技术部绩效考核方法范文

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中图分类号：C29文献标识码： A

引言：建筑施工企业为了适应日趋激烈的市场竞争，应当重视企业绩效管理工作。目前，虽然我国多数建筑施工企业已经实施绩效考核管理，并且在此过程中也摸索出了一些有效的措施和办法，但是很少有企业在真正意义上实现绩效考核的目的，从而在一定程度上影响了企业管理水平和效益。因此，建筑施工企业必须主动适应市场要求、提升自身竞争力、充分调动企业人员积极性，强化以绩效考核管理为重要基础的内部管理。

一、绩效考核的特点

建筑施工企业项目管理人员绩效考核的特点，主要体现在以下几个方面：一是考核的目的。建筑施工企业项目管理人员的绩效考核的目的不是只局限在一个方面，它具有多样性的特点，不仅是相关工作人员在分配和奖惩的主要依据，同时也是企业激发管理人员工作积极性的一种方式，还是优化管理的一种重要方法。二是考核的方向。建筑施工企业在进行人员的考核时，所考虑的角度是多方面的，绩效考核就是要将管理人员的各方面进行全方位的评价。三是考核的过程。最为重要的就是应该重视对于整个实施过程的考核，不能只局限在施工过程的某一环节中，如果是这样的话，整个考核结果就不会具有说服力和代表性。四是考核的结果。有关人员要对考核的结果进行综合的分析，要坚持必要的评价标准，不能存在不公平或者偏袒其中任何一方的现象，只有科学、公平、合理地进行结果分析，才不会引起管理人员的不满，否则很可能出现负面的影响。

二、绩效考核存在的问题

1、绩效考核重要性认识不足

现在很多建筑企业引进了不少先进的绩效考核手段，但是作为建筑企业的管理层对绩效考核的认识仍然停留在传统的思想认识上，认为绩效考核只不过是奖励优秀者，惩罚落后者，对绩效考核起到的作用认识不清楚。其实实行绩效考核的重要目的在于通过奖罚措施，对员工在工作中的表现进行评定，督促其在规定的时间内高效完成任务。对于管理层来讲考核的结果并不重要，重要的是通过考核结果分析原因，使员工意识到工作中的不足，在今后的工作中加以克服。绩效考核不仅关系到员工的薪酬，而且和员工的岗位调整、晋升等密切相关，不过很多企业只是将其当做下发薪酬的主要参考。

2、绩效考核体系不健全

绩效考核体系不健全是很多建筑企业存在的共同问题，主要表现在绩效考核内容不能根据实际工作情况进行考核，出现以偏概全的现象较为严重，甚至有些建筑企业绩效考核体系不健全，无法正确反映员工的实际工作情况。众所周知，建筑施工企业中不同部门员工的职能不同，因此从事的工作差别较为明显。例如，工程部门和行政部门的工作差别较大，行政部门工作的重点是对人员的管理和开发，而工程部门则主要负责工程的设计、施工等，因此对这两个部门的绩效比较较为困难。

不同部门的绩效指标难以达到平衡是绩效考核存在的又一问题。例如，技术部门承担任务目标较多，而经营部门相对来说定量指标比较少，所以这两个部门绩效考核时存在的不平衡性较大，技术部门承担的任务多，工作中存在的问题就会增多比较容易扣分，而经营部在其自身部门的主观性影响下，扣分的可能性较小。这样以来对技术部门的考核相对较为严格，技术部门做的工作越多扣分就越多，这种情况会严重影响技术部门工作的积极性。

三、加强建筑施工企业绩效考核建设的措施

1、树立全员绩效管理意识。要想管理工作获得预期效果，首先应当树立正确管理意识，尤其是管理层，应当成为绩效考核的推动者和主要参与者。接受现代绩效考核管理理念，革新传统考核评比观念是前提。为了使每位企业人员都有参与的积极性，需要在施工企业各层面上加大宣传力度，奠定全公司正确进行绩效考核的基调，明确各自在该项管理工作中的角色和作用。在明确施工企业的战略目标和发展方向时，寻找企业整体目标和分散的岗位工作目标之间良好的契合点，将社会责任要求和战略目标分解成各部门各自的具体目标，确定考核关键点，完成考核要求。绩效考核的成本核算需要有复杂的评价模型和多种测算指标，需面对大量的原始数据，通过人事信息系统、成本系统、企业系统等多个信息系统，应当编制绩效考核管理程序，加强信息的集成度。

2、建立绩效考核成本核算组织。不仅是建筑施工企业，对于任何工作来说都是一样，工作的开展需要执行力的保障，考核部门的权威对考核工作极其重要。例如，在美国为了保证绩效考核具有超强的执行力，对美国建筑协会、建筑机构联合绩效评估委员会，通过法律赋予很高的权力。首先，我国是一个法制国家，在建筑施工企业绩效考核方面同样应当赋予适应的制度和法律的保障，抑制故意破坏管理秩序的不配合行为，强调绩效考核的严肃性。在完善管理体系过程中，需要有国家的高瞻远瞩地法规界定，也需要有各省市配合，加强制度建设。其次，为了绩效考核工作规范、顺畅，需要确保企业框架的构建科学、合理。设置合理的职能机构，同时配以清晰的岗位职责界定，有力地推进绩效考核进行。另外，为了保证考核工作的顺利进行，需要建立绩效考核成本核算组织，在该组织中，需要科室配备兼职核算员、经济管理部门为核算中心，并且以经理为首监督具体量化指标的执行情况，绩效考核的主要执行者是人力资源部，定期形成考核报告，在此过程中需要有专人对绩效考核制度进行调整和完善，从而达到考核的预期管理效果。

3、建立适合建筑施工企业的考核指标体系。降低施工企业运行成本，增加经营效益是施工企业绩效考核的最终目标。因此，施工企业评价体系要有利于成本核算工作的开展。指标考核体系建立完善之后，需对绩效考核手段进行现代化完善，使绩效考核的方案、奖金核算和分配的方法、成本归集与分摊的方案满足施工企业的需求。在改变传统加权综合评价法和比例分析法衡量有限指标考核办法的同时，应当参加成功的管理案例，走出去考察，与类似企业对管理经验进行相互交流，尝试引进现代企业绩效评价方法。例如，方案比较法、增量评价法、差额评价法、直观判断评价法、平衡计分卡、综合评价法等，广泛利用电子计算机技术，不仅仅局限于将绩效、成本核算与施工企业的奖金核算等同，使考核结果更可靠、更及时。

4、建立考核结果反馈制度。绩效考核的最终环节并不是得到考核结果，一个完善的绩效考核体系必须拥有科学、合理的考核结果反馈制度。对于我国建筑施工企业，应当制定规范的反馈制度，自始至终地贯彻绩效考核工作，落实适合的反馈人员，确定恰当的反馈方式，对结果进行对比整理后，通过有效的方式将其及时进行反馈，让每个参与考核者和相关负责人可以定期看到考核效果，并对不足的地方进行及时调整，以便绩效考核激励约束机制可以真正有效发挥其作用。只有这样，才能实现信息对称，让被考核者全面地了解自己，客观地认识自己，清楚地认识到目前自己存在的差距和大家对自己的期望，从而明确努力方向，对自己的工作加以改进，取长补短，更好地实现自我价值。

结束语

针对建筑企业绩效考核存在的问题，找出与之对应的措施，保证绩效考核工作的有效落实，对提高员工工作效率具有很强的现实意义。建筑企业员工的工作状态和工作积极性对工程的质量和竣工有着决定性的作用，因此，如何做好绩效考核，通过绩效考核提高员工的积极性是极其重要的。

参考文献：

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管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地运转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。这就要求组织必须建立一套适合自身的绩效管理体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，促进企业战略目标的实现。

一、绩效管理的概念和作用

1.什么是绩效？何谓绩效管理？

绩效（Performance），也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。

2.绩效管理的作用

绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，具有十分重要的地位和作用。第一，为员工培训提供可靠的依据；第二，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬；第三，是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；第四，是员工提升与晋级的依据；第五，为制定各类人力资源管理方案提供支撑。

二、船机公司绩效管理体系运行情况分析

武汉船用机械有限责任公司（以下简称船机公司）成立于1958年，是一家有着五十多年历史的老国企，推行绩效管理有着较大的阻力。为了充分激发和调动全体员工的工作积极性，促进公司整体战略目标的实现，在运用专业咨询公司提供的绩效管理方法的基础上，结合公司自身发展需要，2007年8月起公司正式推行绩效管理体系。

1.船机公司绩效管理体系简介

绩效管理体系包括公司对各二级部门和各部门对员工个人两个层级的绩效管理，分为年度和月度两个考核周期。年度考核与部门和员工的年终奖挂钩，月度考核与部门及员工的月度工资收入挂钩。

第一，对部门除坚持年度经济责任制承包以外，实行了“拟人化”考核，建立了正常的月度、年度绩效考核体系和收入发放流程，公司各部门的考核内容为KPI。

第二，员工的绩效管理由各二级部门组织实施，员工80%的薪酬与其业绩挂钩。员工年度考核评价体系以月度绩效考核为基础，按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩。

2.近七年来运行情况分析

（1）取得的成绩

其一绩效管理体系使岗位、薪酬和培训各环节之间形成了一个有机整体，考核的系统性和激励效果较过去显著增强。对各制造部门、销售部门等可业绩量化的部门激励作用十分突出。

其二，员工年度考核按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩，将绩效管理落到了实处。

其三，对技术研发、销售、生产调度队伍按比例实行末尾淘汰，为增补新鲜血液创造了条件，激发了这几支关键队伍的工作热情，促进了业绩提升。

（2）存在的问题

其一，一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核数据无法收集、考核工作成为一种负担，矛盾也较多。

其二，年度考核评价力度还不够，存在考核时“拉不下情面、用人时又觉得能力低下”的状况，二级部门为完成强制分布法分配的“基本称职”、“不称职”的考核指标，存在轮流坐庄现象。

其三，在公司所有部门推行强制分布法考核，在部分员工整体素质较高的部门里，压力较大。

其四，虽然从德、能、勤、绩、廉五个方面对中层管理人员进行了年度考核，但量化考核成份过少。技术、经营、品质等重点岗位没有建立起岗位进入的考试考核机制和末位淘汰机制。

其五，公司将技术人员年薪核拨给技术中心，由中心考核发放到个人。薪酬没有与技术部门的工艺改进、技术新产品研发成果多少和质量高低挂钩，缺乏激励作用，容易滋生人员膨胀。

（3）改进思路

一是建立员工业绩档案。一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核不够客观，应注重日常业绩档案的归集汇总，如劳动态度（旷工、迟到、早退、病事假情况），被投诉情况，被通报、处罚情况，受奖励情况等，力求做到考核有依据。

二是修订员工年度绩效考核与薪档挂钩的办法。现行的考核方案中，“员工连续两个年度被评定为优秀者，其工资向上晋升一个薪档并固定”，使得有些部门评定优秀员工时，采取“每两年轮流坐庄一次”。若改为“员工连续三年评为优秀，其上升的薪档方能固定，连续五年被评为优秀者向上晋升2档并固定”，则使管理者“轮流坐庄”操作的难度增大，使考核更加真实。

三是强制分布法有其不合理成份，但现阶段却是促进绩效考核落到实处的好方法。应针对各部门人员状况分别确定标准，进一步优化各岗位竞争排序方案，对部门人数少的可按专业岗位类别跨部门排序，使绩效考核收到更好的效果。

四是对中层、技术、质量管理和经营等重点岗位，要建立退出机制。结合中层人员各自的分工来设置不同的考核指标与权重分配，建立中层人员年度业绩量化考核指标体系，使量化考核与综合评议相结合。以年度绩效考核为基础，大力实行末位淘汰和公开竞聘。新进入管理岗位者，除审核入职条件外，实行“逢进必考”，严把质量关。

五是调整对技术部门及人员的薪酬激励发放模式。对技术部门及人员的薪酬激励发放模式可按公司化模式考核运作，技术部门的薪酬分为基薪和业绩激励两个部分，基薪与公司总量及技术基本保障挂钩考核，激励基金与部门科技成果挂钩，促进技术创新取得实效。

三、关于改进完善企业绩效管理的几点想法

1.改变传统的人力资源管理观念

平常加强对绩效管理理念的灌输，实现由绩效考核向绩效管理的改变。在绩效管理过程中，坚持做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，平时注重对绩效成绩的收集和管理，建立业绩档案。

2.加强过程控制和过程沟通

从绩效管理体系建立起，管理人员就要积极主动地与下属员工进行沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中，对出现的问题及时给予指导，给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后，要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通，以达成共识。

3.正确合理地运用考核结果

考核结果要与薪酬分配、职位晋升、职位变动、培训等人力资源管理工作挂钩。

4.对绩效管理体系进行动态维护

企业建立起比较规范的绩效管理系统后，要进行动态维护。应及时调整组织和个人的业绩目标；在企业发展战略或经营重心发生变化的情况下，及时调整组织及个人的绩效考核方式、考核内容、考核周期。

5.以文化建设约束职工的行为

员工绩效管理系统的运行过程，就是企业文化的灌输过程。为实施有效的绩效管理，必须侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面打造有特色的企业文化。

绩效管理是强化基础管理的重要方式，是培育企业核心竞争力的重要手段。随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在面临不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善，绩效管理体系建设也要不断完善发展。

参考文献

[1]常宏建.对企业团队的绩效管理的研究[J].管理观察，2009（2）

[2]徐露.我国企业人力资源绩效管理问题分析[J].山西财政税务专科学校学报，2009（1）

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关键词： 绩效考核；机制；KPI

Key words： performance appraisal；mechanism；KPI

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0189-02

1 研究的背景及意义

1.1 研究的背景 论文旨在通过对ZS事业部向公司制改革过程中，发现存在的问题，设计出符合事业部发展的绩效考核管理模式。绩效考核管理体制是企业战略实施的有效保障，它发挥着推动企业达成其战略目标的重要作用。

1.2 研究的意义 事业部在公司制变革的过程中，在人力资源的管理中存在着一定的问题，比如：在绩效考核过程中，对于部门内部人员的二次分配上仍存在不合理、制度体系不够透明公开化、考核模式没有及时的更新。

1.3 研究方法 结合当前的现行模式，进行实际的调查与分析，主要采用调查研究的方法进行研究。

2 绩效考核的相关理论知识概述

2.1 绩效与绩效考核的概念 不同的学者对绩效的定义有着不同的解释。员工的绩效主要体现在自身工作行为和成果在企业评估后得到的评价。绩效考核是指通过有效的考核手段对现行的人员进行考评，考评的结果直接纳入到奖惩中去。国外的学者StephenRobbins（美国）认为：“绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。”Gary Dessert认为：“绩效考核应该包括界定工作本身的要求，评价实际的工作绩效和提供反馈这三个环节。”

2.2 绩效考核的原则 绩效考核无论是年度还是月度考核，都涉及到员工的基本利益分配问题。在考核的过程中，会受到多方面的阻力，关键是将各种存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原则，原则既是考核的根据又能确保考核工作的顺利进行，一般会遵循以下几项原则：①公平、公开性原则：相关企业的管理者或绩效考核管理员在考核的过程中，要确保被考核人员了解考核的细则、考核的方法等，确保做到公开、公平。②责任与权利相统一的原则：将惩罚与奖励相结合，目的不是为了考核而考核，是通过考核来提升企业综合管理水平。

2.3 绩效考核的方法 目前国内学者对绩效考核的研究，主要有以下几种研究方法：关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）等。①关键绩效指标法：理论界认为，关键绩效指标（KPI）考核是通过对员工工作绩效特征的归纳和分析，找出最能代表企业绩效的关键指标，并以其为基础对企业的员工进行考核。KPI能将企业的几大关键目标转化为衡量的依据。②目标管理法：目标管理法（Management by Objective）是由著名管理大师彼得・德鲁克提出的一种科学的绩效管理方法。目标管理注重根据企业在发展过程中制定的一系列目标，以目标进行逐级分解、逐级落实到员工。

3 ZS事业部绩效考核现状分析

3.1 ZS事业部现状 ZS事业部是一个从事外壳制造和生产历经25年的事业部的产业部门，依托于研究所，一定程度上进行独立核算的部门。其在推动发展的过程中起到至关重要的作用。2013年技术、管理水平、工艺、采购流程等方面都进行了规范化的管理，为成功转型为企业起到推动作用。

3.2 ZS事业部人员构成 ZS事业部由7个小部门组成，分别是综合部、技术部、制造部、质量部、条件保障部、市场部、财务部组成，从生产到后勤管理，逐步完善，如图1。员工的学历构成，主要体现在研究生18人，工程师15人，本科10人，研高1人，高工5人，专科及专科以下是115人，从人员分布上看专科人员、线上人员的所占的比例较高。

3.3 ZS公司员工采取的考核方法 ZS采取月度考核与年度考核相结合的考核方式进行，按照成文的《月度考核细则》、《年度考核细则》，主要以员工的业绩作为考核的依据，逐级分层针对不同类别的员工，按照其岗位系数进行考核。考核指标见表1。

月度绩效考核的流程主要由被考核部门根据考核指标进行考核，通过会议评审，得出考核得分。年度考核主要通过年初下达的各项指标进行分解，设计符合事业部发展的各项KPI指标进行考核，考核的指标大多是定性指标，考核的方式过于死板，不能人性化的实施，对于员工的晋升、薪酬管理方面没有更多的体现员工的基本需要。

4 ZS事业部绩效考核存在的问题及成因

①ZS事业部绩效考核存在的问题。ZS事业部采用的传统的绩效考核机制，考核的标准较少不够全面，员工存在工作积极性不高，指标体系不够完善，员工参与度不够、缺乏有效的反馈机制，考核的结果公式化，没有达到考核提升的效果。②存在问题的成因。对于人力资源考核的重视度不够、人力资源管理水平不够，部门的考核指标多是部门内部领导自主制定，没有更多的参考员工的意见，考核的过程中基层员工难以参与到考核工作中，考核的结果不能合理的运用。在ZS事业部的绩效考核过程中，考核结果经过分析，但仍有很多不妥，不能针对具体的岗位进行考核，存在许多不合理之处。

5 未来公司制转变过程中需要改进的措施

5.1 采取不同方式的考核 ①针对生产一线员工。采取直接指标加权的方式，这一类员工所占比重较大，按照相同员工的工作内容，采取相同的考核指标。②一般管理人员及高层管理者。采取目标管理法：按照既定目标作为考核的依据来考核员工，作为考评的依据。③技术及研发人员。采取KPI指标考核法，按照技术水品，综合能力等方面设定既定目标，将这些综合水平作为考核的依据。

5.2 通过企业文化来提升绩效管理水平 良好的企业文化氛围是实现企业发展的关键因素，特别是由事业部转变为公司，作为独立核算的个体，更应该努力实现；同时，实现企业价值的关键在于完善的绩效考核体系，高效的绩效管理水平有利于企业文化的形成，未来转变的ZS公司需要打造一个完善的绩效管理体系，得到员工的认可与支持，才能促进企业文化的发展。

6 结束语

本文主要通过对ZS事业部现状进行分析，结合当前的考核形式，从存在的问题及成因，最后提出了适合ZS公司发展的改革措施，研究结论主要有：①科学的绩效考核方式。②针对问题得出解决的办法，提出高效的考核防守。③和谐的企业文化氛围，有利于其促进绩效改革的推动与实施。员工绩效考核体制的建立与完善是一个长期的过程，ZS公司必须根据公司的实际，具体设计出适合公司发展的绩效考核管理模式，在实践中得以提升。

参考文献：

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而对于一个公司而言，作为绩效考核的关键对象，人的因素是复杂多变的;这便使得绩效考核工作变成复杂和有相当的难度。尽管经过多年的管理和研究，绩效管理考评从导向型到合成考评再到日清日结法，然而，绩效考评到目前还没有一套完全适合于各种行业、各种岗位的行之有效的万能方法和固定模式。

这是因为每一个组织的性质不同;每一个组织内部的岗位设置不同;每一个个体的需要和素质、品德、受教育程度等的不同，造成了绩效考核因为以上种种原因，而有各种特色的考核方法。

因此，据笔者多年从事行政管理方面的经验，谈谈目前我公司行政管理人员绩效考核的改革和方向。

对于一个公司，行政管理人员的组织协调沟通服务能力，在很大程度上决定了公司的发展水平。而行政管理人员的绩效考核和生产人员的考核有很大不同，政管理人员的工作表现具有间接性、模糊性、潜在性、不可量化性，所以一直以来行政管理人员的考核，定性的较多、定量的较少，并目_定性考核的不可控因素和不确定因素较多，受考评者的主观影响也较大，所以考核的客观性和真实性较差。

从2009年后，公司开始建立了行政管理人员的绩效考评制度，每个行政管理岗位以责权利确定岗位系数;绩效工资则根据公司当月收入计提;通过计算行政管理岗位系数和当月行政管理绩效工资得出具体的每个管理岗位的绩效工资。由于收入的不确定性和行政管理人员绩效考核后系数的调整，行政管理人员每个月工资都有一定变化。

此考核办法在短期内取得良好的效果，但随着公司的不断发展，此方法不能涉及到生产一线的部门，考核的主要责任落在部门主管上，主管的行为和主观思想对考评的结果影响很大，不利于公司掌握每个员工的具体绩效情况。从公司层面上，这样容易形成管理上的小集体，影响部门之间的沟通。

到2013年，公司修订了绩效管理办法，本办法采用360度全面考评的方式，用数学的加权平均方法，使更多的人参与绩效考核评价。其主要方法是依据岗位职责和任职资格，实事求是、全面考核评估公司行政管理员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。坚持公平、公正、公开、民主的原则，真实地反映被考核职工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。在考评内容、考评方法和考评标准上力求客观、严谨、科学、合理，增强考评工作的透明度。坚持实行岗位目标管理考核和群众考评评分相结合的原则。坚持奖勤罚懒，奖优罚劣，提高效能的原则。

公司成立了考核小组，负责公司行政管理员工绩效考核办法的审定;负责协调处理考核过程中出现的各类问题、矛盾，并最终裁定考核结果;负责对员工绩效考核工作的监督，检查，保证考核公正、公平、合理;负责口常考核数据的汇总、整理和考核会议的准备;负责监督落实考核结果的奖罚兑现;负责与员工交流和反馈考核情况和工作中存在的问题，促进员工工作技能和工作效率的提高。员工考核结果同时将作为个人岗位聘任、离岗、年度评比、职位升迁等的主要依据。

行政管理员工绩效考评的内容为月度自我述职打分、评先评优投票、领导及主管考核打分三部分组成。员工月度自我述职报告由员工本人结合岗位职责，从德、能、勤、绩四个方面对本月的工作在考评会议上进行总结，汇报下月工作计划，领导及相关人员提出建议或询问，其他参评人员对其无记名打分;评先评优投票是在行政管理人员花名上无记名投票选出本月先进优秀员工;部门主管对本部门员工述职报告打分，考核小组根据部门主管的打分对全体行政管理员工进行综合打分。以上分数汇总排名后，对排名靠前的员工岗位系数调增，末位排名系数调减。

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绩效考核，顾名思义就是指针对企业内部职工工作业绩的考评。绩效考核主要是通过相应的评价标准，并借助定性以及定量分析的方法，对企业内部不同岗位职工的工作业绩、工作成效以及为企业带来的效益收入进行科学的考核与评估。作为企业内部人力资源管理的重要组成部分，开展绩效考核工作不仅可以提高企业内部职工的工作效率，同时也可以为企业的人力资源管理提供重要的参考资料，对于提高企业的整体管理水平，实现企业管理现代化与规范化也具有重要的意义。

一、港务公司绩效考核体系设计原则

（一）一致性原则

一致性是指绩效考核体系的设计必须与企业的战略发展规划相一致，绩效目标是以企业的战略发展目标作为导向的，这是构建绩效考核体系的根本目的与基本原则。

（二）绩效考核体系的设计必须遵循客观公正、公开透明的原则

为了确保绩效考核工作的顺利开展，必须保证绩效考核体系运转流程的公开透明，保证各项考核指标公正公平。考核工作所使用的各项考核依据必须是基于调查而来，相关的统计分析数据必须准确真实。

（三）绩效考核工作措施必须具有较好的可实施性

在绩效考核体系设计过程中，必须确保各项绩效考核措施的可实施性，各项考核指标的制定必须经过全面的分析，考核结果能够准确的反映被考核主体的实际情况，考核措施可以得到有效的执行。

（四）绩效考核工作能够与考核对象进行全面的沟通交流

在绩效考核体系设计过程中，应该注意确保能够与考核对象进行有效的沟通交流，能够全面的听取考核对象对自身工作的说明与自我评估。在考核工作结束后，能够及时的将考核信息传达考核对象，考核对象对考核评估结果的意见可以直接与绩效考核部门沟通协调，以便于优化考核结果。

二、港务公司绩效考核指标的设定流程

（一）企业发展战略规划目标的确认

由于现代企业管理制度主要是采取目标管理的方式，因此在选取设定绩效考核指标之前，首先应该确认企业的战略发展目标，对于企业的长远发展规划、年度经营目标必须有全面的认识，进而形成具有港务公司特色的关键业绩指标。

（二）港务公司职能部门的职责确定

港务公司的职能部门主要有生产调度部门、集装箱部门、货运业务部门、安全技术部门、财务部门、人力资源部门、基础建设部门、办公室以及党委工会部门等组成。在开展绩效考核指标的确定前，首先必须对这些部门的职责进行界定。只有充分明确港务公司的职能部门组成及其岗位责任，才能够将绩效考核指标细化分解，并形成港务公司各个部门的业绩指标，开展绩效考核工作。

（三）公司职工具体工作岗位业绩指标的形成

在完成港务公司职能部门的关键业绩指标确认后，结合职能部门员工不同岗位的职责以及工作环境，形成具体的有针对性的岗位考核指标。通常情况下，港务公司考核指标需要涵盖工作业绩考核指标、工作态度能力考核指标以及业务技能考核指标三大类。工作业绩考评指标则包括工作任务的完成情况、工作任务的完成质量以及对于部门、公司工作目标的贡献情况。工作态度指标则主要包括工作的责任心、对于公司规章制度的遵守情况以及与同事的关系处理。业务技能考核指标则主要包括工作方式、专业技能学习掌握情况以及岗位调动适应能力。

三、港务公司绩效考核保障措施研究

（一）提高绩效考核工作的重视程度，逐渐形成以绩效考核管理为导向的企业管理文化

只有港务公司的领导充分重视，才能积极调动公司内部的员工积极参与绩效考核工作，确保绩效考核工作高效率的顺利开展，因此公司领导首先必须重视绩效考核工作的开展，将绩效考核与企业的战略发展相结合。由于绩效考核工作的本质便是对公司员工行为以及工作业绩的评估，因此在公司的管理中应该逐步的形成以绩效考核作为人力资源管理重点的企业管理文化，将企业的文化与绩效管理紧密结合，促进企业的长远发展。

（二）完善绩效考核工作机构的设置与责任管理

为了确保港务公司绩效考核工作的顺利开展，首先应该建立健全绩效考核工作机构部门，并对直接参与绩效考核工作的人力资源管理人员明确工作内容与岗位责任。通过完善的组织机构与责任体系划分，确保绩效考核工作的顺利开展。

（三）实现绩效考核管理工作的信息化

由于开展绩效考核工作需要收集、处理与总结分析大量的信息数据资料，因此，为了提高绩效考核工作的效率与工作质量，应该注重绩效考核管理工作的信息化建设。通过构建全面的信息数据收集平台，形成绩效考核工作查询、交流、申诉处理于一体的处理手段，进而提高绩效考核工作质量与工作水平。

（四）重视对绩效考核申诉的处理

如果考核对象提出申诉要求时，绩效考核部门首先应该进行全面的记录、备案，并将申诉理由与申诉内容形成全面的报告。之后再由人力资源管理部门领导组织对申诉的审核处理，并对考核对象做出申诉答复。

四、结束语

绩效考核工作作为企业人力资源管理工作的重要内容，对于完善企业经营管理机制，提高企业的经营管理水平以及经济效益也具有重要的作用。因此，企业必须充分重视绩效考核工作的重要性，通过科学的选取考核指标，确定合理的考核方法，建立完善的企业绩效考核体系。

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众所周知中国制造已经走遍世界，“物美价廉”似乎已经是“家喻户晓”。受欧债危机和美国财政危机的影响，我国制造企业将面临严峻的挑战。工资管理，作为转换经营机制一个非常重要的方面，直接服务于企业的人事政策并最终有利于企业的生产经营发展战略。因此，制造企业直接生产部门只有执行绩效工资制才能解决工资制度问题。

一、绩效工资制的内涵

绩效工资强调的是员工个人的绩效。它是以科学的绩效考核制度为基础来确定企业员工工资增长幅度的一种工资制度，即依据员工个人绩效而增发的奖励性工资制，同时也是对企业员工的工作业绩、工作态度、工作技能等全方面的综合考核。其制定是一个复杂的系统工程，关键在于使员工能在工作中得到满足感。只有员工获得了成就感和满足感，绩效工资才能够真正体现企业和员工所带来的经济效益和社会效益。

二、绩效工资适用的绩效评估方法

制造业绩效评估方法可适用目标管理法。目标管理（management by objectives，MBO）要求管理者为每个雇员设定具体的，可测量的目标。管理者还要依此讨论目标的进度。目标管理是一种综合的、正式的、面向整个机构的目标设立及评价制度。包括以下六点：（一）设定组织目标。制造业基于全年公司的战略性计划，制定整个组织明年的计划，然后制定具体的公司目标；（二）设定部门目标。直接生产部门领导依据公司目标与上级共同制定部门目标；（三）讨论部门目标。部门领导会经常在部门会议上和下属讨论该目标，目的是如何每位员工都对部门目标作出贡献；（四）详细说明预期结果（设定个人目标）。即部门经理及员工设定个人绩效目标；（五）绩效评估。部门领导将员工的实际绩效与目标绩效进行对比；（六）提供反馈。部门领导和员工讨论评价员工的进步及差距。

三、直接生产部门绩效工资改革的建议方案

（一）计件工人：计件工资40%+质量工资40%+成本考核奖20%。

（二）计件工资：生产工人根据当月的生产数量计算计件工资，计件工资的单价可由企业根据自己的生产特点和当地的工资水平以及工作岗位的技术含量等因素来制定。在制定计件工人的工资时，要考虑淡季和旺季，为预防在淡季时工人流失，可以根据公司淡旺季情况，考虑在旺季时由企业提留一部份工资在淡季补发；对于新进计件工人可考虑保底工资的方式。

（三）质量工资：制造业可根据自己企业的实际情况，当废品率低于同行业平均标准时，质量工资就增加，当废品率高于同行业标准时，质量工资就相应的减少，增加和减少的标准可根据不同的企业、不同行业、不同地区进行制定。在实际操作中，需要考虑到可能难以对生产员工个体进行质量方面的绩效考核，只能以集体为单位进行相对的考核，然后按相关分配实现对个人工资的激励影响。

（四）成本考核：生产制造企业的利润基本来自精细化管理，生产成本控制的好坏直接关系到企业的利润，因此对费用成本控制总体考核就特别重要，建议采用如下的考核指标：1.主材：由财务部门协同技术部门根据全年目标值制定主材的单位消耗量（相当于目标值）。若有几项主材的应分别制定。当期实际消耗=上期结存+当期实际-本期结存-其他非生产用量=T，当期实际用量T-∑（产品产量×单位耗用=主材消耗总目标值）=Y。注：Y大于0为超耗，Y小于0为节约，核定主材单价×Y=当期超节金额（当期核定主材单价=当期采购主材的加权平均单价）；2.燃料：定额消耗（目标值）=基本价格+浮动价格（产量*单耗），若月底实际消耗-定额消耗=Y，注：Y大于0为超耗，Y小于0为节约；3.辅料：辅料（主材外的所有材料）计算方式：当期实际辅料消耗-当期产量×核定辅料单耗（目标值）=当期超节金额Y，注：Y大于0为超耗，Y小于0为节约，目标值可按上年实际单位产品消耗下降5%进行制定。辅助材料的目标值可由财务部协同技术部门制定；4.次品入库比例不得超过X%（根据公司情况自行制定，即目标值），否则，当期超出部份的降价损失进入当期成本考核；5.月底盘存时，在制品和库存品的总数量不得超过当期入库总量的Y%（即目标值，可根据本企业产品的特点和市场情况制定此比例），超过或低于40%的数量建议按实际价值的5%进行考核或奖励（此考核的主要目的是防止生产部门为了计件工资的增加，不考虑生产的计划性，多生产产品，同时也为了减少存货资金的占用）。

财务核算当月车间实际成本-各产品的目标值*当月相关数量-相关考核金额-非考核产品所用金额（一般独立核算）=当期超节成本金额（负数为节约）。即当期超节金额=A+B+C+D+E，建议当期考核金额=当期超节金额*M%。（M根据公司的实际情况以及激励成度来制定。在此绩效考核的初级阶段，可设定当期超节金额最大值，以防止奖励或扣款太多，脱离实际，达不到激励目的）。此考核建议由财务或公司监管部门计算考核生产部门，计算工资总额和考核总额（考核额度可能是奖励或扣款），由生产部门协同财务部门或监查部门对生产部门的总体指标进行细分，细分到每一个受考核的生产部门员工，让员工的考核目标与部门的总目标一致。

四、结语

制造业的直接生产部门绩效工资改革在工资体系的设计中，既能避免计件工资制度下，重量不重质的情况，又能让各个利益团体能更和谐的进行团队协作，有效提升薪酬的激励作用，提高整体工作的效益和效能。通过企业制定总目标分解到部门，部门分解到个人，由个人完成其目标达到部门完成目标，从而完成企业的总目标。企业的总体效益与职工的个人利益紧密地结合在一起，有效地调动了员工的工作积极性和主观能动性，为企业增长利润和长足好展打下了坚实的基础！

参考文献：

[1]加里・德斯勒. 人力资源管理【M】.北京：中国人民大学出版社，中国版第十版

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中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

瑞宁期货有限公司（以下简称瑞宁期货）是在原A期货的基础上整合B期货和C期货后成立的。公司内部组织结构中设有办公室、交易管理部、结算部、计划财务部、信息技术部、合规审查部、稽核部和金融产品部等八个职能部门。近三个月对公司绩效管理情况的跟踪调查研究，资料显示公司很多绩效管理的工作都由计划财务部来做，这不但存在管理的错位，还在薪酬制度、人事管理方面存在着大量的问题。本文根据人力资源管理中绩效管理理论，并结合瑞宁期货绩效管理实际情况，分析绩效管理中存在的问题并提出几点改革的建议。

一、瑞宁期货公司绩效管理中存在的具体问题

绩效管理离不开绩效考核，绩效考核最普遍采用的方法是薪酬激励。通过调查发现，目前瑞宁期货有限公司所执行的薪酬激励工资标准比较低，人均月工资在扣除住房公积金和养老保险之前仅仅2980元，扣除社会保险和公积金之后人均2000元左右。这种工资标准不但相对于其他同行业企业的工资水平没有竞争力，就是与当地社会平均工资水平，也是没有竞争力的。执行低工资标准的后果是员工对自己在企业的身份没有认同感，企业、员工缺乏向心力和凝聚力。

此外，公司目前的绩效考核办法也存在一定的问题。瑞宁期货公司没有成立独立的人力资源部门，绩效管理均由其他部门客串制定，所以导致绩效考核方案和方法不太合理。目前公司执行的绩效考核办法主要是由计划财务部制定的，而且主要以经营利润作为考核标准。瑞宁期货共设有五家营业部。针对营业部的具体考核方法是给各个经营主体下一个利润指标，完成该利润指标后方可发全额工资，完不成利润指标时，按当月完成利润指标的百分比来发放当月工资，最低至当地最低工资标准。公司后台管理人员不从事具体业务经营，所以后台管理人员的考核工资由两部分组成，一部分根据部室工作完成情况和部门之间相互打分来决定发放系数，这部分占60%，另一部分由公司整体完成利润指标的百分比来决定。通过对部分员工进行抽样调查发现，员工对目前执行的绩效考核办法满意度低，主要表现为考核指标单一，工资标准过低，奖励制度不明确，人性化较差，薪酬制度不太透明，导致员工怨言较多，不能起到激励员工的作用。

二、瑞宁期货公司绩效管理改革的几点建议

（一）深刻理解绩效管理的核心理念

绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效管理。考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效管理。从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

在绩效管理中，沟通也是非常重要的。不管是绩效管理目标建立过程中的沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的沟通，都非常重要的。这就要求作为参与绩效管理的人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在技术、资源、经验等方面的困难，确保他们在顺利完成绩效考核目标的同时能获得最直接的指导和帮助。可见，绩效管理体系既是一个注重结果的体系，同时也是一个注重过程的管理体系。单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的。

（二）科学确定公司的绩效目标

从实践的角度看，虽然公司的总体目标达到了，但是大部分部门目标并没有实现，可以看出公司总体目标和单元目标没有协调统一。为此应首先确定公司的战略目标，围绕着战略总目标进行目标分解，分解为各业务部门目标和管理部室目标，再细分至员工个人绩效目标。这样把公司总体目标和员工个人目标有机联系起来，让员工认识到自己的工作目标与组织目标之间的联系，从而激发员工的积极性。同时，对团队目标和组织目标的深入理解，也使员工更容易判断自己的行为是否有利于团队和组织的目标的实现。

根据瑞宁期货有限公司的业务特点，把绩效目标的衡量标准分为两种：

1.结果型：主要针对业务部门，根据公司的总体盈利目标和各业务部门的部门目标，对各业务部门进行考核，看是否完成。

2.行为型：主要针对管理部室，对各部门在完成公司目标成果过程中的行为表现是否达到标准要求。

无论是结果型还是行为型绩效目标，都要尽可能进行量化，目标值的设定要具有激励性、可行性、进步性。

目前，瑞宁期货有限公司正处在高速发展的时期，员工是企业发展的核心力量，如果要留住员工，激发员工的积极性，必须制定出比较合理的绩效考核制度和薪酬管理制度，以灵活的管理手段，调动员工的积极性和创造性，以稳固公司的业务发展势头和人才基础，这样才能为公司业务进一步开展储备人才和丰富管理经验。

参考文献：

[1]（Hou）侯坤.绩效管理制度设计.北京：中国工人出版社，2004，1（第1版）.

[2]（GaryP.Latham）加里.P.莱瑟姆，肯尼斯.N.韦克斯利，著.萧鸣政，等译.绩效考评――致力于提高企事业组织的综合实力（第2版）.北京：中国人民大学出版社，2002，10（第1版）.

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针对岗位不同，采取不同的招聘方式，以网络招聘为主，一般销售、销售助理、技术人员、管理人员以51job和智联招聘为主，生产工人采取到职介中心、熟人介绍、张贴招聘信息等方式进行。在一些免费的招聘网站也长期公司的招聘信息。

（二）绩效考核方面：将销售部绩效考核与李总一起，在原基础上做进一步的修改完善，并将销售助理的考核标准制定，从3月份开始执行，在执行过程中发现了一些问题，经过再次修改，5月份销售考核制度存在的问题进行解决，并严格执行。

将入职登记表、应聘表、离职表等入职离职表格完善，增加必要的内容，这样对员工的个人信息登记更加完善。

（三）档案管理方面：将员工的所有档案分类管理，每个人建立一个档案袋，从入职开始到离职，员工的所有资料都完整存档，有利于对每个人的档案进行查询、补充。目前档案资料包括：员工简历、应聘表、入职登记表、学历证复印件、身份证复印件、其它资格证书复印件、转正申请表、考核表、劳动合同、保密协议、社保协议、培训协议、面谈记录、奖惩申请单、调薪单等。

（四）薪酬、劳资方面：每个月按要求将员工工资核算清楚，交由财务部进行核对，2、3月份由于刚接触我公司的核算方法，所以出了很多错误，4、5月份已经对以前不清楚的地方了解清楚，到目前位置，工资核算方法已经全部掌握。对新入职的员工及时签订劳动合同，并将个人那份发放到本人手中（之前有一部分员工的劳动合同个人没有领取，不符合国家法律规定），对到期的劳动合同及时进行续签。

（五）社保方面：到目前为止共计社保增员24人，减员6人，医院变更1人，6月份公司上社保人员共计41人；比二月份增加17人；3月份将社保缴费基数进行了核定；每月按时打印月报；领取医保存折4张。

（六）培训方面：安排新入职员工进行产品知识培训，并考试，考试结果作为试用期考核的依据，并存档。

二、行政办公室

2、购置综合部办公家具。

3、购买办公电脑共计：10台，分别用在销售部和技术部。

4、增加一条宽带，将网络重新布置，提高了上网速度。

5、参与CRM管理软件的购买并实施。

6、协助技术部做好老外的接待工作。

下半年工作计划：

入职公司4个月以来，对公司的管理模式、销售模式有了深入的了解，下半年主要是

1、将各规章制度进行完善，出台员工手册；

2、加强对新员工入职的培训，包括制度及产品知识培训；对老员工也要不定期的进行考核；安排公司管理层人员进行管理方面的培训，但需要有一定的培训费用；

3、开发多种招聘渠道，尽最大努力满足公司的人员需求，与猎头公司合作招聘公司的高管人员；

4、将各部门、各岗位的岗位说明说修改完善，并统一培训。

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1.引言

绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评；是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

目前我国改革开放已经有30多年，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用。

2.绩效考核分析

2.1 国内绩效考核概况

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，”针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。

绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点： 一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件；二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。

2.2 科研计划绩效考核现状

研究所作为我国科研事业的主力军，承担了大量的科研型号任务；科研计划绩效管理是科研机构发展中不可缺少的重要活动；而绩效考核是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，会给绩效管理会带来严重的负面影响，绩效管理不可能取得成效。

设计所是在洪都航空工业集团领导下，从事飞机设计研究的单位，全所职工600多人，其中80%为飞机设计人员。该所承担了十几个飞机型号任务。型号科研计划是按各专业总师、各专业副所长、各室提供的项目，由综合技术部科研项目室制定，经正、副所长会议协调、批准，下发执行。执行情况由科研项目室检查、考核，考核结果作为季度评奖、年度评选先进的依据。设计所的科研计划绩效考核，举例如下：

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

2.2.1 绩效考评的方式

2.2.1.1 按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。

（1）日常考评。要求各部在月末填报表格，包括出勤情况、出差等；

（2）定期考评。要求各部在月初填报月工作量预估表，月末上报实际工作量表。

2.2.1.2 按考评主体分类：可分为总师考评、主管考评、计划主管所长考评。

（1）总师考评。指总师考评对各部的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管总师，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）主管考评。指主管（相当于项目经理）对各部工作实绩和行为表现所作的评价。

（3）计划主管所长考评。所长根据总师考评和主管考评情况，综合、协调，形成最终考核结果。

2.2.1.3 按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。

（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；主要是由总师考评、主管考评，计划主管所长调整，形成工作打分表。

（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成最终工作量统计表。

2.2.2 整个流程

（1）各部进行员工考勤、出差的统计，并汇总成季度出勤表A。

（2）型号主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成季度最终工作量统计表；依据工作量统计中各项目工作量所占的比例来确定各项目的权重，再由分管计划的所长综合权衡进行少量调整，形成各部各项目工作量权重统计表B。

（3）科研项目室对各部每月进行计划完成情况进行分析、汇总，形成初稿交型号总师核定，按照相关奖惩措施将各部未完、调整项目以及计划分解情况等计入考核，最终形成季度计划完成情况表C。

（4）各型号总师（或项目负责人）和科研项目室项目主管员分别对所负责项目按工作量、工作难度、工作态度和工作质量给各部进行打分（科研项目室项目主管员对工作难度不打分），形成打分表D1和D2。

（5）计划所长将表B、C、D，按相关权重进行计算（表A作为参考），得出各部最终考核分数、并按一定的测算方法测算出各部奖金。

3.绩效考核的改进

通过对设计所现有绩效考核方式的研究，发现存在以下问题：

（1）计划考核只达到各部，没有考核到室，更没有到个人。

（2）工作量的统计和考核没有准确的定量。缺乏从上至下的科研工作量分解。没有顶层文件指导。

（3）忽视绩效计划制定环节的工作，缺乏同级、顾客方面的绩效考核指标。

（4）考核结果的反馈不充分，考核与被考核者难以及时有效沟通，难以达到修改完善考核制度的目的。

（5）进一步进行岗位定位，定量没有完成。

（6）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制。

为改进以上不足，提出以下措施：

（1）取得高层管理者的支持

绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭考核部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。

（2）制定完善的实施计划

在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门（下转第104页）（上接第101页）认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。

（3）广泛的宣传

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。

（4）培训直线项目主管

好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

（5）做职务分析

在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。

这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。

（6）出台企业绩效政策

绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。

在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。

4.结论

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

参考文献：

[1]关键绩效指标与企业绩效管理[M].企业经济出版社，2000，12.

[2]对驱动企业发展的绩效考核的流程的探讨[J].沈阳工业大学学报，2001，11.

[3]现代人事心理学[M].华东师范大学出版社，1997，5.

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DB药包材公司是专业从事设计、开发、生产药用高品质软质铝管中外合资企业，生产高档优质软铝管，中方控股，技术领先，近年销售额增速14.31%；期间费用增长28.64%，

净利润仅增长了4.89%，下降10%，市场占有率下降3%，遇到发展瓶颈，面临二次崛起问题。完善公司绩效考核体系是化解难题的重要路径选择，因此，对于构建企业平衡计分卡考核体系具有重要的现实意义。

一、DB公司绩效考核现状分析

（一）现有考核体系。

考核指标分为年度经营绩效考核指标和分类管理考核指标。年度经营绩效考核指标占80%，指标内容为利润总额、净资产收益率、流动资产周转率（次）、销售收入四项任务；分类指标主要针对企业管理能力考核，综合企业技术创新能力、资源和环保、可持续发展能力、核心竞争优势等因素确定的定性指标，具体为重大建设项目进度、资本市场融资额等指标。考核组采取“听、查、访、测、评”的方法进行打分，年终考核结果作为晋升和资金奖励依据。2010年DB公司考核结果为基础指标满分80分，其中利润指标、净资产收益率、流动资产周转率、销售收入均超额完成任务，综合得分122分，获得A级卓越等次奖励；分类指标结果C级，公司管理水平处于中等水平，当年无重大项目，获得基本奖励等次。综合评分后，DB公司级年终考核结果为优秀等次，集团给公司以总额资金奖励，员工获得了人均优秀等次奖励。从结果看，公司情况让人满意，各取所需，但持续发展遇到业绩下滑和市场长远竞争力下降现实问题，存在战略竞争风险。需改进考核体系，增强竞争力。

（二）存在问题及成因。

通过分析，发现公司市场竞争力下降，隐藏着潜在威胁和管理漏洞，与长期发展目标相脱节，未考虑竞争对手和竞争环境，没有明确该指标贡献和关联程度，未考虑平衡持续发展能力；指标设计未反映控制过程及相互驱动因素，重心在财务成果，未全面反映工作成果、结果的控制和影响因素；公司级指标未对部门级指标起到应有的指导和支撑作用，缺乏关联关系；考核指标与预算管理未能紧密结合；缺乏绩效沟通和反馈机制，缺乏过程的监控、诊断、反馈与改进环节，未充分发挥激励作用，阻碍了公司战略实施。

二、运用SWOT分析，确定发展战略。

合理的战略能够使公司获得最有力的竞争优势，并能保持一定时间【1】，公司必须结合外部环境和内部资源优劣势因素分析，把握机会，利用资源，合理制定DB公司发展战略。特邀请管理层和外部专家开展问卷调查活动汇总，形成得分矩阵。显示结果如下：

确定战略为：扩大销售份额，发挥技术设备规模优势；加强预算管理，提高成本控制能力，获得最大的利润；加大市场开发力度，加快产品研发力度和进度，适应不同客户需求，保持持续发展能力；引进科学管理，优化内部流程，完善质量体系，增强核心竞争力；改进绩效考核方法，关心员工成长，调动各方积极性。

三、建立DB公司平衡计分卡考核体系

（一）考核指标确定

首先进行利益相关者需求分析【2】、确定战略重点、形成相应的关键绩效指标，找出关键流程与实现战略目标的驱动因素，筛选关键绩效指标，通过公司因果关系链分析，战略目标转换、进行指标架构，并经高层发起人会议讨论确定最终关键指标。四个维度主要绩效考核指标为：财务维度：净资产收益率、主营业务现金比率、销售增长比率指标来源年度财务报表。客户维度：客户满意度来源行政人事部客户满意度调查，供货及时率、产品综合优良率来源市场部客服中心全年合同执行结果和客服中心提供SPC检验控制追溯系统数据。内部业务流程：原材料一次验合格率来源工程技术部物流处检验合同结果，设备效率来源生产部门产品入库统计表和工时统计表，综合质量评审不合格率来源质量部门综合质量评审统计表，新产品开发适用率来源新产品开发应用统计表，流动资产周转率来源年度财务会计报表提取相关报表数。学习与成长维度：员工目标任务完成率来源生产部门目标任务完成情况考核统计表，员工满意度来源行政人事部员工满意度情况调查表汇总表，关键岗位员工技术资格达标率来源行政人事部员工技术资格达标考核统计表，员工培训完成率来源行政人事部员工培训考核情况统计表。

（二）引入层次分析法和模糊评价法确定指标权重

依据层次分析法（AHP【3】）建立指标体系见表，发送调查问卷21份，收回18分，对平衡计分卡四个维度及每个维度所属各项指标的重要性进行两两比较打分，构建判断矩阵，形成指标体系框架。

通过矩阵判断一致性评判(限于篇幅，计算过程略)，确定DB公司的BSC绩效考核体系指标权重，形成了绩效考核指标体系框架，提交团队报批。表1-2为DB公司BSC考核指标体系框架，参考历史经验数据，确定公司考核目标值。

四、实施绩效考核

（一）考核周期。绩效考核周期按分为月度、季度、半年和年度考核四种。月度考核有净资产收益率指标、年度指标主营业务现金比率，可半年考核一次。调查满意度根据季度指标核定，人员培训、关键技术岗位按照年度工作计划考核。各项目负责人应提出书面考核报告，分析目标实现、经营绩效进展情况。

（二）数据采集。由考核办负责各成员单位按照流程取数。定量指标直接根据统计报表和财务报表获取，定性指标根据调查结果填报，及时反馈相关部门。

（三）评分结果

数量指标采取功效系数进行计分，综合化处理计算各项目考核分数。形成四维矩阵，进行一级和二级模糊综合评判，得出综合考核表。

从考核结果看出，综合绩效处于中等偏上水平：财务维度执行相对好，公司重视利润总额和销售收入增长，现金流量比率维持较高水平，说明发挥技术设备先进和维持大客户作用；客户流程表现中等偏上水平，客户满意度较高，供货及时率和产品优良率得到了客户认可，说明公司在质量保证体系、销售和客户支持方面做的相对好；内部流程反映中等偏下水平，原材料交验合格率和设备效率维持稳定水平，质量保证措施得力，新产品开发不足，公司流动资产周转得到加强，提高利润总额；学习成长维度反映中等偏下水平，其中员工目标任务完成率、员工资格及员工培训水平表现较好，但员工满意度表现一般，说明忽略对个人能力发展和个人积极性调动。因此内部流程和学习成长维度反映问题涉及DB公司长远发展战略问题，公司要专题检查，加以改进。

该综合考核结果与建卡前分析结果基本吻合，符合公司考核条件，方法可行。

（四）考核维护

平衡计分卡指标体系完成后，需建立实施保障体系，定期进行平衡计分卡维护【4】。实行保障体系包括团队建设、培训前期准备工作、建立考核组织结构，明确工作程序，做好组织保障工作。

五、结论。

本文利用平衡计分卡工具，从DB药用包材公司绩效考核现状出发，分析DB公司级、部门级绩效考核状况，指出D.B公司绩效考核体系存在问题，运用相关利益相关者需求分析、目标转换、关系链分析等方法，将战略目标转化为DB公司级平衡计分卡财务、客户、内部流程、学习与成长四维度的绩效考核关键指标，依据层次分析法确定权重，并以2010年数据进行公司级模拟考核测评，在此基础上以生产部门和财务部门为例，分解获得部门级考核指标。对探索平衡计分卡在药包材行业发展中的应用研究，发挥借鉴作用。

【参考文献】

【1】 殷俊明,王平心.基于平衡计分卡的企业战略绩效模糊综合考核J.科技管理研究.2005,3：70-72.

【2】 陈子彤 ,刘向菊.基于AHP的企业经营者平衡记分卡指标权重的研究J.商业研究.2007,8 ：40-43.

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一、概述

某火力发电企业，在册职工近600人，属某区域能源公司全资控股，内设厂长办公室、人力资源部、财务资产部、安全监察部、生产技术部及发电、燃料、维护部门等十几个部门，企业经营形势良好，为区域电网安全稳定供电提供着源源不断的电力能源。企业在设计绩效考核体系时，针对原有绩效考核存在的问题而对原有体系进行改良和完善，使现有体系更具有科学性和可操作性。

企业原有的考评体系里各项指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性；由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差；考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。

针对以上不足，企业重新修订并完善了绩效考评实施办法和细则，建立与企业相适应的员工绩效考核管理标准，以工作目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识。按照团队绩效与个人绩效统筹兼顾的原则，采取量化评价为主和民主测评为辅相结合的管理办法，根据一定的考核标准和方法客观准确地评价员工绩效，激励员工持续改进工作绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，以促进工作目标的实现。

二、设计思路

采用360度考评方法和平衡计分卡考评方法相结合，采用平衡计分卡和优化的绩效量化技术，将绩效考评指标设计为部门月度指标、个人月度指标、个人劳动纪律指标和其他指标等，同时在进行能力与态度考评时，考评维度设计为被考评员工上级、下级、同事、服务对象和被考评对象本人五个维度对绩效进行全方位的考评，实现了定性考评和定量考评相结合，从企业整体经营、部门工作业绩、个人工作业绩、个人素质测评等多个角度对被考评者进行更加细致和全面、客观地考评。

三、考评对象

绩效考评对象为本单位所有在岗员工。将各部门根据工作内容和性质不同划分为生产系统和非生产系统，每个系统分为中层管理人员和其他人员，共四个体系。按照上述四个体系分别进行绩效评价和结果的应用。这样的人员和岗位分类有利于在同一系统内各部门相关指标进行横向统一，岗位分类更切合工作内容和范围、对象一致性，有利于进行同一系统同一类别人员进行横向比较。

四、考核方式和标准

员工工作绩效分为月度绩效评价、年中绩效评价、年末绩效评价三大部分，其中月度绩效又细分为工作业绩、工作目标和劳动纪律三项内容，按照月度工作业绩考评表和评分标准及劳动纪律评分标准进行考评。年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评。年末绩效评价包括部门年末工作业绩评价和员工年末工作能力、工作态度测评。

月度工作绩效指标包括关键指标和控制指标，关键指标为本部门月度绩效得分和企业发电量、利润三个指标，每个员工均包括这三个指标，权重由企业统一确定；月度工作目标包括企业级会议及专业会议安排的工作、上级单位检查工作、月度工作计划安排工作和各级领导安排的工作，依据相关会议纪要、报告和领导评分；劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。根据各部门考勤和企业各公告或考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。

年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，按照岗位不同分别制定《工作能力与工作态度测评维度及权重表》和《工作能力与工作态度测评表》，被测评人与绩效考核办公室、直接上级三方确认维度及权重并签字后，根据表中的项目和权重进行评分。工作能力和工作态度的测评采用量表法，它由被考评者的主管、同事、下属和基层部门员工以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位客观评价。其中自我评价设计尤为新颖，是考评被考评人自我定位是否准确来自动评分，被考评者根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并与他人测评比较，定位越准确，得分越高并据此来设定未来的目标。在各维度测评时均有测评人数与测评最优人数比例限制，防止晕轮效应出现，最大限度限制测评人公平、公正、客观地进行选择和评价。

年末工作业绩评价按照企业与各部门签订的年度工作业绩考核表进行评价，主要包括企业年度目标和部门年度目标两部分。部门年度工作业绩评价指标主要依据企业的战略目标、工作计划、内部承包责任书、部门职责制订。企业年度目标与全体员工的工作有关，是集体努力的结果，是企业级的考核指标，根据年度工作目标确定。对于年度指标，虽然各个部门对其贡献大小不同，但是指标完成的好坏影响企业整体效益，本着一赢俱荣，一损俱损的指导思想，根据各个部门对指标的可控度，给予不同的权重，最终部门考核得分受公共考核指标得分的影响。部门年度目标与部门内部员工的工作有关，是部门内员工的工作集体表现，是部门级指标，根据企业年度业绩目标和生产经营指标分解到各部门。

五、工作步骤和操作要点

绩效管理绩效考评工作主要由月度绩效考评、年中考评、年末考评三部分组成。

首先是月度绩效，每月绩效各部门负责人在与直接上级沟通基础上，根据部门重点工作和职责，编制本部门和员工月度工作业绩考核表，各部门对上月工作业绩完成情况进行自评，报绩效考核办公室。各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室。绩效考核办公室根据各职能部门提供的指标考评结果对部门和员工月度工作业绩考核表进行考评打分，将结果返回部门，由员工签署对绩效评价的意见，劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。由人力资源部根据各部门考勤和内部公告考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。

其次是年中测评，主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，每年7月的第二周进行，由各绩效考核小组成员参与，审计监察部门监督完成。

再次是年末测评，在单位年度工作计划和内部责任承包书正式稿后15个工作日内，由绩效考核办公室根据以上内容，与各部门拟定各部门年度工作业绩考核表，交单位主管领导批准。次年1月各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室，根据各职能部门提供的指标考评结果对部门年度工作业绩考核表进行考评打分。

最后是年度绩效考评，由绩效考核办公室汇总月度、年中、年末各系统的考评成绩，根据绩效实施细则预定的权重和标准进行绩效数据核算和汇总，复核无误后提交绩效管理委员会审定，审定通过后在单位内部公布考评成绩。并据此评出优秀、称职、基本称职、不称职员工，根据绩效考核实施办法中绩效考核结果应用标准对相应类别员工进行奖惩，并将年度考评结果记入个人人事档案。

六、绩效考核结果应用

员工月度绩效考核结果作为部门负责人和员工月度工作奖励的重要依据，年度综合绩效考核结果作为部门、员工评先、企业各项生产、经营指标完成效益兑现、选拔突出贡献人员、评定职称、技能等级和实施技能动态考核的的重要依据。

凡连续三年绩效考核结果为不称职或累计五年绩效考核结果为不称职的，由企业安排转岗培训或待岗，如遇劳动合同期满，单位不再与其续签劳动合同。

七、考核实施情况分析

本套绩效管理体系考评周期和内容既有月度考评，又有半年考评，还有全年考评，既有与企业和各部门息息相关的量化数据，亦有与员工工作能力和态度相关的主观打分数据，且根据岗位的不同在量化数据和主观数据权重上各有侧重，使各部门、各个岗位都能在企业整体目标基础上完成部门目标、岗位目标，将企业精细化管理的管理目标分解细化到具体的考评指标中去。

绩效管理工作从时间跨度上贯穿着逐月、半年、全年三个阶段，每个阶段既相互独立又互相关联，促使各部门和员工不但要积极主动完成当前月度工作，还要树立良好的协调沟通意识，彼此密切配合，确保工作能力和工作态度绩效评价较高，以此促进共同完成月度和全年的各项工作任务，也使企业整体工作稳步向前推进以顺利完成全年企业各项工作目标。

综上所述，绩效考评管理工作与企业、部门、员工利益密切相关且是持续、动态地进行；指标体系分类、分层更加全面和细致；考评结果应用奖惩分明。使绩效考评管理工作贯穿于企业管理工作各个方面，具有更强的激励力和约束力，同时保证绩效考评工作公平、客观、科学、合理。

通过近几年的实施与持续优化、改进，目前绩效考评体系工作运行情况良好，为本企业的人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划等工作的决策和实施提供了可靠的参考依据，起到了激励部门、员工不断改进自身绩效，以不断提高企业整体绩效、实现员工和企业共同发展的作用。

参考文献

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.171

[中图分类号]D630 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-0-01

1 对事业单位绩效工资改革的认识

1.1 事业单位的概念

《事业单位登记管理暂行条例》中明确规定事业单位指的是由国家相关机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，以社会公益为目的的，主要从事教育、科技、文化以及卫生等领域的社会服务组织。

现存的事业单位主要有3大类组成，第一类是能够从事执行政府相关职能的法定组织，其组织的资金来源主要依靠国家财政支出，例如证监会等组织；第二类主要是公益性质的服务组织，其组织资金来源主要依靠地方级财政拨款及国家专项资金补贴，例如医院、学校等；第三类则是具有盈利性质的事业单位，其组织结构是企业组织形式，组织资金来源主要是财政拨款以及企业的收益，如出版社等。

1.2 绩效工资的含义

绩效工资指的是根据员工工作岗位的技术含量、劳动强度及责任高低等确定岗位的级别。首先根据单位的经济收益以及市场劳动力的价格水平确定工资额度，其次根据员工的劳动成果以及劳动效率确定员工的劳动工资。这样，员工的工资构成主要是岗位的基本工资和员工的劳动报酬两部分构成，从而提高员工的工作积极性，提高工作效率。

1.3 事业单位绩效工资改革的特征

我国事业单位具有其自身的独特性，因此在实行事业单位绩效工资改革中具有明显特色。首先，事业单位并非单纯的盈利性组织，其基本职能是为社会其他事业的发展提供服务，事业单位提供的产品具有垄断性质，因此，事业单位的服务产品的质量影响着社会公共福利。其次，事业单位的组织决定权在国家，在事业单位绩效工资改革中需要国家制定相关的法律法规进行规划，确保事业单位绩效工资改革的顺利推进。再次，对事业单位进行绩效工资改革需要制定出明确的参考依据，确保即将实行的绩效工资改革能够极大地促进工作人员的工作积极性，提高事业单位的工作效率。

2 事业单位绩效工资改革面临的问题

2.1 考核体系缺失

事业单位绩效工资改革面临的第一大难题就是缺少科学有效的指导，事业单位引进绩效工资制度是一项新兴事业，缺乏相应的规范措施，会在短期内阻碍改革的推进。目前而言，事业单位的考核体系缺乏科学性，更多是从“德、能、勤、绩、廉”5个方面进行量化考核，5个部分之间相互独立，且主观性较强，考核结果容易出现偏差甚至不合理的现象。

2.2 评价指标难以量化

事业单位主要提供公益性的服务项目，日常工作评价主要从上述5个方面进行，但具体的评价环节难以量化，例如群众满意度这一指标，很难做出考核，因此在事业单位的绩效考核中需要根据不同单位、不同工作岗位量化考核指标。

2.3 考核工作难以细化

事业单位主要由知识密集型员工构成，与技术部门不同的是，难以全面考核员工的工作，在事业单位，主要考核员工的工作效率及工作能力，对工作人员隐形的服务水平难以做出考核，例如对医生的考核，更多是从医生的医术方面进行的，而忽视医生的医德，因此，绩效改革难以有效展开。

2.4 对绩效工资改革的认识不全面

事业单位工作人员对原有的工资制度具有很深的感情，从内心排斥绩效工资的改革，并且在事业单位对绩效工资改革的认识也不全面，大致上存在以下两种片面认知。第一种认为实行绩效工资改革从某方面来说就是在涨工资；第二种认知则认为绩效工资改革是减少财政支出的方式。这两种观点存在明显的片面化倾向，例如绩效工资是基本工资加额外劳动工资，与原有工资对比是增还是减不确定；其次，事业单位的工资来源并不仅仅依靠国家财政，因此第二种说法也不成立。

3 深化事业单位绩效工资改革的措施

3.1 制定完善的绩效工资考核制度

绩效工资制度在盈利性企业发挥着重大作用，营利性企业对员工的绩效考核进行量化和精细化，但事业单位很难像盈利性单位一样将绩效工资的效能发挥到极致，只能在事业单位自身条件的基础上适当借鉴盈利性单位的考核方法，形成适合事业单位发展的绩效考核制度。

构建适合事业单位发展需求的绩效工资考核制度，要做到以下几点。首先，完善规范绩效考核制度的法律法规，按照绩效标准考察员工的工作状态，适当给予奖惩。其次，制定定性与定量相结合的绩效考核指标体系，在制定这一考核体系时，将事业单位社会服务性的考核放在首位。再次，明确个人绩效计划，明确规定员工在各个阶段需要完成的绩效内容，以制度的形式进行规范。最后，建立绩效反馈制度，鼓励员工对绩效工资制度提出自己的意见和建议，对促进绩效工资合理化、规范化的建议，给予建议提供者相应的奖励，结合员工的意见不断深化绩效工资制度。

3.2 综合评价员工绩效

综合评价员工绩效，需要结合绩效考核制度的各项结果，统一评价员工工作绩效。注重员工的反馈，了解员工对工作的期待，改善绩效工资改革中存在的明显问题。制定详细的绩效考核档案，详细记录员工的各项工作指标，作为每个员工增加薪资、提升职务以及调动岗位的参考依据，从每个员工工作的各个环节、各个阶段综合记录，客观反映员工的具体工作情况。

3.3 统一员工对绩效工资制度的认识