工程设计项目管理范文

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篇1

一个工程设计项目的管理成功与否，与合同的管理，工程设计人员素质及工程设计项目管理的质量、成本、进度等环节的科学管理方法密切相关。

1合同管理

1.1合同是管理的灵魂，是维持甲乙双方关系的纽带。在工程设计过程中以合同内容为基础实施设计项目管理。设计单位是合同主体，对整个设计过程的所有工作内容、工作范围负有主要责任。因此，设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审，在评审中将甲方要求、法律法规等转化为设计产品的质量要求。合同评审时间通常在投标、签定合同或订单之前进行，以确保与工程设计有关要求，包括口头表达的要求得到确认，异议已得到解决，乙方有能力满足规定的要求。同时对合同评审中的结果及评审所引起的措施的记录应予以保持，产品要求发生变更，应修订合同并及时将修改信息通知相关部门和相关人员。

1.2考虑到工程设计项目的大小，评审方式可依据项目类别、项目大小、技术难易程度、采取授权人审批、会签评审二种方式，一般掌握准则：大或难项目采取会签评审，小或易项目采取授权人审批。需要指出的是无论会签或评审项目都应准确理解甲方要求，包括甲方口头表达的要求，如：项目的名称、阶段、规模、投资、内容及标准是否明确；产品要求是否在委托任务书、合同中得到明确规定；合同中的技术、质量和工期要求是否可行；是否有能力满足顾客对产品的使用、交付和服务各方面的要求；供需双方对合同或订单理解不一致的问题是否已得到解决；对顾客提出的可能使本公司具有风险的特殊要求，是否有相应对策；是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施。

2人员素质管理

2.1工程设计项目内部管理是项目管理的核心，也是设计单位的核心工作。目前设计企业竞争日趋激烈，只有不断学习、创建研究学习型组织，设计人员的素质才能得到整体提高。同时还要鼓励员工积极创新。加强设计队伍管理首先要建立一支能打硬仗，精诚团结、配合默契的管理队伍；正确划分各级技术管理的权限，要坚持放权到位、管理到位、责任监督到位、充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性。其次是工程设计项目在开工前要编制项目设计大纲、建立质量保证体系，把工程设计项目管理落到实处。

2.2项目负责人是工程设计项目管理的关键。首先项目负责人是工程设计项目的策划者、组织者、实施者，他要策划工程设计项目实施的全过程，并对工程设计项目的总体质量负责。在前期他要组织各专设计人员正确理解招标书或委托方的建设意图，编制“设计大纲”。在设计的适当阶段组织好方案论证、设计评审、设计验证等工作。设计完成后项目负责人还要关注整个工程设计产品的完整性，它包括方案阶段的设计模型或多媒体；扩初阶段除了满足工艺、使用功能要求外，还应满足甲方招标文件、设备订货的要求；施工图阶段要对各相关部门在评审中提出的意见逐条落实，特别是对法律法规和强制性标准条款的执行情况必须重点检查，以确保施工图审查一次通过。在施工图交付甲方施工以后，项目负责人要主动组织各专业设计人员做好现场施工配合工作，以保证工程设计项目的质量总体得到控制。所以加强对项目负责人的管理是设计院人员素质管理工作的重中之重。

2.3工程设计项目负责人除了带好整个设计团队外，还要注意对年轻设计人员的培养，这包括对工程设计项目负责人对工程设计项目负责人助理培养、专业负责人对本专业设计人员的培养、审核人员对校对人员的培养等，只有不断提高他们的质量意识，拓宽专业知识面和内外沟通能力，才能使公司拥有更多技术水平高、职业道德好的业务骨干，从而提高公司专业技术人员整体业务素质。

3质量管理

3.1搞好质量管理首先要明确工程设计项目的质量目标。在工程设计前应根据甲方要求、工程的实际情况、工程勘察报告等实际情况确定工程设计项目的质量目标，并在设计的各个阶段严格控制、确保工程设计项目质量目标的逐一实现。

3.2要抓好关键过程的设计控制。对重大或关键过程的设计除了要有具体的设计方案外，更要有设计创新。在设计过程中，项目负责人要组织有关人员根据设计院自身的特色制定有关符合本工程的设计方案并组织会审和征求专家意见。除了按质量标准规定的复查、检查内容进行严格复查、检查外，还应进一步强化对关键设计过程工作的复核，杜绝因设计引发的质量事故发生。同时积极促进新技术、新材料在工程设计中的应用，提高工程设计的技术含量。

3.3严格按设计规范设计。根据工程设计项目的特点、公司应组织力量编制各专业统一的设计说明、技术措施、技术规定。编制标准规范、图集、节点详图的有效版本目录和计算机应用软件的有效版本目录，并按常用、通用、选用标注目录，方便设计人员选用，同时还必须是动态管理的。需要注意的是所有的设计程序（大纲策划、方案评审、设计验证等）一定要经过严格地（正确性、可行性、可操作性）审查。

3.4坚持“三校两审制度”。每道设计工序完成，首先由设计人员自校，再有校对、校核、审核、审定有关人员逐级校审（必须是具有相应资质的人员担当），不能越级审核，也不允许未完成整改就越级审核。建议不要由参与同一工程设计项目的设计人员互校，这样不容易发现问题，也不宜提高工程设计质量。

3.5搞好技术交底。设计一旦完成交付甲方后，工程设计项目负责人应主动联系甲方，及时进行技术交底。交底前工程设计项目负责人应组织各专业负责人编制交底大纲，不能以施工单位编制的交底会议纪要取代设计院的技术交底，草草了事。

4成本管理

成本管理就是在工程设计项目的形成过程中，对设计过程所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本内，保证成本目标的实现。

4.1工程设计项目负责人是工程设计项目成本控制的第一人。在项目管理中，工程设计项目负责人应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施进行监控。

4.2控制人工费用。设计院内部要合理安排工程技术人员参与工程设计，根据工程设计项目的类别、大小、技术难易程度合理搭配。

5进度管理

5.1制定进度计划。计划的内容包括设计前期的各项准备工作，有人员安排、各专业提资、校审、会签、评审、成品制作时间安排等，计划要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划符合变化后的实施条件。

5.2组织进度计划的实施。计划审批后，要实施动态管理，及时检查和发现影响工程设计项目设计进度的问题，修订和更新进度计划。

5.3与甲方保持密切的沟通。因为甲方的需求和期望是不断变化的，他可能除了要考虑竞争的压力和技术的发展外，还会对方案、扩初、施工图提出不同的想法，发出“变更指令”，这些都促使乙方及时做出反映和处理。

综上所述，工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常紧密，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程设计项目的成效。因此，工程设计项目管理必须贯穿于整个工程设计项目的全过程，必须有效地进行综合控制，才能提高公司的核心竞争力，也为公司带来良好的经济效益。

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一个工程设计项目的管理成功与否，与合同的管理，工程设计人员素质及工程设计项目管理的质量、成本、进度等环节的科学管理方法密切相关。

1合同管理

1.1合同是管理的灵魂，是维持甲乙双方关系的纽带。在工程设计过程中以合同内容为基础实施设计项目管理。设计单位是合同主体，对整个设计过程的所有工作内容、工作范围负有主要责任。因此，设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审，在评审中将甲方要求、法律法规等转化为设计产品的质量要求。合同评审时间通常在投标、签定合同或订单之前进行，以确保与工程设计有关要求，包括口头表达的要求得到确认，异议已得到解决，乙方有能力满足规定的要求。同时对合同评审中的结果及评审所引起的措施的记录应予以保持，产品要求发生变更，应修订合同并及时将修改信息通知相关部门和相关人员。

1.2考虑到工程设计项目的大小，评审方式可依据项目类别、项目大小、技术难易程度、采取授权人审批、会签评审二种方式，一般掌握准则：大或难项目采取会签评审，小或易项目采取授权人审批。需要指出的是无论会签或评审项目都应准确理解甲方要求，包括甲方口头表达的要求，如：项目的名称、阶段、规模、投资、内容及标准是否明确；产品要求是否在委托任务书、合同中得到明确规定；合同中的技术、质量和工期要求是否可行；是否有能力满足顾客对产品的使用、交付和服务各方面的要求；供需双方对合同或订单理解不一致的问题是否已得到解决；对顾客提出的可能使本公司具有风险的特殊要求，是否有相应对策；是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施。

2人员素质管理

2.1工程设计项目内部管理是项目管理的核心，也是设计单位的核心工作。目前设计企业竞争日趋激烈，只有不断学习、创建研究学习型组织，设计人员的素质才能得到整体提高。同时还要鼓励员工积极创新。加强设计队伍管理首先要建立一支能打硬仗，精诚团结、配合默契的管理队伍；正确划分各级技术管理的权限，要坚持放权到位、管理到位、责任监督到位、充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性。其次是工程设计项目在开工前要编制项目设计大纲、建立质量保证体系，把工程设计项目管理落到实处。

2.2项目负责人是工程设计项目管理的关键。首先项目负责人是工程设计项目的策划者、组织者、实施者，他要策划工程设计项目实施的全过程，并对工程设计项目的总体质量负责。在前期他要组织各专设计人员正确理解招标书或委托方的建设意图，编制“设计大纲”。在设计的适当阶段组织好方案论证、设计评审、设计验证等工作。设计完成后项目负责人还要关注整个工程设计产品的完整性，它包括方案阶段的设计模型或多媒体；扩初阶段除了满足工艺、使用功能要求外，还应满足甲方招标文件、设备订货的要求；施工图阶段要对各相关部门在评审中提出的意见逐条落实，特别是对法律法规和强制性标准条款的执行情况必须重点检查，以确保施工图审查一次通过。在施工图交付甲方施工以后，项目负责人要主动组织各专业设计人员做好现场施工配合工作，以保证工程设计项目的质量总体得到控制。所以加强对项目负责人的管理是设计院人员素质管理工作的重中之重。

2.3工程设计项目负责人除了带好整个设计团队外，还要注意对年轻设计人员的培养，这包括对工程设计项目负责人对工程设计项目负责人助理培养、专业负责人对本专业设计人员的培养、审核人员对校对人员的培养等，只有不断提高他们的质量意识，拓宽专业知识面和内外沟通能力，才能使公司拥有更多技术水平高、职业道德好的业务骨干，从而提高公司专业技术人员整体业务素质。

3质量管理

3.1搞好质量管理首先要明确工程设计项目的质量目标。在工程设计前应根据甲方要求、工程的实际情况、工程勘察报告等实际情况确定工程设计项目的质量目标，并在设计的各个阶段严格控制、确保工程设计项目质量目标的逐一实现。

3.2要抓好关键过程的设计控制。对重大或关键过程的设计除了要有具体的设计方案外，更要有设计创新。在设计过程中，项目负责人要组织有关人员根据设计院自身的特色制定有关符合本工程的设计方案并组织会审和征求专家意见。除了按质量标准规定的复查、检查内容进行严格复查、检查外，还应进一步强化对关键设计过程工作的复核，杜绝因设计引发的质量事故发生。同时积极促进新技术、新材料在工程设计中的应用，提高工程设计的技术含量。

3.3严格按设计规范设计。根据工程设计项目的特点、公司应组织力量编制各专业统一的设计说明、技术措施、技术规定。编制标准规范、图集、节点详图的有效版本目录和计算机应用软件的有效版本目录，并按常用、通用、选用标注目录，方便设计人员选用，同时还必须是动态管理的。需要注意的是所有的设计程序（大纲策划、方案评审、设计验证等）一定要经过严格地（正确性、可行性、可操作性）审查。

3.4坚持“三校两审制度”。每道设计工序完成，首先由设计人员自校，再有校对、校核、审核、审定有关人员逐级校审（必须是具有相应资质的人员担当），不能越级审核，也不允许未完成整改就越级审核。建议不要由参与同一工程设计项目的设计人员互校，这样不容易发现问题，也不宜提高工程设计质量。

3.5搞好技术交底。设计一旦完成交付甲方后，工程设计项目负责人应主动联系甲方，及时进行技术交底。交底前工程设计项目负责人应组织各专业负责人编制交底大纲，不能以施工单位编制的交底会议纪要取代设计院的技术交底，草草了事。

4成本管理

成本管理就是在工程设计项目的形成过程中，对设计过程所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本内，保证成本目标的实现。

4.1工程设计项目负责人是工程设计项目成本控制的第一人。在项目管理中，工程设计项目负责人应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施进行监控。

4.2控制人工费用。设计院内部要合理安排工程技术人员参与工程设计，根据工程设计项目的类别、大小、技术难易程度合理搭配。

5进度管理

5.1制定进度计划。计划的内容包括设计前期的各项准备工作，有人员安排、各专业提资、校审、会签、评审、成品制作时间安排等，计划要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划符合变化后的实施条件。

5.2组织进度计划的实施。计划审批后，要实施动态管理，及时检查和发现影响工程设计项目设计进度的问题，修订和更新进度计划。

5.3与甲方保持密切的沟通。因为甲方的需求和期望是不断变化的，他可能除了要考虑竞争的压力和技术的发展外，还会对方案、扩初、施工图提出不同的想法，发出“变更指令”，这些都促使乙方及时做出反映和处理。

综上所述，工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常紧密，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程设计项目的成效。因此，工程设计项目管理必须贯穿于整个工程设计项目的全过程，必须有效地进行综合控制，才能提高公司的核心竞争力，也为公司带来良好的经济效益。

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作者简介：刘炜（1982-），男，湖北省荆门人，毕业于法国克莱蒙费朗第一大学，中交公路规划设计院有限公司，助理工程师，研究方向：海外工程项目管理；高亮（1986-），男，山西省临县人，毕业于澳大利亚新南威尔士大学，中交公路规划设计院有限公司，助理工程师，研究方向：海外工程项目管理

1海外工程桥梁基础设施项目施工前期的调研工作

调研工作是保证我国桥梁建设企业顺利进行海外工程施工的关键，但是目前，我国很多桥梁建设企业对海外市场的调查研究情况并不理想，与发达国家相比，我国很多工程的前期调研工作过于仓促，无法保证为工程施工提供坚实的基础。一些施工企业并没有制定前期调研的准确时间，而一些调研机构的工作人员缺乏独立行使调查职权的能力，使得调研工作的时间一再拖延，最终影响了调研工作的质量。一些企业仅仅在桥梁工程施工开始之前对工程施工现场以及海外相关市场进行了调研，而很多西方国家在承接桥梁建设项目之前的一年就已经对施工区域的市场环境进行了调查研究，事实证明，对施工区域的政策法规以及原材料供应环境具备准确的把握和清醒的了解，能够很大程度上节约施工企业的施工成本，避免施工企业出现违反当地政策法规的错误，并保证施工工程受到当地居民的支持。因此，我国的桥梁建设施工企业在决定承接工程项目之前，必须保证对项目施工地点周围的环境具备一定的了解，为使施工企业避免因调研时间过长而错过商机，桥梁施工企业要对世界范围内桥梁施工需求较大的地区进行全面的调研，以便能够尽快的承接桥梁施工工程并保证施工质量。要组建专门的调研团队，负责对桥梁基础设施项目的调研工作，施工企业要为调研团队准备充足的资金，并尽可能早的进行调研方案的制定，科学的设计调研流程，以便加大调研效率，缩短调研时间，以较低的经济成本尽快完成调研工作。如果施工企业对施工地点的环境缺乏足够的了解，则要采取保证的策略，避免出现意外情况，造成经济损失。

2海外工程设计环节的管理

桥梁的设计工作是保证桥梁质量的基础，因此，我国海外工程建设企业必须加强对设计工作的重视，首先，要对海外工程的成本进行设置，并保证设计方案与实际成本的偏差在30％以内，海外工程与国内工程的设计存在很多差异，这些差异的主要原因是由于海外的文化环境和语言差异以及桥梁工程的设计理念与我国不同[1]。目前，我国只有很少的桥梁施工企业在国内制定的施工方案在海外国家能够完全得以推行，很多设计方案在施工现场不得不进行更改，因此，加强对设计工作的重视，并认真结合海外国家的实际特点进行桥梁工程的设计，能够很大程度上提高设计方案的合理性，避免设计方案的大幅度调整为桥梁施工企业增添不必要的经济成本[2]。目前，我国的人力资源成本处于世界较低水平，世界上很多国家的劳动力成本远高于我国，这应该成为我国设计团队重点考虑的问题。我国桥梁施工设计团队要加强同客户的沟通，充分了解施工区域的客观环境，以便结合实际情况对施工方案进行设计，缩小设计方案与实际情况的差异，减小扩展设计的成本。设计方案要加强对施工工期的规划，要详细调查施工区域的各类成本，并尽可能缩短施工期限，要认真研究海外国家同我国桥梁工程成本的不同之处，并有针对性的对重点问题进行设计，制定科学的设计方案对比程序，将海外国家的设计理念与设计方式进行全面的研究，并将研究成果同我国的设计方案进行对比，并且在保证设计方案符合海外国家法律法规要求的前提下进行设计方案的改良与优化，节省不必要的设计环节，使桥梁施工企业的工程可以以尽可能低的成本进行。

3海外桥梁工程采购环节的管理

采购工作是保证海外工程施工企业降低施工成本是重要环节，很多桥梁工程的现场施工管理同国内大致相同，而原材料的采购环境却与国内存在着较大的差异，因此，如何有效的整合施工企业的资源，使企业能够以较低的经济成本采购到桥梁施工所必须的原材料，是桥梁施工企业必须重点关注的问题。很多国家的桥梁施工标准同我国存在差异，一些国家必须实施桥梁深化设计，因此，我国桥梁施工企业必须根据深化设计的需要采购与我国桥梁施工不同的原材料。我国国内的原材料采购环节对合同的重视程度较低，而很多国家在原材料采购过程中对合同的重视程度极高，因此，我国桥梁施工企业在进行原材料购买的过程中，必须加强对合同的建设，不能仅仅将与法律法规有关的原则问题纳入合同范围，要将每一件采购工作的细节在合同中明确注明，并认真检查每一个合同细节，严格按照合同的要求执行采购工作，保证我国桥梁施工企业的国际信誉。桥梁工程的原材料采购工作必须同设计工作结合进行，要按照设计方案的变更情况选择合适的采购计划。要首先制定完善的对比机制，将海外工程所需的原材料与我国桥梁工程所需原材料的不同之处进行对比，以便海外工程施工企业能够制定出准确的原材料采购方案。要充分征求海外国家公民的意见，设置意见调查反馈机制，充分了解施工地点公民的实际需求，以便科学的调整施工方案，使采购到的原材料能够真正发挥提高桥梁质量的作用。我国的施工企业在采购工作中要充分认识到海外国家建筑师的重要作用，在进行原材料采购过程中，要充分征求建筑师的意见，并邀请建筑师作为施工企业的代言人，以便提高我国桥梁施工企业的声望，以更低的资本采购到符合桥梁工程施工质量要求的原材料。

4海外桥梁工程施工环节的管理

我国海外桥梁工程施工团队要加强对施工人员对的专业知识培养，定期考察每一位施工人员的专业技能与职业道德，以便施工团队保持高素质状态，降低管理成本。外语的掌握情况是施工团队工作人员重要的素质之一，要保证一线工作人员尤其是技术人员，具备同施工地区人士正常交流的语言能力。现场管理工作要以当地法律法规为基础，充分借鉴我国施工现场的管理经验，要科学的划分每一个施工机构的管理内容和职权范围，并配备相关的监督机制，使现场管理工作的重要意义得以实现，要实施全面协调的管理方案，以设计方案为基础，统筹原材料采购和施工进度、合同签订等管理内容，结合施工现场的实际情况进行现场管理工作。

5结语

海外工程的桥梁施工是我国海外工程的重要组成部分，提高海外桥梁施工工程的管理科学性，对提高我国桥梁施工企业的经济效益，促进我国桥梁施工企业海外市场的扩展具有重要意义。从设计、原材料采购和现场管理三个方面对我国桥梁企业的海外施工进行分析管理，能够很大程度上提高我国桥梁施工企业的国际竞争力。

参考文献：

篇4

Abstract: this paper introduces the concept of architectural design project management, points out that the architecture design of project management and the current significance in building engineering design project management present situation and existing problems, this paper expounds the dynamic change of concept, the management of the whole process, and the control of teamwork, realize the modern architecture engineering design project management and control.

Keywords: architectural design; Project management; Dynamic management

中图分类号：TU2 文献标识码：A 文章编号：

目前我国建筑工程设计项目管理已经从传统向现代、从国内向国际转型的阶段。与国际型建筑工程公司相比，在管理模式和运作方式方面还存在着相当大的差距。建筑工程设计合同的管理、工程设计项目管理的质量、成本、进度和建筑工程设计人员的素质等环节的科学管理会影响到建筑工程设计项目的成功与否。

1 建筑工程设计项目管理概述

1.1项目管理(project management)

项目管理是一种以项目为对象的系统的、先进的管理模式。通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的组织、计划、控制和指导以实现项目全过程的综合协调和优化和项目目标的动态管理。项目管理作为一种有力的组织形式，最大限度地利用了内外资源,提升了管理人员的工作效率，从根本上改善了对各种人力和资源利用的组织、执行、计划和控制的方法。

1.2设计项目管理

设计项目管理就是要在指定的时间和目标下,识别客户的需求,以客户的需求为导向,通过对资源合理有效的配置，实现对人力资源、进度、质量、成本及收费等各方面的协调管理和综合控制。项目管理系统的实施和应用可提高管理水平、缩短设计周期、增加信息交流和知识共享, 实现进度控制、信息管理、质量控制和投资控制，获得良好的社会及经济效益。设计项目管理包括启动阶段、规划阶段、实施和控制阶段、收尾阶段，也即掌握设计进度计划、成本预算计划的控制方法,运用正确的过程控制方法,在规定的时间内高质量的完成既定目标。

1.3设计项目管理的意义

目前我国的建筑工程设计项目管理管理方式沿袭传统，纵向缺乏柔性和变化、横向难以达成协调和沟通、总体上管理主体不落实，管理水平和效率低下。现代建筑设计项目管理采用以团队组织形式、矩阵式结构为特征的现代项目管理模式，有机衔接纵向与横向，实现项目管理责、权、利高度统一，对进度、成本、质量进行全面控制。

2建筑设计项目管理现状

和国外同类设计企业相比，我国工程设计项目管理在技术水平以及专业技术与项目管理的亲合度方面存在很大不足。

技术和经济的契合度不够。在实际工程建设工作中，工程设计和投资控制工作分工太明显，设计人员只负责设计责任，造价人员只负责完成造价控制工作，造价控制人员对实际工程建设情况了解不足，无法全面反映各种影响因素。造成强调节约、忽视技术，或者重技术、轻经济、设计浪费的两种极端现象。

专业协作不够。设计过程中往往将主导专业人员所提资料作为设计工作开展的唯一前提，多数协同专业人员无法及时了解和掌握工程项目的整体状况。造成多数专业不能深入领会业主意图，造成同类工程设计水平因人而异，同一项目专业间设计水准差别较大。

造价控制环节缺位。设计人员在设计中偏于产品的技术先进性和安全实用性，对设计产品的经济性考虑不足，对经济指标和成本控制等指标不够重视，造成现实和理想脱节。另外设计单位只负责初步设计和施工图预算，极少参与结算，造成投资控制的脱节。

设计项目文件资源管理。工程项目原始资料、专业接口文件和设计成果共享、沟通与交流不足。设计文件不够严谨规范，质量不高，重定性轻定量，重个人意志轻集体智慧，重经验轻理论等，致使工程设计水平和质量难有大的提升。

3现代建筑设计项目管理模式

3.1强化现代建筑设计管理理念

实行现代建筑设计项目管理首先应从观念上进行转变。设计人员不仅仅需要有技术,还需要有一定的管理知识和市场经验。要及时掌握招标文件、工程原始资料和业主的需求变化，在满足业主需求的基础上，追求工程建设最优，达到整体效益最大化。设计工作充满动态性和不确定性，设计工作的动态管理过程中应贯穿主动的应变意识、快速适应客观条件和业主需求变化。现代建筑设计管理的实施需要决策层和管理层的支持，需提高全员的管理意识,从根本上认识其重要性,适应时展的需要。

全体人员应充分认识工程设计工作的动态性和不确定性，采用先进适用技术，为业主提供可筛选的富有建设性的多个方案，适应客观条件和业主需求的变化，提供最优质服务。

3.2人员素质管理

加强设计队伍管理，提升设计水平。编制项目设计大纲、建立质量保证体系，划分各级技术管理的权限，充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性，并加强专业技术人员后续人才的培养，不断提高他们的质量意识，拓宽专业知识面和内外沟通能力，把工程设计项目管理落到实处。

发挥团队协同作用。在协调中不可缺少的是进行多方面的沟通,不仅包括设计与业主的沟通,还包括设计团队内的沟通、设计团队与设计所内领导和所内其他项目间的协调沟通。要充分调动设计成员的积极性,引导完成指定的目标，加强协同设计的能力, 让设计团队的人员感到在我为人人的同时,也为自己提供了方便。

项目经理负责制。建筑工程设计项目经理在项目管理中起着十分重要的作用,是决定项目成败的关键性角色。目前国际工程公司普遍采用项目经理负责制，项目经理对项目进行日常管理、对项目人员和资金进行管理和调配。持以项目经理为核心，明确项目管理的责任主体，最大限度地实现工程设计项目管理责、权、利的高度统一，以保证工程设计项目的质量总体得到控制，有效完成项目的目标。

3.3 设计项目质量管理

建筑设计项目质量控制就是使项目能更好地满足建设单位所需要的功能和使用价值,充分发挥项目投资的最佳经济效益。明确工程设计项目的质量目标是搞好质量管理的第一步。设计工序阶段按照工程设计程序和专业设计程序, 选准抓住指导、检查和校审三个环节的质量管理点；设计过程中以技术标准和规范、设计委托书和技术条件为依据,严格设计，统一管理监督，进一步强化对关键设计过程工作的复核，杜绝因设计引发的质量事故发生。为顾客提供高质量的设计文件。同时积极促进新材料和新技术在建筑工程设计中的使用，提高建筑工程设计的技术含量。

3.4设计项目动态管理

建筑工程设计项目管理过程包括方案、扩初、施工图、施工配合等多个阶段，现代设计项目管理有明确的时间和目标, 项目具有临时性、时效性和独特性,其涉及面广、变化因素多，同时建筑个体存在差异,实施过程中难免会出现目标偏离及一些新情况。应充分认识工程设计工作的动态性和不确定性，健全工程设计管理系统的功能，使之能适应客观条件和业主需求的变化，实现业主期望。设计计划审批后，要实施动态管理，及时检查和发现影响工程设计项目设计进度的问题，修订和更新进度计划，使设计始终处于受控状态,做到忙而不乱,进展有序，确保项目总目标的最优实现。

4结束语

综上所述，建筑工程设计项目的人员素质管理、团队协作及质量、成本、进度之间的动态管理等环节，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程设计项目的成效。因此，建筑工程设计项目管理须贯穿整个设计项目的全过程，有效地进行动态统筹控制，才能实现建筑工程设计项目的质量最优管理和控制

参考文献：

参考文献：

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中图分类号： S611文献标识码：A 文章编号：

一、引言

十二五期间，我国石油化工行业从之前的高速跨越式发展逐步趋于平稳,国家的总体发展思路为“调节结构，提升产业竞争力”，实现中国石化行业的“由大变强”，应对来自国际市场的竞争。“十二五”期间结构调整的核心任务是，发展高端石化产品，以差异化、高价值的产品技术引领发展。中石油的资源、市场、国际化三大战略重点，与国家总体发展思路正好契合。而实现石化产品的优质高端，正是由诸如中石油等国企投资建设的一个个国内与国际石化工程项目所担当承载。石油化工工程是一个非常复杂的过程，工程质量受到许多因素的影响。众所周知，石化工程主要有工程投入大、风险高、工期紧、任务重，涉及专业多、相关界面多，技术复杂多变等诸多特点。针对这些特点，如何保证工程质量尤为重要，工程项目质量管理是设计、采购、施工管理等执行过程中必不可少的一环,其作用和地位不可或缺。作为工程的龙头，项目的设计质量对整个工程建造、安装能否顺利实施，工程能否安全投产、以致项目的经济效益都起着至关重要的作用。而项目运行前期重要准备工作，细致全面的质量策划是石化工程设计质量管理决定性的第一步，做好设计项目质量策划，将会为设计项目执行和设计成果质量奠定成功的基础。

二、石化工程设计项目质量策划准备

1、合同评审

设计项目正式开工后，项目组应及时开展合同评审，组织项目组成员对合同进行全面充分理解，主要包括项目的基本情况、合同工作范围、工期、技术要求、项目特点、工艺特点难点、相关界面以及业主要求。通过对合同和业主需求的深入解读，为下一步设计工作顺利开展理清思路。

2、启动条件评估

项目组在理解合同要求的基础上，对目前项目开工启动所必须具备的条件和相关资源进行分析评价，主要包括设计基础数据资料完整性、上阶段设计成果深度和合理性、关键设计方案审查情况、人力配备情况、设计手段等。

对于项目人力配备，应从成员资质、能力、项目执行经验并结合公司发展需求和人力培养目标等方面进行考量，为项目成功运行从技术层面上提供保障基础。

3、风险辨识和评价

针对设计项目的特点和难点，项目正式启动后，由项目经理组织对影响项目运行过程质量的风险进行全面辨识和评价，重点从设计方案、专业技术能力、总体院或分包管理等方面进行识别，根据对设计过程和设计成果质量、工程进度的

影响程度，找出关键风险点和控制点，辨识和评估应覆盖整个项目运行的全过程：所有专业、各环节涉及活动和分阶段成果，制定有针对性的防控措施、落实责任人，从而为项目质量管理策略的制定提供依据并为过程质量控制实施提供指南。

4、明确质量责任和目标

为了保证项目有序运行，项目成员能够各司其责、各尽其职，必须在项目初期明确项目各级人员的质量责任。责任的明确必须覆盖从项目经理等管理人员、专业负责人到各级设、校、审人员，分工明确，责权清晰。

同时还应根据合同要求确定项目需要达到的质量目标，质量目标的设定应在满足国家法律法规、石化等行业标准规范的基础上，结合项目特点，工程进度安排，针对设计成果质量进行设定，尽量具体并可量化，同时还应是通过努力能够达成的结果。

三、如何提高石化工程设计项目质量管理

1、设计前期质量管理

工程项目设计阶段是将项目决策阶段和前期研究所确定的工程、质量、经济目标具体化的过程,是工程项目质量的决定性环节,而设计前期准备是否充分,是整个工程项目设计成败的重要因素。精心全面的设计前期准备是设计工作顺利进行的前提。

石油化工工程的前期面对的是成熟资料不确定,基础资料分散,数据、方案很难确定等难题。业主思路多变,前后方案差异大,同时项目可能面临对外分包和外协工作,管理头绪复杂。在设计前期,设计质量管理主要的工作是进行设计合同评审、设计人员选择、设计项目执行模式和策略制定、设计标准选取以及制定设计质量控制计划。

2、设计阶段质量控制

经过设计前期的充分准备,设计活动就正式启动了。前期的计划、目标、程序都是在设计过程中体现出来,各个专业的设计人员根据分工、互相协作,设计成果最终是以设计文件和图纸的具体形式表现出来。而设计质量控制程序和计划的正确和顺利执行是设计质量控制目标得以实现的保证。

（1）设计计划编制和进度控制。石油化工工程是高投资、高风险的工程,在设计过程中,经常为了确定一个最优的设计方案,而需要从技术、费用、施工等多方面去考虑以保证设计质量。这个时候经常会碰上设计质量、费用和进度的矛盾,如何解决好这三者之间的矛盾也是设计项目组经常遇到的问题。首先要考虑的是设计质量的问题,在保证设计质量能满足规范、标准以及业主要求的前提下,统一考虑费用和进度。作为任何一个EPC的合同,如何控制成本,降低费用是必须考虑的。这其中工程设计所起到的作用至关重要。一个技术参数或者要求的变化,带来的设备价格变化就有可能很大。同时和国外的优秀设计公司相比较,国内的设计水平还有待提高,特别是在质量、费用和进度控制及三者之间的协调的问题上,国内的石油化工工程设计公司包括中石油公司在内的很多工程大公司尚有许多空间需要学习提升。具体从我执行的项目来说，不仅要制定三者协调的计划，专业条件协作表的制定实施，也是实现设计目标保证设计进度的有力保障。

（2）专业设计风险分析。针对石油化工工程的不同阶段、不同环节、不同专业,现在都有各个针对性很强的项目风险识别和决策机制,比如有专门针对项目投资的风险分析、针对技术的风险分析、针对安装的风险分析等。而石化行业设计风险分析，首先是从石化工程设计的龙头专业工艺来掌控。这其中在石化行业运用较广的HAZOP分析（即危险与可操作性分析）是项目初步设计阶段重要的分析评价方法。该方法主要是通过带仪表控制点的工艺流程图(P&ID)结合工艺管线和仪表图、3D模型，全面严谨地研究评估整个工艺过程中的每一个环节，从系统的角度出发对工程项目或生产装置中潜在的危险和可操作性进行预先的识别、分析和评价，识别出生产装置设计及操作和维修程序，并提出改进意见和建议，以提高装置工艺过程的安全性和可操作性，为制定基本防灾措施和应急预案决策提供依据。

（3）专业设计质量控制要点。专业设计质量控制要点是每个专业在进行设计和完成各类图纸文件的过程中,需要着重注意的地方。由于每个设计人员的设计习惯、设计经验及设计能力不同,同时大家对问题的理解、判断能力、考虑角度也不尽一致,如果不规定出每个专业的设计质量控制要点,就有可能在某些专业出现设计缺漏,甚至是大的错误。因此加强设计质量控制要点管理是设计过程中的设计质量控制的重点。这有赖于专业负责人去牵头实现，其质量管理意识和方法对整个项目质量影响是不容忽视的。

首先，各专业在初步设计基础设计或者详细设计中，专业负责人针对各个设计阶段制定的工程设计规定，为统一设计方法、内容、深度、手段做出了全面规定。为一些多方合作的项目面临的多头协同设计也做好了铺垫。

其次，执行过程中输入与输出的设计条件评阅反馈是控制好设计质量至关重要的环节。如在输入的设计条件面对诸如上游专业要求、外部厂商设备条件等，对条件深度、合理可行性、以及领会程度不能及时作出正确恰当的评阅或者反馈，势必对相关后续的一系列设计产生大小不同的影响，有时候甚至对施工和工程实现是致命的。同理，上游对下游专业输出的设计条件也是一样，必须经过至少设校两个环节的把控校正确保无误、重要方案须审核论证通过后才能正式对外部或下游专业。这其中设计专业负责人给各设计人针对吸收上游输出下游专业的设计意图、思路、设计要点难点的宣贯讲解、同时按工作分工与流程层层落实责任人，对专业内部各环节质量把控应该是行之有效的。

（4）整体设计过程控制。石油化工工程设计的专业多,界面多,各个专业之间的制约也比较多。如果只是单纯的采用条件单提交的方式或者专业直线沟通的方式,并不能及时将问题解决好,有可能一个专业的设计问题刚解决,但是又引起了另外一个专业的问题,而且这个时候就需要设计项目组出面,对涉及专业比较多的子项采用专业一起交流讨论的方式来共同解决存在问题和矛盾。这种方式可以很好的解决多个专业间存在的共同问题,加快设计进度,保证设计质量。

具体从我经历执行的详细设计阶段的项目来说，主导专业负责制和cross check（交叉检查工作法）对项目整体和具体专业设计质量提升起到了很大的促进作用。例如，详细设计启动后，项目组即要求各专业充分熟悉基础或初设资料，理解吃透工艺流程和上游专业要求，明确各专业设计内容和需实现的功能目标，根据装置和子项主要功能，项目组确定出各装置各子项主导专业。由主导专业召集相关专业参与，共同规划项目的整体空间布置，如地面地下各类设备与管道布置、地面地下各类路径及各种需求空间规划等等，经各专业充分协商讨论确认后，制定出统一的整体布置原则。如此一来不仅使整体规划布置更加完善空间利用更合理，既实现了各单元独立功能又使上下衔接无缝流畅，减少了冲撞和错漏；也使专业相互协作更富有成效并强化了全局设计理念。启动各装置区各子项设计时也同样适用此法，由此项目通过一个个子项或单元，通过主导专业利用crosscheck协调统筹好其间交叉点面的关系，各个出击分别击破，整个项目设计质量随之上了新的台阶，为质量控制目标的实现夯实了坚实基础。

（5）设计手段。石油化工的设计成果是一个个生产装置、生产储存运输系统承载的系统工程，各种管线、设备、建构筑物纵横交错，布置紧密繁复，相互独立又交叉衔接，运用专业cross check方法确定好各单元各专业间相互衔接的原则理念，而利用直观明确的3D 模型软件又为实现高质量无硬伤的工程设计提供了有力支持。尤其是各专业在同一个三维空间里协同设计，更是极大提高了专业协作效益和效率，减少设计盲点和误区，是工程设计人的强大利器。随着设计深入，通过项目不同阶段的3D 模型检查，相关专业查找问题核对碰撞评估布置清理设计内容是否遗漏。一般我们执行的详设项目，通常进行两到三个阶段的模型检查，如30%、60%、90%检查等。其中60%和90%review通常是检查必备的两个阶段。

（5）沟通管理。石油化工工程设计过程涉及到众多的专业及内外界面,因此专业间的沟通和内外界面间的沟通显得尤为重要。沟通形式有正式和非正式的沟通,也有口头和书面沟通形式等。通过各种不同的沟通方式,减少人为因素对设计的影响,借助良好的沟通,将专业间的设计问题消灭在初始阶段,而不是等到问题解决不了再提出来解决。专业间的沟通既需要各个设计人员从设计大局出发,积极及时互相沟通同时设计项目组也积极创造专业间互相沟通的机制和时间,为大家能及时沟通做好桥梁工作。通过良好的专业沟通,解决设计问题和隐患,保证设计质量控制目标的实现。

3、设计中后期质量控制

（1）设备资料评阅。设计中期提出询价文件后,后续需配合设备采购完成技术评标、对设备供货商的设备资料进行评阅和批准、设备验货以及对发现的设计问题进行分析、修正和总结。设计中后期质量控制的重点是对设备的技术评标和厂家资料的审查,设计的功能是否能完成和设备的选择有很大关系,通过对设备技术评标和相关资料审查,确保能满足设计要求，设计质量能实现既定的合格标准。此外，项目中后期，为了满足施工进度和招标要求，通常会提出非终版专业材料量以备询价采购。材料管理也是需要留心的一个重要环节。材料规格型号与材料量同样是决定施工招标合同以及未来施工顺利进行的关键因素。尤其长周期国外采购的设备和材料。材料建库人和校核人必须加强质量意识提升业务水准并严格遵守设计程序。

篇6

设计管理模式的变化

在计划经济时代，设计院作为事业单位，只需完成政府主管部门下达的任务，行业特点非常明显，垄断色彩十分浓厚，设计院无需竞争，只需按国家计划和规程规范完成任务即可，因而造成重技术而不重管理和效益的局面。推行设计单位技术经济责任制和事业单位企业化管理以后，设计单位开始迈入市场，促使其从重技术而轻管理及效益逐步向重视管理及效益转变。石化行业设计单位顺应这一形势，率先推行设计项目管理，并通过实践不断完善、成熟、规范。特别是随着我国加入WTO以及市场经济的逐步建立和完善，设计单位改制为企业，设计企业面临的社会和经济环境发生了重大的变化。设计单位按照改制的要求，逐步建立符合现代企业要求的产权制度、组织制度和管理制度，成为“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”和“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体。计划经济时代形成的近似行政管理的设计管理模式已无法满足企业发展的要求，建立适应市场经济要求的现代设计管理模式，提高企业管理水平和核心竞争力显得十分必要和紧迫。

水电设计项目管理

在推行水电水利设计项目管理方面，我国有些设计单位已进行了探索，取得了不少宝贵的经验，也各具特色。中南勘测设计研究院（以下简称“中南院”）作为一家以水电、水利勘测设计科研服务为主导，涉及工民建、市政、交通、电力等行业的综合性勘测设计研究单位，随着国家“西部大开发”和“西电东送”战略的实施，迎来了前所未有的发展机遇。为保证国家大型重点项目勘测设计质量和进度，提高项目管理水平，中南院对龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等四大水电项目的设计工作开始实行项目管理。项目管理组织形式中南院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡工程中实行以“项目管理为中心、专业管理为基础、质量管理为核心”的矩阵式项目管理模式。实行院长领导下的项目经理负责制，制定了相应的项目管理办法。根据各项目的特点和要求，院长在全院范围内选聘项目经理，组建项目经理部。项目经理在院长授权范围内，代表院对外处理与项目有关的一切重大事项，负责与业主、有关部门和地方政府的工作联系；对内全面负责项目的勘测设计科研进度、技术、质量和成本控制；并接受院经营、财务、质量等职能部门的指导、检查、考核和监督。

项目经理部由项目经理、设总、计划工程师、质量工程师及辅助管理人员等组成。对已开工的项目，在施工现场成立了设计代表处，在项目经理的领导下，全面负责现场设代工作。项目经理部负责项目计划的制定、跟踪、监督和调整，以确保总体目标的实现；严格按照院有关规定，制定各种配套措施，确保项目质量目标的实现；按照院核定的成本定额，严格控制项目成本；根据各生产部门所完成的工作量、产品技术水平和质量的好坏，在院宏观调控下，完成勘测设计科研费用的内部分配。项目管理的实施四大工程的项目管理实施主要是对计划、质量和经费的控制。

（1）计划管理。各项目部根据项目的总体目标，编写项目总体工作计划、年度工作计划以及季度执行计划，分阶段下达各生产处执行。对计划执行情况进行跟踪、监控并随时检查，与计划进度进行比较，发现偏差及时纠偏。同时，项目部根据工程进展情况或各种外界条件的变化，及时调整进度计划，以确保总体目标的实现。

（2）质量控制。为确保设计产品质量，各项目部严格按照质量体系来管理各工程的质量工作，各生产部门对各工程的质量工作接受项目部和院质量职能部门的双重领导，项目部和院质量职能部门对工作中发现的质量问题，均有权进行检查、考核和奖惩。同时，各项目部接受院职能部门对项目质量工作的督促和检查。各项目部都建立了一套完整的质量奖惩制度，与院质量职能部门积极配合，定期或不定期对设计产品质量进行抽查，结合业主、施工单位的反馈意见，对设计产品质量进行评价，根据全年质量情况分别给予奖励或处罚。此外，各项目部聘请院内外高级咨询专家，对关键的技术问题和重要的设计产品进行咨询和把关。

（3）经费管理。按照院项目管理办法规定，项目费用包括项目经理部费用、勘测设计科研费用、专项费用、外委费用、项目经理奖等，院职能部门按院有关规定核定，项目经理部统一归口管理。项目经理具有项目部经费、专项费用、对外分包科研试验、专题研究外委&经费、项目经理奖分配的审批权或决定权；在院宏观控制下，勘测设计科研费用的内部分配，按所完成的工作量、进度、产品技术水平和质量的好坏，由项目部进行分解。项目管理实施效果实行项目经理负责制

（1）保证了项目勘测设计进度和质量，促进了工程开工和建设，提高了业主满意度。项目部代表院与业主保持紧密的联系，能及时了解业主的要求，遇到问题能迅速解决，提高了工作效率，得到了业主好评。

（2）调动了设计人员的积极性。项目部能比较全面地了解各设计人员完成设计产品的质量和数量，项目部在进行奖励和分配时，向贡献大的技术骨干倾斜，打破了大锅饭的分配方式，调动了技术骨干的积极性。

（3）提高了设计院的管理水平。实施项目管理提高了设计院工作效率、服务水平和管理水平，降低了管理成本，提高了经济效益，为企业未来获得市场竞争优势奠定了基础。总之，通过实践，中南院初步树立了项目管理理念，积累了一些项目管理经验，但仍需要不断地总结和完善。

实行项目管理是提高核心竞争力的有效手段

核心竞争力是企业在竞争过程中形成的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的最基本的、不易被模仿的、内在的竞争力，它凝聚在企业核心产品和优质服务之中。工程项目是设计单位生产的产品，是企业的生存之本，企业的竞争直接体现为项目的竞争。通过项目的良好管理、运作，企业更易建立自己的品牌，实现品牌战略，培养高水平具有综合素质的人才，实现人才战略。品牌塑造和人才培养是企业增强核心竞争力的两个重要方面。

（1）项目管理是设计院实行其战略管理的基础。战略管理是指制定有关企业未来方向的决策，并将这些决策付诸实施的动态管理。无论设计单位实行何种战略，其面向顾客和市场的产品——项目的完成是企业实现其战略的基础；另一方面，随着信息技术的发展和项目实践的增加，以及设计行业的自身特点，在同行业内，设计院仅靠技术已无法在市场竞争中占得先机，大力推进管理创新，不断强化内部管理，提高项目管理水平，走管理效益型发展之路成为必然。根据国际经验，勘测设计单位必然由目前单一的勘测设计向具有设计、采购、建设总承包能力的国际型、综合性工程公司或专业型设计事务所发展，但无论综合性工程公司还是专业设计事务所均离不开项目管理。

（2）实行项目管理有利于人力资源的开发和利用。在计划经济体制下，设计单位重视技术人才的培养，而忽视管理人才的培养。实行项目管理后，形成单个员工的综合管理体系，员工的技能在一个一个项目的完成过程中积累发展起来。另一方面，实行项目管理后，项目经理的责权明确，对项目进行统一宏观管理，统一归口对外。而且由于资源的有限性、环境的不确定性和目标的特定性，对项目经理的能力提出了很高的要求，这有利于培养一批懂技术、会管理、善经营的复合型人才。通过实行项目管理，企业可形成一定层次的、结构合理的人力资源梯队；反过来，各种类型的人才又能在项目管理实施过程中充分发挥自己的才能和优势。

（3）项目管理文化是企业文化的重要组成部分。企业文化是企业在发展过程中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。项目团队在有限的资源约束条件下实现特定的目标，需要团队成员的积极努力、团结协作。这有利于培养一种积极向上的工作状态和团队合作精神，有利于形成良好的文化氛围，高绩效团队对企业文化的建设必然产生积极的影响。另一方面，企业在推行项目管理过程中必将变革组织结构，对企业文化产生冲击。因此，企业需加强教育培训，加强对人的价值工程的管理，建立“学习型企业”，重视员工的参与和授权，增强企业凝聚力，积极引导项目管理文化的建设，形成文化认同和文化融合。

（4）实行项目管理有利于项目目标的实现和品牌塑造。按照价值链理论，项目实施从合同谈判、计划制定、任务分解、产品设计、服务过程以及项目完工，均是项目价值链中的重要环节。实行项目管理后，项目经理将充分发挥人、财、物等各种资源的综合作用，采用各种有效方法和手段进行控制和协调，并根据项目总体目标和各阶段分目标适时跟踪、检查，发现偏差及时进行纠正，确保项目“利润、成本、质量、进度、安全以及客户满意”等目标的实现，并力争项目价值最大化。同时，实行项目管理后，项目团队将十分注重项目的实施，力争设计优质精品工程，有利于企业品牌的塑造。品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤，是企业提高核心竞争力的重要方面。

根据具体情况选择项目部的组建形式为充分利用设计院内外两种资源，设计院需根据设计项目的门的职责分工。在矩阵式组织中，设计人员处于项目部和生产处室关注的焦点，存在“多头领导“现象，而且水电项目设计有其特殊性，容易导致项目优先次序和资源配置等方面的冲突。为此，需明确项目经理和生产部门经理的职责，保持二者间适当的权利平衡，并建立高效的协调机制。如，加强项目管理培训，完善院项目管理办法，组建院项目管理办公室等。

篇7

设计管理模式的变化

在计划经济时代，设计院作为事业单位，只需完成政府主管部门下达的任务，行业特点非常明显，垄断色彩十分浓厚，设计院无需竞争，只需按国家计划和规程规范完成任务即可，因而造成重技术而不重管理和效益的局面。推行设计单位技术经济责任制和事业单位企业化管理以后，设计单位开始迈入市场，促使其从重技术而轻管理及效益逐步向重视管理及效益转变。石化行业设计单位顺应这一形势，率先推行设计项目管理，并通过实践不断完善、成熟、规范。特别是随着我国加入WTO以及市场经济的逐步建立和完善，设计单位改制为企业，设计企业面临的社会和经济环境发生了重大的变化。设计单位按照改制的要求，逐步建立符合现代企业要求的产权制度、组织制度和管理制度，成为“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”和“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体。计划经济时代形成的近似行政管理的设计管理模式已无法满足企业发展的要求，建立适应市场经济要求的现代设计管理模式，提高企业管理水平和核心竞争力显得十分必要和紧迫。

水电设计项目管理

在推行水电水利设计项目管理方面，我国有些设计单位已进行了探索，取得了不少宝贵的经验，也各具特色。中南勘测设计研究院（以下简称“中南院”）作为一家以水电、水利勘测设计科研服务为主导，涉及工民建、市政、交通、电力等行业的综合性勘测设计研究单位，随着国家“西部大开发”和“西电东送”战略的实施，迎来了前所未有的发展机遇。为保证国家大型重点项目勘测设计质量和进度，提高项目管理水平，中南院对龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等四大水电项目的设计工作开始实行项目管理。项目管理组织形式中南院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡工程中实行以“项目管理为中心、专业管理为基础、质量管理为核心”的矩阵式项目管理模式。实行院长领导下的项目经理负责制，制定了相应的项目管理办法。根据各项目的特点和要求，院长在全院范围内选聘项目经理，组建项目经理部。项目经理在院长授权范围内，代表院对外处理与项目有关的一切重大事项，负责与业主、有关部门和地方政府的工作联系；对内全面负责项目的勘测设计科研进度、技术、质量和成本控制；并接受院经营、财务、质量等职能部门的指导、检查、考核和监督。

项目经理部由项目经理、设总、计划工程师、质量工程师及辅助管理人员等组成。对已开工的项目，在施工现场成立了设计代表处，在项目经理的领导下，全面负责现场设代工作。项目经理部负责项目计划的制定、跟踪、监督和调整，以确保总体目标的实现；严格按照院有关规定，制定各种配套措施，确保项目质量目标的实现；按照院核定的成本定额，严格控制项目成本；根据各生产部门所完成的工作量、产品技术水平和质量的好坏，在院宏观调控下，完成勘测设计科研费用的内部分配。项目管理的实施四大工程的项目管理实施主要是对计划、质量和经费的控制。

（1）计划管理。各项目部根据项目的总体目标，编写项目总体工作计划、年度工作计划以及季度执行计划，分阶段下达各生产处执行。对计划执行情况进行跟踪、监控并随时检查，与计划进度进行比较，发现偏差及时纠偏。同时，项目部根据工程进展情况或各种外界条件的变化，及时调整进度计划，以确保总体目标的实现。

（2）质量控制。为确保设计产品质量，各项目部严格按照质量体系来管理各工程的质量工作，各生产部门对各工程的质量工作接受项目部和院质量职能部门的双重领导，项目部和院质量职能部门对工作中发现的质量问题，均有权进行检查、考核和奖惩。同时，各项目部接受院职能部门对项目质量工作的督促和检查。各项目部都建立了一套完整的质量奖惩制度，与院质量职能部门积极配合，定期或不定期对设计产品质量进行抽查，结合业主、施工单位的反馈意见，对设计产品质量进行评价，根据全年质量情况分别给予奖励或处罚。此外，各项目部聘请院内外高级咨询专家，对关键的技术问题和重要的设计产品进行咨询和把关。

（3）经费管理。按照院项目管理办法规定，项目费用包括项目经理部费用、勘测设计科研费用、专项费用、外委费用、项目经理奖等，院职能部门按院有关规定核定，项目经理部统一归口管理。项目经理具有项目部经费、专项费用、对外分包科研试验、专题研究外委&经费、项目经理奖分配的审批权或决定权；在院宏观控制下，勘测设计科研费用的内部分配，按所完成的工作量、进度、产品技术水平和质量的好坏，由项目部进行分解。 转贴于

项目管理实施效果实行项目经理负责制

（1）保证了项目勘测设计进度和质量，促进了工程开工和建设，提高了业主满意度。项目部代表院与业主保持紧密的联系，能及时了解业主的要求，遇到问题能迅速解决，提高了工作效率，得到了业主好评。

（2）调动了设计人员的积极性。项目部能比较全面地了解各设计人员完成设计产品的质量和数量，项目部在进行奖励和分配时，向贡献大的技术骨干倾斜，打破了大锅饭的分配方式，调动了技术骨干的积极性。

（3）提高了设计院的管理水平。实施项目管理提高了设计院工作效率、服务水平和管理水平，降低了管理成本，提高了经济效益，为企业未来获得市场竞争优势奠定了基础。总之，通过实践，中南院初步树立了项目管理理念，积累了一些项目管理经验，但仍需要不断地总结和完善。

实行项目管理是提高核心竞争力的有效手段

核心竞争力是企业在竞争过程中形成的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的最基本的、不易被模仿的、内在的竞争力，它凝聚在企业核心产品和优质服务之中。工程项目是设计单位生产的产品，是企业的生存之本，企业的竞争直接体现为项目的竞争。通过项目的良好管理、运作，企业更易建立自己的品牌，实现品牌战略，培养高水平具有综合素质的人才，实现人才战略。品牌塑造和人才培养是企业增强核心竞争力的两个重要方面。

（1）项目管理是设计院实行其战略管理的基础。战略管理是指制定有关企业未来方向的决策，并将这些决策付诸实施的动态管理。无论设计单位实行何种战略，其面向顾客和市场的产品——项目的完成是企业实现其战略的基础；另一方面，随着信息技术的发展和项目实践的增加，以及设计行业的自身特点，在同行业内，设计院仅靠技术已无法在市场竞争中占得先机，大力推进管理创新，不断强化内部管理，提高项目管理水平，走管理效益型发展之路成为必然。根据国际经验，勘测设计单位必然由目前单一的勘测设计向具有设计、采购、建设总承包能力的国际型、综合性工程公司或专业型设计事务所发展，但无论综合性工程公司还是专业设计事务所均离不开项目管理。

（2）实行项目管理有利于人力资源的开发和利用。在计划经济体制下，设计单位重视技术人才的培养，而忽视管理人才的培养。实行项目管理后，形成单个员工的综合管理体系，员工的技能在一个一个项目的完成过程中积累发展起来。另一方面，实行项目管理后，项目经理的责权明确，对项目进行统一宏观管理，统一归口对外。而且由于资源的有限性、环境的不确定性和目标的特定性，对项目经理的能力提出了很高的要求，这有利于培养一批懂技术、会管理、善经营的复合型人才。通过实行项目管理，企业可形成一定层次的、结构合理的人力资源梯队；反过来，各种类型的人才又能在项目管理实施过程中充分发挥自己的才能和优势。

（3）项目管理文化是企业文化的重要组成部分。企业文化是企业在发展过程中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。项目团队在有限的资源约束条件下实现特定的目标，需要团队成员的积极努力、团结协作。这有利于培养一种积极向上的工作状态和团队合作精神，有利于形成良好的文化氛围，高绩效团队对企业文化的建设必然产生积极的影响。另一方面，企业在推行项目管理过程中必将变革组织结构，对企业文化产生冲击。因此，企业需加强教育培训，加强对人的价值工程的管理，建立“学习型企业”，重视员工的参与和授权，增强企业凝聚力，积极引导项目管理文化的建设，形成文化认同和文化融合。

（4）实行项目管理有利于项目目标的实现和品牌塑造。按照价值链理论，项目实施从合同谈判、计划制定、任务分解、产品设计、服务过程以及项目完工，均是项目价值链中的重要环节。实行项目管理后，项目经理将充分发挥人、财、物等各种资源的综合作用，采用各种有效方法和手段进行控制和协调，并根据项目总体目标和各阶段分目标适时跟踪、检查，发现偏差及时进行纠正，确保项目“利润、成本、质量、进度、安全以及客户满意”等目标的实现，并力争项目价值最大化。同时，实行项目管理后，项目团队将十分注重项目的实施，力争设计优质精品工程，有利于企业品牌的塑造。品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤，是企业提高核心竞争力的重要方面。

根据具体情况选择项目部的组建形式为充分利用设计院内外两种资源，设计院需根据设计项目的门的职责分工。在矩阵式组织中，设计人员处于项目部和生产处室关注的焦点，存在“多头领导“现象，而且水电项目设计有其特殊性，容易导致项目优先次序和资源配置等方面的冲突。为此，需明确项目经理和生产部门经理的职责，保持二者间适当的权利平衡，并建立高效的协调机制。如，加强项目管理培训，完善院项目管理办法，组建院项目管理办公室等。

篇8

关键词：

项目管理；措施；通信工程；设计；应用

正文：

现阶段我国所处的时代是一个知识经济时代，各项科学技术发展和应用的速度比较快，在我国人民日常生产生活相关工作进行的过程中，通信工程的作用其实都是有所体现的，通信措施的广泛应用使得通信工程行业发展进程向前推进的速度得到了一定程度的提升，通信工程建设工作又可以为通信措施的完善做出一定程度的保证，因此就需要在通信工程设计阶段中施行有效性比较强的管理措施。在对实际工作经验加以一定程度的应用的基础上展开分析工作，科学合理的项目管理措施可以使得工程造价得到有效的控制，与此同时对工程项目整体性质量做出一定程度的保证，所以通信工程建设工作在我国人民实际生活中起到的作用较为重要。

1.现阶段我国通信工程设计阶段项目管理领域中存在的问题

将现阶段我国经济发展实际情况作为依据，在社会经济发展速度大幅度提升的背景之下，很多的管理措施都需要得到变通，现阶段我国通信工程设计工作也需要使得时展进程向前推进的过程中提出的客观要求得到满足，只有在设计阶段项目管理措施同步的基础上，才可以使得上文中提及到的这一个目标得以实现。但是现阶段我国通信工程设计领域中相关工作人员使用到的管理理念，难以满足我国社会经济发展进程向前推进的过程中提出的客观要求，管理理念的滞后性比较强，科学性水平较为低下，与此同时现代化管理措施难以得到充分的应用，和现阶段世界先进管理水平的之间的差距比较大，从整体的层面上进行分析项目管理水平呈现出来一种有待提升的态势。管理模式当中存在的问题。将现阶段我国通信工程行业中各个相关企业施行的管理模式作为依据，隶属于上个世纪管理模式包含的范围之内，并不是现代流行的三维管理模式。现阶段项目管理领域中涌现出来的三维管理模式，在实际应用的过程中可以依据多个层面上的需求施行科学合理的管理措施，在三维管理模式领域中涉及到的理论知识是生命周期理论、项目流程理论以及项目职能范围理论知识等等，与此同时三个管理层次各自有一定的特征，在实际应用的过程中发挥出来的作用各不相同。在我国社会通信工程行业中尚且没有构建出来适应性比较强的三维项目管理模式，在此基础之上想要施行有效性比较强的项目管理措施也就会显得较为困难，因此管理模式领域中的问显得较为严重。使用到的管理工具难以使得时展进程向前推进的过程中提出的客观要求得到满足，施行先进的管理模式的基础上就更需要优秀的管理工具提供相应的支持，但是现阶段我国通信工程设计阶段项目管理领域中使用到的管理工具先进性水平较为低下，因此使用到的管理工作也呈现出来一种脱节的态势，以此为基础想要得到比较好的管理效果自然也就会显得较为困难，项目管理领域中使用到的管理工具有其独特的优势和特征，其中包含的较为先进的管理措施是工作分解具体构成结构、组织分解具体构成结构等等，上文中提及到的这些工具隶属于世界先进水平包含的范围之内。在对上文中提及到的这些工具加以一定程度的应用的基础上，可以使得通信工程设计阶段项目管理工作的水平得到大幅度提升，但是上文中提及到的这些工具没有在我国通信工程行业中得到广泛的应用，因此我国通信工程领域中项目管理工作的水平自然可想而知。项目生命周期理论知识。通信工程设计阶段有一定的寿命，在项目起始和终结阶段中提出的要求以及施行的标准不一样，就好像是一个生命体一样，通信工程设计阶段的生命周期好像是生物体一样可以被划分为不同的阶段，因此是应当在不同的生命阶段中施行不同类型的措施，管理措施类型的不同性呈现出来的是管理侧重点的不同性，当通信工程设计阶段不同类型的生命周期更替的情况之下，管理人员需要予以管理理念和管理工具转换工作充分的重视，在此基础之上才可以在各个生命阶段中施行有效性比较强的项目管理措施。

2.结语

总而言之，在我国通信工程项目设计工作进行的过程中，应当予以项目管理措施充分的重视，针对以往通信工程设计阶段项目管理领域中存在的问题充分的重视，在项目管理措施施行的过程中施行崭新的思路，较为有效的将项目管理措施的优势展现在人们的眼前，从而也就可以在通信工程项目建设工作施行的过程中起到一定程度的推动性作用，以此为基础将我国通信工程建设工作提升到一个崭新的水平之上。因此项目管理措施在通信工程设计阶段中发挥出来的作用是不可忽视的。

参考文献

[1]郝雨晨.现代项目管理在通信工程中的应用[J].山东工业技术，2015，(10):149-150.

篇9

中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）24-0086-03

1 A建筑设计院项目管理现状

A建筑设计院（简称A院）始建于1985年，2005年4月改制为有限责任公司，公司具有国家勘察设计乙级资质。但是A院发展遭遇到瓶颈，第一，从外部原因来看，区域位置位于山区城市，经济发展与周边经济较发达城市有一定差距，市区内建筑设计市场欠发达，业务量偏少，企业规模一直没能扩大；在行业竞争方面，市内有2家本地甲级院，有4家本地乙级院，珠三角地区进驻本市的甲级院分院有6家，整体竞争相当激烈，各个设计院纷纷压低设计收费标准来抢占市场；第二，从内部原因看，管理机制老化、管理存在一定缺位。因此，A院一直处在夹缝中生存，本地大型房地产项目很难接到，业务来源主要是偏远山区市县的小项目，这些项目小而繁复，收费不高，路途遥远，成本费用激增。

1.1 建筑设计院组织结构现状

A建筑设计院的组织结构图如图1所示。

2005年，A院改制为民营企业，开始“自主经营、自负盈亏”的道路，并实行企业化管理，组织结构采用直线职能式。设计院由院长全面负责，下设两个分管副院长，职能部门包括财务部、人事部、后勤部、设计一室、设计二室、设计三室、设备设计室，各设计室人员基本承袭原有编制。各设计室设置主任和副主任，对外独立承接业务，设计室人员包括建筑设计和结构设计人员，排水、电气和暖通则由水电设计室负责，设计室主任对设计室内部工作全面负责，类似承包制模式。

1.2 建筑设计院质量管理现状（如图2所示）

A院是从事业单转制而来，继承旧有质量管理体制，质量控制体系主要实行“设计、校对、审核”的三校审制度，程序如下：院长或是设计室主任承接项目后，安排设计人员进行设计，设计过程中质量由设计人控制；完成设计成果后由设计室主任进行校对，设计室主任在图纸上指出不符合规范的地方，由设计人进行更改，校对完毕后正式输出图纸；图纸最后由院长审核并签字确认。

1.3 建筑设计院计划和进度管理现状

A院和大多数中小型建筑设计企业一样，不大重视计划和进度管理。由于设计项目一般都规模小、数量多且繁复，设计人员看似工作很忙碌，但是实际产值不高，因此，对于小型设计项目，一般由院长或者设计室主任将计划和进度口头传达给设计人，然后由设计人掌握时间完成。对于较大的项目设计，则由设计院院长带头组织人员，事无巨细均由院长负责控制，什么时候完成主要看院长或主任抓得紧不紧。由于管理能力缺失，造成经常拖延出图时间，给甲方造成“不准时”的不良印象。

1.4 建筑设计院人力资源管理现状

A院人力资源部人员少，由一名副院长兼任经理。原有的人力资源管理包括两方面：一方面是人事管理，包括员工录用、劳动合同签订、岗位职责、岗位确定、员工人事档案管理、员工培训、员工离职等工作；另一方面是工资薪酬管理。设计院建立了岗位职责制度，按照组织结构形式明确各个岗位职责。工资薪酬采用基本工资加年度提成制度，设计人员薪酬收入主要看产值或工作量而定，基本体现按劳分配的原则，设计人员积极性和努力程度也可以得到激发。

1.5 建筑设计院成本管理现状

A院没有做过专门的成本核算，设计院管理层对设计成本、劳动定额、年度预算只有比较粗略的认识，对设计费拖欠、坏账产生、应收账款风险对成本造成影响缺乏关注。在与建设方商定合同时，设计报价一般都是按照上一年的参照水平和其余竞争对手报价来确定，时常会采用降低报价的方法来赢得合同。

2 A建筑设计院存在的问题

2.1 貌似灵活的项目管理，实质是简单粗放的承包制

A院推进项目管理以来，管理层设置项目经理。项目经理由各室主任担当，他们中基本没有经过相关培训学习，对项目管理知之甚少，项目经理只是个名衔。设计院没有根据实际情况制定相应的项目管理制度和方案，实质上还是原来简单粗放的承包制管理模式，管理的好坏主要取决于各个设计室主任的个人能力。

2.2 设计院沟通管理壁垒重重，知识提高困难

A院的外部沟通包括与客户、政府职能机构、金融机构、合作伙伴之间的沟通联系，这些工作主要由院长和设计主任负责，其余设计人员基本不参与，认为外部沟通是上级的事，不需要自己参加管理，也就缺乏主动性，使得客户的意见和要求在组织中流通遇到瓶颈，经常由于个人的失误造成设计院的损失。内部沟通存在问题更多，包括上下级之间、室与室之间、设计人员互相之间都存在严重的沟通问题。

2.3 组织结构僵化，设计人员受多头管理

A院采用是自上而下的直线式组织模式，主要采用命令式的管理方式，缺乏沟通互动和参与，二级管理的设计室主任既要承接业务，又要负责本室人员安排，还要负责设计项目的进度与质量，经常被日常业务压得喘不过气来；设计人员则经常受到各方指令而觉得无所适从。

2.4 设计图纸质量水平差异大，后期修改多

A院有三个建筑结构专业室、一个水电综合室，各设计室主任水平不相同，设计人员水平更是有高低不同，设计图纸质量也是参差不齐。2008年，设计院承接了景龙地产的住宅小区项目，项目总建筑面积35万平方米。由于项目比较大，业主要求时间紧，进度需要加快，因此，院管理层决定由设计一室和设计二室各负责一部分，管理上还是按照设计室主任各自负责本室人员的图纸质量和进度。最终输出图纸后发现，两个设计室输出图纸的节能构造做法、结构材料选用等都出现差别，一个采用是页岩多孔砖，另一个采用的是加气混凝土砌块；楼板钢筋一个采用三级钢，另一个采用一级钢；其余不一致的地方就不胜枚举了，给业主留下非常不好的印象，也造成后期不断出修改通知来完善。

2.5 设计进度受不确定因素影响经常拖延

在建筑设计行业，业主们特别是房地产商对设计院设计进度拖慢情况意见很大，而设计进度拖延，设计人员通宵加班则是业界常态。A院也有安排设计进度计划，进度细节也比较清楚，但是在变化和不确定因素出现后，进度管理跟不上变更的要求，进度就一拖再拖。2011年8月，设计一室在月底需完成5个项目，每个设计人员都有两个以上项目在同时进行，原来已制定的计划进度，经常被不确定因素打乱。例如其中一个方案设计因业主不满意而需重新设计，这时候，设计一室内部所有进度都打乱了，设计主任只好看哪个催促得紧就做哪个项目，设计人员也无所适从，一会做这个、一会做那个，工作没有连贯性，最终项目进度都拖延了。

2.6 设计人员对薪酬满意度低，人才流失严重

薪酬满意度，是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态。对于像A院这样的中小型设计企业来说，由于区域环境、企业资质、业务量等因素的影响，设计人员的收入普遍不高，员工薪酬满意度低。从内部公平比较看，本院设计人员更关注内部的相对不公平，由于工资薪酬制度采用基本工资加年度产值提成，因此在设计人员中就有“挑工程”现象，大家都喜欢面积大且容易做的工业厂房、住宅楼等项目，对面积小且难度大的项目则避之不及。从个人公平比较看，设计人员感觉设计院“论资排辈”情况很严重，员工个人价值提升渠道单一，没有足够的职位序列，很难实现自己的职业发展。

2.7 设计成本偏高，低价竞争策略仅能维持现状

A院管理层对成本管理的重视程度很低，只要在单位内部做到“按劳分配”和“相对平衡”即可，对成本管理几乎没有任何要求。对一个项目的报价，院长和主任们心里通常是根据以往相似项目的收费来确定，而对在洽谈项目之前就必须明确的，例如预期成本的构成和数额、预期利润等数字基本上是只有一个大概，也并不关注。

随着国家经济的发展，建筑行业的薪酬水平也水涨船高，更加带动了设计成本的上涨，而中小型设计院为了生存不得不采取低价竞争策略，造成收入捉襟见肘，甚至入不敷出。例如本院设计人员基本工资从2005年～2012年增长了100%，而单位建筑面积设计费报价仅增长25%，设计人员做的项目比过去多了，但是个人经济收入才刚刚跟上物价的上涨。由此极大约束了设计院的壮大发展。

3 A建筑设计院存在问题的成因分析

A建筑设计院存在的这些问题在中小设计企业中普遍存在，其原因是由于企业管理水平、管理方法与行业发展不平衡，现从四点剖析其原因。

3.1 重视技术而忽视项目管理。中小企业管理者通常都是从设计人员提拔转变过来，例如A建筑设计院的院长是一级注册结构师，副院长是一级注册建筑师，他们在原设计院都是专业带头人，在设计院转制后成为了领导者，设计室主任也大都有同样的经历。这些管理者有很强的专业知识和专业成就感，但对项目的过程管理却缺乏意识，在设计院各种会议中主要议题是处理技术问题，项目实质管理问题则不多提上台面，仅对考勤或进度等问题关注。这一点是造成“陈旧体制”、“僵化组织”的重要原因。

3.2 重视市场而忽视生产管理。长期以来，包括A院在内的我国大多数中小设计企业前身都是国营设计企业，一直享受着国企特殊的优势条件，当放开市场后，这些企业首先每天思考的就是市场，为了承接工程四处奔波，有时还把业务开拓到外省市场；其次，为了能承接工程，对客户时间进度要求只能违心接受；然后，为能完成任务不断催促设计人员加班加点，质量疏于控制；然而，这种急功近利的行为反而失信于市场，这就是“图纸质量差”、“设计进度拖延”等问题的重要原因。

3.3 重视人才而忽视沟通管理。人才是“企业立足之本，企业发展之源”。作为知识企业的管理者，设计院管理层早认识到这点，也一直在考虑如何吸引其他设计院人员、如何培养自己公司设计人员、如何留住人才等问题。但是，管理层却忽视沟通在管理中的重要性。当人才出现流失、人员培养缓慢的情况出现时，仅仅简单认为是人与人之间的沟通联系出了问题，而没有将科学的沟通管理方法运用到实践当中。这一点是造成“沟通壁垒重重”的重要原因。

3.4 重视产值而忽视成本管理。在部分中小型设计企业的管理者看来，只要有产值就会有好效益，其中表现有两点，一是为了承接项目维持设计院运作而相互压价、无序竞争，在采用低价竞争策略后只能降低出图质量和深度才实现项目运作，其后果就是失去客户，最终形成恶性循环；二是不重视成本管理，采取的模式通常是以承包制形式对项目进行收益分配，成本管理过于粗放。这样的观念是造成的“设计成本高”的重要原因。

总结上述四点分析，缺乏科学的管理是造成A院存在问题的根本原因。

参考文献：

[1]程国平，刁兆峰.管理学原理[M].武汉：武汉理工大学出版，2006.

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1 主要问题分析

我国基于知识管理的工程设计咨询企业在转型业务项目管理方面，目前存在着许多不足，主要表现在以下三个方面：

1.1 组织机制有待完善

有的工程设计咨询企业没有设置专门的项目管理部门或新近抽调组建项目管理部门，且项目管理人员都是原有的设计咨询人员，也就不能对项目进行独立有效的管理。项目管理部门和原有的部门之间有的存在职能重叠不清晰的问题，有的横向联系不够，原有的人员只是注重完成设计任务，对转型业务整体项目的关注不够，影响了项目的有效管理和实施质量。项目经理的作用没有得到有效发挥，由于其职责、权力的局限性，制约了其对项目的有效管控。

1.2 控制机制有待完善

在项目控制尤其是转型业务项目管理方面，尚未形成严密的体系网络，各层级的控制目标不统一。在给下层级分解项目的控制目标时，时常出现经费控制不合理的情况，从而对项目的质量造成一定影响。

1.3 薪酬分配机制有待完善

有的设计咨询企业主要以岗级高低来决定报酬的多少，重论资排辈，影响了年轻人员的积极性。在项目管理方面，未有效的实行项目独立核算和项目分配制度，影响了员工工作的积极性，尤其是原有设计人员从事转型业务的积极性，对吸引社会人才，补充完善现有能力严重缺乏竞争力。

2 对策与建议

针对当前存在的问题，笔者建议可以从知识管理角度入手，对工程设计咨询企业项目管理模式进行完善。

2.1 完善知识价值链，强化学习型组织

2.1.1 加强知识链建设。作为以工程设计咨询业务为龙头的企业，应该以优化提升设计水平为目的，以提升竞争力为目标，深刻分析价值流、知识流，根据业务流程进行知识创新。作为典型项目型企业的工程设计咨询企业，应切实加强知识管理与业务流程之间的有机结合，采用知识价值链管理的方式，不断增强企业的核心竞争力。在整个业务流程中，要通过知识价值的应用和创新来实现增值。

2.1.2 加强学习型组织建设。根据企业发展目标任务，有针对性的科学规划培训学习，形成长期、中期和近期学习，灵活多样的开展各种学习培训活动，通过不断地学习、培训、交流，达到相互促进的目的，营造良好的学习环境。

2.2 完善激励体系建设，充分激发工作活力

2.2.1 加强工勤人员的知识管理激励。针对工程设计咨询企业尤其是转型业务现场工勤人员劳动繁重、重复、简单的特点，要采取通俗易懂的方式进行知识管理宣传，采用“80%薪酬物质+20%精神奖励”的方式，通过激励和培训，来满足员工适当的精神需要，以充分调动他们的工作积极性。

2.2.2 加强对亚知识型员工的知识管理激励。在企业中，主要包括一般项目管理人员、技术人员。他们是企业中知识管理的实践者、维护者、管理者和研究者，更加注重自我价值的体现，比较注重个人的职业发展前景和空间，希望通过不断学习来提升自己的价值和地位。故此，一般适合采用“60%多维度物质激励+40%非物质激励”的方式。

2.2.3 核心知识型员工的知识管理激励。这些成员主要是企业的核心力量，主要是高层领导、项目负责人和知识管理的规划者、掌握者和创造者，一般适合采用“50%+50%”的激励模式。通过知识管理激励模式，来满足他们更高层次的心理需求，促使他们与企业共进退、同荣辱。

2.3 完善知识管理风险防范机制

2.3.1 加强组织结构风险控制。首先，根据扁平化的要求，对组织结构进行调整，确保组织结构更加具有开放活力，能够更好地促进知识融会贯通。其次，采用柔性管理。通过动态团队进行项目管理，通过渐进的方式进行流程管理，以符合知识流程的需要。

2.3.2 加强文化风险控制。要努力加强知识共享理念的价值观塑造，促使企业制度不断创新。通过知识共享的方式，推动学习型系统动态化发展，引导员工用主动促进组织制度的创新。工程设计咨询企业推进转型业务战略应以发展眼光对激励、知识共享、知识评估、绩效评估制度进行不断完善和更新，通过纵向和横向的沟通交流，形成共同愿景，以此增强企业的凝聚力。

2.3.3 加强关键人员风险控制。作为知识管理人员，是企业实行知识管理的主体，也是通过知识管理来促使企业设计项目获得更高价值的决定因素。首先，要明确知识管理者的重要地位，不断完善监督和考核评价体系。要强化知识管理培训，增强其全局观念，提升其系统分析能力、策划能力和组织协调能力，充分调动其积极性和创造性。其次，确保其具有一定的决策权，以此增强员工支持参与知识共享的动力。最后，要严防知识泄密。一方面，要加强对关键员工的安全意识培训，通过知识安全技术来控制使用权限，另外，要通过申请专利等法律方式来加强对核心设计技术的保密，与他们签订好保密协议。

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中图分类号：TV文献标识码： A

引言

水利设施是农业基础设施的重要组成部分，也是提高农业综合生产能力的重要条件。因此，加强水利水电工程施工的阶段合理设计尤为重要。水利水电工程建设管理，贯穿于施工建设的各个环节，建设管理水平的高低影响着施工进度及质量。随着水利水电工程建设事业的不断发展，只有不断提高水利水电工程建设管理能力，才能确保水利水电工程事业的健康发展。

一、水利水电工程设计管理尚存的问题

1、没有做好准备工作

水利水电工程的设计过程会涉及到水文、水资源、地质、气象等好几个专业，只要其中一方面的准备资料不准确，就会产生设计问题。因而，水利水电工程的设计必须结合实际情况以进行方案的制定、参数的设置、公式的选择等。当然，时间紧、任务重、人手不足、资金短缺等情况也会发生在个别工程的实施过程中。还有不同单位的勘测标准不同，所勘测的数据也有差异，这导致的工程坐标不统一，也会影响工程的日期，造成延误工期的情况发生。还有的会临时更改设计，是工程的实施难度大大提升，工程成本也随之增加。

2、不重视方案设计和比较

由于水利水电工程的建设地点都在水源附近，其施工难度较大，国家的投入相对也较大，因而国家非常注重其产生的经济效益，对设计方案的要求严格。于是我们就有必要论证水利水电工程设计方案的科学合理性，对各种方案进行比较分析，准确选出合理的设计方案，以实现工程建设的经济性与合理性。但是有些水利水电设计工作人员并没有对方案的比较加以重视，只追求方案与国家规定不冲突，当得出合适的设计方案后，不再进行对比论证以求寻找到最佳方案。

3、监管力度不够

水利水电站工程虽然规模较小，投资相对较少，但是依然是关系到国计民生的水利项目，对此项目的监管不仅要定位于施工质量的保证、施工进度的监督以及施工成本的控制，还要将其拓展到工程设计。工程设计流程应符合国家工程设计规范要求，工程设计的资金要使用合理，工程设计需要承担的工程建设责任要明确。

4、设计人员的素质有待提升

设计人员的素质是影响水利水电工程设计水平的关键因素，水利水电工程设计所涉及的子项目众多、专业复杂，需要各个专业的设计技术人员进行协商、沟通，方能保证水利水电工程的设计水平。但是，如果水利水电工程设计人员的素质不高，就会致使各专业的设计不能有效的衔接起来，最后导致水利水电工程的整体设计不完善、不科学。比如在管道设计方面，如果设计深度不足，就会致使物力、财力、人力的严重浪费，甚至还会在水利水电工程建设中埋下安全隐患。这些现象都是现今很多水利企业存在的问题。

二、提升水利水电工程设计管理水平的措施

1、做好设计前期的准备工作

俗话说的好“磨刀不误砍柴工”，前期良好的准备很有可能达到事半功倍的效果。对我们的水利水电工程设计阶段的质量控制而言，前期实地的考察分析就是“磨刀”的功夫。知己知彼方能百战不殆，最接地气的设计才是最好的设计，这也才能在水利水电工程方面能达到最好的效果。在设计准备工作阶段，我们的设计人员要充分进行实地的考察，准确收集地质条件等方面的数据，为我们的设计阶段的工作做最充足的准备。这样就有利于我们的对比优化，选择最佳的设计方案进行施工，对于现阶段的在投资概算编制方面不精确、设计脱离实际等问题进行有效的控制。

2、方案对比的加强

一个方案的产生一般包括以下几个步骤：拟定方案、设计方案、比较方案和选择方案。根据工程开发的规模、任务对方案进行拟定，主要是结合建筑物的布置、周边地形地质条件、环境影响及施工条件等因素，进行综合的分析，从而得出两个或多个方案，通过对方案的详细设计之后进行对比，根据建设的条件、工程的影响、环境的影响等因素对各个方案进行分析，并进行预算投资和工期等，为选择方案提供依据。经过对各种方案进行全面的分析和比对之后，得出各套方案的优势和不足之处，然后经综合分析得到最优的设计方案。

3、加大监管力度

现阶段，存在于水利水电工程设计阶段一个较为严重的现象就是水利水电设计单位十分混杂，在利益的驱使之下，很多并不具备专业资质的单位也做起了水利水电工程的设计工作。针对这样的乱象，就需要我们的政府主管部门切实做好监督管理工作，加大对市场的监管力度，对我们水利水电设计行业进行规范化的整顿，对公司资质进行严格审查于处理，发现一起就查处一起。同时，要还给市场市场自由平等竞争的空间。对于项目初始阶段的招投标过程进行规范化的整治，要打破垄断，严厉打击暗箱操作的现象。从而让现阶段存在于水利水电工程中的设计单位鱼龙混杂的问题得到有效的控制。这对于设计阶段水利水电工程质量的提升有着十分重要的作用。

4、提高设计人员责任感，锻炼设计人员意识

提升水利水电工程设计过程质量的一大关键点就是设计人员。设计人员是设计工作的主体，设计人员的业务水平于责任感对于整个设计的水利水电工程的质量有着相当重要的影响。所以，提升设计人员的责任感，锻炼设计人员的意识是我们需要紧抓的一个重要方面。首先，我们工程设计单位的设计人员必须是正规的设计方面的人才，不能以次充好，对我们的设计人员要定期进行业务水平的综合考量，开展责任心的培训工作，要让责任的意识深深地刻在设计人员的脑海里，不再出现设计人在设计的过程当中缺工少料以及设计人员不进行实际的调查，凭借自己的想象进行设计，缺乏对设计方案的仔细审核与优化的工作，导致工程的设计方案与实际的工程实况不符合，从而造成资源浪费的现象，同时设计人员为图省事儿直接将某些工程的概算编制进行套用等现象要加以杜绝。另外，锻炼设计人员的合作意识，团队成员之间进行有效的配合进行工作的开展。细致的审核在设计过后也是必不可少的一道程序。当然，还要强调的是最优设计方案的意识，我们的最优设计方案不仅仅为我们的施工提供方便，也为资源的合理高效利用创造有利的条件，说大点就是为国家的经济建设贡献我们设计人员的一份力量。

5、为优化设计提供必要的奖励机制

要提高水利水电工程设计的整体水平，仅依靠加大监管力度是不够的，还应提供适当的奖励机制以对设计工作者起到激励作用。随着水利水电工程技术的不断更新，工程设计复杂程度亦随之逐渐增强，加之人们对于工程的要求越来越高，对设计者而言，无论是工作量还是工作难度方面较之前都有了很大程度的提升。如果此时业主一味实施强力的监管措施，则会对工程设计者造成很大的压力，从而产生抵触情绪，不利于工作质量的提升。因此采取一定的奖励措施是十分必要的。对于设计工作开展较好的单位或个人严格根据其工作状况给予不同程度的奖金或项目续签约定，可以提升设计工作者的工作热情，从而起到提升水利水电工程设计效率的作用。

结束语

我国的水利水电建设正处于前所未有的高速发展期，如何采取有效措施，不断提高我国水利水电工程设计工作的质量，使关系到国计民生的水利水电工程成为质高品优的百年工程，造福人民，是我国千千万万水利工作者的努力目标，也是所有水利工作者肩负的责任。

参考文献：

[1]冷成兴，蒋淑琴，周广科. 浅谈如何提高水利水电工程设计质量[J]. 城市建筑，2013，18：278.

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中图分类号： TU85 文献标识码： A

引言

机电工程项目一般都具有周期长、生产要素的价格变化频繁、产品单件性、固定性等特征，使得工程造价复杂多变。项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与其相适应的管理模式和管理方法去实现。机电工程项目建设方作为工程项目的投资方，是整个工程的大脑中枢，在项目建设中占据主导地位，应对项目实施全过程管理。具体从以下几方面进行简单叙述：

一、建设方的管理目标及任务

建设方是指由建设方以及业主组成的一方，有时建设方同时也是业主，建设方的项目管理服务于业主的利益。建设方项目管理的目标主要包括项目的进度目标、投资目标和质量目标。其中进度目标指的是项目交付使用的目标，如道路建成可以通车、机电设备可以投入使用、商场可以经营等；投资目标指的是项目的总投资；项目的质量目标不仅包括传统意义上的设计、材料、环境施工质量等，也包括满足建设方相应的期望和需要。项目的进度目标、投资目标和质量目标之间既相互统一，也相互矛盾：要提高质量或加快进度往往需要增加投资，质量目标的实现会受到不合理的缩短进度的影响，这都表现了目标关系矛盾的一面。但在保持原有投资的前提下，通过有效的管理，也可提高工程的质量及缩短工期，这体现了关系的统一。建设方的项目管理工作在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期需分别进行如下工作①安全管理;②投资控制;③进度控制;④质量控制;⑤合同管理;⑥信息管理;⑦组织和协调[1]，即涉及到项目实施阶段的全过程。

二、组织管理

建设方要充分发挥管理作用，必须成立完善的管理机构（即某一建设项目针对成立的建设方项目管理部），选用合格的监理单位、组织高效的管理团队，各项管理工作由对口的专业人员从事，包括对施工现场的协调管理，对造价的控制，对施工过程中的安全管理和监督及质量和进度控制等。管理机构内要制定严格的管理制度，责、权、利结合明确，职能清晰，赏罚分明，以利于开展项目管理工作。监理单位服务于建设方的项目管理，建设方在赋予其权利与地位的同时，要对其进行相应监管。由于多数业主专业性较低，以及监理工作的强制性，项目建设方可通过管理、组织、经济、技术等措施或多项并举，让监理单位在激励和监管下努力为项目服务。

建设方的项目管理人员和监理人员都属于知识型员工，存在着智力资本管理中的一些普遍问题，管理与控制的难度较大。要通过制度建设，让成员事事都受到制度的约束，进而让成员的行为或决策受到事先影响，对某些不希望发生的负面行为如安全事故、质量事故等进行抑制，实现主动控制。

三、协调管理

建设方要加强对勘察单位、设计单位、施工和监理等参建单位的管理及其之间的协调配合。开工伊始，每周建设方应组织一次工地例会，及时通报施工中存在的各种问题，设计、监理、施工和建设方共同协商解决，并共同监督执行。会议上问题不能及时解决的，由建设方工地代表及时向项目负责人汇报，再报请单位高层领导进行协调。遇到关于工程设计变更及其他技术问题，施工单位向监理和建设方工地代表提交工作联系单，建设方协调设计人员、监理共同会审后回复施工单位。

四、安全管理

在机电工程施工过程中，安全因素是最为重要的基础和前提，安全管理是项目管理中最重要的。没有安全，项目目标的实现也就无从谈起。机电工程施工过程中安全事故发生的主要原因在于施工单位对安全管理工作相关知识和措施了解不足，未充分重视安全管理工作并采取相应措施。建设方和监理单位要加强对施工单位安全方面的监督和管理，杜绝施工工程中安全事故的发生。

五、机电工程项目建设方与其他方项目管理比较

由于建设方的项目管理是建设项目管理的核心，在虚拟建设中处于战略核心的地位，因此，建设方对项目的控制也应该是战略级别的控制。目前已有的项目管理理论普遍针对的是项目的具体实施过程，具体到项目管理战略层的建设方的项目控制仍有其独特的个性，鲜见其相关研究。

在所有关于项目控制的描述中，工程建设各方控制的内容、方法和过程基本相同，即采用动态控制原理，通过计划、实施、检查、对比、调整的反复循环，实现项目管理的投资、进度、质量三大目标。一般认为这是适用于项目各参与方的基本理论。项目管理的基本原理虽然也适用于建设方，但在对建设方项目管理的深入分析中发现，建设方与其他各参与方的项目管理并不同，在具体到控制什么、如何控制等问题上存在着较大区别。具体比较如表1：

表1：业主方项目控制与其他各参与方项目控制的比较

比较内容 建设方项目控制 其他各参与方项目控制

对象 项目总目标 具体目标任务

内容 虚拟建设协同 具体项目

思想 系统协同 控制论

原理 项目战略管理 动态控制

方法 监督管理 计划，实施，检查

手段 建设监理 质量，进度，成本控制

六、进度控制

不论何种性质的工程，为发挥最大效益，建设方都希望项目能早日完成并投入使用，因此项目的重点工作之一就是保证其制定的进度目标，建设方加强对项目进度控制也就非常重要。承包商要根据合同工期的要求，编制施工组织设计（含工程进度计划），并由建设方会同监理单位相关人员进行审查，使承包商的工作能在正常合理的状态下开展。建设方编制网络计划和进度控制工作细则，指导监理人员对施工单位控制好项目的实施进度，并明确施工中的关键节点。对施工中发生的各种影响工期的意外事件，要求监理人员及时汇报，以便及时采取相应措施，减少或避免工期拖延。若工期滞后，建设方要及时组织相关单位分析原因，查清责任，并采取组织、技术、经济等措施进行调整，确保工程的工期。工期若提前也应按照合同要求，对施工单位进行奖励，以提高承包商的工作积极性。建设方要定期召开由相关单位和人员参加的进度协调会议，让施工中影响进度的各种不利因素得到及时、有效地解决。施工单位在施工阶段需要及时租赁设备、购买原材料、支付人员工资等，为保证工程顺利进行，建设方工地代表应协同监理单位，根据工程进度情况及时向施工单位支付预付款和工程进度款项。若遇紧急情况下需要赶工，建设方和监理单位应根据合同规定及赶工情况，及时向施工单位确认赶工费用。

七、造价管理

一般可分为决策、设计、招投标、施工和竣工结算五个阶段。在决策阶段，建设方需投入大量的人力、财力、时间和物力等资源，对项目的经济效益、社会效益、市场前景等作出深入、全面的调研和客观的分析、评估，把影响工程造价的各种因素充分考虑进去，必要时请专家参与，使编制出的投资估算尽可能客观、全面、正确，真正起到控制投资的作用。设计阶段，在决策立项后拟建项目的设计就成为工程建设的关键一环。在这一阶段工程造价的管理主要体现“设计与实际”和“技术与经济”的相结合。据分析，此阶段对工程造价的影响约占75%以上，建设投资的多少和工期的长短将直接受设计优劣的影响。招投标阶段，建议采用经评审合理低价中标方式选择施工队伍。建设方对项目的“合理低价”应心中有数，监督投标单位不得以低于成本价恶意竞标，以保证工程质量。施工和竣工结算阶段，设计已完成，工程量已完全具体化，并签订了工程承包合同。这一阶段对工程造价的影响虽然只有5%~10%，但由于工程投资主要发生在这一阶段，就其各专业本身，不论在设计或在施工方面的质量上，理论上都能得到很好地控制和保证。