如何加强医院科室管理范文

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具体来讲，医院医学科研档案管理工作中主要存在以下问题现象：

1.1医学科研档案管理缺乏整体性

医院医学科研档案管理工作中出现的医学科研档案管理缺乏整体性的原因主要是由于医学科研档案在记录保管的过程中，会由于医学科研是个较为漫长的过程，其从整体科研项目的立项、计划、实施、试验、结果论证、临床到最后的结论等等，都是需要花费较长时间才能完成的工作环节，而在这种漫长的过程中，部分科研档案可能在某一环节时需要，但是在下一个环节事实上就不需要了，因此部分档案管理工作人员针对这种不是全面需要的医学科研档案常常是记录而不保存的管理工作，其对于医院医学科研档案整体性的管理造成了非常不利的影响。此外，由于漫长的科研以及教学过程，医学科研资料很容易在档案的保管过程中出现遗失现象，进一步造成了医院科研档案的整体性存在问题。

1.2医学科研档案的管理制度存在问题

在医学科研类型的论题实施过程中，由于其实施时间的漫长性，造成医学科研档案在漫长的实施过程中必然也会随着课题的实施来进行医学科研档案管理工作，因此会出现医学科研档案管理工作持续时间较长、覆盖范围较大的特点，而上述特点也决定了医学科研档案管理工作存在着内容较多、时间较长进而造成不易管理的问题。尤其是在当前各大医院单位争先展开医学科研论题实施的情况下，医学科研档案的管理工作必然会变得更加复杂，而在这种复杂的过程中，医院针对医学科研档案的管理制度仍然是于档案管理制度完全相同的管理，这种分类上的错误造成医院在医学科研档案的管理工作必然会产生诸多问题。举例来讲，医院在医学科研档案的管理工作中，如果依然按照类似于对待普通病历档案的管理工作一样，在电脑上保存一段时间以后就将其销毁，那么这种制度对于医学科研档案的保留和应用显然是非常错误的。

2 医院医学科研档案管理工作优化的措施

具体来讲，医院医学科研档案管理工作中应该采取以下优化措施，针对医学科研档案的特殊性完成医学科研档案的管理工作，保证医院能够更好的做好医学科研档案的管理工作。

2.1做好医学科研档案的分类整理工作

医院在医学科研项目的实施过程中，应该针对相关的项目实施人员安排其相应的责任，其中就包括项目实施过程中的档案记录人员，同时在医学科研项目的实施过程中在其立项、立题阶段就开始针对整体医学科研档案的记录和管理工作。此外，医院还应该针对医学科研项目的实施过程中，对同一类型的医学科研档案按照其类型的不同分化为不同的科研档案类型，将其按照时间的先后类型，按照医学科研档案在同一类型下的不同侧重点完成对医学科学档案的分类整理工作，充分的做到医学科研档案的统一管理、统一部署、及时分类、及早整理工作。举例来讲，医院应该在医学科研档案的管理工作中，加强对于三级分科学科管理建档方式的有效应用，保证医学能够在档案分类、分级的情况下统一做好医学科研档案的管理工作。

2.2做好医学科研档案的制度建设工作

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1.1 思想意识存在误区

相对于固定资产而言，低值易耗品价值较低，使用期限较短，容易使各管理层重视程度不够，管理意识相对淡薄。具体体现在：一是没有像管理固定资产一样从购入到使用形成一整套管理制度；二是各部门对其购入、使用也没有引起相应的重视。但现在低值易耗品已广泛应用于医疗机构的各个环节中，随着医疗市场的发展，医用耗材的品种越来越多，现已达3000多种（在我院这种专科医院中也达到了上千种）；而且在库存物资中所占的比重也越来越大，如我院2004年低值易耗品在材料消耗中占38%，到2008年比例达到了50%以上，已高于卫生材料的消耗。所以加强低值易耗品的管理，有利于医院、部门和科室加强成本管理，达到节支的效果。

1.2 财务核算方式的影响

目前医疗机构对低值易耗品的财务核算基本采用一次摊销法，即科室领用就摊入成本。这种模式下造成的影响一是由于直接列支，各管理部门和使用科室基本没有进行后续管理，容易形成淡薄的管理意识，造成物品的流失、浪费。二是一次计入核算科室成本，成本与创造效益时间相脱节，造成科室收入、支出不相匹配。三是各管理、后勤服务部门领用的低值易耗品处于无人管理的现状。

1.3 一贯的管理模式

一贯的管理模式，使医院各层次人员都已习惯，大家都墨守成规，不想过多的进行改变，对低值易耗品没有引起足够的重视。购入没有进行招标，进货渠道比较随意，供货单位较多，价格区间较大。购入的低值易耗品不一定能达到临床的需要，从而影响医疗、护理质量。

2 如何加强医院低值易耗品的管理

2.1 改变思想模式

从领导到各管理部门到各科室应加强认识。目前医疗市场竟争越来越激烈，再加上国家医疗改革的即将出台，“路在何方”是各医院思考的主要问题。增收节支，加强市场竞争力摆在了医院发展的重要位置。现在各医院都在考虑如何加强成本管理，由于固定成本可控因素相对固定，医院可变成本的管理就变得尤其重要。现在低值易耗品在医院材料消耗所占比重越来越大，现实要求我们重视低值易耗品，加强其管理。

2.2 改变核算模式，加强财务管理。由于低值易耗品采用一次摊销法，在摊销后，医院必须加强在用低值易耗品的管理。一是设置辅助帐，对其购入、领用、摊销、报废等各个环节进行记录，定期进行核对，及时进行处理。二是确定价值较高的低值易耗品的使用期限，分期计入使用科室的成本，实现科室收入与支出相匹配，有利于科室加强成本管理。三是对科室使用的低值易耗品确定定额，作为年终考核的指标之一，杜绝不必要的浪费。

2.3 采取一系列的管理措施

2.3.1 对于大量使用的低值易耗品实行招标采购，货比三家，降低采购成本。目前医院对固定资产基本采用了招标或议标方式，而低值易耗品由于单件价值较低未采用招标采购。但现在医用低值易耗品品种越来越多，厂家也越来越多，改变了原有垄断的模式，而且低值易耗品采购的批量也越来越大。实行招标采购，有利于引进竞争机制，从而达到降低成本的目的。

2.3.2 根据业务需要，规范低值易耗品的品种。目前医院在用低值易耗品品种繁多、规格不一、厂家繁杂，造成了低值易耗品管理的困难。对此我们应首先制订低值易耗品的准入制度，一要考虑是否为临床必需，二要考虑病人的承受能力，三要考虑医院成本，不能盲目购入。同时对于非临床专用的低值易耗品，对其规格进行规范，使用范围进行相应的指定。比如：目前我院打印机墨盒规格涉及三十几个规格，价格从几十到几百不等。对其管理除满足临床需求外，行政后勤等管理部门使用墨盒进行统一规定，规定彩色墨盒使用的范围。

2.3.3 完善低值易耗品领用制度，实行“定量配置，以旧换新”制度。根据科室业务量的大小实行合理的定量配置，对价值较高的低值易耗品和后勤部门领用的各类工具实行以旧换新。对于一次性使用的收费低值易耗品，实行定期核对。

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【中图分类号】D20 【文献标识码】A 【文章编号】1672-3783(2012)08-0518-01

我这次有幸参加了医院中层干部的培训学习，经过9个半天，共计27小时的培训学习，使我深刻的认识到：作为一个单位的中层干部，除了具备一定的综合素质外，还应经常地参加各种学习和培训，不断地提高自身素质修养和领导能力。集中式的培训学习，有助于了解和掌握国内外相关行业的最新动态，分享专家研究的最新成果，用于实践，推动单位的工作和发展。

在这次的培训学习中，医院请了重庆医科大学医学管理学院、重庆医科大学各附属医院和重庆市卫生局共计九位专家教授给我们作了精彩的授课，就医院中层管理干部素质提升、医院医疗质量的管理和如何提升、如何打造医院的管理团队和医院的核心竞争力、如何有效激励团队成员和加强绩效管理以及公立医院改革带给我们的思考等给我们进行了深刻的分析和讲解，授课详实生动，我感同身受，受益深刻。

在现实的社会中，医院必须具有竞争力，就是在新医改后医院仍然要面临竞争。医院要具有竞争力，就必须具备核心技术和相应的设备；人和核心的人才。通过培训学习我深刻的体会到，像我们这样的中小型医院，人及核心的人才，也就是人力资源极为重要。要发展必须具备有人及核心的人才，这样，医院才具有了组织发展的基础和源泉。

作为一个医院的中层管理者，既是医院的人，更是医院的核心人才，在医院的各个部门发挥着组织、管理、领导和实施等应有的作用。管理者的素质好与差；工作能力的强与弱；文化程度的高与低等都会直接体现在管理者工作岗位上。通过此次的培训学习我深刻的体会到，我感到欠缺的东西太多，我需要学习的东西太多。

一个科室就是一个工作团队，队长带头学习，更能创建一个学习型的科室。医院的每个科室都大力开展学习新知识、新方法和新技术，那么，这个医院一定具有具大的发展潜力。如果每一位职工都主动地学习，虚心地学习，肯定会大大地提高每一位职工的办事能力，那么，这个科室就具有很强的战斗力。

医院领导决策医院的正确发展战略，中层管理者根据医院的发展战略具有创新性地正确地规划，充分发挥各个科室的战斗力。这样，医院的管理的整体执行力会得到大力提升，社会竞争力就会大力提升，医院就会不断的发展状大。

通过此次培训学习，如何提升医院管理的执行力，我认为是医院能否不断的发展状大的重要元素之一。对于执行力，一般层次来讲就是听话、事照做；通常是按制度办事；优秀的管理者会有创新地规划，不断的总结和自我完善，具有突出的执行力。对于执行力，要有时间概念，要分清工作任务的轻重、缓急，时间性决定优先性；要分清工作任务的重要性和紧迫性，做事有条有理。

为了更好地执行医院的发展战略目标，提升个人和科室的执行力，除了自己努力学习提高外，还应帮助员工成长。要尊重、锤炼、发展、提高员工，根据岗位，确定职责，选取恰当的员工执行。通过此次培训学习，我认为，一个中层管理者就如何帮助员工提升执行力，提高科室的战斗力是值得思考的问题。

如何加强员工与员工之间、员工与科室之间、员工与其它科室之间、员工与其它科室员工之间、科室与科室之间、科室与医院之间的沟通与协调，我认为是一个重大课题。沟通与协调要尊重、信任、宽容他人；沟通与协调要真诚相待；沟通与协调要具有高尚的自制力。沟通与协调不到位，会严重影响执行力。作为中层管理者既是管理者，又是执行者，是高层联系基层的一座桥梁，是员工之间的纽带、剂，对他们之间的沟通与协调的方式、方法，要时时掌控，并给与指导。在日常工作中，要做到尊重、信任、宽容、真诚、自制，排除其对执行力的干扰。既要采用各种制度约束员工，还要经常性地采用不同的方式或不同的方法豉励、赞美、或激励员工，才能保持科室的战斗力。

通过此次培训学习，我深刻体会到，执行远比计划重要，因为计划要受很多内、外因素的影响，快速反应，立即执行，比什么都重要。作为管理者，必须保证执行力，要保证执行力就必须做好四项工作：（1）完善制度；（2）用流程——标准——控制来保证质量；（3）用培训来保证可持续性；（4）完善考评和奖惩体系。

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“所谓S-E-P，是指发展战略（strategy）、经济效益（economic）和绩效管理（performance）并重的管理策略。这是整合内外部经营的整体管理模式。”他认为，中国公立医院绩效管理发展模式经历了三个不同阶段。第一个阶段是绩效考核阶段，也就是如何分蛋糕的阶段；第二阶段是绩效管理阶段，这个阶段主要解决如何分好蛋糕的问题；第三阶段是战略绩效管理阶段，将做大蛋糕与分好蛋糕相结合，医院与员工共同发展。20世纪90年代末至21世纪初，医院面临如何分蛋糕的问题，基本上采取收减支的模式，由科室自由分配。到目前，仍有很多医院处于这个阶段。此后，一些医院进入第二个阶段，增加了一些绩效管理的指标，如医务人员工作质量、技术、工作量等。“目前已经进入战略绩效管理阶段。”黄中表示，“这主要是受到医保限制的影响。如果医院还把注意力放在分蛋糕上，而不充分挖掘医院业绩增长的新途经，是没有发展前景的。”

对此，黄中的进一步解释是绩效管理的前提是把医院和科室发展战略理清楚，因为医院业绩增长的源泉是学科发展，而学科发展取决于医院定位和科室定位。