企业的知识管理范文

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[中图分类号]F27

[文献标识码]A

[文章编号]1009-5549(2010)09-0052-01

要想将知识管理成功地运作于企业，必然要先对知识管理的一些基本理论进行探讨。首先必须明晰知识管理的定义，把握其深刻的内涵和本质，然后在此基础上深入了解知识管理的内容，以知识管理的核心任务为线索构建知识管理的实施策略。同时，对知识管理特征的分析和基本职能的研究为企业进一步面对市场，如何实施有效的知识管理奠定了基础，使知识管理的理论成果尽快转化为实践动力，成功运用于组织的运作之中。

一、定义

知识管理(Knowledge Management，KM)就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。不间断地累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应市场的变迁。

二、企业的知识管理特征分析

企业的知识管理拥有了人本管理思想的精髓，又结合了企业经济原有的特点，在此基础上予以创新。对企业的知识管理特征分析为现代企业进行知识管理提供理论基础。

(一)企业的知识工作者是知识管理的重点。企业知识的积累要靠每位员工的努力，要在企业内营造一种有利的环境和学习氛围，使知识管理者具有较大的工作自由度，充分发挥创造性，使企业变成真正意义上的“学习型组织”。知识管理能否顺利推行下去，关键看员工的能力能否实现所设定的目标。

(二)市场是企业知识管理理念的核心。企业是在市场的竞争中寻求生存之道，因此在市场这个大的知识体系中，要求企业有其支柱的知识体系来维系其生存和发展，要应对来自市场运作的各个环节来发展自身的知识体系和管理系统。企业的知识管理希望有效利用知识，并使其市场价值最大化。

(三)知识的共享是企业知识管理的目标。共享是指一个信息在一定范围内尽量公开，企业知识的共享有助于员工接触和使用，不仅有利于企业当前核心业务活动的改善和提高，也可以帮助企业锤炼长期发展的能力，提高企业智商，是全球企业经营管理的发展趋势。因此，有效的知识管理要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。在建立了知识共享体系的基础上，通过知识的快速流动，依靠全体员工的创造性发挥，在对环境的不断调适过程中进行知识创新，这就是知识管理的首要目标。

三、企业知识管理的实施

对于企业来讲，正确地认识知识管理是重要的，但企业往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施。产生于企业管理界的知识管理只有解决实际问题，为企业带来勃勃生机才会显示其优越性。因此，国内外许多学者将知识管理的理论研究运用于实践层次，不断提出知识管理的实施策略。

(一)确定企业知识管理目标。企业的知识管理就是要为企业服务，在市场大潮的推动下能使企业稳固地生存和发展，不仅仅要建立这样的知识管理体系，更要在企业内部进行知识的交流与共享，创造良好的学习氛围，培养员工主动获取知识的意识和交流思想，这是创造新思维、新工作理念的基础。有效地积累知识和经验，积累和扩大企业的知识资源，使其充分溶入产品或服务及其生产过程和管理过程之中。

(二)建立知识管理的反馈系统。在知识管理的实施过程中难免会出现一些问题和变化，通过知识管理的反馈系统可以及时地将这些信息反馈给知识主管，便于知识主管能够快速准确地采取相应的措施，解决出现的问题，以便使企业的知识管理成本降到最小，使知识管理能够顺利进行，从而提高企业的知识管理效用。

(三)改造组织结构，建立灵活、高效、柔性的知识型组织结构。随着外部环境的急剧变化和不确定性因素的大量增加，企业的知识管理要具备更广泛的组织的创造性思维、知识与信息的有效沟通以及企业对市场的快速反应能力，这样有益于企业学习能力的提高和企业创新能力的发展。在知识经济时代，信息导致经济的全球化和企业竞争更加激烈，这就迫使企业必须适应知识经济的要求建立灵活、高效、柔性的知识型组织结构。

随着知识经济的迅猛发展，知识管理将渗透到各方面的经济领域。作为经济社会的基本细胞和经济主体，企业已被推上了新时代挑战的前沿，必须尽快掌握知识管理的内涵和本质，转变传统的管理观念和模式，从本企业的实际情况出发，在企业中建立知识管理体系，实施适应新时期要求的管理模式。实施良好知识管理的管理者能够对全部需求作出敏捷反应，明智地应用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化。

[参考文献]

[1]郭　强.丁晓琴.企业知识管理，现代企业导报，1999年，第5期.

[2]乌家培.知识管理与信息管理，中国改革报，1998年11月18，第6版.

[5]巢乃鹏.知识管理――概念、特性的分析[J].p学术界，p2000.5，(84)：16-17.

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〔分类号〕F270.7

The Knowledge Management Flow in IT enterprises

――Take Lenovo Group as an Example

Chen LiangWang YanChu Jiewang

Management School of Anhui University, Hefei230039

〔Abstract〕Firstly, based on the management flow and knowledge repository of Lenovo Group, the paper respectively elaborates the knowledge management mode and system. Then, it analyzes the four core knowledge management flows in Lenovo Group such as knowledge collection and organization, knowledge sharing, knowledge diversion and knowledge innovation. In addition, the paper summarizes four ways to cope with the problem about knowledge sharing and innovation in Lenovo Group.

〔Keywords〕knowledge managementknowledge sharingknowledge innovationLenovo Group

1知识管理的引入

联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP;在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用;联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。

2知识管理模式与体系

2.1与企业流程结合的知识管理模式

联想集团的知识管理模式紧紧地与其流程管理结合在一起。其基于活动的知识管理方法(ABKM: Activity Based Knowledge Management)是首先建立起流程体系，针对流程中的每个活动，有效完成这个活动，再找出支撑每个活动有效完成背后的知识，形成知识地图，从而对知识进行有效管理[1]。

在联想集团CKO张后启看来，整个联想集团的流程管理就是一种广义的知识管理，是现代企业管理内涵的重要组成部分。流程管理部管理着联想集团整体的流程体系，协调部门与部门之间的流程和部门内部的流程，规定每一个流程的关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator)，同时还要判断每一个环节是否在按照流程做事，从而使流程管理、知识管理、组织管理和信息系统管理实现了一体化。

随着联想集团知识管理的不断深入，业务模式及整体组织框架发生变革，需要对整体业务流程进行调整和优化。因此，在集团内部，知识管理部更名为流程管理部。知识管理的深入推进应从优化企业的流程着手，在建立和优化了整个流程体系之后再深入到流程中的活动层面，将会更加全面有效地定义出活动背后的知识，促使知识更加体系化。

2.2以知识库为核心的知识管理体系

知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其中，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视，并鼓励员工积极共享和学习知识。企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作与学习。知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识与应用有机整合。知识管理软件对应的是知识管理系统，是一个建立在管理信息系统基础之上的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识与隐性知识得到相互转化。

联想集团知识管理的核心之一就是保证知识库的体系化。其知识库中的任何一个知识组件、知识产品都要定义有效期，到了有效期系统就会自动弹出窗口提醒创建者，必须在有效期内进行更新，使创建者能够自主地维护知识产品。知识管理员也会及时删除无用的、过期的文档。另外，并不是什么内容都可以放到知识库里面，员工上传的知识组件要通过管理员的审核之后才能。知识组件本身因为有有效期，可以定期更新，而无用的知识组件也可以定期删除，没有价值的知识也无法，这样就保证了知识库的内容常新。

3知识管理流程

3.1知识采集与组织

联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门――市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页;其次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法:①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进[2]。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。

3.2知识共享

知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础[3]。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。

3.2.1知识共享方式――团队学习知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。

进想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实施这些建议，共同回顾以前的行为及经验、教训。这种培训使得知识共享更容易实现，大家都把自己的想法和经验与团队里别的成员一起分享，在这里，所有工作的完成都要与其他同事紧密配合，英雄也一定是基于团队之上的英雄。

3.2.2知识共享策略――激励政策要参与知识共享的机制，实施知识库的动态化，就要有相关的激励措施。联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。其激励机制的核心理念有两点:①把个人发展融入企业发展；②给你一个没有天花板的舞台。

在物质激励方面，联想集团花了大量时间对公司的股权结构进行改造，实施“泛股制”。即建立员工持股会，通过奖励骨干员工公司股票期权，使他们成为公司的股东，目前员工持股会持有公司35%的股份，这样极大地激励了员工[4]。因为实现员工持股制后，员工持有公司股份成为了公司的主人，他们的利益与公司的整体利益紧紧地捆绑在了一起，公司办的越好，每年个人分得的红利就越多，他们便会将个人的发展融入到企业发展中去。更为重要的是每一个员工都会毫不保留地将自己的学识、经验等隐性知识展现出来，这对联想集团的持续发展起了很大作用。

在精神激励方面，联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。每年在评优中，专门有一项叫做“联想风范奖”，得奖者看重的是荣誉，他们把联想集团当成自己的家，为了整个家庭的繁荣发展，他们会毫无保留地献出自己的知识。

3.3知识转移

知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，知识势能就越高。在转移的过程中，伴随着知识的使用价值让渡，一般会带来相对应的回报。在联想集团内部，知识管理系统中会动态地显示贡献知识组件最多、得到评价最好的前10名员工，称为“知识英雄”，季度考核时也会在奖金里有所体现;同时，学习最多的员工在系统中也有动态TOP10的排名。

特别是整合后的新联想集团为了进一步鼓励员工进行知识转移，推出了全新的绩效管理体系――P3(Priority，Perfor-mance，Pay)即目标、绩效和奖金。新的P3体系延续了原联想对关键业绩指标KPlS及绩效管理过程的重视和关注，确保奖金与绩效紧密相关，鼓励团队、个人相互转移自身知识，不断超越目标，最终使得公司和员工共同成长，收益共享。

3.4知识创新

知识创新是随着知识经济的兴起出现的新概念。艾米顿(Debra M. Amidon)将知识创新定义为:“通过创造、演进、交流和应用，将新的思想转化为可销售的产品与服务，以取得企业经营成功、国家经济振兴及社会全面繁荣。”企业知识创新是一个持续动态的过程，也是企业核心竞争优势的源泉[5]。表现在员工分享自身的知识后不断追求新的发展，探索新的规律，将知识不断地应用到新的领域，并不断创新，推动企业核心竞争力不断增强，使企业获得经营成功。

联想集团的发展过程本身就是一个不断创新的过程。创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。在技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场;在管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单――安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等;在制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红制度，以中国科学院计算所为基础建立联想中央研究院。这些创新思维影响了联想集团的每一步，所以，在联想内部有这样一句话:“90%的继承，10%的创新”。正是这种渐进式创新，才成就了其事业。

3.4.1案例一:“贸工技”发展模式其实，从“贸工技”发展战略一路走来的联想，就开始走自主创新的路了[6]。联想集团总裁杨元庆认为“做创新企业是联想对员工做出的最好承诺，联想一直在创新路上奔跑”。联想集团的“贸工技”模式就是先学会做贸易，最初联想集团为IBM、AST做PC机的，为HP做激光打印机的，为TOSHIBA做笔记本电脑的等等，通过做学会了解市场，学会企业管理，并积累了资金。在此基础上开发自己的品牌，联想的产品都有其自身的设计和生产，这就是“工”与“技”。它主要强调建立销售渠道和完善销售管理的必要性，这是“工”与“技”的基础。不学会怎样把机器销到用户手里，再好的技术也无法实现其价值。从这个意义上讲，所有企业都要以市场开拓与产品销售为业务经营的出发点。

企业要根据市场环境、根据自身的实力和能力来决定自己的发展道路。技术研发、开发投入都需要足够的利润支撑，如果不能打通市场与销售环节，对市场不了解、对用户不了解，在全球市场份额非常小，影响力也就弱小。这就是联想为什么要把“贸工”这两条路都打通的原因。所以说，创新应该是全方位的，更重要的是来自于管理知识方面的创新。

3.4.2案例二:SWOT战略分析法众所周知，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。其中，S(Strength)指公司的内部优势;W(Weakness)指公司的内部劣势;O(Opportunity)指公司的外部机遇;T(Threat)指公司的外部威胁。联想创造性地将这些组合打乱，形成新的OS状态、OW状态、WS状态、WT状态。

在联想集团的知识库中，存在着各种各样的知识，其中包括对SWOT(自我诊断方法)分析法的创新使用――OTSW战略分析法，它针对不同状态组合制定了不同的措施或方法。实践证明，这种方法得到了很好的运用。

机遇―优势(OS)策略。这是所有公司都希望的结局，因为在公司外部有机遇，而本身公司又有竞争优势。此时，公司应该充分发挥内部强劲优势，整合优势资源，将优势产业继续扩大。所以，公司处于这样的状态，就应该充分发挥公司内部优势，抓住机遇。例如进入21世纪后，Internet时代的到来给信息服务业带来前所未有的机遇，联想集团发挥了大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长；另一方面进入到信息服务业务领域。把机遇和自身优势结合起来，一箭双雕。

机遇―劣势(OW)策略。这种状态的企业，外部会存在某些机遇，但公司有些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。此时，公司应该利用外部资源来弥补公司内部劣势，将外部资源的优势应用到自己身上，寻找机会而不是选择回避。如联想集团的信息服务要提供财经、教育服务，但是其自身并没有优势，于是利用赢时通、新东方和北京大学附属中学的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势，创造了双赢或多赢的局面。

威胁―优势(TS)策略。公司要是处于这种状态，其局面和上面第二点正好相反，它表现在公司外部有威胁，内部有优势。联想集团在整合TS策略时就利用了本身的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。典型的案例就是在20世纪90年代前后人们都热衷于国外品牌，此时联想集团发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品(E、G、P系列机型)，4次降价等措施，终于在1996年获得市场份额国内第一，国产品牌超越国外品牌。

威胁―劣势(TW)策略。这是公司最糟糕的状态，即外部有威胁，公司又有劣势。处在这种状态，公司一定要谨慎对待每一次机遇的到来，采取减少内部劣势，同时又回避外部环境威胁的策略，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。联想集团在面对电脑低端市场上，商务通占尽先机时，采取了所谓的TW策略。因为在低端市场上，联想品牌和市场份额都较之商务通有劣势，所以，它先避开对手热销的低档产品，从中高端产品(WINCE)切入，取得了成效然后再进入低端市场，借用自身品牌优势，价格维持在原有水平，抢占了市场份额，最后转危为安。

4结语

联想集团作为率先面临国际化竞争的IT企业，在日益残酷的市场竞争中要时刻关注自己的核心竞争能力，知识管理就是一件提高企业智商与能力的利器。联想集团CKO张后启认为:要建立传承、共享的企业文化，需要一步一步地把知识管理落实到企业的制度和流程中，随着时间的推移与联想规模的进一步扩大，联想上万人终究会认同知识管理的价值，届时联想集团必将实现向智能型企业的转变。

参考文献:

[1] 陈慧.联想知识管理――落地成金.电子商务世界,2004(10):17-18.

[2] 储节旺,周绍森,谢阳群等.知识管理概论.北京:清华大学出版社,2006:213.

[3] 谢晓专.企业知识管理的难点――知识共享障碍分析.情报科学,2006(7):1089-1900.

[4] 凌志军, 联想风云.[2006-11-18]..

[5] 屈文.企业知识创新战略目标的分析及其对策的研究.现代情报, 2006(5):176-177.

[6] 陈明,封智勇,余来文.联想文化在变革中发展.化工管理,2006(6):56-57.

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知识管理系统的建立将有助于帮助企业解决上述问题。知识管理主要解决的问题有两类，一是培育和形成新知识不断产出的环境、机制和人; 二是将已有的知识加以组织并不断创造新的价值。

落地的关键

关于知识管理，理论界大致可以分为技术学派、行为学派和综合学派三类。技术学派将知识管理侧重于对信息的管理; 行为学派将知识管理重点放在对人的管理; 综合学派则将二者结合起来，增强组织对环境的适应能力。

笔者认为，知识管理的本质是渗透到战略管理中的一种管理理念和方法，即利用组织智力创造价值，强调对知识资产进行系统管理、有序配置，培养积累分享的环境和人，最终改进企业的创新能力、快速响应能力。知识管理有些类似ITIL，它并不提供具体的实施方法，而是针对IT部门内的流程结构、角色、职责提供一个指导框架。

知识管理过程中包括的关键知识活动主要有: 知识的识别、创造、存储、分享、利用。知识管理体系就是围绕这些活动进行构建，知识管理的成功导入和实施就是以知识管理的理念为指导，结合企业的实际情况建立知识管理流程，灵活应用各种办法和工具有效地开展关键知识活动，实现知识管理的目标。

那么，如何让知识管理更好地贯穿企业的整个流程并落实在员工日常工作中呢？笔者在实践中体会到以下几点至关重要:

1. 将实施知识管理作为一个项目来开展，贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保证。

2. 要保证知识管理项目的实施成功必须建立系统、完善、可行的知识管理流程，包括知识管理战略规划、知识管理体系规划、知识管理实施保障等。

3. 知识管理项目的总负责人一定要处于公司的高层地位，这样才有可能协调各方资源，动员公司全员参与进来，推动知识管理项目的开展。

4. 从易于建设、见效快、投入少的环节入手，获得公司各层支持。

5. 知识管理的实施重点在于领会和应用知识管理的理念和方法，而非追求系统和形式完备。

6. 知识管理应主动而自然地融入员工日常工作，而非增添负担和压力。

战略的制定

实施知识管理的第一步是制定知识管理的战略。为了做好这项工作，首先要分析企业导入知识管理的背景; 其次，了解企业的定位、发展战略，形成知识管理的目标和战略。

比如，笔者所在的公司的战略目标是以最高的效率、最低的成本为用户提供满意的IT应用服务运营业务。为了保证在公司研发中心迅速扩张的情况下，仍然能建立起一支高效、规范的队伍支持公司业务发展，知识管理必不可少。鉴于此，我们制定了以下知识管理战略目标: 使知识管理平台成为管理层决策的得力助手、员工成长的亲密伙伴、公司知识资产的仓库。

制定知识管理的战略只是第一步，更重要的是落实它，这就需要确定知识管理实施的具体策略和短期规划。不同的企业知识管理实施策略不同，大致可以分为两种方式:

由下而上，以人为主导，以点带面逐步推广;

由上而下，以企业信息化系统为主导，全面铺开。

由于笔者所在的公司研发中心扩张很快，导致技术人员编制与业务发展脱节，公司各业务系统的结构信息缺失，因此我们选取了第一种策略，即强化观念、小步快跑、以点带面、重在实效的实施策略。基于此确定了详细的短期规划，包括各阶段的任务、目标及完成时间。

体系的规划

知识管理体系是知识管理策略落到实处的保证。我们将知识管理体系分为知识的识别、创造、存储、分享、利用。

1. 识别知识

知识识别的主要工作是在了解知识需求的基础上，定义知识并进行知识分类。知识具有不同的形式、内容、类型，所以定义知识并对知识分类不是一件容易的事。实际操作中，我们依据知识需求，借助知识地图工具并结合产品研发流程梳理知识体系定义知识，并分类。

我们通过访谈和问卷调查等方式，初步了解到公司的知识需求包括: 共用技术、模板、规范制度、经验教训、方法论、项目总结等。接下来，我们按照知识需求和知识识别一致的原则，将Case（案例）、开发工具、电子书、开发和管理文档、组件、代码素材作为公司积累的知识物件，同时制定各类知识物件的标准。

另外，在公司专家的配合下，通过创建知识开发地图，梳理产品规划、立项、设计、开发、运营等各流程工作中所要求的重要知识，并归纳提取，将公司知识分为基础技术知识、专业技术知识、业务知识三大类。

值得一提的是，知识分类是一个持续改进的过程，需要根据用户使用反馈的信息，总结经验，不断优化。

2. 创造知识

在识别知识后，我们必须能够生产知识、创造知识、实现知识的动态转化和循环。该环节的主要工作是从内外部积极开展知识采集和挖掘。

我们借助知识地图工具来盘点公司内现存知识及来源，确认散落在各部门的显性知识; 同时，编制《知识管理平台信息维护管理办法》，确定生产这些知识的归口负责人; 并制定知识贡献奖励办法，从物质和精神上鼓励员工分享他们的隐性知识。

3. 存储知识

存储知识的目的就是将知识固化、积累起来，建设企业的知识库。用于存储知识的工具主要是知识管理平台。知识管理平台不仅能将知识存储，并且能够给所有的知识信息提供一个展现的平台。

知识管理平台要能够提供知识采集、知识、知识搜索、知识维护、知识评估等功能。我们通过知识采集和，不断充实知识管理平台的知识库，并会定期分析存储的知识，形成更新的知识地图和知识汇总，并对以后知识的分布进行预测。

存储的知识都是公司的财富，只有将存储的知识进行科学的分类，才能够更加快速地分享和利用知识。

4. 分享知识

存储积累的知识只有经过大量传播分享后才能产生价值。分享知识的主要工作是创造共享交流的平台和渠道，促进隐性知识和显性知识的相互转化。

对于显性知识成果的推广，通过培训、知识推广会、学习机制等比较容易完成，而隐形知识的分享则要困难得多。由于一些隐形知识无法文档化，只能靠面对面的接触来共享，我们就创造了很多交流的渠道，比如利用网络社区组织个人知识管理的交流会很受员工欢迎。另外，由于很多人将隐形知识视为“私产”不愿分享，可以制定有利于公司共享知识的制度而且强制执行，比如新员工导师制度、知识积分奖励等，在制度的基础上形成愿意共享知识的文化，使分享知识成为员工的一种自我行为。

5. 利用知识

知识管理的目标是将积累的知识在需要的时候应用于实践，快速解决当前问题并创造出新的知识，完成知识价值链的循环。我们主要通过知识管理平台上的E-Learning学习系统以及制定促进利用知识的管理制度来实现知识的充分利用。

必要的后勤保障

1. 建立知识管理团队

知识管理项目是一项系统性工程，企业需要建立独立的知识管理部门，从组织上保证知识管理项目的有效执行和推进。

笔者所在的公司组建了由公司副总领导的知识管理虚拟团队，实现了知识管理工作组和各部门兼职知识管理员的二级管理体系。知识管理工作组承担职能管理和项目管理的责任，兼职知识管理员由技术人员和行政人员组成，负责基层知识管理工作的宣传督促和具体实施。同时，建立了知识管理员月例会制度和培训制度，不断提高团队整体素质。

2. 形成分享、学习、创新的知识型组织文化

由于有些员工将个人知识视为私产，吝于与他人分享，这样会使知识管理的实施变得困难。因此，如何建立一个让组织成员不排斥知识的分享、让知识管理与企业现存的文化相契合的企业文化，是知识管理项目成功的重要因素。

我们主要通过培训和宣传来逐步培养，同时制定有利于共享知识的制度以及完善的学习机制来形成分享学习的文化。

3. 以知识管理平台为支撑

知识管理平台是知识管理成功实施的重要工具和保障。根据知识管理实施策略的不同，知识管理平台的实现方式也有所不同。比如，采用自下而上的实施策略时，知识管理平台侧重交流共享，由全体员工互动共建，相对独立。以知识的积累、贡献、管理为主; 采用自上而下的实施策略时，知识管理平台由业务流程驱动，与企业信息系统一起组成企业知识门户，可以实现企业内部各不同业务系统的流程管理、个人办公与实时协作，在此基础上实现对公司内部知识的管理，并将知识推送至相应的用户，同时通过数据挖掘技术，为企业的知识管理、技术管理、战略决策提供参考。

不管哪种实现方式，知识管理平台都应具备知识、知识采集、知识搜索、知识发现、知识互动、知识挖掘、专家网络、在线学习等功能。

4. 建立知识管理制度

制度能够固化成果，作为规范化管理的重要环节，制定知识管理制度必不可少，特别是激励制度，对于促进知识管理体系的循环进行尤为重要。知识管理制度的内容必须覆盖所有影响知识管理活动的关键因素。

从实践来看，我们制定的知识管理制度对实现知识价值链动态化起到了关键作用，其中的激励机制极大地促进了隐形知识转化为显性知识。在制定激励制度时，需要注意:

(1) 公司的知识管理制度应当和企业文化结合起来，让所有员工都明白企业文化和知识管理是密不可分的。

(2) 奖励方式应多样化，既奖励奖金，又有知识贡献积分换礼品，还有精神激励，对于知识管理活跃分子要通过平台或内部邮件进行宣传。

(3) 将知识管理绩效与部门、公司的绩效考核联系起来，这样才能发挥全员参与知识管理的积极性。

链接

建立恰当的知识共享激励机制

我们在知识管理的过程中曾制定了CASE（案例）奖励办法并严格实施，在短时间内取得了不错的效果。但我们也听到了一些不同的声音。比如，做架构设计的员工反映，架构设计的很多CASE无法用文字表达出来，所以数量上总也比不过那些容易出CASE的部门，如测试部，因而获得奖金的机会自然较少，积极性受挫。这些反馈提醒我们重新审视原以为很完善的激励机制。

在知识管理初期阶段，员工的意识层次不齐，有些会非常乐意知识共享，他们觉得收获了更多的知识和成就感; 也有人觉得是负担，既耽误时间又没啥好处。这种情况下，只有制定合理的激励机制才能促进大范围的知识共享。但在奖励时很容易犯这样的错误，即没能根据共享模式的不同而将激励多样化。

激励机制主要在隐性知识到显性知识的外化过程中发挥作用。在这个过程中有些隐性知识容易用文字固化下来，而有一些却难以文档化，只能靠面对面口传心授。相应地，组织中就会存在两种截然不同的知识共享模式。

第一种模式是员工个体之间在实际操作中的直接沟通。这种模式常见于一位员工向另一位员工就如何完成某项具体工作提供建议。例如指导解决某些错误发生频率不规律的问题。这种模式的典型特点在于，知识的传递需要借助知识提供方和知识接收方之间的直接沟通，如可通过工作现场指导、会议、电话等方式。直接沟通模式给那些很难用文字表述的隐性知识或者非成文知识的传递提供可能性，并且能有效地提高工作质量。

篇4

知识作为新时代的战略性资源所发挥的作用将推动社会财富以更快的速度增长，尤其是在以咨询业为典型的知识密集型行业中，知识更是创造财富的主要资源。然而，作为该类型企业的员工却有别于其他行业的员工，他们拥有企业最稀缺，最宝贵的资本――知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技术、重要隐性知识、关键客户关系的员工，他们工作的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。

一、什么是知识管理

Erik Sveiby:“KM是一种从组织的无形资产中创造价值的艺术。”Nermati，认为考虑到知识的资源性特征，KM被界定为对组织智力资本的有效利用。 Rademacher认为，KM是一种发现，获取、存储、管理、开发、传播和使用知识的综合性活动。Andra Warton 则认为Lotus对知识管理定义最为全面、简洁，即知识管理是系统地平衡信息和专门知识，以提高组织的创新能力、反应能力、和生产率。

本文认为，知识管理是企业对其显性和隐性知识资源的管理,具体包括知识的识别、获取、开发、存储、传递、共享、利用及评价等，其目的是促进企业内隐性知识和显性知识的共享, 提高企业的核心竞争力，最终实现不断创新，满足顾客、社会、供应商、员工和股东的需要。

二、知识型企业及知识型员工

知识型企业被认为是知识经济条件下最具生命力和推动知识经济发展的核心经济单元，它利用知识管理来代替原有的科学管理方式，是知识称为企业投资的主体和衡量企业是否成功的标志。与传统企业相比，知识型企业的显著特征首先体现在管理核心为知识管理上，而不是土地、资本、劳动力等要素上。

在知识密集型的企业中,知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本,此类型员工的稳定性和积极性,直接关系到企业的生存和发展，他们具有以下一些特点:（1)具有很强的专业理论知识及实践经验。（2)追求独立自主、灵活多变的工作环境。(3)追求自我价值地实现,并非一切以金钱衡量。(4)工作过程难以监控和考核。

三、知识型企业的知识管理策略研究

知识型员工是知识型企业最具竞争力，而且是最宝贵的核心资源，从这个意义上来讲，知识型企业的知识管理归根到底是对知识型员工的管理，其管理策略也可归结为人力资源管理视角的知识型员工管理。

1.加强知识交流与内部分享：鼓励大家进行咨询技术和经验的交流。“人”是知识的载体,而“知识”的真正价值则来自于“分享”。企业与员工的成长需要培养并形成学习的氛围与知识分享的文化,从而加速员工学习、创造与运用知识经验。在企业的知识管理是实践中,要建立和创新知识分享传播机制,定期举行知识分享会。此外还应密切关注企业外部知识的更新状况,做到企业内部知识与外部知识及时接轨,才不至于使企业落后于竞争对手。

2.加强组织知识的保密工作，防止组织知识外泄，例如:可以与员工签订保密协议。知识型企业的知识流失无外乎有两种:一种是员工携带原属企业的知识跳槽;二是内部员工出卖企业知识以获取额外价值。为了防范这两种情况地发生,应做到“留人且留心”,在员工道德教育方面要狠下功夫,此外还应建立相应的惩罚机制配套使用。

3.对知识型员工进行培训提高、知识再造。21世纪是一个知识爆炸、更新速度极快的时代，知识型企业要想保持竞争力,就要不断更新和再造组织的知识资源。员工培训是实现这一目标最直接的环节，企业可以充分利用自己的培训团队,也可以请专业的咨询培训公司做指导。值得一提的是,可以借鉴一些大型跨国公司成立内部商学院的做法,使企业针对员工的培训活动更加系统化。

4.改善工作环境，识别员工的个性需求，提高员工工作满意度。基于知识型员工在个人特质、心理需求和行为方式上有着与非知识型员工截然不同的特点，在管理实践层面管理者应了解和识别员工的个性需求，让员工发挥自主积极性，设计符合自己个性追求的工作环境和工作方式。从而有助于提高员工的工作积极性，工作积极性的提升带来的是工作效率的提高，从而提高员工的工作满意度。

5.实施粗放式管理，充分合理地授权，以提高员工的工作成就感和忠诚感。知识型员工有一个很重要的特点就是通过获得充分授权，努力完成工作并取得成效，使自身价值得以体现。因此，建立必要的权利监控机制，有助于解除高层管理者的疑虑，更有利于持续员工的工作积极性。当员工在获得极大的工作成就感，感觉自身价值的外显作用时，也能够培育和提高员工对企业的归属感和忠诚感。

参考文献:

[1]戚永红 宝贡敏:国外知识管理研究述评[J].科研管理,2003.10

[2]刘锦霞:试论知识型员工在企业中的重要地位[J].内蒙古科技与经济,2004.13

篇5

企业管理是对企业中人、财、物及事的管理，就是对他们进行科学合理的组织利用。在知识经济时代的今天，企业管理不能仅仅只靠技术和设备，而更重要的是要对“人”及人所具有的知识进行科学管理，这样才能使企业在众多竞争者中脱颖而出，实现持久发展。企业管理中的知识管理，就是要深入挖掘人的才能及潜力，充分激发人在工作中的积极性和创造性，使企业中人的才能得到最大发挥，创造财富，提高企业经济效益及核心竞争力。

二、知识管理应用于企业营销管理中的重要性

在我国，多数企业目前的工作重点之一就是做好企业中的知识管理工作，企业营销知识管理有以下几方面优势。第一，可以有效提高企业的创新能力。知识管理就是对人的管理，确切来说就是对人的才能及创新意识的培养。在目前市场经济这个大环境下，企业要想在众多的企业竞争中立足与发展，就要重视对员工创新能力的培养，员工创新能力有了提高，在产品研发过程中就会有更多的创新意识及丰富的创造想象力，利用创新思维开发出来的产品才会更加具有竞争力。第二，可以有效提高企业的适应能力。随着市场经济的不断发展，市场情况瞬息万变，因此企业必须要及时对市场进行调研，及时准确的获取市场信息，了解市场变化情况，然后从企业自身情况出发，按照市场需求对资源进行重新分配整合优化，以提高企业应对市场变化的适应能力。此外，知识管理通过对人的管理，可以有效提高工作人员的业务水平及综合素质，能够及时对市场变化做出准确判断，全面提升企业应变能力。随着时代的进步，知识在企业的发展中有着十分重要的作用，在企业营销管理方面，更需要知识管理的运用，及时培养创新能力及对市场变化的应对能力，并相应对营销方式及营销思维进行更新，才能在激烈的市场竞争中逆流而上，提高企业竞争力及经济效益。

三、知识管理在企业营销管理中的应用分析

企业营销是否得当是企业生存与发展的决定因素，所以拥有一套科学先进的营销管理模式对企业的发展十分重要，为了顺应知识经济时代的到来，一种新的管理理念——知识管理应用于企业营销管理中可以给企业创造更大的财富，实现企业价值及利益最大化。

1.明确知识管理在企业营销管理中的重要性。传统的营销管理重点在于对企业的硬件等有形资产的管理，而对知识的管理没有关注和重视。随着市场经济竞争日趋激烈化，知识及人才对企业的发展影响程度越来越高。如果一个企业不重视对人才的培养及对知识的运用，在营销管理中，不注重对知识的管理，那么就不能及时观察到市场的变化，进而导致不能及时转变营销策略，致使企业在市场竞争中处于不利地位。因此必须要认识到知识管理在企业营销管理中的重要性，才能沉稳的应对市场竞争，增加企业经济效益，促进企业持续健康发展。

2.注重在营销过程中对知识的获取及加工。知识管理主要是由获取知识、传递知识和使用知识三方面组成，缺一不可，构成了知识资源在企业中流转的全过程。知识管理首先要做的就是要注重对知识的获取和加工，简单来讲，就是要及时观察到市场变化，并从中获取新的知识进行加工处理，整理成一套新的与实际市场情况相适应的管理及营销方案。具体来讲，在管理方面，应完善员工工作记录及人员考核，重视对员工建议及工作情况的整理，重视客户各方面资料的收集整理，通过各种方式强化客户关系管理，建立与客户沟通的有效机制，建立对市场变化及与客户沟通情况的灵活反应机制，积极通过网络，市场调研等各种渠道，更新现有知识储备，改进传统及旧的工作方式及管理措施，引进先进技术设备专业人才，借助新近的信息技术，对知识库进行数据共享，保证数据分类准确清晰，实现企业整体知识库储备更新，利于员工之间进行信息交流及相互学习提高，从而促进企业发展。

3.强化对营销人员综合素质的培养。知识管理最主要的就是对人才的培养，主要包括：培养营销人员洞察市场的能力，能够及时准确的收集、组织、整理加工及利用信息的能力；培养具有了解营销知识和信息的特点、结构的能力；培养分析和传播技术知识的能力，能够综合全面的了解客户需求；培养营销人员自身各种综合素质，比如学习能力、理解能力、沟通能力及创新能力，能够更好的和客户进行沟通，传播企业文化，既能加强客户对企业的了解，营销人员也可以通过与客户的沟通了解客户真实需求。因此，若想在市场营销中将知识管理的作用发挥出来，企业就必须尽可能的培养知识面宽、业务能力强及工作效率高的综合素质能力强的知识型营销人才。

4.建立创新的市场营销文化，加强对外宣传。知识不是一成不变的，而是在交流和学习中不断丰富和创新。建立创新的市场营销文化就是讲创新的营销知识运用到实际中去，在企业内部加强对新的营销知识及营销文化的宣讲及传播，营造知识管理营销氛围，建立现代企业文化，使员工对新的市场营销文化深入理解并学习认可营销知识管理理念，充分调动企业员工创造的积极性，建立企业内部知识库，形成知识传播和共享的工作环境，创造知识交流和积累的环境。此外，在营销过程中，应积极运用创新的知识储备，进行产品技术的革新，制度创新及管理创新，并加强对外宣传，包括对企业形象、产品及服务的宣传，让更多的客户了解企业现代文化，树立良好的企业形象，增加产品和服务的知识含量，用知识吸引顾客，才能拥有更多的客户群，才能为企业创造更多的效益，从而推动企业不断向前发展。

篇6

企业的生存与发展依赖于对企业内外信息的综合利用能力，包括对外部市场信息、公共资源信息以及对企业内部信息如生产资源信息、产品开发信息、产品质量信息、市场销售信息、市场反馈信息等的搜集、处理和利用能力，所有外部信息只有在高效的转化为企业的内部信息并经过正确处理后才能转变为企业的业绩和竞争力。在经济环境法制化的推动下，企业外部信息的透明、公共属性特征将日益强化，因此从企业生存、发展、并不断推动业绩成长的角度来看，企业内部信息的搜集、处理、反馈和利用等一系列流程的正确与高效成为企业在经营管理中的关键环节，这就是我们所熟悉的信息管理。资本追逐利益最大化的本性决定了以资本为根基的企业首先要使企业的盈利能力最大化，这一巨大的力量驱使企业必须最大限度的加快流动资金流转效率，流动资金流转效率是由企业内部知识资源、产品物质资源（包括原材料、半成品、成品）的流转效率决定的。产品物质资源的有形、简单特征使企业在实际管控中较容易达到管理目标，而知识资源由于具有巨大的弹性导致对其进行有效管控难度较大，对知识资源管理的最终目的是提高附着于知识资源的资金的流转效率。这就要求企业必须对知识资源进行正确高效的管理，搭建科学高效的知识管理平台成为获取和利用知识、提高企业绩效的要素。

知识管理和信息管理都是有效运用资源追求企业绩效最大化。信息管理的目标是有效满足信息需求，信息管理的手段是通过资源的配置来实现其目标；知识管理是基于企业对知识创新的需要而发展起来的一种管理活动（管理机制）。虽然信息管理与知识管理在产生的背景、目标、管理内容及理论基础等方面存在较大差异，但它们的作用基本一致。通过信息管理对企业的经营进行调节和控制、优化决策和资源整合，提高企业经营的效益。同时通过对知识资源的系统化和有效管理，实现知识的共享、创新和增值，最大限度地掌握和利用知识资源，提高组织和个人的应变能力、创新能力和竞争能力，从而提高企业的绩效。

一、企业知识与信息资源管理架构的搭建

1.企业知识与信息资源管理架构的常见形式。

(1)塔型架构，这是一种在大型企业中常见的传统资源管理架构。此类管理架构是依照企业的塔状组织结构搭建的，其优点在于产生在不同层级的信息在经过一般性筛选处理后逐级传递，可以减少重大决策判断失误，缺点是效率低下和容易产生信息失真。

(2)树型架构，这是一种适宜于中小型企业的资源管理架构，此类管理架构是依照企业的垂直组织结构搭建的，产生在不同层级的信息在经过一般性筛选处理后都直接传递给最高层级，其优点是高效，缺点是极易产生重大失误。

(3)扁平型架构，这是一种现代化的企业资源管理架构，它是依照企业扁平化的组织结构而搭建的资源管理平台。这种平台的搭建是以高素质的管理人才和团队成员为核心，企业要努力使每一个岗位的成员都能成为知识和信息的搜集者、识别者、使用者和管理者。这种架构可以较大程度的简化资源传递处理的流程，因此不仅可以有效避免过程的失真、也极大的提高了资源流转效率和正确决策效率。

2.不同管理架构对管理资源的掌控分析。

(1)在塔型和树型管理架构中，信息采集末梢单元发达灵敏，信息采集量庞大，是一种快速的采集方式。但是由于各种各样的原因，管理者通常会陷入洪水般的信息流中而不能自拔，如果加上企业管理者试图做出更多的决策，限于管理者自身不可能成为企业中所有领域的行家里手，决策失误是不可避免的。在这种模式下长期工作的各层级管理者的能力会随着时间的延续而弱化，信息传递过程中产生信息失真将不可避免。因此要发挥好这两种管理方式的优越性，除运用现代化的信息管理方法如：ERP信息管理系统外，必须培养各层级相关人员对信息的正确搜集、识别、处理和管理能力。

(2)在扁平型管理架构中，由于管理扁平化的初衷之一就是为了提高效率、减少信息失真，要求从企业团队的每一个基层成员、最小单元的管理者向上追溯到企业的最高管理者都必须具备与自身岗位职责相匹配的知识、信息管理能力，这种架构一旦搭建完成，由于大部分日常信息都已经在相应的岗位上高效正确处理，汇集到主渠道里传递的信息数量将逐级减少、重要性逐级增强、透明性逐级改善，这将会使领导者尤其是最高决策者，能够从洪水般的信息流中脱身，致力于处理事关企业决策的重大信息，从而制定正确的政策、调整企业的航向，推动企业业绩的持续增长。需要强调的是，扁平化管理成功的基础是改革领导方式和管理方式，构建科学合理的管理机制，培育能力具备的团队成员，尤其是各管理单元的管理人员，这是一个经常性的工作。

3.根据企业实际运营模式搭建科学的管理平台。企业从建立初期的粗放式管理、高速成长期的制度化管理到确立企业的核心经营理念、培育出完善的企业文化的成熟期，企业的价值理念、产品属性、人文环境千差万别，因此很难有统一的管理模式，任何企业的知识与信息资源管理都需要创造性，在知识与信息资源管理的每一个环节，都可以蕴藏着管理方式的创新。这种差异化是企业自身发展的内在要求，接受这种差异化将为企业营造可孕育出先进的管理理念和创新活动的基本氛围。企业管理者应根据企业的实际情况确立管理模式，搭建符合自身需要的高效科学的知识与信息资源管理平台。

二、企业知识与信息管理的策略

1.搭建科学合理的企业文化治理结构以确保知识、信息流转过程中的真实性和准确性。由于知识、信息循环本身引起的企业运转是否良性取决于其在整个循环过程中是否失真和各环节知识、信息处理者的主观作用，搭建科学合理的企业文化治理结构可以最大限度的确保知识和信息流转过程中的真实性和处理者的责任感。以先进的企业文化引导企业走上持续发展的道路，确保知识和信息管理的正确快捷。

2.通过树立企业理想引导组织成员不断为企业文化注入新的内涵。企业不可能仅依附于资本的增值本性保证企业业绩的持续增长和持续生存。无数的事实证明，只有那些把资本赋予必要的社会属性的企业才可以生存的更久。这其实就是要求企业的领导者要有理想，其中心内涵是领导者必须有两种核心的责任感，其一是有责任使企业保持持续增长，其二是要在力所能及的范围内通过有意识的主动行为促进社会的进步和持续发展，即要承担与自身能力相匹配的社会责任。不仅如此，企业领导者还应努力把这种个人行为变成企业的行为，变成每个团队成员的行为，最终成为企业文化的核心内涵。在这样的指导原则下，能够在团队内部营造诚实、勤奋、轻松、开放的工作氛围，使每一个企业成员都成为高效正确的资源利用者和管理者，推动绩效不断提高。

3.建立完善的制度是企业资源规范化管理的基础。管理制度的搭建必须建立在人性化的基础上，知识与信息管理突出的特征表现在管理的刚性和柔性上，刚性是指知识和信息表达内容的证据、依据属性，柔性指的是知识和信息内容或隐含内容的不确定性和弹性。在知识和信息的搜集、处理、反馈、管理过程中有关环节的人员会将自己理性或非理性的判断、思想赋予流过的信息。团队成员中的差异性、个性化行为特征，有利于提高企业的敏感度。但这种行为特征对保证知识、信息流程中的真实性却是有害的。因此必须规范人们在知识和信息处理中的行为，即在深刻理解人性的基础上，建立完善的制度来约束每个成员，确保企业运作的聚合性作为企业管理的基础。

4.根据知识与信息管理的特殊性，合理设定管理指标。企业知识与信息管理的特殊性在于其刚性和柔性特征并存。刚性特征如：科研人员开发产品的数量、产品的技术指标等具有刚性特征，其易于衡量、量化考核，因此在重视实际绩效的企业里，管理者很容易依据信息的刚性属性如客户要求而制定大量的刚性指标，依据刚性指标进行业绩考核。这种考核方法在信息搜集、输入、传递、处理、反馈和管理过程都是良性和透明时，是行之有效的。但实际上所有的信息搜集、输入、传递、处理、反馈、管理、及最终的处置都具有不确定性，这就是管理的柔性特征，如产品的性能指标往往是有限的，而产品性能是无限的，性能指标不能完全涵盖性能。当这种不确定性的程度不可预知时，管理者在实际工作中就必须考虑管理的柔性特征，这就涉及到人性方面。制度可以约束人的行为，却无法约束人的思想；考核可以使人完成既定有限的产品性能指标，却不能约束他开发出完美无缺的产品；因为人人都知道缺陷是永存的，追求完美的动力更多地来源于人的思想。从某种意义上来说，柔性特征决定知识与信息管理乃至绩效管理的成败，管理者过于关注刚性特征如产品的性能指标，必然会引导具体工作者去努力实现既定的有限目标而忽略产品的真实性能，这也是很多企业绩效低下以及科研成果难以转化成产品的症结所在。就具体的管理项目来讲，管理者首先要做的是根据项目预研阶段获得的信息包括国内外该项目产品的发展历史、现状、发展趋势来甄别项目的刚性和柔性特征中哪一个占主导地位，并以此为基础制定不同的过程管理细节。需要特别注意的是，柔性特征占主导地位的项目难以实现预期目的的可能性远远大于刚性特征占主导地位的项目，对其进行量化考核非常困难。为实现更有价值的目标，管理者就必须随时关注过程信息，并逐步完善充实预期目标，及时给出指导性的意见，以达到确保绩效增长的目的。

5.加强企业知识与信息库建设，增强企业核心竞争力。企业应建立一个广纳企业内部和外部的知识与信息来源的机制，提供各种开放性的学习条件，建立能让丰富的信息和宝贵的知识不断更新的企业知识与信息库和顾问团队，使企业保持活力。因此，一是要有效组合知识与信息，使之成为系统的开放的资源；二是要继承和延展知识与信息的管理，使之不断演化和完善；三是要重视人的动态资源，让广大员工都成为知识与信息库的建设者；四是要做好知识与信息的选择、组织和管理，筛选并传播最相关和最有用的知识和信息。从而使企业能便捷、充分地获得知识分享和信息利用，推动企业创新，达到增强企业核心竞争能力，提高企业绩效的结果。

三、结束语

知识和信息已经成为企业组织中最重要的资源和可持续竞争优势的源泉，信息管理和知识管理成为企业战略的核心。从企业生存、发展、并不断推动业绩成长的角度来看，企业信息的搜集、处理、反馈和利用等一系列流程的正确与高效是企业在经营管理中的关键环节，而企业的学习能力和知识运用能力对其核心竞争力的提高起着至关重要的作用。因此，企业要搭建科学高效的知识与信息资源管理平台，对企业的知识和信息进行明晰化、系统化的管理和利用，培育能力具备的管理团队和工作团队，推动企业创新，从而提高企业组织整体的绩效。

参考文献:

篇7

 当核心员工离职后，可能会造成核心竞争能力的损失，如何弥补？

对于这两类典型问题，建议可以从知识管理的角度加以尝试解决。通过知识管理，将遇到的问题、以前的解决方案加以及时积累，将这些内容变成可以内部复用的知识经验，再遇到类似问题时，可以快捷的查找、参考并借鉴。同时，基于点滴知识的积累，逐步摆脱对个体的绝对依赖，并且，可以给更多的员工创造发展与创新的空间与氛围，将个人能力逐步加强为组织的能力，个人也可以从组织获得更多。

目前知识管理的实践的主体以处于成熟期的企业为多。对于成长型企业，如果要开展知识管理工作，往往会遇到一些困惑，比如：

 企业本身发展时间短，没有太多的知识、经验可以传承，是否需要开展知识管理工作？

 一面是业务，一面又要做知识管理，内部员工的工作量已经很饱满了，再推行知识管理能否达到预期的好效果？

 企业要进行知识管理，如果未来业务发展变化，前面的积累岂不成了浪费？

 进行了知识管理之后，是否意味着知识积累的越多，泄密的风险越大，怎么平衡风险和效率问题？

 ……

当面对以上问题或困惑时，成长型企业该如何推进知识管理？结合成长型企业的特点，建议知识管理的推行可以采用“四部曲”的方式，从四个步骤循序渐进，逐步深入：

1、 理念松土

所谓理念松土，指的是通过内部有效的培训，向全体员工介绍知识管理的理念、方法，知识管理能给个人带来什么价值，能够给组织带来什么价值，进而引发大家共同的思考。需要注意的一点是，在知识管理理念导入的早期，一定需要企业的高层亲自推动，从上到下，发起内部的思想碰撞，尽快就知识管理的命题在内部达成统一认识。当大部分员工认识到知识管理的价值之后，可以顺势而为进入到第二个步骤：全面规划。

2、 全面规划

全面规划是指结合企业整体业务发展定位，系统而全面的规划面向整体的知识管理体系，从内部的知识体系、管理体系、未来知识管理系统的设计以及推行的长效保障等几方面综合考虑。在进行全面规划时，有两点需要特别注意：一是，规划要结合企业发展的战略，立足现在，面向未来，考虑3-5年企业发展的定位，进行前瞻性的知识管理体系规划；二是，规划的时间要尽量缩短，对于知识管理的全面规划，首先要与企业核心管理层及核心骨干层达成一致，针对这一群体的需求来开展工作，不必面面俱到，但要明晰重点。当知识管理体系进行全面规划之后，接下来就要考虑如何“重点推进”。

3、 重点梳理

对于成长型企业，相较于成熟期的企业而言，可能很多业务还没有稳定，都在摸索成长中。为了及时地将知识管理的规划落到实处，建议可以有重点的选择几个关键领域，开展知识管理的试点推行工作。这些关键领域可以定义为内部知识成果创新比较多的业务环节，比如，对于研发为主的成长型企业，可以从研发、设计等环节入手，将知识管理工作与实际的业务结合，及时发现并梳理内部有效地知识点，根据规划的整体体系，将这些知识内容有效地积累并考虑如何复用。当有重点的进行知识梳理之后，同时，要开展的一项工作是：IT支撑。

4、 IT支撑

篇8

在当今这个新经济时代，越来越多的企业把注意力集中在：如何识别和获取相关知识，如何将其转化为技能和能力，如何为实现组织的整体目标而保存和分配这些能力。可见对于企业，要不断提高管理和驾驭知识的能力，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。

一、知识管理对于提升企业竞争力的作用

近些年来，能源和资本已被知识和信息逐步取代，知识成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新，做为一种全新的管理模式——知识管理正在慢慢形成并不断完善。知识管理的作用在于管理企业信息流，将人与人、人与信息联系起来，把正确的信息及时传递给需要它的人，以便他们对信息迅速采取行动。知识管理对于企业竞争力的提升具有越来越重要的作用。

（一）知识管理可提高企业的应变能力

企业在知识管理过程中，对大量有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产，同时促进员工对知识进行学习和创新，不断提高企业对外部环境变化的应变能力，对突然到来的机遇和发生的紧急情况能够及时准确地做出决策和对策，使企业具有平稳和有效运行的能力。

（二）知识管理可提高企业的经济效益

知识管理不仅帮助企业获取和共享最好的经验以及可重复使用的知识资产，而且帮助企业优化所得到的信息，使企业做出更佳的决策 、对顾客的掌握度更高 ，使运营成本降至最低，使企业得到了相对于别的企业更好的竞争优势，成功地将知识转为利润，不断提高企业的效益。

（三）知识管理可增强企业的创新能力

在市场竞争日益激烈、科技高速发展的现代经济社会中，创新是知识经济的核心内容，是保持长久竞争优势的主要源泉，培养创新能力是知识管理的核心。因此，一个企业要保持竞争力，必须把创新能力的培养和提高作为知识管理的一个关键目标，不断提高员工的技能素质和知识水平，鼓励和培育员工的创新思维，踊跃为企业献计献策，共同开发新的产品和服务，使企业具备顽强的生命力，在激烈的竞争中真正立于不败之地。

（四）知识管理可提高企业的知识资产价值

随着知识经济时代的到来，“知识资产”成为企业竞争优势的重要来源，是创造效益的关键所在，与市场占有率共同成为衡量企业运营成败的标准。知识资产主要包括市场、知识产权、人力、基础结构资产四个方面，企业必须切实运用知识管理对本企业的知识资产进行有效的管理，最大限度地盘活企业知识资产，使企业的资产结构更加合理安全，提高知识资产价值，使其保值、增值。

二、加强知识管理提升企业竞争力

企业只有努力完善自身的知识管理体系和学习机制，加强人员管理、结构设置、企业文化和基础设施建设，不断地提升、保护和创造自己的核心竞争力，才能在激烈的竞争中稳定持续发展。

（一）建立有专人负责的企业知识库

知识管理的组织构架中一个非常重要的组成部分——知识库，因为它为组织提供了一个最基本的开展知识管理的“知识空间”。企业设立专人负责知识库的管理，将与企业运营相关的所有资料进行整理、分类，将最新最优的信息录入、存储进知识库，并定期维护更新好知识库的内容，。当需要某项知识时，能快速找到拥有此项知识的人以及所有相关信息，有利于企业做出快速反应，形成战略目标。

（二）建立高效的知识型企业组织结构

企业实现知识管理的关键之一是建立与之相适应的组织结构，高效的组织结构为知识管理提供一个良好的基础，有利于知识共享和创新。知识型组织结构的优点是：以基层作为管理信息和权力的基点，通过减少决策与行动之间的时间延滞与信息失真，减少管理的层次，在最大范围内为企业服务，提高工作效率，创造出最大的经济效益。

（三）建立知识共享的企业文化

在计划经济时代，企业员工能够做到按时上下班，服从领导安排就是一名好员工，而在知识经济时代，更加注重员工的学习能力和创新能力。为此，企业必须为员工搭建一个学习知识的平台，建立知识共享的企业文化。建立知识共享的企业文化的前提条件有两个。一是要建立相互信任关系。只有企业与员工之间、员工与员工之间互相信任，才能使每一个人无私奉献出自己所掌握的知识，并与其他员工共享，整个企业的知识储备就会得到很大的扩展；二是要建立有效的激励制度。合理的激励制度应将物质和精神奖励结合起来，充分调动员工学习、创新的积极性，促进员工持续不懈地参与知识管理；三是制定知识交流制度。企业要制定一系列培训、学习计划，强化员工间的知识交流制度，鼓励倡导老员工帮带新员工。

篇9

[中图分类号] F271 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)07-0041-03

[作者简介] 王核成，杭州电子科技大学管理学院院长、教授，浙江大学博士，上海交通大学博士后，研究方向为战略管理与市场 营销等；

闵玉林，杭州电子科技大学管理学院硕士生，研究方向为战略管理；

沈运红，杭州电子科技大学管理学院讲师，研究方向为产业集群与战略管理。(浙江 杭州 310018)

一、研究背景

随着环境变动更加剧烈，以及竞争态势的日趋激烈，很多学者认为组织不应只拥有静态的资源与能力，也应该有效地发展组织本身的能力或知识。组织应该建设、整合及重新构造原有的能力，以应对环境的剧烈变动，并获得竞争优势。近年来，动态能力作为竞争优势根本来源的观点已被放在战略研究的理论前沿。然而，有人认为这个理论仍然不够成熟，从其概念定义到其作用机理仍然缺乏一致的认识。本文从知识管理视角入手，以动态机制分析动态能力在知识管理中的作用机理。

二、理论综述

1994年Teece等人首次将“动态”的观点引入到企业能力的研究，并正式提出动态能力这一新概念。他们把动态能力定义为：那些有助于在不断变化的环境中适宜地调整、整合和重构内外部组织技能、资源和职能能力的流程。并且，他们在随后的研究中正式对动态能力进行了概念界定：动态能力是企业整合、构建和重构企业内外部能力以应对快速变化的环境的能力。并且，提出了动态能力的流程――位势――路径的模型，即3P模型(Teeee， Pisano & Shuen， 1997)。他们率先建立起一个较完整的企业动态能力的理论框架，在这方面做出了原创性的贡献。

Zollo & Winter(2002)和Winter(2003)也区分了运作能力和动态能力。运作能力是与企业运作机能相适应的，是关于“我们现在如何生存”的能力。动态能力用来修正并引导运作能力，比如改变企业的产品或生产程序。这种分类在近来的动态能力模型中已经越来越多地被应用到(e.g.， Helfat & Peteraf， 2003； Zahra et al.， 2006)，并且有助于消除加载在动态能力定义中语意重复的现象。根据Helfat & Peteraf(2003)解释，动态能力不直接影响它们所存在的企业的产出量，但是间接地通过影响运作能力而对企业的产出量产生贡献。

由于动态能力是组织惯例，学习知识管理程序指导它们发展、进化和应用(Eisenhardt & Martin， 2000)。将知识编纂成文到程序和技术使得经验和惯例容易应用。而且，知识的深度和宽度影响新产品进入市场的惯例。Zollo & Winter(2002)提出一个“知识演化循环”以描述动态能力和运作常规的发展，这个循环使企业在追求更大利润时能够改变做事的方法。知识演化循环包括四个阶段：产生变异、内部选择、复制、保持。国内学者董俊武(2004)等人也在他们的研究中，描述了这一知识演化循环过程。

三、知识管理中的动态机制分析

本文认为动态能力是企业能力系统中的一个分支能力，但作为构建新能力的能力，它有别于具体能力，是特殊能力。它存在于组织机制中――推进企业改革、变化、发展，并与环境适应、匹配。因此，从动态能力在企业实践的应用和作用发挥角度讲，企业动态能力的本质是能力体系中的机制，由于这种机制的存在，推动了企业能力体系中各能力持续地协调和变化，这种机制包括动力机制、学习机制和匹配机制。本文将它们统称为动态机制(王核成，2005)。

下图展示了知识管理过程中动态机制的作用。战略决策对一个企业的未来发展方向和成功很重要，它代表了高层管理者的职责，它处于企业做出的关于能力建设和资源转换决策的最高层次中。

1.企业知识领域的界定。企业知识管理改变企业的知识结构。知识结构可以从宽度和深度两个方面来定义。知识结构的宽度表示企业拥有技能和经验的各个领域；知识结构的深度涉及企业所拥有知识的掌握。然而，因为有些领域的知识比其他领域的更具有战略上的意义，所以，我们对知识结构的定义特别集中于企业在特殊领域，我们称之为“重要的知识领域”内所拥有的知识深度。重要的知识领域是与一个行业成功的重要因素相关联的。管理者识别他们所处行业的重要知识领域时需要向自己提出的问题是：在给定的本行业经济结构和消费需求时，我们成功所需要的知识是什么?一旦管理者确定了行业的重要知识领域列表，这些领域就组成了企业期望达到的知识宽度。知识宽度确定后，知识结构的概念又会影响企业在这些紧要领域所达到的知识深度。“目标”知识结构产生于战略选择的结果和将来执行过程中的选择，而“可用”知识结构是在企业学习需要的知识，通过知识管理不断复制这些知识，并努力保持它在过程中产生。

2.知识管理中的动力机制。一方面企业的使命和价值观决定了企业发展的方向和程度；另一方面在动态环境中，企业面临着竞争的压力。这两个方面是企业不断更新和提高企业能力的动力之源。因此，动力机制由两方面构成：一是来自企业内部的动力，它是一种主动的创新愿望和要求，决定了能力改变的程度和过程，由企业使命和价值观决定；一是来自企业外部的动力，它是一种外在的推动力，对企业能力的改变起着引导作用。外在动力是指存在于企业外部，诱导、唤起、驱动企业实现对其能力更新的活动。

企业高层在制定战略后，还必须做一些基础工作，以保证知识管理的运行。首先，必须重新设计企业的组织结构。应该从两个方面入手，一是组织内部的结构；二是组织与环境中其他子系统所形成的关联结构。前者是起决定意义的内在因素，后者是起影响作用的外在因素。只有形成并保持内外合理的结构，促进企业内外的信息交流与沟通，才能增强感知内外变化的能力。其次，塑造学习型企业文化，学习型企业要求的是一种开放、协作、创新的文化，只有强化这种文化建设，才能使企业随环境的变化不断促进其知识的增长与创新，使组织不断强壮。第三，制定激励企业学习的制度。应该以发展的眼光对待制度建设，促进并保障组织学习有效进行的制度；应该是鼓励信息在组织内外能充分流动，并在这种流动中创造出协同效应的制度。

3.知识管理中的学习机制。确定“目标”知识结构之后，就要努力获得并发展重要的知识资源，使它们成为可用知识结构的一部分。但是，确认哪些知识资产是企业需要的，并不能保证企业能获得并将它们变为整个组织都可用到的知识。认识到知识的存在和潜力、拥有传播知识的渠道和潜在使用者的吸收能力，是得到这些知识的前提条件。新知识系统整合的重要条件是企业的知识管理基础，它包括企业组织结构、学习型文化和激励学习的制度。知识管理基础保证了企业学习机制发挥作用。学习机制是一种为了促进组织对内外知识与信息的敏感度和处理能力而形成的一种组织内外的连接结构与方式，其精髓是激励学习和保证学习的有效性。Zollo & Winter(2002)认为学习机制有三种：经验累积、知识编撰、知识编码。学习机制发挥作用支持知识的获得、转移和保存。一旦高层管理者们清晰描述目标知识结构并将之编纂成文，知识管理就将这种新的变化传播到企业的相应部分，并复制组织各流程中的新知识。

上图中，“可用”知识结构代表企业获得并保持的实际知识资产，这些知识是组织成员在战略执行时可用到的。在知识管理方面有投入的企业对知识的价值都有很高的评价，企业的学习机制将促进企业学习，但现存的知识管理也可能约束组织的学习路径。比如，在先前的知识投资影响下，管理者们可能会提出按照原有的知识管理方式进行运作的战略决策，而且“可用”知识结构将比改变知识管理和追求“目标”知识结构来得更快、更容易。因此，影响新学习方式的知识管理基础必须达到一定的柔性，以适应“目标”知识结构的需要。同时，为了获得传播企业实际形成的“可用”知识结构，它还必须要有效率。

4.知识管理中的匹配机制。动态能力的动态性集中体现在学习机制上。能力通过持续学习而得到不断累积与发展，企业能力就具有动态性。动态性仅仅是企业获取持续竞争优势的必要而非充分条件。而竞争优势的实际获取则最终由匹配机制决定。匹配机制是企业对环境的持续变化、复杂性、不确定性作出迅速、适时反应的机制，主要解决企业即时的应变能力的问题及能够在预测未来的基础上制定发展战略，事前作出部署，并在实际运行中根据环境的变化采取积极的行动。企业只有使内部条件、动力机制、学习机制与变化的外部环境动态匹配，才会形成竞争力和促进企业持续成长。与此相应的匹配机制的建立，日益成为动态环境中企业动态机制不可缺少的关键组成要素之一，它决定着企业竞争力的发展。

在动态环境中，一方面，竞争环境中持续发生的、不可预测的变化不仅限制了线性管理方法的应用，而且还要求公司整体战略能够作出快速的、根本性的调整；另一方面，公司中诸如战略逻辑、管理过程等要素的变化需要较长的动态反应时间。这样，就出现了一个矛盾，即短期内需要的知识很可能需要很长时间识别、获取和配置。为了解决这一矛盾，唯一的有效工具就是构建匹配机制。从企业制定的战略、确定“目标”知识结构到形成“可用”知识结构的过程中，企业应该时刻关注环境的变化，把相关信息反馈到企业内部，对与实际情况造成的差距进行纠错。匹配机制的功能：(1)准确判断；(2)正确决策；(3)快速行动。只有达到以上功能，匹配机制才能完全发挥其作用。

四、知识管理中动态机制的作用机理及企业竞争优势的实现

上图表示从企业战略决策过程中确定的“目标”知识结构到战略执行中形成的“可用”知识结构的知识管理过程。动态能力的本质是动态机制，动态能力通过动态机制发挥作用。通过分析动态机制在这个知识管理过程中的作用，描述动态能力与知识管理的关系。首先，企业内部主动的创新愿望和要求与外部市场竞争的压力构成了动力机制，它是企业在动态环境中发展的动力。其次，企业通过知识管理基础保证学习机制能发挥作用，通过经验积累、知识编撰、知识编码三种学习机制将“目标”知识结构转化为“可用”知识结构。第三，以匹配机制保证企业的战略决策，确定“目标”知识结构、“可用”知识结构与环境动态匹配，保证企业知识结构的持续更新。

“可用”知识结构包括企业运作过程中的惯例和流程所需要的知识，并在这些惯例和流程中发挥作用。企业能力的本质是知识，知识是形成能力背后更深层的东西，没有知识的支撑，能力将是无源之水，无本之木。知识，包括显性知识和隐性知识，提供了能力的基础。组织开展学习会获得、传播和应用知识，从而引导企业能力的产生和演化，如知识编码、重复实践、交流等。企业能力更多地表现为对现有知识的整合、协调和利用，使企业能够高效、稳定、一致地部署资源，履行一系列活动，从而达到特定的目标。在企业运作过程中，“可用”知识结构的宽度和深度决定企业能做什么，能做到何种程度，决定运作能力的高低。

能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。现代市场竞争是基于能力的竞争，竞争优势表现为企业在产业内的某些方面(资源或能力)所处的优势位置。企业能力的高低决定企业能否形成竞争优势，能否实现企业战略目标。

环境是不断变化的，这就要求企业必须针对新的情况作出快速反应。然而，做到这点并不容易，因为能力是具有刚性的，特别是能够给企业带来竞争优势的核心能力。由于核心能力是企业独特的、专门的、竞争者难以模仿的，才使得它的运用能给企业带来相对于其他企业的竞争优势。然而，从另一个角度说，正是这种竞争对手难以模仿的独特的核心能力，决定企业自身具有难以改变的较强刚性。企业能力的刚性主要来源于如下几个方面：企业成长过程中的路径依赖；储存在组织记忆中的主导逻辑；片面强调核心能力静态效率的实现。

所以，企业如果要在动态环境中保持竞争优势，必须做到以下几点：首先，对企业使命和价值观作出明确的界定，确保企业内员工理解并认同它们。其次，使得企业组织机构足够柔性，确保知识管理适应“目标”知识结构的需要。第三，构建学习型的文化，保证企业对新知识的不断学习吸收。第四，建立信息系统，时刻注意环境的变化。为了信息和决策在企业内部快速传播，应该使组织结构扁平化，以提高效率。

参考文献：

[1]董俊武，黄江圳，陈震红.能力演化的知识模型与一个中国企业的案例分析[J].管理世界，2004，(4).

[2]王核成.基于动态能力观的企业竞争力及其演化研究[D].杭州：浙江大学博士论文，2005.

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一、国内外学者的相关观点

西方学者对于知识管理和绩效的测量开始较早,成果也很丰富。国外知识管理能力研究领域的学者们一直在努力证明先进的知识管理实践可以导致更高的企业绩效的论题,作为高绩效工作系统一部分的知识管理实践与企业的财务、利润及市场价值有关。劳伦斯提出的知识管理能力对企业竞争优势作用方式的思想,可以用于分析知识管理能力对于企业绩效的作用。国内学者在引进吸收国外研究成果的基础上,主要进行了应用性研究。较有代表性的是:颜光华和李建伟将知识管理目标分解为近期、中期、长远三个目标阶段,并用模糊数学方法对知识管理绩效进行了评价。谢洪明对知识管理战略、方法与企业绩效关系进行研究时,就测量知识管理绩效也进行了讨论。

已有研究成果对于知识管理对企业绩效的促进作用已形成了共识。但是现有关于知识管理与企业绩效的关系研究多偏重于某一方面的要素对企业绩效的影响,而没有从整体上系统地考察知识管理与企业绩效的关系。知识管理与企业绩效的关系是一个系统和统一的体系,它不仅与知识本身的获取、储存、运用、传递、保护等过程有密切的关系,而且与企业的文化、战略、员工的积极能动性、企业的组织结构、基础设施和条件等都有紧密相关的联系。运用系统动力学思想与方法,加强从整体上研究创意企业知识管理与绩效的关系,建立二者之间的反馈关系循环,明确他们之间的作用效果,既能实现创意企业知识管理的动态化、系统化,又能为针对创意企业具体情况作出调整时提供理论建议。

二、创意企业知识管理能力构面

构建创意企业知识管理能力与绩效的系统及动态关系,首先要将创意企业的知识管理能力分解为基本构成要素。

采用基于能力结构的过程分解法,将知识管理能力根据管理过程进行分解,可以得出知识获取、知识传递、知识创新、知识应用、知识保护、激励、战略、企业文化等多个关键域。再将这些关键域归纳为四个能力构面:“知识保护能力”、“知识获取能力”、“管理实践能力”及“知识创新能力”。

各个构面的评估重点分别是:“知识保护能力”是创意企业存续发展的基础,其对与整个产业也有着决定性的作用。“知识获取能力”的评估重点在于充分体现创意企业是一个以知识资源开发为中心的企业组织。“管理实践能力”反映出目前在创意企业中知识管理过程的效果和成绩。“知识创新能力”主要是为了考量创意企业的创新战略、研究部门在储备未来竞争能力的情况。创意企业的知识保护、知识获取、知识管理实践、知识创新活动都围绕提升企业绩效这一中心主题开展。在创意企业中,普遍实行根据绩效结果来作为知识保护职能的基础;作为进行知识获取职能调整的依据;作为知识管理实践变更的条件;作为激励知识创新的根据。当各方面知识管理能力得到提升时,创意企业的绩效才能够得到提高。因为创意企业的生产的是智力产品,所以,知识管理能力构面和绩效的联系比传统产业更加紧密。

三、知识管理能力

创意企业的知识保护、知识获取、知识管理实践、知识创新等活动的能够提升企业绩效。同时,知识管理方面的投资必然要消耗企业成本,也就是会减少一些已经取得的企业绩效(如利润)。另一方面,创意企业绩效的取得和提高给进行各项知识管理职能投资提供了资金来源,构成创意企业知识在前述对创意企业知识管理能力构面分析基础上。关于知识获取能力与知识管理实践能力增长的模型,揭示了知识获取能力与知识管理实践能力存在相互促进的循环关系。进而提升了创意企业知识管理能力,这是知识管理中的重要一环,该过程需要消耗创意企业的成本,构成知识获取能力与创意企业绩效之间的负因果关系,同时,企业绩效提供对知识获取的支持,构成正因果关系,知识管理实践能力与企业绩效构成负反馈环关系。

事实上,创意企业在运作过程中,知识创新能力促进知识管理实践能力的提升,进而对知识创新形成正反馈;知识管理实践能力提升得同时加速了知识获取能力和知识保护能力的逐步提高,两者又进一步对知识管理实践形成两个正反馈。知识管理实践的增强又重新对知识创新、知识获取和知识保护能力产生新一轮的作用,如此循环反馈。

四、创意企业绩效提升建议

1.明确知识创新激励制度的地位。创意企业以运营知识为主要活动,已具有的领先知识为核心竞争力,要获得和保持创意企业的核心竞争力,就要求创意企业在知识创新上保持足够的推进力。将知识创新作为创意企业的核心管理职能应视为不二选择。

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本文为陕西理工学院校级科研基金项目“基于知识网络的企业知识管理研究”(编号:SLGQD0906)的成果之一

中图分类号:F27文献标识码:A

随着知识经济时代的到来,知识管理已成为知识经济的中心问题。知识管理的出发点是把知识视为最重要的资源,将最大限度地掌握和利用知识作为提高组织核心竞争力的关键。知识管理不仅涉及组织范围内的知识,还涉及组织外部以及与组织各种实践活动密切相关的知识。在组织与其外部的其他组织、机构的联系中,组织不仅可以获取大量有用的知识,而且可以通过知识的共享与转移来提高其创造价值的能力。基于对知识的需求以及知识管理的需要,每个组织均需与外界组织建立联系,实现知识在不同组织间的共享,从而构成集知识创新、知识整合和知识共享等功能于一体的网络结构体系,即知识网络。

一、知识网络的内涵

从国内外有关知识网络的研究文献看,“知识网络”一词具有多种含义。

(一)数字信息网络。广义上指Internet网络,狭义上指依赖局域网或Internet网络这一传输工具进行信息传递、存储的有形网络,通过多个终端互联成为成员之间相互交流的手段,包括企业信息网络、图书信息网络等。其管理的对象是信息,注重内容管理,以IT网络为手段,注重对已有知识的利用。

(二)知识网络图。又称概念关系图或认知地图,是20世纪八十年代初期由美国康奈尔大学的著名心理学家诺瓦克和高温在奥苏伯尔的概念同化理论基础之上首次提出的,是一种由节点和连线组成的知识之间关系的结构表征,是一种表征、检查、修正和进一步完善个体知识结构的认知工具结合形成的联系。

(三)还有一种知识网络,是指组织运作时,人们的知识和洞见的相互作用机制。其网络性有两方面:一方面知识本身因某种关联(如因果关系、逻辑关系)而相互影响形成的网络;另一方面知识载体之间的网络关系,如以企业信息为主体聚集的广义综合知识网。

二、企业知识网络的特征

知识网络有以下几个特点:

(一)人们能够通过单一语义入口获取和管理全球分布的知识,而无须知道知识的具置,非常便利知识的检索。这是知识管理追求的重要目标之一。

(二)全球分布的相关知识可以智能地聚合,并通过后台推理与解释机制提供按需的知识服务,达到这个目标的方法之一是知识提供者提供元知识,统一的资源管理模型将有助于实现知识服务的动态聚合,可以真正实现按个性需求提供知识,非常有利于创新的实现。这是知识管理的根本价值所在。

(三)人或虚拟角色能在一个单一语义空间映射、重构和抽象的基础上共享知识和享用推理服务,其中的相互理解没有任何障碍。知识网络还会使知识共享更加普适,知识共享是知识管理其他活动顺利进行的前提。

三、企业知识网络体系

知识在企业中的流动存在着一个由知识的获取、生成、转移、利用的动态过程。在这一过程中,各种不同类型的知识通过不断地学习、融合、整合,创造出新知识,为企业创造新价值。知识的流动是需要载体的,而这些以知识载体作为节点,相互之间可以进行知识交流和知识共享的体系就构成了知识网络。

(一)企业知识网络的层次结构。企业经过一定时间的生产、经营和管理,一般会依据市场及自身的特点形成一定的业务流程,企业的知识、资金、产品均在这些业务流程中流动,并最终为企业创造价值。在企业知识管理的大框架之下,企业把其所有流程视为知识,因而包括知识的创造、传播、更新和应用等一切业务流程都与企业的发展息息相关。为了便于研究企业知识网络这样一个抽象概念,突出知识主体的作用,本文将企业知识网络模型分为基于知识主体的个体、组织、产业集群三层模式结构。在个体知识网络中,个体知识主体为基本结点,包括知识专家和知识需求者,前者即拥有某一特定领域知识的个人,也可能是具有专家地位的个人。例如,企业家知识属于个体层次的知识范畴,也是最突出、层次最高的个体知识。后者是出于某种知识实践的需要,知识个体会对相关欠缺知识产生需求,成为知识需求者。在组织知识网络中,网络化合作关系联结的组织和机构构成了网络的基本结点,具体表现为供应商、竞争者、合作机构、政府部门、专业的技术机构、中介机构等与核心企业相关的企业和机构等。根据组织在网络中所处的地位,可分为网络核心组织和网络从属组织。网络核心组织是积极引导知识共享活动的核心组织,所开展的各项知识管理活动贯穿整体组织知识网络的运作过程。在全球化分工体系的背景下,产业集群必然成为全球价值链上的一环,为吸取先进的技术和资源,本地组织和组织之外的跨国公司和其他机构形成广泛而复杂的网络联系,即组织知识网络,其知识关联类似于组织知识网络。

(二)企业知识网络流动分析。由于参与知识活动的主体有个体、团队(部门)和组织,根据参与创新活动主体的不同,可以将知识流动分为3种类型:个体之间的知识流动、团队之间的知识流动和组织之间的知识流动。其中,个体之间的知识流动和团队之间的知识流动都属于组织内部的知识流动或可成为内向型流动。组织之间的知识流动,包括处于平等地位的不同法人组织之间的知识流动和处于不平等地位的母子公司之间的知识流动或称为外向型流动。

内向型流动和外向型流动特点不同,它们区别于以下主要方面:

1、参与主体不同。组织内部知识流动的参与者是组织内个人或团队,团队既可以是正式的,也可以是非正式的。

2、冲突的解决方式不同。组织内部不同个体之间、不同团队之间如果发生冲突,既可以相互协商解决,又可以由组织的管理者进行仲裁,并可以采用行政手段激励知识共享的实现。组织之间如果发生冲突,除相互协商解决外,只有通过法律或仲裁来解决,无法采用行政手段来激励知识共享的实现。

3、知识流动的难度不同。知识(特别是隐性知识)在组织之间的流动难于知识在组织内部的流动,即外向型流动比内向型流动更加困难。知识流动的实质是促进知识资源的有效组合。创新是组织之间知识流动过程中相互作用的结果。知识流动实现了生产要素的新组合,只有能够提供创新所需的新生产要素,并对实现生产要素的新组合做出独特贡献的组织,才能参与知识流动。

四、知识网络对企业知识管理过程的支持

知识网络是企业开展知识活动的基本形态,而知识流动机制具体表现为两种形态:单个网络层次的知识学习机制和网络层次间的知识转化机制。企业知识管理的过程是一个不断获取知识、共享知识、应用知识和创新知识的循环过程。企业正是通过这个过程,不断提升其知识存量和创新能力。

(一)支持知识共享过程。知识的有效共享是知识网络系统的主要目的之征集与形成企业知识缺口的知识节点有关的知识,员工可以积极地对这部分知识进行搜集和提交。此外,知识网络系统准确地反映了人、存储知识的物理介质与企业业务流程的关联,使员工可以克服地域、时间的限制,这也在一定程度上促进了知识的共享。

(二)支持知识利用过程。知识利用主要是指利用知识获取和知识共享所获得的显性知识和隐性知识去解决问题的活动。知识网络系统主要由检索组件来完成对知识利用的支持。另外,分析组件和操作组件的相关功能也能提高知识利用的效率。

知识网络系统的检索组件以企业的核心业务为依据组织检索界面,通过企业的核心业务将企业中所有知识载体都关联在一起,这种形式的知识网络符合员工的工作习惯,员工可以方便快捷地获取他们想要的且能够帮助他们的知识,对企业业务的实现起到重要作用,也使知识能真正得到利用。

(三)支持知识创新过程。知识网络系统通过各功能组件实现对知识创新的支持。首先,论坛组件提供不受地域、时间和人数限制的广泛的交流平台,有效激发了员工就某一领域知识的思维碰撞;其次,利用分析组件抽取论坛日志数据中有价值的创意,整合成新的知识节点,有利于知识的创新。

五、结语

基于知识网络的企业知识管理过程支持模型是在分析开展知识管理的企业知识链基础上建立起来的,是知识管理社会化模型的具体应用,清楚地体现出企业实施知识管理平台的转变。企业在内部进行知识识别、获取、共享和创新的基础上,突破企业边界。这样,企业知识管理的内涵和范围无论从时间上还是空间上都发生了巨大的变化,要求企业必须围绕这一平台转变的内在需要从组织结构、企业文化、知识管理基础设施、人力资本结构、外部关系知识化水平等方面适应这个转变,在某种程度上说企业需要围绕这一平台进行针对性的流程再造和机制设施完善。我们首先需要完成这样管理思想的转变,才谈得上展开基于知识网络的知识管理的规划与实施,开展相关知识管理项目。

(作者单位:陕西理工学院)

主要参考文献:

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可奥妙在于，一个好的企业：迪斯尼；一个旧的方法：系统化；完成了一个令无数人脑汁绞尽的任务：持续推陈出新。

事实上，在早期推出米老鼠、唐老鸭、古飞狗等脍炙人口的卡通造型后，迪斯尼在连续创造数十年的辉煌战绩之际，如何持续创新便成为制约企业发展的真正瓶颈。

但直至今日，我们还会发现，在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出――这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧。迪斯尼作品，始终能给我们以耳目一新、赏心悦目的感觉。

迪斯尼如何才能做到这一点？其实原因就在于，迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想像的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系――在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是靠组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似“腐朽”，但却成为迪斯尼不断创新的源泉！

创新是企业生命力之源、竞争力之本，也将成为企业吸引客户、占领市场的最重要的筹码。当创新产生新的市场契机时，企业往往能够大幅度超越竞争对手，取得极佳的经营成果。但对任何一个企业来讲，要持续创新决不是一件易事――这更使得迪斯尼的成功充满神奇的色彩。

创新，推动企业实现持续的商业成功，已成为无数管理者梦寐求解的“哥德巴赫猜想”。

创新如何才能不朽？

迪斯尼的做法，实质上是让创新形成一种用知识固化下来的业务模式，别人看来天才造化般的神奇作品，在迪斯尼却成为例行性生产作业流程的结果。这是为什么？

打造企业持久的创新竞争能力，让创新成为不朽，这就是知识管理复化“腐朽”为“神奇”的重要价值所在。

知识正在成为企业之间竞争最锋利的武器，知识经济正在逐渐超越现有经济形态而“统治”未来社会。管理大师彼德.杜拉克就曾预言：《资本论》必将被《知识论》所取代，知识将成为未来社会最核心的生产要素。而作为对“知识”新概念的经典定义，IBM知识管理研究院院长拉里?普鲁萨克（Larry Prusak）的阐述更值得我们回味：“一种设定的经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生，并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中”。

追溯企业的创新竞争能力，我们会发现，这根本上是源于企业所拥有的知识资源和能力，包括发现和识别市场机会的市场知识、开发新产品满足市场需求的研发能力、将个人创新融入新产品中去的整合能力、将企业生产的知识和产品推向市场的传播能力等等。这些知识和能力在组合成了企业核心竞争力的同时，也成为企业获得持续创新优势的来源――换言之，它们更是企业创新竞争力的源泉。

如何才能复化“腐朽”为“神奇”？现在看来，企业的知识存量决定了它发现市场的能力，企业拥有的知识增长节奏又决定着其资源发挥的效率――从这个意义上讲，如果肯定，拥有自己核心竞争力的企业不易被竞争对手仿效，那么，拥有自己持续的创新竞争力的企业，就更易于形成独特、持久的竞争优势――推行知识管理，因此成为企业获得充足创新能力的必经之道。

释放企业的创新潜能！

 “知识管理”之父达文.波特一再强调，知识管理的关键涵义在于：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。

无论从哪个角度看上去，我们都可以得出结论：知识管理寻求的是将个体知识转化为组织智慧，即为实现一个组织的价值最大化，帮助组织成员不断创新，自如应对变化。

知识管理如何释放企业的创新竞争潜能？

首先，知识管理的系统思维，迅速提升了企业的整体创新和运作能力。知识管理所强调的是企业整体业务流程的协调运作，流程中每一个生产或作业环节都由相应的知识流（业务规则与业务模式）固化下来。这些业务规则与模式并不是简单的套用与照搬，恰恰是形形的经验积累与分析提炼，在知识共享的基础上，业务人员才会快速产生新的创意灵感，企业的整体运作能力才会大大提升，这也使得每个员工的个体智慧都成为组织创新的一个环节，不至于因个别人才的缺失而影响企业创新的效率和成果。

其次，知识管理鼓励在企业内部形成知识共享、不断创新的文化。企业的知识管理就是为企业实现知识的显性化和共享寻找新的途径。显性知识易于通过计算机进行整理和存储、通过高新技术手段和方法来管理。而隐性知识由于难于被他人观察了解，更无法奢谈共享和交流，而通过企业的知识管理，可以在组织内部建立起员工对知识的友好共享，并有相应的激励机制和考核体系来保障，这从根本上鼓励企业形成一种不断创新的文化。

再次，知识管理借助先进系统工具运行，会将最需要的知识在最恰当的时间传递给最有能力的人，促进企业决策目标的实现。目前市场已涌现一些智能化的知识管理工具，为将来企业借助先进系统实施知识管理奠定基础。在一家企业，现在可以通过系统来跟踪每个人的兴趣与业务需要，能把需要研究某一课题的人和在这一领域中有经验的人联系起来。比如，某一生物制药公司的研究人员，针对某一药品一系列不寻常的副作用所产生的疑问，尽管在公司的信息库中找不到相关的资料；但是知识管理系统中的中介功能，为研究人员提供了另一专业人员的信息。系统还显示了该人的实验经验、联系方式等信息。这两个研究人员因而可以就药品副作用的潜在原因彼此分享他们的知识与经验。这也就是说，如果工作流系统被赋予一种利用已有知识的能力，工作流引擎便能依据近似的情形自动作出决策――知识管理系统保证了企业各类决策完成的速度和质量。

知识管理：为e化企业打造创新竞争力

“e”化企业的最重要特征，也许就在于它形成了自己的创新竞争力。唯有如此，它才可以适应瞬息万变的市场需求，不致成为“快鱼”群中的“慢鱼”。

我们从一个新案例来剖析企业的创新竞争力的打造过程。联想的服务在业有口皆碑，这与推出“阳光服务”行动密不可分。所谓“阳光服务”，就是联想为广大客户提供涵盖IT产品售前、售中、售后全程专业化服务的统一服务品牌。联想的服务模式定位为“阳光直通车”：即能给客户带来方便的“一站式解决”，同时又能对服务过程进行全程化的监控。在阳光服务的背后，凸现的是联想丰裕的知识资源、规范的知识流程和强有力的知识管理能力。