房地产企业信息化建设范文

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房地产企业信息化是指房地产企业以市场信息为基础，通过深入挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术来整合企业现有的生产、经营、设计、管理，及时地为企业的决策系统提供准确而有效的数据信息，以便对市场需求做出迅速反应，其本质是加强房地产企业的核心竞争力。

众所周知，房地产市场信息具有重复性、交叉性强和信息量大的特点。房地产企业实力的强弱取决于企业对经营环境中信息流的整合能力。计算机技术的迅猛发展，在为房地产企业整合信息提供先进技术手段的同时，也给企业搭建了一个网络发展平台。因此，基于这个网络发展平台之上的企业信息整合，需要房地产企业各个职能部门、全员参与组成的人机合一系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件和终端系统。同时，这个人机合一系统对房地产企业的内在要求是投资到位、配套到位（如设施、制度、人才、安全等）、管理到位。

房地产企业的信息化除具有一般企业信息化的特性以外，还有其显著的特点，突出表现在行业性、高技术性和整合性上。

房地产企业信息化具有自身的行业特点。从信息化建设的内容来看，主要包含房地产项目设计信息化、项目生产过程信息化、产品/服务销售信息化、企业管理信息化、企业决策信息化和动态联盟信息化等内外部六个方面的内容。

高技术性是指信息化系统的构建必须采用先进的平台技术和设计架构，使企业的业务和结构变化与系统无关，保证系统的前瞻性，以适应该行业的特殊需求。

房地产企业的运作是以项目为中心的，一个项目从开始到结束常常需要几年的时间，涉及公司几乎所有的部门，部门间的协同与沟通，以及在此基础上的整合提升能力，是房地产企业实施信息化的另一个特殊要求。也就是说，房地产企业的信息化必须是面向企业的协同能力与管理提升的。

二、房地产企业实现信息化的必然性

随着信息时代的到来，房地产企业实现信息化是必然趋势。激烈竞争的现代市场经济，要求企业必须具有敏感的市场反应能力、快速决策能力和强有力的实施能力。而企业要满足这些需求，就必须建立自己的快速反应体系、科学决策体系、严密规范的实施体系。信息化建设是房地产企业在竞争中生存的必要条件。

房地产项目的建设涵盖面广、涉及到的部门众多，有大量的信息管理和沟通协调工作，延用传统的方法来管理项目已经越来越不适应要求。同时，房地产项目投资额大、建设周期长，外部环境错综复杂，随时面临着经营风险。如何运用信息技术改善落后的局面，帮助房地产企业提升竞争能力，实现真正意义上的管理信息化、办公自动化、决策科学化已经成为影响房地产企业发展的战略问题。信息同其他要素的良好集成将成为房地产企业新的核心竞争力。

1.房地产企业信息化建设是市场化的要求

市场要求企业在第一时间内，将优质的产品投入到准确的市场，并通过高效的信息反馈，进行新一轮的设计投入———即实现“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变。而这些方面的实现就需要在信息技术方面有所突破。信息技术和房地产业的融合为21世纪现代房地产业的主要特征。信息技术改变了传统产业结构、企业结构、社会经济结构及其运行模式。

2.房地产企业信息化建设是实现房地产项目过程管理的必要手段

一个房地产项目可以看作是由众多相互联系的过程构成的复杂的过程网络，要想通过人工手段对每一个过程采用已经建立的标准过程管理程序进行控制几乎是不可能的。只有实现了企业信息化和项目管理的信息化，才能够实现有效、实时的项目过程管理，对项目运行的全过程进行动态、有效的计划、协调和控制。

3.信息化建设是房地产项目管理智能化的客观要求

房地产项目智能化是以企业信息化和项目管理信息化为基础的，没有信息化，智能化就无从谈起。只有不断推进项目管理信息化过程，才能逐步实现房地产项目管理智能化，从而使房地产项目管理更加科学化。

4.信息化建设是房地产企业实施现代管理方法的必要保证

很多现代管理方法都是基于现代信息技术的发展提出的，现代信息技术为现代管理方法的实现提供了必要的手段。现代管理方法大量的信息处理量对房地产项目管理提出了更高的要求，只有实现了企业信息化，才能充分发挥现代管理方法的作用。

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三、房地产企业信息化建设的发展趋势

未来房地产企业信息化建设的发展趋势，主要表现在以下几个方面：

1、对于信息化的认识趋于理性

房地产企业信息化建设需要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业中人、技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术；需要实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，并在质量、成本、进度等方面达到总体最优，提高企业的应变能力和综合竞争能力。因此，未来房地产业对于信息化建设的认识将趋于理性化。

2、对服务投资将持续增长而对硬件投资呈下降趋势

相关调查表明，未来几年房地产企业对IT投入的增加主要集中在服务方面，其对服务的投入在IT总投入中的比例将以年均5%-6%的速度增长，即由2003年的26%上升到了2004年的30.6%，预计2005年将上升至35.1%.对硬件的投入则呈持续下降趋势，其在IT总投入中所占的比例基本以年3%左右的速度递减，即由2003年的52.3%下降到2004年的49.9%，预计2005年下降到46.8%.

3、组织结构优化推动业务流程重组

房地产企业原有的高耸型结构将逐渐被扁平化“动态网络”结构所取代。信息化建设将使企业内部外部的整合加速，整合周期缩短，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的重组。房地产企业信息化建设将实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。其中运营自动化是基础，决策智能化是顶峰。

4、房地产企业文化与信息化建设关联日趋紧密

企业文化本质属于“软文化”管理的范畴。房地产企业独特的企业文化将通过其自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善和自我延续等功能持续地推进企业信息化建设的进程。一方面，信息化建设需要企业文化强有力的支撑。未来房地产企业信息化的全面实施，依赖于先进企业文化营造的良好的企业环境和氛围；另一方面，由信息化带来的企业内外部整合，将为企业文化的塑造提供便利。因此，房地产企业信息化与房地产企业文化建设将互为关联，相互作用和影响。

5、企业信息化建设加速标准化的进程

房地产企业在进行信息化建设的初期，其外部信息化程度不高是制约产业推进信息化建设的瓶颈问题，主要表现在企业间的信息集成和共享、与外部联系的标准化技术等方面。对于房地产企业信息化的评价，当前尚未形成规范的评价方法，缺乏统一的评价体系。

房地产企业信息化建设的不断深入，将逐步解决上述问题，为产业信息化搭建起网络平台。此外，一些先进的信息集成工具将引入房地产行业。如在项目管理的应用中，EDI是一种在各部门和协作力量之间交互信息的有效技术手段。建立基于EDI的房地产项目信息组织和传递模式，各参与者都必须遵循统一的商业操作标准，如联合国贸易数据交换标准———UN/EDIFACT等。

随着世界经济一体化、知识经济、网络经济、信息社会的到来，房地产企业要想在世界竞争的大环境中取胜，必须加速信息化建设的进程。只有认识到信息化建设的重要性和发展趋势，才能够“促进管理创新、产业升级，增加经济效益，提高企业的市场竞争能力和生存能力”。

参考文献

[1]李斐，施工企业管理信息化成功的对策探讨[J].施工企业管理，2004，（7）。

[2]周三多等。管理学-原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，1996.

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Abstract: the real estate industry has become an important pillar industry of the national economy. In recent years, real estate enterprise began with information construction of exploration and practice, the change has long been using artificial management way. Can say, realize the real estate management information is imperative. Real estate Bi speed development of real estate industry and the lag of the informatization construction form contrast, so, the real estate industry's information construction has essential.

Keywords: real estate; information

中图分类号： C29文献标识码：A文章编号：

1.房地产企业信息化的价值与主要内容

房地产企业信息化是指房地产企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用， 不断提高房地产企业决策、开发、经营、物业管理的效率和水平，进而提高房地产企业的经济效益和企业核心竞争力的过程。

信息化将使房地产开发企业的组织机构 、工作流程进一步规范化。信息管理系统使项目部各个岗位的职责、权限有了明确的界定，每个工作人员对自己的职权范围有了更清晰的认识。 对各部门之间的工作流程也做出了清晰的规定，并由计算机自动进行智能化的流转传递，使各工作环节衔接紧密，提高了工作效率。

信息化将使房地产开发企业增加管理的透明度。由于信息化的应用，使造假、虚报等不良现象大大减少，同时公司对项目的管理力度也得到加强， 在系统中设置了相应的角色和权限，公司领导可以查询项目各种数据报表，对项目的进度、资金、质量等情况可以做到了如指掌。

信息化将使房地产开发企业实现远程管理，提高管理效率。项目管理人员可以随时随地通过互联网访问项目服务器，进行申请、审批、查询等一系列工作，为企业今后实现整体资源优化配置提供详实的数据基础和先进的技术基础。 各个项目所提供的成本数据可以成为企业进行横向比较或编制企业内部定额的依据。

房地产管理信息化建设的主要内容：一是计算机的广泛应用。 房地产企业的所有业务流程和管理流程，通过广泛的利用计算机的数据快速处理能力，将一切流程自动化。二是企业决策支持系统。 利用因特网，进行企业的信息，并建设企业外部网。 通过采集和利用国家宏观信息、企业材料供应商及合作伙伴的生产流通信息、市场信息等经营信息，提高企业对市场的快速反应能力，提高企业的正确决策能力。 三是电子商务。房地产企业信息化的核心是基于商业服务的信息化普及与服务平台建设，目前房地产企业的电子商务尚处于起步阶段。

2.房地产管理信息化建设存在的主要问题

一是信息传递手段落后。目前，我国房地产信息的传递手段还不够先进，载体以报纸、杂志、广告等为主，传递主要靠邮寄、电报、电话等传统手段，具有传播速度慢、范围小等缺点，容易造成信息不真实或传播滞后。

二是网络化程度不高。目前，计算机在房地产行业中的普及率虽然很高，但对其使用局限于一些基本功能， 没有形成一个具有全国统一的房地产信息网络，可以说，并未实现真正意义上的网络化，对信息化进程产生阻碍作用。

三是缺乏相关专业人员。实现房地产业信息化离不开高素质的人才。 房地产管理信息化所需要的人才，不仅要懂计算机，还要懂经济、懂企业经营管理。 但是由于我国房地产业发展历史不长，尤其房地产信息业才起步，缺乏相关的专业人员，严重制约了房地产业的发展。

3.强化房地产管理信息化建设的对策

一是加强信息制度建设。信息制度是企业信息化正常运行的保证， 企业的许多信息是由企业内各个部门或岗位生成、提供或采集的，这些信息的真实性在很大程度上依赖于科学有效的管理制度来使所有信息在采集、传递过程中保证真实性。 因而，房地产企业必须要制定相应的信息制度，确保企业信息管理和信息工作正常高效运行，规范信息的应用，保证信息的安全性与实效性。

二是房地产企业应更新观念，重视信息化建设工程。企业信息化建设是一项复杂的系统工程， 它涉及到企业经营管理的各个层面，因此对艰巨性、复杂性、长期性要有清醒的认识，因此需要全体动员、全员参与。 第一，信息化建设需要全体企业员工的共同参与。 第二， 选择适合企业需求的信息管理系统，企业要清楚了解自己的需求，信息化要与企业的战略规划紧密联系起来，统筹规划，循序渐进。 第三，选择有房地产行业经验积累的软件开发商， 只有富有行业经验才能做出最优业务流程的行业管理软件。 第四，注重系统培训的实施。 房地产企业员工计算机应用水平参差不齐， 要制定具体的培训计划， 并严格实施，同时系统的实施还要用一些制度来保障，如培训考核制度、绩效考核制度，与员工运用信息系统水平挂钩。 只有员工完全自觉使用时，信息系统才能产生最大的效益。

三是加强全国房地产信息标准化的制定。房地产信息化的基础工作是房地产行业方面的工作， 信息化必须实现信息的标准化，房地产行业就缺乏这些标准，即使有一些，也不全面、不规范，并且有一些已经过时。 因此，房地产行业的信息化要组织各级政府和科研机构等共同研究， 站在全球的角度和视野，制定中国房地产行业信息化标准体系。 设立标准规范，一方面要设定管理内容、程序、时限等的标准，将所有涉及房地产行政管理内容的业务进行规范化。 另一方面，要设定技术标准，即文字、数据、图形、表格的标准。

四是加强对人员的培训，全面提高人员素质。这种培训既包括项目管理基本理论的培训，也包括信息技术应用的培训。 使用信息技术，也就是使用项目管理软件可以帮助企业和项目管理人员改进业务流程，使之系统化、标准化、科学化，同时可以将成功的经验累积起来，使之成为企业的财富。 只有这样项目管理和信息化才能为企业取得显著的经济效益。

总之，对房地产企业而言，完善的管理信息化，意味着更多的生产、经营、决策所需信息，更高的准确性，更广的信息涉及范围，成本低、收效快的捷径，是实现职能转变、克服市场盲目性、进行有效宏观调控的基础。 因此，建立完善的房地产信息化服务业已成为当务之急。

参考文献：

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中图分类号：F830 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）03-000-02

伴随着社会经济的繁荣发展，越来越多的房地产企业相继建立起来，与此同时会计管理工作在公司资金管理体系中的重要性日益凸显。但立足我国房地产企业现状，会计管理工作仍旧存在多方面的制约因素，这些因素的存在成为了公司会计工作创新发展的绊脚石，使得企业在竞争的过程中难以占据最佳发展地位。21世纪的今天是科学技术高速发展的时代，面对信息技术的迅猛发展，网络技术的应用日益普及。信息化建设不仅成为了当下的主流模式，而且还为企业会计管理作出了探讨和实践，给房地产企业的会计管理提供了强大的推动力。鉴于此，信息化引领社会发展风尚的大环境背景下，如何充分利用信息技术，优化房地产企业会计管理模式，以凸显会计管理价值，是一个值得深究的问题。

一、会计信息化建设的内涵概述

会计信息化，是一种依托于现代化信息技术而衍生出来，有别于传统会计工作建设的新兴概念。会计信息化的形成与发展无法脱离现代化信息技术的发展，其与整个信息化发展体系是密切相连的。一般来说，信息技术具有开放性、虚拟性、交互性、共享性、多元性、综合性和时效性等特征，而会计信息化则主要利用了计算机和网络对会计数据信息进行获取、加工、传输和应用等处理，在此基础上，单位部分再把处理后的结果提供给企业的经营管理和决策，使企业在市场经济竞争中处于有利的地位。同时，会计信息化还可以融入到房地产企业整个管理系统中，而企业的各个下属部门可以从中获得相关的会计核算资料，从而及时、实时地处理各种传输数据。

二、房地产企业实行会计信息化建设面临的困境

（一）欠缺系统的信息化管理规划

会计管理工作是一项系统化的工程管理项目，其不仅涉及到各项与资金相关的问题，还贯穿于企业的经营发展建设全程。就当前的企业会计管理实际来看，许多企业在开展会计管理信息化工作的实践过程中，缺乏时代认识，全局性意识不足，欠缺整体性信息化管理规划。虽然说在信息化建设的推动作用，房地产企业都在会计建设的硬件上加大了投入力度，加快了会计的硬件设备建设。然而，由于企业缺乏系统、深入、全方面的研究与思考，使得会计信息化建设与创新改革无法得到落实。如此兼顾面不足的做法，导致整项工作无法全面发挥，会计信息化管理工作处于被动，滞后发展状态，明显不利于房地产企业的可持续发展。

（二）财务会计软件没有良好的通用性

结合国内房地产企业的财会软件应用实际来看，软件内部的各个核算子系统之间彼此分割，缺乏财会信息、数据传的系统性、一致性和实时性，各子系统模块之间相互分割，成为彼此独立的“鼓捣”。在不同商家购买的财会软件无法实现有机结合，使得财会电算化的系统独立于子系统，而控制管理、信息共享、数据交换等操作也无法进行。

（三）缺乏熟练的信息化建设人才

市场经济体制改革的不断深入，给房地产企业的会计工作注入了新的思路，同时对会计人员的素质要求也越来越高。要想稳步推动会计工作向前发展，有关人员必须要增强时代认识，认识到自己不光要做一个“会计型”人才，更要做一个具有信息化操作能力的复合型、知识型、技术型的业务人员。然而，我国房地产企业的一些会计人员却缺乏自我增值意识，对时展认识存在偏差，并没有及时地学习先进的信息化知识，这使得他们的业务能力也逐步落后于社会，与时代脱轨，会计管理难以实现进一步的发展。

三、新时期下房地产企业会计实行信息化建设的途径

（一）树立信息化理念，推进会计管理现代化

思想是行为的最大推动力，要想推动房地产企业会计管理信息化建设的创新发展，就必须要根据现代化企业创新发展指导性文件的要求，脱离传统管理理念的束缚，在实施会计管理活动的过程中，树立现代化的管理理念，并以此为基点，实现会计管理工作与企业的经营发展工作相融合。而在此过程中，作为负责会计管理工作的相关人员，必须要认清会计信息化建设有利于提高企业的管理水平。与此同时，相关负责人员还要对各项管理制度、细节了解透彻，立足实际，根据自己所负责的工作岗位出发，从常规工作做起，逐步强化各项管理工作。当然，为满足信息经济时代对企业会计管理工作提出的新要求，有关人员还应根据企业的发展需要，不断实践与探索，以制定一套新的管理规则，实现会计信息资源的优化配置。

（二）重视设施建设，建立信息化的管理系统

房地产行业具有一定的特殊性质，其拥有房款回收率、工程产值、销售额、利润额、管理费用率、目标成本等特殊的预算指标。伴随着现代化科学技术的高速发展以及广泛应用，房地产企业也开始引入现代化科技，组建基于计算机网络信息技术的管理系统，实现会计资料的信息化管理。从房地产企业的会计管理角度出发，通过信息管理系统的建立，能够借助数据库平台将所有的会计数据统一管理，从而形成一个集成化的信息库。而这个庞大的信息库，完完整整地记载了房地产企业从建立到发展整个周期的会计信息数据。信息管理平台自动化生成的报表，使会计管理人员得以脱离日常繁重工作的禁锢，大大提升了管理效率。此外，相关负责人员还可以把房地产企业会计管理的核心资源建设作为数字化资源建设的核心，把核心数据资进行数字化加工，建立重点专题数据库，人员信息数据库等特色数据库，实现网络环境下的资源共建、共享。

（三）完善监督评价体系，规范会计信息化建设

信息化建设深入推进与实施环境背景下，房地产企业应立足自身实际，健全相应的制度体系，并对各人员的职能、权限等作出明确规定，对每个活动事项都能够坚持实事求是、从实际出发，选用适当的制度、依据，进行科学判断，对发现的问题要及时解决，以免造成不必要的资料泄露。其次，企业还可以深入持久地组织《会计法》的学习宣传活动，构筑一个完善的会计管理体系，使各项会计工作能够逐步实现规范化管理。做到归档有范围，立卷有标准，保密有条例，确保会计管理信息化建设工作能够有条不紊地开展。除此以外，房地产企业还应加强对《会计管理制度》的制定，认真落实各项会计工作任务，确保会管理工作能够高质高效完成。只有制定好一套良好的监察机制，才能够以此为推动力，让一个企业的信息化建设通畅无阻，让企业的会计管理在这场变革中走得更快更远，更能适应时代和企业发展的需要。

（四）强化数据安全，构建总体信息化建设规划

在信息化经济的推动作用下，计算机网络技术发展速度极为迅猛。房地产企业要想实现以信息技术为载体进行会计高效管理这一目的，就必须跟随信息技术的发展步伐，进行全面的升级与完善，构建一个能够良好运作的总体性信息化建设规划，以强化会计信息数据安全。就现阶段国内企业所建构的信息化管理结构来说，主要由集中式与非集中式两中结构体系组成，而管理模式由信息化网络管理平台以及信息化网络管理应用两个方面构成。集中式结构体系作为一种平台式控制中心，其在实际的实践应用中，发挥着核心主导的作用，一直以来都备受企业的青睐。结合房地产企业自身的属性，企业再构建建设规划时，必须要打造一个安全的网络信息化环境，并对其所应用的网络安全性予以高度关注，通过安全软件、防御措施的构建让中小企业的信息化建设予以完善，让中小企业的信息数据能够得到安全保护。

（五）重视人员素质建设，提高管理人员工作意识

房地产企业的会计管理工作是一项系统化、复杂且细腻的工程活动，要想切切实实把这项工作做好，就必须要加强人员素质建设，深化能力培训，努力塑造一个综合型的组织，建设一支高素质的管理团队。首先，管理人员自身要做到“二心”，即虚心学习业务。对于一些不懂的业务和问题要虚心向有经验的同事请教，不要不懂装懂；在信息化技术深入推进的当前背景下，会计人员还需不但加强学习，补充自身的知识储备，用科学理论知识来武装头脑，以满足出纳工作信息化建设的需要；二是用心对待工作。各管理人员必须要具有一颗上进的心，并树立正确的人生观、价值观，坚守工作岗位，不断对工作进行经验总结，做到与时俱进的创新。其次，企业要给会计人员提供更好的学习机会以及成长平台。针对会计信息化建设，设立一个专门的管理团队，团队要定期学习与交流，积极参与企业文化培训、企业管理方式培训、员工工作要求培训以及员工职业技能培训等，从而让会计人员更好地去适应企业的运行环境，去满足企业发展的要求。

四、结语

综上所述，会计管理作为房地产企业进行经营规划的重要工具，其对企业经营具有指导和规划作用。信息化经济环境下，房地产企业必须要意识到社会变更以及市场经济体制改革对会计实现信息化建设带来的问题，脱离工作模式的禁锢，不断探索，积极寻找有效途径，解决会计信息化建设中难以避免的“瓶颈”问题，才能更好地促进房地产事业向前发展。

参考文献：

[1] 洪江岸.浅谈会计信息化对会计理论的影响[J].金融经济，2014（02）.

[2] 高林.加强会计信息化建设研究[J].中外企业家，2013（09）.

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中图分类号：F293文献标识码： A

引言

房地产信息化是指在房地产企业中利用现代的高科技信息技术，为房地产企业的管理提供准确有力的数据，不断提高房地产企业的管理水平，提高企业的决策、开放、企业的效率，从而来不断提升房地产企业的发展和竞争力的提高。当前我国的房地产企业的信息化水平和企业的能力相比还有很大的差异，如何加强房地产企业的信息化建设已经成为房地产企业的一种重要的问题。本文就通过对房地产企业信息化建设的只要内容进行了全面的分析，同时通过当前的信息化存在的问题的分析对房地产企业信息化建设的发展提供几点建议，以此来不断的提高房地产企业的信息化水平，促进房地产企业的发展，提高房地产企业的核心竞争力。

一、房地产管理信息化建设的概述

（一）房地产管理信息化的概念

房地产管理信息化是指房地产的行政部门为了低成本、高效率、更便捷的履行自己的职能，为了得到政府的支持，为了及时向广大群众提供最准确的信息服务，而将信息化技术融入到房地产企业管理中的一个过程。企业可以利用强硬的信息化技术建立一个属于自己的数据库，可以使广大群众和房地产业界同仁在其中通过众多渠道了解到政府随时的信息。

（二）房地产管理信息化建设的重要性

房地产管理信息化建设的重要性主要体现在以下三点:第一，顺应时代的步伐、促进房地产管理的变革。随着社会经济的发展，房地产行业一直都在飞速发展，我们国家对房地产行业的各项要求也在不断地提高，建设房地产信息网络已经成为时代的需要。第二，能够有效的提高国家宏观调控的能力、完善管理机制。国家的土地部门可以通过信息化技术更加便捷的向房地产管理部门传递信息，可以更加规范的管理市场竞争行为，可以通过信息技术及时准确的了解到房地产的供求情况。第三，使房地产管理更加的科学规范，政府的业务办理流程在人民群众面前透明化。房地产管理本来就是一个很复杂的过程，政府和房地产企业通过网络将业务办理过程公开透明的摆在公民面前，这样可以加强人民群众的监督，杜绝行政部门的腐败行为，推进了廉政建设。

二、国内建筑工程项目管理信息化现存问题

（一）信息化建设环境亟待培育

目前，我国的房地产信息化市场仍不成熟，没有很好的经验可以借鉴。对于国有企业来讲，大多数都是传统的管理模式，只有极少的单位逐渐在开始房地产信息化建设，经验不足。同时，个别房地产企业在信息化建设上盲目求大，求全，造成信息化建设的项目能力闲置，信息资源浪费，不符合实际等问题的产生，整个国有企业房地产信息化建设的环境迫切需要改变和发展。

（二）信息化服务机构不健全，整体水平较差

目前大多数网站主要以信息为主，不论是政府网站还是商业网站，工具类网络软件相当匮乏，信息互动则更少，咨询机构中缺乏企业管理类平台，软件市场也逐渐呈现无序竞争现象。主要原因有两点，一是因为政府和相关部门在资金投入。基础设施建设等方面没有引起重视。二是由于政府信息化程度较低，无法营造良好的支持环境和对接方式供企业的信息化发展。

（三）法制监管不足

我国政府对房地产管理的信息化建设法制监管的不足主要表现在，政府并没有专门的法律来针对商业网络信息犯罪，而且现在国家的法律和银行的支付系统以及房地产的信息化管理系统并不是十分的配套，这样很容易让人钻法律的空子，从中有利可图。比如房地产行业在全国各地都存在着地域的差异，很多地方到目前一直都是暴利的孤岛，其中很多房地产的信息都是掌握在政府的手中，没有相应的法律去监管，这里面的信息也得不到公开透明化，使房地产信息化建设的实施履步维艰。

（四）房地产企业大多都建立属于自己的网站，但是真正使用的却很少

房地产企业一般都建立了属于自己公司的网站，但是在实际的使用中却很少，这是因为，网站是要不断的更新的，企业没有这方面的人才去经营，也不想将资金投入到这个没有直接收益的网站中，这使得企业的网站成为一个摆设，没有起到发挥到真正的作用。想要解决这个问题，就必须使企业领导者认识到网站的作用和重要性，并且雇专门的人来管理或者委托专业的网络运营公司来代为管理。从而来通过网络不断提升企业的形象和品牌的效益。

三、实施房地产管理信息化建设的对策

（一）提高建筑施工项目信息化技术应用水平

随着信息技术水平的不断提高，建筑工程施工信息化的水平也应当提高一个台阶。应该努力做到信息收集自动化、信息储存自动化、信息处理自动化、信息检索便利化、信息利用科学化，等等。在工程施工信息化管理的全过程中，应做到信息资源共享，采用局域网和互联网共享资源，这样可以提高项目管理领导决策的准确性和实效性。大多数建筑工程施工项目的息化软件都是委托软件公司开发的，这就需要软件公司开发人员必须非常熟悉施工单位的运作模式和管理理念，同时还要求软件公司的开发人员来施工项目现场进行实地考察。这样，既需要大量的时间去了解、磨合，还容易出现考虑不周、管理软件整体性不强、可操作性弱等问题。所以，应该努力培养既懂工程管理又懂软件开发的综合性人才。

（二）统一思想、逐步落实

房地产信息化的建设工作不是一朝一夕能够完成的，所以必须制定科学的方案和步骤，并在工作中逐步实现。要想建立科学完善的房地产信息化系统，首先必须有一个全局的规划和设计，还要有专业知识较强、战略眼光较强的工作人员，且要与软件开发人员进行良好的沟通，这样才能逐渐完善房地产业的信息化管理。同时，国有施工企业房地产信息化管理系统自开始建设到使用，需要各部门协调合作、互相了解、共同利用信息资源，避免在建设过程中造成二次开发信息系统的现象。国有房地产信息化建设是一个系统工程，信息化管理设计的内容繁多，因此，在执行过程中必须统一思想，对信息化建设的全过程进行细致分析、逐步落实设计方案。

（三）建立统一的信息管理平台

构建统一的身份认证、信息管理平台、数据中心、业务流程，并以信息化的形式体现，对国有企业房地产管理工作有着重要的作用。建立统一的国有房地产信息系统，可以不断增强国有企业在房地产市场上的竞争力，使国有企业房地产管理工作在与市场接轨的同时也能提升自身实力。在国有房地产信息管理系统中要体现出以图管业、管房、管档案的理念，使用先进的计算机管理手段，例如办公自动化、信息系统化等先进科学的管理理念，收集、吸取各种丰富的信息管理资源，逐步提高国有企业的房地产管理水平。

（四）加强相关部门的组织领导

在进行信息化建设的过程中，需要随时进行改进。同时，对于出现的问题，应该及时的补充理论知识，需要有专业人士进行科学的指导。因此，政府部门的企业信息化建设的过程中，应该积极调动有关部门，加强组织领导作用，充分发挥相关部门的参谋和指导作用。

（五）加强安全防范

企业信息化，由于网络因素的介入，时期具有一定的安全问题。因此需要加强信息化的安全防范。应用科学的网络技术，制定严格的安全保障措施，强化技术人员的保密意识，培养工作人员的法律意识，做好信息化工作的安全工作。

四、房地产管理信息系统未来发展展望

如今已进入崭新的网络经济时代,网络不仅对社会的生产(经营)方式、管理行为等经济活动有直接影响,还以其强有力的渗透性广泛应用于社会生活的各个方面,直接或间接地引起人们在生活方式以及价值观念等方面的变化。作为国家经济发展重要产业之一的房地产业也不例外,催生了大批新的房地产专业网站,在进行网上房展、提供网上房源信息的同时,网络营销、在线房地产拍卖正悄然兴起。可以预见,不久的将来,房地产电子商务将会是重要的发展方向,房屋买卖租赁、委托转让等模式都将进行深刻调整和改变。未来房地产信息系统建设,必须是符合房地产产业链的特点,覆盖房地产产业整个生产周期,集土地管理、住宅建设、房地产交易登记、物业管理、旧住房拆改留等多项业务管理于一体,同时连通电子政务和电子商务,实现信息共享、政务公开的综合信息系统。房地产信息系统及其安全建设的重要性将日益凸显。

结束语

房地产信息管理是一项复杂的工作,包括多个方面的内容,数据量巨大,给房地产管理人员带来许多困难。提高房地产业的管理水平不仅是十分必要的而且是非常重要的。因此,建立功能完善、安全可靠的房地产管理信息系统,实现各职能部门对业务数据和市场信息的共享,加快企业信息处理的速度,不但是优化房地产业管理流程、提高企业管理效率的重要举措,而且是实现房地产企业又好又快发展的关键。

参考文献：

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企业信息化是国家信息化的重要组成部分。房地产企业信息化是指房地产企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用，不断提高房地产企业决策、开发、经营、物业管理的效率和水平，进而提高房地产企业的经济效益和市场竞争力的过程。

传统房地产企业主要从事商品房的开发业务，一般以项目的形式进行运作。随着我国房地产行业的不断发展，行业的细分越来越明显，与商品房开发相关的很多工作已由社会上的专业公司来做，房地产企业在开发过程中开始扮演资源整合者的角色，资源整合能力的强弱逐渐成为企业在竞争中取胜的关键因素。与众多的项目参与方“共舞”，需要房地产企业有较强的资源整合能力，而这种能力很大程度取决于企业是否能在复杂的经济环境中适时、充分地获得决策所必需的信息，这是一个企业在市场竞争中能够处于优势的基本条件。因而，房地产企业的信息化程度成为衡量企业未来发展潜力的一个重要指标。房地产企业信息化的最终目的是提高企业的竞争能力和市场开拓能力。

本文将从房地产企业信息的特点入手，分析我国房地产企业信息化过程中出现的问题，并探讨房地产企业信息化具体对策。

目前国内的房地产企业大都是按项目的方式运作，其信息主要表现出如下特点：

1．信息量大。房地产企业一般是围绕一个开发项目进行运作，周期长，涉及到众多业务环节：项目可行性研究、市场分析、产品定位、土地获得、规划及设计、融资、建筑施工、工程监理、市场营销、销售、租赁、物业管理，众多的参与方都需要相应的项目信息，并且在项目实施过程中也产生大量的信息。

2．可重复使用。对企业来说，各个房地产开发项目虽然在类型、特点上有差异，但整个开发过程所需的信息，却具有一定的共性，可重复使用。如建立了一套市场分析系统，对地区经济信息的收集和研究，可重复用于不同的项目。而同一项目中的信息也将在不同阶段、不同的参与方中重复使用。

3．信息交互复杂，衔接要求高。在项目实施过程中，信息在各部门、各单位间流动复杂，以某项目设计特点的信息为例，它将经历一个复杂的交互的过程，如图1所示。同时，很多信息的衔接要求又较高，营销公司会获取很多市场信息，消费者行为、心理特点的信息，这些信息如能恰当地传递到开发商、设计单位，结合这些信息对项目进行适当调整，将对项目后期有很大帮助，因而信息的衔接要求较高。

（图1表略，详见《商业时代》2003年第17期杂志）

在这样复杂的信息背景下，企业信息化的实施显然会为房地产企业带来更好的机遇，同时为企业的发展提供了更广阔的空间。然而，国内很多房地产企业尚未充分认识到企业的这些信息特点，对企业信息化的实质和大趋势还不甚了解，还存在着以下的一些误区：

1．认为实现办公自动化就是企业信息化，或认为使用了财务软件就实现了企业信息化。很多企业都购置了计算机，大部分工作人员也都能熟练使用办公软件，财务部门使用财务软件，但这并不是企业信息化的全部。企业信息化是对企业的信息进行系统的、全方位的收集、处理及分析，其最终目的是提高企业的竞争能力和市场开拓能力。

2．不注重信息收集和处理，未充分、有效利用已完成项目的信息。企业在项目实施过程中不注重信息积累，导致一些有用信息不能保存下来，不能对新项目的实施提供支持。

3．有初步的信息化成果，但后期未跟进。在Internet兴起最初，很多企业都建立了企业网站，但目前大部分网站都还停留在初建的水平，只有几个网页，未及时进行资料的更新，维护工作做得不好，也没有应用电子商务模式来进行商品房销售。从这次非典的影响来看，购房者网上找房、网上选房的要求越来越强烈，也越来越明确，但很多人只能通过一些房地产交易网站获得一些项目初步信息，无法从其企业网站上获取更详细、更确切的购房、选房信息。

从这些不足之处可以看出，虽然国家提出企业信息化已经有一段时间，在一些行业已经有企业进行了尝试，并积累了宝贵的实践经验，但我国房地产企业信息化还停留在一个不高的层次，在竞争日趋激烈的市场环境下，房地产企业信息化有这些应对策略：

1．企业要建立信息化战略，站在战略的高度来讨论企业信息化问题，充分分析信息化对企业的影响和潜在机会，建立企业的长期、中期及短期信息化具体计划。并在企业信息化的战略下调整企业组织设置，建立更有效、更利于企业信息化的组织形式。

2．具体而言，加强企业信息化建设可以从企业内部Intranet建设、网站建设、数据库建设、工具软件建设等方面入手。

立足我国目前房地产业现状，对开发企业而言，首先应建立健全地块分析系统、开发风险预测系统、市场分析系统、项目定位系统、项目推广系统、客户关系管理系统等，利用数据库的优势对信息进行归类、管理。如地块分析系统，主要解决从经济角度评价地块的问题，了解规划出售地块的信息，进行充分的经济分析与评价，从而帮助开发商进行地块的决策。该系统可以有城市规划方案、地块出售信息、地块出售历史信息分析、投标报价系统等动态数据库组成，其系统结构如图2所示。

（图2表略，详见《商业时代》2003年第17期杂志）

3．充分发挥信息技术优势，全方位利用资源。

很多新技术，如3D，虚拟现实技术可以更好地用于商品房的展示，它突破了过去平面二维展示的局限，通过电脑软件，能三维展示商品房构成及装修装饰，立体感强。而虚拟团队、BPR、ERP等信息技术应用目前并不广泛，但从长远来看，这些技术必将对房地产业的发展产生积极影响。例如ERP，即企业资源计划，企业实施ERP可以整合企业流程、项目开发流程等各环节，提升企业的竞争力。

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IT变革的成功关键，必须始终立足于管理理念、管理工具与信息技术，凝聚并运用专业人士的实践经验，方能实现企业管理与IT的有效结合及成功应用。

管理体系与IT系统

企业的IT规划需要在行业管理经验和IT管理经验的基础上进行，它需要与企业发展战略和发展能力相匹配。对于企业来说，管理的提升都需要围绕着管理体系和IT系统这两个要点进行。首先，要建立和完善企业管理体系。其次，要通过IT规划和实施，协助管理体系落地执行，将管理提升到下一个待完善边界后，再进行管理体系提升。

企业IT应用架构

IT系统要围绕企业战略实现管理提升，需要合理规划和理解其IT应用架构。配图是赛普爱德软件基于房地产企业的组织管理金字塔的企业IT应用架构。

整个架构从管理支持、业务支持、预算计的划和战略决策支持四个层面，分别解决企业运行中的各层管理需求，逐级完善企业IT支持系统。通过这个架构，能够给企业带来以下价值。

第一，能有效、彻底地贯彻公司的管理思想，规范公司的工作流程，保证公司高效、有序地运作。

第二，能协助公司方便快速地部署新公司，复制项目，建立企业架构，设立岗位。

第三，能及时了解和掌握公司的合同及付款执行情况，及时发现问题，快速采取措施，有效地控制成本。

第四，能及时反映公司的所有工作状况，特别是房地产项目从土地取得、规划设计、报建、施工、销售等全过程管理的各项工作的进展情况，保证公司正常运作。

第五，能充分利用公司沉淀的知识及已开发房地产项目积累的各种关键数据和指标，提高新公司、新项目的投资决策效率和准确性、科学性。

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《土木建筑工程信息技术》(季刊) （期刊号：CN 11—5823/TU ）是中国科协主管、中国工程图学学会主办的国家一级刊物，面向国内外公开发行，2009 年9 月创刊。 《土木建筑工程信息技术》设置“技术研究”、“开发实践”、“走进工程”、“应用交流”、“行业发展”、“BIM讲堂”等栏目，展开如下专题领域的技术研究与应用交流：土木建筑工程中的计算机图形学研究成果；CAD设计与协同工作；标准、规范；行业技术政策与法规；信息技术与应用；可视化与仿真技术；虚拟现实技术；数据挖掘与知识获取技术与应用；企业信息化建设；国内外科技动态、重点工程应用实践；BIM技术在设计、施工及房地产企业协同工作中的应用等。

 

主要栏目

本刊设有技术研究、开发实践、走进工程、应用交流、行业发展等栏目。

 

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关键词：房地产企业；成本管理；信息化；实施途径

计算机网络信息社会的迅猛发展为我国房地产企业成本管理注入了新能源，同时也使房地产企业成本管理面临着严峻的压力和挑战，实施成本管理信息化是时展的必然要求。城市化进程的加快使房地产行业异军突起，但目前房地产企业的成本管理模式较粗放，懂得将信息化投入成本管理实施成本控制的企业依旧不占大多数，房地产行业具有投资大、周期长、供应链繁琐复杂等特征，各企业必须重视成本管理信息化，借助信息化的强大优势提高成本管理效率，降低成本，提高经济效益，推动企业持久健康发展。

一、实施成本管理信息化的巨大优势

随着房地产企业管理信息化建设步伐的不断加快，成本管理信息化越发受到各房地产企业的密切关注，逐渐成为企业战略规划的重要组成部份，实施成本管理信息化对房地产企业的发展具有巨大的优势，主要体现在以下方面：

首先，有助于房地产企业实施高效的动态成本管理，最大限度弥补了手工成本管理的不足。信息化成本管理能快速处理成本管理数据，并进行自动智能加工，及时将成本信息反馈到企业成本管理责任中心，极大减少了手工成本管理下繁琐、复杂的步骤，促使房地产企业成本管理快捷高效、精确无误，这种动态成本管理迎合现代信息社会对企业成本管理的要求。

其次，有助于房地产企业各部门实现资源共享，减少不必要的人员劳动，形成企业全体员工参与成本管理的良好态势。传统的成本管理是一种集中管理，而信息化成本管理是集中管理与分散管理的统一体，这种模式一定程度上明确了每一个员工基于成本管理的职责，形成人人参与、人人共享、人人监督的管理局面。

最后，信息化成本管理在降低管理人员工作量，提高管理效率的同时，实现了资源的优化配置，有效降低企业成本管理的人力、物力和财力，以最低的成本提高房地产企业成本管理人员的决策与管理水平。提升成本管理的信息化水平，能充分挖掘成本管理的巨大潜力，为企业赢得丰厚的经济利润，推动房地产企业的健康、稳定、和谐发展。

二、房地产企业成本管理信息化的实施途径

（一）培养与提高信息化成本管理的意识

无论是传统成本管理思想下的手工成本管理状态，还是当下最流行、最科学、最有效的信息化成本管理，其有效实施的前提都是全体房地产企业员工的成本与成本管理意识。因此，必须不断培养和提高员工的信息化成本管理意识，这是企业成本管理成败的关键所在，成本意识与成本管理意识的培养是一个循序渐进的过程，主要应做到以下两点：一是企业要定期组织关于成本意识培养的系统培训，也可以通过宣传教育的方式让员工了解成本、成本的基本概念，以及信息化成本管理的有效价值与巨大优势，提升员工的信息化管理意识，帮助员工明确信息化成本管理在企业成本管理中的重要性。二是将信息化渗透于日常成本管理的方方面面，并明确责任成本制，使员工全面增强信息化成本管理的责任心与义务感，本着对企业成本负责的原则投入生产活动。

（二）推动信息化成本管理流程的标准化

房地产企业应将企业成本管理信息化融入到企业长远战略规划中，加快成本管理信息化进程，多途径推进信息化成本管理流程的标准化、科学化。信息化本身就意味着高效、科学、标准、规范，企业不断完善成本管理流程使其规范化、标准化，梳理成本管理的所有流程与环节，并以书面化的形式将成本管理流程固定，并在信息化成本管理实践中不断优化组合管理程序，使其迎合时展和企业进步需求。企业要结合发展实际建立信息化成本管理系统，调整投资比例，明确实施步骤，按部就班地实行。可以先从企业管理的核心内容财务管理开始，践行标准化、规范化管理流程，并不断普及到项目管理、人力资源管理等内容中，做好各个环节的成本管理工作，对提高房地产企业成本管理效率至关重要。

（三）设计基于信息化要求的成本核算科目

成本核算科目的设计是成本管理信息化的重要内容，房地产企业要想实现科学、高效的信息化成本管理，设计基于信息化要求的成本核算科目不可或缺。主要应做到两点：一是成本核算科目的设定要坚持“细致全面，面面俱到”的原则。成本核算科目的设计是以责任成本核算和产品成本核算为基础的，它一定程度上包含了企业成本费用的一切开支，庞大而复杂。因此，必须细化核算科目，才能保证各类成本信息的科学与精确，使成本核算科目更好地服务于企业决策。不全面的成本核算将严重影响着成本数据的精确，阻碍信息化成本管理进程。二是成本核算科目要明确责任主体，通过成本管理科目实现责任成本管理，责任主体要设计基于信息化要求的成本核算科目。

（四）企业应不断加强信息化人才队伍建设

在飞速发展的现代化信息社会，各房地产企业竞争的实质是市场和人才的竞争，为了加快房地产企业成本管理信息化进程，企业应不断强化信息化人才队伍建设。引进与培育信息技术人才，将企业信息化建设作为企业文化的终极内容来实施和践行。毋庸置疑，推动现代房地产企业成本管理信息化，人才是关键。企业应做到以下方面：一是领导者应提高成本管理信息化意识，进入高校参加各种信息化管理进修，加深认识，提高自身信息化管理水平。二是要运用各种激励性措施吸引先进的信息化管理人才，引进先进的成本管理软件和系统使其服务于成本管理。定期加强对成本管理人员的信息化知识培训，提高员工的信息化管理水平，增强员工的责任心和使命感，建立一支高素质、高技能、现代化的成本管理人员队伍。

综上所述，房地产企业实施成本管理信息化是一项长期而艰巨的系统工程，各房地产企业应立足当下，从企业发展的实况出发，深刻认识成本管理信息化对房地产企业发展的巨大优势，不断与时俱进，开拓创新，探索出适合本企业发展的信息化成本管理实施手段。笔者认为，大致可采用培养与提高信息化成本管理意识，推动信息化成本管理流程的标准化，设计满足现代化信息要求的成本核算科目，加强信息化人才队伍建设等途径推动房地产企业成本管理信息化。

（作者单位：联发集团有限公司）

参考文献：

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【关键词】

信息化；管理变革；客户关系管理；客户资源

客户关系管理是以关系营销理论为基础发展起来的，强调以客户为中心。作为经济变革时代的产物，它切合了时代的脉搏，通过精准定位和客户至上的理念，为企业赢得了大量资源，使企业用较低的成本达到预想的收益额，实现了企业经济效益的提升，对企业的发展有着巨大的推动作用。

1.CRM产生的背景

上世纪90年代，由于经济的飞速发展，造成了产品过剩、供大于求的情况。美国许多企业为了适应日益激烈的市场竞争，提出了销售自动化系统（SFA）和客户服务系统（CSS）。1996年以后，一些公司将SFA和CSS系统联合起来，结合现场服务和营销策划，再加上CTI（计算机电话集成）技术，形成集销售和服务于一体的呼叫中心，这就是客户关系管理（CRM）的雏形。随着社会的发展，人民物质生活水平的提高，客户的需求已经从单纯的追求某种产品转变为追求情感满足、个性的尊重等额外价值。企业为了在日益激烈的市场竞争中取胜，就必须为客户提供更多的服务，给予客户美好的购买体验和无微不至的关怀，CRM也因此应运而生，并逐渐成为企业管理的新的重要的内容之一。

2.CRM的内涵及结构

2.1 CRM的内涵

CRM是指一种以客户为中心的经营管理理念，利用计算机网络信息技术对相关的业务和工作流程进行重新组合，以达到企业对客户的资源全面有效的管理。如今CRM的应用不仅改善了企业与客户之间的关系，而且已经成为了企业管理的重要内容。

2.2 CRM的系统结构

CRM系统主要由前端办公领域和后端办公领域两部分组成，通过数据的交换来实现这两部分之间的相互通讯。作为前端办公领域的应用系统，CRM将客户作为企业发展的中心，把企业的销售、营销、技术支持和服务等活动有机串联起来。这样在CRM系统中无论客户活动在哪个环节出现，系统就会及时把客户活动记录下来并进行跟踪，通过研究与客户有关的各个环节并对记录下来的信息进行商业分析，来为商业决策提供支持。

3.CRM在房地产企业中的应用

我国的房地产企业在几十年的发展之中逐渐走向成熟，相关的政策法规也日益完备。CRM系统于2001年开始进入我国的地产行业，借助于强大的网络信息系统和以客户为中心的服务理念，已经为地产行业带来了丰厚的回报。但是在国内房地产企业在高速发展获利丰厚的同时，也面临着来自各方面越来越激烈的激烈竞争，企业长远发展需要企业全面的考虑与规划。房地产营销作为房地产企业核心业务显得更加举足轻重，众多的开发商为了摆脱由于管理手段滞后所造成的效率低下管理模式，都纷纷转向专业的房地产信息化系统，对CRM系统更加重视。

3.1 我国房地产企业对CRM的探索与实践

2001年深圳招商地产率先进行了关于CRM的探索与实践，效果良好。2002年，华润地产、万科地产、中海地产、华侨城地产、金地地产等相继启动了自己的CRM项目。这些企业根据CRM的内涵不仅成立了大规模的“客户服务中心”，还首次的提出为客户提供全程服务的理念，获得了客户的广泛好评，使得CRM在房地产行业的应用从愿景迅速转化为现实。

3.2 CRM成为房地产企业核心竞争力的培育点

3.2.1 品牌与核心竞争力的关系

在现代营销中，品牌是企业开辟市场、占领市场和扩大市场的重要手段，一个具有优良信誉和高品质服务的品牌，必将受到客户的追捧，这也成为商家赢得市场的重要手段之一。品牌作为一种产品的标识，不仅仅代表着一种产品或服务的所有权，它是这个企业的内在灵魂，是企业综合实力的显现，它提高了的企业核心竞争力。现在房地产企业已经进入了品牌营销的时代，房产企业的品牌塑造与核心竞争力之间是形式与内容、外在表现与内在本质的紧密联系，事实上，可以认为核心竞争力的培养过程就是企业品牌的塑造过程。

3.2.2 品牌与客户关系管理

客户评价与品牌形成具有密切的关系，所以以客户为中心的CRM模式就自然而然就成建立品牌的关键工具。CRM系统的建立将推动企业最大限度的利用其与客户有关的资源，实现企业从营销到销售，再到最后的技术与服务支持的立体管理。应用CRM系统的目标是一方面是想通过提供更加快速、便捷、准确的优质服务吸引和保持更多的客户，并为客户提供个性化的服务，以此来提高客户满意度和对品牌的忠诚度；另一方面是想通过对业务流程的全面管理来减少各部门之间的内损，避免各部门的工作重复，优化业务流程，降低企业的品牌成本。CRM系统使企业拥有了稳定的与客户交流的渠道，通过与顾客进行有效的互动交流，加强了顾客对自身品牌的信任与认同感，有利于企业与客户之间融洽关系的建立，提高了客户对品牌的忠诚度与满意度。同时由于CRM系统以网络信息技术为基础，网络技术提供的有效的目标指向和快速反应能力和跟踪手段使品牌的建立与维护成本大大的下降，为企业的发展节省了大量的资金。

4.结束语

现在CRM早已脱离单纯的营销层面，成为了现阶段房地产企业核心竞争力的一部分。可是，这个理解易、执行难、框架简、细节繁复的管理环节，在房企之间运用得并非自如，一些企业因为CRM赚的盆满钵满，但是另一些却惨遭滑铁卢。CRM系统就真的可以让房企焕然一新么？这些失败的案例不禁让许多企业产生了疑问。究其失败的原因，我们可以得到以下启示，首先房产企业理念脱离实际，CRM仅仅是个手段，其核心是以客户为中心的管理模式，但现今房企却把它当成了单纯的拢积利益的手段，忽视了客户的内在诉求，这样就难免失败了，另外部分CRM厂商也缺乏房在地产行业的经验，再加上房地产企业信息化建设基础薄弱并且未能与现有的IT系统进行有效集成，也造成了这些失败。对于不同的房地产企业，CRM都会有不同的运作方式，企业要结合自身的实际情况，量力而行，建立起适合自己的CRM系统。

参考文献：

[1]高建民.从“三角原理”看客户管理关系的重要性[J].中国盐业，2014，（7）：4849

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一、房地产开发项目成本控制概述

房地产开发项目的成本包括土地出让金、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用、管理费用、营销费用、财务费用、税费等诸多方面。房地产项目开发的成本控制就是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制，它不是简单的某个阶段的费用节约，而应从项目开发的全过程综合的进行考虑，优化企业的资源配置，降低项目的开发成本，最大限度的提高企业的价值。

二、房地产开发项目成本控制中存在的问题

我国房地产行业在房地产开发项目成本控制实际工作中由于种种因素的影响，仍存在不少问题，从总体上来看，有以下几个方面：

（一）房地产开发项目的成本控制缺乏全过程的关注

房地产企业普遍对项目施工建设期间的成本控制非常重视，一般都设有专门的工程部门或聘请专业的工程监理对项目施工进行直接的监控。决策、设计、招投标等阶段由于发生的成本费用不多，房地产企业往往没有给予重视，决策阶段的可行性研究及投资估算不精确，投资决策流程随意性强，影响后期的成本控制；设计阶段缺少造价约束，设计方案深度不够，常有随施工改动的现象；招投标工作实施不严谨，公开招投标没能起到节约成本作用；忽略了经营使用期间的成本管理，造成不必要的不可预见成本的增加。

（二）成本控制各个环节相互脱节，尚未形成完善的体系

房地产开发项目的管理是一个价值链的管理，房地产开发项目的成本控制是全过程的成本控制。很多企业开展项目管理往往都是各部门各管一段，各自为政的现象严重，企业将成本的核算与分析工作集中于财务部门，没有强调其他部门的成本管理职责，各个部门之间、各级别之间关于成本控制缺少有效的沟通，导致成本控制各环节相互脱节，增加了项目的隐性成本。

（三）成本管理的组织和制度设置不够科学，缺乏监督和激励机制

良好的组织保障和制度保障是实施成本控制管理的基础和前提。许多房地产开发企业在成本控制过程中组织上没有设置专门的部门，通常将成本控制职能嵌入到财务部门，导致其他部门认为成本控制只是财务部门的职责，而且财务部门的决算报告一般是滞后的成本说明，不能对成本发生进行及时的反映；在制度上缺乏有效地成本监督制度及必要的激励制度，公司员工缺少主动的参与和完善成本管理的动力。

（四）开发项目缺乏持续改进的成本控制机制

房地产企业的成本控制工作集中于项目期间，轻视了事后的成本考核和分析，缺少完善的成本控制指标体系，项目开发完毕不能及时的进行成本管理工作的自我总结和反馈，从而导致成本管理无法实现持续改进，本期成功的成本管理活动不能在下期成功的进行复制。

三、房地产开发项目成本控制策略

（一）更新观念，重视成本控制的全过程管理

房地产企业要充分关注成本控制的全过程：决策期要进行精确的项目可行性研究和投资估算，做好项目开发定位，设置严谨的投资决策流程，充分考虑项目可能的风险因素，提高项目决策的前瞻性；设计阶段重视方案的优化，可以实行招标和监理制度，并且设置设计费用限额，严格设计方案评审工作，避免工程变更成本；严格实施招投标制度，加强合同责任管理，真正实现成本节约；建设期严格按照设计及计划进行，优化施工顺序，并建立有效地市场信息机制，加强材料采购的标准成本控制，同时保证工程质量，并且强化合同管理，建立施工风险规避及补偿机制；销售阶段要建立一支高效的营销团队，使用灵活的营销手段，可以利用网络开展营销；经营管理阶段要加强对空闲房产的管理，做好与消费者的关系管理，控制售后维护成本。

（二）加强各部门的沟通与协调，形成成本管理体系

房地产企业内部要建立起互动的成本管理组织体系，加强企业内部各部门之间的沟通与协调。成本管理部门在保证工作质量的基础上要加强与设计管理部门、营销策划部门和采购管理等部门的沟通交流，在项目开发的过程中进行阶段性的涉入，更好的实现成本信息的共享与回馈，以便消除各自为政的现象，及时发现管理中的问题，提高成本控制的效率。此外，加强企业信息化建设，利用当前信息技术优势，实现成本信息在企业内的共享，实现管理者对成本的实时动态的监控。

（三）完善组织与制度建设，强化成本管理的监督与激励机制

企业首先完善企业的组织体系，明确成本控制的部门及其职责，不是简单的交由财务部门，从组织上保证职责的明确，防止重叠浪费资源。其次，设置成本控制主管部门的监管机构，最好独立设置专门的监管部门，也可以嵌入公司监管部门，更好的督促成本控制部门的工作。再次，建立健全激励竞争机制和激励机制，层层落实目标责任，赏罚分明，形成良好的成本管理文化，充分发挥成本管理部门的积极性和创造性，促进企业经济效益的提高。

（四）建立完善的成本分析与考核标准，形成持续改进的成本管理模式

房地产企业开发项目是一个动态的过程，成本控制因而也应是动态调整的过程。成本控制目标的设置既要合理，也需具有先进性，在控制目标的基础上，随着开发项目的不断进行，企业要及时分析成本的变化，注意引进先进的成本分析与控制技术和方法，根据企业的实际，设立有效的考核成本控制效果的指标体系，随时纠正偏差，持续进行改进，保证开发项目投资控制目标的实现，力求实现人力、财力、物力的最佳效益，并能形成企业持续的成本竞争优势。

参考文献：

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1　WBS概述

工作分解结构(work breakdown structure，WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。WBS是项目管理众多工具中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法一解剖麻雀化繁为简，然后各个击破。通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更加容易。通过WBS得到完成项目的任务清单，从而界定出项目的工作范围。把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务。

2　该房地产企业流程建设的必要性分析

2.1　企业现有流程存在的问题

该房地产公司由于前几年规模不大，同时开发的房地产项目不多，并且开发的项目均集中在一个区域，采取的开发模式为公司总部相关职能部门直接管理、参与、负责的管理模式，这种管理模式由于部门的职责及部门的关键绩效指标不清晰，并且由于部门之间配合不好，致使跨部门流程运行不畅，关键流程执行力度不强，使公司在房地产开发过程中出现了诸多问题，比如说：前期的市场调研不精不细，规划设计没有以市场为导向一般有以顾客为中心，没有关注细节I房产定价不合理I房产延期办证等等，给公司造成不小损失。但2003年以来该公司相继在昆明开发了一些大型的、有影响力的项目，并且于去年开始已经把项目扩展大省外其他地区，原管理模式已不适应公司业务增长的经营管理需要，公司决定从调整组织机构流程着手，建立完整的标准化体系，重新明确项目公司的责权，从房地产公司开发流程着手，重新梳理流程、优化流程。公司现在有八个子公司、五大中心及两个部门，采用的是覆盖异地多个项目的矩阵式管理流程，该集团下属的二级公司即地产公司是公司的支撑产业，但其内部流程杂乱不清，每个工作流程并没有形成书面上的文件，只是凭借领导的安排和员工的经验去做，业务流程没有做到分权合理、授权适度、监控有序、管理有效、运作高效，而且部门与部门之间的权责不清，配合衔接业务尚不清晰，从业务流程的实际运作情况来看，没有达到公司的预期目的。

在行业管理层面上，管理方法还需要提高，无论从信息的和利用、单位的管理、质量监督都还停留在人工操作的层面上，也有互不衔接、重复统计浪费资源的情况。落后的管理对行业的发展已经造成了某种程度上的制约。

“信息孤岛”问题日益严重。随着企业计算机技术运用的不断深入，不同软件间，尤其是不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，数据出现脱节。即产生“信息孤岛”，势必给企业的运用带来：①信息需要重复多次输入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性无法保证。

“信息孤岛”的问题已经严重地阻碍了企业信息化建设的整体进程。

2.2　企业发展的需要

该公司的战略目标之一即是全国化扩张必须尽快完善核心业务的标准化管理。在历史的成功经验和新项目的过程中，通过知识管理、信息化建设、业务流程重组以及人力资源建设，将优秀的个人能力形成组织的核心能力。可以较好的解决项目分散在各地、新项目开发团队人员构成变动较大带来的经营风险。为了把成功经验加以肯定和推广，使复杂的管理工作系统化、规范化、简单化，2008年各部门和二级公司应基本形成标准化业务体系和管理体系，并逐步维护完善。战略目标之二是全国化扩张必须调整组织结构，形成相适应的管控模式。全国化扩张将带来集团管控模式和组织结构的变化，意味着内部工作流程的变化，工作流程、工作职责等权变因素的变化。要求相关部门应加强组织结构的深入研究，2008年必须初步建立起一套适应新的异地市场形势的管理模式，要借助08年集团战略规划、年度经营计划、全面预算管理和绩效考核的严格实施，加强各二级公司管理团队的自主管理意识和能力。以适应新形势下的管控模式调整。

3　该房地产企业流程建设程序

把工作内容合理地分解成可管理的工作任务，并不是WBS的全部，更重要的是，要赋予WBS单元各种要素，如编码、名称、期限、成本预算、资源需求、责任人、工作范畴说明、限制条件等，这些要素的集合称为该单元的WBS字典，不同项目对WBS的要素设置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS编码本只对编码、名称、活动接口、负责人、完成时间、备注进行表述。

(1)确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的大体任务，再对每一项任务进行分解，直到找出公司现存的所有支撑流程，由此形成工作分解结构的一级流程(第二个层次)，这里只以设计管理流程为例子给出，见图1。

(2)确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的二级流程(第三个层次)，以《初步设计方案》初稿的比选和论证为例，见图2。

(3)确定完成每项子任务需要进行的具体活动，活动应当用动词来描述，每项活动完成后应当可以输出可交付结果，以便于进行绩效测量，同时找出每个流程的对接口，

(4)根据上面完成的WBS编码本，将每一块任务分给项目小组成员分别取对应的部门进行沟通，主要有三项沟通内容：1)核实地产公司的一级、二级流程是否准确；2)本着“谁的工作谁来写流程”的原则，由地产公司的岗位责任人编写详细的二级流程；3)同时由岗位责任人提出他与其他工作流程有哪些衔接困难，并提交意见清单。由于房地产公司涉及到的部门比较多，所以沟通协调工作分配到不同的责任人去完成，见，表1。

责任人负责板块沟通部门A前期、可研集团公司战略规划部、营销中心、财务中心、地产公司与决算部B设计阶段、证照办理、档案信息管理阶段地产公司总工办、集团公司研发部、营销中心、地产公司工程部、开发部、物业公司、置业公司c工程管理流程、产品交付地产公司工程部、集团公司营销部、项目管理部、物业公司D销售管理流程、产品交付、采购管理集团公司营销中心、地产公司工程部、物业公司E预决算管理、招投标管理、合同管理地产公司预决算部、集团公司财务部、审计部

(5)沟通工作结束后，每个人将沟通信息反馈回来，并于其他小组成员共享信息并讨论，修改最初的流程编码本，并整理好流程的接口、责任人、完成时间等，为各部门今后工作提供依据。

(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召开公司流程建设动员会，再将修改完的流程下发到地产公司的各个部门进行确认，若无误，则由总裁或董事长宣布执行新的流程。

4　流程建设产生的效果预测

通过流程管理系统的实施，会给企业带来的管理水平、经济效益和企业竞争力的提升。

(1)设计周期缩短。

(2)设计变更率降低。

(3)采购成本降低。

(4)人均开发面积提高。

(53平均售价提高。下图是对上面可定量描述的几点效果的预测，见表2。

(6)提高整体管理效率和科学性。当前，用户要求的交工期越来越短，质量要求越来越高，传统的经营模式越来越不适应这种多交的市场需求，需要对地产公司的工作进行全方位的跟踪和信息管理，实现了信息化日常管理。

(7)有效消除信息孤岛。流程体系的建设找出了每个具体流程之间的节点击要求，每个流程产生的可交付成果既是每项工作的跟踪报告，使每个流程的责任人对工作职责、范围更加明了，减少了沟通成本。

(8)流程的完善为今后绩效考核管理奠定了基础。

(9)流程的完善为集团标准化奠定了很好的基础。

参考文献

[1]孙宗虎，张瑞金，房地产企业管理流程设计工作标准[M]，北京：人民邮电出版社，2007

[2]喻颖正，章伟杰，林旭东，地产项目执行核心档案决策资源集团，中城置地策划顾问(香港)公司[M]，广州：暨南大学出版社，2004

[3]张先忠，石彬彬，WBS在工程控制中的应用[J]，河南科技。2007.8

篇12

目前大部分集团房地产企业已经开展财务核算电算化，提高了财务部门的工作效率，但也存在一个共同的缺陷，它只是简单模仿和照搬手工流程，将一项项相对独立的工作搬到计算机中，并通过一个个相对独立的子系统（如工资核算系统、固定资产核算系统）完成相应的工作，它所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，缺乏会计数据传输的实时性。在经济环境瞬息万变的今日，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度。当一笔超标准的采购费用发生时，或一笔非法事件的发生，会计信息的滞后性使资金流不在严格地受控运行。随着集团房地产开发企业业务做大做精，管理层对信息的需求和预期发生改变，传统的财务管理信息系统必须更新。实现财务、业务一体化是集团房地产开发企业信息化建设中最关键的问题。怎样实现财务、业务一体化，以达到真正有效的经营运作控制，实现信息高度集成，这就是笔者所探讨的主题。

一、立项、规划环节的预算控制

新项目开发应进行财务预算管理，即以资本预算为中心的预算管理模式。新项目的开发面临极大的经营风险，这是因为必须投入大量的资本，而未来收益又具有极大的不确定性。因此在新项目开发初期必须以资本投入为中心进行财务预算管理。

1.立项环节的控制

各开发公司新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

成本费用估算和控制目标及措施；

投资及效益测算、利润体现安排；

税务环境及其影响；

资金计划；

《竞投方案》；

投资风险评估及相应的对策；

项目综合评价意见。

2.规划设计环节的控制

总体规划设计方案，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如小区设计、单体设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标。

关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发公司依据各自的特点在预算范围内灵活处理。

由此可见，集团总部的成本管理工作前期最为关键。新开发项目经认证审核后，各开发公司在财务分析子系统中，编制有关项目的阶段性预算，从财务管理的角度，把各种控制项用相应的科目和部门进行反映和控制，因此，在管理软件中需要进行预算管理科目的设置，如“在建工程”设置为“部门核算”以便在各成本费用发生的同时，可以在总账中按部门录入其发生额，在进行数据处理时，可以按照部门进行归类汇总，在将数据转化为信息输出时，按部门、科目将预算和实际发生额进行对比分析。以便集团公司高级管理层根据管理需要，对项目进行预算控制。

二、项目开发环节的财务控制

1.房地产开发成本的核算

（1）成本归集对象。房地产开发企业在进行成本核算时，像其他行业一样。首先应该确定成本归集对象，即成本核算单位。对于小规模的开发，如单幢或几幢房屋的开发，这个问题比较容易解决，可以将全部开发量作为成本归集对象，设立一个成本核算单位。但是对大规模的开发，如街坊改造或小区开发，就必须科学地确定成本归集对象。在这种情况下，笔者认为成本核算对象不能过细（如以单幢为单位），因为这样做势必会增加工作量，使核算工作繁琐化。相反，也不能简单地以整个小区为核算单位，因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年的时间，这样做势必使成本核算资料滞后，失去其在管理上的作用。笔者认为：应该以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据。对大的开发项目应该适当分块，比如将一个小区内不同类型的商品房按不同的开发期进行分块，利用信息系统对集团公司所属的分公司、分小区、分区块进行编码分级管理，明确所属级次及隶属关系。

（2）成本项目的设立。正确划分成本项目，可以客观地反映产品的成本结构，便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定，“开发成本”作为一级成本核算科目，企业应在该科目下，根据自己的经营特点和管理需要，选择成本项目，并据此进行明细核算。如何确定成本项目？笔者认为成本项目不能太多，对于发生次数较少，特别是单笔发生的费用，应尽量合并。如各种配套费用支出，可设立一个“配套费用”明细科目进行核算。而对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。如土地费用、土建费用及设备费用，特别是土建费用，如系分合同发包的还应该按合同进行明细核算，以便能随时了解工作量进度和付款情况，并为工程的竣工决算提供资料。对公司要求的项目进行分类、分级核算。

企业的间接费用主要包括管理费用、财务费用和销售费用。按现行房地产开发企业会计制度规定，这些费用应作为期间费用，直接计入当期损益。笔者认为，这样处理，对部分费用来说，有悖于会计的配比性原则。比如，为项目贷款而支付的利息以及项目的前期销售费用，这些费用的特点是数额较大、受益对象明确，如果在受益对象实现销售之前，就将其列入损益类科目进行核算，势必会形成虚假的财务成果，不能客观地反映企业的实际经营情况。因此，笔者认为，对受益对象明确的贷款利息和前期销售费用应视同资本性支出进行核算。前者列入“开发成本”，作为成本项目的一个组成部分；后者可在“递延资产”科目下开设明细专户进行核算，待开发产品实现销售后，再转入“销售费用”科目。然后按成本对象进行归集分配。

2.网络化反馈式成本控制

公司高级管理层根据管理需要，根据期初编制有关项目的预算信息系统，随着项目的进展，将有关业务信息录入账务系统，使用资金单位在旬末的3日前，将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库，经各开发公司、总公司经理等授权逐级批准后，由网上到执行分公司或部门，按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置，使各业务岗位相互稽核，资金在授权范围内审批和使用，杜绝先斩后奏现象，以往具有权力特征的资金使用，通过资金计划管理信息系统得到规范。资金的使用在网络上向公司决策层公开，堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示，实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询，给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析，不仅可以了解该项目的当前状况，而且可以跟踪了解形成目前状态的明细事项，从而可以从源头对异常现象进行分析，有针对性地采取措施。期末，管理者通过项目进行预算分析，为对相关责任中心和责任人进行业绩考核提供定量分析资料。办公自动化使资金运作效率大大提高，同时也对高层管理人员形成了制约。