企业竞争策略范文

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在市场竞争日趋激烈的情况下，企业如何获得竞争优势，在激烈的市场竞争中能够站稳脚跟并能脱颖而出与采取何种竞争策略密切相关。大体上常见的企业竞争策略有质量竞争策略、价格竞争策略、营销竞争策略、品牌竞争策略和技术竞争策略，具体使用哪种策略要根据市场的实际情况和企业自身的情况来定。

【关键词】

企业；竞争；策略

一、质量竞争策略

美国著名的质量管理专家朱兰博士从顾客的角度出发，提出了产品质量就是产品的适用性，即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。用户对产品的基本要求就是适用，适用性恰如其分地表达了质量的内涵。质量竞争策略是指企业依靠为其用户提供高质量的产品和服务而获得稳定的市场竞争优势。质量不但是产品的生命，同时也是企业的生命。没有优质的产品，企业的竞争优势将无从谈起，甚至连在市场中生存都会很艰难，所以质量竞争策略是所有企业竞争策略的根基和基础。但只有质量竞争策略而无其他策略，想在激烈的市场竞争中站稳脚跟也是不够的。过去我们常说“酒香不怕巷子深”，但这句话放到当代已经明显落伍了，因为现在“香的酒”太多了，如果不采取其他竞争策略将会被无情的市场竞争迅速淘汰。

二、价格竞争策略

价格竞争策略是指企业通过向目标市场提供相比于竞争对手更低价格的产品来获取市场竞争优势。价格竞争策略是企业经常使用的一种竞争策略，因为它的效果立竿见影，但它也是把双刃剑，在打击竞争对手的同时也会伤害到自己，特别是企业间的恶性价格竞争，无异于饮鸩止渴，因为它伤害的是整个行业的利益，最终也会伤及自身，所以价格竞争策略不能只考虑降低产品售价打击竞争对手，而应从提高劳动生产率、降低生产成本和管理费用等方面综合考虑，使企业通过提高劳动生产率、降低成本和费用真正获得价格竞争优势。

三、营销竞争策略

营销竞争策略是指企业通过采取多样化的营销方式来获取在同行业中的竞争优势。在众多多样化的营销方式中，企业最常采用的就是饥渴营销，所谓饥渴营销又名饥饿营销，主要是通过各种限量策略或限时策略，以充分引起消费者的关注和重视，激发消费者的购买欲望，从而实现产品由厂商到消费者的快速转移。饥渴营销的核心思想是制造“来之不易”的体验，通俗地说就是让消费者很难得到。由于人们珍惜的东西往往是难以得到的东西，所以饥渴营销通常能够充分满足买卖双方的需求，从而伴随着买卖双方共同的高满意度：卖方获得可观的利润，买方得以彰显身份和地位。经常采用这种营销策略的通常是一些奢侈品品牌或同行业中的高端品牌，但在互联网日益发达的今天，一些知名度不是很高的品牌也利用互联网销售的契机而采取这一营销策略，获得了极大的成功，在这方面做的比较好的要数小米手机了，小米手机依靠饥渴营销策略不但获得了销量的大增，也使品牌的知名度获得了极大的提升。

四、品牌竞争策略

品牌是指企业的名称、产品的商标和其它可以有别于竞争对手的标示，是构成公司独特市场形象的无形资产。美国市场营销专家菲利普・科特勒博士对品牌定义为品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。品牌是可以给其拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，同时品牌也是企业的一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念。品牌不仅是企业产品的一种标示，同时也是企业文化的一种象征。一些企业为自己的品牌树立了良好的形象，赋予了美好的情感，或代表了一定的文化，使品牌及品牌产品在消费者或用户心目中形成了美好的记忆。品牌竞争策略是指企业通过提升产品品牌的知名度和美誉从而获得在同行业中的竞争优势。

提升产品品牌的知名度并不意味着只是做广告。首先，产品品牌的塑造要基于产品目标市场的选择和市场定位，只有在确定了产品的目标市场和明确了产品的市场定位之后才能有的放矢地进行产品品牌的塑造和推广。在进行品牌塑造和推广中的一切活动都应该紧密围绕目标市场和目标顾客来进行的，如果品牌的塑造和推广没有明确的针对性和目的性，那么将很难达到理想的效果。其次，品牌的塑造和推广是一项长期的、综合性的工作，除了进行全方位、多样化的广告宣传之外还包括产品质量的提高、产品包装的升级换代、产品形象代言人的选择、企业形象策划等内容，所以说产品品牌的塑造和推广是一项综合性的工作，需要企业各个部门的相互协作、通力配合才能顺利完成。

五、技术竞争策略

技术竞争策略是指企业不断通过技术研发和技术创新来赋予产品更新的技术，从而获得在同行业中的竞争优势。在企业经营管理中有一句顺口溜很能反映这个问题，这句顺口溜是这样说的：四流的企业卖力气，三流的企业卖产品，二流的企业卖品牌，一流的企业卖技术。技术竞争策略是所有竞争策略中最高层次的，如果企业能够在技术方面做到行业的标杆和引领者，那它必定将“无敌于天下”。在这方面做的最好的莫过于苹果手机了，在手机行业的竞争日趋激烈并出现价格战趋势的时候，苹果手机引领行业的技术革新，将传统意义上打电话、发短信的通讯终端重新定义为互联网时代的移动互联网终端，手机也不再只是可以打电话、发短信了，摇身一变成了一台随时随地可以上网的掌上电脑，这种变革就不再只是技术革新了，可以称得上是技术革命，而苹果正是这场技术革命的引领者，那么在手机行业竞争激烈的今天它能够获得可观的利润也就不足为怪了。

参考文献：

［1］艾・里斯，杰克・特劳特.定位［M］，机械工业出版社，2011

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美国经济学家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文,提出了公司竞争优势的核心是公司拥有自己独特的核心竞争力这一重要观点,并把核心竞争力定义为“能够使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”,引起了理论界和学术界的巨大影响。之后,大量学者在这一领域开展研究,取得了丰硕的成果。总体而言,对于核心竞争力的研究可以归为以下几类:

1.基于整合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力是组织中的共有性学识,尤其是如何协调各种生产技能和整合多种技术流的学识。它不是属于某个人或战略业务单元专有的资源,而是整个公司的资源。核心竞争力的构建在于“协调”和“整合”,它的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌,而是需要有机协调和整合。

2.基于组合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力就是能给组织在某一特定领域带来持续竞争优势的一组差异化技术、互补资产和惯例,同时也是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。这个定义除了指出创造价值和能被多个产品或业务共享这两个核心竞争力的特征外,也把核心竞争力定义在技能上。

3.基于知识观的核心竞争力。该观点认为,应该从企业所拥有的知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心竞争力。巴顿认为,企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识信息,是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。芮明杰等认为企业核心竞争力是一种隐性知识,企业核心竞争力的形成过程就是隐性知识创新的过程。

4.基于文化观的核心竞争力。该观点认为,企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作系统中,而且存在于企业的文化系统中,根植于复杂的人与人,以及人与环境的关系中。核心竞争力的积累蕴藏于企业文化中,渗透在整个组织中,而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化,为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。

芮明杰、陈晓静、王国荣(2008)将公司核心竞争力的特征概括为以下5点:(1)公司核心竞争力应当是有价值的,即应当能够提高公司的绩效;(2)公司核心竞争力应当是异质的;(3)公司核心竞争力应当是完全不能复制的;(4)公司核心竞争力应当是互补的;(5)从企业未来成长的维度看,公司核心竞争力应具有延展性。

二、影响国有企业核心竞争力的原因分析

当前国有企业的核心竞争力总体上比较偏低,究其原因主要表现在以下方面:

1.市场经济体制不健全和现代企业制度不规范。目前,国有企业处在由传统政企不分的企业制度向较为规范的现代企业制度过度时期,企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础还十分薄弱。“所有者缺位”的制度令众多国有企业缺乏效率;政企不分的“婆媳关系”仍然存在,使国有企业市场化行为扭曲,使一批企业害上了“软骨病”;国有企业冗员多,社会负担重,活力不足,法制不够健全,对国有企业核心竞争力的培育和提高造成极大障碍。

2.国有企业原有管理体制模式中漠视企业核心竞争力。尽管体制改革已经30多年了,我国市场经济体制正在逐步发展和完善,但国有企业关于核心竞争力理论和实践的认识仍然很浅显,国有企业的决策者还未将企业核心竞争力的培育放到关系企业生死存亡的战略高度,缺乏对企业发展的长远考虑。许多企业往往迫于应付当前日益加剧的市场竞争,对短期经济利益过分注重,而对企业的持续竞争力的发展缺乏关注。

3.国有企业知识技能的学习与积累不足。强大的核心竞争力必须重视知识等无形资源的学习和积累,而在我国国有企业中,有相当一部分国有企业经营者文化程度偏低,高级技术人才、高级管理人才、市场营销及技术与管理等复合型人才普遍缺乏,多数企业忽视市场信息、商标、品牌、专利等无形资产的积累与维护,忽视知识结构的重组与知识技能的提高,制约了我国企业核心竞争力的形成。

4.企业内部还未形成创新机制。国有企业核心竞争力的形成,还有赖于在企业内部建立一整套创新机制。包括企业价值观的更新、企业文化的培育、人才获取和使用机制、激励机制、企业创新环境、内部民主及沟通渠道、知识管理机制等。由于受传统经济体制和思维模式的影响,不少国有企业经营者观念落后,墨守成规,惧怕风险,排斥创新,以致企业不能适应外部环境的变化和自身发展的需要,企业成员对企业变革的信心和支持降低,甚至抵制,从而使企业的竞争力和凝聚力弱化,国有企业难以形成核心竞争力。

三、提升国有企业核心竞争力的策略

通过上述对于影响国有企业核心竞争力的因素分析,本文将从树立核心竞争力意识、建立规范的现代企业制度、加大核心技术创新力度、形成团结的学习型组织和建立优秀的企业文化5个方面阐述提升国有企业核心竞争力的策略。

1.树立核心竞争力意识。国有企业同其他企业一样是平等的市场主体,企业之间竞争的实质,就是企业为其存在和发展而进行的对企业所需资源的争夺战,企业竞争力是企业争夺社会资源的能力。为确保企业可持续生存和发展,企业必须要有比其他对手更强的长期性优化配置资源的能力,也就是要有很强的核心竞争力。国有企业要树立核心竞争力的思想,制定和研究以核心竞争力为基础的企业发展战略,并着眼于核心竞争力的提高,着眼于企业的长远发展,着眼于在国际市场上形成持续的竞争优势。

2.建立规范的现代企业制度,提高企业管理水平。提升企业核心竞争力必须有制度保证,所以,提高企业的制度创新能力,实现企业制度的不断创新是提升企业竞争力的基础。企业制度创新就是要根据市场配置资源和企业生产力发展的要求不断地革新和完善以企业财产制度为核心的各项基本制度。规范股份制改革,完善公司法人治理结构。同时,要推进分配制度改革,重点探索企业经营者分配制度和工资总额管理制度改革的途径,建立起与市场经济相适应的激励和约束机制。

3.加大核心技术创新力度,提高科研创新能力。企业的竞争在一定程度上是技术的竞争,国有企业要完善以企业自身为主体的技术创新体系,加强研发投入,以核心技术创新为重点,围绕行业共性和关键技术组织好技术攻关,力争在一些优势技术领域形成自主知识产权技术,既提高自身的竞争力,又能带动其他各类企业在国际竞争中掌握技术主动权,从而创造出整个民族工业的竞争优势和核心竞争力。

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【Abstract】With the rise of knowledge-based economy and the arrival of information globalization， especially after China's entry into WTO， increased competition between enterprises. A enterprise survival and development of the key depends on whether the core competitiveness， it is not from the enterprise outside， but depends on the brand. It is the enterprise in the fierce competition in the economy are the key to success. Therefore put forward scientific brand management， scientific brand management can promote the enterprise in all aspects of improving the competition ability， thus to build up and improve the core competitiveness of the enterprise. This paper mainly discusses the basic knowledge of the core competitiveness of the brand and brand management of the basic knowledge are reviewed， points out the significance and the goal of brand management， and puts forward the scientific implementation of brand management， and improve the core competitiveness of the enterprises in our country.

【Key words】The core competence；The corporation brand competitiveness

1.核心竞争力理论概述

1.1核心竞争力的概念

中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。”[1]这一概念以比较明了的方式表明核心竞争力是一种具有特殊性质的能力，且是企业的重要战略资源。即，核心竞争力实际就是一种核心专长。

1.2核心竞争力的基本特征

1.2.1价值性

核心竞争力是指企业在所拥有的资源基础上，开发的核心专长的集合，其价值性主要是通过市场检验实现的。企业所开发的资源要素，必须在各个方面，如时间、地点、价格、数量上满足市场需要，才具备了企业向顾客提品的基础，企业才能在满足顾客需求之中实现价值，才能从中获利，实现企业的生存发展。符合市场需求程度越高，核心竞争力的价值性越大，企业的竞争优势也就显著。而那些不符合市场需求的能力要素，不仅无助于企业实现目标，相反还会成为一种阻力，符合市场需求的价值性是核心竞争力的根本特性。

1.2.2稀缺性

对于企业来讲，如果满足市场需求的资源要素能够充分供给或可以很容易复制或模仿，那么企业之间的资源差异就不会长期存在，企业的竞争优势也不会长期保持。但由于现实中满足市场需求的资源要素的需求与供给之间的关系十分复杂，特别是一些与环境、人力资本有关的个人潜在意识、洞察力组织等差异，以及在企业成长过程中形成独特的企业文化、品牌、价值观等，这些都极不易复制与模仿，因而存在着短缺。企业要得到这些要素不仅需要付出成本，甚至即使付出成本也无法得到。那些拥有了稀缺资源且极有价值要素的企业，就能够通过优于其它企业满足顾客需求而实现企业目标。

1.2.3知识性

具有信息特征的知识易于被模仿，这一类型的知识很容易被转移给其它个人或企业，而只需要使用者运用较少的能力。一般来说，具有信息特征的能力的转移只要使用语言交流和低水平的训练就足够了，而具有“方法性”特征的知识相对来说难以仿制。后者可能是因为这些不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系的缘故，难以利用技能培训进行转移，但可以通过群体中较长时间的相互作用而转移。这一点暗含了可持续竞争优势的观点，因为如果核心竞争力要对企业的长期发展起重要作用，必须建立在指导如何去做的知识上，而不是建立在信息知识的基础上。

1.2.4延展性

在基础业务中已经开发出重要技能和竞争力的公司，能够利用相关多元化战略继续开发自己最擅长的技术或产品，并把这以竞争力和技能转移到其它业务，成功的技能或技术转移能够使新业务产生竞争优势。技能转移和成本分担能够使多元化企业获得独立运作时更多的利润。成本分担、技能转移的关键是多角化进入的业务应当在企业核心竞争力延伸的边界内。

2.品牌与品牌管理理论

2.1品牌与品牌管理的科学含义

品牌的英文是Brand，具有如下解释：烙印，火印，商标，品种。其含义是打上烙印、铭刻，它的原始含义是指在牲畜身上烙上标记，以起到识别和证明的作用。

科特勒的营销理论指出，所谓品牌，也就是产品的牌子，它是销售者给自己的产品规定的商业名称，通常由文字、标记、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成，用作一个销售者或销售者集团的标识，以便于同竞争者的产品相区别。品牌是一个集合概念，包括名称、标志、商标，所有品牌名称和所有商标都是品牌或品牌的一部分。

品牌不是天生的，也不是自然而然形成的，它必须通过人类的相关努力才能实现。

2.2品牌管理的意义和目标

品牌管理就是围绕着企业的核心竞争力，通过品牌延伸、品牌创新、品牌策略、商标管理等内容来增强品牌的知名度和美誉度，实现品牌价值的保值和增值，从而让企业品牌释放出巨大的潜能，巩固和提升企业产品和服务的市场地位，并最终转化为可持续的经济效益。

对品牌进行管理的重要意义在于：实现利润最大化，使企业之树常青，使企业之树独木成林。

品牌管理的目标是：品牌的增值，品牌延伸与潜力挖掘，延长品牌作用时间，增强品牌竞争力。

3.企业核心竞争力与品牌竞争力之间的关系

品牌竞争力是某品牌较同类产品市场影响力大、占有率、附加值高、生命周期长的深层次原因。品牌竞争力是指企业的品牌拥有区别或领先于其他竞争对手的独特能力，能够在市场竞争中显示品牌内在的品质、技术、性能和完善服务，并引起消费者的品牌联想进而促进其购买行为。用通俗的话来讲，如果你的产品比其他牌子的产品卖得好、卖得快、卖得贵、卖得久，就说明你的品牌竞争力强，反之，就说明你的品牌竞争力弱。

品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现[2]：

对于消费者来说，企业的核心竞争力就是可感知的实实在在的利益，而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式，而且品牌竞争力与强势企业核心竞争力的特征具有高度的同一性。

①品牌竞争力是具有不可替代的差异化能力，品牌竞争力是企业所独具的能力，是竞争对手不易甚至无法模仿的。在波特的竞争力理论体系中，企业获得竞争力的三种基本战略之一即为差异化战略，他指出：一个企业如果缺乏市场份额、资金投入，而且决定玩低成本游戏，那么行业范围内的差异化肯定能够避免低成本定位。

企业核心竞争力的根本标志就是竞争对手难以模仿，从而在竞争中优势明显。而品牌无疑具有不可替代性，从品牌诞生之日起，为的就是借助一种名称、术语、标记、符号、设计或是它们的组合运用，来辨认某个销售者或某一组销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。品牌是独一无二的，是区别于其它同类替代品的最重要标志，自然无法或很难为别人所复制和模仿。

品牌竞争力作为不可替代的差异化竞争力使企业能够树立形象，建立品牌信誉，而品牌信誉一经消费者认可，就易形成品牌忠诚，进而强化品牌的专有性。

②品牌竞争力具有使企业能够持续盈利的能力，更具有获取超额利润的品牌溢价能力。

品牌竞争力本质上是一种竞争能力，是一种超越竞争对手的强势能力，是企业可持续性竞争优势的支撑者，它必须能够使企业获得持续、稳定、超额的利益。品牌赋予产品一种无形的声誉价值，而这种声誉价值的溢出，对厂商来说是比有形资产增值更大的力量源泉。这也许就是许多厂商面对竞争性经济致力于建设品牌的真正动机。品牌竞争力有利于企业效益的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

③品牌竞争力统领企业其它所有竞争力，品牌竞争力是处在核心地位上的能力。

核心竞争力是一种基础和源泉，蕴涵于企业内部，是一种无形的综合力量，是企业资金、技术、人力资源、产品、企业形象、宏观政策、营销等诸多力量的集合，具有很强的集合性，是企业竞争中所具有的独特的相对优势。

面对资源、技术、产品、渠道、营销越来越同质化的趋势，品牌无疑是关键的竞争工具，品牌竞争力是企业竞争力策略中的核心组成部分，是企业其它各种能力的统领。对于一般的经营者而言，经营过程中当然无法避免在产品上同其它经营者的趋同，但是，高明的经营者就会在产品当中融入一些让用户感受到与其它经营者所不同的感觉和体验，这就是品牌的力量。

品牌是抢占市场的一面大旗。拥有市场必先拥有具有竞争优势的品牌。因此，一个优势品牌是一种重要的战略资源，企业必须通过成功实施品牌营销战略，将其竞争力优势转化为品牌竞争力，才能在竞争中获得长期的主动权。

品牌竞争力可以构筑坚实的品牌障碍，使进入者要花巨资克服顾客对品牌的忠诚。在广告宣传、客户服务、行业领先以及产品差异都是形成品牌确认的因素。在许多行业中，品牌确认可能是最重要的进入障碍，可在其业务周围建起高高的围栏。

4.推行科学化的品牌管理，增强我国企业的核心竞争力

品牌竞争力是在企业生产经营过程中形成的，是动态的产物，而不是静态要素的结果。企业只有通过各种资源的配置，整合在战略规划、产品设计、市场营销、采购、生产、销售及管理过程中的各项资源，从而逐渐形成企业的品牌竞争力。

4.1精练和提高品牌核心力，构建企业的核心竞争力

以企业核心竞争力为目标，精炼和提高企业品牌的核心力主要应该从两个方面入手：

4.1.1提炼品牌核心价值，确定和实施品牌战略

核心竞争力的一个重要特点是它的价值由外部环境决定，因此核心竞争力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能为用户提供质优、性能好的产品以及周到的服务，才能称得上核心竞争力。对企业来说，市场竞争要求企业必须要有自己的核心价值：对消费者而言，必须提供“用户看重的价值”，才能备受青睐。现在产品同质化非常严重，产品之间的可替代性很强。产品同质化就要使品牌拥有一个核心价值。产品互相之间的可替代性也要求品牌必须拥有核心价值。因此，企业必须了解自己所处在的产业环境，明确自己的核心竞争力之所在，围绕核心产品本身能给消费者提供的价值和利益，来决定品牌的核心价值。

在确定品牌价值的基础上，企业下一步就应该围绕品牌的核心价值，制定品牌战略。品牌战略要求企业的所有的价值活动特别是营销传播活动都要围绕核心价值展开，即任何一次营销、广告活动都要尽量体现、演绎品牌核心价值，包括产品研发、包装设计、电视广告、终端生动化和街头促销，甚至每一次接受媒体采访、与客户交流等任何与公众、消费者沟通的机会。

品牌战略的实施能在不增加营销广告费用的前提下提升品牌资产。如包装的图案、色彩要体现出核心价值，只需在设计上多下工夫，增加的设计费几乎可以忽略不计，而作为支出大头的印刷费并没有增加：广告只需在策略与创意上体现核心价值，虽然制作成本可能上升，但作为支出大头的媒介费用不会有大的变化，广告效果则会更加明显。

品牌的核心价值反应了品牌识别的内容。产品同质化要求品牌必须拥有一个核心价值。产品互相之间的可替代性要求品牌必须拥有核心价值。

4.1.2加强品牌服务，提高产品的附加值

服务是一种无形的产品，是维系品牌与顾客关系的纽带，随着产品同质化程度的不断加剧，缔造优质的品牌服务体系、为顾客提供满意的服务越来越成为企业差异化品牌战略的重要武器。

服务是品牌价值的二次实现。如空调，其产品的核心价值除产品本身外，还包括安装调试。随着整个市场的成熟，用户也开始走向成熟，要求服务、享受增值服务是用户应得的权利，这种成熟市场的用户意识正在集体苏醒，而服务则成为新的杀手锏。在进入市场的成熟后，品牌纷争的关键就是看谁能将服务做细、将用户拢紧，强化地方服务体系、提升全面服务能力是各家品牌的当务之急。

因此，企业应在所有的经营活动中贯彻服务理念。服务作为市场营销组合不可或缺的重要因素，体现在从产品设计到售后服务的整个活动过程中，体现在产品不同的生命周期策略中。

4.2提高品牌领导力，构建企业的核心竞争力

对于一个企业来说，企业在培育和构建了自己的核心竞争力之后，可以借助品牌扩张，出以推出新产品，通过对其它行业、企业的兼并、收购、参股、控股等方式，借助品牌输出实现低成本扩张，树立企业品牌的市场领导地位。即，企业核心竞争力在市场层面上总体体现为品牌领导力。

实践发现，企业要提高品牌的领导力一般有两种途径：一是通过先发抢占市场先机，迅速壮大力量，使自己在竞争中处于主导地位，同时，通过先壮大的自身力量为后进者设置市场壁垒。二是使品牌的边际效应最大化。就我们通俗的说法，便是确定名分，按照国外的说法，这其实也是一种马太效应，通过抢占先机，确定行业名分，在市场上，可以很轻易地获得消费者的认同。

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1、资源控制能力是钢铁企业竞争力的基础

资源环境约束下钢铁企业竞争力高度依赖资源控制能力，谁能以最低的价格获得尽可能多的稳定资源，谁就能够获得发展的主动权。从历史经验看，钢铁企业的空间布局在很大程度上考虑的是资源获取的便利性和低成本性，因为资源控制能力是钢铁企业生存发展的基础。在世界范围内，钢铁产业的空间布局存在着三种布局因素：一种是资源依托型，即靠近资源产地的布局；一种是市场邻近型，即靠近消费市场的布局；一种是临海港口型，即临近运输港口特别是大型海港的布局。在早期，钢铁工业一般是在靠近铁矿石和煤炭产地的区域布局，以节约运输成本。随着工业化进程的不断深入，许多国家的钢铁工业开始向大型海港附近布局，这样不仅可以充分利用钢铁生产需要的水源，还可以通过海运获取煤炭、铁矿资源以及进行产品的出口，适应了当时钢铁工业的国际化发展需要。不论是哪一种布局方式，都显示出资源控制能力对于钢铁企业的重要意义。

2、环境保护能力是钢铁企业竞争力的保障

环境保护能力决定了钢铁企业能否在政府环境规制的加强下存续，能否适应经济社会发展对企业社会责任的要求。钢铁生产会产生大量的废水、废气和固体废弃物，是很多国家，特别是发展中国家的污染大户。以中国为例，钢铁企业工业粉尘的排放量大约占中国全国工业粉尘总排放量的13%。中国有74家重点钢铁企业，其中34家设在百万人口的大城市，18家设在省会城市，钢铁企业在给城市发展带来大量税收和就业的同时，也带来了沉重的环境压力，包括节能减排，减少工业“三废”等等。当前，政府对钢铁企业的环保问题日益关注，而社会也同样开始关注钢铁企业的环境污染问题。钢铁企业应对政府环保规制的压力越来越大，肩负环保社会责任的压力也越来越大。一旦钢铁企业没有能够认真履行环保义务，没有按照政府的环境要求组织生产，就面临着重整、甚至破产的威胁。

3、技术创新能力是钢铁企业竞争力的核心

技术创新能力是企业可持续发展的力量源泉，不论是资源控制能力还是环境保护能力都离不开技术创新能力的提升，从而决定了技术创新能力是钢铁企业竞争力的核心。通过创新可以有效地提高企业的技术水平，改善生产手段，从而达到降低成本、缩短生产时间、提高产品质量的效果，增强盈利能力，并最终提高钢铁企业竞争力。并且，如果没有创新能力，企业的资源控制能力也就无从谈起。一方面，创新能力可以发掘新的替代资源，减轻对现有稀缺资源的依赖，降低生产成本，扩大资源供给，为企业竞争力的提升提供更为广阔的空间；另一方面，技术创新能力可以提高企业的资源综合利用水平，包括提高资源利用效率，促进资源循环利用。此外，技术创新可减轻污染排放，降低环境使用成本。一是技术创新能改善生产工艺，减少排放。二是技术创新能够变废为宝，将原本排放的废水、废气、废渣，经过处理后返回使用或者用来生产其他副产品。一方面节省了环境污染成本，赢得社会的赞赏，另一方面发展了副产品，增加了利润来源。同时技术创新能力还可以促使企业发展新技术、新产品、新工艺流程。

资源环境约束下提升企业竞争力的三大战略

1、资源控制力提升战略

随着国际竞争的日益加剧，国内钢铁企业要在激烈的国际竞争中生存和稳定发展，必须向上游延伸，与上游企业合作，利用好国内和国外两个市场，更大程度地取得上游行业的原材料等资源。这样，不仅可以保证原材料的供应做到“长期、稳定、优质、及时”，而且可以在很大程度上控制成本。世界钢铁巨头安赛乐米塔尔能够保持粗钢产量世界第一的策略之一就是采取积极的原材料控制战略，一方面，通过在非洲、加拿大等地区对铁矿石企业直接参股等形式获得生产所需的铁矿石供应；另一方面，又在印度、南美等地收购煤矿，保证煤炭等燃料供应，以最大程度地提高铁矿石自给率，降低生产成本。提升资源控制能力的关键是围绕“做精做强，成本领先”的经营目标，按照“两条腿走路”的资源战略，构建钢铁原料保障体系。要进一步优化原料采购渠道，建立及强化与原料供应商的战略合作关系，不断提高原料的质量，降低采购成本，增强原料供应的稳定性。中国钢铁行业所需的铁矿石大部分来自于国外，近年来，铁矿石对外依存度不断提高，因此，对于处于逆境中的中国钢铁企业，一方面需要提高国内矿产资源开采技术，提高铁矿石开采的质量；另一方面，需要与国外铁矿石企业建立长期合作协议，避免由于价格波动等带来的成本上升，通过多种形式参与到海外铁矿石开采企业的兼并重组中，达到直接控制铁矿石的目标。积极开展国际化经营，通过多种形式向纵向一体化拓展，实现原料供应渠道多元化，化解原料涨价的压力。同时，在参与国际铁矿石协议价格谈判等国际化经营的实务中，应总结经验教训，与各方买家有效沟通，寻找利益共同点，提高集体议价力量。具体的应对措施包括：第一，贸易方式的多样化。力求在管理模式上进行创新，实行资源进口与产品出口一体化、国外与国内贸易一体化的全球化经营管理战略。积极探索多种贸易方式带动国内钢铁茶农的出口，努力降低运输成本，进一步优化原材料进口和产品出口结构。第二，培养国际化人才。不断完善企业人才培养机制，采取外部引进与内部培养相结合的方式提高企业高素质人才比例，为企业走国际化道路服务。第三，加大对外投资力度。对国外市场进行充分考察，根据比较原理，结合企业自身竞争优势，选择重点投资区域。通过对该地区加大投资力度，提高钢铁产品市场份额，以此增强企业的国际竞争力。

2、环境保护力提升战略

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最适合采用成本领先策略的情况是：①产品利润空间小，价格弹性高。②价格竞争激烈，短期内创新难度大。③现有市场份额大。此三者条件下，成本的稍稍降低，都能产生巨大的竞争优势，反之，不具备这些条件，采用成本领先策略就不会赢得战略性优势。十九世纪中福特推广T型车时，即采取了典型的成本领先策略，结果福特成为二十世纪最重要的汽车制造商之一。

采用标歧立异策略，对化妆品企业而言，除了创新本身要有市场基础外，主要是一个实力的要求，即企业要有足够的资源去推广这种创新、引导消费者去消费这种创新，否则，“创新”的命运将是“藏在深闺人未识”，或“替他人作嫁衣裳”。当年洗发露市场洋货一统天下，重庆奥妮推出了以首乌和皂角为卖点的“植物”洗发露，令人耳目一新，结果一炮打响。最近市场上又出现了一个以“银杏”为卖点的洗发露，银杏本是一个不错的卖点，但由于厂家实力不济，市场推广见效不大。

只有目标集聚策略，通俗地讲就是专家化，是任何企业任何时候都可以采用的一项行之有效的策略，尤其对中小型企业而言，更具现实意义，理由是：

其一，从企业自身条件出发，中小企业的主要局限就是资源有限，采用目标集聚策略要求企业将有限的资源用到最有优势的项目上，也就是军事策略里的“兵力集中”原则，在局部战场形成相对优势，就有了打赢局部战争的重要保证。比如汕头飘影公司不为五花八门的化妆品“迷乱眼”，专心制作香皂，在质量、款式、包装、卖点上多下功夫，在没有广告支持的情况下，仅靠产品本身即取得的骄人战绩，现在在飘影公司已成为飘影集团，飘影香皂也进入全国五十家商场销售排行榜前10名。

但专家化并不等同于单一化，他着眼于我们常说的“主流”，比如强生，她几乎是婴儿产品的代名词，然而在美国，她的成人商品市场也颇具规模，又如宝洁，其日化产品不下千种，然而在中国十多年，也不过推出了洗发露、洗衣粉等廖廖几个品种。

其二，从市场需要出发，中小企业不能也无需把网撒得太大，因为：①消费的总趋势是日趋多样化、个性化，消费兴趣的转移也有更快、更容易的趋向。企业做市场，既需要一个题目多篇文章，又需要经常换题目，所以，小小侧面也都大有可为。以洗面奶为例，千年春本是一个不知名的小企业，但她却一口气推出各型洗面奶近百个品种，摆在一起蔚为大观，在市场上产生了很强的视觉、心理冲击力，并最终占据了可观的市场份额——专家的力量，就体现在专业领域内的全面和细致。

②供给也能创造需求。对一般化妆品而言，购买已不是大问题，关键是产品本身传递的信息能否让消费者“眼前一亮”，比如索芙特出了个木瓜白肤皂、PM丰韵皂，把过去只有保健品等侈类用品才具备的功能搬到日常用品中来，再配合适当的广告宣传，即刻掀起了一个销售，也开创了高价位香皂的先例，事实说明，消费者的兴趣既要“满足”，也要“激发”。专家型企业将更有热情，更有能力去把握这些形形，或明或暗的“兴趣”，甚至“帮助”消费者创造一些新的兴趣。

其三，从竞争的角度出发，专家化是差异化经营战略的另一种表现，是重要的竞争手段。它旗帜鲜明地打出企业的经营特色，相对于小而全的企业而言，更能赢得渠道及消费者的认同。美宝莲是特色经营的好例子，它推出的唇膏多达数百个品种，成为名符其实的口红专家，在全国五十家商场销售排行榜上，美宝莲已进入前十名，更让人羡慕的是，美宝莲在消费者心目中树立的口红专家的形象，是无与伦比的。

成为专家还有其他一些好处：一是更有利于培养企业核心竞争力；二是资源利用的效益更高；三是专业化企业在对供方、买方的作用力中比非专业型企业拥有更大的优势。

最后的问题是，成为“专家”有哪些注意事项？

篇6

    一、服务营销对企业的影响

    商品同质化现象日趋严重的今天,服务竞争必将取代商品竞争和价格竞争,成为企业竞争的主要内容。一方面,服务作为产品的附加利益可增加产品的整体价值,使产品身价倍增,更好地满足消费者的需求。另一方面,服务营销有利于提高企业的综合素质,树立企业的良好形象。企业营销人员是联系企业和消费者之间的纽带,是企业对外交流的窗口,企业服务质量的高低与营销人员的素质有很大的关系。因此,企业对外的服务营销工作要靠企业通过内部营销,提高企业员工的素质来实现,这就产生了在提高服务质量的同时,带动了营销人员素质和企业经营管理水平的全面提高,从而提高企业的综合素质。

    二、企业服务营销存在的问题

    1.服务营销理念不明确

    服务营销的重点是消费者所需要的服务而不是企业所能提供的服务,但目前大多数企业仍然是以自己为中心,还没有完全做到以顾客为中心,站在顾客的角度为其提供相应的服务。

    2.提供的服务存在趋同性

    服务的趋同性是指没有对服务市场进行细分,对各类消费群体只提供同一种服务。实际上,不同类型的消费者,其需求存在很大的差异,企业应该对目标市场进行细分,并针对细分市场的不同需求,提供不同的服务。

    3.服务品牌意识不强

    目前我国一些企业的品牌意识还不够强,重视短期利益,缺乏对品牌发展的长远规划。全球化发展使企业竞争进入品牌竞争时代,企业应由传统的以产品为中心的经营战略转变为以发展到培育品牌为中心的品牌经营战略。

    4.服务人员素质较低

    许多服务工作人员的素质还没有达到要求,对服务工作的理解仍存在很多误区,如有些服务人员不了解顾客的心理,过分的热情反而导致了顾客的反感等,这就大大影响了企业的服务质量。

    三、企业服务营销策略

    1.服务有形化

    服务有形化是指企业借助服务过程中的各种有形要素,把看不见摸不着的服务产品尽可能地实体化、有形化,让消费者感知到服务的存在,提高消费者消费服务产品的利益过程。首先,企业可以采用定量的方法,将其服务的内容更直观地呈现给消费者,从而提高服务的有形度。如服务历史、服务所需的时间和费用、员工人数、服务的价格和数量等。其次,企业可以通过展示各种看得见,摸得着的有形实体,生动具体地向消费者宣传企业形象。第三,企业借用他人之口进行宣传,以提高服务的可信度。

    2.服务标准化

    服务主要靠人的行为来完成,由于受不同服务人员素质和能力差异的影响,企业很难保证向顾客提供标准如一的服务。因此,企业应尽可能地把一些常规工作标准化,从而有效地促进企业服务质量的提高。具体做法有:(1)从方便消费者出发,改进服务流程,使其合理化;(2) 明码实价地标明不同档次、不同质量的服务水平,满足不同层次的消费者的需求; (3) 改善服务设施,美化服务环境,如设置座椅,放置书报杂志,张贴有关材料等; (4)规范服务人员的言行举止,营造良好的服务环境和气氛等。另外,除了服务人员的工作标准化外,组织中其他的机构都应有适当的客户服务准则,确保组织内部的各个部门以统一的形象面对顾客。

    3.打造服务品牌

    企业通过建立有别于竞争对手的、富有企业文化内涵的服务品牌,能够提升商品品牌的价值和提高企业的美誉度。企业树立服务品牌应做到以下几点:(1)服务的迅速性。即企业响应顾客的灵敏度和迅速性。企业解决顾客问题的时间越短越好,这就要求企业一方面要建立信息快速反馈通道,同时建立一支强大的顾客服务队伍,为迅速解决顾客问题提供保证。 (2)服务承诺的一致可靠性。顾客对服务的满意与否在很大程度上取决于企业的承诺及执行结果,因此,企业对顾客的承诺必须严格执行。(3)加强服务质量管理。企业应重视服务质量管理,建立有效的服务质量保障体系,如建立服务质量追究制度,检测服务过程中服务人员的工作质量等。   4. 实施内部营销

    企业首先做好内部营销是做好服务营销的前提。首先,要创建和培育企业文化和服务文化。通过文化的渗透,强化企业每个员工的服务意识和质量意识,并在企业内部建立共同的奋斗目标、价值观和行为准则,增强企业内部的凝聚力和向心力。其次,建立起高效的激励机制。通过各种物质和激励措施满足其需要,提高员工的积极性和归属感;最后,建立双向的信息沟通渠道。一方面使员工能清楚知道他们的工作目标和任务,另一方面也使管理人员能及时地了解到员工的情绪、意见和建议,从而促使他们更好地完成各自对内、外部顾客的服务任务。

    5.顾客接触点管理

    所谓接触点管理,即指抓住与客户接触的“关键时刻”,并使这些同顾客接触的关键时刻变为客户满意的时刻。企业在服务营销中应注重的典型的“关键时刻”,包括营销人员向顾客做市场调查,售前业务人员为顾客作咨询介绍,售中销售人员把产品或服务交付给顾客及售后维修人员登门为顾客解决问题等。实际上,服务营销包括了从顾客产生需求到顾客需求满足为止的全过程。服务接触分为高接触的服务和低接触的服务。高接触的服务是指顾客出现在服务现场直接与顾客见面,为顾客服务。但是随着信息技术的发展,低接触的服务越来越多,并开始占据服务内容的重要位置。管理者应该结合自己所处的行业特点和企业的竞争战略来确定与顾客服务接触的时间和地点。

    参考文献:

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为适应建筑业的蓬勃发展，实现对外开放和与国际建筑市场接轨，我国在20世纪80年代末期，建立了工程监理制度。经过20年的发展，监理事业在我国已经得到了巨大的发展，有效控制了建设工程质量、工期和投资，提高了工程建设投资综合效益，工程监理的地位和作用得到了全社会的认同。然而我国工程监理事业虽然保持了良好的发展势头，但实质上，国内工程监理企业数量多、规模小、抗风险能力弱，且服务内容单一，企业相似度高，竞争异常激烈。

随着各种市场因素发生了重大变化，依赖政府扶持的监理企业将不能获得持久发展，企业的领导靠已往经验及企业的信誉维持原有的市场份额，已经非常不现实。充分利用监理企业的机会和威胁去评价企业的现在和未来的环境，用优势和劣势去评价企业的内部条件，制订选择实现战略目标的行动方案，在市场空白地带越来越小的情况下，监理企业力求长期生存和持续发展，选择差异化竞争战略非常明智。

监理企业实施差异化战略，必须具备下列条件：

1.企业具有高素质的专家队伍，专业素质高，经验丰富，多数是行业专家或学术权威。

2.企业具有很强的市场营销能力。

3.企业是行业中的品牌企业，有很多成功项目案例，获得国家级奖励。

4.社会资源丰富有很强的协调能力。

5.企业有科学规范的管理程序，现代化的管理手段。

6.企业具有能吸引和激励高级研究人员、创造性人才和高技能职员的文化氛围和管理机制。

监理企业差异化战略中最重要的问题是如何差异化的问题，即在哪一环节或以什么方式差异化。这种差异化的选择实际上就是以什么为武器与竞争对手进行竞争的竞争武器的选择。

一、以质量为基础、以诚信为根本，切实提高企业的服务水平的社会资源优势

以工程监理为例，工程项目三大控制（质量、投资、进度）目标的实现就反映工程监理服务质量的好坏，同时也是监理企业生存和发展的基础。企业所提供的任何服务都是建立在可靠的服务质量上的，失去了质量的保障，监理企业也就失去了生存的基础。然而，以质量求生存，监理企业必须有搞出竞争对手的先进的管理手段和技术。二、根据客户需要提供组合服务，为服务合理定价

努力把服务项目变得更加灵活，可以把服务氛围标准服务和可供选择的服务项目。把标准服务限定于某一市场绝大多数客户都很看重的服务—工程监理服务。在继续提供基本的标准服务的同时，把造价咨询、项目管理、招投标等定为可供选择的服务项目。在构建的监理组合服务时，使这些组合服务项目与众不同，而且切合高价值客户的需要。

三、监理企业未来的业务增长取决于创新性的服务

1.卓越的人才。高素质的人才流失的成本是很高的，它可能带来项目被延期、服务被中断、培训成本付之东流、竞争信息被泄漏等一系列不良后果。工程监理服务质量的好坏很大程度上决定在人员的素质和水平上，只有好人才能干出更好的工作。监理企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，是人才实力的比拼，看谁拥有的人才素质高，专业配套，服务意识和责任心强，谁就拥有核心资源的优势，这种差别就是监理企业的核心竞争力。

2.建立与业主长期稳定的协作关系。监理企业与业主的关系是委托协作管理，如果不能建立很好的协作关系，项目就很难取得好的效果，监理企业就很难与业主之间建立起长期合作关系。然后，监理企业想通过组合服务，实现效益增值的目的就不能实现。

3.顾客满意。要实现顾客满意，必须清楚地了解顾客的需求和期望，而要做到这一点，就必须设计并建立企业的信息支持系统。首要做的是疏通客户的反馈信息的渠道，激励客户进行信息的反馈，同时要保证反馈信息的真实、完整。在对客户进行细分之后，企业就可以根据不同的客户需求为客户提供多种项目管理服务。

4.附加服务。监理企业提高客户的满意度以外，为客户提供其他一些增值服务，以利于能与业主达成服务协议。例如：监理企业长期从事工程建设管理服务，有专业上的优势，也有社会资源的优势。对于很多业主来说，毕竟工程项目难得建一个。可是工程建设的前期手续办理程序和流程，一般都要跑二三十多个部门，都非常烦琐，建设方一般都不了解，更难办。监理企业正好利用可以利用这方面的社会资源优势，提供的附加服务，这样做的目的当然是为了提高顾客的满意度，加强客户对品牌的忠诚。

5.善用管理技能，使差异化战略的实施更加到位，更加有效实施差异化战略，领导层要善用管理技能，用沟通的技巧，把企业的目标同员工的发展构筑成一个生命共同体，提供创造性的工作氛围，激发人的潜能，保持员工的自我驱动力。

6.注重客户对服务的需求，提升服务质量，开展服务创新监理企业实施差异化战略,可以很好地防御行业中的多种竞争力量，形成竞争者的进入障碍，但是我们应该注意到，监理企业实施差异化战略，必须注意规避和分散经营风险。

参考文献:

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一、低进入壁垒的策略

第一，低价策略。低价策略是企业通常采用的应对竞争的策略。当消费者对价格比较敏感时，企业采取降价竞争策略是应对低进入壁垒的一种有效手段。

第二，推陈出新。企业不断地快速推出新产品，并且将旧产品进行低价销售的竞争策略。此竞争策略可以使企业持续获得创新优势，甩开其他企业不断前进。

第三，控制生产要素。企业可以通过管控生产要素，以达到阻止其他企业进入市场的目的。此时，虽然市场进入壁垒很低，但是企业根本无法进入市场。

4、通路控制。由于竞争的日趋激烈，使得市场占有率的大小，在很大程度上取决于企业对通路的掌控度。因此，企业应该抢先控制通路。

二、产品同质化的策略

第一，低价策略。低价策略是企业通常采用的应对竞争的策略。当消费者对价格比较敏感时，可以采用低价竞争策略，实现竞争优势

第二，异质策略。产品同质化严重时，企业应该想办法使企业产品品质差异化，从而形成竞争性差异

第三，推广品牌。品牌是企业区别于其他企业的最重要的特征，是一种无形资产，如果消费者对企业品牌忠诚，则是企业持久的竞争优势。

第四，抢占通路。通路即渠道，渠道对一个企业的重要性不言而喻，因此抢占通路对企业竞争十分关键

第五，快速制胜。时间是企业竞争的关键因素，一旦错过，则在不能掌握机遇。

三、生产能力过剩的策略

表1 生产能力过剩时的企业策略

企业类型 生产能力过剩时的策略

大企业 开拓新市场

并购小企业

小企业 占领细分市场

剥离策略

生产能力过剩时，大企业可以使用的策略如表1中所示：通过开拓新市场来获取市场份额，通过并购小企业扩大企业的生产规模。小企业可以使用的策略有如表1中所示：通过占领细分市场获得生存空间；通过剥离策略退出该业务行业。

四、低市场集中度的策略

第一，占据市场份额。在任何一个企业中，市场份额对公司的发展起着重要的积极作用。据统计分析，市场份额领先者取得的收益回报率比第五位以后的公司高近三倍。

第二，快速并购。低市场集中度时，企业通过快速并购，不仅可以迅速扩大规模，还可以使得竞争对手数量减少。

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关键词 核心竞争力 构成要素 构筑策略 探讨

核心竞争力是近年来企业管理领域的一个研究热点，在企业之间竞争日趋白热化的情况下，核心竞争力成为了众多企业管理者口中经常提到的一个词汇，不过由于核心竞争力在我国企业管理管理领域的实践还处于一个起步阶段，很多企业管理者虽然意识到了核心竞争力对于企业发展的重要意义，但是并没有领悟核心竞争力的真谛，在具体的构筑中存在很多的偏差，本文选择这一课题进行研究，希望能够给更多的企业构筑核心竞争力提供理论层面的支撑。

一、企业核心竞争力特征

核心竞争力学界上没有一个统一的定义，不同的学者有着不同的理解，本文认为核心竞争力是企业在长期的生产经营中形成的能够让企业保持持久领先优势的能力，企业核心竞争力的获取来源一般集中在资源与技术的获取、资源与技术的转化以及资源配置管理等三个渠道。从定义中可以将企业核心竞争力的特点归纳如下，一是独特性，企业的核心竞争力应区别于他人，他人不能够轻易的模仿以及超越，否则就不能够称之为核心竞争力；二是相对性，即企业的核心竞争力处于一个不断的变化过程中，随着竞争对手的超越，可能以往的核心竞争力就会消失，且核心竞争力总是在横向与竞争对手的比较中才能够得到确认；三是长期性，企业核心竞争力的形成不是一朝一夕之内就能够形成，而是需要企业长期经营中才能逐渐累积形成，从这个角度来看，寄希望短时间内形成企业的核心竞争力是不现实的；四是价值性，核心竞争力能够给企业带来价值，能够帮助企业创造价值，不能给企业带来价值的竞争力不能够归类到核心竞争力范畴之内。通过认识到企业核心竞争力的特点，更有助于企业在核心竞争力的构筑中采取正确的策略。

二、影响企业核心竞争力构筑的要素

企业核心竞争力受到多种因素的影响，本文梳理总结对企业核心竞争力影响较大的几个因素，为企业核心竞争力的构筑提供参考。

1.技术创新

很多企业核心竞争力难以形成的主要因素就是技术创新的不足，企业管理者抱有投机心理，总是希望通过抄袭他人的技术来获得技术优势，不愿意进行技术研发层面的投入，短视效应在很多企业普遍存在，认为技术研发创新不能够得到立竿见影的收益，因此技术投入方面吝啬异常，殊不知这种做法根本就没有办法获得领先的技术，只能跟随在别人的身后，技术层面始终落后一步，不能获得技术优势，必然也会影响到企业核心竞争力的构筑。

2.人力资本

在人力资本方面一些企业管理者没有认识到人力资本的在企业核心竞争力构筑中作用，对于人力资源的管理和开发不够重视，由此导致企业核心竞争力的受损。企业在人力资源的投资方面力度比较小，不愿意花费大量的人力物力来进行员工的培训，这使得员工与岗位之间的匹配度大打折扣，影响到了员工以及公司的绩效水平。与此同时，企业在激励机制的方面不够健全，员工的工作积极性以及满意度不高，员工的潜能得不到有效的发挥，这也必然会对企业核心竞争力的构建产生不利影响。

3.企业文化

文化是企业的软实力的重要来源之一，文化作为企业长期经营中所沉淀下来的价值观念、行为规范，对于员工的工作行为、工作态度等都具有潜移默化的影响。很多企业对于文化建设的重要性没有一个足够的认识，企业管理者往往认为企业发展的当务之急是进行市场的拓展、规模的壮大，对于企业文化建设这种难以看到长远收益的工作并没有给与足够的人力物力支持，由此导致企业文化建设的滞后。企业文化建设滞后的直接后果就是企业文化本身的功能得不到有效地发挥，从而对影响到企业核心竞争力的构筑。

4.管理模式

企业在管理方面的落手也会影响到其核心竞争力的构筑，一些企业的管理理念已经明显滞后于企业发展的需要，同时也滞后于企业管理的最新发展趋势，管理理念得不到及时的更新，其直接后果就是导致管理行为的不当，并产生不佳的管理效果。最典型的就是一些企业人本管理理念尚未树立，各项管理措施的开展不是围绕员工来进行安排设计，脱离了员工的管理必然会沦为空架子，造成管理效果的逐步走低。

5.营销管理

营销管理的滞后是拖累很多企业核心竞争力构筑又一重要因素，一些企业营销管理以让比较粗放，既没有形成良好的营销管理理念，在营销手段方面也乏善可陈，结果就导致企业的产品泯然众人，难以在消费者心中形成独一无二，不可替代的形象，而在销售组织层面的缺少弹性也使得企业对于消费者的反馈不够及时，不能虏获客户的心，销售层面的落后势必会对企业的良性发展产生不利影响，危害到企业核心竞争力的构筑。

三、企业核心竞争力构筑策略

不同企业的千差万别，核心竞争力不强的企业虽然各有各的原因，但是对于哪些核心竞争力比较强的企业却有很多的共性，通过总结核心竞争力较强企业的经验做法，结合企业核心竞争力的具体影响因素，本文对企业核心竞争力构建策略进行归纳如下：

1.持续推进技术创新

技术创新是企业核心竞争力的重要源泉之一，通过技术创新可以增强企业产品的不可替代性，从而带来客户忠诚度的提升。因为企业的技术创新前期耗资较大，受益期限不较长，这就需要持续不断的加大投入，而不能够因为看不到即时的效益就减少投入或者不投入，这种做大极不可取。要想在日渐加剧的竞争环境中树立持久竞争优势，必须要加强自主创新能力的培养，知识经济时代，技术扩散的速度不断加快，产品的生命周期也在不断缩短，唯有依靠自主创新能力的培养，才能实现企业核心竞争力的树立。鉴于此，企业在科技创新方面应加大投入，根据企业的销售情况来抽取固定的仅仅投入到技术研发创新中去，调查发现，那些在技术创新方面做得好的企业研发投入占其销售收入的比例要远高于行业平均水平，通过给予技术创新足够的物力支持来夯实技术创新的基础，保证技术创新稳步推进。

2.充分激励员工工作

员工是企业最宝贵的财富这一点毋庸置疑，企业核心竞争力的构筑中应注意发挥人的因素，通过构建完善的激励机制，将企业员工的潜能最大限度的加以激发，为企业绩效水平的提升，核心竞争力的构筑夯实人才基础。为了充分的激励员工开展工作，需要在激励机制方面做到做好以下几个方面：一是注重精神激励，在保证物质激励公平性的基础之上，增加精神激励，这样的激励效果要比单纯的物质激励要好得多；二是注重工作激励的使用，通过提供给供挑战性的工作给员工，及时对于员工的工作给与肯定，提升其工作本身所带来的满意度；三是注重团队激励，考虑到企业工作分工的不断细化，团队工作模式成为了主流，企业应做好团队成员之间的激励，保证团队的凝聚力。

3.加强企业文化建设

企业文化是企业核心竞争力的重要来源，良好的企业文化本身所具有的凝集功能、辐射功能、激励功能、改造功能，良好的企业文化对于企业核心竞争力构筑能够起到事半功倍的效果，反之则会影响到企业核心竞争力的构筑，这凸显了企业文化建设在其核心竞争力构筑中的作用。企业应加强企业文化建设，企业要通过准确的企业文化定位可以有效的将企业的过去、现在、未来以及将来有机的联系起来，并能够将企业的优势、不足进行一个全面的把握，从而提炼出来与竞争对手不同的、能够真实地反映企业自身生命力的所在的企业文化要素，并将企业文化通过在物质文化、制度文化等方面的不断努力来加以强化，使得企业文化对于企业核心竞争力构筑的功能的全面的发挥。

4.构建卓越管理模式

管理也是生产力，管理是企业核心竞争力的重要构成要求，企业核心竞争力构筑中一个绕不开的内容就是提升管理水平，构建卓越管理模式。企业卓越管理模式的构建关键是做好以下三个方面的工作：一是对于市场的需求快速反应，市场环境瞬息万变，卓越绩效强调组织对于市场的反应速度，只有如此才能对市场环境的变化快速反应，从而赢得先机。二是坚持持续创新，创新是企业永葆生命力的源泉，面对企业之间产品、竞争等方面同质化趋势不断加重情况，企业唯有持续不断创新，才能实现人无我有、人有我优。三是做好全员学习，知识折旧的加快使得全员学习成为了企业获得持续创新能力以及竞争优势的必然举措。

5.加大营销创新力度

营销是企业核心竞争优势的又一重要来源，随着企业技术扩散速度的加快，市场上产品同质化的现象越来越严重，在这种情况下，营销就成为了企业竞争优势的重要来源，哪些善于营销的企业总是能够带来产品销量的快速增长，使得企业的经营步入良性的循环通道之中，反之哪些销售不佳的企业只能是“酒香也怕巷子深，养在深闺无人识”，产品销售不畅，损害企业的经营发展潜力。在眼球经济比以往任何时候都更活跃的情况下，企业在营销创新方面能够实现突破的话，必然会给企业产品销售带来大幅度的增长。企业营销创新涉及到营销观念创新、营销组织创新以及营销手段创新等几个方面，在营销理念的创新方面，企业需要树立整合营销、公益营销、绿色营销等新的营销理念，在营销组织方面应构建体弹性化、项目化的营销组织，在营销手段方面应在价格、渠道等方面积极创新，这样从才能够确保营销不会成为企业核心竞争力构筑的短板。

企业核心竞争力的构筑是一项复杂的、长期的过程，企业管理者应有持久努力的思想准备，通过企业诊断咨询来发现自身影响核心竞争力构筑的因素，寻找比较优势，对于优势加以强化，对于短板采取相应的措施加以改善，这样才能够使得核心竞争力更做到节节攀升，从而在市场竞争中赢得更多的主动。

参考文献：

[1]杨玮.浅析提高企业核心竞争力的途径.全国商情・经济理论研究.2009（11）.

[2]吴文会.浅论提高企业核心竞争力的途径和措施.现代企业文化.2009（32）.

篇10

首先说创意。

其实，美容行业是一个“创意”异常丰富的行业。从产品成份的来源上，美容企业上可九天揽月（月球稀有元素），下可深海捉鳖（深海万米深渊生物萃取物），然后可上火山口淘金，南极雪堆里掏冰。某次与几位策划朋友聊天，突然有人提议，是否可以上火星弄点东西回来用用，后来知道火星车不回地球了，于是作罢。

在一个“创意”异常丰富的行业再来说创意，似乎有些过时。但我们不妨先来看看一个其他行业的例子。

美国某航空俱乐部为了让会员续交年费而费尽脑筋，因为300美元的年费对会员来说并不是一个看起来那么值得付出的数字。怎么办呢？打电话？登门拜访？寄DM？太多的俱乐部在用这些方法，已经是穷途末路了。

该俱乐部负责续费的项目小组想出了一个十分简便的方法，给会员们写一封言辞恳切的信，然后随信附上一只袜子。他们其他什么也没做，只是在信中说，如果会员及时续费，将得到另外一双袜子！

为什么是一双袜子呢？那不有三只了么？原来，他们说，因为我们在洗袜子的时候，往往不会把两只袜子别到一起再扔进洗衣机，于是偶然之间，一只袜子就跑出了人们的视线，进了天堂，另一只怎么办呢？而他们为会员们准备了三只袜子！

人们在规定的时间到来之后踊跃续费，结果续费率高达95%以上，创造了航空俱乐部贵宾卡续费的纪录。甚至有些会员还带来了很多朋友，为什么呢？因为他们感受到了这家俱乐部非常人性化的关怀。

那么，我们的美容企业是如何留住顾客的呢？无论是厂家，还是经销商，或是美容院，更多的是倾向于用大量的产品来“挽留”顾客。譬如很多知名的美容连锁企业，虽然号称有上千家的连锁店，有庞大的销售额，但它们留住顾客的有效方法还是“强势销售”下不断塞给顾客更多的产品！

我们为什么就不能有好一点的创意？无论是在产品、价格，或是渠道、促销上，从人文关怀的本质出发，以真正成就“美丽事业”为己任，企业应该带给顾客更多的更新的产品和服务。基于“人性化”的基础，有能力做到产品研发和营销模式创新的，就从大方面入手，给行业带来一些革命；没有能力做到产品创新和营销模式创新的，就从细节“创意”入手，争取把每一件事做到完美，那也是受到行业和消费者敬佩的企业啊！

何必去糊弄人呢？

其次说速度。

这也是美容行业某些企业曾经津津乐道的得意之处。一个月之内，某些企业可以将产品、包装、营销政策、企业文化之类的准备工作全部搞定，然后参加美博会，或者组织召开招商会，哗啦啦吸纳几百万资金，于是在为人称道的“速度”中有了“第一桶金”。

这样的“速度”已经在市场的浪潮中被识破被抛弃。

处于后战国时代的美容企业必须具备较竞争对手较快的“速度”，才能在竞争激烈的市场上继续立足。这种速度，是诸如市场信息反馈与处理的速度，是市场运作的速度，是市场变化的应对速度，而不是那种以“圈钱”为目的的所谓的“招商速度”。打量一下中国美容行业的第一批拓荒者，有多少还能坚持最初的阵地，并且越做越大？为什么不能成为常胜将军呢？因为在激烈的市场变化面前，他们缺乏应变的速度，默守陈规，从而丧失了进一步做强做大的机会。

麦当劳的开店速度曾经为营销界诟病，因为过分快速的扩张导致其整体业绩的下滑并出现亏损。但是，麦当劳结网致胜，通过先于竞争对手进入竞争区域，较早获得目标消费者的认同，从而有效屏蔽竞争对手的进入，实在是打击竞争对手的有效方法。那么，美容企业能否在有利有节的情况下，把握竞争的速度，从而获得较竞争对手更有利的“天时、地利、人和”优势呢？这并不是美容企业一厢情愿的想法，而是可以切实实现的目的。

因为后战国时代的美容市场，正面临着前所未有的挑战和机会。不可忽视的是，在这一、两年当中，将继续有一大批的中小型美容企业（无论是厂家、经销商或是美容院）倒闭或破产。那么，在市场日益规范与政府监管全面完善的双重压力之下，那些拥有十分巨大的营销网络和顾客网络的美容企业将取得绝对的竞争优势。这也正是后战国时代美容企业应该把握速度的一个重要原因。

美容企业要把握速度，必须从经营思想的高度去认识。因为整个企业的速度掌握在决策者和执行者的手中，如果没有一种以变应变的经营思想，企业将沉于自身的或悲或喜的经营状况当中，而忽视了整个行业的形势。

最后说方法。

有了创意，想要速度，都需要企业拿出实实在在的方法才行。应该说，每个美容企业都在想“方法”。譬如厂家在想怎么建设网络，怎么牢固掌握渠道；经销商在想如何去打点厂家与营销终端；美容院则在想如何拓展更多的客源，这都是在想方法问题。

但为什么不管是厂家、经销商，还是美容院都在茫然于“方法”的寻找呢？

是没有方法吗？诸如招商锦囊，促销秘笈，都是一些实实在在的方法啊。为什么还会有那么多茫然和渴望呢？

就像教育营销曾经那么风行一样，因为美容院都在渴望得到经营的提升。但为什么又始终无法到位呢？

篇11

由于价格是市场中最容易被观察到的变量，所以企业之间的竞争最直接的表现也是价格竞争。我国房地产业的区域性寡头垄断市场结构决定了他们之间的竞争属于寡头竞争，相互之间的决策依赖与战略互动是最基本的特征。垄断定价、价格歧视与价格串谋是现实中常见的价格竞争策略。

(一)垄断定价策略

垄断定价是具有一定垄断市场势力的企业行为。理论分析表明，企业市场势力的大小取决于不同的市场结构。根据边际收益等于边际成本的利润最大化原则，垄断企业的定价法则是P=MC/(1+1/Ed)，P0使得|Ed|1，表明垄断企业只会在富有弹性的地方从事生产。我国房地产业的区域性寡头垄断市场结构特征，使得房地产企业在定价过程中拥有较强的市场势力，在一定程度上都能采取垄断定价策略。国内很多学者(汪浩、王小龙，2004;况伟大，2004;中国人民银行营业管理部课题组，2004)都基于产业组织理论，应用勒纳指数(Lernerindex)对我国房地产业的垄断程度进行了多项研究，其结论基本一致，即我国房地产业的勒纳指数偏高，房价严重偏离了边际成本，说明我国房地产市场的垄断程度高。因此，理论上我国房地产企业具有借助其市场势力进行垄断定价的可能，但这种垄断定价通过弱化竞争对房地产市场的价格机制产生了扭曲作用，也造成了我国房地产市场的价格刚性问题;经验研究则表明我国房地产企业正在利用自身的垄断势力，通过垄断定价策略来获取更高的垄断利润。

(二)价格歧视策略

价格歧视(Pricediscrimination)是针对购买同一商品的不同消费者索要不同的价格，是不完全竞争市场所特有的市场行为。根据庇古(Pigou)的经典分类法，价格歧视可分为一级、二级和三级价格歧视。由于市场及信息的不完全，房地产企业的价格歧视主要属于二级与三级价格歧视，特别是关于销售时间与产品空间的价格歧视策略。

1．房地产的时间价格歧视。著名的“科斯猜想”(Coase，1972)表明，当价格调整的间隙收敛为零时，一个无限期耐用品生产者的跨时期利润将趋于零。为了避免“科斯猜想”的零利润状况，企业需要采取一定的措施，比如企业承诺在一定时期内产品不会降价，如果真的降价，消费者可以要求退还差额款项。房地产的独特性质决定了它是一种特殊的耐用品，能够克服“科斯猜想”问题并能采取有效的跨时期价格歧视策略，一般包括两种:一是先低价后高价的跨时期价格歧视策略(市场渗透策略)，该方法适合于需求价格弹性较高的房地产市场;二是先高价后低价的跨时期价格歧视策略(“撇脂”策略)，该方法适合于需求价格弹性较低的房地产市场，即对房价不敏感而更看重产品质量的高端消费市场，其在高档住宅和别墅市场中应用较多。

2．房地产的空间价格歧视。地理位置、楼层以及朝向等空间差异因素直接影响房地产的价格差异。除成本因素外，房地产企业是否拥有消费者偏好的明确信息也是实行空间价格歧视的重要原因。如果企业了解消费者的偏好，那么就可以根据不同的朝向与楼层设计出不同的价格以供不同的消费者选择。但事实上，企业要确切知道哪些消费者将购买哪个楼层是非常困难的，所以才有必要根据偏好特征对不同的楼层制定不同的价格。此外，假设其他条件一样，房地产企业可以将朝向向阳的住宅价格定的高于朝向向阴的住宅价格;使面向风景名胜、湖泊及公园的住宅价格高于没有这些朝向优势的住宅价格，等等。

(三)价格串谋策略

在寡头市场中，企业行为决策必须考虑到企业间的互动关系。虽然价格串谋行为存在很大的不确定性，但我国房地产市场的独特结构特征，使得房地产企业之间的价格串谋策略不仅成为可能，而且具有相当的普遍性与稳定性。目前，我国房地产市场中价格串谋的推动因素有很多，首先，市场集中度越高越有利于价格串谋的形成;其次，“寡头主导、大中小并存”的寡头垄断市场结构特征决定了市场竞争属于分层竞争，即大型企业之间、中型企业之间以及小型企业之间分别展开竞争。这种对称性的企业之间比非对称性的企业之间更容易产生和维持价格串谋;最后，多重市场的联系也有利于价格串谋的形成。不论是价格领导还是价格联盟形式，都能增加生产者剩余而降低消费者剩余，这也是房地产企业进行价格串谋的动机之所在。

二、房地产企业的非价格竞争策略

纯粹的价格竞争容易导致“伯特兰德悖论”，房地产企业在采取一定的价格竞争策略的基础上，应寻求在成本控制、产品设计及管理等方面的市场竞争优势以进行多种形式的非价格竞争，主要包括差异化竞争策略与区位竞争策略两大方面。

(一)差异化竞争策略

借鉴科特勒(Kotler，2005)的产品五层次模型(核心产品、一般产品、期望产品、附加产品和潜在产品)，企业要顺利开展差异化的非价格竞争策略，必须要识别合理的差异化要素。基于产品层次视角构建出如下图所示的房地产差异化竞争模型。房地产的差异化竞争模型包括三个要件:(1)差异化要素(概念、属性、服务和品牌)是该模型的核心所在。概念、属性及服务是房地产差异化竞争的基本形式;而品牌则是概念、属性和服务差异化形成产品竞争优势的作用路径，是前三个要素的综合，是差异化竞争的高级形式。(2)概念、属性、服务及品牌差异化从两大方面来影响企业竞争优势的产生:对消费者而言，能够传递差异化价值;对竞争者而言，可以获得差异化优势。其中，为消费者传递差异化价值是影响企业竞争优势的最终途径。(3)房地产企业采取差异化竞争策略的最终目标是获取企业竞争优势，这也是差异化竞争的出发点与归宿。

1．概念差异化策略。“概念”(观念)的实质是核心产品(利益)的外在表述。房地产的概念差异化要求使用简洁、通俗及高度概括的概念语言，通过突出和强化房地产品的定位来体现产品层次中的核心利益价值，如“绿色房地产”、“运动社区”等。

2．属性差异化策略。属性差异化是指房地产在整体规划、户型特色以及景观设计等方面的差异，也是通常所说的一般意义上的房地产差异化。房地产的区位有好有差，设计有好有坏，质量有高有低，通过这些属性差异化可以达到提高企业利润的目标。

3．服务差异化策略。服务差异化主要体现在附加价值的竞争上，附加服务使得房地产品逐渐向五层次产品模型中的最高层次即潜在产品转移，也使得企业关注的焦点从房地产的价值最大化转向提供行业外的补充性产品及服务。

4．品牌差异化策略。从营销学的角度来看，品牌也属于房地产的一个属性(斯蒂芬、罗宾斯，1999)，但与属性差异化中的自然属性不同，其属于营销属性，需要通过企业的营销活动来塑造，它从整体上代表了概念、属性及服务等差异化要素。

(二)区位竞争策略

房地产的区位好坏直接决定其价值的高低，区位选择必然导致房地产企业之间的空间竞争行为。房地产企业间的区位竞争主要包括豪泰林(Hotelling)线形空间竞争和萨洛普(Salop)环形空间竞争两种形式。

1．豪泰林线形空间竞争策略。豪泰林线形空间竞争模型假设存在一个长度为1的线形城市，消费者均匀地分布在密度为1的区间[0，1]内，房地产品具有相同的物质性能，仅具有空间位置的差异性。该竞争模型主要包括两种情况:(1)在房地产地址选定的情况下，企业如何选择价格以最大化利润。当两个楼盘分别位于城市的两端时，其价格均为单位产品成本与单位距离交通成本之和;当两个楼盘位于同一位置时，其价格均为单位产品成本，此时达到伯特兰德均衡;在其他情况下，随着楼盘间距离的增加，两家房地产企业对同一消费者的竞争逐渐减弱，有利于企业获得市场势力而提高房地产价格。随着楼盘间距离的接近，两家房地产企业重叠的市场区域增大，企业之间的竞争加剧，极端情形便是伯特兰德竞争。(2)在两家企业首先给定价格的情况下，如何选择最佳地址。此时，由于企业间不存在价格竞争，所以两家企业主要是争夺位于他们之间的消费者，都倾向于向线性城市的中心移动，直到两个楼盘位于同一位置时才停止。可见，当价格给定时，房地产企业的项目选址将趋于集中。综上所述，当房地产企业面临价格竞争时，具有远离竞争对手以扩大差异化程度的行为动机;如果不进行激烈的价格竞争，他们更倾向于靠近竞争对手以获取更多的市场需求和利润。

2．萨洛普环形空间竞争策略。萨洛普环形空间竞争模型假设房地产企业分布在周长为1的圆周上，该竞争模型存在两个阶段的博弈。第一阶段是n家企业同时进入某一区域市场并选择地址;第二阶段是房地产企业选择价格以使利润最大化。萨洛普环形空间竞争模型对我国房地产企业具有重要的现实意义:

(1)特定的市场区域具有有限的房地产企业数目，他们均在自身的空间位置上具有一定的市场势力，因而能够形成自己的垄断性区域市场。

(2)假设其他条件不变，房地产企业间的产品区位相距越远，其各自的垄断性区域就越大，他们之间的竞争也会越弱;反之，其重叠的市场区域增加，他们之间的竞争会越激烈;极端情形便是房地产品位于同一区位，此时进入完全竞争状态。可见，房地产企业为了降低竞争，其最优的区位竞争策略是不断扩大房地产品的区位差异，即相互远离对方进行选址。

三、房地产企业的竞争策略选择

价格竞争是最直接、最简单及最初级的竞争形式，一味地采取价格竞争策略的结果是所有企业均以边际成本定价并获取零利润。而非价格竞争具有很大的隐蔽性，能够防止掉进伯特兰德竞争陷阱。根据博弈论中的“占优策略”(Dominantstrategy)———不论其他参与人如何选择，某一个参与人的最优策略是唯一确定的，非价格竞争策略应该是我国房地产企业的占优策略。

(一)房地产企业选择价格竞争策略会陷入“囚徒困境”

假设两家房地产开发商1和2的规模和产能相同、产品同质、边际成本相等，即两家企业呈对称性，每家企业均有价格竞争与非价格竞争两种可选策略。开发商1与开发商2进行价格博弈时的均衡状态是伯特兰德均衡，如果再将固定成本考虑进来，价格博弈均衡时企业将亏损，从而陷入到价格竞争的“囚徒困境”。出现这种结果的主要原因在于该博弈的前提假设，即企业产品同质等对称性假设使得消费者除了对产品价格比较敏感外，两家企业不存在其他任何差异。企业要增加市场需求以最大化利润，只能通过价格调整来实现，所以房地产企业的最优策略就是不断降低房价。只要价格得到降低，单个房地产企业的利润就会比不降价时的高。如果每家企业均采取这种策略，在达到均衡时，两家房地产企业都将处于亏损状态。

(二)放松房地产企业对称性假设时的“非价格竞争占优定理”

篇12

关键词：零售企业 差异化 竞争 策略

差异化竞争的作用及条件

差异化策略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分甚至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。差异化竞争策略是为零售企业提供与众不同的产品和服务, 满足顾客的特殊需求，形成竞争优势策略，采取这一策略，可以使自己的产品和服务有别于其他企业，树立起别具一格的形象，从而产生竞争优势，获得创新的超额价值。这就要求零售企业注重对市场的深度挖掘，从中发现细致的差异化需求，从而为自身的发展赢得市场机会。差异化是增强企业竞争优势的有效手段，产品差异化对市场价格、市场竞争、市场集中度、市场进入壁垒、市场绩效均有不同程度的影响。差异化的产品或服务能够满足某些消费群体的特殊需要，这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，可以与竞争对手相抗衡；产品或服务差异化也将降低顾客对价格的敏感性，不大可能转而购买其他的产品和服务，从而使企业避开激烈的竞争。

零售企业要想成功实施差异化竞争策略，必须具备一定的条件。首先，要根据消费者的需求制定差异化策略，因为真正的差异化策略来自消费者需求。例如，利乐枕牛奶的成功，可以说是差异化策略实施的结果。它既兼顾了利乐包牛奶和巴氏杀菌奶的长处―新鲜、品质好，也避免了两种牛奶的短处―价格贵、品质差，所以消费者就是愿意接受。其次，实施差异化策略要不断创新。差异化策略面临的一个最大的风险就是竞争对手的模仿，特别是当产品或服务发展到成熟期时，拥有技术实力的企业很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异，削弱企业的竞争优势。为了保持差异化竞争优势的持久性，企业必须要坚持不断创新，推出更多更新的产品差异化特征来。最后，差异化应用恰到好处，不要过度。只有消费者认可的差异才会带来价值。过分的差异可能造成两方面的负面影响：第一，可能引起消费者的反感；第二，可能带来成本的增加，迫使零售企业不得不提高商品价格，从而抵消差异带来的价值。广州的仟村百货，由于提供了过多的服务而导致成本上升，只得提高商品售价以平衡收支，结果，殷勤的服务却换来门前的日渐冷落，最终只好关门大吉。

差异化竞争策略存在的问题分析

（一）业态混淆且特征不明显

我国零售企业的一个基本情况就是各业态在市场定位、目标市场选择、经营形式、商品结构、服务方式等方面趋同。经营缺乏特色，只是一味地在价格上互相竞争，造成“超市不超”、“便利店不便”、“专业店不专”等业态特征不突出、竞争能力不强等问题，从而成为我国零售企业难以与外资零售企业抗衡的一个重要原因。外国零售巨子们会针对自身的优势特点及目标顾客的需求状况，准确地选择业态，以鲜明的业态特征占领巨大的市场份额。如家乐福、麦德龙、万客隆几乎都用当前世界最主力化的仓储超市模式进入中国，意欲抢夺中国连锁业未来发展的制高点。

（二）业态选择过于单一

近年来，我国零售业态已突破以往百货商店一统天下的格局，出现了超市、折扣店、便利店、仓储店、专卖店、专业店等多种新的业态，但零售企业主要业态还是大型单体百货商店。大型百货商店以其较高的商誉、良好的服务、先进的设施、优美的购物环境倍受消费者青睐，成为零售业中的佼佼者。但近几年百货商店在激烈的竞争中已暴露出许多问题，如营销费用增加，销售增长趋缓，利润水平呈下降趋势，尤其是在市场定位和经营方式上已经不能适应顾客多样化的需求。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营2-3种业态，有的企业甚至在5种业态中同时开展业务。 （三）科技含量小且网络化、智能化程度低

目前我国大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。据统计，我国零售企业在信息化建设方面的投入不到零售总额的0.2%，而国际零售巨头的投入是2%以上。一方面，零售企业普遍存在零售信息化动力不足、信息系统封闭和结构不良、信息管理人才缺乏的现象。先进的技术与管理手段是现代企业管理的必备条件。尽管不少零售企业配备了一定数量的计算机，但限于软件应用与网络条件，效用并不明显；另一方面，大多数零售商缺乏良好的后勤技术和组织技术支持，导致经常性的积压和脱销，以及当某些分店缺乏某种商品时而在另一分店却大量积压这种商品的尴尬局面。

（四）营销手段单一

在营销手段方面，很多零售企业过分依赖价格竞争、营业推广竞争、“通路费”等方式，大量存在降价欺诈和不正当竞争。有的商家把其商品的原价抬高，然后打着反季节降价、清仓降价、拆迁挪店降价的旗号，欺诈客户，推销商品。有的商家凭着自己雄厚的资本，不惜血本，赔本降价，挤垮同行。这些经营行为严重地损害了企业形象，影响了消费者正常的消费心态，促使消费者不信任心理的产生而转向外资零售商，这将使本来就处于劣势的国内零售企业更是雪上加霜。

（五）我国零售企业服务比较落后

我国零售企业服务远远落后于世界零售巨头，与沃尔玛等几家大型的零售业相比，在各方面设施上都不能让消费者满足，服务在我国零售企业还不太让人重视，如营业员没有良好的素质，内部环境也不够好，随着市场国际化的发展，服务的差距严重影响了我国零售企业的发展，是我国零售业与外国零售业相比，毫无竞争可言。

实施差异化竞争策略的建议

（一）市场定位差异化：准确定位、特色经营

零售企业是完全可以通过市场细分的，尤其是农村零售企业，采取补缺或避强等定位策略，寻找能发挥企业自身优势的目标市场，创出自己的经营特色。在市场定位过程中，我们可以采用区域定位或层次定位。区域定位就是根据商业区域内的顾客类型、消费需求和购买期望进行定位。层次定位就是根据目标顾客群的需求特征而进行具体定位，也称特色定位。一个新建零售企业的定位，一般包括店址定位、业态定位、功能定位等，而对一个正在经营的零售企业，应通过不断的市场调查，不断对企业的顾客定位、经营品种定位、经营方式定位作出改善与调整。零售企业的特色经营是指零售企业根据本区域和本企业的实际市场竞争与经营情况，在企业发展战略、目标市场、经营内容、销售与服务方式、业态特征和店容店貌等方面，制定出明显区别于同行业企业的发展目标，在经营内容、形式、范围、服务等方面建立起独特的经营领域，树立起独具特色的市场经营模式，独特的经营管理取得市场竞争优势。经营特色一般包括：业态特色、商品特色、营销特色、服务特色、形象特色和功能特色。特色经营一般应在充分进行市场调查、分析、研究的基础上，才能制定出符合实际的、能够突出本企业特色的经营战略。

（二）服务创新差异化

随着外资零售企业的大规模进入，我国零售市场竞争日趋激烈，而零售企业在商品质量、价格和种类等方面又日益趋同，顾客不容易从趋同化的产品信息中感受到企业的吸引力，零售企业仅靠产品差异很难赢得竞争优势。因此，在新的市场环境中，零售企业要想增强自身竞争力，就必须在同样的产品基础上，实施服务创新。只有通过服务创新才能满足消费者的个性化需要，才能赢得顾客的忠诚。具体可从以下方面入手：改善服务设施，优化服务环境。要增加一些方便设施和补充设施，为顾客营造一个典雅、舒适、整洁、安全的购物环境。特别是在大商场，要适当配置顾客休息椅、咖啡厅、自动取款机、停车场等，商场集购物、休闲、娱乐于一体，最大限度地满足顾客的愿望与要求。这既能吸引顾客，留住顾客，增加顾客在商场的停留和购物机会，同时又有助于体现商场的服务特色，树立良好的企业形象。完善服务内容，满足顾客需求。为满足顾客的多种需求，零售企业必须完善订货服务、咨询服务、金融服务、包装服务、送货与安装服务、维修服务、临时幼儿托管服务等。推行知识服务。要做好员工的基础培训工作，为知识服务奠定基础，如沃尔玛的培训体系就相当健全，为了培训员工，公司还成立了沃尔玛研究院，尽可能给员工提供最佳的培训。员工的培训内容包括：仪容仪表、站立、行走姿势、展示商品的艺术、引导手势规范、接待程序及待客礼仪。提高员工的综合素质。通过专业知识、商务法规以及核心能力的培训和考核，培养经营意识、应变能力、市场眼光和自信心，以提高其职业素质。

（三）科技创新差异化

目前我国零售企业的技术含量不高，与外资零售企业相比更是相距甚远。竞争加剧在促使其管理水平提高的同时，也会引起我国零售企业对现代科技引入企业经营的高度重视。伴随着信息技术的迅速发展和电子计算机、互联网络的逐渐普及和进一步完善，电子商务已经成为目前零售业一种极为重要的营销工具，也将成为未来零售业的主要技术支撑。尽管现在还存在着诸如硬、软件的不完善，相应的法律法规不健全，配套服务不到位等问题，但可以断言，未来信息技术的高速发展和互联网的加速普及，必将从根本上改变零售的方式和业态，传统的零售业态必将全面应用电子商务这一技术手段，从而为零售业的发展开辟了更为广阔的空间。

（四）零售业态创新差异化

目前，大型百货商场在大都市已处于成熟期，并已显示出衰退迹象。而超级市场、大卖场、专业店、专卖店等新兴业态日益受大都市消费者青睐，已处于成长期。如专业店虽然是一种比较古老的业态形式，但其商品经营结构上具有的专业性、深度性和品牌丰富性，能够充分满足消费者差异化、个性化的需求。特别是连锁式的经营，提高了顾客购物的便利性。网络商店也备受消费者青睐，它是一种新型的无店铺零售业态，泛指通过互联网进行商品经营活动的商店形式。网络商店不仅为企业打造了一个自助式开放平台，而且也为个人客户提供了一个更方便、周到的购物环境。目前我国不少知名零售企业都在互联网上建立了网上商城，为顾客提供更安全、更迅速、更方便的网上购物环境和最新的相关信息。

（五）创新经营特色差异化

目前我国零售企业，特别是大型商场经营品种和范围无特色，千店一面，行业结构明显不合理。为此，特别是大型商场应根据市场竞争情况和本企业的条件，重新进行市场定位，加强针对性，以适应某一部分顾客的需要和偏好，树立本企业产品的形象和特点，形成自己的经营特色，吸引消费者，培养稳固的顾客群。可考虑采取以下措施：第一，根据消费者不同层次的需求认真搞好商品品种和档次定位。在经营中有所侧重，避免出现“大而全”的现象。这样，有助于建立自己的品牌形象，以区别于其他竞争对手。第二，树立自己的服务特色。零售企业的产品其实就是服务，如何提高服务质量，改善服务态度，形成特色服务是零售企业能否立足于市场，站稳市场，提高市场份额的关键所在。

参考文献：

1.菲利普•科特勒.营销管理[M].人民出版社，1997

2.张平，黄安明.浅谈产品的差异优势及其运用策略[J].商业经济与管理，2006