集团信息化综合应用范文

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一、现状分析

某集团企业(以下简称“集团”)为国家级行业管理公司，2009年，资产总额超千亿元。集团实行母子公司管理模式。母公司是集团的战略中心、资源管理中心、决策中心、政策中心、文化中心；母公司对各子公司行使出资人权力，即重大决策权、经营者任免权和投资收益权。各子公司是生产经营的实体，从事具体生产经营活动，是集团的利润

创造中心。

1.信息化现状

集团通过联合重组、资本运营实现了跨越式发展。有相当多的成员企业前身是原中央或地方的国有企业，有部分成员企业前身是民营企业。在加入集团前，信息化建设模式各有特点，水平参差不齐。以少数国有大中型企业(集团)为代表的成员企业已拥有较高水平的信息化系统，如已建成涵盖所属企业的广域网、建立了CIMS(计算机集成制造系统)、ERP(企业资源计划)系统等；大部分成员企业信息化建设处在若干个单项系统应用水平，如建立了财务管理系统、销售系统等；部分成员企业仍处在信息化建设的初级阶段，甚至没有建立局域网，只有若干台电脑在单机运作。

2.企业发展对信息化的需求

(1)通过信息化强化企业核心资源的管理

人、财、物、信息是最核心的企业资源，将通过信息化等现代化手段加强人、财、物、信息的管理，以推动发展战略的实现。

(2)建设协同办公系统、综合管理信息系统、主营业务信息系统，规范业务流程，提高集中管控能力

企业规模的快速扩张给管理带来了新的课题和巨大的压力。在人手紧张、任务繁重的情况下，迫切希望借助信息化工具规范业务流程，提高集中管控能力和效率、效益，实现管理创新。

(3)外树形象，为集团创造良好的发展环境

集团实现了快速发展，其内外部环境发生了根本性变化。集团面对着国资监管部门、各级政府、成熟的资本市场、股东、员工、合作伙伴等社会各界的审视与压力。快速变化的内外部环境对集团的管理提出了更高的要求，要通过信息化树立一个优质的、现代化的企业形象，为集团创造良好的发展环境。

(4)内强素质，为调整优化、管理整合提供创新型解决方案

根据强化集团内部管理、优化管理体系的目标，组织开展调整优化、管理整合活动。信息化为调整优化、管理整合提供创新型解决方案，让调整优化、管理整合不仅在形式上落地，更要在实质上达到效果，实现内强素质，为集团成为“中国规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、国际竞争力最强的行业排头兵企业”做贡献。

二、信息化工作指导思想

按照科学发展观的要求，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，大力推进信息化与工业化融合，紧紧围绕集团发展战略和主营业务需求，把推进集团发展、实现管理创新、提高主营业务运营水平作为信息化工作的出发点和落脚点，建设实用高效的信息系统。

三、信息化建设目标与任务

1.总目标与主要任务

(1)总目标

到2014年，基本实现集团信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团范围内统一集成的信息系统，实现“纵向贯通，横向集成”，信息化基础设施、综合管理信息系统、核心业务应用信息系统达到或接近行业先进水平，信息化企业建设取得重大进展。

(2)主要任务

加快建设综合管理信息系统，强化科学管理和集中控制；大力推进主营业务信息系统建设与应用，支持主业做强做大；大力推进电子商务应用，增强市场竞争能力；继续完善信息基础设施和基础应用，提升信息化服务水平；努力提高信息安全水平，保障信息系统稳定运行；加强信息化技术标准和管理规范建设，保障信息集成共享和管理科学高效。

2.分阶段目标与任务

根据集团发展战略和经营管理中心任务，基于集团及所属企业信息化建设情况的现状分析，将2010年至2014年分为规划提升、系统集成、综合应用、持续完善四个信息化建设时期，内容详见表1。

3.各业务板块信息化建设目标与任务

各子(集团)公司按照集团信息化建设总目标、分阶段目标的要求，在集团信息化建设规划指导下，根据本企业发展战略及生产经营、改革发展中心工作，做好本企业信息化建设子规划，确定符合自身实际的信息化建设目标及实现目标的重要措施，以指导本企业的信息化建设。基本构想是：按照管理整合的要求，围绕本企业发展战略规划及主营业务需求做好信息化建设子规划，更好地服务于子(集团)公司发展战略。以信息网络基础设施、办公自动化系统为核心，推进基础设施和基础应用建设，实现本企业内部互联互通；以财务集中、人力资源管理等系统为重点，推进综合管理信息系统建设，强化科学管理和集中控制；各子(集团)公司及所属重点企业结合不同业务板块特点，有序推进主营业务信息系统建设与应用。

表1：集团分阶段主要目标与任务

信息化

建设时期

时 间

目标与任务

规划提升

2010年

完成集团及所属企业信息化建设五年规划编制工作；集团及所属企业在规划的指导下，完成1～2个有全局影响的核心项目建设。

系统集成

2011至

2012 年

做好信息化年度工作计划安排，有重点的建设和完善信息基础设施和基础应用、综合管理信息系统、主营业务信息系统，集团及85%以上的重点企业初步完成统一、集成、共享的信息系统建设。

综合应用

2013年

全面实现企业内部各子系统横向良好集成，初步实现企业内部各管理层级纵向信息集成。集团及90%以上的重点企业进入信息化建设的“数据管理”阶段。

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这些大型集团建立之初，并无统一的信息化整体规划，大企业、好企业较早应用成熟的信息系统，而小企业、困难企业根本没有任何信息系统。既不能把已有的系统推倒重来，全集团使用一个集中系统；更不能对没有信息系统的企业置之不理。要把信息化应用水平不一样的企业，统一到一个水平很难。已有信息系统的企业，由于建设时间不相同、购买系统厂商不一致，存在“C / S”、“B / S”体系异构，存在O r a c l e、S Q L S e r v e r、D B 2等数据库异构，存在E R P、C I MS、C R M等应用系统、软件厂商、数据结构的异构，要在众多异构环境下，实现集团内数据采集、系统集成很难。而且，信息系统应用孤岛的情况依然突出，难以集中。集团总部各业务部门或因上级要求、或因内部管控需要，独立使用专业信息系统，在总部形成“部门孤岛”；下属单位因专业领域不同，各自使用适合本单位流程的信息系统，在集团内形成“企业孤岛”。要把多年积累的“信息孤岛”集中，整合集团“部门孤岛”和“企业孤岛”很难。

这导致集团管控上下冲突，难以协同。一方面集团希望加强对下属企业管控，防止经营风险；另一方面，下属企业强调市场瞬息万变，需要灵活应对。这样，在推行统一规划、统一标准、信息集成、数据采集时，遇到各种阻力，需要各方保持一致很难。再加上，集团总部没有完整集团信息系统，对所属各单位信息统计是一个“月后”、“年后”报表，“问题”发现总是在统计报表数据出来之后。集团管控，只是一个静态监管、事后监管，而不是“过程”监管、“事中”监管，要做到集团决策和集团监管及时有效很难。

发展趋势

应用趋向集中，企业趋于分散，是大型集团公司目前发展的趋势，因此大型集团公司信息化建设需要新的信息技术、新的应用系统和新的解决方案。建立一种能够集成现有单组织信息化系统，同时能够覆盖全集团成员的多组织、跨行业大型集团信息化应用系统的需求越来越多。比如，向大集团协同发展，集团办公“网络化”趋势越来越普遍；向大集团优势发展，集团决策“智能化”趋势越来越强烈；向大集团物联发展，集团两化“一体化”趋势越来越迫切；向大集团“云”发展，集团资源“虚拟化”趋势越来越显现。

因此大型集团信息化需要首先解决全集团统一，解决信息“有无”问题。集团信息化建设必须集团单位全部纳入，统一规划、统一标准，才能发挥和体现集团整体信息资源优势。在此基础上，要完成全系统集成、全应用的集中、全成员协同、全过程监控。大型集团信息化需要解决集团部门和集团下属单位使用不同厂商的不同系统，应用不同的数据库，形成的“异构”数据、遗留系统的问题。集团部门和集团下属单位的已有系统，形成的“部门孤岛”、“应用孤岛”，需要全集团进行分类统计、通盘考虑，集中解决。集团总部和下属单位需要上、下协作、信息同步，将使用集成门户、单点登录、视频会议、公文流转等现代综合办公系统，解决上、下不同步的问题。最能体现集团信息系统是否有成效，就是通过信息系统，实现过去手工报表的“事后”监管，转变为“事中”监管，从而实现全过程动态监管。

至于大型集团到底需要哪些应用功能？这些应用数据从何而来？面对集团下属单位各种应用现状与存在的问题，如何既能满足当前大型集团的信息需求，又能够适应未来I T发展，确立系统功能和架构非常重要。

架构选择

大型集团信息系统应用功能来自于大型集团本身的特点和管控模式，经过对大型集团信息需求研究、分析，大型集团信息化应用功能至少包括“十大应用功能、十类角色权限”的基本要求。按内容应有以集团人力（党群）、集团财务（经营）、集团资产（收益）为核心的基本功能，实现上级国资委要求集团公司具有“管人、管事、管资产”的三个基本职能；应有以集团领导决策系统为“点”、以集团协同OA为“面”，以“点”带“面”，实现全集团员工应用系统的局面；应有集团战略、集团科技、集团供应链、集团综合业务等专业系统；还应有集团网络数据库支撑系统。大型集团业务系统根据集团管控模式不同，可以架构不同的应用功能。按终端角色权限划分，应满足如下十类个性需求：最高权限，集团董事长、总经理；其次，要有集团副职、集团部门正职、集团部门副职、集团部门员工应用需求；同时，还要有下属单位正职、下属单位副职、下属单位中层、下属单位员工应用需求；以及其他用户需求（最低权限）；对于副职和部门人员还要区分主管和非主管权限。

基于以上需求来看，大型集团信息系统架构需要考虑总体架构、应用架构、数据架构、网络架构等基本架构容。

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在实用性、先进性、开放性建设思路的指导下，广东移动最终选择了BEA WebLogic Server9.2中间件平台的核心产品，作为UAP的J2EE应用运行平台，以实现跨平台应用的运营、维护和管理。

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一、建筑企业集团财务会计管理信息化实践特征

随着信息化建设进程的不断深入，我国各大企业的财务会计管理工作均实现了工作效率与服务管理质量的全面提升，建筑集团企业也不例外。信息化环境下各类企业事务实现了跨时空的远程处理、建筑企业的集团总公司可以站在战略化的高度对整体集团进行高效、实时的动态集中式管理，且其管理能效足以伸展到企业业务所及的全球范围内任何一个结点中。从时效性层面来讲，建筑企业的财务信息在高效信息化管理工具的辅助下实现了实时、动态与连续的传递，一切企业财务、会计活动均可统一实现在线管理，同时在瞬息万变的信息化环境下，企业财务部门及相关主管单位则能做出最及时的反应，并迅速进行经营活动部署与财务工作安排。建筑企业集团在信息化工作环境下，各类财务管理电子单据与货币实现了最广泛的应用，不仅节约了办公资源，还切实提升了财务管理流程速度与效率，有效降低了建筑企业的资金成本投入。

二、建筑企业集团财务、会计信息化建设中存在的主要问题

在建筑企业集团管理体制的建设中体现出组织机构落后，职能部门级别过多，管理链路过长等资源浪费现象，令财务信息传递时效性下降，财务、会计管理工作投入与产出不成正比。在企业资金的使用管理层面依旧体现了效率低下，没有充分利用信息化、网络化财务管理的优势手段进行集中资金管理体系的建立，令各类财务数据、结算资金与融资管理未能形成集约式、统筹式管理。当前，建筑集团企业对资金集中管理的充分需求严重与其内部多级法人制度下的资金占用分散管理不相符，随着矛盾的日益激化其将成为企业财务资金管理中最为突出的弊端性问题。在缺乏有效监控力度的情况下，建筑企业集团无法合理整合财会管理目标，无法令总公司与子公司资源进行优势结合。另外由于建筑企业集团领导层对信息化建设管理重视力度不强、财务管理工作人员素质不高、理财观念与方法存在偏差，无法应用先进的信息化技术软件提升企业综合竞争力，财务信息化管理环境包含众多风险因素，令数据传递与管理维护安全性较差，容易造成重要信息数据的丢失。

三、建筑企业集团财务、会计信息化建设科学策略

1、综合的财务信息化建设方案

建筑企业集团财务会计管理的最核心理念在于对集团固有资源进行优势整合，并切实保障集团各体系实现高效的协同运转。也就是说在实践管理中我们必须以集团组织的结构建设为背景，完善遵循总部集团的主导管理思想，摒弃原有财务软件的机械化单体设计思路，采用集成管理思路面向建筑集团企业展开合理设计，从而对其内部众多子公司优势财务、会计信息进行完善汇集、实时监控、综合整理与全面分析，进一步消除信息孤岛现象。在实践管理中我们不应吝惜对集团企业信息管理系统的整体建设费用投入，基于网络化建设资源令总体财务系统、各类会计子系统与多种类基本管理业务实现完善的结合，从而高效实现在各业务节点中直接进行基本财务数据的输入与读取，并令其按照既定网络路径传输给有需要的各类部门中，从而有效构建基于电子联机的具有实时信息处理功能的重要网络化信息控制系统。对于会计结构体系来说，该系统的高效连接将是其重要的组成部分之一，由于建筑企业需要处理较多对外往来事务，并对有价值信息进行综合全面的搜集及经济业务处理，这些可以通过网络系统综合开展，因此我们应科学采用多级链路的连接布设方式，即在企业集团组织内部建立以计算机网络为平台的财务与会计信息控制处理中心，采用信息集成方式开展科学的综合信息处理业务，并配合完善的会计频道设定方式令信息进行有效的集成与综合的完善、核准处理。

2、基于网络的建筑集团企业会计信息化模块构建

在建筑集团企业中，基于网络的会计信息化管理系统中应主要包含对工程项目的成本管理、实务账目管理、帐务报表管理、资金集约管理、固定资产及预算管理、企业综合分析与绩效评价管理等子模块。依据以上丰富的模块管理功能我们应科学树立管理目标，依据企业会计核算及成本控制相关要求，科学开展对账目的明细对账与登记管理，准确、高效、自动计算各类工程建设成本投入，合理编制工程单位成本报表。在账务处理环节我们应建立全过程的监督控制与管理体系，力争实时满足建筑企业集团及其子公司的综合会计信息需求。依据各类公司的实际运营情况科学采用集中核算、远程查询管理及分布式核算模式令帐务处理更细化、更高效。在资产及预算管理环节我们应对重要的企业集团物资进行高效归口管理，权责分明的展开层次化控制，依据总体预算管理目标分解下达各项任务，分预算编制汇总，并合理开展执行分析，进行综合反馈调整及动态考核评价。在企业分析及绩效考核阶段，我们应通过实际目标与预算及他类既定目标值的差异化分析，精确得出管理结论，并将其作为企业集团管理层的重要决策依据。

四、结语