集团信息化综合应用范文

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一、现状分析

某集团企业(以下简称“集团”)为国家级行业管理公司，2009年，资产总额超千亿元。集团实行母子公司管理模式。母公司是集团的战略中心、资源管理中心、决策中心、政策中心、文化中心；母公司对各子公司行使出资人权力，即重大决策权、经营者任免权和投资收益权。各子公司是生产经营的实体，从事具体生产经营活动，是集团的利润

创造中心。

1.信息化现状

集团通过联合重组、资本运营实现了跨越式发展。有相当多的成员企业前身是原中央或地方的国有企业，有部分成员企业前身是民营企业。在加入集团前，信息化建设模式各有特点，水平参差不齐。以少数国有大中型企业(集团)为代表的成员企业已拥有较高水平的信息化系统，如已建成涵盖所属企业的广域网、建立了CIMS(计算机集成制造系统)、ERP(企业资源计划)系统等；大部分成员企业信息化建设处在若干个单项系统应用水平，如建立了财务管理系统、销售系统等；部分成员企业仍处在信息化建设的初级阶段，甚至没有建立局域网，只有若干台电脑在单机运作。

2.企业发展对信息化的需求

(1)通过信息化强化企业核心资源的管理

人、财、物、信息是最核心的企业资源，将通过信息化等现代化手段加强人、财、物、信息的管理，以推动发展战略的实现。

(2)建设协同办公系统、综合管理信息系统、主营业务信息系统，规范业务流程，提高集中管控能力

企业规模的快速扩张给管理带来了新的课题和巨大的压力。在人手紧张、任务繁重的情况下，迫切希望借助信息化工具规范业务流程，提高集中管控能力和效率、效益，实现管理创新。

(3)外树形象，为集团创造良好的发展环境

集团实现了快速发展，其内外部环境发生了根本性变化。集团面对着国资监管部门、各级政府、成熟的资本市场、股东、员工、合作伙伴等社会各界的审视与压力。快速变化的内外部环境对集团的管理提出了更高的要求，要通过信息化树立一个优质的、现代化的企业形象，为集团创造良好的发展环境。

(4)内强素质，为调整优化、管理整合提供创新型解决方案

根据强化集团内部管理、优化管理体系的目标，组织开展调整优化、管理整合活动。信息化为调整优化、管理整合提供创新型解决方案，让调整优化、管理整合不仅在形式上落地，更要在实质上达到效果，实现内强素质，为集团成为“中国规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、国际竞争力最强的行业排头兵企业”做贡献。

二、信息化工作指导思想

按照科学发展观的要求，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，大力推进信息化与工业化融合，紧紧围绕集团发展战略和主营业务需求，把推进集团发展、实现管理创新、提高主营业务运营水平作为信息化工作的出发点和落脚点，建设实用高效的信息系统。

三、信息化建设目标与任务

1.总目标与主要任务

(1)总目标

到2014年，基本实现集团信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团范围内统一集成的信息系统，实现“纵向贯通，横向集成”，信息化基础设施、综合管理信息系统、核心业务应用信息系统达到或接近行业先进水平，信息化企业建设取得重大进展。

(2)主要任务

加快建设综合管理信息系统，强化科学管理和集中控制；大力推进主营业务信息系统建设与应用，支持主业做强做大；大力推进电子商务应用，增强市场竞争能力；继续完善信息基础设施和基础应用，提升信息化服务水平；努力提高信息安全水平，保障信息系统稳定运行；加强信息化技术标准和管理规范建设，保障信息集成共享和管理科学高效。

2.分阶段目标与任务

根据集团发展战略和经营管理中心任务，基于集团及所属企业信息化建设情况的现状分析，将2010年至2014年分为规划提升、系统集成、综合应用、持续完善四个信息化建设时期，内容详见表1。

3.各业务板块信息化建设目标与任务

各子(集团)公司按照集团信息化建设总目标、分阶段目标的要求，在集团信息化建设规划指导下，根据本企业发展战略及生产经营、改革发展中心工作，做好本企业信息化建设子规划，确定符合自身实际的信息化建设目标及实现目标的重要措施，以指导本企业的信息化建设。基本构想是：按照管理整合的要求，围绕本企业发展战略规划及主营业务需求做好信息化建设子规划，更好地服务于子(集团)公司发展战略。以信息网络基础设施、办公自动化系统为核心，推进基础设施和基础应用建设，实现本企业内部互联互通；以财务集中、人力资源管理等系统为重点，推进综合管理信息系统建设，强化科学管理和集中控制；各子(集团)公司及所属重点企业结合不同业务板块特点，有序推进主营业务信息系统建设与应用。

表1：集团分阶段主要目标与任务

信息化

建设时期

时 间

目标与任务

规划提升

2010年

完成集团及所属企业信息化建设五年规划编制工作；集团及所属企业在规划的指导下，完成1～2个有全局影响的核心项目建设。

系统集成

2011至

2012 年

做好信息化年度工作计划安排，有重点的建设和完善信息基础设施和基础应用、综合管理信息系统、主营业务信息系统，集团及85%以上的重点企业初步完成统一、集成、共享的信息系统建设。

综合应用

2013年

全面实现企业内部各子系统横向良好集成，初步实现企业内部各管理层级纵向信息集成。集团及90%以上的重点企业进入信息化建设的“数据管理”阶段。

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这些大型集团建立之初，并无统一的信息化整体规划，大企业、好企业较早应用成熟的信息系统，而小企业、困难企业根本没有任何信息系统。既不能把已有的系统推倒重来，全集团使用一个集中系统；更不能对没有信息系统的企业置之不理。要把信息化应用水平不一样的企业，统一到一个水平很难。已有信息系统的企业，由于建设时间不相同、购买系统厂商不一致，存在“C / S”、“B / S”体系异构，存在O r a c l e、S Q L S e r v e r、D B 2等数据库异构，存在E R P、C I MS、C R M等应用系统、软件厂商、数据结构的异构，要在众多异构环境下，实现集团内数据采集、系统集成很难。而且，信息系统应用孤岛的情况依然突出，难以集中。集团总部各业务部门或因上级要求、或因内部管控需要，独立使用专业信息系统，在总部形成“部门孤岛”；下属单位因专业领域不同，各自使用适合本单位流程的信息系统，在集团内形成“企业孤岛”。要把多年积累的“信息孤岛”集中，整合集团“部门孤岛”和“企业孤岛”很难。

这导致集团管控上下冲突，难以协同。一方面集团希望加强对下属企业管控，防止经营风险；另一方面，下属企业强调市场瞬息万变，需要灵活应对。这样，在推行统一规划、统一标准、信息集成、数据采集时，遇到各种阻力，需要各方保持一致很难。再加上，集团总部没有完整集团信息系统，对所属各单位信息统计是一个“月后”、“年后”报表，“问题”发现总是在统计报表数据出来之后。集团管控，只是一个静态监管、事后监管，而不是“过程”监管、“事中”监管，要做到集团决策和集团监管及时有效很难。

发展趋势

应用趋向集中，企业趋于分散，是大型集团公司目前发展的趋势，因此大型集团公司信息化建设需要新的信息技术、新的应用系统和新的解决方案。建立一种能够集成现有单组织信息化系统，同时能够覆盖全集团成员的多组织、跨行业大型集团信息化应用系统的需求越来越多。比如，向大集团协同发展，集团办公“网络化”趋势越来越普遍；向大集团优势发展，集团决策“智能化”趋势越来越强烈；向大集团物联发展，集团两化“一体化”趋势越来越迫切；向大集团“云”发展，集团资源“虚拟化”趋势越来越显现。

因此大型集团信息化需要首先解决全集团统一，解决信息“有无”问题。集团信息化建设必须集团单位全部纳入，统一规划、统一标准，才能发挥和体现集团整体信息资源优势。在此基础上，要完成全系统集成、全应用的集中、全成员协同、全过程监控。大型集团信息化需要解决集团部门和集团下属单位使用不同厂商的不同系统，应用不同的数据库，形成的“异构”数据、遗留系统的问题。集团部门和集团下属单位的已有系统，形成的“部门孤岛”、“应用孤岛”，需要全集团进行分类统计、通盘考虑，集中解决。集团总部和下属单位需要上、下协作、信息同步，将使用集成门户、单点登录、视频会议、公文流转等现代综合办公系统，解决上、下不同步的问题。最能体现集团信息系统是否有成效，就是通过信息系统，实现过去手工报表的“事后”监管，转变为“事中”监管，从而实现全过程动态监管。

至于大型集团到底需要哪些应用功能？这些应用数据从何而来？面对集团下属单位各种应用现状与存在的问题，如何既能满足当前大型集团的信息需求，又能够适应未来I T发展，确立系统功能和架构非常重要。

架构选择

大型集团信息系统应用功能来自于大型集团本身的特点和管控模式，经过对大型集团信息需求研究、分析，大型集团信息化应用功能至少包括“十大应用功能、十类角色权限”的基本要求。按内容应有以集团人力（党群）、集团财务（经营）、集团资产（收益）为核心的基本功能，实现上级国资委要求集团公司具有“管人、管事、管资产”的三个基本职能；应有以集团领导决策系统为“点”、以集团协同OA为“面”，以“点”带“面”，实现全集团员工应用系统的局面；应有集团战略、集团科技、集团供应链、集团综合业务等专业系统；还应有集团网络数据库支撑系统。大型集团业务系统根据集团管控模式不同，可以架构不同的应用功能。按终端角色权限划分，应满足如下十类个性需求：最高权限，集团董事长、总经理；其次，要有集团副职、集团部门正职、集团部门副职、集团部门员工应用需求；同时，还要有下属单位正职、下属单位副职、下属单位中层、下属单位员工应用需求；以及其他用户需求（最低权限）；对于副职和部门人员还要区分主管和非主管权限。

基于以上需求来看，大型集团信息系统架构需要考虑总体架构、应用架构、数据架构、网络架构等基本架构容。

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在实用性、先进性、开放性建设思路的指导下，广东移动最终选择了BEA WebLogic Server9.2中间件平台的核心产品，作为UAP的J2EE应用运行平台，以实现跨平台应用的运营、维护和管理。

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一、建筑企业集团财务会计管理信息化实践特征

随着信息化建设进程的不断深入，我国各大企业的财务会计管理工作均实现了工作效率与服务管理质量的全面提升，建筑集团企业也不例外。信息化环境下各类企业事务实现了跨时空的远程处理、建筑企业的集团总公司可以站在战略化的高度对整体集团进行高效、实时的动态集中式管理，且其管理能效足以伸展到企业业务所及的全球范围内任何一个结点中。从时效性层面来讲，建筑企业的财务信息在高效信息化管理工具的辅助下实现了实时、动态与连续的传递，一切企业财务、会计活动均可统一实现在线管理，同时在瞬息万变的信息化环境下，企业财务部门及相关主管单位则能做出最及时的反应，并迅速进行经营活动部署与财务工作安排。建筑企业集团在信息化工作环境下，各类财务管理电子单据与货币实现了最广泛的应用，不仅节约了办公资源，还切实提升了财务管理流程速度与效率，有效降低了建筑企业的资金成本投入。

二、建筑企业集团财务、会计信息化建设中存在的主要问题

在建筑企业集团管理体制的建设中体现出组织机构落后，职能部门级别过多，管理链路过长等资源浪费现象，令财务信息传递时效性下降，财务、会计管理工作投入与产出不成正比。在企业资金的使用管理层面依旧体现了效率低下，没有充分利用信息化、网络化财务管理的优势手段进行集中资金管理体系的建立，令各类财务数据、结算资金与融资管理未能形成集约式、统筹式管理。当前，建筑集团企业对资金集中管理的充分需求严重与其内部多级法人制度下的资金占用分散管理不相符，随着矛盾的日益激化其将成为企业财务资金管理中最为突出的弊端性问题。在缺乏有效监控力度的情况下，建筑企业集团无法合理整合财会管理目标，无法令总公司与子公司资源进行优势结合。另外由于建筑企业集团领导层对信息化建设管理重视力度不强、财务管理工作人员素质不高、理财观念与方法存在偏差，无法应用先进的信息化技术软件提升企业综合竞争力，财务信息化管理环境包含众多风险因素，令数据传递与管理维护安全性较差，容易造成重要信息数据的丢失。

三、建筑企业集团财务、会计信息化建设科学策略

1、综合的财务信息化建设方案

建筑企业集团财务会计管理的最核心理念在于对集团固有资源进行优势整合，并切实保障集团各体系实现高效的协同运转。也就是说在实践管理中我们必须以集团组织的结构建设为背景，完善遵循总部集团的主导管理思想，摒弃原有财务软件的机械化单体设计思路，采用集成管理思路面向建筑集团企业展开合理设计，从而对其内部众多子公司优势财务、会计信息进行完善汇集、实时监控、综合整理与全面分析，进一步消除信息孤岛现象。在实践管理中我们不应吝惜对集团企业信息管理系统的整体建设费用投入，基于网络化建设资源令总体财务系统、各类会计子系统与多种类基本管理业务实现完善的结合，从而高效实现在各业务节点中直接进行基本财务数据的输入与读取，并令其按照既定网络路径传输给有需要的各类部门中，从而有效构建基于电子联机的具有实时信息处理功能的重要网络化信息控制系统。对于会计结构体系来说，该系统的高效连接将是其重要的组成部分之一，由于建筑企业需要处理较多对外往来事务，并对有价值信息进行综合全面的搜集及经济业务处理，这些可以通过网络系统综合开展，因此我们应科学采用多级链路的连接布设方式，即在企业集团组织内部建立以计算机网络为平台的财务与会计信息控制处理中心，采用信息集成方式开展科学的综合信息处理业务，并配合完善的会计频道设定方式令信息进行有效的集成与综合的完善、核准处理。

2、基于网络的建筑集团企业会计信息化模块构建

在建筑集团企业中，基于网络的会计信息化管理系统中应主要包含对工程项目的成本管理、实务账目管理、帐务报表管理、资金集约管理、固定资产及预算管理、企业综合分析与绩效评价管理等子模块。依据以上丰富的模块管理功能我们应科学树立管理目标，依据企业会计核算及成本控制相关要求，科学开展对账目的明细对账与登记管理，准确、高效、自动计算各类工程建设成本投入，合理编制工程单位成本报表。在账务处理环节我们应建立全过程的监督控制与管理体系，力争实时满足建筑企业集团及其子公司的综合会计信息需求。依据各类公司的实际运营情况科学采用集中核算、远程查询管理及分布式核算模式令帐务处理更细化、更高效。在资产及预算管理环节我们应对重要的企业集团物资进行高效归口管理，权责分明的展开层次化控制，依据总体预算管理目标分解下达各项任务，分预算编制汇总，并合理开展执行分析，进行综合反馈调整及动态考核评价。在企业分析及绩效考核阶段，我们应通过实际目标与预算及他类既定目标值的差异化分析，精确得出管理结论，并将其作为企业集团管理层的重要决策依据。

四、结语

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1.引言

目前冀中能源集团公司安全生产指挥平台的实现一般基于两种模式，一种是采用组态软件平台，进行数据的存储与共享及各种组态图形报表展示；另一种是以定制模式开发，对数据的存储共享以及进一步的数据分多层次、多业务的处理[1]。由于组态软件是基于国际性的开放架构，其实时性、开放性、互联性、操作性及兼容性好，容易实现各类数据的集成接入，且支持在线修改和更新数据，在集成平台上可以直接浏览调用，无需进行二次组态，全系统界面风格一致，而且控制功能强大。但由于组态软件在web浏览功能上比较弱化，体现在深层次应用中，譬如环境参数异常分析、应急预案等方面时，实现这些功能就需要通过编写脚本，从而导致组态软件运行效率大大降低，或者无法实现[2]。定制模式开发可以根据不同业务需求将安全、生产分别进行处理，提高信息的综合利用效率，为了响应集团公司的要求，与集团公司平台相互融合，使得显德汪矿综合自动化更好的为矿井信息矿井安全发挥作用，本次显德汪矿综合自动化平台建设采用IFIX+IHistorian方式实现自动化架构设计。

iFIX是美国Intellution公司开发的大型工程组态软件，是当今世界工业控制领域最为流行的上位机监控软件之一。该软件功能强大具有较强的通用性和开放性，已被广泛应用于我国煤炭行业的计算机监控与数据采集系统中。数据存储平台iHistorian采用螺旋门技术的高效数据压缩功能完成数据的强力压缩，满足集团公司集成各矿子系统海量数据的压缩存储的需求，同时可以对各种采集数据以多种方式进行存储计算，方便进行二次开发利用。因此，集团公司在.Net平台下采用WCF、Silverlight等多种技术进行定制以iHistorian组态软件为数据基础平台的安全生产指挥平台，实现WEB数据、图形展示以及数据的深层次挖掘，并实现各类安全、生产业务数据的关联分析和综合应用；既满足了集团公司对下属单位的各个子系统的集中安全生产控制及高速压缩数据存储，又通过对数据进行加工、分析，以多种方式进行展示满足向领导决策提供重要的信息支持的目的。从而实现集团公司对下属矿井各个子系统的全方位的可测可控可管。

2.显德汪矿综合自动化平台建设目标

信息化矿山平台软件系统，是集数据通信、处理、采集、控制、协调、图文显示为一体的综合数据应用软件系统，能在各种情况下准确、可靠、迅捷地做出反应，及时处理，协调各系统工作，达到实时、合理监控的目的。

本次采用的信息化矿山调控平台具有“集中管理，分散控制；监控全面，使用方便”的特点，并基于先进的平台软件技术开发，从技术，设计，开发，维护等各个方面保证系统的先进性，依托股份公司平台功能利用已实现的各个功能模块，将显德汪矿的子系统图、生产煤流系统图、信息化矿山系统总图、地面效果图分级显示，分别按照四、三、二、一级别在大屏幕系统中进行展示，提高显德汪矿信息化水平。

3.显德汪矿综合自动化平台的建设思路

对集中监控中心能对各子系统实现远程集中监控，iFix SCADA Server数据采集服务器通过环网与各子系统的下位机等设备进行通讯，采集相关数据[3]。采集服务器与信息化矿山平台软件级联，将采集到的参数数据送至软件平台中进行综合处理，并采用iFix客户端方式配置控制操作终端，实现对各子系统的远程集中监控操作。

在本次平台设计中，用的的IFIX组件有：

iFix SCADA Server：实时数据服务器，负责完成各个子系统的连接，连接各种不同数据，典型的应用，300万吨的矿井需要处理25000个数据量。通常布置两台、四台，实现冗余配置。

显德汪矿iFix SCADA Server数据采集服务器通过Ihistorian将数据与股份公司信息平台对接。根据综合业务数据不同，按照显德汪矿各类子系统与综合业务数据图形系统进行不同的级别图形设计，显德汪矿根据需求回调，并在大屏幕系统中进行展示。

4.显德汪矿综合自动化平台的架构

如图1所示，显德汪矿子系统数据采用两种模式，一种是通过OPC方式进行接入，另外一种是通过文本方式进行数据的接入。通过外挂程序可以实现对测点自动增、删、改的功能，通过OPC方式传输的子系统可以通过IFIX图形组态进行控制[4]。进入IFIX PDB的数据两种方式进入两种数据库，一种是作为历史数据存入实时数据库IHISTORIAN.实时数据库通过外挂程序同步测点，ServerToServer同步测点数据。进入股份公司信息网。监测系统文本通过外挂程序处理后历史数据进入实时数据库，报警数据进入关系数据库。通过综合管理应用平台对IHISTORIAN及关系数据库的数据进行进一步的处理，增加派生点及区域相关联测点的信息，统一WEB。IE及大屏幕浏览图形通过矿端配置统一上传到集团公司进行统一展示。

5.图形综合展示方式架构

如图2所示，显德汪矿图形展现方式采用分级显示方式，客户端IE及大屏浏览图形统一通过股份公司二期平台提供的图形系统设计并进行数据配置上传到股份公司后回调至矿显示，方便股份公司和显德汪矿进行统一展示，如：显德汪矿信息化矿山的鸟瞰图（一级展示），显德汪矿信息化矿山系统总图（二级展示），显德汪矿煤流生产系统流程图，显德汪矿整体供电系统图（三级展示）；当矿和股份公司网络中断后由信息化矿山平台设计的各类子系统控制组态图（四级展示）独立显示；最终实现显德汪矿信息化矿山“管控一体化”综合管理目标；

显德汪矿技术管理员负责系统的图形配置工作，子系统图形配置后通过显德汪矿信息化矿山进行，并在终端大屏系统展示；综合业务图形配置通过股份公司二期平台提供的图形系统上传股份公司进行统一WEB，显德汪矿信息系统终端可以直接调用综合业务图形系统，并在显德汪矿大屏幕上综合展示。

6.结语

显德汪矿综合自动化平台的建设有力地促进了“冀中能源股份有限公司信息化矿山”建设的步伐，极大地提高公司、矿井安全生产的管理水平，为企业的信息化的建设奠定了坚实的信息基础。同时考虑长久发展，系统将融合三维可视化、管理信息化数据信息，为矿井安全生产运营提供全方位的监管监控，提供高效、准确的安全生产调度以及决策分析[5]。

参考文献

[1]李凌.软件项目管理中的进度控制问题研究[J].中国科技信息，2005（17）.

[2]刘国亮，王东，王勇.基于项目管理视角的科技络发表学术质量控制研究[J].情报杂志，2008（5）.

[3]季成健，王建军.煤炭企业信息化与信息集成[J].电脑知识与技术，2011（06）.

[4]刘丽静.综合信息管理系统在煤炭生产集团中的应用[J].工矿自动化，2011（10）.

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一、财务管理信息化规划应遵循的原则

1　整体规划原则。集团企业信息规划的整体性包括三个方面的因素：集团企业信息化的内容覆盖了集团企业各项经营活动的信息处理；集团企业信息化建设不是孤立地搞单项计算机应用，在选用技术时应有全盘考虑，力求信息集成与过程集成，以获得综合效益；在全球化市场中必须同需方和供方密切相连，供货商和用户的信息要纳入集团企业信息化管理的范畴。

2 阶段性与扩展性结合原则。应分阶段选择实施财务信息系统的不同子系统，认真分析集团企业的战略与信息技术支撑之间的影响度，合理预测环境变化可能给集团企业战略带来的偏移。此外，在做财务管理信息化规划时要留有余地，做务实的牵引，不能追求大而全，要以适应信息技术的快速发展、适应集团企业管理与业务模式的不断变化为目标。财务管理信息化规划不应成为集团企业信息化的桎梏，要能根据变化进行调整和完善。

3　客观性需求原则。在规划时一定要从集团企业的实际出发，结合集团企业现有的流程处理和业务需要，制定出适合集团企业发展的信息化规划，不能一味追求先进技术和最新版本。

二、财务管理信息化规划的内容

集团企业财务管理信息化规划大体分为三个层面：战略层面，技术层面和管理层面。

从战略层面上来说，规划涉及以下几个方面：明确集团企业的总体战略目标；明确集团企业所处的竞争环境；在集团企业总体战略的指导下，根据自身的现状，能力和竞争环境的要求，制定切实可行的信息化战略，包括明确信息化的内涵和信息化在集团企业总体战略中的角色定位。

从技术层面上来说，规划涉及评估公司的信息化能力现状，包括现有信息化基础设施和人员的能力；评估集团企业的信息化技术架构，包括平台，网络、应用软件、流程，数据和架构；按照集团企业未来发展对信息化能力的需求，确定信息化能力差距和信息化能力发展蓝图。

从管理层面上来说，规划涉及信息化管理组织机构设置，汇报体系，岗位设置，技能分类和相应的绩效考核指标体系；信息化管控模式，如相关信息化制度，标准和规范，信息化投资决策程序，风险管理，安全管理和项目管理，信息化变革管理和培训。

财务管理信息化规划的内容要充分体现信息化的内涵，特别要注意以下问题：

1　集团企业现状分析。首先，通过对集团企业战略的分析，明确集团企业的发展目标，需求以及各个关键部门需要做的工作。其次，研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势，了解竞争对手应用信息技术的情况，包括具体技术，实现功能，应用范围、实施手段以及成果和教训等。最后，分析集团企业当前的信息化状况，包括基础设施，应用规模，应用层次和人员素质等。

2　财务管理信息化战略的制定。制定战略是在分析形势的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模，成本做最合适的信息化建设。首先，根据集团企业的战略规划，确定信息化的远景和使命，定义财务管理信息化的发展方向和财务管理的动态螺旋式递进，明确信息化在实现集团企业战略过程中应起的作用。其次，起草财务管理信息化指导纲领，作为管理和实施工作中要遵循的条例。最后，制定信息化目标，即集团企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

3　财务信息系统总体架构。在制定财务管理信息化战略的基础上，集团企业需要进一步设计财务管理信息化的总体架构。一般地，集团企业财务信息系统架构应包括财务信息系统总体架构，应用架构，数据架构，开发架构，技术架构和操作架构等基本内容。

4　拟定集团企业财务管理信息系统实施标准。为了有效规避，减少风险，在严格遵照国家、行业相关规定的基础上，集团企业必须拟定财务信息系统建设中采用的各项标准，如数据标准，编码标准和流程标准等。标准的选择应按照国际标准，国家标准，行业标准的顺序依次执行，使建设的财务信息系统具有良好的可靠性，可用性，兼容性，扩展性，协调性和一致性。

5　确定实施的财务子系统。根据财务管理信息化战略和总体架构，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。明确每一个子系统的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间、协调和配合。确定对每一个项目进行监控和管理的原则、过程和方法。

在做好规划后，还要注意规划与实施之间的平衡。在进行信息化建设过程中，规划与实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。

三、财务管理信息化规划需要注意的问题

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天大天科凭借对煤炭行业的深入了解和多年积累的经验，充分运用国内外领先的煤矿综合自动化和信息化管理技术，率先在国内提出平台化的建设理念，并以“一个中心、一个平台、一套规范、整体规划、分步实施”的原则构建产品线。其主要产品包括面向煤炭行业监管应用的综合管理平台产品系列，面向煤炭生产企业的基于两化融合思路的整体信息化建设方案（包括煤矿综合自动化系列、煤矿信息化i-Coal平台系列、数字化矿山产品系列及煤炭信息化管理咨询等），面向煤炭管理局、煤炭生产企业、煤炭运销企业、煤化工企业这一产业链的全部业务流程信息化整体解决方案。

天大天科可为煤炭行业的大中型煤业公司提供基于两化融合思路的整体信息化建设方案。该方案采用国际先进的自动化、信息化及商业智能技术，并结合ERP管理理念，遵循“两化融合、管控一体化”的思路，可以切实解决煤矿管理系统建设中存在的安全、生产、设备、成本等问题。该方案已成功应用于神华集团、陕煤集团等大型煤业集团的重点项目。天大天科还推出了专业的数字化矿山平台，通过综合运用数据仓库集成、地质测量模型、三维仿真及专业设计分析等技术，全方位地整合了安全生产数据，可以实现远程监管，有效降低矿井管理难度，实现矿井管理的高度自动化。此外，天大天科还能提供全面信息化管理咨询、数字化矿山培训课件以及丰富的矿山知识库等服务项目，围绕煤炭的安全、生产、管理三大核心问题提供全方位服务。

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为此，在举办“2008中国企业CIO年会”论坛的同时，中国信息化推进联盟CIO专业委员会、中国计算机报社、CIO360网站联合组织了2008中国信息化年度人物评选。经过评审委员会严格的评选，我们评出2008年度CIO领军人物，以及在实践过程中得到广泛应用的优秀产品和解决方案，希望通过媒体传播、现场交流，分享成功CIO的经验，借鉴成功企业的模式，为CIO及IT厂商搭建一个科学、系统的交流平台，共同推进中国企业信息化的发展。

2008中国信息化年度特别贡献奖

杨海成

中国航天科技集团公司总工程师

杨海成教授一直致力于国防科技、型号预研、国民经济等重大关键技术、国家高技术发展计划863计划、国家科技攻关计划等国家重大项目的研究、管理、开发、产业化，着重开展技术创新与应用探索结合方面的研究，形成了在某些领域解决工程应用重大关键技术问题的优势，创造了巨大的社会经济效益。

作为中国航天科技集团公司总工程师，杨海成大力推进信息化建设，提升航天产品研制能力，加强管理模式变革。这些工作对发展和实现数字航天，打造国际一流宇航公司等目标有着重要的战略意义。多年来，航天科技集团公司所属各单位积极地开展信息化建设的各项工作，并取得了一定的成绩。为加快信息化建设进程，集团公司制定了“深化应用，提升能力；完善基础，系统推进”的指导方针，明确了近两年信息化建设工作的目标，即以大力推动型号研制AVIDM工程应用为主线，以重点建立人财物综合决策管理信息系统为核心，以建设互联互通、安全高效的信息网络设施为基础，以促进型号研制生产能力和综合经营管理水平提升为目标，全面支撑与带动集团信息化建设的各项工作迈上新台阶，从而为实现“数字航天”和“打造国际一流宇航公司”奠定了坚实的基础。

2008中国信息化年度CIO领军人物

高利佳

北京首都国际机场股份有限公司副总经理

首都国际机场作为全球十大机场之一，近年来业务发展迅猛。随着北京申奥的成功，首都国际机场成为中国迎接世界各国奥运宾客、展示改革开放30年成果的第一窗口，其信息化建设也进入了高峰期。作为北京首都国际机场股份有限公司的副总经理和首席信息官，高利佳凭借在信息化相关领域20多年的工作经验（其中担任首席信息官长达11年），领导其团队在2004年完成了首都机场一号航站楼信息系统的建设，并于同期推出自主研发产品；2005年，他领导完成首都机场ERP系统的建设，加强了企业内部管控；2006年，他主持完成首都机场原有ATM网向以太网的迁移；2007年，他又领导建立了首都机场数据中心，促进企业精细化管理；当世界上最大的单体航站楼――T3航站楼建成后，高利佳又带领其团队顺利完成了T3航站楼信息系统的接收工作，之后，系统的平稳运行成功地支持了各大航空公司的转场工作；2008年，高利佳和他的团队成员成功地完成了北京奥运会、残奥会的信息化保障工作，未发生任何信息安全事件。

2008中国信息化年度CIO领军人物

吴斌

国家图书馆数字图书馆管理处总工程师

吴斌是一位海归派CIO，剑桥大学博士，共有15年的IT从业经历，擅长数据处理和应用，是国家数字图书馆项目技术方面的负责人。国家数字图书馆建成后，将极大地拓展国家图书馆的服务外延，全面履行国家图书馆的职能，有重点地收藏、建设和长期保存中文数字信息，在互联网上形成超大规模、高质量的中文数字资源库群，建立起数字资源采集、加工、保存的技术支撑平台，并通过国家骨干通信网向全国以及全球提供中文数字信息服务。这将使国家数字图书馆成为世界最大的中文数字信息保存基地与服务基地，成为国家重要的信息基础设施。

按照数字资源建设规划，国家数字图书馆已建成统一的图书馆服务门户，向读者提供书目信息3000万条左右，在互联网、广域网上向读者提供超过200TB的数字资源；在二期工程新馆馆区内，图书馆将提供580个电子阅览室席位，初步建成具有国际先进水平的国家数字图书馆。

2008中国信息化年度CIO领军人物

强伟

首钢总公司总经理助理、京唐公司副总经理

强伟，博士学历，自动化教授级高级工程师，现任首钢总公司总经理助理兼北京首钢自动化信息技术有限公司董事长、首钢京唐钢铁联合有限责任公司副总经理。首钢总公司是一家企业资产规模为800亿元以上的大型国企。强伟在任期间，完成了首钢京唐公司建设期信息化项目、首钢京唐公司信息化前期工作、首钢信息化一期和二期工程、首钢信息化MES自主开发等信息化项目。其中于2007年完成的首钢京唐公司建设期信息化项目实现了对大型建设项目的信息化管理、投资控制、进度管理。该项目应用现代管理理念，通过信息化手段对于大型基建项目实现动态、集成精细管理，取得明显的经济效益和管理效益，获得河北省管理创新一等奖。目前首钢的主要业务都在信息化平台上运作，信息化已经成为首钢战略的重要组成部分。

2008中国信息化年度CIO领军人物

苗立杰

哈尔滨电站设备集团公司副总经理

基于多年信息化建设相关工作经验，苗立杰领导完成了黑龙江省科技攻关项目“发电设备企业集团数字化协同设计制造和集成应用示范工程”。目前，哈尔滨电站设备集团公司已完成办公自动化、人力资源管理、质量控制管理、库存管理、财务管理和项目管理等多个信息应用系统建设，基本覆盖了集团公司主营业务。信息化建设及应用为企业实现精细管理、技术创新、业务流程再造等工作奠定了基础，如CAD/CAM/CAPP的综合应用缩短了制造周期，提高了设备的利用率和产品质量，使产品设计工艺技术达到国际先进水平；投标报价系统的建立和应用，将专家多年的经验进行科学总结、积累，形成模块化知识库，使得标书不仅准确率大大提高，制作时间也明显缩短，提高了企业的经济效益；物资采购/库存管理系统的应用使物资采购过程管理、物资库存动态管理实时准确，让企业管理者可以及时掌握合同进度，合理安排库存，企业库存利用率因此提高40%，库存成本降低30%。

2008中国信息化年度CIO领军人物

王琳

中国航天科工集团公司信息管理中心主任

王琳现任中国航天科工集团公司信息化办公室主任、信息管理中心主任，是管理系统工程硕士。航天科工集团是一家企业资产规模达1000亿元的大型国企。王琳在任期间完成了航天科工集团的办公自动化系统、质量信息管理系统、协同供应链管理系统等多个大型项目的实施，使航天科工集团的工程信息化应用得以全面展开，并向协同应用的方向推进，同时主导财务、质量、人事等信息化项目投入应用。这一系列信息化项目的顺利开展对增强集团的设计、制造和管理能力效果显著。其中，以点带面形成的MRP2和ERP系统促进了生产管理、物资供应的高效运行。

2008中国信息化年度CIO领军人物

文欣荣

中国铝业股份有限公司信息部副总经理

文欣荣在中国铝业股份有限公司信息化建设过程中曾主持多个IT项目，包括中国铝业广西分公司863CIMS项目、中国铝业信息化战略规划项目、中国铝业SAP项目、中国铝业广域网建设项目、中国铝业视频会议建设项目、中国铝业信息管理系统建设项目及中国铝业综合信息平台项目等。在此过程中，他带领部门团队参与公司广域网建设、ERP系统实施、公司内部视频会议系统建设以及中国铝业信息管理体系建设。其中，他领导团队在集团ERP系统实施过程中实现了企业流程再造，从而进一步集成业务管理。基于集成ERP系统，集团已实现对下属分公司相关系统的全面集中管理。此外，公司还基于ERP系统实现了数据挖掘，从而可为销售提供市场分析决策数据支撑，为整个集团信息流、物流及资金流提供决策依据。

2008中国信息化年度CIO领军人物

毛志兵

中国建筑工程总公司助理总经理

中国建筑工程总公司在毛志兵的带领下，逐步探索CIO制度的建立工作，将信息化建设纳入到企业领导班子的任期及年度考核当中，并积极培养和引进信息化的高端人才。中国建筑工程总公司每年的信息化投入占到企业年营业收入的5‰~1‰。中国建筑工程总公司的核心业务是项目管理，公司通过承担国家相关课题研发了一套适合自身管理需要的项目管理信息系统，并籍此支撑由中建总公司创新提出的“法人管项目”的管理理念和方法的实现，极大地提高了集团各级法人管理项目的能力，特别是通过实现集中采购、集中分包、集中人力资源管理，达到了资源集中管理，实现每年降低管理成本5‰，增效显著。2008~2010年是中国建筑工程总公司贯实现跨越式发展的重要时期。加快推进总公司信息化建设，对于规范企业管理、加强集中管控，进一步提高企业核心竞争力具有重要意义。

2008中国信息化年度CIO领军人物

杨国涛

北汽福田汽车股份有限公司总经理助理

在信息化建设业务工作中，杨国涛始终坚持体系建设，坚持管理与技术相结合，使先进的管理思想与现代化技术相辅相成，以组织机构的优化调整辅助流程和业务的优化工作，给福田汽车带来巨大的经济效益和管理效益。

目前福田汽车已经建立起了除生产供应链以外的所有信息系统、销售系统、配件系统、MES系统、PLM系统、Call Center系统、办公自动化系统、客户信息管理系统、人力资源管理系统、网络安全系统等等。在资金管理方面，杨国涛带领相关信息化实施人员组织实施了资金结算管理系统，通过建立资金结算中心，对资金实行统一集中和收支两条线管理，使资金管理中心发挥资金控制、资金结算、资金融通、资本运营等方面的作用，最终实现以财务管理为中心的企业管理目标，更好地适应市场经济发展的要求。

2008中国信息化年度CIO领军人物

张兆锋

中国神马集团有限责任公司副总经理

在张兆锋的领导下，神马集团实现了集团财务系统、采购管理系统、销售管理系统和仓库管理系统的成功实施。神马集团是以母子公司制度为基本结构的企业集团，面对多层级的利益主体，复杂的财务管理对象以及多变的市场环境，协调、处理好各方面权、责、利关系，并在此基础上通过一体化的财务战略和资源整合，确保资金运作的持续高效，是集团财务的主要任务。信息化的集团财务系统可以更好地实现功能化财务数据的搜集和整理，促进物流和资金流的无缝管理，提高财务数据处理的及时性和准确性，达到财务管理事前预算、事中控制和事后分析的目的。这些项目实现了生产控制水平和产品质量的提高，实现了产品生产环节的流程优化，实现了采购成本、销售成本、辅材库存和损耗的降低，提高了销售水平和市场快速反应能力以及企业的管理水平及企业管理模式，增强了企业核心竞争力，平均减少制造周期时间25％，减少数据输入时间75％以上，平均减少半成品(WlP)24％，平均减少产品缺陷18％等，实现10%的销售收入增长和2%的销售成本降低。

2008中国信息化年度CIO领军人物

姜正林

篇9

目前，国家药品标准提高行动计划正有序推进，新版《中国药典》药品安全性检测标准也明显提高，药品注册申报程序进一步规范，不良反应监测和药品再评价工作得到加强。特别是随着新版《药品生产质量管理规范》（GMP）正式实施，药品电子监管体系逐步建立，这些因素均对药品生产质量提出了更高要求。

提升药品的质量安全水平，全面实施新版GMP是医药工业“十二五”规划中多次提到的重要内容。新版GMP更趋向于国际化管理，提出了质量管理体系的概念，并且将药品质量管理体系的建立提到了新的高度，增强了企业对质量管理的指导性，使企业在质量管理方面更具有可操作性。

2013年是新版GMP认证全面实施的时间节点，国内医药企业近期都在为获得新的认证而忙碌准备。各地食品药品监督管理局近期也纷纷出台措施，引导药品生产企业贯彻落实新版药品GMP认证，以提升药品生产管理水平，保障药品质量安全。

新版GMP认证将改善我国医药企业发展中存在的“低、小、散、多”的问题。目前全国接近5000家制药企业，截至2011年底，通过新版GMP的企业只有154家。通过这一轮认证，制药行业的集中度将会更高，通过并购重组将产生更多规模上百亿、上千亿元的大型医药企业，有利于提高药品质量安全水平和行业有序竞争。

但是，GMP认证对医药企业来说是一把“双刃剑”，一方面提升了制药档次与水平，另一方面使得市场竞争更加激烈。为此，各地食品药品监督管理局强调，要引导相关制药企业注意量力而行，避免过于关注硬件投资，盲目扩大产能的情况，特别是对一些产能严重过剩的品种和生产线，企业应根据市场整体情况和本企业现状作出科学分析判断，主动淘汰落后的过剩产能。

“新版GMP认证还加入了对医药企业计算机系统的验证内容。”江苏恒瑞医药股份有限公司CIO王卫列告诉记者，“新版GMP增加了对医药企业的计算机系统的验证，包括企业计算机系统管理规定的验证，确保生产及装置用计算机系统的安全性和可靠性，以及数据的真实可靠和可追溯性等。”

王卫列表示，上一版GMP认证主要参考了美国GMP管理的认证要求，对计算机系统的验证并没有过多涉及，而新版GMP认证则是依照我国GMP的管理实践、美国GMP管理要求以及欧盟GMP管理要求相结合而制定出来。

事实上，目前国内医药生产企业对于计算机系统的依赖性越来越高，在企业的生产管理中无一不涉及，尤其是研发与生产过程中，计算机系统的应用更是无处不在。因此，新版GMP认证将对生产设备、计算机系统的验证作为医药生产质量管理体系和质量保证体系的重要内容之一，是对医药企业GMP管理提出更严格和细化的要求。

医药工业“十二五”规划中明确指出，全面实施新版GMP管理与认证，推动企业完善质量管理体系，健全管理机制，规范生产文件管理，提高生产环境标准，建立落实质量风险管理，完善药品安全溯源体系。同时，强调了提高生产过程信息化水平，提出加强计算机控制在生产过程中的应用，推动药品生产线和质量检测设施的数字化改造，实现全流程自动化数据采集控制。推广应用生产执行管理系统，提高生产效率和生产过程可控性，降低生产成本，稳定产品质量，实现产品质量的可追溯性。

武汉爱民制药有限公司原CIO现公司副总经理兼公司董事柳骏表示：“GMP是制药企业的另一个执照，更注重规范化管理，在物料流动的各个环节，以质量控制为先，对批次的跟踪要求切实有效，设备管理的体系较为完整。一般来说，企业的信息化投入强调整体效益，并且随着GMP、GSP（良好的药品供应规范）的有效实施，企业也越来越规范。”

据了解，爱民制药在“十二五”期间，将根据企业的现状和发展目标，确立企业信息化建设整体性规划，通过2~3期工程分步实施，以ERP系统中的财务管理和业务管理为基础，实施企业所急需的网络分销管理，然后逐步实施生产计划管理MRPⅡ、客户关系管理CRM系统、远程OA系统、人力资源HR系统、供应链SCM系统、电子商务应用，从而完成整个ERP系统的建设，实现开发、生产、销售及办公的信息化、智能化、柔性化和集成化，使企业敏捷响应多变的市场，提高企业的综合竞争能力。

柳骏表示：“企业要适应制药行业日趋激烈的竞争和全球经济一体化发展的需要，必须实现由粗放向集约的转变，以达到提高企业运营效率、全面提升公司综合竞争能力的目的，抓住新版GMP改造的机会进行信息化建设，既节约时间成本又能赢得先机。”

向管理要效益

随着医药企业对于信息化依赖程度的提高，以及在国家对工业化和信息化深度融合的推动下，医药企业的信息化建设有了长足的进步，体现在企业研发、生产和管理三个层面。

“十二五”时期，我国医药工业面临的国际国内环境总体有利，是调整结构转型升级的关键时期，但影响发展的不确定因素增多，医药工业发展面临的环境喜忧参半。

由于环境和资源的约束加强，医药企业生产成本近年来不断上升，而在国家新医改政策的促使下，药品价格趋于下降，现有医药企业的技术创新能力弱，企业研发投入低；产业集中度低，企业低水平重复建设严重，造成过度竞争、资源浪费和环境污染；药品质量安全保障水平有待提高，企业质量责任意识亟待加强。加上能源成本上升，某些原材料供不应求，资源约束加剧，对医药工业转变发展方式形成了“倒逼机制”。

为了解决企业发展过程中遇到的难题，实现工业化和信息化融合，医药企业不断加强信息化建设的投入，通过信息技术加大企业对新产品的研发能力，加强计算机控制在生产过程中的应用，推动药品生产线和质量检测设施的数字化改造，提高企业各个环节的管理效率和效能，推动研发、生产、经营管理各环节的信息集成和业务协同。

中国医药企业信息化建设在“十五”到“十一五”期间发展很快，恒瑞医药在此期间也进行了大量的探索和实施。王卫列认为，医药企业信息化建设可分为三个阶段，即部门级应用、企业级应用、集团化应用。

从“十五”到“十一五”期间，我国的医药企业大多已经实现了企业级应用，“十二五”期间的信息化建设方向将集中在从产业的研发、生产、市场销售，到临床使用情况等一条完整产业链的管理。

借助国家相关政策和国家发改委相关项目的推动，恒瑞医药完成了全集团的信息化管理，将ERP系统覆盖到集团下属所有分支机构，同时完成了财务和预算的全集团化管理，建成了全集团的决策支持系统。同时，为了满足集团30%年增长的业务需求，集团信息化建设还实现了从管理到管控的过渡，加强了企业质量管理系统，将办公推送到了移动终端，进一步提升了办公效率。研发方面，恒瑞医药尝试性地对企业研发和临床实验统计系统进行了支持，取得了一定的成绩。

王卫列透露，目前恒瑞医药的产业链管理已经覆盖全部业务的90%，下一步将对现有ERP系统和财务系统进行进一步升级。同时构建集团私有云，提高数据处理能力和安全融灾水平，从虚拟化向云计算演进。

向云计算演进

无独有偶，作为国内医药行业领军企业，中国国药集团也早就规划出清晰的“十二五”信息化的发展云蓝图，即“155”工程。所谓“155”，“1”指的是国药云服务中心；第一个“5”指的是符合国药战略要求的五大专业平台，即：集团综合管理、决策分析、融合协同、共享服务一体化平台，集团一体化工业ERP平台，医药物流分销一体化信息平台，国际经营一体化信息平台，以及医疗卫生健康服务信息平台；第二个“5”指的是建立五大信息化体系：信息化管控体系、信息化标准体系、信息化安全体系、一体化集成门户及信息资源管理体系，以及信息化人才保障体系。这是一个内容复杂、功能强大的复杂平台，按照国药集团的规划，要在3年内建成云服务平台，在4年内对服务平台进行优化，5年内实现创新服务。

据了解，国药集团“十二五”信息化规划是在新经济、新医改、新技术、新国药的“四新”环境下来考虑。新经济，是指在后危机时代，全球经济一体化发展、国家经济结构的调整和企业面临转型升级的大背景；新医改，是指国家深入推进医疗体制改革将推动医药行业格局的变化、药品质量监管力度的加大以及药品成本的降低等一系列医药行业变化和发展；新技术，是指云计算等新一代信息技术应用将深刻改变未来。新国药，是指在中央企业重组的过程中，老国药、上海医药工业研究院、中国生物、中国出国人员总公司四家央企重组形成了如今的新国药。

国药集团信息化专家组组长、信息部主任雷万云认为，企业信息化建设不能脱离国情和全球经济一体化的趋势来孤立考虑，而是要深刻理解国际国内、行业企业发展的大环境和企业战略，在这个基础上才能做好企业信息化战略规划本身的事情。

雷万云将“155”工程的实施划分为四个步骤：第一步，做好整体的信息化规划，实现从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理，从上到下提高认识，统一思路；第二步，打造IT管控体系，提升信息化执行力。像ERP这样非常重要，但是集团很难做到统一规划的系统，要做好各下属公司ERP系统与集团主数据管理系统的对接工作，保证国药集团各下属公司的ERP系统在上线后能够纳入集团的云服务平台；第三步，建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础；第四步，做好主数据、BI等关键项目建设。

作为“155”工程中云服务平台的重要依托部分，国药集团数据中心的改造很早便提上了日程。鉴于国药集团对于数据中心的职能定位于从成本中心演进为服务中心，其功能也从支撑业务发展到驱动业务发展，进一步成为业务创新的加速器。

国药集团信息中心项目经理李懿凌向记者介绍，国药集团对于此次升级改造提出了三个目标，即按照国家标准进行升级改造，确保绿色节能；搭建一个动态资源池，能实现1变N和N变1，同时要考虑以后升级扩容等问题；部署一个面向国药集团内部的自助提供计算资源服务的云计算平台。“在满足安全、可靠、先进性的前提下，国药集团要将数据中心打造成智慧的、绿色的、灵动支持业务发展的智能数据中心，实现监控可视化、控制自动化、管理流程化。”

篇10

回顾中国五矿集团公司的信息化发展历程，可以大致分为四个阶段。一是办公自动化阶段，信息化建设主要以提高工作效率、减轻手工劳动为主要目标。二是集成阶段，建立了集团公司信息化标准体系，使得集团人、财、物等信息能够实现集成共享。信息化建设从减轻员工工作强度变为加强业务流程监管、加强风险控制，提高集团公司经营管理力度为目的。三是能力建设阶段，为满足集团战略管控和业务发展的需要，启动ERP实施工程，集团公司的信息化发展进入到了能力建设阶段。四是价值实现阶段。信息化建设的目标是推动集团公司管理与业务的创新，推动经营模式的创新，使信息化能力为集团公司创造价值。

中国五矿的信息化建设经历了一个从无到有、从弱到强的发展历程，充分学习借鉴了国际知名咨询服务公司的方法论，并结合五矿的实际情况，在工作实践不断完善自身的理论体系。一个完整的信息化战略规划包含三个基本层面：IT战略方向、IT架构和IT管控。

IT战略与其业务战略紧密相关。一方面，业务战略决定了IT的战略方向；而另一方面，IT战略则为业务战略的实现提供支持。因此，在确定企业的IT战略方向时，既要看业务发展对IT提出了哪些要求，也要看IT能在哪些方面促进业务的发展。具体来讲，确定IT战略方向时要明确IT愿景、IT发展的目标、以及信息化实施的总体策略和方法。

篇11

我国改革开放三十多年来，集团公司得到飞速发展，在促进我国经济社会发展、完善市场经济体系、提高综合国力等方面发挥了不可或缺的重要作用。随着我国各类集团公司的快速发展，其经济实力和市场竞争力不断增强，其发展模式已经由“单一化”向“多元化”方向发展，因而资金投资越来越广泛，加强对集团公司资金投资风险的管理显得至关重要。

一、信息时代集团公司资金投资风险因素分析

（一）信息时代使国际经济形势更加复杂

随着信息时代的飞速发展，社会关系已经突破了空间的距离和限制，任何社会组织包括集团公司都不可能进行封闭化和孤立化发展，必须将集团公司的发展置于全国乃至便于经济一体化发展当中，必须时刻对国内、国际两个市场进行高度关注和重视，同时也必须加强与集团公司外部的协作和联系，因而集团公司的资金投资与整个社会密不可分，这也就成为集团公司资金投资的风险因素。信息时代使国际经济形势更加变幻莫测，随时都有可能发展世界性经济危机的可能，而集团公司在进行资金投资过程中，如果对信息时代对世界经济形势带来的影响分析不足，极易导致资金投资失败，特别是当产品供大于求的情况下，集团公司的投资就难以获得利润，甚至出现亏本，对集团公司投资造成重大影响。

（二）信息时代使集团公司投资风险更高

信息时代使信息资源更加海量性、便捷性、传导性、互动性、共享性等诸多特点，使集团公司投资与科技信息化具有高度的融合性，一方面信息化为集团公司投资创造了有利条件，能够使集团公司充分运用科技信息化来提高投资质量、投资效率和投资效益，能够使投资通过电子商务就可以完成，大大提高了集团公司利用国内、国际两种资源和两类市场进行投资的可行性和科学性。但与此同时，由于信息时代具有透明度高的特点，使集团公司的资金投资需要更加公开和透明，否则根本无法适应信息时代的要求，这种投资的公开和透明，极易使集团公司的商业秘密被泄露，进而对集团公司造成重要影响。

（三）信息时代对投资管理人员提出挑战

要想提高集团公司资金投资风险管理和控制能力，就必须建立一支高素质、专业化、能力强、具有较强职业道德的专业化管理人才队伍，无论是行政管理、财务管理还是人力资源管理，都必须由高素质的管理人员来进行。在信息时代，集团公司资金缺乏管理人员具备较强的现代管理素质、财务专业素质、信息应用能力、沟通协调能力、研究分析能力，特别是应用信息技术进行管理和服务的能力。但从目前看，我国很多集团公司资金投资管理人员尽管都具备较强的专业素质，但真正具备能够将专业素质与信息化管理结合起来的人才还比较少，很多管理人员还不具备运用信息技术进行管理的能力，因而也就无法适应信息时代对管理人员提出的新要求，这也就形成了一种挑战。

二、强化信息时代集团公司资金投资风险管控的措施

（一）强化信息时代资金投资风险意识

集团公司决策层和管理层特别是资金投资决策层和管理层，必须充分认识信息时代对集团公司资金投资带来的机遇和挑战，特别是对信息时代集团公司资金投资风险因素有更加清醒的认识，只有这样才能在资金投资过程中更加有的放矢和提高管控的积极性、主动性和创造性。强化信息时代资金投资风险意识，就必须大力加强对信息时代国内、国际经济形势的全面深入分析，将集团公司资金投资工作置于信息时代的大背景下，将资金投资与信息化建设紧密结合起来，既要充分利用信息化来提高资金投资质量和效益，又要最大限度的规避信息化对资金投资带来的风险和挑战。

（二）提高资金投资的信息化管控能力

集团公司无论是对资金投资的前期评估，还是对资金投资的过程管理，以及对资金投资的后期评价，都必须着眼于与全球经济一体化和科技信息化接轨。首先集团公司必须建立资金投资信息化管理和控制制度，积极推动信息化管理的科学化、制度化和规范化水平。要在资金投资前期评估、过程管理、后期评价中推进信息化建设，建立信息辅助评估、管理、评价系统，特别是要将建立集团公司资金、人力资源、战略发展等数据库，并采用信息化手段进行分析和预测，切实提高资金投资信息化管理和控制能力。

（三）加强资金投资管理专业人才建设

党的十提出了“人才强国”战略，表明我国已经把人才建设放在了战略高度。人才资源是第一资源，也是最重要的战略资源，加强集团公司资金投资风险管理和控制、提高资金投资质量和效率，就必须建设一支适应信息时代需要的具有较强综合素质的管理人才队伍。要牢固树立“人才意识”，把“不惜血本”引进和培养人才作为重中之重，大力引进具有投资管理和信息应用能力的专业人才，为加强集团公司资金投资风险管理和控制奠定人才基础。集团公司还要进一步健全和完善激励机制，充分调动管理人员的积极性、主动性和创造性，真正发挥人才在资金投资管理方面的重要作用，确保资金投资收到预期效果。

三、结论

随着信息时代的不断发展，给集团公司资金投资带来了机遇，同时也带来了挑战。集团公司必须着眼于加强资金投资风险管理和控制能力，深刻认识信息时代对集团公司资金投资的影响因素，并采取有效措施认真加以解决，特别是要在强化信息时代资金投资风险意识、提高资金投资的信息化管控能力、加强资金投资管理专业人才建设三个方面狠下功夫，努力适应信息时代对集团公司资金投资带来的影响。

参考文献：

[1]赵严伟.企业投资风险管控问题研究[J].人民论坛，2013（02）

[2]曾莹.浅析投资风险识别与衡量[J].经济研究导刊，2013（20）

篇12

但正如匡主任所说，“虽然有领导的支持，但是因为没有参照物，我们都是边干边摸索，执行的力度就大打折扣了”。因此，包头市信息化状况与发达地区相比仍存在一定差距，在“2003年中国城市信息化水平评测” 信息化基础设施类、信息化发展环境类、信息技术应用类三大类指标中，包头仅在信息化发展环境上还比较令人满意。

2002年包头被国家科技部列为全国首批46个制造业信息化工程重点示范城市之一，政府和相关部门在科技规划中设立了制造业信息化工程专项，每年拿出100万用来支持制造业信息化工作的开展。目前包头制造业信息化工程由企业自筹匹配的资金已达6000万元，主要用于制造业信息化工程的组织与管理等。

信息办也加强与企业的沟通，在技术需求和技术供给之间牵线搭桥，连续三年组织企业向信息产业部申报电子信息推广应用贷款贴息项目。

根据国家部署和地方制造业发展的实际情况，包头选择最具代表性的6家企业列为首批示范企业，希望通过辐射与扩散效应和生动的实践案例，带动更多中小型制造业企业信息化的进步并引导其他行业驶入信息化的快车道。

其中，北方重工集团实施了CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM一体化技术。到目前为止，北方重工已经购置了约160万元的硬件设备和160万元的设计软件、有限元分析软件、稀土仿真软件等。

而内蒙古一机集团早在上世纪80年代中期就开始了计算机的使用。在信息化领域，公司自行开发了生产计划管理、财务管理、人力资源管理等单项子系统，后来还建立了企业内部网和外部网站。从2001年后，公司全面完成了信息化建设总体规划工作，在集团公司和各二级单位同步发展，建立了全公司档案管理信息系统，推进财务系统信息化建设和电子商务建设，完善“一机网”功能，第十分公司的“CAD、CAPP和CAE技术应用”试点工作和模具公司“CAD、CAE技术应用”等工程技术信息化建设，提高了市场竞争力，缩短了满足客户要求的时间，工装设计、工艺规程编制的速度普遍提高了2－10倍。

最为典型的，作为国家大型一档企业的包铝，先后分批投入了以2M光纤、高速交换机、高性能文件、数据服务器和多个工控、监控服务器，以中国电信为依托的宽带网和DDN专线的计算机网络。目前电解系列均实现了电解槽自动控制及管理，供电建立了综合自动化控制系统，实现了综合自动化控制系统和网络智能化控制系统。

完全从成果来看，包头市制造业信息化仍没有大面积流行起来。但从增长速度和典型企业实施效果来看，没人敢忽视包头制造业企业的信息化建设后劲。

制造业企业信息化示范企业

包头铝业（集团）有限责任公司

内蒙古鹿王羊绒集团公司

内蒙古一机集团

内蒙古北方重工业集团有限公司

内蒙古北方重型汽车股份有限公司

包头明天科技股份有限公司。

包头市重点企业

包头钢铁集团有限责任公司