企业经营思路范文

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篇1

第一，着眼于高科技，高附加价值产品的研制，热衷于时尚、独特、新奇、酷式、魅力产品的开发，追求短周期、高频度、见效快的产品价值，注重品牌效应和企业诚信度。比如第一批手机新产品的问世时的价格，与现在手机的价格要相差几倍，甚至十几倍。这种高科技、高附加价值的产品是企业出奇制胜的法宝，而通用产品，价值和利润却都有限。前几年曾在日本兴起的电子猫“热”，属奇特、新颖产品，给企业带来了可观的效益。德国的奔驰车，法国的“皮尔·卡丹”服装，美国的麦当劳，意大利的比萨饼，中国的茅台酒等都受益于品牌效应。西门子、摩托罗拉、菲利浦、索尼、海尔等均因为企业的知名度和诚信度而使自己的产品畅销全世界。

第二，通过规模经营，降低成本，加强市场竞争力。企业如果具有—定规模，就可采取批量定货、批量生产、批量运输、批量销售的办法大幅度降低费用，在市场上的竞争力也会因此而加强。超级市场、连锁商店、便利店等之所以有竞争力，其中，规模经营是重要原因之一。跨国集团公司、大型生产企业是依靠规模经营维持自己的市场地位。最近几年世界性的知名大企业的合并浪潮，也是出于这种考虑。重组巨型企业的目的是规模经营，产生规模效益，这种倾向会越来越明显。

第三，充分发挥本企业的核心竞争力，实施功能整合。现代企业早已抛弃过去那种自成体系、封闭经营、大而全小而全的落后做法，注重结盟、联合，优势互补，共同发展。每个企业只有在自身专长和“拿手”的方面狠下功夫，精益求精，使有限的技能得到充分的发挥，自己的“拿手”永远处于领先地位，从而保持永恒的竞争力。这也是今后企业经营战略特点的重要方面。

第四，服务第一，用户至上。新时代的企业经营方针之一，是“服务第一，用户至上”。用户打一个电话，用计算机发一个指令或发一份传真，企业就立即上门，提供全程一站式服务，中途用户可以查寻、追踪；在时间方面极力提高速度，为用户争取时间。因为在信息化时代，竞争异常激烈，企业都在打“时间差”，强调时间效益，要求快节奏，因此既保持质量，又保持速度的服务，也将是新世纪企业经营的新特点。

第五，信息代替实际操作，减少浪费，节约时间和费用，实现事物的无缝对接。21世纪，人类已经进入了信息化的时代，人们越来越尝到了信息的甜头。如果实现信息的有效组合，会使这个世界发生“质”的变化，在物流环节中，我们真的可以做到“零库存”，取消仓库，只用自动分类、分拣系统就能保证及时供货。那样会大大缩短流通时间，节约仓储费用，减少不必要的浪费。企业及时捕捉信息，可以最早选择商机，最先抢占市场，最快组织队伍，从而实现供应链的无缝对接和整合。这些都将是新时代里企业经营的新特点。

第六，强化国民意识，注重环保责任。新时代的新型企业，不仅需要准确进行市场定位，提升企业经营管理水准，加强人才培养，严格成本控制，保持企业盈利，而且需要不断增强国民意识，履行环保责任。企业生产的产品，在保证质量的同时必须保持无噪音、无公害，不给周围居民造成妨碍和影响。企业不仅要考虑赚钱，也要从为国民创造福利和美化环境的目的出发，尽量为人类社会做贡献。国外许多知名企业都采取出资在本地区建公园绿地、街心广场、儿童乐园或向学校损款等方式，努力与周围居民融为一体，树立良好企业形象，取得当地居民的信任和好感。这也是一种企业经营之道和时代风尚。

第七，在现代物流上狠下功夫，挖掘“第三利润”。在新的经济发展的阶段，企业在生产和销售领域大都已接近极限、很难找到新的发展空间，于是纷纷把目光转向物流这一块尚未开垦的处女地，力争在这里寻求出路，创造剩余价值。这种趋势在21世纪将愈发明朗化。

二、准确把握企业的基本经营思路

改革开放以后，我国出现了大量的现代化新型企业，这些企业善于将国外先进的企业经营管理经验与国内实际结合，紧跟时代步伐，随时调整企业结构、产品方向。使小国人饮佩，令外国人惊叹。然而，有些企业仍然残存计划经济时期的传统意识，留恋政策倾斜、垄断地位、特殊照顾等，他们至今还远远不适应市场经济环境和做法，显露出与新经济时代的不协调。也有些企业，不把真功夫下在企业自身改造和管理上，总想找路子、钻空子，偷机取巧，一夜暴发、或搞虚假合资、“包装”上市，蒙蔽伙伴，哄骗股民。还有些企业造假、掺假、卖假，走私、贩私、五花八门，无奇不有。什么办法都想，什么手段都使，就是不上正路。我们应该认识到，在新时代、新经济社会里，邪的、歪的终归走不通，更不会长远，企业只有靠自己的努力，靠降低成本等办法维持生存，求得发展，这才是正确的选择。

三、物流是当今时代企业发展的新天地

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第一，着眼于高科技，高附加价值产品的研制，热衷于时尚、独特、新奇、酷式、魅力产品的开发，追求短周期、高频度、见效快的产品价值，注重品牌效应和企业诚信度。比如第一批手机新产品的问世时的价格，与现在手机的价格要相差几倍，甚至十几倍。这种高科技、高附加价值的产品是企业出奇制胜的法宝，而通用产品，价值和利润却都有限。前几年曾在日本兴起的电子猫“热”，属奇特、新颖产品，给企业带来了可观的效益。德国的奔驰车，法国的“皮尔·卡丹”服装，美国的麦当劳，意大利的比萨饼，中国的茅台酒等都受益于品牌效应。西门子、摩托罗拉、菲利浦、索尼、海尔等均因为企业的知名度和诚信度而使自己的产品畅销全世界。

第二，通过规模经营，降低成本，加强市场竞争力。企业如果具有—定规模，就可采取批量定货、批量生产、批量运输、批量销售的办法大幅度降低费用，在市场上的竞争力也会因此而加强。超级市场、连锁商店、便利店等之所以有竞争力，其中，规模经营是重要原因之一。跨国集团公司、大型生产企业是依靠规模经营维持自己的市场地位。最近几年世界性的知名大企业的合并浪潮，也是出于这种考虑。重组巨型企业的目的是规模经营，产生规模效益，这种倾向会越来越明显。

第三，充分发挥本企业的核心竞争力，实施功能整合。现代企业早已抛弃过去那种自成体系、封闭经营、大而全小而全的落后做法，注重结盟、联合，优势互补，共同发展。每个企业只有在自身专长和“拿手”的方面狠下功夫，精益求精，使有限的技能得到充分的发挥，自己的“拿手”永远处于领先地位，从而保持永恒的竞争力。这也是今后企业经营战略特点的重要方面。

第四，服务第一，用户至上。新时代的企业经营方针之一，是“服务第一，用户至上”。用户打一个电话，用计算机发一个指令或发一份传真，企业就立即上门，提供全程一站式服务，中途用户可以查寻、追踪；在时间方面极力提高速度，为用户争取时间。因为在信息化时代，竞争异常激烈，企业都在打“时间差”，强调时间效益，要求快节奏，因此既保持质量，又保持速度的服务，也将是新世纪企业经营的新特点。

第五，信息代替实际操作，减少浪费，节约时间和费用，实现事物的无缝对接。21世纪，人类已经进入了信息化的时代，人们越来越尝到了信息的甜头。如果实现信息的有效组合，会使这个世界发生“质”的变化，在物流环节中，我们真的可以做到“零库存”，取消仓库，只用自动分类、分拣系统就能保证及时供货。那样会大大缩短流通时间，节约仓储费用，减少不必要的浪费。企业及时捕捉信息，可以最早选择商机，最先抢占市场，最快组织队伍，从而实现供应链的无缝对接和整合。这些都将是新时代里企业经营的新特点。

第六，强化国民意识，注重环保责任。新时代的新型企业，不仅需要准确进行市场定位，提升企业经营管理水准，加强人才培养，严格成本控制，保持企业盈利，而且需要不断增强国民意识，履行环保责任。企业生产的产品，在保证质量的同时必须保持无噪音、无公害，不给周围居民造成妨碍和影响。企业不仅要考虑赚钱，也要从为国民创造福利和美化环境的目的出发，尽量为人类社会做贡献。国外许多知名企业都采取出资在本地区建公园绿地、街心广场、儿童乐园或向学校损款等方式，努力与周围居民融为一体，树立良好企业形象，取得当地居民的信任和好感。这也是一种企业经营之道和时代风尚。

第七，在现代物流上狠下功夫，挖掘“第三利润”。在新的经济发展的阶段，企业在生产和销售领域大都已接近极限、很难找到新的发展空间，于是纷纷把目光转向物流这一块尚未开垦的处女地，力争在这里寻求出路，创造剩余价值。这种趋势在21世纪将愈发明朗化。

二、准确把握企业的基本经营思路

改革开放以后，我国出现了大量的现代化新型企业，这些企业善于将国外先进的企业经营管理经验与国内实际结合，紧跟时代步伐，随时调整企业结构、产品方向。使小国人饮佩，令外国人惊叹。然而，有些企业仍然残存计划经济时期的传统意识，留恋政策倾斜、垄断地位、特殊照顾等，他们至今还远远不适应市场经济环境和做法，显露出与新经济时代的不协调。也有些企业，不把真功夫下在企业自身改造和管理上，总想找路子、钻空子，偷机取巧，一夜暴发、或搞虚假合资、“包装”上市，蒙蔽伙伴，哄骗股民。还有些企业造假、掺假、卖假，走私、贩私、五花八门，无奇不有。什么办法都想，什么手段都使，就是不上正路。我们应该认识到，在新时代、新经济社会里，邪的、歪的终归走不通，更不会长远，企业只有靠自己的努力，靠降低成本等办法维持生存，求得发展，这才是正确的选择。

三、物流是当今时代企业发展的新天地

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前言

在深圳经济特区成立三十周年之际,胡总书记要求深圳“改革开放创伟业,科学发展再争先”。作者通过对我省近三十家国有、民营企业历经十年的调查、访谈、思考,深切感到我省企业的科学发展迫切需要夯实基础、练好内功。目前明确经营管理的真实内涵是当务之急。

德鲁克说:“管理是思想,绝不仅仅是工具”,既然是思想,我们就要准确把握其精神实质。我们探讨流程的改善和革新,关键在于如何让企业具有持续性和盈利能力,这是管理的基础,也是经营得以扩大的前提。因此是管理决定企业的经营规模,只有认识到这一层,我们才能真正站在新起点、实现新跨越!

一、区分经营与管理

成都武侯祠有幅对联:“能攻心即反侧自消,从古知兵非好战;不审势则宽严皆误,后来治蜀要深思”。此乃武侯兵法和治国经验的精髓,隐喻要明确形势、认清趋势。此语对治理企业同样有指导意义,当前分清经营和管理的内涵对于新阶段企业的科学发展、健康发展具有极强的现实意义。

在实际工作中,很多企业把管理和经营混为一谈。虽然经营和管理是互相支持的,但仍要加以区分。按照中国的“阴阳五行说”,经营和管理是阴和阳的关系。阴生阳,故管理从本质上决定经营。但是很多时候,企业管理者把经营和管理放在一个层面上进行谈论和认识,用经营的思路来看待经营和管理,这样会产生诸多不适合及执行不彻底的状况,以至于企业的基础管理一直很薄弱,此类问题累积到一定阶段便成为制约企业快速发展的瓶颈!

经营是指一个企业的商业模式,管理是指企业的管理模式、运行模式。若将商业模式和管理模式加以区分进行思考,就会看到世界上有很多优秀的商学院没有真正的管理学院,包括美国的商学院现在也面临着很多问题,不能解决实际问题,所以得重新审视这个问题。

在解决企业实际问题中,产业界更为关注的是管理人才的培养,但这种人才不是学院能够培养出来的,而是在企业实践中锻炼出来的。换言之,若经营是以知识为中心展开活动,那么管理则是以智慧为中心,是以不断的行动积累经验,由经验凝聚成的智慧,这是管理的范畴。

没有实践,就没有管理。如果管理活动没有跟实践结合起来,则是空谈。战略是由战术决定的,管理质量最终决定企业经营的好坏,决定企业的规模、市场等等。公元1950年,美国著名质量管理专家戴明为美国企业制定了管理史上著名的十四条管理原则,从此奠定了美国企业的管理基础,也决定了今天美国企业的经营规模;公元1960年,戴明应邀去日本,将其十四条原则带到了日本管理界,由此奠定了日本企业的管理基础,也培育了当今影响世界的多个跨国公司。

二、关注现场变化,推行目视管理

我们的工作场所每天都在发生不同的变化,制造业每天都会有质量问题发生,也会有人员缺勤、请假等,每天的状况都有细微的变化;营销公司和生产之间的业务关系、信息的传递,每天都会发生很大的变化;销售部门这方面,我们的开发和生产之间的信息传递工作状况,还有工艺部门和生产部门之间的状况,每天都在发生着不同的变化,那么业务部门,也就是说,管理辅助部门,或者间接部门和直接创造价值的生产部门之间,对工作的联系每天也在发生变化。

我们对变化怎样看待,怎样认识。在企业整体的运行中,只有需要变化、欢迎变化,企业整体才能真正感受变化带来的恩惠。达尔文进化论认为,“不是最强,也不是最聪明的能生存下来,而是最能适应变化的能生存下来,只有最迅捷、最敏捷对应外界变化,才能够生存下来”。在我们企业管理当中,管理的现场、管理的信息随时都有变化,我们怎样应对一个瞬间,一个瞬间这样的变化,采取行动、采取对策,这就是我们的管理工作。

既然要对变化采取行动,我们就要把企业正在发生的状况明了出来,做目视管理,可视化,进而寻找对策,采取行动。这种目视管理可视化一定是中国企业在未来几十年中要持续修炼的功课。目视化需要知道它异常还是正常,那么判断的标准是什么?没有标准就没有管理,没有标准就没有改善。标准不是一成不变的,是需要不断打破和改善的。随着基准的提高,管理也将不断改善。

三、注重动态指标,提高管理效率

每个时期、每个月对企业的财务损益、负债和现金流量情况进行足够、及时的把握,这就是目的。而企业的经营关注的是结果,哪个方面的结果?包括我们的销售额、市场占有率、总额的收入等。相对于我们的销售额,我们又会提出固定费用和变动费用,考虑毛利、经营利润和总经费等,进而计算出总的销售经营利润、毛利。企业的基本设定战略和规划,都是随着经营的思路来做。

从经营的角度,从战略的角度,从规划的角度,是需要这样做的。具体来讲,我们盈亏平衡点是多少。盈亏平衡点也是我们的整个固定费用和最大利润率的一个分析点。

销售额做分母,利润做分子的时候,我们就能算出企业最大可能的利润率;而固定费用在整个销售额所占的比例,能反映出企业的抵抗能力,能集中反映企业盈利有多大,降到多少企业不亏钱。

比如日本“新日铁”这样的钢铁企业,它的盈亏平衡点是58.2。什么意思?就是说它的上头到100的时候,还有40多点,就是市场销售额再降40%,仍然不会亏钱,是企业抵抗能力的反映。国际上很多制造业企业的盈亏平衡点是在75-85,而我国很多企业则在85-95,“刀片”利润。这些考虑到整体的利润率,考虑盈亏平衡点,这是商业模式,是经营范畴的一种思维逻辑。所以我们平常考虑企业经营,考虑商业模式的时候,基本上是在延续使用这样一种逻辑。

但作为管理工作,要跟经营的思路加以区分,管理的中心工作是什么?在现有的资源、设备、材料、人、空间等条件下,如何最大限度地发挥最大效率,这才是管理的工作。不管什么企业,永远都会处在这些制约条件中,我们的生产活动能不能及时对应顾客的需求,如何改进生产方式、物品传递方式、物流方式,最大限度发挥经营资源的效率,这是在管理范畴需要思考的主题。

四、开源与节流并进,经营与管理齐抓

经营是分子,管理是分母,这么一种相互关系。损益表,是相对经营的负债表,分母是与管理相连接的负债表,这样相乘之后是我们的总资产收益率。这里面有问题。

什么问题?就是不少企业,尤其国有企业,包括一些大型企业,经常是以库存来调整财务数据,从企业的现金流角度看,就不是这么回事了。销售利润似乎有,但是现金流非常紧张。很多企业是以借款来罩住库存所带来的危机,进而带来更大的风险,即用银行贷款制造出企业的经营利润。有时候我们有这样的感觉,工作很忙,但是企业不赚钱。问题的实质是用库存制造着企业的经营利润,库存占用资金,需要向银行借款来维持企业的现金流。这是一种不断把体制变弱的循环方式,是价值观的不吻合,价值、方向和思路上的不吻合。

可以这样说,很多时候是经营搅乱管理,因为经营层――董事长、总经理有权限,他用经营思路看待和要求管理。经营是关注外部变化。这种关注外界的变化,都有时效性,企业的战略、规划都有保鲜期,不一直盯着外头就不适应了。但是管理不是,管理是我们始终不变的对本质的追求,就是说,始终围绕着质量的提高、成本的降低、交货期的准时和不断的周期的缩短等本质问题展开管理工作。质量管理的目标,毫无疑问,就是次品为零,不是任何百分数;安全事故为零,而不是任何一个比率;设备的故障率,目标就是为零。而在经营上可能是取增长率,追求的是一种相对价值,而管理追求就是绝对价值,对工作的结果向这个目标靠近多少是评价的标准。如此,我们就能理解丰田所说的“改善无止尽”。

经营随着时代、市场环境和地域的变化进行随时调整,但是管理的追求有不变的地方。安全方面,我们彻底把安全环境做好,是要通过确保安全达到降低成本;人员方面,现在工人的流动率非常大,他们身上积累的企业经验和技能随之被带走,不能有效产生积淀。之后我们再进行重新招人,重新培养,由此形成培训、适应以及融入集体的成本在不知不觉发生。要实现对管理的持续的本质的追求,需要的是积累经验,因此我们要充分尊重员工的知识和智慧,降低人员流动性;设备方面,一旦发生故障,我们首先想到的往往是请厂家、请专业人员进行维护,这样会流失很多维修成本,同时企业的人员技术水平没有机会提高。除了这些直接费用的流失,还有我们在表面上不容易清楚的管理费用的大量增加。实际上我们买回的设备,我们自己要充分驾驭它,并不断对其维护和改造,加入我们自己的想法。

所以讲人也好,安全也好,设备也好,一句话就是我们花了更多的钱,但管理不到位,管理企业实际没有为企业创造价值,所以虽然钱花了,市场额扩大了,但是利润率降低了。

事实上,是我们试图用知识进行管理行动,但是管理本来就是一种智慧,是不积累行动难以做到彻底执行的。我们的这种对管理和经营认识上的混淆,使得企业长久以来没有培养出一批真正意义上的管理人员。

企业的管理人员的培养没有教材,教材只在企业的现场。没有现场实践,管理人员的培养只是空谈,管理工作也不可能有效进行。想想我们的管理工作,我们发出指示、指令,发出要求、下达计划,我们错以为这就是管理,管理工作不是指示,不是计划,不是去检查、去评价、去惩罚,管理工作是对应工作异常时的一种行动和措施。没有行动,没有围绕着价值创造的现场,就是没有管理。实际工作中,管理人员一层一层,眼睛都是往上看,都是盯着自己的上一级的要求。我们在走访企业,跟企业家打交道的过程中,深切感觉到企业的当务之急是培养出一批眼睛朝着自己脚底下看的管理人员。没有真正的管理人员,管理的工作实际上是无作为,是一种未创造价值的状态,导致企业用大量的库存,即用大量的现金对应变化,对应市场,长此以往,难免造成巨大的损失。

管理说到底是一个有效阻止成本流失的工作,围绕现金流,就是通过减少多余的支出达到创造价值的工作。简言之,经营是开源,管理就是节流。

参考文献:

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Abstract: an enterprise has no culture, is no soul. ". That is any enterprise no matter size, how many social popularity, should have its unique corporate culture.

Keywords: enterprise culture, innovation, values, management idea

中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号

海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过“企业管理，无形的东西往往要比有形的东西更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。”。既然要讲“企业文化”建设，我们首先要知道什么是“企业文化”？

企业文化是指企业在长期生产经营过程中经过企业决策者长期倡导和全体员工积极认同、实践和创新而形成的本企业独有的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营模式、管理风格以及传统和习惯的总称。对企业所有成员具有感召力和凝聚力，能把众人的兴趣、目的、需求以及由此产生的行为统一起来，从而形成战斗力，在现代企业发展战略中的巨大作用日渐显现出来，应该成为我国民营施工企业经营最深厚的基础和最根本的要素。

然而，目前我国的民营施工企业在企业文化建设现状呢？

一、对企业文化认知不足，片面理解

目前，在我国民营施工企业中，企业的决策者大多数是“行武”出身，从最低层的作业者一步一步打拼过来，凭着一股子冲劲和特定的市场环境，成就事业。因此，对企业文化认识仅仅停留在规章制度上，也就不足为奇了，稍微“大方”一点的企业决策者也仅仅搞一些个公司文娱活动而以。企业文化建设完全以企业决策者的个人性格和作风为准则。

二、企业文化建设缺乏创新精神

企业文化是在某一特定文化背景下本企业独且特色的管理模式，是企业个性的体现，不是标准统一的规范标准、更不是为迎合时尚的标语、口号。综观，我国民营施工企业文化建设，基本是参照国有大中型企业规章制度，甚至于照搬照抄，方方面面都大体相同，缺乏本企业鲜明的个性特色和风格不能及时的根据企业外部及内部环境变化而对企业文化建设做出调整，使得文化建设与社会发展、企业发展严重脱节。在一定的程度上阻碍了民营施工企业的发展与状大。

三、缺乏企业核心价值观和经营理念

核心价值观和经营理念是企业的灵魂，决定着企业发展方向和战略决策，对整个企业的经营活动产生着重大的影响。然而，在我国民营施工企业且是决策者个人主义引领导企业发展，不能很好的处理眼前利益和长远利益、部分利益和整体利益的关系。往往会紧随周边市场环境变化而快速改变企业的经营思路，缺乏企业发展思路的延续性和相对稳定性。直接影响员工的创造性和积极性，导致企业人才流失，扼杀一些潜力项目，影响企业的发展。

四、家族色彩深厚，家长制管理，难以调动员工积极性

前面第一点中，我也提到了，目前我国民营企业决策者大多数是“行武”出身，凭着一股子冲劲和特定的市场环境，而成就事业。往往是决策者的亲属把持企业重要岗位，形成家族制企业，整个企业均被绑在决策者和相关责任人的个人格性和作风上，极易形成个人独断和相关责任人“拍板”决策的作风。增加了企业的经营风险，弱化了员工的责任感和归属感，不利于增强企业凝聚力和团队精神。企业决策者及其亲属是企业的主人，而员工则是外人，决策者及相关责任人的任人唯亲，缺乏与他人合作精神，经常我行我素、独断专行，耍家长制作风，对员工有极大的不信任和感排外心理。造成企业人员流动频繁，士气低下，员工缺乏企业责任感，不愿承担责任，甚至设法规避风险，使用企业绝大多数决策问题均集中到决策者及身上。从而造成决策者过分自信，盲目经营，影响企业稳健发。

五、忽视人才培养，缺乏企业发展后备力量

我国的民营施工企业，，在企业人员招聘过程中依然以亲属朋友介绍的“关系户”为主，不注重企业的需求性和人员实用性。同时，人员进入企业后，缺乏相应的培养机制，未能有效的对各层面的青年人员都提供了各式各样针对性的培训方式，决策者一切以自身“经济效益”为重，在培训费用投入上更是少之又少。整个企业没有对其员工的长远培训目标和总体计划。企业内论资排辈，靠关系、凭经验现象严重，忽视年青一辈的存在。

上述我国民营施工企业在文化建设方面的缺失，已经严重阻碍企业做大、做强、做实，从而跳出民营企业生存和发展的经营怪圈，我们认为应从如下几方面，进行改革。

一、企业决策者提升自身素质，打造现代企业领导文化

在民营施工企业里，决策者的个性直接决定着企业的成败，那么，只有决策者真正体会、了解企业文化的内涵才是企业稳分健发展的基石。作为企业决策者首先就要发挥表率作用，崇尚正确的价值观和道德品质，通过不断的相关培训、学习提升创新精神和管理才能，加强与他人沟通，懂得倾听他人善言，提高自我业务能力和决策水平。

二、重视企业文化建设创新，推动企业文化个性化发展

企业决策者必须充分认识到不同的企业有着不同的内涵，这不仅仅是企业形象的差别，更多是企业特色的区别。一个深层次的企业文化更能够反映出企业本身的特点和优势。我国民营施工企业在建设自己的企业文化时，要充分考虑到自身企业的生产特点，技术水平、管理状况、经营规模、发展思路等等实际情况，不断综合周边环境整合各种信息，注入新鲜血液，创新管理理念，使企业发展思路始终保持与时俱进状态。

三、改进家族式管理制度，进行企业文化革新

建设崭新的企业文化必须充分体现市场经济的要求，这就需要我们的民营施工企业决策者打破传统的经营模式，抛弃陈旧过时的企业管理价值观，确立现代企业经营观念。我国的民营施工企业均成在创业容易，守业难的困境，原因其实很简单，企业在发展状大之后，由于管理层次增多，管理难度增大，家族式的管理已力不从心，如果再用家长式管理，只会阻碍企业的进一步发展，为此，民营施工企业通过市场机制、竞争机制选择职业经理人和员工。

四、提升企业品质，向学习型组织和企业转变

美国的彼得*圣吉著作的《第五项修练》就提出“每一个企业的发展趋势而言，创建学习型组织和企业，是社会发展的必然要求”这一概念。作为目前我国建设市场新发展趋势下的民营施工企业，这是一个很好的机会。上至企业决策者和重要管理者，下到普通员工都要制定分层次的学习规划和目标，通过企业有针对性内培和外训，将企业所有人员的教育提升到一个有岗位针对性和生产实用性较高层次。让每一位企业员工深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有、人有我优、人优我转”的理念。民营施工企业更是要不断的学习创新，制定多套市场应变动方案，根据客户（包括潜在客户）和市场对产品需求，在生产过程、管理、服务上不断提升质量和创新水平。

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改革开放之初，全国道路客运市场运力短缺严重，为了解决此问题，原交通部实施大力发展交通运输的基本政策，调动客运企业的积极性，采取单车承包经营，最后发展为挂靠经营。公司化经营是近年来发展迅速的一种经营方式，它有利于实现企业的规模化、集约化，效益巨大。但不管是挂靠经营还是公司化经营，都存在自身优缺点，笔者将在下面分析两者的优缺点。

一、道路客运企业挂靠经营

⑴挂靠经营的优点

1、对于道路客运企业，挂靠经营是有效的募股集资的方式。

由于发展的滞后性，中国道路客运企业很少有上市的大型企业。只有极少数的大型客运企业可以通过上市发行股票，募集资金。但是对于大多数的中小型道路客运企业来说，这条路走不通，所以必须充分利用社会闲散资金来获得自身的发展。通过挂靠经营，道路客运企业可以向挂靠车辆收取管理费，而且挂靠车辆所有权也是属于企业的，这可以迅速壮大企业的资金实力。

2、挂靠经营有利于企业整体实力的提升。

通过挂靠经营，可以使企业迅速扩大经营规模。同时，被挂靠企业还可以较容易获得交通运输管理部门的一些优惠政策。通过自身实力的提升，道路客运企业可以迅速的扩大市场份额，提高市场占有率。

3、挂靠经营有利于充分利用社会闲散运力，实现资源的充分利用。

随着经济的发展，旅客运输也出现了多种多样的需求，从而对客运供给提出了更高的要求。而在目前的发展水平下，仅仅依靠客运企业自身的实力来满足这种运输需求显然是困难的。挂靠经营可以使社会中的闲置车辆充分参与到道路客运中，组织起较大规模的生产经营活动。

4、挂靠经营可以使个体运输户更有效的参与到道路客运市场的竞争中。

因为大部分的运输线路经营权都掌握在国有运输企业当中，所以个体运输户要想参与市场竞争是很困难的。个体运输户在行车安全，车辆保养等方面不够重视，抗风险能力小，使得其经营举步维艰。而通过挂靠到大型运输企业，这些弊端可以被有效的解决。

⑵挂靠经营的缺点

1、挂靠经营使得旅客运输的服务质量难以保证。

由于缺少相应的政策法规来规范挂靠经营中运输从业者的各种行为，导致运输从业者只注重自身利益，不关注质量的提高，拒载、卖客等行为屡见不鲜，这就使得旅客运输的服务质量难以得到保证。

2、实行挂靠运输的个体从业者安全意识淡薄。

我国道路运输行业的从业人员素质普遍偏低，这是一个很大的现实，而且在短期内很难改变，个体从业者安全意识淡薄，"多拉快跑、疲劳驾驶"的现象随处可见，这就导致了巨大的安全隐患。

3、实行挂靠经营的客运企业管理难度大。

松散的挂靠经营埋下严重安全隐患，由于缺乏整体性，导致一些很好的交通运输政策措施很难在这些企业之中广泛应用，而且协调起来也相当不易，这就加大了企业的管理难度。

⑶挂靠经营对市场的适应性

企业销售增长率与市场占有率是分析企业市场适应性的两个重要指标，笔者在此简单加以陈述。

通过对资料的总结，笔者发现在实行挂靠经营的初期，挂靠经营方式在客运企业中增长很快，实行挂靠经营的企业市场占有率也不断攀升，在初期，挂靠经营方式对市场的适应性是很强的。而到后期，特别是交通部门出台禁止挂靠经营的政策法规之后，名义上的挂靠经营便迅速消失了，公司化经营在客运市场中的地位得到不断加强，市场占有率不断攀升。这说明挂靠经营的方式对市场的适应性变弱了，然而这并不是挂靠经营方式本身存在问题，而是缺少规范与引导的手段，对这一点，笔者将在文章后面详加论述。

二、道路客运企业公司化经营

⑴公司化经营的优点

1、实行公司化经营，有利于企业实现利润最大化。

公司化经营，有利于企业整体协调性的提高，管理也比较容易。随着市场经济特别是公路客运市场的逐步发展、管理手段的日新月异，企业为了追求并实现利润最大化，必然要求将经营权转让模式转变为公司化经营模式。

2、公司化经营有利于企业走向集约化经营之路。

实行公司化经营，利于企业的发展壮大，从而可以较为容易的实现规模化经营，公司化经营方式可以降低运输企业的管理成本，有利于引导企业走向经营组织化、管理科学化、专业化与集约化的道路。

3、公司化经营有利于客运企业的安全生产

实行公司化经营，企业的管理制度、措施、程序等比较健全，利于统一、规范化管理，实行奖罚分明，可以充分调动员工的积极性，这在很大程度上能保证安全生产的进行。

⑵公司化经营的缺点

1、实行公司化经营的企业可能因为缺少活力而逐渐衰败

实行公司化经营不像个体挂靠经营那样灵活，尤其是高层管理决策出现失误时，可能导致整个企业的衰败，而个体挂靠经营由于较少受到企业决策的限制，可以保持较好的自主经营。

2、公司化经营可能导致运输市场上垄断企业的出现。

公司化经营的一个目标就是企业规模的不断扩大。如果没有有效的政策措施规范这种扩张，市场上就有可能会出现恶性扩张，从而导致企业的规模虽然壮大了，但是规模经济效益却消失了，而且，通过这种扩张，垄断企业的出现也不是没有可能的，这将对整个道路客运行业产生极大的影响。

⑶公司化经营对市场的适应性

由于受到政策法规的鼓励与提倡，公司化经营的发展势头很好，由于挂靠经营被禁止，所以目前整个道路客运行业中普遍采用的都是公司化经营的经营方式。笔者也认为，公司化经营对市场有很好的适应性，国家应该鼓励公司化经营方式的发展。

三、禁止道路客运企业挂靠经营是否合理

《道路旅客运输及客运站管理规定》第五条规定："国家实行道路客运企业等级评定制度和质量信誉考核制度，鼓励道路客运经营者实行规模化、集约化、公司化经营，禁止挂靠经营。"道路客运企业挂靠经营被明令禁止。

诚然，挂靠经营方式如今出现了很多弊端，各种问题慢慢暴露了出来，但是笔者认为，这并不是挂靠经营本身出现了问题，而是在后来的发展过程当中，缺少了必要的限制、规范与引导。不能否认，挂靠经营在实施初期对我国道路运输行业发展的贡献是巨大的，正是由于挂靠经营的巨大优点，导致了其在发展过程中受到很少的限制，导致了其畸形的发展。

同时，挂靠经营并不是阻碍了整个道路客运行业的发展，而是缺少了规范性的指导。片面的根据表面现象就对挂靠经营实施禁止是不合理的。挂靠经营的优势方面没有受到有关部门的重视：从资源配置角度来看，挂靠经营从一定程度上实现了运输企业和个体运输业户的优势资源整合，在改善企业经营状况的同时，增强了个体运输业户的抗风险能力；从行业管理角度来看，有利于道路运政部门对个体运输业户实施有效的管理；从企业经营角度来看，在运输组织、车辆运行、事故处理等方面都有利于市场的有序化、规范化。

笔者认为正确的方法应该是，对这些实施挂靠经营的企业进行引导和规范，充分发挥挂靠经营的优势，并鼓励企业实行公司化经营方式，从而使得公司化经营方式在发展的过程当中，通过竞争优势来逐渐取代挂靠经营方式，而不是政府用一刀切的方法，直接禁止挂靠经营在道路客运行业的应用，毕竟在现阶段发展状况下，挂靠经营方式对道路客运行业还是可以起到推动作用的。

参考文献：

[1]何朝平，马天山，道路客运挂靠经营需要正确引导[J]，综合运输，2004/12

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1.信息网络化

信息取代了传统物流中“运力”的第一要素的地位，物流信息系统将是现代物流赖以发展的重要支柱。信息技术是物流企业发展的基础。在物流服务过程中，利用信息技术的发展能够实现信息实时共享，促进了物流管理的科学化、极大地提高了物流效率和物流效益。

2.企业规模化

随着电子商务时代的到来，物流的小批量、多品种以及快速性的特征更为显著，配送的难度也更大，必须达到一定规模才能产生相应的经济效益。为了体现规模效益的先进性，企业必须进行兼并、联合。并且，在选择合伙人时，弱者将被淘汰出局，形成强强联合。企业必须依靠自己先进的经营模式、高质量的服务和强大的实施能力为依托，寻求合适的合作伙伴；与此同时，也可能有条件被其他优秀的企业选为合作伙伴，在联合中不断得到发展。

3.客户服务与增值服务

首先，物流企业需要根据不同物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面的不同要求，提供针对性强的个性化物流服务和增值服务；其次，在供应链急剧变化的时代，加强增值服务是今后物流业发展的一个重要方向。不仅可以降低成本，更重要的是提供用户期望以外的增值服务。

4.功能专业化与物流机能整合

物流企业所提供的是专业的物流服务。从物流设计、物流操作过程、物流技术工具、物流设施到物流管理必须体现专门化和专业水平，这既是物流消费者的需要，也是物流企业自身发展的基本要求。同时在现代物流中，企业在更大竞争力的驱动下，将根据各自的机能进行整合，建立起覆盖全国主要城市的物流网络。各成员单位间按相互协作原则，优化资源配置，实现资源互补和共享，并对顾客实施统一单据和SOP（标准操作程序），通过这种联合规划与作业，形成高度整合的供应链通道体系，使通道整体绩效大幅提升。

二、E时代物流企业的经营思路

1.加强物流设备设施改造与建设

许多物流企业缺乏物流基础设备设施，或物流设施 、设备陈旧老化，更多地依赖人工来完成，随着物价上涨引起的人工成本的增加，廉价劳动力的时代已经过去，导致成本的骤增。因此应在尽可能利用现有设施的基础上，根据产品多样化趋势和物流企业的发展方向，按不同用途要求改造现有储运设施建设新的现代化储运设施，改变过去设施单一功能、单一的状况。用自动化来代替人力，带来成本的降低和物流速度的提升。

2.应用现代信息化技术

信息化的来临导致了物流功能的改变，物流不再仅仅传输工业产品，同时也在传输信息。各种信息被聚集在物流中心，经过加工、处理，再传播出去。对于物流企业，业务运作过程中环节众多、信息量大、信息动态特性和准时性特性突出，信息化十分必要。制定网络化战略，使物流企业之间进行横向或纵向整合，结合集团化战略，努力拓展经营网络和服务网络，使物流企业涵盖的领域尽量扩大，使物流服务延伸到社会生活的各个方面。现代信息技术的发展为物流企业网络化服务战略的实施提供了技术基础，各网络结点之间可利用互联网，利用物流系统信息平台及先进的通信手段，实现企业内部、企业之间、企业与客户之间的信息实时交换。

3.拓宽物流服务网络

在现代物流条件下，物流企业必须尽可能进行横向联合，开放各自的物流资源。可以通过土地置换、联合、参股、购并等多种形式获得物流资源，进行资源整合、优势互补、建立功能强大，具有国际竞争力的大型物流集团。实现规模化集约化经营。

4.实现协同化物流，降低成本

企业降低物流成本。最有效的方法就是实现协同化物流，一方面可以通过同产业或不同产业的企业之间就物流管理达成协调、统一运营。实行商品别的集中配送和处理，来实现物流管理的效率性和集中化。另一方面流通渠道不同阶段企业相互协调，形成合作性、共同化的物流管理系统。还可以把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担。使供应链的小批量库存补给变得更经济，而且还能创造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更安全、更高服务水准，且成本相当或更低廉的物流服务。

5.提高服务意识改变经营模式

第一，立足现有的物流业务渠道，优化普货运输板块，建立绿色物流，定位于城市物流配送及应急运输任务。

第二，充分利用现有的特殊资质，做大专业运输板块，利用相关资质，为特定客户提供物流服务，如特种危险品运输等。

第三，充分利用现有的设施资源，开辟仓储业务板块，利用标准仓库、露天货场等，为客户提供商品储存、管理、分包、加工等相关服务。

第四，着眼物流未来发展趋势，打造超限运输板块，培养专业化的运作队伍，为大型设备生产使用企业制订物流方案，提供专业化的运输服务，为不同层次、不同领域的物流客户提供专业化、系统化的物流服务。

参考文献：

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[中图分类号] G05 [文献标识码] A

在我国，中小企业不断发展壮大。据统计，2009年底，我国中小企业数量超过1 000万户，占企业总数的99%。在众多的中小企业中，单是狭义上的私营企业就达到了300多万户，量大面广的私营中小企业广泛参与市场竞争，在满足人们的多样化需求、进行技术创新、促进市场资源基础性配置方面都发挥了重要的作用。

面对激烈的市场竞争，私营中小企业增强了市场意识，提高了营销能力、生产制造及研发能力，投入了更多的人力、设备、资金、技术等生产要素，但因忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境，造成人才大量流失，严重影响了企业的发展。研究调查表明，预测一个公司是否优秀的关键因素是这家公司吸引、激励和留住人才的能力。企业文化是加强这种关键能力的重要手段。

企业文化的本质是一种管理思想和方法，优秀的企业文化能有效地激励员工，增强团队的凝聚力，它影响着企业的核心竞争力。可以说，文化因素已经成为制约私营企业可持续发展的深层次原因。但目前，并不是每个私营中小企业都建立了优秀或良好的企业文化。有的私营中小企业根本就没有企业文化可言，而多数私营中小企业尽管有企业文化，但由于企业自身的因素，在企业文化建设方面还存在许多问题。

1 私营企业文化建设存在的问题

我国私营中小企业家们白手起家、艰苦创业，为企业的快速发展注入了原始的文化基因，但由于私营中小企业认识上的偏差及自身的不足，在企业文化建设方面还存在一些问题。

1.1 不重视企业文化建设

目前，我国私营中小企业大都规模较小、企业历史较短，认为企业文化与业绩没有直接的关系，文化战略是企业发展到一定阶段才会有的。中小企业应该把重点放在企业制度建立和提高产品质量上，创造更多经济效益，解决生存和发展瓶颈问题。管理者还认识不到企业文化建设对企业生产经营以及对企业可持续发展产生的作用。同时，由于企业文化对企业的增长和发展往往表现为长期、隐性的推动作用，这使得很多私营中小企业家不重视或没有精力进行企业文化建设。企业文化是企业员工在经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的一种共同的行为方式和价值观。凡是企业，无论大小，都应有企业文化，它有一个形成、发展到逐步走向成熟的过程，也可以自动自发形成，但这并不意味着企业文化建设可不加引导。对于私营中小企业来说，如果一开始就自觉地进行企业文化建设，那么就会大大缩短文化自发形成的阶段，从而促进企业快速、健康地发展。

1.2 企业文化功利性严重

对私营中小企业，企业文化建设的最关键要素是企业家的理念和价值观念，它决定着企业文化的定位和发展方向。目前，我国许多私营中小企业企业家的理念与价值追求是从经济角度出发的，企业的目标就是实现盈利最大化，这种唯功利性的价值观，使得企业重视短期经济利益，不愿意承担社会责任。个别企业为追求利润，甚至不惜冒险生产假冒伪劣产品。无视员工合法权益，劳资矛盾尖锐，劳资关系紧张。员工对企业的价值观不认同，工作积极性不高，部分员工甚至还有抵触情绪。这些行为严重影响了企业的信誉，降低了员工对企业的信赖程度。而人是社会性的，当生存需要解决后，良好的工作环境、和谐的人际关系、工作的成就感及自身价值的实现、企业良好的口碑和形象等精神因素更能对员工产生激励作用。私营中小企业应塑造以人为本和注重长期发展的企业文化，用文化去认同人、感召人和激励人，提高企业的精神修养，重视对员工的激励，重视员工的心理因素，在企业内部建立良好的激励机制，增强员工对企业的归属感，使公司员工深度认可公司的发展方向，并且尽企业的努力承担相应的社会责任，将公司的价值观及时、准确地传达给外部社会，以加强社会公众对公司的了解、信任，树立良好的企业形象，增强员工的自豪感，在企业中形成一种凝聚力、向心力，实现价值观念的统一、员工行为的规范化。

1.3 企业文化没有产生推动力

企业文化的在本质上是一种管理思想和方法，目的是让员工认同企业文化，并将企业文化落实到员工的日常行为中，从而实现企业的经营目标。由于产权性质及企业规模的原因，私营企业文化更多地表现为企业家的文化，企业文化建设往往是自上而下的。而建立在企业家文化上的企业文化，一方面不能体现广大员工的需求，得不到员工的认同。另一方面，企业没有对员工进行企业文化培训，员工对企业文化的内涵不能准确理解。同时，企业没有树立以人为本的管理理念，没有建立与企业文化相适应的管理制度，尤其不能构建利益共享、劳资双赢的激励制度。加上私营中小企业高层家族、中层泛家族文化的存在，致使理性化制度文化构成的企业基层文化得不到员工的认同，企业文化不能真正从价值理念上增强员工对企业的归属感和共同实现企业目标的工作积极性，企业文化难以落实到员工的行为上，在推进、改善组织绩效的作用十分有限，企业文化最终难以产生推动力。

2 中小私营企业文化建设路径构建

优秀的企业文化能协调企业内部人际关系，约束企业行为，增强企业的凝聚力，提高员工和顾客对企业的满意度，改善企业的经营业绩，外塑形象，进而提升企业的核心竞争力。实践证明，优秀而成功的公司都具有丰富深厚的企业文化，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和约束力。中小私营企业如果想在今后的市场竞争中不被市场淘汰，实现企业的良性发展，就必须要重视企业文化建设。

2.1 提高私营企业家对企业文化重要性的理解和认识

企业的核心价值观是企业文化构成的重要因素，企业家亲手缔造了企业，同时，他们也通过潜移默化的方式将个人的价值取向灌输到企业的经营管理中，企业家的个人价值观很多时候就成为企业价值观体系的重要组成部分。因此，企业家必须提高素质，使自己的核心价值观由单一追求利润，转变为具有承担社会责任的胸怀。同时，加强企业家对企业文化重要性的认识，提高对企业文化建设的决心和信心，正确地对待、实施企业文化发展战略，提出具有个性化的观点，亲自参与企业文化理念的提炼，指导企业文化各个系统的设计及建设。政府也要加强私营企业家在管理思想和方法的培训和引导，提高他们对对企业文化的认知、理解和实施的能力。最后，还要求企业家能经常对企业发展进行反思和总结，并能从企业发展的重大、日常运行的重大事件以及企业英模人物的先进事迹中敏锐地发现进行企业文化建设的时机和切入点。

2.2 构筑企业文化理念体系

企业文化理念体系的提炼和提升是企业文化建设的基础和核心内容。是对企业愿景、使命、价值观等一系列核心内容进行的归纳、整合、升华与设计。企业文化理念体系的构建，既要考虑企业家凭主观意愿对企业文化的塑造，更要重视占企业绝大部分员工对企业文化的期望与价值观对企业文化构建的影响，健康的企业文化应该是大多数企业员工共同参与创造的。企业文化应体现以人为本，应考虑占企业绝大部分的员工的需求，了解他们对企业文化的期望和与真实的想法，了解员工现实的物质要求和价值评判标准、自尊及情感的需求，并在文化构建过程中体现出来，鼓励员工参与到改造企业文化的进程中来，强化员工身上积极的文化因素，弱化他们的消极价值观念对企业文化的影响，并结合企业特点、历史沉淀与行业特点五个方面，确定相应的企业文化定位，对文化定位进行总结和梳理，构建筑最终的企业文化理念体系。

2.3 建立企业文化管理体系

企业文化理念作为一种价值理念，只有与企业的经营活动结合，只有与企业制度、组织机构、人力资源等硬性条件相匹配，融入到企业的管理中，转化为员工的行为规范，形成企业文化运行机制，才能发挥巨大的作用。企业文化运行机制包括企业战略管理体系、招聘体系、培训体系、行为规范体系、绩效管理体系、激励体系。企业的管理组织架构包括横向的各职能部门和纵向的管理层次。一方面，根据不同部门对企业文化的需求，构成与之相适应的横向的部门文化，通过横向文化建设，使文化渗透到企业经营和管理的每一个部位，使企业各个部门形成具有目标一致，分工协调，团结向善的氛围。另一方面，根据企业不同层次对文化的需求，构成了与之相适应的纵向的层次文化。高层以身作则，大力推行；中层能够理解并贯彻实施；基层人员能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作实践中。通过企业横向和纵向的文化建设，使企业文化渗透到企业的各个职能部门和管理层次，形成分工协调、层次分明、执行顺畅、目标一致的文化管理体系，使企业成员团结在组织内，形成一致对外的强大力量，打造出独具特色的企业优势资源，最终转化为生产力，从而保证企业管理的有效性和竞争力的提高。

2.4 进行企业文化传播和推进

企业文化的本质就是以人为中心，以文化引导为手段，使员工在内心深处得到认同、接受企业的文化理念并落实到自身日常行为中去的一种经营管理思想。企业文化建设的难点和关键之处不在于提炼好听的理念，而在于企业是否认为这样的理念是对的，并且有勇气改变自己的行为。企业文化理念要真正为广大员工所认同并实践，还必须对企业文化进行有效的传播和推进。对私营中小企业而言，一方面要重视发挥企业家的主导作用，企业家必须要身体力行，坚持不懈地倡导，在企业中营造一种信仰企业文化的氛围。另一方面，通过多种方式对员工进行企业文化培训，利用各种载体、宣传网络、企业文化管理体系对企业文化进行渗透和传播，注意发掘理念后面蕴藏的文化内涵和典型，提高员工对企业文化内涵的理解，使企业文化被大多数员工接受和认同，发动全体员工广泛参与。把企业内部企业文化宣传与外部品牌建设有机地结合起来，以企业文化促进和实现品牌建设，以品牌建设引导和提升企业文化。通过可感知的文化建设效果，让员工相信企业文化、重视企业文化建设，从而推进企业文化建设和优秀企业文化的最终形成。

参考文献：

[1]陈丽琳.企业家在企业文化建设中的作用分析[J].西南民族大学学报（人文社科版），2007.

[2]许海峰.浅谈民营企业文化体系的构建[J].中外企业文化，2004（9）.

[3]王宜萍.对我国民营企业文化建设的现状思考[J].商业研究，2008（6）.

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随着我国与世界各国之间贸易的不断深入，各个行业之间的竞争也日趋激烈，煤炭企业也不例外。同时迫切的环境形势亦要求煤炭企业尽快实现由传统粗放型向集约型的转变。加强企业经营管理，进而实现构建具有较强竞争力和创新力的能源型企业，使企业在可持续发展中永葆生机。

一 煤炭企业经营管理现状

细观当前我国煤炭企业经营管理的现状可以发现，其问题主要表现在经营管理意识、财务管理、绩效管理及企业管理等多个方面。

1．经营管理意识有待增强

通过长期以来对我国煤炭企业进行的调查，我们可以发现，当前许多煤炭企业在进行成本核算时，往往仅将视点落于销售成本的核算，忽略机会成本。

2．财务管理和绩效管理体系不够完善

当前许多煤炭企业在进行财务管理时，往往是照章办事，并未将本企业的实际情况考虑在内，更谈不上对企业进行有效的财务管理核算。同时，从绩效管理的角度，一些煤炭企业单纯注重销售成本，采用不恰当的核算方式，忽视对交易成本和储存成本等的核算，致使生产效率难以提高、不利于企业可持续发展。

3．煤炭企业文化建设有待加强

从当前大多数煤炭企业的生产经营管理可以看出，虽在一定程度上对安全生产及经营管理给予了较高的重视，但却忽视了对本企业员工文化方面的教育和传播，不但难以形成良好的企业文化，更难以发挥企业文化对企业发展以及企业管理的有力支撑作用。

二 加强企业煤炭经营管理的策略

加强经营管理，对于实现煤炭企业由粗放型向集约型转化，实现企业的可持续发展具有重要的意义。笔者认为应从如下四个方面加强经营管理。

1．明确煤炭企业经营目标，增强企业经营管理意识

众所周知，企业是以产品生产经营为主的经济实体。实现经济效益的最大化是企业进行各种经济活动的出发点和落脚点。因此，任何决策失误、管理目标的不明确及经营管理意识的单薄，都会对企业的生存和长远发展产生不好的影响。笔者认为可从明确煤炭企业经营目标、增强企业经营管理意识两方面入手。：

（1）明确经营目标。企业应建立明确的目标管理体系，一切活动都应围绕提高经济效益这一中心目标来进行。从生产经营的每一阶段着手，建立明确的效益相关控制指标。在目标明确后进而明确职能部门的职责，由管理部门进行监督检查和调控。通过综合经营，把各个生产经营过程的效益相关分目标连接成总目标来综合检查调控，从而建立完善的效益目标调控体系。

（2）增强企业经营管理意识。在具体的生产、经营管理过程中体现为管理意识和管理理念的更新，即将现代的管理理念、核算理念等优秀理念引入到企业的生产管理实际之中。如在核算企业成本时，改变单纯核算销售成本的，以多角度对企业的成本进行核算，树立“机会成本”的观念。同时，还要将价值增值和成本再投资等内容纳入到成本管理之中。

2．构建以人为本的企业文化，加强经营管理的具体实施

在企业经营管理中，必须注重人这一最活跃的生产经营要素，将传统管理由以物为中心转向以人为中心，突出人在企业各项管理之中的主体地位。这些都要求企业始终坚持以人为本，构建以人为本的企业文化。具体到经营管理实践，应主要从以下三个方面入手：

（1）引入竞争机制，提升员工能力。传统的人事制度，难以调动起员工的积极性，且不利于员工业务水平及技术水平的提高。因此，应将竞争机制引入人事制度之中，竞争上岗，给予员工一定的外在压力，增强员工的竞争意识，促使其努力学习新知识、新技术，在企业内形成竞争上岗态势，进而达到发掘员工内在潜能的目的。

（2）领导竞聘上岗，提高工作效率。对于一些领导和负责人的岗位，亦可将竞聘上岗引入其中。给予其一定的任务指标，并进行量化考核管理。对于任期内难以达到考核要求的，应采取引咎辞职或淘汰解聘等方式予以处理，从而调动起管理人员及职能部门负责人的工作积极性。

（3）改革分配制度，实现赏罚分明。这就要求企业在经营管理的过程中，坚持尊重人才、尊重知识、赏罚分明的原则，拉开人员薪资水平，对于为本企业经营管理做出突出贡献的应给予职务津贴等奖励措施。特别是对于煤炭企业的各级经营者，应当采取多种不同的分配方式，如年薪、分红、期权奖励等等。此外在环节上要从严考核，监督上要坚持责利结合的原则，在实现对应得者予以奖励的同时，促进企业反腐倡廉措施的进一步落实。

3．改变煤炭产品营销策略，加强产品的营销管理

在煤炭产品的营销管理上，企业应打破传统的营销模式，在充分调研市场的基础上建立以客户为中心的营销模式。

从当前煤炭市场营销现状来看，多数煤炭企业仍然延续传统的营销模式，以自己企业为中心，生产什么产品就卖什么产品，完全无视市场需求的变化和更新，导致销售业绩的不理想，进而直接影响企业经济效益的提高。

众所周知，供求关系是市场的主线，有需求才会有销量，因此，煤炭企业应打破传统的营销模式，在充分调研市场的基础上建立以客户为中心的营销模式。将“生产什么卖什么”转变为“客户需要什么卖什么”，以市场为中心，充分考虑客户的需求，进而以提升销售额来实现整个企业的良性运作。

首先，要组建专门的市场调研人员，充分了解市场，以市场为导向生产产品；其次，建立客户档案系统，与客户密切联系沟通，了解客户的需求和反馈信息，进一步建立以客户为中心的销售模式；最后，要培养高水平高素质的销售队伍，在遵守国家相关规定的前提下积极拓展业务，加强售后服务，提升煤炭产品的销售额和市场占有率，最终通过成功的营销管理实现企业的效益目标。

4．发挥信息技术作用，提升经营管理水平

在信息化技术快速发展的今天，诸多企业管理层对信息化提升企业经营管理水平的重要性给予了足够的重视，且能够积极地推进企业信息化建设，实现企业管理方式、管理思想与现代信息技术的有机结合。只有建立起完善的信息管理系统，才能够在第一时间获取最有利的与本企业发展相关的信息，才能够在第一时间发现本企业生产、经营、管理等各个环节潜在的隐患，才能够提升企业获取和利用信息的能力，进而提升企业的竞争力。笔者认为，这主要应从以下三方面入手：

（1）规范管理，集中数据，加强企业信息化管理建设。在煤炭企业经营管理过程中，运用现代信息技术建立电子版的基础资料、基准信息的代码等，并应用于相关的财务数据、生产数据和销售数据的统计中，增强经营管理数据的集中性和关联性，保证经营管理数据的真实性，使公司管理层掌握更为准确实时的信息。

（2）结合现代信息技术，改造传统业务流程，加强实时监控步骤，提升经营管理水平。在流程再造的问题上应从煤炭企业整体的经营运作出发，结合现代信息技术，实现业务流程的计算机程序化，通过减少人工操作来避免误差。在具体实践过程中，应加强各单位各系统之间的监督协同与无缝连接，从而能够充分调研讨论所遇到的相关问题。在继承传统管理经验的基础上，本着科学高效的原则对业务流程进行改进和强化，以实现集团分公司之间、公司部门之间的协调运作，并提高整个集团的整体竞争力和管理经营水平。

（3）加强企业财务管理监督中的信息化建设，特别是现有软件在本企业会计电算化中的应用。将企业的财务管理向会计电算化迈进，实现企业财务监督和管理的信息化。通过全面的计划管理建立企业控制下的监督体系，将计划管理同煤炭企业的生产经营管理相结合，提升企业整体经营管理水平。

三 结语

总之，要实现煤炭企业经营管理水平的提升，必须多方面、多角度改革本企业生产、管理、销售等各个环节的不足，引入先进信息技术，努力进行创新发展，在提升经营管理水平的同时，实现生产、经营效率的提升，促进企业的健康长远发展。因此，在今后的发展中，煤炭企业必须结合本企业的具体实际，不断地探究和创新生产经营管理方式，以转变粗放型生产经营模式为重点，实现企业在新形势下的可持续发展。

参考文献

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中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-02

国际金融危机进入第五个年头，世界经济正处于深刻的变革与转型之中。党的十报告强调指出，要完善互利共赢、多元平衡、安全高效的开放型经济体系， 需要大力发展现代服务业。在此大环境下，中小外贸服务企业寻找突破口创新经营具有重要意义。

一、创新中小外贸服务企业经营的背景

1.服务贸易的发展空间有待开拓

全球货物贸易年增速从2010年的13%降至2011年的7%，据WTO最新预测，2012年全球货物贸易增长将放缓至3.7%。随着货物贸易增速放缓，服务贸易成为各国寻找的贸易增长点，成为国际经济的竞争焦点和合作热点。据WTO统计，2011年中国服务贸易总额首次突破4000亿美元大关，全年达4191亿美元，居世界第四位，其中服务出口居世界第四，服务进口居世界第三。但相对于2011年中国高达36420.59亿美元的贸易总额，服务贸易占比仅为11.5%，远低于全球水平。据国家外管局统计，2012前三季度，我国服务贸易总额3458亿美元，同比增速快于贸易总量增速。可见，服务贸易的发展空间有待扩大。

2.政府大力支持中小企业创新

2012年是我国中小企业服务年，为贯彻落实国务院有关促进中小企业特别是小型微型企业发展政策，各地政府在扶持中小企业走创新发展道路上下足了功夫。山西省将动用3500万元财政资金鼓励和支持中小企业开展技术创新；陕西省将启动中小企业智慧云平台，整合优势资源，打造中小企业信息化服务新形态；云南成立了科技型中小企业服务中心，它是为科技型中小企业提供科技服务的统一窗口和服务网络。2013年，重庆市将对市内信息化建设较好的中小企业予以税收减免、担保贷款支持，拟安排投入3000万～5000万元资金向中小企业信息化建设项目倾斜。

3.传统外贸服务企业经营模式单一

国际商品价格竞争日益激烈，生产成本近乎透明，传统贸易型外贸公司靠差价赢取利润的模式难以维继。而传统服务型外贸公司主要为国内供应商提供外贸流程的专业化服务，主要涉及报关、报检、国际物流、出口退税方面的工作。许多外贸公司的经营模式是，做好国内厂商和国外客户进行交易的中间人。（郜琳，2006）外贸公司仅仅作为国内厂商或国外客户的人，提供服务，促使交易的达成。制将日益成为外贸公司经营模式的主流。（卢玉东，2007）此经营模式单一，对市场的控制程度低，将不再满足外贸服务企业的发展需要。

4.传统外贸服务企业市场空间日益狭小

随着现代信息技术的发展，互联网在线服务平台被应用于外贸服务行业，比如日前并启动的“春宇快贸通2.0平台”，这是针对中小企业外贸业务自主研发的一站式进出口外包在线服务平台，也是国内B2B市场首个实现进出口贸易全过程在线操作和实时追踪的在线服务平台，采用以客户服务体验为标准的收费模式。还有，一达通，它是目前国内顶尖进出口服务一站式，提供包括通关、物流、金融、保险、法律等进出口所有环节服务。这些互联网服务平台的普及，使更多的企业参与外贸出口，有了非常便利的互联网一站式的服务平台，生产企业的外贸出口流程不再依赖传统的外贸企业的服务，传统的外贸服务企业的职能将逐渐弱化，市场空间也在缩小。

二、中小外贸服务企业采用整合项目经营概念的理论依据

整合项目经营这里主要是指中小外贸服务企业以项目经营为突破口，结合CEM联合出口管理模式，为国外最终消费者提供创新的服务项目，以开拓国际市场空间。CEM全称Combination Export Managers，联合出口管理是指在一家或多家公司采购货物并整合货物满足现有订单或投放到国外市场。这种经营模式在我国可以形成一种整合商务、旅游、咨询、物流等多种服务贸易的经营模式。“Combination export managers are in the business of purchasing goods from a number of companies and then combining those goods to either meet existing orders or to place on the export market.”（Cooper， Cary L.1998） 这种模式进一步发展，可以结合项目经营的理念，形成整合项目经营的模式。项目经营（Project Business），是指一个或几个公司为了获得目标，直接或间接通过项目完成的交易的一部分。“Project business is the part of business that relates directly or indirectly to projects， with a purpose to achieve objectives of a firm or several firms.”（Karlos，2005） 而项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目经营适用于国际化经营，在许多主要的国际商务的学术资料中，项目经营被视为或者是一种出口的模式，或者是后来发展为在获得主要流程的知识和经验之后，企业从通过出口走向多种模式出口，或者作为一种“打了就跑”的方法，比如短期内销售剩余产品。“In much of the general international business literature， project business is seen either as a form of export （ Bergen， 1990； Hill，2003；Vanhoucke， 2001） or as a later mode that develops as a result of the gradual process of knowledge acquisition and experience that enables firms to move from export via and agent to more involved modes （ Johanson and Vahlne， 1977， 1990a，b） or as a “hit-and-run” approach， i，e to get rid of excess products or to gain business on short-term bases. ”（Richard，2007）国内的学者对项目导向策略在企业中的应用也做过相关的研究，比如，“项目导向的企业创新战略规划方法研究”（ 顼志芬，戚安邦，2009）。而目前对于整合项目经营策略应用于中小外贸服务企业的研究甚少。整合项目经营，即是项目经营结合CEM联合出口管理模式，作为中小外贸服务企业经营的创新点。

三、整合项目经营在中小外贸服务企业的适用性

1.中小外贸服务企业积极创新经营

要大力发展现代服务业，中小外贸服务企业需大胆创新经营，不再只针对大宗商品交易的企业客户，而是看准市场契机，考虑国外众多最终消费者的实际需要，提供创新的多样化的外贸服务来满足不同需求。把整合项目经营的模式引入到外贸服务企业的经营中，为中小外贸企业开拓一个新的服务空间，符合目前国际市场的需要。中小外贸服务公司的业务不再局限于提供外贸流程的专业服务，由于国内供应市场的不断规模化和国外市场需求不断扩大，外贸服务企业在熟悉行业产品知识以后，可以发展为专业的项目采购服务机构，将各种产品的最终用户定位为目标顾客，为他们量身定制物美价廉的中国制造的采购方案。

2.新兴客户群需要中小外贸服务企业

通过对中小外贸服务企业的客户的分析发现，外贸服务企业的客户主要有三大类：第一，国内供应商，主要出口流程服务；第二，国外企业客户，主要外贸采购服务；第三，国外散客，不但需要提供流程服务，而且需要提供采购业务服务。前两类客户是传统外贸服务企业的主要目标客户，然而，随着外贸服务的多样化，第三类客户的比例不断上升。

广州市圣希纳贸易有限公司是以服务为主的中小外贸企业，依托珠三角成熟的产业链和较完善的外贸市场环境，为大量国外散客提供外贸服务。包括咨询、商务考察、外贸采购、报关报检、国际物流及转账支付等业务。该公司通过采用CEM联合出口管理的经营模式，将国外客户采购需求整合管理，并通过珠三角地区的供应商联合出口，充分体现了地区优势。与此同时，在对其客户的分析中发现，该公司的客户中，55%是产品的最终使用者，45%是商业客户。商业客户是传统外贸公司的主要服务对象，他们在中国采购的目的是买回当地再销售出去。而最终使用者的目的是直接采购自己使用的产品。该公司的数据显示，2012年，采购的产品以家具用品、灯饰为主。接待的最终使用者国外客户中，20%是家庭，49%是酒店，15%是医院，11 %是学校，5%是其它机构（比如商场、剧院、办公场所）。

3.中小外贸服务企业选择整合项目经营

通过对广州市圣希纳贸易有限公司国外客户的调查发现，他们满意圣希纳的服务的原因有四个方面：第一，中国产品供应品种丰富、物美价廉，国外客户希望能直接买到中国的产品。圣希纳向客户提品信息透明，遍布整个市场，客户选择空间大。第二，圣希纳公司熟悉中国供应市场，能及时准确的为国外客户提供优质实惠的产品信息。客户在享受大量选择的同时，又能接受到专业的采购意见和建议。第三，圣希纳公司提供项目化的配套服务，为客户量身定做项目采购方案，使客户的中国采购之旅个性化又专业化。项目经营的理念是该公司服务与其它传统外贸公司服务的主要区别，是创新的经营理念的核心所在。第四，圣希纳公司的整合项目经营模式是采用佣金的盈利模式，减少客户中间交易成本，整合产品装运出口，节约运费，大大降低了客户的国际采购成本。

四、中小外贸服务企业整合项目经营模型的构建

分析发现，广州市圣希纳贸易有限公司凭借熟悉国内市场信息及外贸出口流程专业知识，在采用CEM联合出口管理模式的基础上，以项目经营为突破口，向国外散客提供外贸咨询采购出口一条龙的专业服务，受到广大客户的认可。

借鉴该公司的经营模式，中小外贸服务企业整合项目经营的流程图可归纳如下：

中小外贸服务企业运用整合项目经营主要包括以下四个步骤：第一，以产品的最终使用者为目标顾客，比如，家具用品，使用者一般有家庭，酒店，学校、医院、办公场所等，这些使用者越来越发现许多产品都是源自中国，他们采购量较大的时候，都希望可以直接从中国供应商购买，可以节约大量成本。这样定位好目标顾客以后，就可以向客户宣传外贸一条龙的项目服务。第二，为客户制定外贸采购项目方案，比如，广州市圣希纳公司的最多客户是酒店，酒店的装修需要配套的家具，从床、衣柜、电视柜、电灯到浴室配件，这些产品很难由一个供应商全部生产，该公司为酒店量身定做的采购方案，并在广东顺德的家具生产基地和中山的灯饰城找到合适的供应商。第三，实施外贸采购项目，在确定了采购的要求以后，对客户所需产品进行询盘、报价、比价、考察市场、客人向国内的供应商订货。第四，配套外贸服务项目，这个过程是传统外贸的常规服务项目，从商务接待、咨询、制单、报关、报检、到装货和结汇付款，直到客户收到物美价廉的产品。

五、结语

整合项目经营是CEM联合出口管理模式的衍生，这种模式是国际贸易和市场经济发展的必然产物，是CEM联合出口模式的发展。这种模式对这种模式的探索研究，将为中小外贸企业提供理论依据，有利于推动我国外贸健康发展。采用此模式将给外贸服务企业带来哪里利与弊？采用此模式将会出现哪些问题和对策？整合项目经营的前景如何？这些都是有待更多中国学者和企业去深入探究的问题。

参考文献：

[1] The concise Blackwell encyclopedia of management [M] Cooper， Cary L. Argyris， Chris ，Channon， Derek F. Wiley –Blackwell， 1998.

[2] Project business： a distinct mode of internationalization [J].Richard A. Owusu； Maqsood Sandhu， International Marketing Review， 2007，6：695-714.

[3] What is Project Business？ [J].Karlos A. Artto； Kim Wikstr?m， International journal of project management， 2005，2：343-353.

[4] Influence of entry modes and relationship modes on business services internationalization [J].Jean Philippe； Pierre-Yves Léo，The Service Industries Journal ，2011，4 ：643-651.

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随着近年来科技的飞速发展、市场经济的全球化、企业竞争的加剧等种种因素，传统的企业模式已很难适应新的市场环境的挑战，在这种情况下，一种新的企业运作模式——虚拟经营脱颖而出。特别是电子商务和网络技术的迅速发展，企业虚拟经营变得更具经济性和可行性。

一、虚拟经营的内涵及发展

虚拟经营是适应多变的需求与竞争环境的产物。通俗的讲，在有限资源下，为取得竞争优势，保留核心功能，把不擅长、或者自己经营成本高的或没有优势的通过联盟分化出去，组织上突破有形界限，管理上突破功能界限，将非核心功能虚拟化，借助外力整合弥补的经营方式。

世界著名的耐克公司、英特尔公司、波音公司等都成功地实施了虚拟经营。我国中小企业虚拟经营始于20世纪90年代中期。从1999年开始，虚拟经营已由个别企业的自发实践转变为自觉的群体创新行为。继美特斯·邦威，高邦，森马，拜丽德等一批休闲服企业虚拟经营实践成功之后，国内许多中小企业通过实施虚拟经营，整合内外部资源，突破了企业用地，人才，技术，资金等要素制约，获得了研发，生产，销售等具体功能，从而实现了企业规模的迅速扩张。如今，虚拟经营模式，正以其柔性的组织结构，灵活的反应速度，越来越受到人们的关注和推崇。

二、中小企业虚拟经营的形式

（一）业务外包

企业按扬长避短，留强去弱的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好，能力强的专业企业去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补，整合企业资源，通过“借鸡生蛋”来降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。

（二）特许连锁

拥有品牌，技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，与经过严格选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予他们在一定期限，一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使他们在业务上加盟连锁经营，成为该企业虚拟营销网络的成员。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质，货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响。

（三）战略联盟

战略联盟是不同企业为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等，信任的基础上，达成彼此交换关键资源，强项互补，共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享，风险共担的网络型企业联合体。它较为松散，灵活，对其成员并无合作项目以外的统一要求，各成员始终保持各自的高度独立性，一个企业可同时参加几个联盟，更大范围的利用外部优质资源，共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种形式已赢得了愈来愈多中小企业的青睐。

三、中小企业虚拟经营的作用

（一）企业发展

虚拟经营对中小企业发展的影响主要表现在制订发展战略时将不再以大而全为发展目标，而是更多地注重自身关键性资源的掌握控制和核心竞争优势的确立。弱化在资金，技术，人才等多方面的不利因素，突破有形组织的界限，借力造势，增强竞争力，强化中小企业的比较优势。

（二）企业经营

虚拟经营对中小企业经营的影响主要表现在为了完成产品生产，不再担负产品生产的整个过程，不用负担厂房、设备的投资及其风险，而是趋向于将自己不专长的生产环节如设计、包装、制造环节进行外包，交给更好的专业公司去做，以低成本获得比自有能力更高价值的资源，使企业的整体运作更有效率。

（三）企业理念

虚拟经营对中小企业理念的影响，主要表现在企业文化和企业品牌两个方面。对企业文化带来两方面的影响：一是虚拟组织不可避免地造成组员之间企业文化的冲突，二是虚拟组织形态下对企业文化的包容性提出了更高的要求。对企业品牌的影响，主要表现为作为无形资产的品牌其重要性越发凸显。企业之间在选择虚拟组织对象时品牌成为一个重要的考虑因素，而保持一个强势的品牌无疑是企业在虚拟组织中保持核心竞争优势的关键。

四、中小企业虚拟经营中存在的问题

（一）经营理念落后

目前，不少中小企业仍然奉行“小而全”，“万事不求人”、"同行是冤家"的理念，表现在追求多角化经营，造成资源分散，主业不明；一味扩大规模，重复建设，浪费资金；从产品研发，生产、销售，服务等一应俱全，结果机构臃肿，效率低下。在传统的竞争观念指导下，企业之间你抢我夺，互不相让，往往导致多败俱伤。而未来企业间的竞争实质上就是企业价值链上各个相关企业组成的系统之间的竞争，也就是价值链之间的竞争。在这样的竞争态势下，企业的竞争观念也将由你死我活，非赢即输的对抗竞争观念转变为平等互利，互通有无的“合作竞争”观念。

（二）核心竞争力缺乏

核心竞争力是企业所独有的核心资源，是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的能力，内涵包括技术、管理、战略设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面。核心竞争力原则是选择企业合作伙伴的第一原则，也是决定虚拟企业运作成功的关键因素。即虚拟企业中的合作伙伴只有具有其核心能力，才有可能参与其中从而互相结合在一起；并且是强强联手，弥补其弱势环节。经营实质是企业间资源互相合作，优化配置。目前，我国很多中小企业没有培养优势的战略打算、企业自身也没有优势。具体表现在经营方向的盲目性、投机性、随意性特点突出，没有明确的战略定位，制约了其核心竞争力的形成；技术创新能力弱，信息化水平滞后；企业家素质偏低，人力资源匮乏；没有形成规范的公司治理结构。

（三）企业之间的信用成本较高

虚拟经营主要是通过合作来实现整个价值链的整体效益。虚拟企业的伙伴之间主要以契约的形式联系起来，契约的维护主要不是靠制度规范、谈判等手段，而是靠彼此之间的真诚信任来维持长期合作关系，否则就难以保证虚拟企业低成本运作特征。由于存在信息不对称性，不排除个别伙伴出现单方面的违约，或搞弄虚作假、欺骗伙伴，或泄露合同机密的可能性。加之法律法规的不完善以及人们违约成本较低造成许多企业信用程度较低，这些都增加了企业之间的信用成本，降低了虚拟企业的效率和效益。企业信用危机已成为我国中小企业乃至社会发展的一个重大障碍。良好的企业信用是企业间合作的基础，而虚拟经营模式则对中小企业的企业信用提出了更高的要求。

（四）统一的企业文化建设较难

现代企业最主要的竞争力不再是厂房、设备和产品自身，而是信息管理系统、创新能力、企业文化等等。而一个企业文化的形成需要相当长的一段时间，并且需要企业员工形成共识、一致努力才会发挥作用。虚拟企业的存在短期性、员工工作地方的分散性、成员来源广泛和复杂等，不同企业和地域的员工会带来不同的企业文化和区域文化，使得虚拟企业成员总是用自身文化来感知信息，这样在信息交流过程中容易导致信息失真，也容易引起磨擦和冲突。

五、中小企业实行虚拟经营的对策

（一）树立合作竞争理念

传统的竞争观念是击败对手才算赢。而虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。一个企业必须同其他企业建立紧密的合作关系，才能为企业在当今相互影响、急剧变化的环境中取得成功。昔日的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，会成为今日的战略联盟伙伴。“合作竞争”已成为企业经营战略的核心。这种经营理念在于它不仅是整合传统资源，有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险，减少交易成本，不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，还是企业与企业之间优势互补、实现1+1>2双赢目标的有效手段。

（二）培养核心竞争力

培育自身的核心竞争力，需要对企业自身以及其他伙伴企业的核心能力进行分析识别。虚拟企业整体和伙伴之间识别核心能力的方法是判断哪种能力最具贡献性；判断哪些能力最能使竞争优势持续更长时间。在此基础上，从以下几个方面提升自身核心竞争力。制定明确的战略定位。中小企业可进行市场细分，选择适当的目标，集中所有资源，专门从事某一领域的专门业务，使自己成为该领域的专家型企业，从而形成自己独特的核心竞争力。加强技术创新和企业信息化建设。在实践中，中小企业应根据自身的实际情况，选择技术创新的切入点。企业信息化建设是虚拟经营的基础，虚拟经营的良好运行必须以信息技术的发展为支撑。提高人力资源管理水平。虚拟经营对人才的要求更高，中小企业需要建立起人才的激励机制，制定人才开发、管理、服务新对策，使企业人力资源管理进入制度化、规范化、社会化的阶段。建立科学合理的现代企业制度，提高运营效率，增强企业凝聚力，从而保证企业长远利益。

（三）建立企业合作信用

信任对于虚拟企业来说处于中心位置，选择合适和可信赖的合作伙伴对于虚拟企业具有重要意义。我们明白信任是一种社会资本，它需要伙伴之间进行大量的方方面面的投资。对于信任关系的建立而言，伙伴之间的沟通尤为重要。虚拟企业既可以利用信息技术实现低成本、间接的、实时的沟通，在合作过程中如果能始终在伙伴之间保持资源共享和信息有效沟通，那么双方对对方的信任度评价也会提高。这样通过建立信任关系可以避免虚拟企业中的管理僵化和减少冲突，降低其结构成本，伙伴之间的相互信任使得他们很乐意提供他们的观点和意见并可以大大减少虚拟企业内部的交易成本。

（四）消除不同企业的文化冲突

强调团队文化。虚拟企业实际是一个以完成项目为目的的团队，合作是参与各方共同的义务，因而要求形成目标一致的团队文化。建立起一个良好的需求信息网络和合作伙伴关系网，使各成员企业能充分、及时地进行信息沟通，从而准确理解与把握相互的需要，建立信任关系，这是虚拟企业协调管理的基础和前提。开展文化敏感性培训，通过这样的培训使成员了解文化差异的状况及可能会带来的问题，使成员接受和认可他人的文化，尊重他人的语言风格及行为习惯，消除成员之间的习惯性防范心理和行为，减小文化对沟通造成的不利影响；另外，尽量选择具有互补性文化的成员组建虚拟企业，互补性的文化可以激发虚拟企业成员的学习热情，增强相互间的吸引力，从而使虚拟企业高度融合，形成一个默契和谐的整体。

综上所述，虚拟组织作为一种新型的商业形态，将成为21世纪一种重要的企业经济新模式。虚拟经营是新时代企业发展的创新之举，对于要素瓶颈制约问题突出的地区的中小企业来说，推行虚拟经营模式，无疑是一条解决问题的有效途径。

参考文献：

[1]王茜.《虚拟经营的基本运作方式》.企业改革与管理.2004

[2]程春.《多元化企业的虚拟经营》.时代经贸，2008

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中图分类号：G231 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2016）02-0091-02

一、引 言

近年来，随着网络技术的广泛应用，信息的传播渠道越来越多、速度越来越快，传统纸质期刊在传播渠道、速度、受众面、信息量、随时更新、即时互动、表现形式的丰富多彩等方面遇到了前所未有的挑战，科技期刊的传统商业模式更是受到数据库集约出版及在线数字化无纸化开放浏览的冲击，发行量及发行收入双双急速下降，经营难以为继。由于专业期刊的常规经营管理重点是广告业务的拓展，因此，嫁接在纸质平面媒体上的广告传播效果也受到了影响。针对这种情况，有的学者认为期刊的特色是期刊发展的重中之重，要注重广告效果调查来服务广告客户[1]，要准确运用与把握新媒体技术成果，打造期刊广告经营核心竞争力[2]。面对网络媒体的冲击，专业期刊如何应对越来越低迷的发行和广告市场、如何拓展传播渠道和受众群体来稳定发行市场和广告市场，实现经营收入的稳步增长是一个需要认真探索的课题。

二、网络环境下专业期刊经营新思路

《棉纺织技术》创刊于1973年，经过40多年的发展，已形成集广告、会议、专辑、图书为一体的信息服务框架，2001年创办了纺织行业门户网站，并陆续实现了期刊内容的数字化传播以及稿件在线采编系统。经过多年的摸索，目前刊社的主要收入来源仍然是传统模式，迫切需要进一步开拓网络背景下新的经济增长点，本文结合期刊多年实践和长期的思考，提出以下思路。

1.深度挖掘内容背景，全面展示数字出版规划，维护传统客户的广告投入强度

作为专业期刊，自然还是做好内容，深度挖掘学术、技术研究和市场开发论文的背景信息，组织发表高水平论文。继续秉承“内容为王”的理念，坚持为行业提供有价值的信息为推动力，扩大期刊的社会影响力，形成“影响力经济”。同时发展“影响力经济”，由“内容为王”逐步转变成“内容为本”，编辑、出版、传播、服务并举，以优质、高效、全覆盖的传播服务来赢得读者，赢得影响力，进而为创造经济效益提供高点击率数据支持。据统计，在全球范围内，报纸收入的93%仍来自印刷版[3]。由此可以看出，尽管传统纸质专业期刊发行量呈现不可逆转的下降趋势，但在短期内仍将占据广告投放的较大份额。因此，专业期刊不能放弃已有的经营模式，尽力保持纸质刊广告的市场占有率。同时通过期刊内容的数字化改造、传统出版与传播模式的改造以及服务升级来向广告客户传递我们与时俱进的决心、步伐和远景，使其保持信心，相信经过我们出版与传播方式的进步，可以保持和提高其广告投放的回报率。

2.通过免费阅读吸引和培养读者群，然后逐步尝试付费模式，建立可持续发展模式

付费墙模式的出现无疑给传统纸质媒体的数字化发展探索了一条可借鉴之路。借鉴报纸的网络经营模式，专业期刊也可以利用其受众人群相对专业固定的特点，通过自建门户网站或建立网上采编系统或通过建立专业期刊的网上集约化出版模式，逐步探索付费墙制度，或只对特别精彩的文章实现“微支付”的模式，实现数字订阅模式的普及。这种付费方式可以是读者订阅整本期刊、单篇论文，亦可以是作者付费的OA模式。目前，《棉纺织技术》网站会员已达到近40000名，对注册会员实行免费阅读，目的是培育读者群。在我国版权体制逐步完善的背景下，在进一步提升《棉纺织技术》的学术影响力和权威性的基础上，应该，而且必须逐步尝试付费阅读或者部分论文的付费阅读模式。

3.借助网络与数字出版的丰富表现力，实现内容与广告的深度融合

首先可以在整本纸质期刊中插播音频或视频，即在读者打开纸质期刊时，可以聆听或观看广告内容，但实现这种方式有一定的技术难度，超薄LCD液晶屏和迷你扬声器需要技术人员进行攻关。目前成熟的是电子书模式，但是在专业期刊中，这种阅读习惯还没有培育起来;再次是在期刊网站中刊登广告，但这是需要时间积累的，只有网站达到一定的点击率后才有可能吸引广告客户选择在网络上投放广告;还有就是借助优酷等视频网站的做法，在免费阅读单篇文章或小专题专辑时，前端、中端或后端插入与文章内容相契合的产品宣传广告，达到内容与广告的一致性宣传。这种方式类似OA期刊，广告客户付费，读者免费阅读。

另外，在制作整本期刊的电子版时，有几种方式可以选择。其一是与传统的纸质期刊刊登广告完全一样，是纸质期刊内容和形式的完全复制;其二则是打破纸质期刊无法合理安排广告页面的限制，可以对广告产品与文章内容进行有效结合，实现文章内容与广告产品相辅相成、互相促进，达到有针对性宣传的作用;其三，将广告内容隐藏在文章内容中，作为文章内容的丰富与扩展，实现论文附加资料的与利用。如在论文中介绍试验方法与仪器时，可以附加试验过程以及仪器操作方法的视频资料等。这些方法由于需要各种技术支持，还需要进一步完善与促进。《棉纺织技术》自2010年成功推出电子版后，经过多年的发展，篇均下载约100次，扩大了期刊的影响力，满足了读者对期刊数字化的需求。但介于电子版内容与纸质版内容完全相同，尚需进一步丰富两者结合的方式，实现新的盈利模式的突破。

4.加速数字化出版改造，实现内容和信息的多渠道高效传播

建设好数据库，就逐步积累了越来越多的读者、作者、审稿人资源，有了数据库，就具备了基于数字化出版的其他延伸服务的可能。首先是强化和改造现有网站设计、功能。例如，微出版平台是基于移动互联技术与微信公众应用而开发的新一代数字出版平台，一定意义上可以理解为拥有部分远程稿件处理系统功能的微信公众服务号，是对既有的数字出版平台的一个补充。出版单位可以将部分甚至全部客户服务嵌入到微信公众平台。类似于南航微信公众服务号能为乘客办理登机手续，期刊出版单位的微出版平台可以实现微信实时推送广告、信息、实时沟通、微信订阅和支付等功能，继而实现与PC平台同步统一管理。微信公众服务号为专业期刊的运营提供了新的传播渠道。《棉纺织技术》在2014年初创办的“棉纺织技术新传媒”经过近两年的发展，已累积终端用户过万个，开辟了微会议、微社区、稿件进度查询等服务。创建的微信“棉纺行业群”和“浆料交流群”，在会议举办期间和会后群内交流热烈，并自主推荐群主和专题版主，实现了专业技术交流会议的会后技术交流延伸。这些方式虽然没有创造直接的经济效益，但在行业内聚焦了人气，拓展了期刊为读者服务、为用户服务、为行业服务的渠道，进一步提升了《棉纺织技术》的品牌效应。

5.建设专有数据库，加入国内外著名数据集成服务商网络，提升期刊影响力

在数字化出版时代，只有不断建设期刊专有的数据库，利用大数据的思维提高效率，才能与互联网上的其他数据库或者网站互联互通。一刊一网只是庞大网络中的一个节点，要快速提高知名度、影响力就必须加入国内外著名的数据库。数据库可以大大增加读者的浏览机会，提高期刊的影响力。同时，专有数据库的建立，可增强作者的投稿体验，实现快捷投稿，帮助作者校验参考文献;可以提高审稿人的审稿体验，为审稿人提供与被审论文主题相关的文献，在帮助审稿人进行论文评价的同时，也为审稿人提供了丰富的相关文献。对编辑而言，数据库也提供了参考文献追踪与检查、大量的相关文献及未发表的相似文献，为编辑的修改工作提供了大量信息，既可以防止学术不端，又可以帮助作者提高写作水平，避免简单的重复。通过提高作者、审稿人、编辑的工作效率来吸引关注度，赢得期刊在业界的口碑，为期刊业务渠道的进一步拓展奠定基础。

三、结 语

数字出版具有无纸化、绿色、无版面限制、多媒体、可以随时补充、修订、传播面广、传播效率高的优点，但是较之于数字媒体的读屏方式，纸质媒体仍然具有无障碍、无干扰、无能耗、无噪声、对身体无辐射、相对保护视力的优势，由于其内在的生命力，人们在相当长时间内依然会保持阅读纸质媒体的习惯。因此，专业期刊要充分借力网络化和大数据对科学传播的促进作用，用专业的学术眼光去筛选更好的内容，提供有效的优选价值和增值服务，并及时把这些增值服务通过网络平台传递给读者用户，把期刊打造成为一个适合现代传播规律的服务性媒体。开发适合广告渗透、论文传播和读者欢迎的产品形态，逐步构建起广告用户、读者用户、作者用户共同投资、共同付费的办刊新模式。同时，在技术层面，要加速数字化出版改造，实现内容和信息的多渠道高效传播，加入国内外著名的数据集成服务商网络，持续快速地提高期刊的影响力。

参考文献：

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1.绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。

2.绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

3.绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。

二、企业绩效管理存在的主要问题

1.缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。

2.绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

3.员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

4.绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。

5.绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

三、构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

1.加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2.准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

3.科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。