合同内控管理关键点范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇合同内控管理关键点范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

第一，主动控制。主动控制是指提前分析目标偏离的所有可能，然后制定和采取相应的预防措施，从而保证电力建设工程项目计划目标实现。它是对未来进行控制，能够最大可能把握局势，防止被动局面发生，控制起来非常有效。也就是，在事情发生之前便采取了控制措施。

对电力建设工程外部环境条件进行详细调查分析，以确定各种不利和有利因素，同时把它们列入项目计划及其他的管理之中。

识别电力建设工程风险，尽量发现各种潜在因素，为项目风险分析和项目风险管理提供可靠依据，并在电力建设工程实施过程中努力做好合同风险管理工作。

制定好计划，并给出可行性分析，消除不利因素，保障电力建设工程的实施顺利，在此基础上追求优化。

制定出不可缺少的应急预案，用来应付未来可能出现的不利情况。一旦发生不利状况，立即启动应急预案，保障项目施工的开展，减少项目偏离计划差距，甚至是避免发生偏差。

计划需要设定好一定的松弛度，也就是说计划需要留有余地，使施工单位工作处于主动地位。

加强信息的收集和研究，用来预测电力建设工程未来发展情况。

第二，被动控制。被动控制是电力建设工程控制者从项目计划的实际实施输出中发现偏差，对项目出现的偏差采取纠正的控制措施。因此要求电力建设工程合同管理人员对项目实施情况进行跟踪，把得到的输出信息进行整理加工，由控制人员从中发现已经出现的问题，找出其中偏差，并制定好纠正偏离解决问题的方法。被动控制实际上也是一种积极控制的方法，而且在电力建设工程合同的内部管理控制上是十分重要。

应用现代化技术方法跟踪检查项目实施情况，发现项目中出现的异常情况，以便及时采取管理控制措施。

建立高效的信息反馈系统，以便及时反馈偏离计划目标值，从而更好的方便采取措施。

二、合同的内部管理控制总体策略

在电力建设工程合同签订后，电力建设工程承包商必须就合同履行作出具体安排，制定合同内部管理控制和实施计划。电力建设工程承包商的工程施工项目的目标就是为了完成一份工程合同。所以从总体上说，电力建设工程承包商的工程项目管理实施就包括了合同内部管理控制。笔者认为，合同的内部管理控制重点突出如下两个内容：总体策略和合同实施保证体系。电力建设工程合同的内部管理控制总体策略主要有：

电力建设工程承包商一定要充分评价这个工程在自己同期工程中的位置和重要程度，从而确定好它的优先级别。在合同管理控制中，以与业主的关系为重，以保证工程顺利开展为重。

确定合同的管理控制策略。管理控制策略包括：项目范围内的工作哪些由企业内部完成，哪些准备委托分包出去；对材料和设备所采用的供应方式，如由自己采购，或由分包商采购；与分包工程相关的风险的分配；如何有效地控制。

电力建设工程施工单位一定要积极合作，工作中以热情饱满的态度去执行合同。严格按照合同规定的条款去做好本职工作，为业主打造高质量的工程。

在电力建设工程开展过程中，如果不是由于自己的原因引起的施工费用增加或者工期出现延误，承包商向业主提出索赔没有被答复的话，承包商就可以在合同执行过程中通过对工程的进度进行控制，对业主施压。

如果对合同进行诊断，发现业主是故意不支付该工程的款项，或者发现自己已经深深地陷入了合同陷阱之中，亦或了解到合同已经出现亏损，而且今后会继续亏损，并且损失越来越大的话，就要针对该合同确定好执行战略，采取相应的措施，比如及时解约合同，把损失降到最低点；或者争取得到道义上的索赔，从而弥补部分损失；或者以守为攻，故意拖延工期，消极怠工等。

三、建立合同内部管理保证体系

电力建设工程公司应该把合同实施工作责任具体分担到工程施工单位的各个小组，让工程小组了解清楚合同上面规定的工作表，工程施工图纸以及相关设备安装图纸及其说明。

同时电力建设工程合同责任的履行一定要通过某些经济手段来督促。对电力建设工程公司施工单位（或相应的组织）可以采取内部的经济责任制进行管理控制。搭建起一套完整的经济奖惩机制，对于那些能按工期准时完成，质量高而且资源消耗低的电力建设工程施工单位进行嘉奖，并且把直接的经济利益跟此挂钩，鼓舞工人多快好省的完成工程，达到目标。

建立电力建设工程合同内部管理控制工作程序。在电力建设工程开展过程中，合同内部管理控制需要做很多的日常事务性工作。因此，为了达到协调好各方面的工作的目的，合同内部管理控制工作必须程序化、规范化。

建立电力建设工程合同文档系统。主要包括以下内容：

第一，在电力建设工程合同实施过程中，业主、承包商、工程师、业主的其他承包商之间有大量的信息交往。承包商的项目经理部内部的各个职能部门（或人员）之间都有许多信息上的交往。

作为电力建设工程合同责任，承包商一定要按时向业主提交相关的信息、请示和报告。这些都是承包商体现其电力建设工程实施情况（工程完成的范围、进度、成本、质量等），并作为后面的电力建设工程进展、付款请求、赔偿取得、工程竣工的一系列条件。

第二，在电力建设工程招标投标和合同实施过程中，承包商做好现场记录，并保存记录是十分重要的。

电力建设工程过程中严格的检查验收制度。承包商有自我管理工程质量的责任。承包商应根据合同中的规范、设计图纸和有关标准采购材料和设备，并提品合格证明，对材料和设备质量负责，达到工程所在国家法定的质量标准（规范要求）基本要求。如果合同文件对材料的质量要求没有明确的规定，则材料应具有良好的质量，合理地满足用途和工程目的。

电力建设工程合同管理人员需要主动地去对工程质量进行管理，做好工程全面的质量管理工作，建立起一整完整的质量检查以及验收的制度，比如：

在每道工序结束之时，需要进行严格的检查和质量验收。

在工序之间乃至工程小组之间都需要建立起交接制度。

在材料进场和材料使用之时，需要进行相关的的检验。

隐蔽工程的检查制度等。

避免由于电力建设工程质量问题造成验收不通过，从而导致工程生产失败及其所出现的违约责任承担问题。

建立报告和行文制度。这是合同的要求，也是法律的要求，也是工程管理的需要。在实际工作中这项工作特别容易被忽略。报告和行文制度包括如下几方面内容：

定期的工程进展情况报告，比如工程进展日报、工程进展周报、工程进展旬报、工程进展月报等等。并且应该规定这些报告时间、格式、内容、方式以及负责人。

电力建设工程过程中发生的一些特殊情况及其解决的书面性文件。对工程中合同双方所出现的一切协商、请示、意见、指示等等这些一定要落实成书面文档。在电力建设工程过程中，承包商、业主和工程师之间需要保持及时沟通，一旦出现问题马上向相关工程师进行请示和汇报。

篇2

一、企业加强内控管理对于防范财务风险的重要性

内控管理是企业财务管理的核心。当下，为更好地促进企业可持续发展，财政部门连续颁布实施《会计法》、《内部会计控制规范》等法律法规制度，其中对企业内控管理有多项规定，不但明文规定要保护企业资产，还要求企业完善建立内控管理体系，保证会计信息的真实与准确。所以加强内控管理是法律法规对企业的要求[1]。同时，加强企业内控管理对企业健全财务管理制度有帮助。科学的、健全的财务管理制度是企业开展财务管理工作的基础，否则将大大削弱管理效果，而一旦企业的财务失去内控保障，就会失去其应有作用，所以加强内控管理对企业防范财务风险有重要意义。另外，加强内控管理是企业内部管理的客观需要，是防范财务风险的基础条件。加强内控管理能促使企业规范实施各项管理活动、最大限度降低各种风险、保证财务数据更加准确、安全、真实，有助于企业更好地实现高效管理，同时在内控管理中发现不法行为，及时有效处理，满足现代化管理需求。鉴于此，加强企业内控管理对企业有效防范财务风险有重要作用，必须引起足够的重视并加以实践。

二、加强企业内控管理以有效防范财务风险的措施

（一）构建良好企业内控管理和财务风险防范环境

企业内部控制环境是关系到能否实现财务风险控制及防范的重要因素之一，在企业整个内部控制体系以及财务风险防范重发挥着举足轻重的作用。为保证企业更好地改善内控管理效果、提高财务风险防范的有效性，企业需结合自身实际，致力于打造适合内控管理与财务风险防范的内部控制环境以及相应的机制体制[2]。一是企业领导者应保持管理观念与内控管理意识的与时俱进，充分认识加强企业内控管理对于有效防范财务风险的重要性。二是完善建立企业与内控管理相关的制度与考查机制，促使企业的内控管理与财务风险防范均得到行之有效的监督，同时做到奖惩分明，激发出相关部门及人员开展内控管理工作的主动性。三是企业要大力培养以内控管理与财务风险防范等为基础的企业文化，要求全体人员都做到注重内控、办事讲究程序等原则，在制定企业年度预算方案、重大决策以及签订重要合同时要实行集体决策以及群众监督，从而更好地实现企业加强内控管理与有效防范财务风险的目标。

（二）加强对企业会计风险与资金风险的有效控制

为有效防范财务风险，企业需进行一系列内部管理活动，尤其要重视开展内控活动，针对企业会计风险、资金风险等主要财务风险提出切实可行的内控制度，提高财务风险防范质量。一是针对企业会计工作中的风险，要专门设立相应的机构，加强成本管理，负责预测、控制成本，负责审核会计信息，并有效监督会计工作人员等等。与此同时，企业要大力培训会计人员，提高其业务水平以及职业道德修养；在重要的会计工作岗位上多配备一些职业道德水平高、业务能力强的人，并积极实行轮岗制度，尽量在一年内更换重要岗位的会计人员，加强企业各会计人员之间的沟通、交流，降低协同作弊的可能性。二是针对企业的资金风险，企业应完善建立资金预算审批制度、资金支付控制制度、资金安全管理制度、投资管理制度、融资管理制度等重要制度，从而加大管理每一笔资金使用情况的力度，有效防范企业资金风险。企业还要有效管理并控制资金的投放、回收，准确估测投资、融资以及筹资等过程，确保企业决策的科学性，防范财务风险。

（三）切实增强企业内部管理与控制活动的有效性

篇3

一、房地产企业内控管理模式存在的问题

房地产企业的内部控制管理模式关系到企业的可持续发展，而管理模式存在以下问题，严重影响企业在市场中的正常运行：

（一）业务流程存在缺陷，房地产企业业务流程的完善而优化，是企业抵抗市场经营风险和获得高额利润的前提条件，而业务流程中的项目建设、营销策划、客户服务等存在的问题，使得房地产企业失去商业嗅觉，难以建立有效的决策流程。一旦企业在决策过程中失去话语权，意味着企业在市场业务竞争中失去优势，甚至丧失在市场中的地位，影响企业的生存与发展。

（二）内部资金缺乏集中掌控，导致资金成本攀升，造成资源的极大浪费。一是资金信息的不对称，由于房地产企业组织架构复杂，产生的现金流错综复杂，给内部账户的统筹管理带来极大的难度，再加上资金流向和流量的失控，给资金的安全性带来极大的威胁，无形中增加了资金的管理风险。二是资金的调配问题，主要体现在大量闲置资金的存在，资金的使用效率低下，资金的增值目的难以实现。三是财务费用的节节攀升，主要原因的资金的分散，导致了贷款利率的上升，而资金的调配缺乏有效措施，譬如票据调剂体系的缺失，使得贴息高额支出。

（三）市场的风险评估能力低，房地产规模的扩大的同时，催生了各种类型的市场风险，而且这些风险关系错综复杂，主要有两方面，一是国家宏观调控政策对一级市场土地买卖的控制，房地产企业无法利用常规的价值规律控制买卖的供需平衡，成为企业最难控制的外部风险。二是房地产企业项目开发的周期长，在开发的期间，市场和政策的因素使得企业产品的消费市场规模以及房价等产生难以预料的变化。房地产市场这些特点决定了该行业成为一种高风险的行业，而房地产企业缺乏市场风险评价能力，在发生市场危机的时候往往措手不及。

二、完善房地产企业内控管理模式的建议

（一）房地产企业业务流程的规范化

房地产企业业务流程包括招投标、合同和客户关系维护三方面的管理内容，具体体现如下：

1.招投标环节，一是开发商与供应商之间的开放式在线招标管理，通过以供应商会员注册的形式，与开发商建立长期的合作关系，达到招标业务高效率的效果。二是建立供应商的规范档案，根据供应商的服务水平和产品质量进行等级划分，为招投标环节提供信息公开化、公平化、规范化的依据。三是建立招投标的管理部分，对各种招标流程进行严格控制，根据不同类型和金额的招标项目，制定不同的招标流程，并以集中招标和评标的模式，提高招投标环节的效率。

2.合同的内部管理要贯穿订立到变更整个流程，对合同管理的进度进行跟踪，合同的管理工作要紧紧围绕工程的合同信息管理，其中包括工程合同、材料合同、设备合同和土地买卖合同等，一方面是对合同成本、变更时成本项目指定、合同结算等进行拆分，控制合同体现成本的额度，另一方面是利用信息化管理技术，提高合同管理的便捷性和实时性，也便于合同台账的监督和审计。

3.客户关系维护，随着消费者维权意识的加强，房地产需要以产品的数量、质量、品牌获得市场支持，因此客户关系管理内部控制是房地产企业内控的关键点。关于客户关系的维护，要以客户的需求为主线，在房地产企业推出的产品当中，体现出客户的基本需求，譬如某区域的购房者需要中小面积户型的商品房，则房地产企业在做足市场调研工作之后，要将产品的户型面积定位好，如果违背客户的这种购房需求，而盲目生产大户型的商品房，那么企业将面临滞销的结局。

（二）内部资金实行集中掌控

房地产企业建立集中管理的模式，旨在实现企业资金成本效益的最优化，掌控的方法具体如下：

1.结算中心的成立，提高对下属部门的资金监督和集中管理，提高资金的划转效率。笔者建议企业采用高度集中的资金管理模式，由财务部门挂头，对企业资金的流向、流量和存量等进行实时监控。企业的内部信息系统要与银行交易系统连接在一起，其中包括付款交易和收款交易两大环节，可以在资金管理系统中及时查询资金的发生额和余额，并快速下载对账单。

2.资金计划的拟定，根据企业的营销、租赁和物业收支等的计划，为资金计划的申请和审批提供依据，促进资金使用计划性的实现，一方面是根据合同的约定，自动生成资金的款项类型、付款金额和付款时间等，另一方面通过考虑企业实际资金，制定经营、投资、筹集等活动资金的收支平衡表，以便及时对资金计划进行调整。

3.预警监督机制的完善，在资金计划和业务流程审批之后，规定资金使用的禁止条件，并结合复杂的工程项目，设置预警监督机制，将合同付款控制在预算范围之内，最大限度降低支付的风险。

（三）提高市场风险的评估能力

房地产企业项目成本风险的控制，是通过动态成本和目标成本的差异化对比分析，制定出合理的目标成本，以便控制好企业内部成本和项目进度，提高企业抵御市场风险的能力，这也是市场风险评估能力的体现过程：

1.对市场地产项目进行批量分析，测算出科学的明细成本，成本控制部门根据规划部门的规划经济指标和项目描述等，对标准建设进行成本估算，在商业计划书阶段、规划方案设计阶段、建筑方案设计阶段，经过科学的测算和严格的审批，形成各阶段项目成本的控制标准。

2.以目标成本、合同约定额度、合同变更条件和合同结算标准等为依据，结合企业实际需求更新动态成本，并利用差异动态比较分析的方法，对动态成本和目标成本进行对比，以确定动态成本是否符合成本管理的要求。

3.根据企业的发展策略，在目标成本生效后，指导各类合同的签订，以及在合同费用发生后，控制合同成本的细项，以免超过预定的目标。

三、结束语

综上所述，房地产企业作为国民经济的支柱产业之一，需要以健康的可持续发展面貌立足于经济市场。而房地产企业存在的业务流程分散、资金掌控不集中和市场风险评估能力差等问题，始终制约着该行业的健康发展。笔者认为只有通过结合内控管理模式存在的问题，制定相应的问题解决措施，一方面是规范化房地产企业的业务流程，完善招投标、合同和客户关系维护三方面的管理内容，另一方面是实行内部资金的集中掌控，实现企业资金成本效益的最优化，并制定出合理的目标成本，以便控制好企业内部成本和项目进度，提高企业抵御市场风险的能力，方可完善企业的内部控制管理内容，实现企业内部业务流程的健康、稳定和高效的合理运行。

参考文献

[1]张艳华.　论房地产企业内控的现状及对策[J].时代经贸，2007年02期：101-102.

[2]周红梅.　浅谈地产企业财务内控模式的构建[J].中国集体经济，2011年25期：172-173.

[3]江旺桂.　试论房地产企业财务内控体系的有效构建[J].中国城市经济，2011年30期：179.

篇4

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）06-239-02

内部控制是指被审计单位为了保证业务活动的有效进行,保护资产的安全和完整,防止、发现纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法完整而制定和实施的政策与程序。其实质是单位为了提高经营效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等而由单位管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。内部控制是企业管理的重要组成部分,任何企业要实现持续经营,必须强化内部控制。

一、目前海外项目内控管理的现状

近年来，随着石油企业走出去的思路，海外项目不断增加，同时也因操作风险导致海外重大资金损失的案件也很多，严重威胁着海外项目的资金及国有资产的安全，这些案件的共同特点就是内控不健全，执行不到位，缺乏应有的行为制约机制。从而滋生业务操作上的风险，最后导致事故和案件的发生。因此加快和强化海外项目的内控制度管理，有效防范操作风险，是当前远离本部的各海外项目亟待研究和解决的首要任务。

二、海外内控管理存在的问题及成因

1.控制环境恶劣。控制环境恶劣主要表现在如下几个方面：（1）员工主动接受内控管理的意识不强。员工内控管理意识培育周期长，要职工达到主动接受内控制度需要一个过程。（2）经营管理者应转变对内控目的的认识。长期以来由于经营管理者经营项目重业绩大于内控管理思想，在对内控的目的的认识上还待转变。内部控制管理理念经过了由“部分控制论”向“全部控制论”的发展。“部分控制论”认为内控包括：经济业务的有关内部会计控制；内部牵制（会计）和内部审计两部分。这种认识的一个缺陷是，内控只与资产管理有关，而与行政、业务管理无关。“全部控制论”克服了这个缺陷，认为控制内容已超越会计和财务范围，渗透到经营的各个方面和管理的全过程。（3）受当地国家政策等的影响。海外项目一般都处于海外国家，许多本部的内控制度在当地国家无法真正实施到位。

2.制度建设不健全。主要表现在制度建设滞后，内部体制不顺，规章制度、操作规程制定不完善，风险较易发生。

3.控制活动组织不严，组织的控制范围较小。由于特殊环境及条件，海外人员配备不及时到位，海外项目仍存在内控管理组织不严密，关键风险控制点失控的现象。某些时候会形成内控制度在执行上流于形式。

4.信息取得不及时，或沟通不畅。由于远离本部，且大部分海外项目主要分布在不发达国家，网络通讯不是很畅通，影响了信息的取得的及时性。

三、完善海外项目内控管理的对策

内控管理是企业提高核心竞争力的重要手段，关系到企业的生存与发展。海外项目需要“因地制宜，因时制宜”依据所在国的法律及特殊条件制定符合所在国的内控管理制度。

发挥全员意识，只有全体员工都有风险控制的理念，都了解内部控制的重要性，都熟悉岗位工作的职责要求，牢固树立内部控制、风险防范的经营理念，才能促使由决策层、执行层和监督保障层共同构建的风险内部管理体系充分发挥相互制衡的作用。

（一）建立相对完善的海外内部控制体系

从内部控制过程看，包括内部控制系统设计、内部控制系统执行和内部控制系统评价三个部分，其中内部控制系统设计是内控体系的基础和关键。

内部控制体系包括内部控制的主体和客体（如内控组织机构设计和岗位职责等）、内部控制指标、（控制目标）、内部控制的程序（规章制度、管理办法和流程）和方法，内部控制活动的评估、内部控制活动的协调和内部控制活动的设计等。

（二）建立健全内部控制制度和管理流程

海外项目中的一切管理工作，从建立健全的内部控制制度开始，所有的决策应统驭在内部控制制度之下，所有的经济活动都不能游离在内部控制制度之外，内部控制制度设计的科学合理与否直接关系到海外项目的内部控制的目标完善与否，关系到海外项目的持续发展及经济效益。

1.健全操作风险治理组织。设立独立的操作风险治理岗位。假如单独设立的条件不成熟也应指定专人承担起该治理责任，保持分析判定、治理决策上严格的独立性。实施垂直化的风险控制流程。明确各岗位在操作风险治理中的定位和职责。

2.按照“机构扁平化、业务垂直化、不相容职务分离”的要求，推进操作风险治理架构流程再造，集约化管理是防范操作风险的主要制度保障。充分发挥海外项目部（组）在经营管理中的核心作用，逐步将项目部（组）建设成战略规划中心、资源配置中心、风险控制中心和业务中心。要强化经营职能，提升经营层次。通过业务垂直化管理，实行垂直化领导；业务部门应充分加强与本部的联系，形成有效的业务垂直管理链，尽可能解决职能交叉重叠而产生多头管理、重复管理和无效管理。

3.建立激励机制和绩效考评机制。海外项目管理层要逐步改变传统的只关心当年账面收益的绩效考核办法，提高资本对风险的敏感程度，强化经济资本约束，增加对业务操作风险经济资本指标的考核。通过风险资本的计量与分配，运用风险调整资本收益率，将可能发生的损失量化为成本，贯彻短期收益和长期收益兼顾、风险和收益并重的全面平衡发展的理念，从绩效考核和激励机制上促进全体员工关心操作风险的防范。要合理确定任务指标，把风险及内控治理纳入考核体系，严防操作风险。

4.全面落实内控管理责任制。要通过层层签订内控管理责任合同，使操作风险防范责任目标与员工个人利益直接挂钩，形成全员积极参与的大防范工作格局。要真正落实问责制，要明确每位操作人员在内控管理中的权力与责任，并进行责任公示。对出现措施不得力的，要从严追究管理人员和直接责任人的责任。

（三）完善内部控制制度建设

1.进一步完善内部控制制度，建立必要的职责分离，以及横向与纵向相互监督制约关系的制度。明确要害岗位、不相容岗位及其控制要求，整合、梳理现有内部治理制度。统一业务标准和操作要求，务求覆盖所有业务环节和风险点，包括决策、执行、监督全过程。对于重要活动应实施连续记录和监督检查；建立并保持业务应急预案和程序，确保业务持续开展，包括岗位责任制度、授权审批制度、业务操作制度、责任追究制度、突发事件控制制度等。

2.规范业务环节的内部控制。在内控制度层次上，将内部控制上升到法规、制度，建立严密完整的分级授权体系，对不同重要程度的业务进行不同层次的业务授权。在内控对象上，确保内控能够涵盖经营活动的各个层次和各个方面。在内控岗位治理上，加强内部岗位责任制，力求岗位目标实施量化考核，重要岗位尽量单设，各岗位相对独立，达到内控所需的双重控制和交叉检查。

3.加强与本部内控管理部门的沟通和汇报，保持信息畅通。对于在当地国家发生的经济业务中有与内控关键点相冲突的经济业务，应及时汇报，尽可能保证经济业务符合内控管理的要求。

4.加强岗位职责和业务权限的制约、制衡。要建立强化相互制约的岗位职责，加强授权、分权治理，通过科学合理地分配责权利，不相容岗位的业务人员岗位职责必须分离。

5.完善规章制度、严格操作规程、规范业务行为。对现有的规章制度、内控机制进行全面清理，查漏补缺，充实完善，并建立健全考核处罚制度，维护规章制度的严肃性和权威性，对现有规范性的文件进行一次全面清理，在清理和修订的基础上，理顺和健全各种以基本制度、管理办法、实施细则、操作规程为主要形式，以部门制约、岗位制约、权限制约为主要内容的制度办法体系。

6.细分各岗位及业务操作流程中的风险点。将各种规章制度、风险防范措施嵌入到每一个操作岗位中，使每位员工明确自身岗位职责控制要点，最终形成统一、标准、完善的业务流程岗位操作手册。要引导员工准确了解和掌握内控要求，增强制度执行效果；就员工而言，必须根据岗位手册，不折不扣地执行。

7.强化职工素质、风险意识，树立内控人人有责的观念。项目各级负责人必须真正担负起内控管理第一责任人的角色，同时要加强业务培训，组织员工学习内控制度，提高内控制度执行力，使职工提高责任心和自觉防范意识，加大违章查处力度，纠正内控执行中的问题和偏差，促使员工自觉养成良好的工作习惯，进一步强化风险防范意识。加强员工的定期培训，项目组和现场定期组织业务及技术知识培训，以应对和防范各项风险。与此同时要建立良好的内部控制文化,营造一种良好向上的企业文化氛围。

参考文献：

1.李凤鸣.内部控制设计.经济管理出版社,1998

2.杨树滋.关于内部控制系统评审的几个问题.金融稽核监督研究,1997(7)