合同内控管理关键点范文

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第一，主动控制。主动控制是指提前分析目标偏离的所有可能，然后制定和采取相应的预防措施，从而保证电力建设工程项目计划目标实现。它是对未来进行控制，能够最大可能把握局势，防止被动局面发生，控制起来非常有效。也就是，在事情发生之前便采取了控制措施。

对电力建设工程外部环境条件进行详细调查分析，以确定各种不利和有利因素，同时把它们列入项目计划及其他的管理之中。

识别电力建设工程风险，尽量发现各种潜在因素，为项目风险分析和项目风险管理提供可靠依据，并在电力建设工程实施过程中努力做好合同风险管理工作。

制定好计划，并给出可行性分析，消除不利因素，保障电力建设工程的实施顺利，在此基础上追求优化。

制定出不可缺少的应急预案，用来应付未来可能出现的不利情况。一旦发生不利状况，立即启动应急预案，保障项目施工的开展，减少项目偏离计划差距，甚至是避免发生偏差。

计划需要设定好一定的松弛度，也就是说计划需要留有余地，使施工单位工作处于主动地位。

加强信息的收集和研究，用来预测电力建设工程未来发展情况。

第二，被动控制。被动控制是电力建设工程控制者从项目计划的实际实施输出中发现偏差，对项目出现的偏差采取纠正的控制措施。因此要求电力建设工程合同管理人员对项目实施情况进行跟踪，把得到的输出信息进行整理加工，由控制人员从中发现已经出现的问题，找出其中偏差，并制定好纠正偏离解决问题的方法。被动控制实际上也是一种积极控制的方法，而且在电力建设工程合同的内部管理控制上是十分重要。

应用现代化技术方法跟踪检查项目实施情况，发现项目中出现的异常情况，以便及时采取管理控制措施。

建立高效的信息反馈系统，以便及时反馈偏离计划目标值，从而更好的方便采取措施。

二、合同的内部管理控制总体策略

在电力建设工程合同签订后，电力建设工程承包商必须就合同履行作出具体安排，制定合同内部管理控制和实施计划。电力建设工程承包商的工程施工项目的目标就是为了完成一份工程合同。所以从总体上说，电力建设工程承包商的工程项目管理实施就包括了合同内部管理控制。笔者认为，合同的内部管理控制重点突出如下两个内容：总体策略和合同实施保证体系。电力建设工程合同的内部管理控制总体策略主要有：

电力建设工程承包商一定要充分评价这个工程在自己同期工程中的位置和重要程度，从而确定好它的优先级别。在合同管理控制中，以与业主的关系为重，以保证工程顺利开展为重。

确定合同的管理控制策略。管理控制策略包括：项目范围内的工作哪些由企业内部完成，哪些准备委托分包出去；对材料和设备所采用的供应方式，如由自己采购，或由分包商采购；与分包工程相关的风险的分配；如何有效地控制。

电力建设工程施工单位一定要积极合作，工作中以热情饱满的态度去执行合同。严格按照合同规定的条款去做好本职工作，为业主打造高质量的工程。

在电力建设工程开展过程中，如果不是由于自己的原因引起的施工费用增加或者工期出现延误，承包商向业主提出索赔没有被答复的话，承包商就可以在合同执行过程中通过对工程的进度进行控制，对业主施压。

如果对合同进行诊断，发现业主是故意不支付该工程的款项，或者发现自己已经深深地陷入了合同陷阱之中，亦或了解到合同已经出现亏损，而且今后会继续亏损，并且损失越来越大的话，就要针对该合同确定好执行战略，采取相应的措施，比如及时解约合同，把损失降到最低点；或者争取得到道义上的索赔，从而弥补部分损失；或者以守为攻，故意拖延工期，消极怠工等。

三、建立合同内部管理保证体系

电力建设工程公司应该把合同实施工作责任具体分担到工程施工单位的各个小组，让工程小组了解清楚合同上面规定的工作表，工程施工图纸以及相关设备安装图纸及其说明。

同时电力建设工程合同责任的履行一定要通过某些经济手段来督促。对电力建设工程公司施工单位（或相应的组织）可以采取内部的经济责任制进行管理控制。搭建起一套完整的经济奖惩机制，对于那些能按工期准时完成，质量高而且资源消耗低的电力建设工程施工单位进行嘉奖，并且把直接的经济利益跟此挂钩，鼓舞工人多快好省的完成工程，达到目标。

建立电力建设工程合同内部管理控制工作程序。在电力建设工程开展过程中，合同内部管理控制需要做很多的日常事务性工作。因此，为了达到协调好各方面的工作的目的，合同内部管理控制工作必须程序化、规范化。

建立电力建设工程合同文档系统。主要包括以下内容：

第一，在电力建设工程合同实施过程中，业主、承包商、工程师、业主的其他承包商之间有大量的信息交往。承包商的项目经理部内部的各个职能部门（或人员）之间都有许多信息上的交往。

作为电力建设工程合同责任，承包商一定要按时向业主提交相关的信息、请示和报告。这些都是承包商体现其电力建设工程实施情况（工程完成的范围、进度、成本、质量等），并作为后面的电力建设工程进展、付款请求、赔偿取得、工程竣工的一系列条件。

第二，在电力建设工程招标投标和合同实施过程中，承包商做好现场记录，并保存记录是十分重要的。

电力建设工程过程中严格的检查验收制度。承包商有自我管理工程质量的责任。承包商应根据合同中的规范、设计图纸和有关标准采购材料和设备，并提品合格证明，对材料和设备质量负责，达到工程所在国家法定的质量标准（规范要求）基本要求。如果合同文件对材料的质量要求没有明确的规定，则材料应具有良好的质量，合理地满足用途和工程目的。

电力建设工程合同管理人员需要主动地去对工程质量进行管理，做好工程全面的质量管理工作，建立起一整完整的质量检查以及验收的制度，比如：

在每道工序结束之时，需要进行严格的检查和质量验收。

在工序之间乃至工程小组之间都需要建立起交接制度。

在材料进场和材料使用之时，需要进行相关的的检验。

隐蔽工程的检查制度等。

避免由于电力建设工程质量问题造成验收不通过，从而导致工程生产失败及其所出现的违约责任承担问题。

建立报告和行文制度。这是合同的要求，也是法律的要求，也是工程管理的需要。在实际工作中这项工作特别容易被忽略。报告和行文制度包括如下几方面内容：

定期的工程进展情况报告，比如工程进展日报、工程进展周报、工程进展旬报、工程进展月报等等。并且应该规定这些报告时间、格式、内容、方式以及负责人。

电力建设工程过程中发生的一些特殊情况及其解决的书面性文件。对工程中合同双方所出现的一切协商、请示、意见、指示等等这些一定要落实成书面文档。在电力建设工程过程中，承包商、业主和工程师之间需要保持及时沟通，一旦出现问题马上向相关工程师进行请示和汇报。

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一、企业加强内控管理对于防范财务风险的重要性

内控管理是企业财务管理的核心。当下，为更好地促进企业可持续发展，财政部门连续颁布实施《会计法》、《内部会计控制规范》等法律法规制度，其中对企业内控管理有多项规定，不但明文规定要保护企业资产，还要求企业完善建立内控管理体系，保证会计信息的真实与准确。所以加强内控管理是法律法规对企业的要求[1]。同时，加强企业内控管理对企业健全财务管理制度有帮助。科学的、健全的财务管理制度是企业开展财务管理工作的基础，否则将大大削弱管理效果，而一旦企业的财务失去内控保障，就会失去其应有作用，所以加强内控管理对企业防范财务风险有重要意义。另外，加强内控管理是企业内部管理的客观需要，是防范财务风险的基础条件。加强内控管理能促使企业规范实施各项管理活动、最大限度降低各种风险、保证财务数据更加准确、安全、真实，有助于企业更好地实现高效管理，同时在内控管理中发现不法行为，及时有效处理，满足现代化管理需求。鉴于此，加强企业内控管理对企业有效防范财务风险有重要作用，必须引起足够的重视并加以实践。

二、加强企业内控管理以有效防范财务风险的措施

（一）构建良好企业内控管理和财务风险防范环境

企业内部控制环境是关系到能否实现财务风险控制及防范的重要因素之一，在企业整个内部控制体系以及财务风险防范重发挥着举足轻重的作用。为保证企业更好地改善内控管理效果、提高财务风险防范的有效性，企业需结合自身实际，致力于打造适合内控管理与财务风险防范的内部控制环境以及相应的机制体制[2]。一是企业领导者应保持管理观念与内控管理意识的与时俱进，充分认识加强企业内控管理对于有效防范财务风险的重要性。二是完善建立企业与内控管理相关的制度与考查机制，促使企业的内控管理与财务风险防范均得到行之有效的监督，同时做到奖惩分明，激发出相关部门及人员开展内控管理工作的主动性。三是企业要大力培养以内控管理与财务风险防范等为基础的企业文化，要求全体人员都做到注重内控、办事讲究程序等原则，在制定企业年度预算方案、重大决策以及签订重要合同时要实行集体决策以及群众监督，从而更好地实现企业加强内控管理与有效防范财务风险的目标。

（二）加强对企业会计风险与资金风险的有效控制

为有效防范财务风险，企业需进行一系列内部管理活动，尤其要重视开展内控活动，针对企业会计风险、资金风险等主要财务风险提出切实可行的内控制度，提高财务风险防范质量。一是针对企业会计工作中的风险，要专门设立相应的机构，加强成本管理，负责预测、控制成本，负责审核会计信息，并有效监督会计工作人员等等。与此同时，企业要大力培训会计人员，提高其业务水平以及职业道德修养；在重要的会计工作岗位上多配备一些职业道德水平高、业务能力强的人，并积极实行轮岗制度，尽量在一年内更换重要岗位的会计人员，加强企业各会计人员之间的沟通、交流，降低协同作弊的可能性。二是针对企业的资金风险，企业应完善建立资金预算审批制度、资金支付控制制度、资金安全管理制度、投资管理制度、融资管理制度等重要制度，从而加大管理每一笔资金使用情况的力度，有效防范企业资金风险。企业还要有效管理并控制资金的投放、回收，准确估测投资、融资以及筹资等过程，确保企业决策的科学性，防范财务风险。

（三）切实增强企业内部管理与控制活动的有效性

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一、房地产企业内控管理模式存在的问题

房地产企业的内部控制管理模式关系到企业的可持续发展，而管理模式存在以下问题，严重影响企业在市场中的正常运行：

（一）业务流程存在缺陷，房地产企业业务流程的完善而优化，是企业抵抗市场经营风险和获得高额利润的前提条件，而业务流程中的项目建设、营销策划、客户服务等存在的问题，使得房地产企业失去商业嗅觉，难以建立有效的决策流程。一旦企业在决策过程中失去话语权，意味着企业在市场业务竞争中失去优势，甚至丧失在市场中的地位，影响企业的生存与发展。

（二）内部资金缺乏集中掌控，导致资金成本攀升，造成资源的极大浪费。一是资金信息的不对称，由于房地产企业组织架构复杂，产生的现金流错综复杂，给内部账户的统筹管理带来极大的难度，再加上资金流向和流量的失控，给资金的安全性带来极大的威胁，无形中增加了资金的管理风险。二是资金的调配问题，主要体现在大量闲置资金的存在，资金的使用效率低下，资金的增值目的难以实现。三是财务费用的节节攀升，主要原因的资金的分散，导致了贷款利率的上升，而资金的调配缺乏有效措施，譬如票据调剂体系的缺失，使得贴息高额支出。

（三）市场的风险评估能力低，房地产规模的扩大的同时，催生了各种类型的市场风险，而且这些风险关系错综复杂，主要有两方面，一是国家宏观调控政策对一级市场土地买卖的控制，房地产企业无法利用常规的价值规律控制买卖的供需平衡，成为企业最难控制的外部风险。二是房地产企业项目开发的周期长，在开发的期间，市场和政策的因素使得企业产品的消费市场规模以及房价等产生难以预料的变化。房地产市场这些特点决定了该行业成为一种高风险的行业，而房地产企业缺乏市场风险评价能力，在发生市场危机的时候往往措手不及。

二、完善房地产企业内控管理模式的建议

（一）房地产企业业务流程的规范化

房地产企业业务流程包括招投标、合同和客户关系维护三方面的管理内容，具体体现如下：

1.招投标环节，一是开发商与供应商之间的开放式在线招标管理，通过以供应商会员注册的形式，与开发商建立长期的合作关系，达到招标业务高效率的效果。二是建立供应商的规范档案，根据供应商的服务水平和产品质量进行等级划分，为招投标环节提供信息公开化、公平化、规范化的依据。三是建立招投标的管理部分，对各种招标流程进行严格控制，根据不同类型和金额的招标项目，制定不同的招标流程，并以集中招标和评标的模式，提高招投标环节的效率。

2.合同的内部管理要贯穿订立到变更整个流程，对合同管理的进度进行跟踪，合同的管理工作要紧紧围绕工程的合同信息管理，其中包括工程合同、材料合同、设备合同和土地买卖合同等，一方面是对合同成本、变更时成本项目指定、合同结算等进行拆分，控制合同体现成本的额度，另一方面是利用信息化管理技术，提高合同管理的便捷性和实时性，也便于合同台账的监督和审计。

3.客户关系维护，随着消费者维权意识的加强，房地产需要以产品的数量、质量、品牌获得市场支持，因此客户关系管理内部控制是房地产企业内控的关键点。关于客户关系的维护，要以客户的需求为主线，在房地产企业推出的产品当中，体现出客户的基本需求，譬如某区域的购房者需要中小面积户型的商品房，则房地产企业在做足市场调研工作之后，要将产品的户型面积定位好，如果违背客户的这种购房需求，而盲目生产大户型的商品房，那么企业将面临滞销的结局。

（二）内部资金实行集中掌控

房地产企业建立集中管理的模式，旨在实现企业资金成本效益的最优化，掌控的方法具体如下：

1.结算中心的成立，提高对下属部门的资金监督和集中管理，提高资金的划转效率。笔者建议企业采用高度集中的资金管理模式，由财务部门挂头，对企业资金的流向、流量和存量等进行实时监控。企业的内部信息系统要与银行交易系统连接在一起，其中包括付款交易和收款交易两大环节，可以在资金管理系统中及时查询资金的发生额和余额，并快速下载对账单。

2.资金计划的拟定，根据企业的营销、租赁和物业收支等的计划，为资金计划的申请和审批提供依据，促进资金使用计划性的实现，一方面是根据合同的约定，自动生成资金的款项类型、付款金额和付款时间等，另一方面通过考虑企业实际资金，制定经营、投资、筹集等活动资金的收支平衡表，以便及时对资金计划进行调整。

3.预警监督机制的完善，在资金计划和业务流程审批之后，规定资金使用的禁止条件，并结合复杂的工程项目，设置预警监督机制，将合同付款控制在预算范围之内，最大限度降低支付的风险。

（三）提高市场风险的评估能力

房地产企业项目成本风险的控制，是通过动态成本和目标成本的差异化对比分析，制定出合理的目标成本，以便控制好企业内部成本和项目进度，提高企业抵御市场风险的能力，这也是市场风险评估能力的体现过程：

1.对市场地产项目进行批量分析，测算出科学的明细成本，成本控制部门根据规划部门的规划经济指标和项目描述等，对标准建设进行成本估算，在商业计划书阶段、规划方案设计阶段、建筑方案设计阶段，经过科学的测算和严格的审批，形成各阶段项目成本的控制标准。

2.以目标成本、合同约定额度、合同变更条件和合同结算标准等为依据，结合企业实际需求更新动态成本，并利用差异动态比较分析的方法，对动态成本和目标成本进行对比，以确定动态成本是否符合成本管理的要求。

3.根据企业的发展策略，在目标成本生效后，指导各类合同的签订，以及在合同费用发生后，控制合同成本的细项，以免超过预定的目标。

三、结束语

综上所述，房地产企业作为国民经济的支柱产业之一，需要以健康的可持续发展面貌立足于经济市场。而房地产企业存在的业务流程分散、资金掌控不集中和市场风险评估能力差等问题，始终制约着该行业的健康发展。笔者认为只有通过结合内控管理模式存在的问题，制定相应的问题解决措施，一方面是规范化房地产企业的业务流程，完善招投标、合同和客户关系维护三方面的管理内容，另一方面是实行内部资金的集中掌控，实现企业资金成本效益的最优化，并制定出合理的目标成本，以便控制好企业内部成本和项目进度，提高企业抵御市场风险的能力，方可完善企业的内部控制管理内容，实现企业内部业务流程的健康、稳定和高效的合理运行。

参考文献

[1]张艳华.　论房地产企业内控的现状及对策[J].时代经贸，2007年02期：101-102.

[2]周红梅.　浅谈地产企业财务内控模式的构建[J].中国集体经济，2011年25期：172-173.

[3]江旺桂.　试论房地产企业财务内控体系的有效构建[J].中国城市经济，2011年30期：179.

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中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）06-239-02

内部控制是指被审计单位为了保证业务活动的有效进行,保护资产的安全和完整,防止、发现纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法完整而制定和实施的政策与程序。其实质是单位为了提高经营效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等而由单位管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。内部控制是企业管理的重要组成部分,任何企业要实现持续经营,必须强化内部控制。

一、目前海外项目内控管理的现状

近年来，随着石油企业走出去的思路，海外项目不断增加，同时也因操作风险导致海外重大资金损失的案件也很多，严重威胁着海外项目的资金及国有资产的安全，这些案件的共同特点就是内控不健全，执行不到位，缺乏应有的行为制约机制。从而滋生业务操作上的风险，最后导致事故和案件的发生。因此加快和强化海外项目的内控制度管理，有效防范操作风险，是当前远离本部的各海外项目亟待研究和解决的首要任务。

二、海外内控管理存在的问题及成因

1.控制环境恶劣。控制环境恶劣主要表现在如下几个方面：（1）员工主动接受内控管理的意识不强。员工内控管理意识培育周期长，要职工达到主动接受内控制度需要一个过程。（2）经营管理者应转变对内控目的的认识。长期以来由于经营管理者经营项目重业绩大于内控管理思想，在对内控的目的的认识上还待转变。内部控制管理理念经过了由“部分控制论”向“全部控制论”的发展。“部分控制论”认为内控包括：经济业务的有关内部会计控制；内部牵制（会计）和内部审计两部分。这种认识的一个缺陷是，内控只与资产管理有关，而与行政、业务管理无关。“全部控制论”克服了这个缺陷，认为控制内容已超越会计和财务范围，渗透到经营的各个方面和管理的全过程。（3）受当地国家政策等的影响。海外项目一般都处于海外国家，许多本部的内控制度在当地国家无法真正实施到位。

2.制度建设不健全。主要表现在制度建设滞后，内部体制不顺，规章制度、操作规程制定不完善，风险较易发生。

3.控制活动组织不严，组织的控制范围较小。由于特殊环境及条件，海外人员配备不及时到位，海外项目仍存在内控管理组织不严密，关键风险控制点失控的现象。某些时候会形成内控制度在执行上流于形式。

4.信息取得不及时，或沟通不畅。由于远离本部，且大部分海外项目主要分布在不发达国家，网络通讯不是很畅通，影响了信息的取得的及时性。

三、完善海外项目内控管理的对策

内控管理是企业提高核心竞争力的重要手段，关系到企业的生存与发展。海外项目需要“因地制宜，因时制宜”依据所在国的法律及特殊条件制定符合所在国的内控管理制度。

发挥全员意识，只有全体员工都有风险控制的理念，都了解内部控制的重要性，都熟悉岗位工作的职责要求，牢固树立内部控制、风险防范的经营理念，才能促使由决策层、执行层和监督保障层共同构建的风险内部管理体系充分发挥相互制衡的作用。

（一）建立相对完善的海外内部控制体系

从内部控制过程看，包括内部控制系统设计、内部控制系统执行和内部控制系统评价三个部分，其中内部控制系统设计是内控体系的基础和关键。

内部控制体系包括内部控制的主体和客体（如内控组织机构设计和岗位职责等）、内部控制指标、（控制目标）、内部控制的程序（规章制度、管理办法和流程）和方法，内部控制活动的评估、内部控制活动的协调和内部控制活动的设计等。

（二）建立健全内部控制制度和管理流程

海外项目中的一切管理工作，从建立健全的内部控制制度开始，所有的决策应统驭在内部控制制度之下，所有的经济活动都不能游离在内部控制制度之外，内部控制制度设计的科学合理与否直接关系到海外项目的内部控制的目标完善与否，关系到海外项目的持续发展及经济效益。

1.健全操作风险治理组织。设立独立的操作风险治理岗位。假如单独设立的条件不成熟也应指定专人承担起该治理责任，保持分析判定、治理决策上严格的独立性。实施垂直化的风险控制流程。明确各岗位在操作风险治理中的定位和职责。

2.按照“机构扁平化、业务垂直化、不相容职务分离”的要求，推进操作风险治理架构流程再造，集约化管理是防范操作风险的主要制度保障。充分发挥海外项目部（组）在经营管理中的核心作用，逐步将项目部（组）建设成战略规划中心、资源配置中心、风险控制中心和业务中心。要强化经营职能，提升经营层次。通过业务垂直化管理，实行垂直化领导；业务部门应充分加强与本部的联系，形成有效的业务垂直管理链，尽可能解决职能交叉重叠而产生多头管理、重复管理和无效管理。

3.建立激励机制和绩效考评机制。海外项目管理层要逐步改变传统的只关心当年账面收益的绩效考核办法，提高资本对风险的敏感程度，强化经济资本约束，增加对业务操作风险经济资本指标的考核。通过风险资本的计量与分配，运用风险调整资本收益率，将可能发生的损失量化为成本，贯彻短期收益和长期收益兼顾、风险和收益并重的全面平衡发展的理念，从绩效考核和激励机制上促进全体员工关心操作风险的防范。要合理确定任务指标，把风险及内控治理纳入考核体系，严防操作风险。

4.全面落实内控管理责任制。要通过层层签订内控管理责任合同，使操作风险防范责任目标与员工个人利益直接挂钩，形成全员积极参与的大防范工作格局。要真正落实问责制，要明确每位操作人员在内控管理中的权力与责任，并进行责任公示。对出现措施不得力的，要从严追究管理人员和直接责任人的责任。

（三）完善内部控制制度建设

1.进一步完善内部控制制度，建立必要的职责分离，以及横向与纵向相互监督制约关系的制度。明确要害岗位、不相容岗位及其控制要求，整合、梳理现有内部治理制度。统一业务标准和操作要求，务求覆盖所有业务环节和风险点，包括决策、执行、监督全过程。对于重要活动应实施连续记录和监督检查；建立并保持业务应急预案和程序，确保业务持续开展，包括岗位责任制度、授权审批制度、业务操作制度、责任追究制度、突发事件控制制度等。

2.规范业务环节的内部控制。在内控制度层次上，将内部控制上升到法规、制度，建立严密完整的分级授权体系，对不同重要程度的业务进行不同层次的业务授权。在内控对象上，确保内控能够涵盖经营活动的各个层次和各个方面。在内控岗位治理上，加强内部岗位责任制，力求岗位目标实施量化考核，重要岗位尽量单设，各岗位相对独立，达到内控所需的双重控制和交叉检查。

3.加强与本部内控管理部门的沟通和汇报，保持信息畅通。对于在当地国家发生的经济业务中有与内控关键点相冲突的经济业务，应及时汇报，尽可能保证经济业务符合内控管理的要求。

4.加强岗位职责和业务权限的制约、制衡。要建立强化相互制约的岗位职责，加强授权、分权治理，通过科学合理地分配责权利，不相容岗位的业务人员岗位职责必须分离。

5.完善规章制度、严格操作规程、规范业务行为。对现有的规章制度、内控机制进行全面清理，查漏补缺，充实完善，并建立健全考核处罚制度，维护规章制度的严肃性和权威性，对现有规范性的文件进行一次全面清理，在清理和修订的基础上，理顺和健全各种以基本制度、管理办法、实施细则、操作规程为主要形式，以部门制约、岗位制约、权限制约为主要内容的制度办法体系。

6.细分各岗位及业务操作流程中的风险点。将各种规章制度、风险防范措施嵌入到每一个操作岗位中，使每位员工明确自身岗位职责控制要点，最终形成统一、标准、完善的业务流程岗位操作手册。要引导员工准确了解和掌握内控要求，增强制度执行效果；就员工而言，必须根据岗位手册，不折不扣地执行。

7.强化职工素质、风险意识，树立内控人人有责的观念。项目各级负责人必须真正担负起内控管理第一责任人的角色，同时要加强业务培训，组织员工学习内控制度，提高内控制度执行力，使职工提高责任心和自觉防范意识，加大违章查处力度，纠正内控执行中的问题和偏差，促使员工自觉养成良好的工作习惯，进一步强化风险防范意识。加强员工的定期培训，项目组和现场定期组织业务及技术知识培训，以应对和防范各项风险。与此同时要建立良好的内部控制文化,营造一种良好向上的企业文化氛围。

参考文献：

1.李凤鸣.内部控制设计.经济管理出版社,1998

2.杨树滋.关于内部控制系统评审的几个问题.金融稽核监督研究,1997(7)

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内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。内部控制是企业管理体系中重要的组成部分，内部控制在企业的生产经营管理活动中发挥着越来越重要的作用。财政部等五部委于2008年和2010年廉和《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》，标志着我国企业内部控制规范体系已初步建成。

《企业内部控制基本规范》所定义的控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。财务内部控制包含会计系统控制与收款环节的内部控制，是企业内部控制体系建设中的一项重要内容。有效的财务内部控制措施可以规范企业经营和收款行为，防范可能出现的各种财务风险。因此，做好财务内部控制对于企业整体内部控制系统的建立起着举足轻重的作用。

2.航道勘察设计企业经营的主要风险

《企业内部控制应用指引》中对企业经营的主要风险进行了归纳总结，对照企指引中有关内容，结合公司多年来的实际业务开展情况，航道勘察设计企业项目经营中应注意重点防控以下几项风险：

首先，项目经营策略过于宽松、定价单一，导致项目盈利不足。航道勘察设计企业的客户市场地域跨度大、经营范围广。项目经营策略全部采用“垫资施工”方式，即代垫货款并给予一定结算账期。这种宽松的“垫资施工”策略造成公司大量资金被占用，资金成本居高不下，同时丧失部分外部市场获利机会。项目定价方式相对固定，缺乏应对市场变化的灵活性。以疏浚工程定价为例，项目价格均采用以当地造价下浮一定比例的方式结算。但项目建设施工合同存在时间跨度长，一般合同执行期均在1-2年，甚至更长，在此期间，市场变化难以准确预测。相对固定的定价方式往往在材料市场价格上调时会显得难堪，导致盈利空间不足，甚至亏损。

其次，结算方式选择余地小，回款措施乏力，导致应收账款金额大，回收速度慢。因现阶段勘察设计施工市场竞争激烈，在业务谈判、结算方式上勘察设计企业并不占据主动，经常面临结算方式可选择余地小，容易陷入财务资金周转难，如结算周期长，按比例结算，使得勘察设计企业始终处于滚动垫资状态，造成公司营运压力大，应收账款金额随着项目增加而大幅攀升。此外，在合同实际执行过程中，公司对于客户逾期付款行为缺乏有效的法律约束，造成款项逾期回收的现象经常发生，严重影响公司资金周转速度与使用效率，制约公司正常经营发展。

再次，施工过程存在管理监督不到位，导致公司利益受损。针对关键环节的控制，勘察设计企业目前缺乏完善的制度管理和监督机制。具体表现在以下几点：一是在项目策略、定价、信用的确定上缺乏充分的市场分析与科学的决策程序，导致项目经营策略及定价方式局限性强，难以适应市场变化和公司发展需要；二是合同谈判、签订过程中缺乏规范性、严谨性，对可能发生的特殊事项考虑不足，相关条款缺失或未加以明确说明，易形成潜在的财务风险；三是为加大市场开发，放松客户信用审查和评级，合同签订与客户信用管理脱节，加大后期回款难度；四是在开发、施工、结算环节缺乏稽核、复审程序，易导致差错或舞弊行为，给公司带来经济损失；五是应收账款催收力度不够，奖惩措施未能有效实施，导致公司应收账款金额大，回收时间长，使企业利益受损，财务风险增加。

3.加强航道勘察设计企业财务内部控制管理体系的建设举措

财务管理是规范内控体系中的重要组成部分，应根据企业实际业务活动内容建立财务内控体系，结合企业内外部运营环境，充分评估企业的财务风险，制定有效的控制措施，同时必须依靠有效的信息沟通与内部监督来保证各项控制措施的顺利实施。针对勘察设计企业现阶段实际情况，笔者认为完善财务内控管理体系建设应重点围绕以制度管理为基础，以内部监督为保障，以业务流程为主线，加强涉及财务活动的控制管理。具体措施建议如下：

3.1全面梳理规范项目经营流程，完善相关管理制度

公司应全面梳理各业务流程，清晰划分每个重要环节内容，涉及的相关部门和岗位，明确职责和权限；甄别每个环节中可能存在的风险因素，制定相应的控制措施；完善项目管理制度，重点抓好财务内控管理工作，以制度规范行为，以流程管控效率。

3.2实施不相容职务分离控制，强化机构设计和内部监督

对那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行业的职务实施分离控制。为有效防范错误和舞弊行为的产生，公司应在内控管理系统设计时，首先确定哪些岗位和职务是不相容的，同时明确规定各部门和岗位的职责权限，建立起不相容岗位和职务之间相互监督、相互制约的制衡机制。重点实施分离控制的不相容职务包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、业务经办与稽核检查等。

3.3重点控制作业环节与收款环节关键点

经营项目过程包括实施环节和收款环节，运营过程中的控制活动主要涉及以下几方面内容：一是运营策略、定价机制、信用方式的制定与选择；二是合同谈判、审批及签订；三是客户信用及服务管理；四是项目开发、施工、收款环节的职责、审批权限的界定以及会计系统控制；五是应收账款的管理。

3.3.1合理确定项目开发策略、定价机制、信用方式。项目开发策略、定价机制、信用方式的确定是作业环节的源头，良好的财务内部控制对该企业任何一项经营活动能否顺利开展至关重要。公司应在加强市场调查与预测的基础上，成立专门机构，研究、制定项目开发策略、价格机制及信用方式。力争做到研究充分、制定合理、决策科学、使用灵活，适应市场变化及时，符合公司发展需要。

3.3.2加强合同谈判、审批、签订管理。经营行为中的合同管理涉及谈判、审批、签订三个环节，每个环节重点控制的内容如下：一是合同谈判，公司应重点关注客户信用状况，在了解、评估客户信用等级的基础上，确定适合的项目定价以及结算方式。二是合同审批，公司业务合同必须严格按照规定的程序进行会签审批。对于重大的销售业务，公司应听取财务、法律部门的意见，并进行集体决策，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。三是合同签订，公司应建立标准合同范本，规范条款内容，避免条款内容不清或权利义务不对等等情况发生。对可能发生的特殊事项应给予充分考虑，进行相关条款补充或加以说明，防范潜在的财务风险发生。

3.3.3加强客户审核管理。客户审核管理应分为客户信息管理和客户信用管理两部分。信息管理记录所有客户的基本信息，包括客户名称、地址，联系人，银行账号，相关证照、资质证明、信用记录等综合内容。信用管理是指对客户进行资信评估，根据资信评估结果设定信用额度和信用期，决定销售定价和折让。公司应加强客户信用审查和评级工作，并将客户信用状况视为业务洽谈中重点关注的内容之一。

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一、专业管理的目标描述

1.专业管理的理念或策略

为促进“三集五大”体系建设，适应国网公司提出的“集约、精益、全面、统筹”的核心要求，松阳县供电公司根据省公司下发的《公司全面深化内控体系建设会议纪要（浙电会纪〔2014〕9号）》《内控深化工作会议纪要（浙电会纪〔2014〕66号）》等内控文件，以流程标准、成本标准、内控标准为重点狠抓基础管理，通过规范、优化预算管理流程、健全预算管理制度体系，落实财务审核和监督职责，创新管控方式以及加强业财协同等策略，建立健全项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制4个工作机制，并以此为抓手，积极构建“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系。

2.专业管理的范围和目标

项目预算闭环管理实行“全面、全员、全额、全程”管理，管理范围涵盖公司项目的全部经济业务。

具体目标如下：

通过建立“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算管理体系，逐步实现预算管理从逐级汇总向科学主导、从分散粗放向集约精益、从条块分割向全面统筹、从开口运作向闭环管理转变，并进一步提升公司经济效益，优化公司资源配置，有效推动精益财务，合理防控经营风险。

3.专业管理的指标体系及目标值

（1）预算执行结果考核指标。预算执行结果考评为定量考评，纳入公司企业负责人业绩考核体系，主要由4个指标组成：利润总额、经济增加值、可控费用、资产负债率。计分规则：完成目标值得基础分，根据横向排名，同比变动等情况进行加减分。结果应用：与领导班子薪酬、单位工资总额挂钩。

（2）预算管理质量考核指标。此过程为预算管理工作定性评价，纳入公司财力集约化管理考核，主要有4个指标组成：预算编报质量、业务预算执行监控应用情况、月度现金流量预算执行情况、预算控制业务规范应用情况。

二、专业管理的主要做法

1.主要流程说明

松阳县供电公司以“储备、编制、执行、考核”的闭环流程为主线，通过建立健全项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制四大机制，以及通过梳理内控管理流程，融合内控管理策略，来大力推进项目预算管理。

其中，项目储备是预算编制的基础，预算编制是控制分析的基础，控制分析是考核评价的基础，考核评价结果又为次年项目储备和预算编制提供了参考，四大环节相辅相成，形成了闭环体系。

2.项目储备流程

（1）建立并运行项目储备审查机制，强化预算前端控制项目储备流程如下图3所示：

（2）定期核查项目储备信息，规范项目储备管理

3.预算的编制

（1）优化预算编制流程，提升预算编制水平。松阳县供电公司按照“两下两上，先下后上”的分级预算管理方式，采用海博龙预算系统作为预算编制的工作平台，责任部门则通过浏览器访问预算系统，进行预算编制的工作。

优化预算编制流程的主要工作有：①丰富预算管理层级，完善预算工作架构；②建立投资能力管控机制，实现需求与能力双向平衡；③应用标准成本编制日常经营支出预算，加强对业务预算的源头管理。

（2）严把项目释放的审核监督关，实现计划与预算数据的匹配。

4.预算的控制分析

在预算实施环节中，预算的控制分析策略是保证预算顺利执行的有效手段。松阳县供电公司始终以经营目标严控、过程能控、风险可控为控制目标，针对不同的预算对象，实施不同的控制策略。

（1）统一项目编码，细化预算下达颗粒度，保证预算执行可追踪、易检索。

（2）通过业务流和资金流实施全链条控制。

①业务流管控。首先，进行项目校验，在“有预算不超支，无预算不开支“的管理要求下，进行校验项目编码的规范性；检验业务流是否纳入预算方案。其次，在目执行过程中，业务流包括预算下达、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物料领用、财务入账等阶段，其控制重点工作和要求如下表2所示：

②资金流管控。实施“收支两条线”的资金流管控原则，即收入集中归集，支出集中审批，不得坐收坐支。所有项目类支出均实施项目预算管理，所有的收入、支出均纳入现金流量预算，确保项目与资金一体化管控。由系统实施强控，减少人工干预，确保预算执行刚性。收入成本预算按年度控制，现金流量预算按月度控制。

（3）实行“业务部门建台账，职能部门月分析，预算执行季汇报”的工作机制，强化预算内控管理。

①业务部门建立预算控制台账，实现业务财务双重把控；②职能部门建立月度分析例会制度，有效指导业务部门日常经营；③预算管理办公室按季将综合经营评价向预算管理委员会进行汇报总结。

5.预算的考核评价

（1）实行投资回报挂钩机制，充分发挥激励约束作用；（2）建立沟通机制，持续改进，提升项目预算管理水平。

6.预算闭环管理过程的其他关键点管控

（1）强化系统关键用户的权限控制；（2）严格预算管理工作的移交环节，保证预算管理流程的有效运转；（3）加强预算管理流程各环节审核力度，落实责任追究机制，提升内控管理水平。

7.专业管理的人力资源保障

按照《国家电网公司全面预算管理框架指南》，公司建立了“预算决策机构、预算工作机构、预算责任机构”三级组织体系，按照“纵向统一领导、分级管理、横向统筹组织、分工负责”的工作机制开展工作，预算组织架构健全、职责清晰，预算决策程序完备、执行有序高效。

8.专业管理的制度和信息系统支持

（1）以严密的预算管理制度体系为基础，规范管理。预算制度规范是保证预算管理工作有效开展的前提，松阳县供电公司目前已建立的制度体系分为管理制度体系与工作流程规范体系。其中，管理制度体系包括4项综合性制度，如《预算管理办法》《月度现金流量预算管理办法》《成本管理办法》等，以及20项专业性制度，如《营销投入项目管理办法》等。工作流程规范体系则包括26个规范化的预算管控标准流程，如《预算流程手册》《预算编制表单》等，同时结合省公司下发的关于内控的文件，如《内控深化工作会议纪要（浙电会纪〔2014〕66号）》《公司全面深化内控体系建设会议纪要（浙电会纪〔2014〕9号）》等等，公司通过各办法相互衔接，构成了预算管理从横向到纵向、从编制、审批、下达、执行到监督、考核全过程、各环节有效约束的严密的制度体系。规范了预算管理的关键环节，建立了基建、技改、大修、其他等预算项目从计划审批、过程管理到结果考核的规范运作程序，提升了资金的控制力度，达到了资金费用按集中管理、统筹安排、财权与事权分开、安全与效益并重的原则，实行分级归口管理的管理效益。预算管理办法与年度业绩考核办法相衔接，形成了激励、约束、规范的执行和考核体系，有力保证了公司预算目标的全面实现。

（2）以先进的信息化网络为平台，创新管理。主要包括：业务系统（业务预算信息）、财务管控模块（预算编制）、套装软件（预算执行控制）和辅助决策系统（预算分析监控）。

三、评估与改进

1.专业管理的评估方法

每月由财务资产部负责各级预算责任中心预算管理质量的分析和预算执行数据的计算，根据各责任中心预算执行情况及相关预算考核办法，落实各项考核、奖惩措施。针对预算管理中存在的问题制定整改措施，检查、督促各责任中心进行整改。同时，进行预算分析，实现预算管理工作的持续改进。

2.专业管理存在的问题

尽管公司的项目预算闭环管理工作取得了初步成效，但受观念习惯、职责标准、信息手段等多种因素限制，项目预算闭环管理工作还存在一些薄弱环节。

（1）预算闭环管理工作过程中仍存在一些不足，如部分项目可研深度不足、投资估算不科学，造成执行中项目调整多、支出控制难；协同部门沟通力度不够，造成部分工作滞后等。

（2）项目预算闭环管理工作的评价体系尚待完善。预算评价体系的改善一直是公司预算工作的重点与难点，目前在用的评价体系偏重于保证年度目标的完成，有一定的局限性，缺乏对企业内控管理以及月度、季度预算执行情况进行评价的指标。

3.今后的改进方向或对策

（1）优化项目预算管理界面。强化公司各部门在项目全过程管理中的职责。理顺业务、计划和预算在项目管理上的关系，强化职能对接，发展建设部着重抓好可研、储备和项目执行的过程管理；财务资产部抓好项目储备库可行性审核，加强规划与计划的衔接；抓好能力与需求的平衡，合理确定经营目标，安排预算投入，加强预算执行的监督与考核。

（2）补充预算管理工作考核指标。为了全面完善公司预算管理工作评价体系，计划增加月度、季度预算执行进度评价指标、预算管理内控实施效果评价指标以及预算工作的及时性、预算体系的完善性等定性评价指标等，以期全面推动公司预算管理工作的进展。

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水利事业单位是以履行政府职能、公益服务为宗旨，参与水利建设和发展的公益性或准公益性单位。近年来笔者所在单位以《行政事业单位内部控制规范（试行）》试点为契机，以提高自身管理水平为动力，充分依托已有的管理优势，在《行政单位会计制度》《行政单位财务规则》等国家有关政策法规的基础上，提出了建立单位层面与业务层面并举的内部控制体系，以经济活动风险定期评估为长效机制，以信息技术为手段，提升风险防范能力，实现本单位内部控制管理的系统化与常态化。

一、内部控制理论及其目标

（一）内部控制的含义解析

水利事业单位的内部控制旨在对于单位内部的预算管理、支出管理、收入管理、政府采购管理、合同管理、资产管理和项目管理等七项经济活动进行规范。内部控制有利于提高水利事业单位公共资金的使用效率和效果，并提高部门整体的内部管理水平。

（二）水利事业单位内部控制的原则及目标

1.内控原则

从内部控制原则上来讲，组织并实施内部控制与管理办法，要结合单位管理中的具体管理实务和管理内容，按照一定的原则，进行规范性的管理。根据水利事业单位中的特点，在内部控制的组织和建设上应遵循以下四条原则。

（1）全面性原则。水利事业单位的内部控制需要贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，实现对水利事业单位的全面控制。

（2）重要性原则。在全面控制的基础上，水利事业单位内部控制主要关注单位重要经济活动和经济活动的重要风险。

（3）制衡性原则。水利事业单位内部控制旨在实现其内部机关各部门的管理、职责分工、业务流程等方面的相互制约和相互监督。

（4）适应性原则。水利事业单位内部控制需要符合国家的有关规定和单位的实际情况，并随着外部环境变化、经济活动调整和管理要求的提高，进行不断地修订和完善。

2.水利事业单位内控目标

水利事业单位的内部控制制度的建立和完善主要的目标是提高其单位内部管理水平和经济活动的安全性。为了实现这一目标，水利事业单位需要通过制定制度、实施措施和执行程序，对事业单位经济活动的风险进行防范和控制。

水利事业单位的内控目标可以详细的分为两个方面：首先，内部控制要起到合理保证水利事业单位经济活动的合法合规、资产安全和使用有效以及财务信息的真实完整这三方面的作用。其次，内部控制要有效地防范水利事业单位内部舞弊现象和腐败现象的发生，提高事业单位公共服务的效果和效率。

二、水利事业单位内控建设设计

（一）重大经济事项的决策与管理

水利事业单位内部控制管理围绕的是制衡机制的核心思想，其内控的主要目的之一就是对事业单位内部重大项目建设和大宗经费开支进行决策与管理。首先，在事业单位内部重大经济事项管理过程中，首先根据支出金额的不同对重大经济事项进行界定。水利事业单位的重大经济项目包括年度部门预算、水利建设项目计划、需要二次分配的资金项目计划、大宗办公设备及固定资产处理事项等。根据水利事业单位的内控指导思想，对重大经济的管理通过提出事项、列入议题、会议准备、讨论决定、形成纪要和正式支付的决策管理过程进行相关的裁决，并由相关组织部门分工负责落实和实施。

（二）关键岗位职责的明确

水利事业单位的内部管理体系要求对管理部门的各岗位进行细致地分工，并通过明确岗位职责来保障内控管理的顺利实施与进行。内部控制管理设计的关键岗位主要包括预算管理、支出管理、收入管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理、合同管理以及内部监督等经济活动的关键岗位。

（三）经济活动风险评估机制的确立

建立健全事业单位内部经济活动的风险评估机制也是内部控制管理中的重要组成部分。水利事业单位内控风险评估工作应由单位财务部门组织实施，在展开经济活动风险评估前成立风险评估小组，并按照制定风险评估方案、具体实施风险评估、汇总编制风险报告和风险结果报送与应用的工作程序进行经济活动的风险评估工作。

三、水利事业单位内部控制建设中的突出问题

（一）内部控制环境亟待完善

1.管理层的内控管理理论与实际管理工作衔接较差

目前，随着市场环境压力的增大，水利事业单位开始普遍根据自身的管理状况制定了相应的内部控制管理制度，但是在制度的建设、落实和执行上，仍然难以起到全面控制的作用。由于目前水利事业单位的内部控制主要由单位财务部门进行组织与落实，在综合管理上财务部门同事业单位其他部门之间在管理理念和沟通上还存在着不少的矛盾，在控制层面上也没有实现全体员工的共同参与。其中，最主要的问题体现在水利事业单位还没有形成以内部控制为核心的管理文化体系。由于缺乏必要的和正确的思想观念，内控管理理论同实际管理工作之间出现了脱节的现象。随着公共财政体制改革不断深入，公共财政资金的使用和管理已成为社会各界关注的重点，尤其是出国（境）费、车辆购置及运行费、公务接待费等“三公经费”的预决算公开更是的焦点。因此，建立一套合理、完善和有效的内部控制体系来规范事业单位的日常经济活动，对合理保证经济活动的合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果具有重要意义。

2.管理组织结构尚需完善

目前水利事业单位的内部控制是以对其内部重大经济事项进行控制为目标的控制与管理手段。在组织结构设立上，内部控制主要由单位财务部门进行组织、协调与管理。虽然目前财务部门在内控管理的理念和制度上为了实现管理的制衡性，采取了不相容岗位相互分离制度和内部授权审批控制制度及归口管理制度等，然而在控制的力度和范围上来讲，由于缺乏独立的内控专职机构，由财务部门主导的内部控制依旧偏重于对事业单位财务会计内控。例如，部分地区的水利事业单位分属于不同层级的政府或水利行政部门管辖，导致了水利事业单位资金、资源和人才存在一定程度的浪费，制约了水利事业单位内部控制管理、建设与完善。

（二）人事设置上缺乏必要的约束与激励机制

1.管理中激励和约束机制不健全

内部控制制度同目前水利事业单位人事管理制度中存在的隐性矛盾也是导致水利事业单位内控管理力度下降的重要原因之一。由于目前在内部控制制度的设计与实施中，一般仅对内控各项管理办法和岗位职责进行了要求，然而对于岗位的变动、实施标准与考核登记情况并没有做出具体的管理规定。例如，从水利资源人才配置上来看，一个职位的调动需要经过单位研究、上报上级人事管理部门、上级水利主管部门党组研究批复。在人员调动上，一个职位的调动至少需要经历半年到一年的周期，周期长、流程僵化，制度本身缺乏生机和活力。因此，内部控制制度实施过程中由于无法同人事管理中的晋升、薪酬、评优、调岗等方面取得必要的关联，导致内部控制管理工作中的激励和约束力度大打折扣。

2.岗位执行能力偏弱

内部控制制度的建立旨在对水利事业单位的经济行为进行有效的监督和管理。虽然目前内部控制机制中大都实行了在制衡原则之下的不相容岗位分离的内部控制管理办法，然而，由于目前事业单位中的内部控制管理制度与办法还处在相对基础的建设和实验阶段，大部分水利事业单位的管理在单位制度之上，难以实现《行政事业单位内部控制规范（试行）》中提到的在岗位分离职责机制基础上的轮岗制度。轮岗制度的优势在于能够促进机关单位内部的管理和工作人员队伍的优化，并提高整体的工作效能，从而达到强化内控管理的目的。但是，大部分水利事业单位尚缺少实行轮岗制的管理环境，导致了内部控制实行起来由于受到岗位因素导致的管理僵化和力度下降的现状，成为了目前水利事业单位内部控制岗位管理上的弱项。

（三）内控评价监督管理作用有待加强

水利事业单位实行内部控制的时间相对较短，因此虽然管理制度中对于内部控制的监督管理的部门、岗位及岗位职责做出了明确的规定，但内部控制在评价和监督上依旧存在着很大的不足。这些不足集中表现在由于水利事业单位的内控监督评价工作主要落实在纪检监察部门中，由于内部审计工作和制度的相对薄弱，笔者所在单位纪检监察部门普遍面临着审计人员不足、专业程度不高和项目审计经验缺乏等一系列问题。这些问题严重影响了内部控制监督与评价的效率和成果，导致了水利事业单位内控监督机制比较弱势。

四、水利事业单位内控制度体系的完善

（一）加强内部控制管理制度的落实工作

加强内部控制管理制度的落实是应对当前事业单位内部控制环境较弱的主要手段之一。内控管理作为组织管理的重要手段之一，内部控制作为完善与革新管理制度的重要手段，要深入到水利事业单位的日常管理环节，融入到各级、各部门的管理过程中去，从而形成一个有效的内部控制机制和体系。同时内部控制理念作为一种管理文化，在工作落实的过程中能够为水利事业单位创造更好的人文环境。随着内部控制理念在事业单位各部门和各位员工中的渗透，内部控制程序和管理的执行将不再依靠一纸文书的管理制度，而是能够在水利事业单位的工作环境中形成一种良好的组织文化，把管理工作融入到日常的工作与管理中去，从而形成对水利事业单位各方面工作管理效力的提升。

（二）建立完善内部控制制度体系建设

随着水利事业单位经济活动和业务的开展，单位面临的各项风险也随之增大。其中决策管理风险、制度缺陷风险都会严重影响到水利事业单位的日常管理活动。随着公共财政体制改革不断深入，公共财政资金的使用和管理已成为社会各界关注的重点，尤其是出国（境）费、车辆购置及运行费、公务接待费等“三公经费”的预决算公开更是的焦点。因此，建立一套合理、完善和有效的内部控制体系来规范水利厅的日常经济活动，对合理保证经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果具有重要意义。在完善规章制度、梳理业务流程和评估经济活动风险的基础上，建立了“湖南省水利厅内部控制工作手册”，包括预算管理、支出管理、收入管理、政府采购管理、合同管理、资产管理、建设项目等七个方面的风险管控体系。

（三）建立健全内控激励与问责机制

1.实行工资绩效与内控机制相结合的模式

工资作为绩效考核的重要控制手段之一，将工资绩效同内部控制管理相结合可以加速内控制度在各部门和岗位上的落实，督促员工重视内控制度相关内容的学习和内控管理工作的参与程度。在目前水利事业单位的人事和内控管理机制的基础上采用内部控制同人力资源工资绩效挂钩的方法可以有效提高内控管理效率。水利事业单位的内部控制在制度上应走出财务管理的局限，逐步通过考虑各个岗位同内控管理实施的关系，并将岗位工作同内控效果通过奖惩机制和绩效制度结合起来，从而达到全面内控的目的。

2.认真组织年度考核工作

为了保障内控制度工作的落实以及对内控工作效果的监控，水利事业单位可以通过组织月度、季度或年度考核工作，对内控制度的落实情况进行考核与评价。在透明、公开原则的基础上，事业单位各部门可以通过组织考核和评价的专项小组，对内控管理人员的能力和贡献程度进行相应的考核，并将考核结果同其薪酬、奖惩与晋升挂钩，从而促进事业单位内部控制管理人员在内控工作中的积极性与创造力。

3.实行岗位问责制

为了保障内部控制的具体实施与落实，建立与内控制度相应岗位问责制度可以为内控的执行提供有力的保障。事业单位应在制定内部控制管理机制和岗位职责划分的基础上，对内控各岗位工作的职责制定必要的量化与考核标准。岗位问责制度可以降低水利事业单位经济活动中的风险，并增强其在风险应对与控制上的能力。一旦在经济活动的内控岗位上出现任何问题，都能够做到落实到岗位、落实到个人，根据问题出现的关键环节和关键点，进行岗位和个人的问责工作，从而确保内控制度的顺利执行。

（四）加强内部控制监督工作

1.加强内部控制的内部监督工作

有效的评价与监督机制是水利事业单位内控得以实施的有效保障。近年来，随着经济社会的发展，由于水利工作地区差异性很大，水资源匮乏等现象频发，围绕水利建设项目的问题也就愈加复杂。水利事业单位目前项目建设的重点集中在河道流域综合治理、农村饮水和水资源、水生态环境保护等方面。防汛抗旱、河道治理、灌溉开发和水资源流失等重点水利工程项目也正在进行中。因此，水利事业单位项目建设投资在不断增大，参与管理的水利事业单位的队伍也愈发庞大起来。在这种前提下，水利事业单位的内部控制与监督工作也显得尤为突出。在内控管理过程中，首先要实现事业单位内部监督工作的顺利进行。纪检监察部门通过成立内审机构可以实现对当前内部控制的有效评价和监督。通过制定相关的内控监督与管理制度，两个部门可以有效地实现工作人员的结构组成、岗位设置、岗位职责、相关权限、监督方法、监督范围和信息沟通、自我评价报告的撰写等多方面的监督工作。

2.加强内部控制的外部监督工作

除了内部监督控制之外，为了保障水利事业单位的内控制度的顺利实施，还需要引入必要的外部监督机制来保障内控制度的全面落实。对水利事业单位来讲，有效的外部监督部门主要包括纪委、财政、审计和监察等相关部门。这些外部监督部门可以对水利事业单位内控工作中的问题有针对性地提出必要的建议，并督促其进行整改，从而达到优化和完善水利事业单位的内部控制体系的目的，保障其内控制度的有效实施。

五、结语

随着社会经济的不断发展和国家在水利建设中投入资金的增加，水利事业单位内部涉及的经济项目的管理内容及金额也在逐步增大。因此建立和完善水利事业单位内控环境，落实内控岗位制度并加强监督和管理是当前优化水利事业单位内控体系的最佳选择。

参考文献：

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[4]陈艳祥.浅谈水利行政事业单位如何贯彻落实《内部控制规范》[J].水利天地，2014，（6）：8.

[5]李心合.内部控制研究的困惑与思考[J].会计研究，2013，（6）：54-61+96.

[6]田祥宇，王鹏，唐大鹏.我国行政事业单位内部控制制度特征研究[J].会计研究，2013，（9）：29-35+96.

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关键词企业内部控制上市公司 风险评估

一、国内上市公司内控制度相关内容

2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合会，隆重了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。 该配套指引连同2008年5月的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系。

内部控制体系范围主要包括三部分：

1）内部环境类控制包括：组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任；

2）控制活动类：包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等九个指引；

3）控制手段类指引包括：全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统四项。

二、上市企业普遍存在的内控问题举例及相关对策分析

很多企业很重视内控管理并对相关工作大力支持和推进；制定了全面的管理制度文件，为提高执行力而特意设置了督查办，但内部管理仍然存在严重问题。

笔者查阅了15家上市公司2010年和2011年的年报，注意到以下内控问题具有普遍性，在年报中重点描述为“完善”和“提高”，也说明这些事项具有重大管控风险，是企业完善提高内控制度的关键点：

1.泰达股份

年报中有关内控描述摘要如下：由于内部控制固有的局限性、内部环境以及宏观环境、政策法规持续变化，可能导致原有控制活动不适用或出现偏差。对此公司将在今后的工作中，不断完善内部控制体系，提高公司规范运作水平，增强公司透明度，提高公司董事、监事、高级管理人员规范化运作和风险意识，切实提高公司科学决策能力，促使公司在规范运作下获得持续、健康、稳定发展，为财务报告的真实性、完整性，以及公司战略、经营等目标的实现提供合理保障。

评论：年报中重点提出“提高公司董事、监事、高级管理人员规范化运作和风险意识”。说明不重视甚至不遵守内部制度主要是高管，或者高管的不作为将正常事项拖延成高风险事项。

这也是很多企业普遍存在的问题，董事、高管们是公司制度的制定者和推行者，他们的经营决策和管理态度对企业影响巨大。他们是本部门的权威和管理专家，整个公司的运营是需要相互配合和协调的，但往往是他们对其他部门的建议、要求、检查监督不作为，如果这些“不作为”长期得不到解决必然演变成不规范化运作导致高风险。

2.南海发展

年报中有关内控描述摘要如下：建立内控责任追究机制：公司现行的内部控制制度中未制定相应责任追究条款，责任追究措施难以落实。公司今后一方面将继续完善有关内控制度，明确有关责任人，另一方面将建立内控责任追究机制，以保障内控工作的有效实施和责任落实。

评论：年报中重点提出“建立内控责任追究机制”，说明该公司管理存在执行力很差的问题，可能工作计划和责任都很明确，但各种内外部因素导致没有有效实施。能自觉遵守制度人不多，不遵守制度人的往往会找借口抱怨制度太复杂。各部门如评估有关制度是完善的，就应该认真实施，并建立持续的、有效的监督机制，其中最有效的、力度最大的就是建立内控责任追究机制。

3.新疆城建

年报中有关内控描述摘要如下：公司依据内控制度，采取业务部门自查，内审人员复查的形式对公司及控股子公司的经营活动、财务收支等进行内部跟踪监督，并将引进外部专业机构进行全面风险评估，形成三者有机结合的内部控制检查监督体系。通过风险辨识，查找公司重要经营活动、重要业务流程存在的风险，以及这些风险对企业经营目标的影响程度。针对具体问题督促相关部门进行整改，保障内控制度执行的有效性，巩固内控执行成果。

评论：年报中重点提出业务部门自查、内审复查、引进外部专业机构全面风险评估。其实很多企业都知道这个道理，但因各种所谓的“机密”而不便于请外部人员监督，其实这些所谓的“机密”往往都是一些不阳光的经营理念，这本身就是最大的管理风险，因为这些不阳光的事情，使得公司内部的监督受到很多限制，很多管理环节不能有效监督造成“很多无法言明的原因”导致的损失，舞弊现象逐步演变成常态化，无形的管理损失将远大于计划的截留利润，所以规范化是最好的内控制度。

其实外部机构不一定比内部人员专业，只是外部机构不受内部各种人事影响，对事不对人，可以更好的推进工作。有些管理制度本身就相互矛盾，人、时间、资金等各种资源都是有限的，董事、高管、特别是监督部门应该关注重要风险和重要事项。

三、建议企业加强以下管控力度

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建设工程全过程审计是对从建设项目决策、勘察设计、招投标、施工、竣工结（决）算等全过程的技术经济活动及参与单位的相关经济行为进行真实性、合法性、有效性的监督和评价，并提出审计意见或咨询意见的管理活动。自2007年《教育部关于加强和规范建设工程项目全过程审计的意见》以来，建设工程全过程审计在各高校中得以快速的发展。[1]而内部控制管理，是指为了实现经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。它包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。其中控制环境是基础，是内部控制的土壤，是内部控制得以实施的根本条件。风险评估、控制活动、信息沟通是内部控制体系的三个重要环节。监控是使内部控制形成闭环的重要组成部分，是使内部控制制度得以不断优化、提升的手段。如何将内部控制管理理念运用到建设工程全过程审计中，进一步加强建设项目全过程审计的内部控制管理，更有效的发挥监督与评价的作用，本文从内部控制的五个要素入手，剖析建设工程全过程审计中存在的问题以及提出解决这些问题的对策。

一、建设工程全过程审计工作内控管理中存在的问题

1、审计内部控制环境较为薄弱

建设工程全过程审计工作的规章制度不健全影响控制环境。没有规矩不成方圆。管理工作更离不开制度建设，建立健全规章制度有利于明确职责、有章可依、规范管理，提高管理工作质量。[2]建设工程全过程审计是一种全新的审计模式，目前配套的法律法规相对滞后，尚未建立完备的全过程审计的规章制度，也没有系统地上升到审计规范，没有统一的衡量标准，从而影响审计效果和权威性，也给规避审计风险带来了困难。

[3]工程审计人员缺乏与审计人员素质良莠不一也影响着控制环境。建设工程项目存在投资规模大、周期长、技术要求高、控制环节多、专业性强等特点，对这些项目实行全过程跟踪，必然占用大量的审计资源，目前许多学校由于人员编制的限制，工程管理和工程造价专业方面的专业人员不多，加之平常日常结算审计项目较多导致对建设工程项目开展全过程审计有些力不从心。聘请了造价咨询公司来履行全过程审计工作职责，由于中介机构的固定人员少，临时聘用人员多，技术队伍不稳定，审计人员工作责任心也强弱不一，从而也影响了审计工作的环境。

2、审计质量控制评价体系比较缺乏

建设工程全过程审计是一项新型的审计业务类型，相关的质量控制体系比较缺乏，对工程全过程审计项目的评价还是套用财务审计项目的要求。由于建设工程项目的审计流程和方法与财务审计有着较大的差异，用财务审计项目质量评审的评价体系来考评工程项目审计质量，显然是不适宜的。也正是因为缺乏评价体系，使得审计工作定位不准确，对建设工程项目的审计关键点控制不到位，难以评估与防范建设工程全过程审计风险。[4]由于建设工程全过程审计的全程性和实时性，审计人员要参与到建设项目的招投标、设备采购、材料的定价、进度款支付等各个环节，这样使得基建管理部门与审计部门职责不明的现象普遍存在。[5]有时形成了事情都先问审计人员，先让审计人员表态后自己再签署意见的惯例，使原本工程建设各方的正常的权责关系发生了偏离，造成审计人员介入工程管理越来越深，产生审计风险加大、审计越位的现象，这样既加大了审计工作的风险，不利于对工程项目管理，甚至有时还会与其他管理各方产生冲突。

3、审计控制活动不够到位

建设工程全过程审计内容包括广泛，它包含了工程项目前期对可行性研究报告、投资估算和设计概算、设计方案论证，工程招投标、合同审计、工程量清单控制价审计等事项，也包括了工程施工过程中的工程造价控制、工程签证管理、工程进度款支付、材料价格控制、工程验收、工程结决算等一系列的审计工作，这些都是全过程审计工作的内容。但在实际工作中，由于一些观念、惯例、人力等因素的影响，工程审计人员往往对施工过程期间的控制偏为侧重，却往往忽视了对前期的管理的控制，觉得这些工作与造价控制的关系不紧密，不是我们审计的重点。要使审计活动控制到位，还必须把握好工程各个环节的关键控制点，在不同的工程建设时期挖掘关键控制点的最大潜力，以保证建设工程全过程审计活动控制发挥最大的效益。

4、审计沟通协调工作有待加强

建设工程全过程审计工作是一项系统的工程，不是只依靠单方面的力量就能实现的工作。不注意做好与施工、建设各方的相互沟通协调工作，就会导致矛盾重重，工作不配合，不协调的现象。有时甚至会产生各方严重对立，使建设项目全过程委托审计工作难于开展的局面，给工程项目建设管理工作造成严重影响。

5、审计检查监督控制不够扎实

由于建设项目全过程审计多采用委托社会中介机构实施的方式，在实际工作中，由于对委托审计机构和人员的工作缺乏检查和监督，对审计过程不去检查监督，放任自流，对一些关键环节，如合同、材料定价、工程变更、进度款支付、工程索赔等事项缺乏直接控制，或者直接控制不到位，使得审计工作质量大打折扣，起不到监管控制的作用。

二、针对内控管理的问题应采取的对策

1、进一步建立健全规章制度，规范审计工作。

根据国家有关法律法规的要求，结合本单位实际情况，进一步制定和完善本单位建设工程全过程审计制度，对审计的职责、范围、内容和程序等做出明确规定，形成完整、规范、操作性强的审计管理工作程序、流程，细化造价咨询机构选聘的程序和要求，通过建立健全和严格执行制度，实现建设工程全过程审计制度化、规范化，确保审计工作有效实施。

2、选聘优秀的审计机构和高素质的审计人员，确保审计质量。

建设工程全过程审计工作是一个非常专业的、复杂的、科学的系统工程，是集工程、经济、审计、法律和管理学科为一体的综合性工作，要求工程审计人员不仅要具备扎实的基本建设、经济及相关学科的专业知识，而且要具备良好的职业道德、职业技能和丰富的工作经验。只有选聘优秀的审计机构和高素质的审计人员，工程全过程审计工作的质量才有保障。

3、建立恰当的质量评价标准，防范审计风险。

审计机构要规避和防范审计风险，必须要建立一套国家权威机构层面的、具体的、可以量化的指标对审计机构和审计项目的审计质量进行评价。通过合理设置审计质量评价指标，才有利于审计机构尽早发现建设工程全过程审计质量存在的问题，从而在一定程度上避免重大审计失误的发生，有利于规避审计机构的审计风险。

2012 年我校通过对新校区的全过程审计实践，对审计质量的评价进行了探索和研究，编制了一套建设工程全过程审计质量评价指标，指标设置为三级指标，具体审计内容分为八十四指标，对应每一项具体工作，按百分制的原则对每个具体指标设立分值，形成一套系统的、科学的、完善的、可操作的工程项目审计质量评价指标，适合于建设工程项目全过程审计，能对审计机构和审计项目的审计质量进行全面的评价和考核。

4、把握好工程各个控制环节，确保审计控制到位。

一个项目的每个时期都有其控制的特点。工程前期工作虽不比施工中的控制直接，但对造价的影响也是比较重大的。比如工程的设计环节，设计工作不仅影响工程美观和使用功能，也直接影响工程的造价。在设计时如果不能全面掌握工程项目功能和要求，功能定位模糊，就会导致建设方式改变、装修标准提高等后果，这些都会对造价有重大的影响。[6]实践表明，设计阶段一般决定着工程造价的75%以上。对工程项目的招投标、合同管理等也是一样，审计人员对每个控制点进行提前介入，有效监督，把握好工程的各个控制环节，才能从根本上对工程造价进行控制。

要把握各环节的审计重点，特别是注重做好工程设计论证、清单编制、招投标、合同签订、施工、工程结算等几个重点环节审计，即重点关注对设计概算的正确性、工程设计的适度性、工程量清单的完整性、合法性、准确性， 招标投标工作程序的合法性、公正性，合同条款严谨性、完整性的控制，重点检查合同中定额套用、费用计取、材料供应、质量标准、工期进度、安全施工、结算方式、质保期限、违约责任等主要条款是否明确；审查是否按图纸施工、隐蔽工程、变更签证、索赔、材料设备购置、工程进度款支付等环节。 结算中把好工程量计算关、定额套用关、工程取费关、材料价差关等。只有把握好这些审计关键控制点，才能使审计控制活动真正落到实处。

5、积极做好与建设各方的沟通协调，确保审计工作目标实现。

每个工程都是一个复杂的社会系统工程，要做好一个工程项目的全过程审计，与建设、施工、监理、设计等各方全面沟通协调非常重要。审计机构必须建立规章制度和保障机制，如坚持中介机构审计组长和审计处监管员参加施工现场监理例会和其他建设项目中的各种会议，注意做好审计部门、中介机构与基建、设计、监理 以及施工各方的个别及时沟通协调，增进理解，使跟踪审计工作置于建设工程全过程之中，确保建设项目的全过程审计工作目标的实现。

6、进一步完善检查监督机制，保证内部控制实施力度。

审计机构要经常全面地对委托社会中介机构实施的全过程审计工作进行检查督促，确保全过程审计工作达到预期目标。要建立健全委托审计的检查、监督管理制度，特别要制定好委托审计的交叉复核制度。在制度还要明确各级把关人员的职责和权力，制定重点审计环节工作流程。全过程的检查监督，要特别注重关键环节和关键点的检查监督，如定期对审计过程中的审计人员到位情况、制度执行情况、审计日志、审计周报、阶段总结报告、隐蔽记录、工程签证、影像记录等进行检查监督。我校对建设工程全过程委托审计项目实行三级把关制度，即项目审计小组一级把关，委托单位（审计处）设立的监管员二级把关，委托单位（审计处）三级把关的复核机制，二、三级把关对委托的造价咨询公司的工作进行协调、沟通、检查、监管，对跟踪审计人员进行业务指导，并参与重大审计事项的确认。通过重重把关、重重复核更加保障了审计工作的质量，也进一步加强了内部控制实施的力度。

随着建设工程全过程审计的逐步开展，其在工程管理和造价控制方面已取得良好的效果。通过审计，有效控制并真实反映工程造价，降低工程建设成本，提高投资效益，完善建设工程管理，维护单位的合法权益，促进廉政建设等方面起到了积极的作用，也得到了相关方面上级领导的认可和重视。但如何进一步做好工程项目管理，更有效提高资金的使用效益，对建设工程全过程审计工作提出了更高、更深层次的要求，只有进一步加强对全过程审计的内部控制管理，不断提高全过程审计的质量，避免和防范全过程审计的风险，才能使全过程审计工作适应发展的需求，从而为单位发挥更大的效益。

（本文是湖南省教育科学“十二五”规划2014年度审计研究专项课题―《建设工程项目全过程审计的内控管理研究》（课题编号XJK014BSJ02）的课题发文）

参考文献：

[1]曹杰.浅谈企业工程项目内部控制管理[J]. 商业经济，2013（5）

[2]李飞.浅谈建设项目全过程审计风险及防范[J].建筑经济，2011（10）

[3]吴乃龙.浅谈医院建设工程全过程审计存在的问题和对策[J].齐齐哈尔医学院学报，2013（9）

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中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

企业财税管控是现代企业管理中的重要组成部分，是企业精细化管理的重要表现。企业进行财税管控除借助于内部控制制度、财务分析等，还要建立管控体系，采取管控工具―人工台账，在运用财务软件的基础上，借助人工台账记录日常财务分析数据、涉税项目，分析企业整体运用状况，提高管控能力。使企业规避不必要的财务和税务风险，提升企业利润，增强企业市场竞争力。企业建立人工台账是企业财务管理、内部控制的重要组成部分，是加强财务管理的有效工具。

一、建立人工台账的必要性

企业建立人工台账是规范企业经营管理的行之有效的工具，台账不仅能为企业提供收入、成本、利润的差异性分析，还是企业全员全过程完成年度财务预算的保证，是企业财务管控精细化的具体措施。通过建立企业人工台账，可以起到满足企业经营者的需要、提高企业财务管理能力、降低企业税收成本的作用。

二、建立人工台账的方法

（一）分析企业具体经营行为涉及的经营项目、涉税内容

1.企业应结合自身具体经营项目、分析具体业务流程的薄弱环节、以及涉及的税种，掌握内部控制的关键点、评估涉税风险点，明确企业管理中需要完善与强化的薄弱环节。

2.结合企业管理财务指标，确定人工台账管理体系及指标构成，确定财务管控台账指标标准值、合理区间和临界点，确定财务管控台账指标的收集渠道、方法和口径，确定财务精细化管理的目标和要求，利用人工台账，实施财务数据、财务状况的动态管理。

（二）明确各级管理责任人

通过分析企业的具体经营项目，落实和明确各级、各环节管理责任人，由其负责建立并记录职责范围内的人工台账，并定期把台账记录内容、信息进行汇总、分析、运用、共享。

（三）建立符合企业财税管理需要的人工台账

企业应依据最新财税法规、企业财税管控体系、年度全面预算、经营规模、业务范围、涉税风险等项目，建立涵盖企业整体经营、生产经营业务环节、投资与融资、涉税等事项的人工台账体系，并与企业内控管理制度高度结合。

三、人工台账的建立

企业应根据自身经营管理需要，建立整体经营台账、货币资金台账、财务管理台账、预算管理台账、营销活动台账、生产采购台账、工程项目和固定资产台账、合同执行台账、筹资活动台账、对外投资台账、涉税业务台账等台账体系。

1.企业整体经营台账

建立企业整体经营台账，应包括销售情况、成本情况、利润情况、人员情况，资产负债情况、货币资金情况、预算执行情况，内容包括本期数、上年同期数、增减变动数据等，有利于企业掌控整体经营状况，提高盈亏能力分析，满足企业财税管控的需要与差异分析的需要。

2.货币资金台账

建立货币资金台账，应包括库存现金、银行存款的期初数、本月增加数、本月减少数、月末余额数，有利于企业全面及时掌握资金状况，实现统一调度、减少资金沉淀，将闲置资金减少到最低程度。尤其是中小企业需要建立月度经营预测和月度现金流量预测台账，加快资金流动，避免资金断链带来的影响。

3.预算管理台账

建立预算管理台账，应包括全年预算数据、月度预算执行情况、月度预算完成率、差异额、特殊事项、预算调整额等内容，有利于企业实时监督预算完成情况，事中调整经营思路，达到预期目标。

4.营销活动台账

建立营销活动台账，应包括销售目标分解计划、月度销售收入情况、销售费用情况、应收账款回款情况，有利于企业销售能力指标的分析、加快资金回笼、收入与费用的配比控制。另外，企业可以按照税法规定，通过台账记录信息分析，核定企业销售收入，核定企业广告费、业务宣传费调整数据，在所得税汇算清缴时准确核算收入、成本、所得税数据。

5.成本费用人工台账

建立成本费用人工台账，应包括生产采购台账、直接材料台账、人工成本台账、制造费用台账，应包括单位成本情况、各生产环节成本情况、月度产量情况、全年成本情况、往年同期数据。有利于企业对成本进行比对分析、掌握成本变动因素；采取技术管控措施，确定最优采购决策，降低企业生产成本。企业台账记录信息，核查不合规发票、核定业务招待费调整额、核定税前可扣除的成本费用。

6.合同管理台账

建立合同管理台账，应包括合同金额、标的、执行情况、付款情况，有利于企业掌控合同执行情况，并能通过合同种类的汇总核定应缴纳的印花税。

7.涉税业务台账

建立涉税业务台账，应分税种建立，具体内容应包括每项税种的涉税时间、计税依据的变更、税额的调整、涉税事项调整数据、账面列示数据、申报调整数据、以及两者的差额。有利于企业正确核算并交纳各项税款、降低涉税风险，合理纳税筹划、减少承担的税负。

8.建立财务指标台账

建立财务指标台账，应按照企业设立的财务指标体系内容建立。包括历史比较分析、行业比较分析、构成比较分析等内容。企业通过各项财务数据分析，有利于及时调整财务管控政策、营运政策、资本结构政策、投资政策、股利政策等企业经营决策。

总之，人工台账能够更好地应用，必须建立财税管控体系，必须与企业各项管理制度的规定相结合，必须加强企业内的信息交流和沟通，人工台账提供的信息才能发挥更好的作用。

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随着我国经济的稳步增长，建筑工程的项目管理方式发生了重大的改变。其中，对责任成本的控制成为了当前首要解决的问题，因此要不断完善和创新管理的方法，对内在的关键因素进行细化和补充。笔者根据多年的建筑工程管理经验，对项目责任成本控制的策略有一些浅见，下面就来说一说其中的要点，如有不当之处，敬请广大朋友多多指导。

一、明确项目的相关负责人

根据合同的签署流程，要实行合同与责权共发展的形式，即谁签合同谁负责的原则，明确成本控制的责任方。在这其中，项目长成为了成本控制管理的一手负责人，全面负责管理的全过程，将各种项目和指标下发给下属部门，让所有的单位和人员都参与成本控制，实现全员管理，共享管理资源。这样做，既可以激发工作人员的积极性，使他们各司其职，做好本职工作，也可以完善成本控制体系的建设，做到管理过程的透明化。具体来讲，项目长要根据与客户签署的合同内容，预算出承包的方式，协调好各方的经济利益关系，做好相关的准备工作。要实现工程方的考核兑现，在项目部门的指导下，加大对成本控制风险的规避，从更深的层次上提高责任成本控制的有效性。

二、改进与完善工程的施工方式

现有的建筑工程项目单位，对整体的成本控制采取一定的审查方式，以此规范施工的行为，对施工过程中存在的不合理因素进行有效的解决。施工的方法必须要得到项目长的认可后，方可运用。有些施工的文件和条例要经过审批后，才可以进入下一步的工序中。首先，要认真依照施工的计划，进行合理的施工策略，用创新的方式加强对成本的控制，尽可能的减少施工的成本，使投资做到最优化，从而全面实现资源的合理配置。其次，施工人员要树立良好的成本控制观念，注重施工的每一个细节，从小的方面做起，不断积累管理的经验，从而有效解决施工过程中存在的各种问题。再次，要本着节约的思想，进一步优化和完善管理的方法，在现场施工中多做比较，寻求最优的管理方式。比如注重项目的调控资金使用，对表现突出的人员予以奖励。

三、进一步细化项目责任中心

这一机构的设立务必根据施工的实际情况而定，按照可控性的原则，完成好有关的清单核算工作。其控制的范围要广而深，广指的是成本控制的领域要深入到社会生活的方方面面，包括预算成本、投资成本、风险成本以及收益成本等等；深指的是控制的效果要明显，各环节的管理要一步到位，务必精准和有效。责任中心要强调现场施工管理的效果，对于大的项目要优先考虑，必要时采取分级管理的方式。以往的成本控制部门过于强调经济效益，而忽视对成本的管理，造成了一定资源和财力上的浪费。而责任中心的设立大大缓解了浪费的现象，使成本控制更加科学、合理，符合可持续发展的要求。

四、合理编排项目责任预算

要积极运用当前国际上最为领先的预算机制——两级预算编制。工程负责人要对预算环节进行合理的调整，根据成本控制的特征划分为两大管理模式。其一是根据以往的施工经验，用常规的方法对成本进行有效的控制，这一方式主要适用于分支项目的管理当中。其二是根据施工的工序另辟蹊径，对变化的情况进行创新式的成本控制，以期适应新的发展要求，它主要体现在核心项目的管理当中。具体来讲，要从上而下规定责任预算的各个步骤，加强对有关内容的调查，要将编制与控制提到管理工作的日程上来。小到预算图纸，大到项目建设，都必须经过科学的预算，才可以明确各方的职责和利益，做好施工前的准备工作。其实，责任预算要在实施的过程当中，视工作量的大小以及范围的浮动，作出相对应的调整，真正解决成本控制当中有关于预算的问题。这样一来，动态性及灵活性较强的预算管理会成为高利润承包体制的实施前提与保障。

五、严格控制项目工程的数量

各工程项目都需要一定规模的建设数量，然而并不是工程数目越多就越好。我们普遍认为工程数量与经济效益成正比例关系，即数量越大，所带来的经济利润也就越丰厚。其实不然，数量过多会造成工程的冗杂，发挥不出项目的实效，违背了建设时的初衷；数量过少，又会降低后期的收益，使大量的人力、物力和财力资源得不到“用武之地”。因此，要成立数量控制机构，严格把好工程的数量关。工程在数量上要实行双向的控制，责任中心也要积极的配合数量控制工作，建立工程数量控制总账，对工程数量严格核对。在这里解释一下总账与明细账的关系：工程数量总账包括三个部分，一是各成本中心工程数量的明细账总和，二是项目调控的量差部分，三是技术部门的变更部分。

六、积极拓宽项目内控方式

工程项目的内控管理是保证成本控制得以顺利实施的一把“金钥匙”，有助于优化成本控制的细节，做到精细化管理。首先，要完善各种内控的制度，依照总体管理要求，实现内控管理的有效性和稳定性。可以进一步深化成本管理的实施细则，对施工技术方案进行预控，采取一定的计价管理模式以及外部劳务管理的方法，实现成本控制的高效运转。其次，要运用计算机网络技术，提高成本控制的效率，实现全面的信息化管理。比如可以利用P3技术、Time Line等加强成本数据库的建设，不断扩充管理的资源。再次，要加大对内控管理的投入力度，利用现有的资源进行智能化、自动化的成本控制，对这方面的建设予以充足的资金支持。

七、做好竣工验收阶段的成本控制

要对施工技术的相关资料进行采集、分析、整理、储存等，保证工程在竣工前可以具备较高的性能。要仔细处理好现场计量和具体的认证工作，财会部门要积极配合成本控制部门，共同致力于成本管理工作。同时，要对成本进行最后的总结，分析资金的使用情况和动向，从而减少不必要的开支，有效降低施工的成本。重要的是，有关部门要合理调度资金，使得项目外资金使用的成本有所降低。

总结：

总而言之，对成本的合理控制是工程项目责任管理的重要方面。提高成本控制的力度，必须建立起科学的控制管理意识，按照相关的施工程序进行合理的作业。一方面，要建立健全相关的责任制度，以规范的形式为成本管理创造良好的发展环境，另一方面，要构建相应的管理部门，深化成本控制的方式方法，努力解决好在成本控制过程中出现的问题，做到早预防、早发现、早解决。相信在工作人员的不断努力之下，工程项目责任成本控制的质量与效果一定会有更大的飞跃。

参考文献：

[1]柯伯文.对建筑施工企业如何进行成本控制的思考[J].经营管理者，2011（17）.

[2]杨艳.基于供应链的工程项目交易成本分析及控制研究[D].中南大学，2010.

[3]李鸿伟.基于危险源管理的建筑施工现场安全管理研究[D].中国矿业大学（北京），2011.

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企业采购是生产和销售的基础，采购的成本、效率直接影响到企业产品质量的好坏和利润的高低。采购流程较多，涉及的内容繁杂，采购成本几乎占总成本的百分之七八十，是企业经营活动中需要重点关注的环节之一。然而，目前我国对采购流程方面的内部控制研究尚浅，很多企业采购过程不够透明、内部控制不够严密，导致了暗箱操作、等腐败现象，使企业经营运作出现问题甚至倒闭。因此，深入研究企业采购流程的内部控制对健全优化采购流程内部控制、强化企业经营管理具有重大的理论与现实意义。

1企业采购流程的内部控制现状

任何一个企业的运行发展都离不开采购，采购业务作为企业各项活动的首要环节，对企业的持续经营产生着至关重要的影响。采购的开始是因为存在需求，所以要根据需求部门提交的请购单由采购部门制订采购计划，进行预算评估，决算商定，报经上级进行审批；审批通过后，由采购人员进行供应商选择，公平招标，货比三家；选定供应商后洽谈合同，签订采购合同并发出订购单；收到货时由库存管理部门进行验收，与采购单进行核对；不合格材料要进行退货处理，合格材料验收无误后再由财务部根据采购发票进行付款。综上可见，采购流程是一个连续的过程，涉及不同的部门和人员，所以需要各个部门人员之间相互协调、监督，才能实现采购的最优化。然而，目前我国部分企业的采购流程设计和执行仍然存在问题，流于形式。

1.1岗位未权责分离，缺乏监督

采购业务没有明确岗位的分工责任制，提交申请的人员同时负责审批工作；采购员负责执行的同时又负责记录、验收；审核人员负责审核的同时又负责付款等。这些不合理的岗位设置成为采购成本偏高，采购物资质量却不高，或者根本不是生产所需的主要原因。不仅如此，采购流程中缺少必要的审核监督，只是由采购人员进行供应商挑选、询价，可能导致采购人员与供应商进行暗箱操作、从中获利，而购入的物资或价格偏高，或质量不足，或与生产所需并不达标。因此，没有良好的监督机制也会影响企业采购成本及质量。

1.2采购计划不明确，缺乏预算控制

好多企业采购是随时需要随时采购，并无严格的采购预算计划。这样的采购流程，不仅采购时间受到限制，而且缺少对采购价格、质量的对比，因为时间紧张，无法对采购项目进行详细地调查分析，严重导致采购时机盲目性、采购信息不确定性。有的企业制订了采购计划，只是为了迎合领导的要求，或者计划内容不符合实际情况，使得采购计划严重不可行。

1.3供应商选择重人情，管理缺乏跟踪

采购活动就是要与供应商打交道，所以供应商的好坏直接影响到企业的利润。由于受到利益与情谊等影响，采购人员很可能忽略产品质量，选择价格偏高、质量偏低的关系户。同时，企业对已选定的供应商缺乏持续的跟踪，对供应商的资信、经营状况及范围没有实时关注，容易出现材料临时短缺、采购链断裂等问题。

2健全采购流程内部控制的对策

2.1落实岗位权责分离，完善监督机制

为实现高效优质的采购目标，要求企业设置合理的岗位分工，明确岗位责任，切实做到权责分离。主要的岗位分工包括：请购与审批分离；采购执行与记录分离；采购执行与验收分离；询价与付款分离；付款与审批分离。执行内控的人员要定期或不定期的督促、规范、审核相关负责人的业务操作，切实履行好内控管理的责任，定期组织开展有效地监督检查。采购环节涉及多个关键控制点，每个关键点都由不同的人进行负责。这样可以避免个人专权，避免利用职位之便。还可以明确责任，某个控制点出现问题，可以快速准确地找出该控制点的负责人，询问原因，制定解决方案，根据问题情形追究责任。这样不仅提高工作效率、严防、暗箱操作，更有利于明确责任，提高采购效益。

2.2合理制订采购计划，加强预算控制

在市场没有出现大幅度波动的情况下，企业的主要产品大致每年的生产量相同，对原材料的需求几乎也应跟随趋势变化。因此，为强化企业的采购流程内部控制，应事先进行合理地采购预算。采购预算是根据以往年度原材料的需求量对本年生产所需量进行估算，账表分析，结合本年的市场需求、原材料的价格浮动、通货膨胀、是否停产减产等因素，进行较为合理的预计，制订采购计划，完善采购需求，实现资金与存货的有效配置，尽量使资金流动起来，使存货既可以满足生产需求，又不会造成过量的储存成本或变质浪费。

2.3制定供应商跟踪体系

企业可以引进集财务与管理一体化的操作系统对供应商进行有效控制。以SAP为例，其为企业提供一整套标准化评价供应商的评分系统，分值从1到100分，评价标准主要包括价格、交货、质量和服务。在这些数值化的评价标准基础之上，采购人员能够减少主观差异性的影响，可以给供应商一个全面的评价。而且，对供应商建立跟踪体系，可以全面了解供应商的主营业务产品以及附加产品等等，便于在企业临时需要某项产品时，能够及时与供应商联系沟通数量价格，更可以节省选择的时间，有利于实现高效采购。

2.4运用新技术更有效助力采购内控

一方面，企业可以购买专用的网络采购软件，软件中包含提供各种需求的供应商，采购人员通过软件进行公开招标，公平竞价，选择物美价廉的物资用于企业生产。而且，通过网络招标还可以使采购信息公开化、过程透明化，加强了企业内部复核监督机制。采购人员选择供应商后，内部控制人员可以进行复核，严防存在造成采购成本过高等风险。另一方面，随着财务软件的管理功能越来越具有实用性，企业可以扩展财务软件的管理模块，利用采购、存货等管理模块，更为便捷地对采购流程进行管理控制。财务部将请购单、订购单、发票等相关支持性文件录入系统中进行核对，核对无误后可自动记账，在系统自动化的链接下，完成采购内容的记录审核工作，避免了手工操作的误差、不及时性以及不完整性，保障了采购环节下物料管理的准确性，从而加强了采购流程的内部控制。

3采购流程内控执行时的关键点

3.1预算决策时应对账表进行细化分析

企业管理的重心在于决策，决策是根据合理有效地预算进行的，一项决策离不开正确、可靠、及时的相关信息，所以对账表进行细化分析十分必要。在管理会计中，对账表分析仅仅局限于量本利分析，投资决策等，但在实际的工作中，对账表分析要考虑的因素就不仅仅是这些了。采购、存货、成本费用、固定资产、预算等相关理论也涉及采购环节的内部控制，可大多都是程序方面的规定。因此，在实际进行采购预算时，应当结合采购内部控制环节，细化预算项目，综合考虑潜在风险的可能性，从而提高采购计划的科学合理性。不仅如此，还应当结合企业整体目标及资源配置能力，通过合理预测，综合计算和全面平衡，对当年或最近几个年度的生产经营和财务事项进行相关额度调整，从而建立一套完整的预算机制。

3.2采购环节应注意风险管理

为了加强内部控制管理，要注意风险管理这个大范围的影响。在企业的采购环节，风险体现在采购人员与供应商之间是否存在秘密交易，采购是否进行了充分的市场调查，采购合同责任是否明确，采购是否及时有效，采购成本是否真实合理等等。除了以上这些可控制因素，还有一些不可控制因素，例如自然灾害、运输途中出现事故、市场大幅异常波动等。要实现有效的采购流程内部控制，在健全内部控制制度时必须结合这些因素加以考虑。例如，对于不可抗力造成的潜在风险，企业应对其进行保险管理或者签订套期保值合同，一旦出现问题，可以将企业损失降到最低。

3.3应当关注财务软件存在的问题

企业采购流程的内部控制最终的目的是为了节约采购成本，减少废品损失，降低售后服务开支，获取高额利润。而采用财务软件系统进行企业管理，虽然可以在很高的程度上实现这一目的，但目前采用财务软件成本也是不容忽视的，这个成本不仅包括购买软件的价格，还包括使用人员的培训，软件的后期维护等支出。除此之外，财务软件自身也会出现一些问题，例如用友、金蝶有时会出现操作结果错误或运行缓慢等问题。因此，企业在选择采用财务软件对采购流程进行内部控制时，应全面考虑成本效益原则，并对软件自身问题做好防范。

4结语

只有将采购环节内部控制的设计与执行有效落实，做到权责分离、计划有序，合理运用网络新技术，综合考虑采购风险，才能够降低企业的采购成本及后续成本，提高产品质量，为企业的经营发展开好头、把好关。

作者:迟丽华 宋佳 单位:辽宁师范大学会计系

参考文献: