民生保险的经营理念范文

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民营资本进入保险业的现状

（一）进入主体增多

进入主体增多主要是指越来越多的民营资本进入越来越多的保险主体，在保险集团、财产险公司、人寿险公司、健康险公司均有民营资本的影子，且在部分保险主体中，民营资本居主导地位。民营资本进入保险业的典型有：大连实德进入太平洋保险集团、生命人寿与华汇人寿，深圳星河地产进入阳光保险集团，特华投资进入华安财产保险，国利投资进入生命人寿，天茂集团进入天平车险和国华人寿，雨润集团进入利安人寿等等，其中生命人寿、国华人寿、利安人寿、华安财产险等均由民营资本主导。不仅如此，在很多保险公司中，民营资本主体众多，如阳光保险集团的民营股东超过10个，生命人寿的民营股东超过5个，前海人寿的股东基本上都是民营资本。

（二）进入形式多样

一是发起设立进入，作为主要发起人和控制人，设立保险公司。如民生人寿、合众人寿、利安人寿和前海人寿等，均由民营资本发起设立，且民营资本掌握控制权。

二是参股设立进入，即参与新保险公司的设立，但非处于主导或控制地位。如生命人寿设立时的大连实德，大地财产险设立时的太太药业，华安财产险设立时民营资本也处于非控制地位。

三是股权受让进入，即原保险公司在股权结构调整和转让时，民营资本介入，或民营资本接受更大比例的股权转让。如华安财产险2002年重组时特华投资等民营资本介入，阳光保险集团2011-2012年股权转让时深圳霖锋等民营资本的介入。

四是增资扩股进入，即在原保险公司改组或增资扩股时，民营资本介入。如2002年太平洋保险集团增资时吸收大连实德入股，生命人寿2008-2011年增资时深圳系民营资本的进入等等。

（三）进入资本加大

近年来，民营资本实际投入保险主体的资本或控制的股份权益越来越大，如嘉德国际拍卖目前共持有泰康人寿18%的股份，特华投资等民营资本共持有华安财产险83%的股份。近年来由民营资本发起设立或为主要股东的保险公司中，如利安人寿、华汇人寿、前海人寿、珠江人寿、生命人寿、民生人寿、复星保德信人寿、华信财产险、浙商财产险等等，民营资本注入的资本金已经远远突破100亿。

（四）进入领域广泛

主要是指民营资本目前已经全面进入保险业务领域，涵盖财产保险、人寿保险、健康保险、再保险以及保险资产管理等领域，如华安财产险、民生人寿、华信资产管理、昆仑健康保险等等。

（五）近年扩张加速

2008年以来，民营资本呈加速度姿态进入保险领域。一是通过股权受让或增资扩股加速进入保险业，阳光保险集团和生命人寿吸收民营资本就是典型。二是通过发起设立加速进入保险业，已批准开业的浙商财险、利安人寿、华汇人寿与前海人寿，批准筹备的珠江人寿与复星保德信人寿都是近年来民营资本加速进入保险业的典型。

民营资本进入保险业存在的问题

（一）市场份额不大

以寿险业为例。2011年，全国寿险公司原保费收入9560亿，其中中资寿险公司原保费收入9174亿。以民营资本主导的生命人寿、合众人寿、民生人寿、与国华人寿为例，其2011年原保费收入分别为：233亿、100亿、98亿、31亿，分别占中资寿险公司原保费收入的2.54%、1.09%、1.07%、0.34%，分别占全国寿险公司原保费收入的2.44%、1.05%、1.03%、0.32%。四家民营公司累计原保费收入占中资寿险公司原保费收入的5.04%，占全国寿险公司原保费收入的4.83%。由此可见，民营资本目前在保险市场份额尚不大。

（二）管理变动较多

一是经营理念导致管理变动。很多民营资本进入保险业的初衷只是财务投资，即通过获取牌照资源，然后在较短时间内再通过资本市场运作，谋求“牌照溢价”。这就决定了很多民营资本进入保险业的经营理念“不单纯”，急功近利与粗放经营并存，经营理念与经营模式时常转换，实践中严重影响其经营管理的可持续发展，从而导致管理层变动。

二是股东结构导致管理变动。保险业在长期的经营过程中需要不断补充资本，很多民营资本对此认识不充分，要么原有主业更需要补充资本金，要么保险业的长盈利周期或高资本投入让民营资本不堪忍受，进而导致股东结构变动，引发管理层变动。

（三）经营风险较大

一是业务结构风险。民营资本进入保险业，大多选择“银行保险”为战略增长点，因为相对于个人保险业务和团体保险业务，银行保险业务容易在短时间内做大规模。但就银行保险的内涵价值分析，由于其高手续费和高回报承诺，价值空间越来越小，资产负债压力越来越大，这在实践中加大了保险公司的经营风险，如产品定价与货币政策风险，利率一旦反向变动，可能引发退保风险。

二是投资运作风险。出于竞争压力与赢利动机，民营资本进入保险业，普遍希望通过资本市场运作“撬动”公司发展。如果风险管理理念与管控手段不到位，资本市场上的系统风险与非系统风险，如市场风险、利率风险、信用风险等，将直接影响保险公司的正常经营。

三是偿付能力风险。偿付能力是保险公司偿还债务的能力。根据中国保监会的相关规定，保险公司应当具有与其风险和业务规模相适应的资本，确保偿付能力充足率不低于100%。在实际经营过程中，业务结构失衡、投资运作失败、准备金提取不足都可能导致保险公司偿付能力不足，如果资本金补充不及时，严重者可导致破产风险。

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坚持服务为民。把更好地满足人民群众日益增长的保险需求作为开展保险服务的行动指南，大力推进保险服务进农村、进工厂、进社区，在人民群众享受保险服务的同时，展示行业特色与宗旨精神。公司成立至今，已累计为近21.5万家企业、120万个人客户提供全面的保险服务，承担风险责任1.87万亿元以上；累计支付各类赔款67.75亿元，单笔百万以上赔款102笔，充分发挥保险的经济“助推器”和社会“稳定器”作用。

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中图分类号：F840.684 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01

一、我国商业医疗保险的现状

商业医疗保险是医疗保障体系的组成部分，单位和个人自愿参加。国家鼓励用人单位和个人参加商业医疗保险。是指由保险公司经营的，赢利性的医疗保障。消费者依一定数额交纳保险金，遇到重大疾病时，可以从保险公司获得一定数额的医疗费用。相对于社会保险而言，商业医疗保险在我国发展得很不充分。在改革前沿的广州市寿险市场上，虽然各家寿险公司都涉足了医疗保险这块领域，开办了各自的住院津贴型或门诊津贴型医疗保险，但是业务量并不大。

制约我国商业医疗保险发展的瓶颈主要表现在以下几个方面。首先，我国商业医疗保险在社会保障中定位不清，大多和社会医疗保险对接。由于社会医疗保障制度从1998年才开始实行，政策法规对社会医疗保险封顶线以上的业务是否划归商业医疗保险没有明确规定，商业保险公司很难在产品设计、精算定价方面清晰定位，直接导致保险公司难以向社会提供充足、合适的商业医疗保险产品，难以满足多元化的医疗保险需求。费用赔付风险不能得到有效的控制，缺乏合理的利润创造模式。

二、我国商业医疗保险的问题对策

（一）营造良好的外部经营环境

首先应充分认识发展我国商业健康保险的意义，争取各方面的支持。发展商业健康保险的意义在于：健全社会保障体系，完善社会主义市场经济体制；支持医疗卫生体制改革，促进公共卫生服务体系的形成；满足健康保险需求，提高人民生活质量；增强消费者信心，拉动消费，促进国民经济发展。在中国特色的市场经济体制下的医疗改革，没有商业健康保险的积极参与，完善的医疗保障体系是不可能建立起来的。因而政府就应该支持它的发展，赋予商业健康保险一个与社会医疗保险平等的地位，将其作为社会医疗保障体系的一个重要组成部分而纳入其中，并以相关法律、法规等形式确定下来，使得商业健康保险与社会医疗保险共享管理成果、管理手段和管理设施。

（二）提高商业健康保险的社会认同感

保险公司应定期运用典型赔付案例，积极宣传商业健康保险在保障社会安定、促进经济发展等方面的作用，大力普及健康知识，增强社会各界的保险意识，以提高商业健康保险的社会认同感与亲和力，使政府重视，政策支持，企业欢迎，百姓拥护。

（三）商业医疗保险应有规范化的管理

我国商业医疗保险在发展过程中需要整合内部资源，树立专业化的经营理念和技术，推动专业化经营管理。改变现有多家经营但都不转的模式，设定独立核保、理赔、精算定价系统，确保技术优势。利用系统化和专业化的管理，如：经营理念的专业化，就是要认识健康保险的特殊性，树立按照健康保险自身特点实施专业化经营的理念。其次是管理制度的专业化，就是要把握健康保险自身规律，建立专业化的风险控制体系、专业化的技术标准和产品开发体系、专业化的经营服务体系、专业化的核算和考评体系等。第三是经营管理人才的专业化，就是要完善商业健康保险的组织体系和培训体系，逐步培养一批高素质的健康保险专业人才。

三、我国商业医疗保险的发展前景及趋势

（一）多管齐下、全面发展

从包括企业补充保险领域、个人储蓄保险领域、健康保险领域、农村保险领域等四个方面全方位发展商业医疗保险，广泛的扩展商业医疗保险的覆盖区域，综合多次医改中商业医疗保险地位的显著提高，发动各个生活阶层的群众关注商业医疗保险。从投入、收益等多个方面推广商业医疗保险。逐步建立多层次的多方位的商业医疗保险体系。

（二）我国商业医疗保险市场广大

商业医疗保险在国外一般都拥有相当大的市场，如西欧、美国、日本等地的医疗保险制度都相当发达，尤其是美国，85%以上的人口拥有各种商业医疗保险。据我国台湾地区“统计部门”1998年4月份公布，至2月底，台湾岛内参加健康保险投保人数达到2006万人，投保率高达96%.其中，癌症患者最多，其次为慢性精神病患者和肝硬化患者。而目前我国的健康保险投保率很低，以保险业相对发达的广州市为例，其健康保险投保率只有10%左右。因此市场广度很大，用很大的推广和应用空间。

（三）加强商业医疗保险相关研究

已经有许多学者就商业医疗保险的各个方面进行了广泛的探索，取得了很大的成绩，但也存在一些问题，单一性研究较多，切研究具有时代局限性，研究成果不系统，零散现象明显，缺乏实证研究，没有形成的模型或框架，所以还需要进一步的研究以确保现实的可操作性。本研究通过对我国的商业医疗保险特别是武汉市商业医疗保险的实证分析，指出其中存在的不足，并提出切实可行的运作模式。

（四）搞好市场调研，掌握市场需求为国家医疗保险事业开拓新纪元

我国地域辽阔，人口众多。各地经济发展水平的不平衡，带来了保险市场发展的不平衡，因而存在着明显的区域性和个体需求上的差异性。为使医疗保险条款能够被市场所接受，就必须掌握不同区域、不同层次、不同人群对医疗保险产品的需求情况，设计出科学的、合理的医疗条款，拟定切实可行的实施细则。要根据市场变化，对目前经营的一些医疗险种进行淘汰和再开发，加强对险种的管理，推出受市场欢迎的新险种。及时开发新险种是保险公司发展的重要途径，大力开发医疗险应是我国寿险业“九五”期间的主要任务。从现在起就将医疗险的开发、销售和管理摆到重要的位置上来，此乃寿险公司比较明智的选择。

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中图分类号：830.49 文献标识码：C文章编号：1006-1770(2006)01-0046-03

一、 经营理念决定经营网点的设置

银行经营网点不仅是服务客户的窗口，而且是参与市场竞争的重要资源。如何有效配置经营网点资源，提升网点的竞争力，与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系。

上个世纪八十年代末、九十年代初，银行经营管理层的竞争意识、风险意识、集约化经营意识不强，为抢占市场份额，曾不计成本、不讲效益，尽可能多地在城市主要街道市口、居民小区、甚至大企业（公司）、高等院校内部设立经营网点或设立单一功能的联（代）办储蓄所。这种靠外延广设网点的经营模式，虽然一度对吸收存款，做大负债业务起到过一定的积极作用，但是成本高、效益差、风险隐患多等弊端也逐渐凸现。随着金融改革的深入，金融监管的加强，经营管理层眼界的开阔，以及电子化发展的快速推进，各商业银行的经营理念发生了重大变化，尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的出新，对国有商业银行的经营理念带来了巨大的冲击。过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营冲动已回归理性。各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了比较清醒的认识，并形成了清晰的理念，可归纳为以下几点：

1、一家银行的经营网点布局在一个城市要形成网络，不仅要方便客户，而且要有一定的业务覆盖面并能产生幅射带动效应。

2、经营网点的功能要齐全，网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”，或成为把某项业务做大做强的“特色银行”。

3、为满足客户需要，经营网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和VIP客户提供优质柜面服务外，还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理，以此实现由粗放型经营向集约化经营，由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变。

4、经营网点的形象是银行的无形资产，“酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返了。今天银行的经营网点，不仅要有宽畅明亮的营业大厅，统一标识的装修和便民的服务设施，而且要有星级酒店的服务水准，使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受。

5、在行式、离行式自助服务银行（区）是人工经营网点的补充，电话银行、手机银行、网上银行等新的金融自助工具是银行服务网络的重要组成部分。无论在行式还是离行式自助服务银行（区）都应配有存、取款机、以及查询等多种自助设备，才能满足客户多种自我服务的需求。同时，以电子化为载体的自助服务不仅操作要方便，而且一定要安全、可靠，让客户无后顾之忧。

基于以上认识，各家商业银行近年来在经营网点布局调整、开发推出新型金融服务工具方面，开始了新一轮资源整合和更加激烈的竞争。

二、同业经营网点设置给我们的启示

近期笔者对同城商业银行经营网点设置及有关情况作了初步了解，截止2005年9月30日，存款余额超过200亿元商业银行经营网点及存款情况见表。

通过上表对比，可以看出：工、农、中、建四大国有商业银行虽然人工网点数量多，但是网均存款很少，均在5亿元以下，农行网均存款仅为2.8亿元。而招行、民生、浦发、华夏等4家股份制商业银行虽然网点不多，但是网均存款均达15亿元以上，招行甚至超过了20亿元，达到24.7亿元。城市商行也相类似，数量偏多，人员配备少，网点功能单一，制度制约机制薄弱，网均存款较少，与股份制商业银行，尤其是与招行等4家行相比，有很大的差距。除网均存款上的差距外，

笔者还了解到，股份制商业银行的经营网点数量虽不多，但都实行综合性经营，其特点是网点功能齐全、人员配备充足，一般经营网点员工数都在20人以上。岗位配置为：正、副支行行长2-3人，分工明确，有的侧重外部营销，有的侧重内部管理。高、低柜柜面窗口8-10个不等，配备综合柜员10-12人左右。另配备客户经理、产品经理8-10人左右，专司公、私业务的营销和新品推广工作。这种人力资源的合理配置，使经营网点既可经营对公、对私、本外币业务，又可从事票据、贴现、贸易融资等授信业务，还可以办理诸如保险、有价债券等中间业务，这种全功能的经营网点通过各种业务的优势互补，形成了团队合力的放大效应，对客户具有强有力的吸引。笔者同时了解到，民生、浦发等股份制商业银行的人工经营网点数量虽不多，但自助银行（区）为数不少，电话银行、手机银行、网上银行业务开展得非常活跃。这种以现代化通讯技术和电子化平台为载体的新型服务工具的使用和推广，与传统的人工网点的柜面服务形成了优势互补，相得益彰。新型服务方式的转变吸引了广大有潜质的中青年客户和贡献率较高的VIP大客户。

三、整合经营网点资源，加速银行新型服务方式转变

为实现银行服务转型，就经营网点设置这一具体问题而言，商业银行应根据战略转型和办精品网点的发展目标要求，加快经营网点布局的重新整合和新型金融服务工具的开发、推广工作。

一是更新经营理念。各级经营管理层一定要跳出传统的柜面“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚，充分认识在同业愈演愈烈的竞争中，要想求得速度、质量、效益的三者和谐健康发展，必须要更新经营理念，加快服务方式的转变。一定要整合现有经营网点资源，实行综合经营；一定要从过去靠外延型的单一服务模式，向大力发展无柜台的自助服务模式转变，加速电话银行、手机银行、网络银行建设，大力推进知识服务、技术服务、诚信服务、个、亲情服务、综合服务、通过服务模式的转变赢得市场，赢得竞争的主动权。

二是整合网点资源。在充分市场调研的基础上，对现有人工经营网点重新规划，整合资源。如把3-4个营业面积小、形象不佳、人员较少、功能单一、无发展潜力的小支行通过重新整合，组建成具有形象好、综合的大支行，提高单一经营网点的市场竞争力。通过资源整合一是节省资源、降低成本；二是完善经营功能，形成优势互补，提高网点单产贡献率；三是改变网点形象，更好吸引客户，提升无形资产；四是集中管理，有利于内控建设，降低风险。