工程监理与项目管理范文

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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

近年来,随着项目管理知识体系认证与国际项目管理的不断深入,项目管理与传统管理产生了不断的碰撞,由于项目的多变性与复杂性,使传统管理在管理层面上受到了一定的限制。因此,管理中,传统管理与现代项目管理相结合是非常必要的,而工程监理作为十几年来比较成熟的管理模式与现代项目管理理论与实践的相结合是非常必要的。

1项目管理与工程监理的概念

1.1项目管理

“项目管理”给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理”,这也是其最原始的概念,它说明了两方面的内涵,即:项目管理属于管理的大范畴;项目管理的对象是项目。然而,随着项目及其管理实践的发展,项目管理的内涵得到了更大的充实和发展,当今的项目管理已是一种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。可见,项目管理一词有两种不同的意义,其一是指一种管理活动,即一种有意识地按照项目的特点和规律,对项目进行组织管理的活动;其二是指一种管理学科,即以项目管理活动为研究对象的一门学科,它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观实践活动,后者是前者的理论总结;前者以后者为指导,后者以前者为基础。就其本质而言,二者是统一的。

总之,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。所谓实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内,不断地进行资源的配置和协调,不断做出科学决策,从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态,产生最佳的效果。项目管理的日常活动通常是围绕项目计划(进度)、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的。项目管理贯穿于整个项目的生命周期,它是一种运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段,并在时间、费用和技术效果上达到预期目标。一般来说,列作项目管理的项目一般是指技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性因素很多的任务或项目,项目的特点表明它所需要的管理及其管理办法与一般作业管理不同。

1.2工程监理

1.2.1监理的定义。工程监理是指监理单位受项目法人的委托,依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同,对工程建设实施的监督管理。“监理单位是建筑市场的主体之一,建设监理是一种高智能的有偿技术服务。”“监理单位与项目法人之间是委托与被委托的合同关系;与被监理单位是监理与被监理关系。”“从事工程建设监理活动,应当遵循守法、诚信、公正、科学的准则。”可见,监理是一种有偿的工程咨询服务;是受项目法人委托进行的;监理的主要依据是法律、法规、技术标准、相关合同及文件;监理的准则是守法、诚信、公正和科学。

1.2.2工程建设监理的主要内容。控制工程建设的投资、建设工期、工程质量;进行信息管理、工程建设合同管理;协调有关单位之间的工作关系,即“三控、两管、一协调”。

建设工程监理按监理阶段可分为设计监理和施工监理。设计监理是在设计阶段对设计项目所进行的监理,其主要目的是确保设计质量和时间等目标满足业主的要求;施工监理是在施工阶段对施工项目所进行的监理,其主要目的在于确保施工安全、质量、投资和工期等满足业主的要求。

2项目管理与工程监理间的比较

将现代项目管理知识体系的基本内容与工程监理的主要职责相比较,我们可以发现,工程监理是现代项目管理的一种重要的表现形式,工程监理的工作职责中包含着现代项目管理学的基本内涵。项目管理与工程监理共同点如下:

2.1范围管理

范围管理信息系统建设中的工程监理十分注意抓好系统需求分析,弄清系统该做什么,不做什么;严格为业主把好系统功能模型、信息模型关,为系统的进一步实施打好基础。项目管理知识体系将项目范围管理分成启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制五个阶段。在范围界定过程中,通过将项目目标和工作内容分解为易于管理的几部分或几个细目,以助于确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。

2.2进度管理

项目管理知识体系的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法是基本一致的。近几年我国火电工程实施了项目管理,其中进度管理很有特点。据悉,针对火电工程的特点,确定火电工程进度计划分为三个大层次进行管理,即业主层、监理层和施工承包商层。为什么要将业主也包括进去呢?通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些,但鉴于火电工程的特性,业主对进度的控制要相对深入和细致。火电工程规模大、工期长、参与工程建设的监理一般一至两家,而且施工承包商多,任何一家监理和施工承包商所管理的工程项目及施工内容都仅仅是火电工程一个标段或一个单位工程,而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入,形成了进度计划管理的复杂关系。为满足火电工程总体进度计划的要求,各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致,这个工作自然要由业主来完成。项目具有唯一性,根据不同的项目组织结构,由业主负责,根据自己在项目团队中不同的角色,相互协调、共同搞好工程项目的进度管理。在这方面,监理可能只能属于项目管理中的一部分。

2.3成本管理

项目管理知识体系对项目成本管理分四步进行:①制订资源计划;②成本估计;③成本预算;④成本控制。在最后一条中,工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资相比较,结合项目进展进行调控。这与项目管理知识体系十分类似。但是,我国由于管理体制不同,特别是项目财会管理水平的差异,与其接轨尚需时日。

2.4质量管理

质量管理在信息系统建设中,监理工程师把系统质量控制当做头等大事来抓,用国家规范与标准来控制和规范项目团队中的各方行为。项目管理知识体系指出,这种质量管理的基本方案,旨在与国际标准化组织在ISO9000质量体系标准提出的方案相一致。

3项目管理与工程监理间的交叉部分

项目管理还有着更丰富的内容,如风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、综合管理等方面,它们与监理工作的合同管理、信息管理、协调项目团队等职责有一定的交叉。但工程监理主要针对现场合同管理、信息管理、沟通管理做出具体工作,它的实践性较强。而项目管理有着更全面、丰富的知识体系,实际上,这也是在接受业主委托的条件下,为工程监理工作提供更丰富的工作内容。

4项目管理与工程监理间的不同点

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中图分类号：U415.1 文献标识码：A文章编号：1673-0992（2011）04-0111-01

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理.工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责，而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行，国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行.虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任，这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距.

1当前监理工作存在的主要问题

1.1 工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”，但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员，面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设.

1.2 工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成，业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解，对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果，从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理，这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题.

1.3 工程监理缺少高智能人才

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围，因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要，另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员，因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

2工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升，目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的，对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情，正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径，这也是工程项目管理得以发展的基础，而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展.

2.1 建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫，要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全，

2.2 建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范，项目管理不同于工程监理，它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用，因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范，这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源.

3结论

虽然工程建设监理在目前还有一定的市场，但是随着建筑市场的不断扩大和发展，建设监理势必要向项目管理企业转型，除此之外为了满足业主方获得最大效益，工程监理趋向项目管理也是必然趋势，只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶。

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1、工程监理和项目管理的异同分析

1.1不同点：

（1）范围不同：现阶段的工程监理只是限于项目施工阶段，而工程项目管理则是对该项目的宏观调控和全过程进行管理。

（2）内容不同：在建设工程委托监理合同中明确规定了工程监理的工作内容必须是三控两管一协调，但是现阶段我国工程监理的主要工作内容是对投资、进度、质量进行控制，而且投资控制往往是业主自己或委托其他造价咨询单位进行控制的。项目管理则是兼顾工程建设管理的所有项目，如投资控制，进度控制，质量控制，合同信息管理。

（3）与业主关系的定位不同。监理单位和项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方，项目管理则是全部代表业主的利益，是业主的忠实的助手和顾问。

1.2相似点：

（1）范围：虽然现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设施工阶段，但是项目管理和工程监理还是有很多相同的地方。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的所有工作内容，并对其他项目管理过程进行指导，主要涉及到工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段、以及竣工验收和保修阶段的全过程的管理，这与工程监理是一样的。

（2）时间：时间管理通常称为进度管理，是控制项目时间的重要环节，同时，时间管理通过确定，调整合理的工作次序和工作周期，在满足项目时间要求的前提下，调节资源配置和成本达到最佳的状态。在这点上面，工程管理和工程监理所采用的方法是一致的。

（3）成本：项目管理对项目成本的管理只要分四个步骤进行：制定资源计划，成本估算，成本计划，成本控制。工程监理对投资成本控制的主要思路就是将实际支出和计划投资进行比较，再结合项目实际的进度进行调控，该思路与项目管理基本相识，只是在接轨中上存在一些问题，如果要完美的融合还需要时间。

2、工程监理与项目管理接轨融合中的实际问题和对策

我国推行工程监理制度由来已久，无论从市场需求还是自身发展来看，项目管理制度的兴起不应以取代监理制度为前提，而是应努力实现监理制度与项目管理的融合，进而完成由工程监理制度向项目管理制度的过渡。由于人民公众的认识惯性，工程监理几乎成为施工阶段质量监督的代名词，因此给工程监理过渡到项目管理造就较大的阻力，可能造成监理公司在承接前期策划业务出现不被接受的尴尬。另一方面，工程监理从侧重于工程施工阶段过渡至项目全过程管理则需一段过渡时间。

在实施工程监理与项目管理接轨融合时以下三点尤为值得我们注意：

1. 工程监理与项目管理在优势部分上的接轨融合。

工程监理在施工阶段时的质量控制上具有一定优势，所以项目管理同工程监理这部分职能的融合接轨时应当慎重。在这个部分，项目管理取代工程监理不是明智之选。如果项目管理过多的干涉工程监理工作，就致使职责权力出现交叉与重叠的现象，让工程承包商迷失方向，影响到工程监理的现场工作。项目管理应该作为业主的代表，在宏观上对工程监理的质量控制工作进行督导，而不是将自己投身到质量控制的第一线，过多地介入工程监理的工作。项目管理应该使用合同的方式，积极支持工程监理的质量控制工作，并通过工程监理的成熟系统，为设计方案以及相应规程规范的落实提供保障，从而保证了项目管理和工程监理融合接轨的科学性和合理性。

2.项目管理与工程监理在弱势部分上的接轨融合。工程监理制度的部分环节，存在着工程监理介入少、介入难的现象。这些环节的控制虽有其名，但却没有任务实质性内容，这便形成了工程监理的空白地带。例如，对施工前设计阶段的管理，对工程施工中投资的控制等。这些空白地带正是项目管理制度发挥作用，适应市场需要的地方。项目管理应该以业主的代表这一身份，充分利用自身能够参与到项目前期工作的优势，或是独立进行工作，或是指导监理开展工作。运用项目管理理论对上述工程监理空白环节进行控制，并制定出相应的操作规范。随着项目管理和工程监理接轨融合的深入化，项目管理在上述空白环节上的管理职能将会逐步显现出来。同工程监理实现优势互补。

3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业。人力资源是项目管理中的最主要的资源。专业的知识、过硬的技术、较强的能力和高水平的职业道德是工程咨询业人员的必备素质。项目管理公司要想在市场立于不败之地，就应该将企业发展重点放在人力资源的建设上，根据公司的业务的特点来建设公司的人力资源，而不是单纯地将监理公司的人员纳入项目管理公司。在我国目前监理人员中，以技术人员居多，其知识结构不够合理，法律、经济和管理知识相对缺乏。懂技术懂管理知识的复合型人才严重缺失。

3、接轨融合的一些建议:

面对日益严峻的国际竞争形势，我国的监理企业迄今为止尚未完全开放向管理管理公司发展的方向与国际接轨。

3.1加快投资体制的转变脚步。伴随着工程建设管理体制与国际化接轨，我国的工程项目监理从无到有的迅速发展，并从工程监理向项目管理转变的脚步，我国的投资体制也要进一步与国际接轨，在项目建设的筹资由政府拨款变为“拨改贷”再改为多元化融资的基础上，投资管理的体制也从政府部门成立的项目管理指挥部转变为由项目法人负责的责任制。故而，加快投资体制的改革，建立投资责任激励约束机制，真正提高项目业主对资金使用效果投资风险的关注和重视，这是工程监理向工程项目管理转变接轨融合的首要因素。

3.2加强相关法律法规建设和行业规范建设。针对我国现在建筑市场仍不完善，项目管理业不完全规范的情况，因此，必须认真贯彻落实国家相关的方针政策，建立和健全各类建筑管理市场的相关法律、法规和制度，进一步加速废除和清理那些与世贸组织规则和国际惯例不相符的法律法规，做到门类齐全、互相配套，避免出现交叉重叠、遗漏空缺和相互抵制的情况。

3.3建立完善的市场需求和外部环境。因为市场需求是监理发展的根本，所以对项目管理服务和健康发展的持续要求是现阶段监理公司向管理公司过渡的关键环节，务必尽快转变和完善政府职能，建立市场准入机制，同时加强项目管理的宣传力度和对行业的扶持力度，创造更好的外部环境，监理公司也应当加强行业诚信体制的建设，创优质服务业绩，以此来激发业主的服务需求意愿。

结束语：

作为一门复杂综合性学科的项目管理，对保障建设项目顺利实施、提高投资效益发挥着重要的作用；因此，我们要加紧步伐建设项目管理的改革，使其不断规范化、科学化，同时，加强监理公司向管理公司的接轨和融合，以此适应国际市场日益残酷的竞争环境，让我国的管理公司能够与媲美抗衡国外的工程咨询公司，保证我国的建设行业入市之后能稳步、健康的发展。

参考文献:

[1] 谢坚勋,叶勇,欧阳光辉等.浅谈工程监理和项目管理接轨[J].建设监理,2004,(2):22-24.

[2] 孙立兵.项目管理与工程监理合并管理[J].城市建设理论研究（电子版）,2011,(34).

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工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。 而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。

一、当前监理工作存在的主要问题

1．工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

2．工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题。

3．工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

二、工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

1．建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。

2．建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

3．努力开拓市场

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工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律,建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同,对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

一、当前监理工作存在的主要问题

1.工程监理就是质量监理。在整个建设过程中,监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理”为主。工程建设中的监理工程师面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设。

2.工程监理对业主行为缺乏规范。业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成。从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题。

3.工程监理行业缺少高智能人才。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响,具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,由于工程监理与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员,使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

4.政出多门,条块分割,目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破,但各自站在不同角度了一系列规章,硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如把一个完整的工程项目全过程切割为:设计监理,招投标,造价咨询,审价、设备制造监理,采购招标,加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然我们办了几年资质,至今也没有搞全,真是很难跨入真正的工程项目管理单位。

5.工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件。目前监理企业良莠不齐,形式各异,有挂靠的,有出租资质的,有低价抢业务的,也有视监理工程为儿戏的。凡此种种,在社会上形成不良影响,因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目,业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往,除少数有实力的监理公司外,将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务,也基本上局限于施工队伍的“三控,二管,一协调”,大都未进入前期科研和采购范围,与真正意义上的项目管理有差距。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争,不仅人员素质低,结构不合理,考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难,很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。

6.千军万马齐挤独木桥。工程项目管理企业是很有发展前途的,与国际惯例接轨的行业,国内与建设有关的行业正兴起组建项目管理公司热浪。从咨询机构、设计勘察单位、施工企业、大专院校、监理企业、甚至某些与政府相关的中心、研究会等,也纷纷改制或组建项目管理公司,其学说理论来自各流派。在这些竞争体系中,监理企业由于历史短暂,自身缺陷等原因,是无法与有实力、有权力、有后台的行业相抗衡。在千军万马齐过这一独木桥中,也许有几个幸运儿可以凭关系、实力挤进项目管理企业,绝大部分将被挤入水中或未过桥就先夭折。

二、严格工程项目管理的意义

1.有利于建立高素质的人才队伍。项目管理对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全。除此之外,还应采用不各种培训,提高员工能力,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍。

2.有利于建立标准和工作规范。项目管理除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。

3.有利于开拓建筑市场。目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向。除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。

4.有利于建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的,应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库:国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容;国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本:国际上各类工程项目管理模式的有关项目:管理软件资料;其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结;有关项目管理的各种专著和论文。有了本公司的资料信息库,才能在接收不同类型的工作时立于主动。

虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型。除此之外,为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶。

参考文献

[1]谢坚勋.浅谈工程监理与项目管理接轨.建设监理.2004(2)

篇6

目前，我国的大型信息系统建设工程正在逐步实行监理制。通过将美国项目管理学会（PMI）的项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge， PMBOK）的基本内容与工程监理的主要职责相比较，我们认为，工程监理是现代项目管理的一种重要的表现形式，工程监理的工作职责中包含着现代项目管理学的基本内涵，我们要用现代项目管理知识体系来增强信息系统建设工程管理体系。

我国的监理工程师是独立的第三方，业主、承包商、监理这个三角形不是等边的，监理向业主倾斜，接受业主的委托进行工作。IT行业工程监理的主要工作内容是“三控制二管理”，即对工程项目的质量、进度、费用等过程实施控制，同时对项目合同、信息等进行管理。我国实施工程建设项目业主负责制、工程建设招投标制以及工程监理制，这是我们在项目管理方面的基本国情，现代项目管理必须关注这一现实，IT行业也不能例外。从本文的分析中可以看出，PMBOK的基本内容与工程监理的工作内容有着十分自然的关联。

项目管理知识体系

美国项目管理学会（PMI）项目管理知识体系（PMBOK）是对项目管理专业知识的一个总结。诞生于20世纪80年代的PMBOK第一版由多名项目管理专家历经4年而成，之后分别在1991年、1996年和2000年对其进行了增订、完善和发展。

PMBOK把项目管理划分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。国际标准化组织（ISO）1997年以PMBOK为框架提出了“项目管理质量指南”（ISO 10006），成为ISO 9000族中重要的支持性技术指南。

近十多年来，由于PMBOK的基本内容跨越行业界限而得到“普遍认可”，因而受到国内外专业学术领域的广泛重视。对信息系统的建设来讲，它同样具有指导价值，IT建设工程项目团队，包括业主、承包商、工程监理，也将从中受益。

项目管理与其他管理学科有着密切的关系，一般性管理方法为项目管理奠定了基础。PMBOK是我国入世后十分走俏的洋证书PMP（项目管理专业人员）资格认证所需的专业基础知识。据报道，我国的项目管理知识体系目前也正在制订之中。

项目管理与工程监理的比较

比较之一:范围管理

信息系统建设中的工程监理十分注意抓好系统需求分析，弄清系统该做什么，不做什么；严格为业主把好系统功能模型、信息模型关，为系统的进一步实施打好基础。

项目范围管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理过程起指导作用。从项目管理科学来看，项目生命周期的第一阶段始于识别需求、问题或机会，终于需求建议书（RFP）的。准备RFP的目的就是从业主的角度，全面、详细地论述为了满足需求需要做什么准备，要清晰地定义出项目目标，项目目标必须明确、可行、具体及可以度量，并与有关方面一致。IT工程中有人爱炒概念、来虚的，这有悖于现代项目管理学的要求。

PMBOK将项目范围管理分成启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制五个阶段。在范围界定过程中，通过将项目目标和工作内容分解为易于管理的几部分或几个细目，以助于确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。工作细分结构（Work Breakdown Structure，WBS）可以帮助我们更加明确项目的工作内容，它不仅定义了工作内容，同时也定义了工作任务之间的关系，明确了工作界面。项目的WBS是我们对工作计划、进度、费用、技术状态进行部署和跟踪控制等管理活动的基础。

在信息系统建设过程中，人们常用数据流图、功能层次图、业务流程图等表示系统的功能模型，它们是从不同角度对系统功能模型的表达。而WBS则可以理解为是一种以管理为导向的系统功能模型，它有更丰富的内涵和外延。WBS是项目管理的核心工具，项目的计划、进度、成本、技术状态、资源配置、合同等方面的管理都离不开项目的WBS，它的建立必须注意体现项目本身的特点和项目组织管理方式的特色，并注意其整体性、系统性、层次性和可追溯性原则。WBS技术有力地支持了信息系统建设中的项目管理，是项目团队中管理人员必须具备的基本知识。

比较之二：时间管理

时间管理是项目管理中的一个关键职能，也被称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。值得注意的是，进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。

PMBOK提出，项目时间管理由下述5项任务组成：活动（activity）定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。

PMBOK的进度管理与工程监理学在项目进度控制方面所提供的方法是基本一致的。我国三峡工程实施了项目管理，其中进度管理很有特点，使人很受启发。据报道，针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

项目具有惟一性，根据不同的项目组织结构，由业主负责，根据自己在项目团队中不同的角色，相互协调、共同搞好工程项目的进度管理，这在信息系统建设中也不例外。

比较之三：成本管理

PMBOK对项目成本管理的思路非常清晰，分以下四步进行：

(1) 制订资源计划 资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制订出项目的资源需求。

(2) 成本估计 利用WBS、资源需求、资源单价、活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。

(3) 成本预算 利用成本估计及WBS确认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的细目上，为每个工作包建立总预算成本（TBC）。一般当实际成本超过累计预算成本（CBC）时，就要注意调控了。

(4) 成本控制

工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资相比较，结合项目进展进行调控。这一基本思路与PMBOK十分类似，但是，由于管理体制不同，特别是项目财会管理水平的差异，与其接轨尚需时间。

比较之四：质量管理

在信息系统建设中，监理工程师把系统质量控制当做头等大事来抓，从ISO 9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中的各方行为。PMBOK在介绍项目质量管理中指出，这一部分论述的质量管理的基本方案旨在与国际标准化组织在ISO 9000和ISO 10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的，ISO 9000与ISO 10006相互支持，相得益彰。

篇7

关键词:监理;工程项目管理; 转变

Key words:supervision;engineering project management;change

中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)06-0165-01

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律,建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同,对工程建设实施阶段的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

从以上定义可以看出,工程监理和工程项目管理是有区别的。工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,所以建设单位也只有把质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年建筑主管部门对建筑安全监管十分重视,要求监理也要对安全负监管责任。但根据目前施工企业参差不齐和业主的授权权限要完全管好安全生产、文明施工等,还需要一段过程。监理制度的缺陷主要表现如下:

1工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因。使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着。监理的三控即“投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、招标等内容服务却基本不涉及。正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付办理施工许可证的需要。正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出目标,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设。

2工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成监理在现场根本不知情。对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果。从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监督与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理。

3工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,特别是一些厂房和私人房开项目,本身业主就要降低监理取费,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的五分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用。造成人员流动性过大。因此使得监理人员的结构不合理,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少等因素,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业项目机构的能力无法对比的。而业主如果要配建各专业齐全的基建班子,无论从人力还是财力来说都是不合算事情。正因为这样,工程项目管理企业,一者可以基本解决以上不足之处,二者还可以为业主节省费用和精力,这也是工程项目管理得以发展的基础。

目前监理行业还存在以上问题和机制的不足之处,参考国外西方发达国家比较成熟的项目管理机制,再加上我们与国际交往和合作逐渐增多,项目管理的重要性已经被各方所重视,推广项目管理的紧迫性已经被各方所意识。也是今后发展的方向,所以当前监理企业要着重做好以下几方面工作:(1)监理单位应全方位转变观念。即由传统的工程建设模式向项目管理和总承包的工程项目管理模式转变。(2)要宣传项目管理服务理念。用现代管理理论和新的知识结构来提高管理人员素质,提升监督管理水平。(3)要重视人才的引用和培养。对外要加强擅长合同管理、各专业管理人员以及懂得设计人员的引用,对内要发掘技术骨干并加强专业技术培训,对普通员工的项目管理基本知识培训和着重现场实务实用的专题性培训等。(4)重视必要的投入。为了增加工作的主动性和效率,在重视配备必要的检测、办公设备同时,还需要更多投入信息系统的建设,组建管理信息系统平台。充分利用现代管理手段,来提高工作的效率和准确性。(5)项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和理念,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的基本保障。

结束语:虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断发展和规范,监理企业只有通过自身的努力,完成由单一监理向项目管理的转变,这是提高企业自身素质的过程,也是通过提高服务质量,取得业主的信任,进而获取更大利润的空间,从而使建筑监管市场走入良性循环的过程。

篇8

我国现阶段工程监理具备如下特点：

1.建设工程监理的服务对象具有单一性。工程监理企业只接受建设单位的委托，即只为建设单位服务。它不能接受承建单位的委托为其提供管理服务。从这个意义上看，可以认为我国的建设工程监理就是为建设单位服务的项目管理。

2.建设工程监理属于强制推行的制度。国外建设项目管理是适应建筑市场中建设单位新的需求的产物，其发展过程也是整个建筑市场发展的一个方面，没有来自政府部门的行政指导或干预。而我国的建设工程监理从一开始就是作为对计划经济条件下所形成的建设工程管理体制改革的一项新制度提出来的，也是依靠行政手段和法律手段在全国范围推行的。其目的是大力促进我国建设工程监理的发展，尽快缩小与发达国家建设项目管理的差距。

3.建设工程监理具有监督功能。我国的工程监理企业有一定的特殊地位，它与建设单位构成委托与被委托关系，与承建单位虽然无任何经济关系，但根据建设单位授权，有权对其不当建设行为进行监督，或者预先防范，或者指令及时改正，或者向有关部门反映，请求纠正。可见，建设单位与承包单位是监督与被监督的关系。

4.市场准入的双重制度。我国对建设工程监理的市场准入采取了企业资质和人员资格的双重控制。要求专业监理工程师拥有监理工程师资格证书，要求工程监理企业拥有一定数量的取得监理工程师资格证书并经注册的专业人员。

二、工程项目管理内涵

因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project Planning）和项目控制（Project Control），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“费用目标”对业主来说是投资目标，对施工方来说是成本目标。

按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、和建设项目总承包方的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者－人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个项目而言，虽然有代表不同利益方的多种项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。

代表不同利益方的项目管理类型众多，特点各异，但其工作内容主要包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。

三、监理公司走向项目管理公司的思考

建设部在2003年2月以建令[20O3]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)指出：“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系、充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程范围内开展相应的工程项目管理业务。”

我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。但多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，尽管目前我国建设工程的业主很少将工程项目的全部或大部分交由项目管理公司来管理，但推行现代化的工程项目管理制是我国工程项目管理的发展趋势，因此项目管理公司是我国有实力的监理公司的发展方向。在这个过程中，作为建设监理公司，以下几点是值得注意的：

1.加强项目管理知识的学习。从管理理论和方法的角度看，工程监理与国外通称的工程项目管理是一致的，但项目管理比工程监理有着更全面、更丰富的知识体系。而且，目前我国监理的从业人员大部分仅仅掌握一门专业技术知识，而没有系统的经济、法律和组织管理等方面的理论知识。可见，加强项目管理知识的学习至关重要。培训是学习项目管理知识的有效方法。在组织内广泛普及项目管理知识，才能保证下一步工作的顺利开展。

2.建立完善的项目管理体系。IS010006《项目管理质量指南》提供了项目管理过程的质量指南，提出项目管理组织应建立项目管理体系的概念。为使工程项目管理有序、规范和有效，必须建立一套完善的项目管理体系，体系的范围应覆盖项目管理的全过程。过程管理是项目成功的重要保证，项目管理体系的建立就是要解决项目过程与组织机构控制之间的关系。

3.明确项目管理是组织行为。很多人片面的认为项目的成功与否是项目经理的事，其实不然，项目经理虽然负有很大的责任，但不是全部。项目管理是一种组织行为而非个人行为，项目过程活动也是一种团队行动。除了人员知识与技能这些硬性条件外，项目中人们行为方式的协调与否直接影响着项目的绩效，直接关系着项目的成败，项目的成功是团队协同努力的结果。注重培养项目成员间的协作意识和必要的沟通技巧，建立一个良好的团队协作氛围，更有利于项目团队与项目管理层和客户之间顺畅的沟通，确保客户满意度的提高。

4.注重项目管理人力资源建设。项目管理行业是智力密集型、知识密集型行业。项目管理单位最主要的资源是人力资源。从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源禀赋将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要因素。因此项目管理公司应该把人力资源建设当作事关公司生死存亡的大事来抓。我国目前监理从业人员中，技术人员较多，知识结构不够合理，缺乏法律、经济和管理知识，既懂技术又懂管理的复合型人才缺口很大。另外，作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的监理公司宽广。这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照项目管理对人才的要求，着重在人才的管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，还需要以良好的待遇和有效的激励机制吸引高技术素质、高管理水平的专业人才，尤其是某些领域的权威。并大力引进包括注册造价工程师、注册建筑师、注册结构师、注册咨询工程师、注册建造师及各类专业工程师，确保满足从单一的工程监理公司走向综合性的全面工程项目管理公司的人才需求。在一定的时期内，通过内培外引，建设一支懂项目管理、会外语、熟悉国际惯例、能用网络技术和多媒体的复合型人才，已成为当前工程监理企业向项目管理公司发展的迫切要求。

篇9

 

1.工程项目管理的要求

1）现代工程建设项目的规模大和投资多元化等特点,使得现代工程建设项目管理是高质量和高水平的。现代工程建设项目管理是个复杂大系统,必须是以控制为核心、以信息为支持,必须要有与之相适应的高成效和抗风险的管理模式、管理程序、管理方法和管理技术来实现,才能达到全面控制和整体优化,提高管理水平和投资效益。

2）现代工程建设项目的市场变动全球化和项目管理国际化等特点,使得现代工程建设项目管理是高知识和高技能的。知识经济是把知识转化为效益的经济,它所产生的不单是劳动生产率,更可观的是知识生产率。高知识,高技能的现代项目管理,它能够产生新的创意、形成新的成果,带来新的财富。

3）现代工程建设项目的超常效益和广泛风险等特点,使得现代工程建设项目管理是专业化和社会化的。专业化、社会化的项目管理:要求现代工程建设项目管理的组织,能与现代工程建设项目管理这个高质量、高成效要求相适应;要求现代工程建设项目管理的人才,能与现代工程建设项目管理这个高知识、高技能要求相适应;要求现代工程项目建设项目管理的成效,能为业主提供高质量（高的服务质量和高的工程质量）和高水平（高的管理水平,高的投资效益）的项目管理服务,能为业主创造最大限度的效益。

2.当前工程监理与项目管理的差距及原因分析

根据以上工程项目管理的要求和内涵，针对当前工程监理企业发展现状，差距是明显的。论文大全。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差很远。

2.1监理制度建立的初衷和现实情况间的差距

因我国在加强工程质量管理时过分强调监理对质量监督的作用，造成我国工程监理企业业务职能过于单一的局面，其大部分工作范围仅限于施工质量管理，对项目决策策划、设计阶段、投资控制、合同管理、工期控制、项目运营涉及很少，没有进入推行之初要求的全过程、全方位控制工作。这无疑限制了监理企业向项目管理企业发展的进程，这显然不符合推行工程监理制度的初衷。

2.2资质限定难以全面涉足真正的项目管理

政出多门，条块分割，政府管理部门存在职能交叉，致使工程项目管理分割成块。根据我国相关法律、法规的规定，对从事工程建设的单位实行资质管理，一定资质的企业只能从事与其资质相对应的工程建设。与工程建设直接相关的资质主要包括：监理资质、施工图审查资质、造价咨询资质、招标资质，每一资质又进行分类和分级。论文大全。一个大型工程项目要涉及各种资质，所谓甲级资质可跨行业往往行不通，把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标，加上前期工程咨询资质等各种要求。此外，还必须得到金融、法律等方面的从业认可。资质管理规定使监理企业无所适从，几年时间内也未必能获得所有相应的资质认证，所以很难全面涉足真正的项目管理。

2.3工程监理企业自身机制不健全

目前我国建筑业发展尚不规范，监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。由此，监理单位虽然承担了在建项目投资、进度、质量控制、合同管理、组织协调等服务活动，但业主很难放弃对项目施工队伍的选择、物资采购、进度款的拨付、工期进度的要求等一系列管理权限，往往要组织一套自己的班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，监理公司待遇低下，无法留住高智能人才，而管理人才缺乏又导致没有竞争力，将被社会所淘汰。监理企业结构不合理、考核激励机制不健全、培训费用少、人员调动困难，这些都令监理公司很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。

3.对监理公司与项目管理接轨的几个建议

面对严峻的国际国内竞争形势，国内的监理企业应在国内市场尚未完全放开的3～5年内向工程项目管理公司方向发展，与国际接轨。

3.1监理公司努力提高自身水平，

(1)人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求监理公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才。

(2)主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去'独立作战'。

(3)市场需求是监理发展的根本，要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。

3.2加强相关法律、法规建设和行业规范建设

目前我国建筑市场仍不完善，项目管理尚不完全规范。为此，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，进一步加速清理和废除与世贸组织规则和国际惯例不适应的法律、法规，做到门类齐全、互相配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。

3.3培育、扶植若干家高水平的建设监理公司发展成为项目管理公司。

建设部在2003 年2 月以建令[20O3]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要

3.4贯彻中央'走出去'发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。论文大全。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上的上述《指导意见》，既为我国建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。

参考文献：

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[2]张静，肖茜。中国工程监理与国际化接轨探讨[J].长安大学学报(建筑与环境科学版)，2004，21(2)

[3]单建华。监理公司如何向项目管理公司过渡[J].福建建筑，2005，4(89)

篇10

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

[作者简介：蔡笃飞:海南省建设工程顾问监理有限公司(注册监理工程师)/高级工程师]

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律,建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同,对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

正因为二者之间的区别,工程项目管理是项目管理单位代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。原来推行监理制的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于体制的原因，监理制的健全远远落后于经济体制改革的速度，在目前的经济条件下,项目法人不可能将投资、进度、合同等管理职能全都交给监理人，但国家的政策法规又明文规定建设单位必须要实行监理制度,但实际情况在工程项目管理的全过程中只有质量管理是实实在在交给监理公司的。本届政府对建筑安全监管十分重视,在很多法规条例里面都要求监理要负很大的安全监管责任，行业有句俗话说：“监理是个大箩筐，什么都往里面装”。这一系列的定位以及职责的界定错位使工程监理和工程项目管理之间明显存在着一些问题和差距。

一、当前海南监理工作存在的主要问题

1、工程监理形同质量监理

监理企业原本的职责概括为“三控、两管、一协调”，后来增加加了一个安全监理，变成了“三控三管一协调”，但在实际管理中原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该担的却担着。监理的“三控”即“投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,投资、进度的控制监理往往力不从心，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”，多数的现场监理工程师充其量也就是个高级质量检验员，对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购等内容基本不涉及。正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是为了应付上级政策的权宜之计。正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,导致施工阶段设计变更较多,工期难于控制,成本预算超出范围,工程建设受到很大的影响。

2、工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成。相当一部分业主对监理工作干预较多,甚至不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解。一些大型的项目,有的业主除了现场监理还要另外聘请投资监理来现场签证、审核预算，造成现场监理和投资监理的混乱和误解。这几年来海南房地产行业突飞猛进，没等到报建就开工、任意压缩工期、垫资工程等都是业主违规的表现，监理人无力也无权规范，只能顺水推舟，一味顺从，监理人的权威受到很大的挑战。理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应放权让监理工程师去实施对工程建设项目的监督与管理,业主的意见和决策也应通过监理工程师去实施,业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而不是直接对工程建设项目进行管理。这看起来似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际运行过程中,由于业主或项目本身的不规范，往往会产生一些问题。

3、工程监理缺少高智能人才

工程监理制度实施以来,国家对监理取费标准逐渐规范化，近年还颁发文件明文规定了取费标准，但由于体制配套没有跟上以及监管缺失等原因，实际上监理企业的收入并没有明显的增加。另外，低价竞标更加压低了监理取费,有的项目工程监理费甚至还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高成最大的制约因素，具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才大多不愿意到监理行业来。有些即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,有项目需要时就招聘过来,项目完成后即解除聘用合同。

由于工程监理与真正意义上的项目管理有很大的差距,它们并未进入前期的科研和采购范围，因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动频繁等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

二、工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情。正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径，这也是工程项目管理得以发展的基础，而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展。

1、建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。海南的监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫，要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全。除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训,提高员工的能力。通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍。

2、建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理标准和工作规范，其不同于工程监理，除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划以及在建设全过程中担当组织协调的主导作用，因此项目管理企业应该建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神状态,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的一个重要资源。

3、努力开拓市场

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一、工程项目管理与工程监理的概述

工程项目管理的本质是工程建设者通过采用系统工程相关理论和方法，对整个建筑工程的建设情况进行全方位的管理，从而实现生产要素在工程项目上的优化配置，并为用户提供最优化建筑产品的过程。本文通过结合我国当前的实际情况，并借鉴于国外项目管理的先进经验，将我国工程项目管理的内容概括为：编制 《项目管理实施规划》，项目安全控制，项目质量的控制，项目进度的控制，项目技术管理，项目人力资源管理，项目成本控制，项目材料管理，项目信息管理，项目现场管理，项目竣工验收以及项目考核评价等内容。而建设工程监理指的是对于具有相应资质的工程监理企业，在接受建设单位的委托时，能够承担相关项目的管理工作，并能够及时按计划、按质量完成客户提出任务的专业化服务活动。

二、我国工程监理向项目管理转化的现状分析

由于我国工程监理企业正处于发展阶段，属于一个新兴的企业，从而其管理制度、项目管理单位资质、人员结构等各方面还存在许多不足，与国外同行相比还有很大的差距，需要进一步的发展与完善。所以，目前的监理企业很难形成具有核心竞争力的项目管理企业，这就要求监理企业需要向项目管理公司方向发展，尽快实现转型。

此外，我国的工程项目管理起步也相对较晚，各种管理体制还远未完善，从而企业资格与资质不够匹配，使得相关工程项目管理单位的建设能力不能够满足项目管理的要求；项目管理人才的数量、类别、质量缺口很大，造成达不到项目管理的水平要求，服务质量及服务水平不够高，管理水平与发达国家相比较低。必须对这些情况进行认真分析总结，积累经验，不断提高项目管理水平。

三、当前工程监理与项目管理存在的差距及其原因分析

从调查可知，实行工程监理制度，其实就是加大对工程项目管理的力度，也就是对业主委托的项目进行全方位、全过程的管理及监督工作。即使有部分监理企业已经承担某些工程项目管理业务，但所暴露的缺点突出，建设力度也不够，很难达到标准。本文主要从以下几方面论述程监理企业与原始构思相差甚远的原因：

1、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的管理项目理制，在计划经济影响仍十分顽固的情况下，项目业主不肯将投资、进度、合同管理放权。

2、当前存在的监理企业水平参差不齐，形式不规范。有靠关系的，有压低价格强抢业务的，更有无视工程监理正常运作的，在社会上产生一系列不好的影响。因此，有一些工程业主对监理公司所承担的工程管理不放心，在一些大型工程项目中，工程业主方都要自己组织一队人员参与到工程进度控制和投资过程控制中来，这就造成了一种恶性循环――监理公司中有才能的人才不能发挥自己作用，长时间之后，除了极少数真正实施监理职能的监理公司存在以外，绝大多数都将会被社会竞争所淘汰。

3、有部分监管企业尽管在一些工程项目管理中承担了一些业务，但也仅仅只局限于“三项控制；两项管理；一项协调”这些方面，绝大部分都不愿意承担工程项目前期的科研工作和采购工作，这和真正意义上的项目管理存在着一定的差距。

4、目前就职在监理企业中的的人员大多素质比较低，整体业务水平也不高，严重缺乏实施项目管理的人才。这些人员中缺少经济、商务、法律及管理等方面的知识，专业能力不足。项目经理类的人才、语言人才、方案专业设计人员及工程审查人才、工程评估方面的人才都明显不足，复合型的能够熟悉国际相关业务的人才更为鲜见。

四、我国目前工程监理和工程管理的发展趋向分析

我国的工程监理将有就两个发展方向，第一鉴于我国经济发展的特殊性，绝大部分的监理企业将朝着专业化或者是旁站监理的方向发展；第二和国际进行接轨，对于有条件的监理企业可以转变为全方位式的全过程项目管理公司，二者之间互相促进。

我国目前的工程监理的工作重点主要在于工程施工阶段，但是工程项目管理的重点在于管理建设项目全过程。现阶段的工程建设一般都具有较大规模、多元化投资、市场全球化、项目国际化及风险大等特点，这句要求工程监理企业的发展方向要朝着集专业化和社会化为一体的项目管理公司发展方向靠拢。而项目组织管理也要具备专业化和社会化的相关条件，管理人才必须具备过硬的专业知识和扎实的专业技能，让管理实现高质量高水平的管理目标，因此。工程监理的发展要顺着工程项目的发展而前进是一个必然趋势。

就当前我国建筑行业的工程项目管理来看，专业化的工程项目管理企业比较缺乏，监理企业与项目管理有效地结合具有十分重要的意义。我国的监理事业在长期的发展过程中已经积累下一定的经验，一些监理公司纷纷成立新的工程项目管理公司，或者直接改为项目管理公司。利用原监理公司里的强兵强将将项目管理业务扩展开来。这样一来，原来的监理公司的架构体系被较为完整的保存下来，继续办理监理工作上的业务，同时又在工程项目管理公司的范畴内，更为规范的进行工程项目业务的管理。自身的生存能力得到不断的增强，也便于更规范化的开展相关的项目业务管理工作。

目前我国的监理服务范围不广，仅停留在施工阶段，工程监理工作很大程度上几乎等同于工程质量监督。要想改变这一状况，监理企业首先就要加强人力资源方面的建设，改变自身的经营方式，建立和完善相关的管理制度，增强自身的市场竞争能力。

我国的工程项目管理缺乏一些对国家经济法律政策精通，同时又有过硬的专业技术的复合型人才，.需要熟悉市场调查分析并根据信息作出风险预测和善于做经济评估的专业人员。新的形势下，项目管理企业更需引进一批具有创新管理能力的人员，熟练的利用国际惯例，进入国际市场参与国际竞争，将先进的管理理念带入国内管理行业中。能够把握住市场经济带来的机遇，提高自身的管理水平，在工程建设项目中发挥充分的作用，推动社会建设更快的发展。

参考文献：

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中图分类号： U415 文献标识码： A 文章编号：

引言

随着我国电力事业的不断发展，电力工程建设也如火如荼的进行。在电力工程中，工程监理与项目管理是电力工程中最为重要的组成。工程监理从根本上讲就是对工程项目的管理，但是就目前我国的电力工程现状来看，在这方面还存在着一定的不足。

1、电力建设工程及项目管理现况

1.1 电力工程建设及其特点

电力工程，顾名思义就是以电力为内容，通过工程建设与项目管理，把电力作为其动力应用到各领域的一种工程。如今，随着社会的不断发展和科技的进步，电力工程建设在新时期开始延伸出很多新特点，如它涉及的监理企业多、工程建设周期长、技术要求高、设备配置繁琐等。

1.2 电力建设工程项目管理现况

鉴于电力行业所具有的垄断特点，相当数量的电力公司通常都拥有三产单位，而电力监理正是其中的重要职能之一，这也就使得电力监理企业与电力公司之间存在着相互依存关系，并由此导致在整个项目监理的过程中由于传统模式的既定影响，使得监理单位无法切实履行自身责任，而仅仅流于表面功夫。而这种不合理的管理实际也往往造成安全事故频发，进而使得我国当前的电力建设工程项目存在着诸多的现实问题亟待解决。

2、工程监理与项目管理的内在联系

在美国项目管理学会所出台的对于项目管理体系的权威界定中（PMBOK），将整个管理过程划分为九个重要组成部分，其中广泛涵盖了时间、成本、涉及范围、人员、采购、不确定因素、生产质量、协作沟通以及综合管理等诸多层面。

联系我国当前电力工程项目的发展实际，通常情况下所采取的都是工程监理制，而这种管理实际与美国项目管理协会所颁布的权威鉴定相比，还存在着一定差距。深入探究我国当前的工程监理实际，其组成人员包括业主、承包商和监理等诸多主体。通常情况下，业主是这一管理体系当中的主导者，而其他经营主体则在其要求之下开展工作。其中监理单位的具体职责主要是针对工程项目的进展情况和实际费用进行有效控制，并及时整合其中的相关信息。

3、工程监理与项目管理的差距及原因分析

通过深入探究工程项目管理公司的自身运作实际，总结出我国当前的电力监督企业还存在着很多的现实问题亟待解决。特别是在具体的项目管理运作过程中，仍然存在着很多的不完善之处，究其原因，主要涵盖了以下几个方面内容：

3.1 传统的的工程项目管理思维定势根深蒂固

在具体的电力监理实际中，受一些传统思维的束缚，使其监理过程难有效落实，特别是一些项目法人没有能够将真实的项目投资与发展状况及时汇报给监理单位，而仅仅是管理过程中的质量控制和安全管理交给监理企业。

在这个意义上来讲，这也就使得相关监理责任人无法切实落实自身职责，进而制约了其在工程运作过程中发挥自身的重要职能。

3.2 监理机构的政策定位不符合现行建立机制要求

结合当前的监理工作管理实际，由于过多的管理主体依据各自的职责和角度出台了诸多的规章制度，进而使得整个项目监理过程被多级肢解，进而使得监理企业难以在总体上宏观统筹。举例说明，资质管理的规定往往造成监理企业无所适从，“没有业绩不增项，没有资质不准越级”。特别是在一个规模较大的项目管理过程中，更要与不同的管理主体协调一致，而在监理过程中由于缺少统一标准，进而难以实现跨行业的资质认证与统一规划。

3.3 工程监理企业自身不具备监理的资质

目前我国监理企业水平发展极度不均衡，部分企业依靠挂靠、出租资质，甚至有个别监理企业低价恶意竞争，监理工程的态度极不端正，责任意识及其淡漠。这些不良现象在社会上造成极其恶劣的影响，导致大多数业主对监理负责工程全程管理工作无法做到完全放手。尤其是大型工程项目的监理，业主方通常也要自主组织一套监理班子来对工程进度、质量、预算使用情况进行控制。这导致监理行业陷入一个人才使用的恶性循环，高水平人才进入监理公司没有发展空间，而人才流失又进一步降低监理公司的水平。

此外，虽然个别监理企业承担了工程项目的部分管理业务，也只是停留在施工队伍控制、管理和协调方面，甚至连项目的前期科研和采购范围也没有真正深入，与项目管理的本质要求相去甚远。监理企业从业人员的综合素质残次不齐，知识面狭窄尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足，适合项目管理的高水平人才及其匮乏严重制约了行业发展。

4、改进电力工程监理与项目管理关系的对策与建议

建设部在2003年2月以建令［2003］30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称《指导意见》），指出：监理企业调整经营结构，迎接人世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。基于《指导意见》所述内容，那么如何做好电力工程监理与项目管理之间的关系进行有效协调互动，笔者认为，应立足以下四个方面：

4.1 推进监理企业体制改革，赋予其独立自主的经营机制

在当前新形势下，电力监理单位首先要做的及时加大力度推进监理企业的体制改革，要放权，赋予其更多的自主经营权，让监理单位在市场竞争中找准自己的定位，具体而言，监理单位可通过与国际惯例接轨实现企业的可持续发展，打破当前工程项目监理恶性循环，进而促进监理公司向项目管理公司发展。

4.2 重视监理企业人才战略，赋予其专业高效的管理团队

项目管理公司的业务范围要远远超过监理公司，因此对人才的需求也不是监理公司能相提并论的，这就对公司的人才建设工作提出更高要求。公司应制定长远的人力资源计划，首先重视自主培养人才，按照复合型、外向型和开拓型人才培养方向，以项目管理能力为核心要素培育公司业务骨干，通过合理的薪酬激励和职务晋升机制留住人才；其次，要加大人才引进力度，为了满足设计／建造、EPC交钥匙等新项目、大项目的管理要求，首先要引进一批用管理背景又具备设计能力的人才，还要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。

4.3 加大行业各领域的交流，不断吸取先进的管理理念

把握住我国加入WTO的历史性机遇，主动寻找外国公司开展合作，争取在国内的外资项目上与外国公司展开合作。通过合作学习外国公司在项目管理方面的经验。合作过程要建立在平等的伙伴关系上，而且要将公司外语水平高的业务骨干安排在每个部门中，确保各个环节的外方经验都能被我所学，尽量避免采用分包部分工作的方式合作。

4.4 树立适时而动的竞争理念，广开渠道拓展业务市场

要主动出击、积极开拓市场，我国的业主方在宣传方面存在较大差距，不论是政府投资方还是一些私营业主方，都不了解工程项目管理的本质。因此公司必须通过加大宣传力度。项目管理的概念、内容、特征、作用、以及本公司的实力都是宣传的主要内容。要主动出击、积极开拓市场，不能坐在家里等待机会，因为业主方一般不会主动提出项目管理招标的内容。

此外，还要进一步建立并完善基础资料信息库，这是因为项目全程的管理对监理公司要求相对较高，应成立专门的部门搜集、整理、分析信息资料，并在此基础上建立一个信息库。

结束语

综上所述，在进行电力工程建设的时候，工程监理与项目管理之间是紧密联系的，但是工程监理与项目管理也存在着一定的差距，因此在进行电力工程建设的时候，需要将工程监理与项目管理相结合，从而推动我国电力事业的可持续健康稳定发展。

参考文献

[1]杨韬.电力工程项目风险管理的新设想[J].中国新技术新产品,2010年01期