财务公司的模式范文
时间：2023-09-04 09:26:11
引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇财务公司的模式范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。
篇1
自1987年我国第一家企业集团财务公司诞生至今，财务公司经历20多年的发展，度过了初期、快速和规范三个成长阶段，在加强企业集团资金管理、增强企业集团融资、提高企业集团生产经营能力等方面起到了积极的作用。但在与国外财务公司的比较中我们不难看出，目前财务公司的发展仍然存在一些不足之处， 影响了其作用的充分发挥以及未来的发展。笔者试图从对国内外财务公司的对比分析中，谈一下个人对我国财务公司改进与发展的看法。
一、国外财务公司发展模式的比较
世界上最早的财务公司始于 1716 年在法国创设的通用银行，后来类似的机构在英美国家相继出现。随着经济和金融业的发展，财务公司逐步发展成为一种普遍的金融组织形式。在美国、德国和中国香港等当今世界上金融业非常发达的国家和地区，不论是市场、机构、业务品种还是行业管理都较为完善，不同的金融机构充分利用自身优势，在市场上发挥各自不同的作用。财务公司最初向消费者提供购买消费品的融资服务，之后业务范围逐渐扩大，受金融自由化的影响，财务公司有了混业经营的趋势，除了销售融资、商业放款、金融租赁外，还经营发放信用卡等一些商业银行的业务。但是由于各国金融制度有很大不同，以及各国中央银行对财务公司的重视程度不同，至今国际上对财务公司未有统一的定义。
（一）美国财务公司
美国联邦储备银行把财务公司定义为：“任何一个公司（不包括银行、信用联合体、储蓄和贷款协会以及共同储蓄银行），如果其资产所占比重最大的部分由以下一种或者多种类型的应收账款组成，如销售财务应收款、家庭或个人的私人现金贷款、中短期商业信用、房地产二次抵押贷款等，则该公司就成为财务公司”。除自有资金外，美国财务公司的资金来源主要是银行贷款、发行商业票据和长期债券，因此，财务公司是最大的举债公司，它们运用负债管理以创造信用。美国的财务公司按照业务功能划分，大体可以分为消费型财务公司、销售型财务公司和商业型财务公司三种模式。
1.消费型财务公司，也称为小额贷款公司，主要为个人或家庭发放小额分期付款信贷，期限由几个月到一两年不等，用途主要用于购买耐用消费品。
2.销售型财务公司，主要为消费者分期付款购买大型耐用消费品提供信用服务，许多大公司设立此类财务公司的目的在于推销商品。著名的通用汽车公司为了对推销其产品的汽车零售商提供融资，专门成立了一个财务公司――通用汽车承兑公司，所有经销通用公司汽车的零售商在出售汽车后，即可将分期付款的合同卖给通用汽车承兑公司，所得款项可再购买通用公司的汽车以供零售。
3.商业财务公司，这类财务公司主要对企业提供融资服务，既可以提供用于购买存货、工业或制造业原材料的流动资本融资，同时也可以提供用于购买机器、厂房、运输工具等长期融资。
随着美国财务公司的不断发展和美国金融行业混业经营的更加深入，财务公司业务开展的相互渗透，在这三种财务公司之间的差别已经越来越小，逐渐模糊。
（二）欧洲国家财务公司
在英国，财务公司也叫金融公司或贷款公司，主要向工商企业和消费者提供分期付款和其它银行信用。英国的财务公司有工业财务公司和租赁公司之分：一类是工业财务公司，主要为工业企业提供资金，帮助它们执行发展计划，取得最高效益；另一类是租购公司，是专门从事经营租购，赊销和租赁业务的财务公司。
在德国，银行以外的金融机构可统称为金融服务机构。金融服务机构（Finance Services）是指出于商业目的而为他人提供金融服务的企业，或者一定程度上需要一个商业组织的事业，它可以提供的金融服务包括：经纪业务、合约经济、资产管理、自有账户交易、非欧盟区的存款经纪、货币传送服务（即执行支付命令）和外汇交易等七大种类的服务。
如果只把大型集团投资设立并为集团提供金融服务的机构视为财务公司的话，那么，德国的财务公司有两类：一类是大企业投资的财务公司，可以领取银行业执照并在社会上运作，主要是汽车银行及其他少数工业类银行；另一类财务公司只在集团内运作，如西门子金融服务集团(SFS)，它承担着为所有西门子子公司提供全方位的咨询和财务金融方面的支持，进行资金管理、项目和贸易融资、租赁、金融公司控制等工作。类似于西门子金融服务集团的这一类财务公司因为不与集团外的第三方发生存贷关系，因此基本上不受银行业的监管。
在瑞典，财务公司主要分为两类：一类是获批从事信用市场业务，需遵守监管部门要求；另一类是生产型公司的一部分，可直接开展为集团促销的业务，典型代表有：爱立信财务公司、沃尔沃信贷公司等。
（三）亚洲国家及地区的财务公司
日本的财务公司一般都是小额消费信贷公司和信贩公司，它们所开展的业务多是分期付款购物融资；购买、销售和租赁汽车以及其他产品；借贷、担保；信用调查；工厂融资等。资金主要来源于银行和其他金融机构的贷款。另外，可发行股票、债券和商业票据，典型代表为：福特信贷日本公司、信贩公司。
韩国的财务公司主要是相互信用金库、信用协同机构、授信专门会社和资金中介会社等，它们开办的业务各有不同：相互信用金库对本地区小型企业贷款；限定地区成员共同组建的信用协同机构从事针对成员的融资业务；授信专门会社从事信用卡、融资租赁、票据贴现、新技术金融业务；资金中介会社从事金融机构间的资金中介业务。这些财务公司的资金主要来源于票据销售、现金管理账户以及同业拆借等。其中最具代表的就是三星金融服务集团，它由多家金融公司组成，进行公开运作，是韩国财务公司中的典型。
中国香港的财务公司大都是以银行为基础发展起来的，银行设立这类附属财务公司的目的是为经营非银行金融业务，回避法律的限制。香港的银行设立的财务公司有三种类型：第一类为接受存款类的财务公司，主要进行存贷款业务，不具备银行的其它功能；第二类为投资性财务公司，这种财务公司是以机构投资人的身份在实业领域中投资并直接进行股票交易，自己炒股票，并以参股、联营、收购兼并、新办企业的方式与产业资本相结合；第三类为基金管理类财务公司。这种财务公司主要从事养老基金、共同基金的经营与管理业务并从事信托、租赁和保险事业。
从以上对各国以及地区的财务公司的分析可以看出，由于各国的经济水平、金融体系以及金融制度的差异，导致对财务公司的定义和功能定位各不相同。除了德国、英国、香港等国家和地区外，大多数国家和地区的财务公司不能吸收公众存款，其资金来源及相对特定的业务范围的局限使财务公司在以银行、保险、证券为三大主体的金融业中居于从属地位，即使在德国、英国等财务公司可以吸收公众存款的少数国家，财务公司的资金来源也大量依赖于从其他金融机构的借款，其实质都是非银行金融机构。
二、国内财务公司的发展模式及其不足
2004年8月，中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）在广泛征求意见的基础上，对2000年颁布的《企业集团财务公司管理办法》进行了修订（以下简称新《办法》），将我国财务公司定位为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”。根据银监会在新办法中对财务公司的定位可以看出，我国财务公司是依附于企业集团，服务于企业集团，为企业集团提供金融服务、内部结算等业务的企业集团内部组织。这种组织历经二十多年的发展，显现出具有中国特色的独特之处。
（一）在资金管理和使用上， 促使企业从粗放型向集约型转变
财务公司成立后， 成员企业成为财务公司的股东， 在一定程度上集中了各成员企业的资本来进行一体化经营。同时，财务公司可以运用金融手段将集团公司内各企业的闲散资金集中起来， 统筹安排使用， 这样能加快集团公司成员企业之间资金结算的速度， 避免“三角债”发生， 从而从整体上降低集团公司的财务费用， 提高集团公司资金的使用效率， 加速集团公司资产一体化经营的进程。可以及时解决企业集团急需的资金， 保证企业生产经营的正常进行。由于各种原因， 企业经常出现因资金紧缺而影响生产经营正常进行的情况， 财务公司比银行更了解企业的生产特点， 能及时为企业提供救急资金， 保证生产经营活动的正常进行。
（二）财务公司以资金为纽带， 以服务为手段， 增强了集团公司的凝聚力
一方面， 财务公司将集团公司的一些成员企业吸收为自己的股东， 用股本金的纽带将大家联结在一起； 另一方面， 财务公司吸纳的资金又成为集团公司成员企业信贷资金的一个重要来源， 从而将集团公司成员企业进一步紧密地联结起来， 形成一种相互支持、相互促进、共同发展的局面。
（三）促进了金融业的竞争， 有利于金融机构提高服务质量和效益，有利于金融体制改革的深化
在所有的金融机构中， 财务公司还是相当弱小的， 远不能与其他金融机构特别是银行竞争。但是，为了生存， 财务公司必须通过提高服务质量来争取客户， 这在客观上起到了促进其他金融机构深化改革、提高服务质量的作用。
虽然财务公司经历了二十多年的发展，但是与国外财务公司相比，我国财务公司仍有明显的不足：
1. 业务开展的范围过窄。根据新办法的规定，我国财务公司的业务范围涵盖了银行、证券以及投资银行等方面，在某种程度已经具有混业经营的特征，新办法对财务公司业务的规定已经相当宽泛。然而，现今我国财务公司在开展业务时仍显得放不开手脚，业务大多集中在财务公司内部结算、内部信贷和资金管理这几个方面，不仅缩减了财务公司的获利能力，也限制了其发展。
2. 融资来源单一。资金是公司的血液，其来源则是公司的立家之本，发展之基。目前我国财务公司资金来源单一，规模小，缺乏潜力。虽然新办法规定财务公司可以发放证券融资，但由于法律依据的缺乏，可执行难度大，无法对我国财务公司融资起到实质作用。
3.风险管理薄弱。由于我国的财务公司是依附于企业集团建立的，财务公司的管理层往往有依附大树好乘凉的思想，缺乏风险管理和意识。例如，在去年股市活跃之际，不少财务公司将资金投入股市，以期赚得高额利润。然而这种做法背后却隐藏着巨大的风险。如果股市一如既往的红火下去，大家自然是皆大欢喜，但像现在这种低迷形态，恐怕财务公司的高额利润没追求到，反而会拖累整个集团的发展。
4. 内外相交，处境独特。从新办法来看，我国财务公司不仅在内受集团公司的监管，在外还要受银监会监管。从历史发展来看，双重监管极容易出现在要求上的矛盾与空白，如何协调好两者的关系是现今财务公司监管的一大问题。
5. 我国财务公司的发展不均衡，利润水平差距很大，大部分的财务公司盈利能力较低，行业之间发展很不平衡。
三、国内财务公司的改进与发展借鉴
国外的财务公司，大都以大型企业集团为重点服务对象，但是并不局限于企业集团。从市场参与度来说，除了为产业集团提供融资、信贷、租赁等金融服务外，还进一步参与收购兼并领域和国际金融市场，在终端消费领域占有很大的优势；从服务区域看，正突破其相关市场区域，向国际化发展，服务网络进一步扩张；从业务发展来看，正不断由集团内部向外延伸，由专业化服务向综合化服务延伸；从服务趋势看，正不断采用新技术、进入新领域，向包括信用卡业务、在线金融服务等网络化发展。而我国的财务公司定位模糊不清，社会化程度不高，主要是在集团内部开展业务，内向型特征明显，信息化建设滞后缺乏专业人才，产品与服务单一。
造成这种差异的原因主要是国内外的经济发展阶段和运行方式不同，国外的金融环境已经非常完善和成熟，其财务公司的形成和发展是适应市场需要的自发过程；而我国的金融环境还不够完善，财务公司的形成和发展都是为了推动国有企业改革和发展大型跨国企业集团，在这样的情况下，促进我国财务公司的快速、健康发展，仅依靠市场自发力量是难以实现的。
（一）我国金融体制和整个经济需要继续改革
我国的金融资本市场需要不断发展，为财务公司创造良好的外部环境；中国人民银行应对我国的财务公司适当减少管制，指导其向集团外部发展，加强其社会化程度。
（二）集团公司要重视财务公司的地位和作用，明确战略定位，科学经营管理
定位清晰是财务公司发展的先决条件。作为“依托集团、服务集团”的非银行金融机构，财务公司与集团唇齿相依，应该成为集团的结算中心、融资中心和资本运作中心，将财务公司与集团的发展协调统一起来。在经营决策上要完善法人治理结构，减少集团的行政干预，完善内控制度。还要树立现代金融服务理念。财务公司的最大使命就是为集团提供服务，有效支持集团的发展，为此，财务公司必须树立服务意识，抛却过去的那种听集团指令、等业务上门的思想，以人性化的服务提升竞争力，为集团成员提供量身定制的专业金融产品和金融服务。可以借鉴银行的做法，推行客户经理制，作为客户与财务公司之间的桥梁。
（三）财务公司应加强自身人员素质建设，财务公司要注重人才战略
人才是事业兴旺的根本。财务公司必须通过引进与培养相结合的方式，一方面从商业银行、证券公司等金融企业引进具有丰富专业知识和从业经验的高级人才；另一方面要完善人才培养机制，尽可能创造机会提高员工业务素质和综合技能。要完善人才管理机制，这样才能更好地吸引人才、培养人才、留住人才、用好人才。
（四）财务公司要注重从技术平台上提升自己，例如采用信息化战略
财务公司要确立信息与科技优先的发展观，以电子化作为业务发展的推动力，不断加快信息化建设的步伐，根据公司的特点和需要，引进和开发综合业务系统、风险管理系统、网上银行系统、CRM 等一系列专业软件，实现业务处理和经营管理的高效化、便捷化。另外，财务公司应该有创新意识和忧患意识，使业务品种随着集团对金融服务需求以及金融市场环境的变化而不断开拓创新，从而大大增强财务公司与集团以金融服务为纽带的联系，加强双方的依存度，在服务集团的同时获得自身的全面发展。首先是业务创新，例如设立风险投资基金，发行债券担保债券，提供财务顾问和投资顾问服务等；其次是科技创新，财务公司可以利用网上银行等现代化手段处理传统中间业务，提高业务效率，加快资金周转。
经过20 多年的探索和发展，财务公司已经深深根植于“双大”发展战略的沃土中，成为我国金融体系中不可或缺的组成部分。虽然目前存在着一些问题，但是，经过各企业集团和财务公司的努力，明确定位，科学管理，不断树立服务意识和增强创新精神，重视信息化建设和人力资源建设，并且在银监会和人民银行的监督管理和政策配合下，财务公司必将迎来一个全新的发展阶段和广阔的发展空间。
【主要参考文献】
[1] 中国银行业监督委员会.企业集团财务公司管理办法. 2006年12月28日修订.
[2] 牟晶.中外财务公司的比较与发展[D].工作论文.
[3] 王伟东，董贤圣，丁建臣.财务公司经营与管理[M].中国人民大学出版社，2004.
[4] 杜胜利，王宏淼. 财务公司[M].北京大学出版社，2001，（5）.
[5] 兰云升. 财务公司职能定位与长远发展战略[J].中国财务公司, 2006 年增刊.
[6] 李伟.国内外财务公司比较研究[J]. 财会月刊, 2006，40-42.
[7] 向东.企业集团财务公司创新[J].当代经济, 2008，24-25.
篇2
一般而言，建筑企业集团通常是由众多独立的或者相对独立的企业构成的，并具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部有数个独立的核心企业组成，每个核心企业都具有独立的法人资格，并且他们可能还拥有各自的子公司。因此，建筑企业集团的财务公司，在建筑企业集团的财务管理工作中发挥着重要的作用。建筑企业集团的财务公司，作为为所属企业集团提供金融服务以及金融市场的非银行金融机构，其出现并发展的结果，是社会主义经济发展的必然要求。其发展的水平对于促进建筑企业集团的良好运营具有重要的现实意义，同时对社会经济的发展，也有重大的影响。因此，我们必须与时俱进的结合科技的发展，积极的探究财务公司未来的发展模式，提高财务公司的管理效率以及工作效率，使其更好的发挥应用的作用。
一、关于建筑企业集团财务公司职能与发展优势的分析
从企业财务方面分析，企业财务管理是以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理内部以财务控制为重点的财务管理工作。建筑企业集团的财务公司，对于企业集团内部资金集中管理、提高企业集团内部资金、资源的使用效率，并以一定的投资以及融资的有效手段，从而使财务公司发挥优化建筑企业集团资源配置、降低建筑企业集团融资成本、提高资金利用率具有重要的意义。建筑企业集团必须重视财务公司的发展与管理水平，树立建筑企业集团以财务管理为核心的经营发展理念。对建筑企业集团财务公司发展的现状问题进行一定的分析，组织相关的管理人员制定相对合理的财务发展规划，促进财务公司的发展。
二、关于财务公司的发展对建筑企业集团发展模式的相关探究
（一）借鉴优秀的企业集团财务公司的发展与运行模式
就目前经济发展的趋势而言，我国财务公司是市场经济与信息时代的产物。因此，外部环境的变化对其发展的水平具有重要的影响。建筑企业集团的财务公司的具体发展，可以借鉴一些优秀的建筑企业集团建立财务公司的成功管理经验，强化财务公司中资金管理相关工作的成功模式。例如可以把资金集中管理作为财务公司中各项业务的核心与基础的地位，资金集中管理可以在满足建筑业企业集团各个成员单位资金有效需求的前提下，将各个成员单位以及子公司的闲置资金集中在专门设立的现金池中保存，并根据企业集团的发展需要，在内部进行有偿的使用，在一定程度上可以有效的降低建筑企业集团的运营成本，提高企业集团财务管理工作的效率。
（二）财务公司的发展的优势以及效益
在建筑企业集团的日常管理工作中，强化财务公司的运行模式，可以在一定程度上有效的规避财务的风险。在财务公司的管理工作中，应确立以企业集团资金管理为运行中心的发展思想，成立隶属于企业集团的资金结算中心，由资金结算中心统一管理整个公司的生产、经营等运营环节的资金控制与管理。同时，相关的财务管理人员必须严格的监控子公司的财务工作的发展动向，杜绝子公司多头开户所引起的资金账外循环。并将企业集团的闲置资金集中起来，汇集到企业集团公司的账户，以便可以充分发挥企业集团对于资金的使用效率以及调动资金的效率，促进建筑企业集团财务管理水平的不断提高，使其在激烈的市场竞争中获得更好的发展。
同时，建筑企业集团还应重视企业产权制度的完善工作，组织成立专门的管理机构，加强成员单位的自我完善工作。使财务公司可以在一定的发展空间内，规范财务公司的管理与运营模式，进一步完善高效的风险管理机制，从整体上提高财务公司的发展水平。其次，建筑企业集团也可以采取有效的措施，将财务公司的发展确立为企业集团发展的重要事项，并在政策上允许其通过增资扩股的融资方式进行发展，同时支持财务公司的股权优化工作，提高财务公司在企业集团发展中的独立性，使其可以为建筑企业集团的发展做出突出的贡献。另外，关于财务公司的法人治理结构的问题，一直是困扰财务公司发展的重要因素之一，建筑企业集团应在支持财务公司发展的前提下，处理好企业集团行政管理与法人治理之间的各种矛盾，帮助财务公司在一定时间内建立科学的现代企业制度。
三、结束语
随着社会经济的发展，财务公司在建筑企业集团的发展中的作用越来越重要。建筑企业集团的财务管理工作，是一项相对复杂、难度较大的系统工程。在实际的财务管理工作中，我们应在发展的财务公司的同时，提高建筑企业集团总部对财务公司的管理与控制能力，为企业的经营发展营造一种良好的财务管理氛围，加强建筑企业集团对财务公司的引导与支持力度，为建筑企业集团早日建立完整的财务管理体系做好基础性的工作。因此，我们必须结合建筑企业集团的发展现状，利用财务公司的发展，促进建筑企业集团以及社会经济更好的的发展下去。
参考文献：
篇3
通过了解发现，当前SJ集团存在一定的治理结构问题,为了规范外派财务管理人员的岗位职责，提升员工的工作积极性，同时避免出现管理层拥有超出治理层权限的现象，下面对SJ集团当前的治理机制进行优化。一是在保持集团绝对控股的前提下，适当分给子公司管理层一定比例的股权，从而提升其主人翁意识，与总公司共同保证子公司的经营利益；二是为了杜绝出现管理层渎职的现象，实行外派财务管理人员的制度，从而形成对子公司的外部监督与管理,进而提前发现财务风险，并采取应对措施。优化之后，SJ集团的治理结构见图1。
由图1可知，优化后外派财务管理人员与子公司总经理之间不再是上下级的关系，而是平等的合作关系。外派财
务管理人员的工作直接对子公司董事会以及总公司财务部负责，当然也需要在符合规范要求的前提下协助子公司开展日常管理工作。如此设计的治理结构不但能够提升子公司全员对风险管控的主动性，还能提升财务管理人员在子公司中的地位，从而保持财务工作的独立性，这样能有效避免渎职以及舞弊的情况出现。
二、优化子公司的信息化管理
SJ集团需要做好以下工作：一是制定集团财务系统的建设方案，明确系统开发目的与具体内容，系统可行性论证研究，开发进程安排等；二是提升会计电算化内部互联网络系统的开发力度；三是即时调用与分析各子公司的会计信息，并进行相应的监管；四是建设面向整个集团所有子公司的财务分析系统，包括财务管理工作中的各项业务与流程，从而实现集团财务管理的统一化。集团各子公司的运作方式不同，所以无法建立能满足所有子公司财务管理需求的管理系统。但可以将各个系统预留出数据对接口，借助网络数据传输实现数据共享，有效降低集团面对的财务风险。随着信息系统的数据处理功能越来越强，必须对各系统进行集成，从而提升系统运行效率。当前比较受到推崇的是SAPR/3系统。通过分析SAPR/3的系统架构发现,信息系统能够将多个公司、多种业务模块中的数据信息整合在一起，从而提前识别到公司未来经营可能面对的财务风险。SAPR/3的系统架构见图2。
随着信息技术的进步与企业现代化程度的提升，当前集团可以使用的信息系统也更加完善与先进,功能更加完整,OA等其它辅助软件也更加人性化，再加上云技术的广泛应用，使得集团通过信息管理系统对子公司进行财务管理变得不再复杂。所以,SJ集团需要综合当前自身的运营状况与未来发展战略，建设符合自身情况并且达到财务风险防控要求的集成化信息系统，从而改变过去那种由人员进行的低效、落后的财务管理模式，转型为基于信息系统对公司财务信息进行实时的分析与处理,从而提升财务风险管控效率。
三、优化子公司财务人员的管理
(一）选拔适合的外派人员到子公司的外派财务人员对于加强财务控制具有重要意义。具体的选拔工作属于总公司财务部的工作职能，当然子公司也可以向总公司提出人选安排的建议。外派人员应具备以下资格：(1)认同公司的经营理念,拥有很高的工作积极性,诚实稳重，时刻把公司的利益摆在首位，不怕承担责任，具有良好的思想道德修养（2拥有5年以上相关工作经验，并且在SJ集团内至少从事过2年以上的财务管理工作（3)最近3次考评结果成绩良好（4拥有中级以上会计师证书(5除了财务管理之外，还拥有管理领域内其它方面的专业知识，并能在工作中充分发挥出这种知识优势（6拥有很好的统筹以及策划能力，并且善于与人沟通(没有任何违纪行为记录。
(二）工作内容（1)岗位定位：作为外派人员，该岗位虽然实际参与到了子公司的管理之中，但还是直接向总公司财务部汇报工作的（2岗位职责：全权管理与开展子公司的各项财务工作,并参与子公司制定重要经营决策的过程，帮助其建立完善的内容机制，同时完成总公司财务部交办的各项事务（3)报告内容按照子公司的具体经营计划,进行针对性的监督工作；将集团的总体利益放在首位，保证子公司各项资产均处于安全状态；将子公司的负债与资本结构保持在相对稳定的合理状态；保证子公司拥有充足的运营现金控制各类财务风险。
(三）编制管理（1) SJ公司所有的外派财务人员仍然隶属总公司财务部，劳动合同也是与总公司签订的（2如果临时外派的人员原来是子公司的员工，那么就必须按照内部人员调任程序，先在原来的子公司离职，之后到总公司财务部入职，手续办理完成之后方可外派。
(四）薪资待遇管理（1)总公司财务部根据内部外派财务人员的岗位情况制定岗位工资，同时结合外派人员的工作经验以及能力，确定相关福利待遇标准；(2工资加上福利待遇就是财务外派人员的全部薪资。总公司财务部会把该标准下发至对应的子公司，由其照数按月发放；(3)调整薪资的时候，总公司财务部先提出调整建议，并征求对应子公司总经理的看法，当然其看法只能起到建议的作用，并不具有决策作用。
(五）考评管理（1)必须每半年对外派财务人员考评一次，总公司财务部安排具体的考评流程与方法，对外派人员的工作情况进行全面的考评，该结果会作为外派人员以后加薪或者升职的重要参考依据；(2子公司应根据自己的实际经营情况，制定外派财务人员的年底奖金标准；
(3)如果外派财务人员在实际工作中，没能完成工作内容、工作态度不积极、工作考评不合格，那么子公司可以向总公司申请终止外派，更换外派人员。
(六）外派结束管理 （1)为了保证工作的独立性，外派财务人员不可以在同一间子公司任职超过2年，如果到期则必须转岗如果确实因为特殊原因需要延长外派时间的，那么必须经过总公司财务部经理审批同意之后，才可以延期；(2不管以何种形式结束了外派，外派财务人员都要填写总公司财务部下发的结束外派申报表,并在得到总公司主管领导批准之后，进行后续工作安排（3)如果外派财务人员会在2个月之内离任，那么子公司就需要考虑接替人选,并进行相关的甄选工作（4)外派财务人员在离任之前，需要进行工作以及各项办公物品的交接，交接结束之后才能办理离职手续，从而使工作保持良好的延续性；5外派人员结束外派工作之后回总公司财务部工作的，必须重新为其定岗，并按照岗位工资标准制定其薪资待遇，在得到人力资源部的审批之后贯彻落实总公司财务部应该按照外派人员的具体工作情况，对那些离职的外派人员进行工作审计,从而保证后续工作在正确的基础上进行。具体而言，SJ集团应制定外派财务人员的工作内容报告书。表1为外派财务总监的工作内容报告。
四、优化子公司各项资金运作的管理
(一)预算管理SJ集团进行各子公司的预算编制时,应以子公司的具体运营状况为基础，并将集团总体预算目标合理分配至各子公司。SJ集团需要建立全面预算管理机制，并组建专门的预算管理机构，从而全权管理集团的预算工作，具体工作内容包括：下发预算编制通知，采集预算数据并进行相应的处理，解决预算时出现的问题，汇总预算报告提交至集团预算管理机构。SJ集团具体的预算编制工作可以分为三步。（1)编制^各子公司根据集团的预算指引，并结合自身的经营目标，合理安排各项资源，并按照集团要求编制相关的报表。（2审核与反馈SJ集团的预算管理机构按照集团未来年度的发展规划，对各子公司上报的预算报表进行审核，并针对报表中的问题给出相关意见，再反馈回各子公司。(3)确认SJ集团的预算管理机构审批各子公司提交的预算报表之后，汇总为集团的预算方案，并直接提交至董事会审议，审议批准之后方可执行。
(二）资金管理SJ集团使用的资金管理体系是沿用财务公司的管理体系，具体见图3。
财务公司管理体系就是SJ集团成立自己专门的财务公司，集中管理集团的所有结算与投融资业务。这种体系的好处是赋予各子公司更大的资金运用权限，实现了自主控制资金；缺点是成立专门的财务公司不但需要投入大量的财力，还需要调配高素质的财务人员，因此实际操作起来具有一定的难度。金融机构的现金池管理体系，是通过金融机构的网络以及资金管理相关服务，借助SJ集团总公司以及各子公司在金融机构开设的资金专户，实现对集团资金的集中管理。这种管理体系不但能够每日清结资金进出状况，还能提升集团管理资金的集权程度，从而实现资金的高效调拨。通过深入分析SJ集团当前的资金管理情况之后，认为其应该转为使用金融机构的现金池管理体系。
sj集团总公司需要做好以下配合工作：(])提升集团总体的资金使用规划效率，采取灵活性大一些的资金管理体系（2建立符合集团实际情况的资金调配机制，从而争取子公司的认同（3)把资金管理与各项业务流程管理有机融合起来进行资金统筹，这样不但能够实现对集团内部资金的统一管理与优化配置，还能提升集团面对各类可能出现的经营与财务风险的能力（4强化集团的资金融通能力,积极拓展融筹资渠道,从而降低集团资金的使用成本;(5完善对子公司的各项服务，提升与其进行信息互换的力度,从而随时掌握其资金运作情况。
篇4
在现代集团企业管理中，资金管理是企业财务管理的重要环节。为了加强企业集团整体资金运用和管理，加速资金周转，提高资金使用效率，降低融资成本，笔者所在集团成立了财务公司，并建立以“收支两条线”为主的资金管理模式，行使资金管理职能。下面笔者结合本集团财务公司的资金管理情况，谈一谈自己对“收支两条线”资金管理模式的一些看法。
一、“收支两条线”资金管理模式简介
“收支两条线”资金管理模式起源于政府对行政事业性收费、罚没收入等财政非税收收入的管理，即政府部门或单位依法取得的收入全部缴入财政专户或国库，部门或单位的支出与其取得的收入不再直接挂钩，由财政部门根据相关支出定额标准核定，并按照部门预算管理要求，实行预算内、外统筹安排，收支分离。
笔者所在企业集团为了实现资金集中管理，针对资金管理的特点，借鉴这一做法，推行了“收支两条线”资金管理模式，将其用于企业集团内部资金管理。具体做法是：
1.财务公司在合作银行开立结算账户（通常称为主账户），用于归集和下拨资金。
2.成员单位在财务公司开立内部结算账户。
3.成员单位在合作银行分别开立收入户和支出户。收入户通常为一般结算账户，企业销售商品或其他经营活动收到的资金，必须通过收入户；支出户通常为企业的基本户，企业日常的经营支出，通过支出户进行支付。
4.财务公司通过与成员企业签订银行账户授权协议，实现对收入户和支出户的管理。一般来说，收入户实行零余额管理，每日日终，由银行系统自动将收入户资金归入财务公司主账户，并对应增加成员单位在财务公司结算账户的可用资金；企业对外支付时，财务公司按照企业报送的资金预算或提交的网银指令，将资金拨付企业进行支付，同时扣减企业在财务公司结算账户的可用资金。
二、“收支两条线”资金管理模式的特点
收支两条线资金管理模式属于松散控制的资金管理模式，其特点主要表现在以下几个方面。
（一）收支分离
成员企业的经营收入通过收入户，费用支出通过支出户，资金流向清晰。
（二）收入户实行零余额管理
财务公司通过设定不同的归集策略，如定时归集与不定时归集、主动归集与银行自动归集等，实现收入账户日终零余额，避免资金沉淀。
（三）支出户实行限额管理
财务公司根据成员企业提交的资金预算和用款指令，将资金下拨至成员企业支出户，由成员企业自行对外支付。由于财务公司对支出账户的资金只负责下拨，并非每笔资金支付进行控制，属于松散控制，容易形成资金沉淀，因此，财务公司通常会对支出户设置资金限额，并定期对超限额资金进行上收。
三、推行“收支两条线”资金管理模式的意义
推行“收支两条线”资金管理模式，对企业加强资金管理，建立完善的内部控制体系具有重要的意义，主要表现在以下五个方面。
1.企业集团实施“收支两条线”资金管理，能够以集团公司整体战略目标为前提，统筹兼顾集团本部与成员企业的利益关系，实现企业经营效益最大化。
2.依托财务公司资金管理平台，发挥计算机网络优势，构建结算交易网络，实现异地业务本地化、柜台业务桌面化，大大地提高了结算效率，加速了资金的周转速度。
3.充分发挥财务公司专业化管理优势，推进资金集中管理，盘活存量资金，提高资金使用效率。
4.能够规范企业集团各成员单位银行账户开立和使用，集团公司通过资金预算管理，实现对成员企业经营活动的监督和管理。
5.能够优化和完善资金收付款流程，有利于企业集团构建科学有效的财务管理体系，建立和完善企业内部控制系统。
四、实施“收支两条线”资金管理模式应注意的问题
在推行“收支两条线”资金集中管理模式过程中，企业集团应围绕发展战略，结合企业实际情况，重点做好以下四方面工作。
（一）结合实际选择资金管理模式
“收支两条线”资金管理模式是众多资金集中管理模式中的一种，企业集团应根据本集团的战略意图和战略目标，选择合适的资金管理模式。特别是在多元化的企业集团中，由于分、子公司性质不同，行业不同，所处地域不同，管控力度不同，企业经营管理差异性较大，决不能搞“一刀切”，而应根据企业的实际情况，在“收支两条线”资金模式基础上，推行多种资金模式管理相结合的方式。
（二）建立健全相关制度
企业集团应制定和完善资金集中管理制度及银行账户管理制度，规范收支两条线资金管理操作流程，并通过一定的激励机制和监督机制保证其落实到位。通过采取自上而下，行政命令与服务相结合的方式，这样才能够有效地降低成员企业的抵触情绪，实现资金集中管理。
（三）强化银行账户管理
企业集团实施“收支两条线”资金管理模式，应加强对银行账户的管理。一方面，对现有的银行账户进行规范和清理。对符合要求的银行账户，应及时纳入财务公司资金管理系统；对特殊性质和用途的银行账户，如国债专户、保证金专户、贷款结算户等，应根据企业实际情况，合理制订管理策略；对不符合管理要求的银行账户，应坚决予以清理和销户。另一方面，规范新开立银行账户的管理，严格遵循收支分离的要求，及时完成新开立银行账户授权协议的签署，使其纳入财务公司资金管理系统中。
（四）强调结算纪律，严禁坐支资金
在收支两条线资金管理模式中，应严格执行结算纪律，经营收入必须通过收入户归集，不得将收入资金直接用于经营支付；支出户不得用于销售回款，对支出户中未使用的结余资金，应根据资金限额，及时将多余资金上划，避免形成企业坐支资金。
总之，财务公司通过实施“收支两条线”资金管理模式，能够充分发挥金融引导作用，有效地实现资金集中管理，提升企业集团财务管理水平，对企业集团的健康发展起到良好的促进作用。
参考文献：
篇5
兖矿财务公司根据集团公司的经营模式、业务发展规划和资金集中的管理要求，结合成员单位资金结算、资金监控等方面的需求，采用以银企直连总分账户结算模式（驻地成员单位）为主，收支两条线模式（驻外成员单位）为辅的资金集中模式。
（一）“银企直连总分账户”结算模式
兖矿财务公司与工、农、中、建等商业银行合作签约，建立财务公司资金集中信息管理系统与以上银行的电子结算系统的直连。，利用商业银行的“集团公司”、“现金池”等现金管理产品，将成员单位银行账户的资金进行归集，从而达到资金集中管理的目的。具体内容如下：
1、账户开立
成员单位在兖矿财务公司开立内部结算账户，在签约商业银行开立成员单位银行分账户。并通过银企直连将成员单位在兖矿财务公司开立的内部结算户与在商业银行开立的成员单位银行分账户进行挂接。
2、资金归集
通过资金集中管理信息系统由合作银行每日主动实时发起上划归集成员单位银行分账户的资金，将资金头寸上划至财务公司总账户。
3、成员单位之间的资金结算业务
成员单位之间的资金结算业务通过财务公司资金集中信息管理内部转账结算。
4、成员单位与集团外企业的资金收、支结算业务
驻地成员单位的日常收入的资金，存入成员单位银行分账户，由合作银行的电子结算系统实时上划至兖矿财务公司总账户，并通过银企直连转入成员单位内部结算账户。
（二）“收支两条线”结算模式
在“银企直连总分账户”结算模式的基础上，为方便驻外成员单位在当地办理结算业务而采取的结算模式。
1、账户开立
驻外成员单位除在财务公司开立内部结算账户、在商业银行开立成员单位银行分账户外，还需在到当地银行开立银行收入账户和银行支出账户。
2、资金归集
通过资金集中管理信息系统由合作银行每日定时发起上划归集成员单位收入账户的资金，将资金头寸上划至兖矿财务公司以银行总账户。
3、驻外成员单位与集团外企业的资金收、支结算业务。
驻外成员单位日常收取的资金，收到款项后必须存入成员单位银行分账户或银行收入账户，由合作银行的电子结算系统实时或定时上划至财务公司总账户，并通过银企直连转入成员单位内部结算账户。实现对成员单位银行分账户、成员单位收入账户零余额管理；收入账户收取的资金不得坐支，不得擅自转入支出账户。
驻外成员单位对集团公司外部企业的付款，以兖矿财务公司资金集中信息管理系统作为主要付款平台，通过银行分账户付款的流程与驻地成员单位相同。通过银行支出户付款的，由驻外成员单位在财务公司资金集中管理系统中根据月度资金预算提出下拨资金的申请，财务公司核实后通过银企直连下拨资金到成员单位的银行支出账户，然后由成员单位自行支付。
二、资金集中管理结算平台实现的主要功能
（一）资金的实时汇划、结算功能
资金集中管理信息系统为兖矿集团成员单位提供安全、简便、快捷的资金实时汇划和支付结算业务功能。具体包括：授权模式定制、全程跟踪转账交易状态、资金入账时间查询、预约付款、定向支付、交易数据下载等。
（二）资金的主动归集功能
签约商业银行每日主动实时将驻地成员单位在银行分账户的资金、每日定时将驻外成员单位在银行开立收入账户的资金上划到兖矿集团有限公司总账户。
（三）集团账户服务
通过对兖矿财务公司及成员单位账户设置，在各账户间建立起账户资金联动对应关系，归集、管理成员单位的资金。
系统自动统计单位资金头寸。
对驻地成员单位备用金限额账户每日定时补足差额（核定限额与实际余额之差）；对异地成员单位支出账户根据申请、审批的资金额度实时拨付。
（四）账务处理自动化功能
资金集中管理电子结算系统可在电子交易发生时同步自动生成会计分录以及各类统计信息，并根据系统设计的统计信息编码及参数调整，自动生成各类会计报表。
三、资金集中管理平台的运行效果
兖矿财务公司的资金集中管理模式，符合兖矿集团财务管理要求和成员单位资金运用特点。在保证资金流动性的前提下，减少集团公司资金闲置，降低资金成本，提高剩余资金的投资收益，充分发挥集团整体资金的规模优势，实现了资金留存和运用的合理化。
（一）资金归集稳步提高
兖矿财务公司依托资金集中管理平台，全力服务兖矿集团资金集约化管理工作，切实做好资金归集和金融服务。开业以来，成员单位的资金归集面和资金归集率处于稳步增长的趋势，
（二）存款规模稳定增长
篇6
近年来信贷资产证券化发展迅猛，从三方面可以看出：
第一，政府的政策引导。2015年国家出台了一系列支持措施。 2015年3月人民银行公告【2015】第7号宣布“推行银行间市场信贷资产支持证券注册发行制度”指出在注册有效期内符合条件的受托机构和发起机构可自主分期发行信贷资产支持证券，形成一次注册多次发行的机制安排。此举大大简化了信贷资产证券化的发行流程。同年5月，国务院常务会议进一步推进信贷资产证券化，发起机构也从国有银行和股份制银行转到城市商业银行、农商行、信托公司和财务公司等。
第二，宏观经济形式的推动。资产证券化是一种创新金融模式。过去几年，中国经济以高速运转的状态发展，带来产能过剩的负面影响。调整是必要的，央行提供了宽松的资金和市场环境。宽松的环境为金融机构投融资的创新提供了丰厚的土壤。
第三，市场参与表现出空前热情。在政策引导和宏观形式的推动下，发起者的范围由银行扩大到城市信用社、农村信用社、邮储银行、金融资产管理公司、企业集团财务公司、汽车金融公司、金融租赁公司及事业单位的公积金中心等。基础资产的“多元化”使得基础资产的范围扩大到不良资产、不良资产收益权转让、信用卡分期及事业单位公积金。
二、集团财务公司资产证券化模式
（一）集团财务公司资产证券化的收益
财务公司资产证券化的基础资产来源于对企业集团成员单位的贷款，据中国财务公司协会统计数据，截至2015年三季度，行业贷款存量总额为1.45万亿元，不良贷款率为0.06%，资本充足率达到22.82%，拨备覆盖率为1913.46%，信贷资产规模大、质量高，具备同质性，现金流稳定。通过对符合条件的基准资产实施证券化，财务公司能够将这类贷款置于资产负债表之外，及时获取现金，加速资金周转。在不改变负债总额的情况下，有效改善资产负债结构，提高资产流动性。
（二）集团财务公司资产证券化存在的风险
1、行业风险
目前我国的财务公司大多数为单一行业的集团附属的财务公司，各个成员单位的最终控制人为集团，从而造成入池资产的行业风险度集中度高，也会出现一个实际控制人的资产证券化现象，不符合入池资产行业和地域分散性。
2、定价风险
为了提升集团资金的集中管理程度，财务公司往往会给予成员单位优惠的贷款利率和高于市场利率的存款利率。这无疑与利率市场化这种由市场供需决定存贷利率的发展趋势向背离，缩小成员单位的存贷利差，信贷资产证券化产品的定价受到限制，存在不能满足信贷资产在市场上发行价格的可能。
3、自留风险
资产证券化产品通常采用结构化方式发行，例如分为优先档和次级档，优先档又分为优先一档和优先二档。以上海汽车财务公司发行的总规模10亿元的资产支持证券为例，其优先一档为8.3629亿元、优先二档为1.137亿元。该公司认购全部次级部分5000万元。央行和银监会《关于进一步规范信贷资产证券化发起机构风险自留行为》的公告中指出发起人持有最低档次资产支持证券的比例不得低于该档次资产支持证券发行规模的5%。该要求对资本的大量占用削弱了资产证券化产品调节财务公司报表的功能。
三、财务公司信贷资产证券化存在的问题
（一）资产池资产质量存在不合格现象
入池基础资产的信用风险来自于资产池的质量，体现在债务人不能按时或者不能对资产池进行清偿，投资者便无法按时获得预期的收益。有时财务公司对成员单位的贷款存在审批流程简单、条件宽松，成员单位对外部金融机构债务清偿优先于对财务公司债务清偿。一旦财务公司将这些资产证券化后，这就成了财务公司的行为，风险便转移到了投资者身上。
（二）债务人提前偿付给财务公司增加现金流管理的难度和再投资风险
债务人有按时还款、提前还款和延后还款的可能，按时还款是最佳，延后还款属于信用风险，提前还款便出现提前偿付风险。当市场利率下降时，债务人存在借新贷还旧贷的情况，以降低债务成本。当债务人提前还款时，财务公司的现金流就会改变，收回的现金面临再投资的风险，资产证券化产品往往要求入池资产具有稳定的现金流，一旦发生早偿会对财务公司、中介机构和投资人造成损失。
（三）对财务公司信贷资产证券化的信用评级体系不完善
权威的信用评级机构独立客观的评级是对资产证券化信息披露的重要部分，目前由于市场上财务公司的资产证券化产品不多，对于信用评级机构的存在机制不完善，缺乏独立性和透明性，体系不健全及评级方法和技术还得不到投资者广泛认可的现象。
四、针对财务公司信贷资产证券化存在的问题的应对措施
（一）优化入池资产质量，加强对成员单位贷款的审核
由于证券化后将信用风险转移到了投资者身上，因此财务公司应该加强对贷款的审核和监督，减少不良资产证券化，应对成员单位贷款的严格审核标准，规范审核流程。在选择入池资产时，严格审核债务人的信用状况，按期偿付的能力，保证入池资产的优质性，最大程度降低财务公司的违约风险。
（二）制定对提前偿付的处罚措施和建立提前偿付的测算模型
财务公司应该根据自身资产证券化产品的特点，制定提前偿付应对措施。例如收取提前偿付的罚金，借款人需要支付一定的罚金以补充提前偿付带来的风险及损失，积累历史数据及经验，选取关键指标，完善增信系统，建立提前偿付测算模型。
（三）大力发展独立公正权威的信用评级机构，建立适合财务公司资产证券化的评级标准
篇7
资金集中管理是指集团的筹融资和内部自由资金的分配，由集团的决策层根据需要统一调度安排，资金集中管理的一般特征为“统一开户，统一结算，统一融资”，主要有统收统支、拨付备用金、结算中心、财务公司等四种模式。笔者以财务公司模式为例，对集团公司资金集中管理方案设计进行探讨，期望对同行有一定的参考借鉴价值。
一、集团公司资金集中管理的必要性
（一）减少管理层次，降低管理风险
集团公司的所属各分、子公司往往业务类型广泛，涉及多种行业，资金收支特点各异。在资金分散管理的情况下，集团公司对下属各分、子公司资金运动环节普遍存在着监控不力现象，资金的流向与控制脱节。作为集团公司，往往组织层次复杂，管理链条较长，曾健飞曾在《大型企业集团司库管理的新趋势》中以国内企业集团为例， 提出了“企业管理以财务管理为中心， 财务管理以资金管理为中心”理念， 使得传统的以生产管理为中心的管理方法向以资金管理为中心的方向进行转变。因此如何有效地监控各级单位的资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，资金集中管理是有效的手段。可以实现对所属单位进行事先监督，使集团内各级公司的资金运作完全置于集团的监控之下，从而降低管理风险。
（二）提升资信等级，降低融资成本
企业集团下面有各分、子公司，由于行业和经营特点各异，对资金的需求峰值也会有差异，如果能从集团公司层面出发，在集团内分、子公司建立起资金相互融资渠道，将闲置资金转借给暂时出现资金短缺的公司，对于整个集团而言，不仅降低了贷款总量，减少融资成本，还使得集团内部的沉淀资金得以有效利用。资金集中管理后集团公司的调控能力得以增强，实现了内部融资和降低财务费用的目的。同时集团公司与银行合作和谈判的筹码增强，提升资信等级。
二、集团公司资金集中管理方案设计
集团公司资金集中管理可以采取统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式以及财务公司模式。在这几种模式中，统收统支模式不利于提高集团分、子公司经营的灵活性和效率性；拨付备用金模式不利于调动集团分、子公司开源节流的积极性；结算中心模式缺少较完善的内部资金管理机构。和这几种模式相比，财务公司模式不仅能实现资金的整合控制，还能承担集团的理财职责，为集团成员企业提供全方面的金融服务。具有结算中心、内部银行所不具有的同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等优势，为集团开辟广泛的融资渠道，充当集团的融资中心，同时还可扮演投资中心的角色。
由于集团已有自己的财务公司，并且集团分、子公司均在财务公司开设账户，采用财务公司模式进行资金集中管理，可以更有效的利用现有的内部资源。下面以以财务公司模式为例，对集团公司资金集中管理方案的设计进行探讨。
（一）账户设置
集团公司本部：在财务公司资金归集账户，用于归集所属企业资金收入和划付所属企业支出资金，集团公司可以自主调度该账户资金。
试点企业：在财务公司开立收入账户一个，用于归集试点企业非现金性所有资金收入和上划资金给集团公司归集账户；另在财务公司开立支出账户一个，用于支付试点企业日常人工成本及经常费用性资金支出等。
（二）资金划转
资金支出管理。初始限额约为试点企业两个月日常支出金额，以后每月第一个工作日由财务公司根据协议自动从集团公司账户划拨资金自动补足至设定限额；若试点企业预计近一个月内有非经营性的资金支出，试点企业应当向集团公司提出专项申请，经审批同意后，则集团公司通知财务公司从集团公司账户内划转资金至试点企业账户。
资金收入管理。除现金收入外，试点企业应将其在财务公司开立的收入账户作为该企业对外经济往来的收入账户；现金收入存入基本户，但试点企业其他账户（含基本户）余额较大时（大于一个月日常支出预算），也应当及时将资金转入财务公司收入账户；在每月第一个工作日，授权财务公司自动划入集团公司归集账户（在条件成熟时，可过渡到收入账户实时归集）。
（三）利息清算
以试点单位名义开立的账户内利息收入全部归试点单位所有，利率按试点单位与财务公司协议执行。
试点单位上划至集团公司资金产生的利息净收入，由集团公司按协议利率执行，授权财务公司按协议划入试点单位收入账户，并向集团公司和试点企业出具相关结算单据。
若试点单位资金收入不足，由集团公司垫支部分，集团公司不计收利息。
（四）账务处理
试点企业增设“其他应收款——集团公司本部”，用于核算与集团公司本部资金上下划拨和利息清算业务。
集团公司本部增设“其他应付款——试点企业”，用于核算与试点企业资金上下划拨和利息清算业务。
（五）图示
■
三、方案实施步骤
（一）账户清理
为便于集团公司的账户管理，相关分、子公司需对除保留基本户、纳税户和社保等必要账户外的银行存款账户进行清理。
（二）账户开立
集团公司与其下属企业按上述方案在财务公司办理账户开立。
（三）三方协议签订
由集团公司及其下属企业和财务公司通过签订三方协议，明确资金集中管理有关事项。
（四）发出限额指令
集团公司在分析试点企业资金支出特性后，对试点企业在财务公司支出户提出限额标准，以指令形式发送给财务公司和试点企业。
（五）资金划转
试点企业除在账户清理过程中将资金划入财务公司收入账户外，原在基本账户和财务公司支出户等账户内超过限额资金也一并划入财务公司收入户。
（六）利息清算
每季度定期由财务公司清算利息，并划拨给相应账户。
四、方案实施过程中管理的重点问题分析
（一）合规性问题
我国资金集中管理发展的较晚，相关法律起步更晚，没有配套的法律规范导致管理秩序混乱，存在法律纠纷的风险。即使目前一些企业集团放宽了设立统一账户的这一限制，允许开设临时账户来诸如报销和工资发放等事务，法律法规的缺失使法律上的风险仍然存在。
（二）所属企业资金归集积极性问题
试点期间，集团公司与试点企业约定的利息清算利率为同期协定利率，虽然高于企业活期存款利率，但仍不到三个月以上的各档定期存款的50%，优势并不明显，特别是所属集体企业，如果因利率较低还可能引发不稳定因素。
（三）提升资金管理效益问题
设置限额时未考虑到所属企业目前资金存储情况，如子公司尚有资金在定期期限内，不能归集到归集户，若提前提取即损失了利息收入，还因原定期户与支出户相连通，而支出户设置为单向不便于划入归集户。
如果将所属企业资金存量全部归集到集团公司，如何合理运用这部分存量资金既是机遇也是挑战：若资金运用合规合理，不仅能够提高资金使用效益，也能减少集团本部因资金集中管理产生的亏损；但由于集团公司自身的功能定位，对资金运用途径存在较大限制。
（四）提升资金管理效率问题
如何充分考虑所属企业资金使用特点，采用合理的资金支出审批程序，从而提升资金管理效率。对于所属企业除因日常性的人工成本和费用性支出外，其他大额非经常性资金支出审批程序可以调整为“一事一议，一次审批一年内有效”的资金管理模式，简化审批程序，提高管理效率。
参考文献：
篇8
二、集团公司财务管控模式现状
1.管理方式科学严谨性有待提升
企业集团公司中，子公司的财务部经理是由总公司直接委派或任命的，这样子公司的财务就可以由集团公司总部进行管理和控制。对于集团总公司而言，这种集权型的财务管理模式是必要的和可行的，但是子公司与集团总公司之间是一种委托关系或是关系，那么子公司本身是具有独立法人的，这样问题为集团总部委派的财务经理的地位就显得有点尴尬。面对集团总公司的利益与子公司的利益之间的权衡，财务经理很难将这两者维系在一个平衡状态之中，那么财务管理与控制的作用就无法得到真正的体现与发挥。
2.管理机构设置有待完善
企业集团公司在财务管理机构的设置上也缺乏科学性与规范性，有待进一步完善。因为在集团内部，并没有严格地将财务职能与会计职能进行区分，这样的财务组织机构对于集团公司的财务管理人员来说，并没有具体的工作岗位区分，所以集团中财务管理人员在工作时就无法与会计人员进行合理的身分定位，工作错位现象经常发生，不仅使集团公司的财务管理得到应见的成效，同时也使集团公司的市场竞争力逐渐减弱，更有甚者还为公司内部的经济犯罪提供了条件。
3.资金运转管理效率有待提高
集团公司的资金运动管理是公司财务管理的核心环节，因此对于资金筹集工作的科学管理对于整个集团公司都是十分重要的工作。实际上，对于集团公司而言，资金的筹集费用与成本过高，使得资金在使用时方向并不十分准确，因此降低了整个集团公司的资金周转率。集团公司的发展势头越来越强劲，而这种效率却远远影响了公司发展。例如严重的资金短缺以及暂时性的大量资金闲置等极端情况时而发生，使得集团公司的资金管理工作更加困难。
三、集团公司财务管控模式的优化
1.集中管理与授权经营的财务管理模式
对于企业而言，财务管理工作与经济效益具有直接的关系。因此，如果一个集团公司的子公司较多，那么财务工作的重要性就更加明显。所以，在对这种集团公司的管理上，可以通过“集中管理、统一经营”的财务管理模式，使集团的战略举措以及集团内部的战略目标都能通过科学方式实现。在对公司内部的财务管理过程中，首先就要将先进的财务管理理念融入到整个公司的财务管理过程中，使整个集团公司的内部都能够实现科学的渗透式管理模式，上下不同层次都能得以实现。在具体的执行过程中，整个政策的制定与监督工作都由集团公司全权负责，对于人事任免等重要环节要具有直接的权力。
2.建立总部战略监控中心与共享服务中心
对于企业集团公司而言，总部战略监控中心与共享服务中心的建立也是十分重要的。作为企业集团公司，要想使自身的财务管理模式更加完善，就要对自身的财务管理模式进行不断优化，第一步可以从监控与服务方面开始。因为集团公司对于自身的总部公司的职能应该进行重新构建，通过战略性管控中心的建立，来实现集团公司对于公司财务的规范与统一管理，同时实施委派财务总监制度，这对公司而言是具有全局性意义的。在集团公司的财务管理模式上，应当通过集中运作的模式，使得国有资产以及相关收益权的归属问题能够得到有效的统一监管。这不但是对集团资金使用管理的一次优化，同时也能提高集团公司的资金运作效率，使公司内部的财务规划以及审计工作都能得到加强。所以在上述“集中管理、授权经营”的财务管理模式中，集团的子公司进行财务发展规划的制定并向总部报批，然后统一由集团公司来对子公司的管理目标进行制定，通过资源的优化配置来使其保持一种相互的协调性，使得整个企业集团公司的利益都能够得到保障。
3.增强财务管控能力
篇9
1.现代公司治理实务需要适时财务监控。企业传统财务信息提供都是滞后的，而且所提供的信息大部分都是按照会计的历史成本原则进行核算而形成的财务信息。但是，在全球网络化和知识经济高竞争的经营环境下，企业交易的对象更多的是存在于活跃市场的商品或金融产品，其市场价格变动频繁。在这种情况下，企业要做出正确的财务财务决策和适宜的财务监控，则需要的信息及时性和涵盖内容是要发生根本的变化，即信息的及时性要高，涵盖的内容要极大丰富。企业为了适应这种变化，势必要健全管理机制，谋求企业的创新，积极在企业中不同程度导入电子商务、管理信息化等企业信息化系统。因此，企业的现代公司治理实务就应该突破传统的观念，特别是在财务监控的观念上要从事后监控转向适时连续监控，以求取得及时的控反馈信息，从而达到快速处理例外差异问题和对市场变化做出及时调整的目的。
2.财务监控是公司治理实务不可或缺的一部分。公司治理结构是一种据以对股份公司进行管理和控制的体系，是一组规范股份公司各方的责、权、利关系的制度安排。在公司治理实践中明确规范股份公司的各个参与者的责任和权利的分布，并清楚地说明决策股份公司事务时应遵循的规则和程序，并提供一种机制，使之用以设置股份公司的目标。同样在中国公司法中也明确规定了中国股份公司内部监控的基本组织结构模式，即股东通过股东大会选举董事会负责公司的经营决策；董事会再聘用经理班子管理公司日常生产经营业务；股东大会另选举监事会对董事和经理的工作进行监督。这种组织结构模式中的股东大会是权力机构，董事会是经营决策机构，经理班子是执行机构，监事会是监督机构。依据公司治理的实际和我国股份公司内部监控的基本组织结构模式，中国股份公司的运作从公司治理结构的每一层次来看都有监控的职能，而在企业中各种权力的监控的实践最终还得要归结到企业的财务业绩评价和监控，也就是说有效的企业公司治理体系必然需要比较完整的财务监控体系来支持和运作。因此，健全的公司治理是需要完善的财务监控体系来支撑的，并其治理效率和效果高低也在一定程度上取决于各层级财务监控的效率和效果。
二、公司治理的财务监控模式的选择模式分析
1.构建持续成长的适时财务监控体系。为了确保企业财务目标的实现，提高企业资源的使用效率，消除无效率的资源占用和适时地为企业各项业务活动提供所需资源的这个目标的实现，企业必然要在其经营活动过程中，充分利用企业信息化系统所提供的各种信息对企业的企业的资源(包括现金、原材料、产品、人力等)实施及时且合理的监督和控制。但是，现代企业所面临的经营环境的高度不确定性和市场竞争的激烈性，使其需要一个能自我学习、自我进化和自我适应市场环境变化的一个持续成长的监控体系。因此，只有构建出这种这种自我学习、自我进化和自我适应市场环境变化的财务监控体系，才能对企业的公司治理实务和公司的战略管理必然进行了全方位的支持，更好适应信息时代的现代企业的快速变化。
2.强化适时财务监控，提升董事会决策水平。董事会作为企业的最高决策机构，在公司治理事务的实践中占了重要的作用，为了有效运作整个企业，公司董事会也必然需要获得企业各种适时重要信息并对企业进行有效的适时监控。但是很多企业在构建了企业信息化系统，对公司董事会的决策工作和战略性监控的支持很少，即使是其董事会对此也缺乏足够的重视。另外，企业的董事会适时财务监控所需要的财务信息与企业的高层经理所需要的财务信息则是有所不同的，企业的董事会所需要的财务信息一般是从业务数据中直接加工处理得到的，当然也可以从基层财务报表加工处理得到。总之，支持董事会的财务监控和决策系统是一个全新的信息系统，在企业信息化系统构建中、要充分考虑到这种需要。
3.推进适时财务监控，提高经理层管理效率。公司的各级经理为了更好履行其职责，加强对公司决策的理解和对运作的有效支持，必然需要各种有效的适时的信息。这样为了更好支持企业各级经理的管理工作需要，有必要把企业的电子商务系统与公司现有内部信息系统集成，让信息自外向内再自内向外有序流动，形成一个闭环的实时网络信息系统，并把它建成公司适时信息与收集最有效的适时信息系统。通过这样的适时信息系统的有效运转就可以将企业内外发生的每一业务和事件都按其对企业价值贡献的大小进行分类实时地记录下来，并按照一定的加工程序形成可用于感觉公司环境变化的各种信息，诸如图表、图象、声音等，这样就可以及时地反映企业所在市场环境的变化，使企业能及时和准确地对其所在市场环境的变化做出适时反应，传递给公司的各个部门，使之能相应地调整采购、库存、生产、财务安排、营销和销售等一系列公司运作。
篇10
中国石油化工集团公司是我国最大的一体化能源化工企业，是世界500强企业。随着业务的拓展，财务管理成本不断提高，不同的分公司人力资源、财务管理都是独立经营的，标准不统一，总部无法掌控全局，导致无法真实反映不同分公司的财务和绩效。另外，如果其中一个分公司出现问题，可能会牵一发而动全身，影响整个集团发展。为了实现集团党组提出的“建设世界一流能源化工公司”的战略发展目标，集团在2014年实施财务共享模式，实现财务转型。
财务共享服务提供了一个全新视角和一种全新关系，就是以服务为导向，以共享为模式，以标准化业务流程为基础，以工程化模式运营，向集团内部单位提供高质量、高效率和低成本的专业化服务；与被服务企业建立责任共担、资源共享的服务与被服务关系。
从集团的实际发展情况来看，还需完善以下几点：
一、重新界定财务部门总体职责
第一，发挥财务管理的价值管理职能。通过深化财务转型，把财务工作的重点由核算转移到决策、控制、分析等方面，着重关注价值创造和价值工程管理，实现企业资源的有效配置，充分发挥财务的“价值创造者”职能。
第二，发挥财务管理的决策支撑职能。完善财务分析评价机制，将财务分析工作分解细化到各业务单元，在分析形式、分析思路及分析内容等方面不断完善，提升分析评价能力，通过参与企业战略目标的制定、管理措施的细化和经营预警分析等工作，为企业决策提供有效的支持作用。
第三，发挥财务管理的风险管控职能。把握财务的服务与监督职能，履行好监督职责，通过完善风险预警、风险评估、风险应对等手段，做好经营与管理风险的识别与防控。
第四，发挥财务管理的统筹协同职能。促进财务管理在企业管理链中的位置从末端转向前端，财务管理的中心由事后分析转向全流程管控，有效发挥财务管理对规范企业经营、优化资源配置、提升经营绩效的促进作用。
第五，发挥财务管理的服务职能。通过转型，使企业财务人员从繁重的财务活动中解放出来，集中精力参与到投资预决算、维修现场管理、修理费审计、项目评估及库存管理等现场业务。
二、创新财务管理组织模式
根据财务转型思路，企业职能转为以现场管理、服务监督和价值管理为中心，创新财务管理组织模式。省级公司财务机构名称由“财务资产处”转变为“财务管理处”，市公司财务机构名称由“财务结算中心”转变为“财务管理中心”。
第一，重新设计、调整财务共享服务中心所涵盖的内部组织的职能范围，包括组织结构、岗位设计、岗位权责、工作人员绩效考核机制等等，结构设计可围绕职能展开，充分考虑流程、产品、地域等因素，并根据职能、岗位需求，组织培训相关工作人员。
第二，为适应财务共享模式，改革财务组织结构，原有的财务人员派遣去不同的工作岗位。总部派遣专业的技术人员去财务共享服务中心指导工作，组建一支高效率的共享服务队伍。总部以及下属分公司的报销费用审核工作由共享服务中心取代，精简了总部、分公司费用报销审核人数。
三、创新管理方法和管理技术
加大财务管理方法和管理技术的创新力度是现阶段我国财务管理部门工作的重中之重。目前，我国财务管理工作由传统的静态模式逐渐转变为动态模式，另外，随着计算机网络技术的迅速发展，电子信息化计算在财务管理体制创新改革中得到充分利用。中国石化ERP大集中项目的实施，让中石化各企业数据标准得到有机统一，提高了数据的透明性，让总部对各企业的管控更加直接，管理更加规范。应充分借助现有ERP大集中系统、业务综合处理系统（SPS）等先进管理系统，建立集团内部的财务数据库，科学、高效地分析财务数据，优化业务流程，细化核算管理，整体提升企业经营管理水平，加快实现集团战略决策。
四、提高集团财务管理人员的综合素质
中石化集团属于世界500强企业，由于国企人力资源方面的某种特性，人们一直认为国有企业员工持有的是“铁饭碗”，只要进了国企的大门，万事无忧，缺少上进心，导致部分国企财务人员综合素质偏低，中石化集团也存在这种现象。集团财务管理人员综合素质不高的原因有两点：第一，部分财务人员不重视知识更新，对新财务制度、会计准则等新知识主动学习意识不强；第二，集团缺乏完善的激励竞争机制，工作人员缺乏危机感，工作中缺乏上进心。笔者认为，要改变现状，提高财务管理工作人员综合素质，首先建立完善的考核机制与奖励制度，制定科学、合理的考核指标，提高工作人员竞争意识。另外，完善培训机制，定期组织相关的技能培训，同时也要提高工作人员自主学习能力，组织财务会计方面的考试，对于那些考试不达标的人员出具书面警告书。提高工作人员的危机意识，激发上进心，激发他们的工作热情，调动工作积极性，从而提高整个财务管理工作水平。
五、结束语
综上所述，为适应激烈的市场竞争，消除财务风险，企业应高度重视财务管理方面的工作，加大创新力度。如今，财务共享模式达到了集中管理的目的，加快了企业业务与财务之间的融合，加快企业财务管理发展的步伐。
参考文献：
篇11
（一）校企相连，行政干预严重
尽管高校资产经营公司已成为法律上独立的经济实体，实行校企分开的管理模式，但在实际运营中，公司与高校还是存在着密切的联系，导致高校资产经营公司在其日常经营过程中，仍旧会受到广泛的行政干预，在财务管理的独立性上受到很大程度的影响。
（二）监管松弛，观念方法滞后
长期以来由于监管措施不到位，以及有些企业对财务管理的认识存在偏差，造成财务管理水平普遍不高，有的甚至比较混乱。有些企业依然停留在传统的高校财务管理方法和手段上，在财务管理的基础工作、管理手段、管理意识等方面有较大的差距。财务人员的思想观念跟不上时代的发展，缺乏主动管理，无法提供及时准确的财务信息，以满足内部管理及外部监督的需要。
（三）权威缺失，主从关系紊乱
在新的高校产业管理体制中，虽然高校通过产权划转明确了高校资产经营公司在高校产业集团中的母公司地位，但由于高校资产经营公司是在其子公司之后成立的，形成“先有儿子，后有老子”的现实，以及下属子公司既有的财务管理体制惯性等主客观因素，造成一些下属子公司无视或轻视高校资产经营公司的股东管理权利，经营管理上我行我素，独立倾向明显。
（四）行业多元，管理复杂困难
高校资产经营公司下属各子公司涉及科学技术、房地产、餐饮、物业等多种行业，行业涉及面广，经营跨度大，各子公司之间的相关性较小，从而加大了管理的复杂性，造成在管理上有很大的难度。
二、高校资产经营公司财务管理模式的创新
企业财务管理模式的创新就是要按照产权清晰、权责分明、管理科学的要求进行企业的生产管理，高校资产经营公司要在现有的财务管理模式上，融合企业财务管理模式，有机结合形成创新的财务管理新模式，实现最大管理效益。
（一）实行分类管理
由于高校资产经营公司下属子公司情况有所差别，所以选择对子公司财务管理模式要依据具体情况，分类管理，避免“一刀切”。对全资子公司、主要的创利子公司、具有发展潜力的成长中子公司以及资产规模大、营业总额高、盈利能力强的子公司要采用较为集权的集中型财务管理模式，投入较多的精力重点管理与监控。对绝对控股、相对控股的子公司，宜通过治理完善子公司的组织架构，采用指导下的分散型财务管理模式，对各子公司制定统一及操作性强的财务管理制度，并对财务负责人采用责任分级落实的分级管理，以达到财权的集中与分散的协调运用。
（二）强化预算管理
现代企业制度下，要求企业财务管理加强事前预算、事中掌控和事后总结的全方位财务管理控制，这就需要实施有效的预算控制体系。高校资产经营公司通过全面预算管理，不但能提高管理效率，优化资源配置，而且能充分明确母子公司各自的职责与权利，促使集团的整体战略目标得以实现。因此，高校资产经营公司要强化预算管理，合理制定预算编制的方法、原则、程序，合理构建预算调整、监控体系和考核机制。加强对子公司的预算执行力度，确保预算的落实和动态调整。
（三）资金集中管理
现代企业制度下，企业在经营、筹资与投资活动中要想提高资金的周转效率，降低资金使用风险，必须在财务创新中加强对资金的集中管理。资金集中管理，一方面有利于高校资产经营公司有效掌握资金流向，提高资金的利用率，使公司从整体上把握好资金的运作效果；另一方面有利于高校资产经营公司通过资金纽带增强对下属子公司的财务控制，规范资金使用，降低财务风险，从而有利于整个集团的协调发展。
（四）防范财务风险
财务风险存在于企业的筹资过程、生产经营过程、投资过程及利益分配过程中，财务风险管理要针对各种风险采取重点不同的风险管理手段，除企业日常生产经营之外，特别对于投资及对外担保风险控制要有切实可行的措施，以保障企业资产的安全。高校资产经营公司在进行财务风险管理时，可通过预算控制、授权控制、制度控制、内部审计、风险预警等管理工具，监控督促下属子公司贯彻和遵循集团战略与政策，提高高校资产经营公司整体的运行效率，降低财务风险。
篇12
集团财务管控的具体目标有：保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动集团资源的整合优化和高效利用等等。集团财务控制的最终目标是实现资本保值增值和集团公司价值的最大化。
二、集团财务控制的三种模式
1.集权型财务控制模式
集权型财务控制模式是集团总部对子公司采取严格控制和统一管理。财务控制决策权主要集中于集团公司，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由集团公司统一管理。
集权型模式的优点在于：集团统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务控制权限高度集中，抑制了子公司的灵活性，同时可能会影响经营的效率。
2.分权型财务控制模式
分权型财务控制模式是指子公司拥有充分的财务控制决策权，而集团公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利等方面均有充分的决策权。
分权型模式的优点在于：子公司提高了决策效率，减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：集团难以统一指挥，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；集团不便于进行统一的资金调配，集团政策有可能无法贯彻落实。
3.“集分结合型”财务控制模式
集权和分权结合型财务控制模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团公司财务调控职能，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
三、如何做到恰当集权和分权
1.首先举几个“不恰当分权”的例子
集团权力过分集中的例子：比如在集团财务管理制度统一并可以严格执行情况下，“一刀切”地对所有子公司下派财务经理，由下派财务经理负责指导子公司的财务管理工作，造成了财务管理的重复设置岗位；比如在集团各公司资金管控良好情况下，实施完全预算控制和收支分离制度，即，收款全部上缴集团，支出需要向集团申请报批，直接影响了子公司对外经营的效率；再比如在有经营预算控制的前提下，子公司的每个新项目的拓展都需要上报总部层层审批，合同签订都需要集团财务审核等等重复性控制设置。
集团权利过于分散的例子：比如集团在异地设立公司，公司财务长期监控不到位，容易造成零星收入不入账，随意处置固定资产等现象；比如子公司随意对外提供担保，产生隐性负债情况；再比如子公司账面资金私存理财，理财收益不入账等等现象。
2.财务控制模式选择时需要考虑的因素
首先要考虑集团公司的总体发展战略。比如在企业集团初始创建阶段，实施扩张战略阶段，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。在稳定发展战略阶段，投融资权利必须从严把握，而对资金运营方面的权利可以适当下放。
其次考虑集团内部的组织结构及集团公司与子公司的紧密程度及子公司的重要程度。比如对核心层企业，采用直接委派经理层，对其经营和财务进行全面直接的控制；对半紧密层的成员企业，可以通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控。
还要考虑成本与效益的原则，一项措施固然有效，如果其实施的成本投入远远高于其所规避的风险，那么这样的控制措施尽管非常有效也是需要权衡实用的。
另外，企业文化也是影响财务控制模式选择的重要因素。企业文化是集团建立和完善财务控制的重要基础，企业文化建设可以为财务控制有效性提供有力保证。
