财务科绩效考核范文

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本文基于沈阳城市学院课程考核改革实践，通过反思当前许多高校在课程考核上存在的不足，并在梳理沈阳城市学院在课程考核改革成功经验的基础上，对财务会计课程考核的目标、内容、方式加以探索与研究，以期得到有益发现。

一、深化财务会计课程考核改革的必要性

目前，我国很多应用型本科院校在财务会计课程考核上，普遍存在着以下三大问题：

（一）课程考核重知识、轻能力

现行的财务会计课程考核，不论是平时小测验还是期末考试，往往主要考核学生对财务会计核算知识的掌握，而忽视对学生专业能力的考核，导致培养出的学生只会死背知识考点，不懂会计实务操作。究其原因，主要在于大多高校仍未抛弃传统的应试教育考试模式，使得财务会计课程考核内容“教材化”“唯书至上”。同时，有部分任课教师习惯性地为学生“划重点、给范围”，学生只要死记硬背知识点，就能轻松通过考试。很显然，对应用型会计人才培养来说，能力培养比知识培养更为关键，相应的，对学生专业能力考核，就显得尤为重要。

（二）课程考核重期末、轻过程

现在不少高校在财务会计课程考核上，往往只注重期末考试，甚至存在“一考定终分”现象，而忽视了对学生的过程表现进行考核。也有部分高校要求平时成绩占一定比例，但没有对过程考核的方式和内容加以规定，这往往导致许多教师按上课出勤或课堂提问作为平时成绩的主要依据，或以期中考试来作为平时成绩，甚至有部分教师根据期末考试成绩倒推平时成绩等，这种考核方式在本质上仍属于“重期末、轻过程”。这种考核方式无法反映学生平时学习的努力程度，催生了“平时不烧香、临时抱佛脚”的学习行为，挫伤了学生学习的积极性和主动性。

（三）课程考核方式较为单一，大多是出卷测试

当前，许多高校在财务会计课程考核方式的选择上，对出卷考试“情有独钟”。这可能主要源于教师和教务工作人员考试理念滞后，或不太愿意花过多的时间去探索更好的考核方式。其实，财务会计课程考核方式，除了出卷考试外，还包括课堂提问、小组讨论、项目操作等多种考核方式。很显然，出卷考试侧重于考查学生对所学会计核算知识的了解和掌握情况，很难测度出学生的专业能力。单一的考核方式不利于激发学生的学习兴趣，也折射出当下财务会计课程教学普遍存在着“教师满堂灌、学生死读书”的现状。

综上所述，当前大多数应用型本科院校的财务会计课程考核，不论在考核目标上，还是在考核内容和考核方式上，都难于发挥课程考核的评价与导向功能，与应用型人才培养目标不相符合，迫切需要进行改革。

二、财务会计课程考核改革的总体思路和措施

对于应用型本科院校来说，课程考核改革应服务于应用型人才培养目标，作为一名合格的应用型人才，不仅需要扎实的专业知识，更需要过硬的专业能力。因此，课程考核改革应以培养学生专业能力为核心，不论是在课程考核目标定位上，还是在课程考核内容和方式的变革上，都应坚持培养学生专业能力为导向。

经过反复的探索与实践，沈阳城市学院会计学专业教师总结出财务会计课程考核改革的总体思路和措施，即：逐步建立健全“以能力考核为导向、以财会真题业务项目操作考核为抓手、过程考核和期末考核相结合”的多元化课程考核机制，以调动学生自主学、动手学。其中，突出能力考核是课程考核改革的目标和方向，财会真题业务项目操作考核是课程考核的主要内容，过程考核和期末考核相结合并以项目考核为主是课程考核的方式，调动学生自主学、动手学是课程考核改革的根本目的。

三、财务会计课程考核改革的具体措施

（一）采用以记账能力培养为核心的考核目标

课程考核目标具有直接导向作用，决定了课程考核改革的总方向。对于应用型本科院校来说，课程考核目标定位应在注重知识培养的同时，突出能力培养。因此，应用型本科院校在财务会计课程考核目标定位上，应坚持能力培养为导向，突出对学生会计专业能力的考核。一般来说，会计专业能力主要包括记账能力、算账能力、看账能力等三大专业能力。在会计学专业主干课程设置上，会计学基础、财务会计等课程侧重于培养学生的?账能力；成本会计、管理会计、高级财务会计等课程主要培养学生的算账能力；财务管理、财务分析、审计学等课程侧重于培养学生的看账能力。财务会计作为会计学专业一门重要的专业主干课，主要介绍企业日常经济业务的会计核算，侧重于培养学生的记账能力。所以，财务会计课程考核目标，不仅仅是为了提高学生的会计核算知识，更重要的是强化对学生记账能力的培养。

（二）引入以财会真题业务项目操作为抓手的考核内容

课程考核内容是课程考核改革的重要环节，也是课程考核改革能否取得成功的关键一环。许多高校在财务会计课程考核内容上，主要考查学生对企业日常经济业务核算知识的了解和掌握情况，考核题目一般来源于教材练习题或教师根据企业业务模拟的试题，这些模拟试题不仅仿真效果差，往往与企业真实经济业务相差甚远，而且缺乏系统性，各模拟试题之间相互孤立、不成体系，很难测评出学生的专业能力，也不利于学生专业能力的培养。为此，沈阳城市学院会计学专业组织实践经验丰富和理论功底扎实的骨干教师，对会计学专业主干课程的教学和考核内容进行技术攻关，历经多年的潜心钻研，研发出财会真题业务项目。

财会真题业务项目是由一系列具有内在联系的会计业务题库组成，该题库高度仿真企业的实际经济业务，巧妙地将会计理论知识融入到题库中，整合成一个仿真性高、实务性强、知识性多、便于操作的真题业务项目。目前，该财会真题业务项目涵盖商业、工业、建筑施工业三大行业，每个行业再细分为初、中、高三个等级，共有9大真题业务项目题库合计20 600余笔具体业务，基本满足大学四年教学需要。

财会真题业务项目可作为会计学专业主干课程教学的重要素材，渗透到课程教学的全过程，与传统的会计学专业教科书相比，它将枯燥乏味的会计理论知识巧妙地融合到具体的财会真题中，让学生在真题业务项目操作过程中，不仅掌握了会计理论知识，更是获得了会计专业能力。同时，财会真题业务项目也可作为会计学专业主干课程考核的重要抓手，贯穿于过程考核和期末考核之始终，让学生动手操作财会真题业务项目，突出真题实战，理论联系实务，可有效地测评出学生会计专业知识和能力。

在财务会计课程的日常教学中，可选用工业中级等级的某一企业或某一月份的真题业务题库为素材，开展财会真题业务项目操作训练。相应的，在财务会计课程考核上，可以从工业中级等级的真题业务题库中随机抽取题目作为考核内容，让学生手工编制记账凭证、登记账簿、编制报表，或者通过财务软件输入记账凭证、查询或打印账表等，以测试学生的专业知识和记账能力。通过财会真?}业务项目的教学和考核，使财务会计课程的日常教学与考核有机结合起来，学生通过财会真题业务项目的操作，不仅加深了对专业知识的掌握，更是提高了记账能力，极大调动了学生学习的兴趣，提高了教学效果。

（三）选用过程考核与期末考核相结合、突出项目操作考核的多样化考核方式

课程考核方式直接影响着课程考核改革的实施效果。因此，财务会计课程考核应将过程考核与期末考核有机结合起来，采用多样化的考核方式。

过程考核与期末考核相结合，可以适当地加大过程考核权重和次数，从多个时点来考查学生的知识和能力，以便对学生学习情况进行及时的评价和反馈，对平时表现比较好的学生给予较高的过程考核成绩，可能是对其最好的激励，也是对其他同学的鞭策。过程考核与期末考核相结合，意味着这两种考核方式都不可偏废，但不代表这两种考核方式各占50%权重。究竟如何分配权重？孰轻孰重？是过程考核占60%，还是期末考核占60%？其实这不是重点，重点是过程考核与期末考核选用何种具体考核方式能有效地测度出学生的知识和能力水平。也就是说，探究过程考核与期末考核采用何种具体考核方式，比单纯争论过程考核与期末考核所占权重可能更有意义。

财务会计课程考核的具体方式，主要包括上课出勤、课堂提问、小组讨论、项目操作、课程论文、课后作业、出卷考试、上机考试等。通常而言，期末考核较多采用出卷考试、上机考试、课程论文、项目操作等中的某一种考核方式，过程考核则可以选择上述所有考核方式的一种或多种。对于应用型本科院校来说，由于财务会计课程考核坚持以能力考核为导向，突出记账能力培养，所以考核方式适宜采用项目操作，它能有效地测评出学生专业能力。当然，项目操作不仅适用于过程考核，也适用于期末考核，建议在过程考核和期末考核中都选用项目操作，以突出能力考核。在财务会计课程考核方式上，在强调以项目操作为主来考评学生能力的同时，可以辅以出卷考试或上机考试、课后作业、课堂提问、小组讨论等考核方式，以测评学生对财务会计基本知识的了解和掌握情况。必要时，上课出勤也作为一种辅助的考核方式，用于约束学生的翘课行为。

沈阳城市学院通过对课程考试方式多年的探索与实践，也积累了课程考核改革的一些经验，表1为改革后的沈阳城市学院财务会计课程考核方式。

如表1所示，沈阳城市学院在财务会计课程考核上采用“过程考核与期末考核相结合、突出项目考核”的多样化考核方式。其中，财会真题业务项目操作这种考核方式在过程考核与期末考核中均加以运用，主要用于测评学生专业能力中的记账能力，只占总成绩的70%，而课堂表现（包括课堂提问、小组讨论等）和阶段测试（出卷考试或上机考试）等考核方式更倾向于测评学生对会计核算知识的了解和掌握情况，占总成绩的权重只有30%，这充分体现了在财务会计课程考核上坚持以能力考核为重点、以知识考核为辅助的原则。

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二、其他日常工作:

1、财务工作：编制了全年财务预算，定时检查预算进展情况，每月按时完成了各类报表的上报工作，及时作出财务分析，为院部领导作出决策提供了有力的数据依据。

每个月能按时发放职工工资和村医工资，按时申报和上缴职工社保费，积极完成在编人员养老保险的名单审核与录入工作，积极配合领导做好绩效考核工作，配合后勤保障部做好物资，设备的集中采购工作，配合一体办做好一体化考核工作，每季度下村督导；认真领会居民医保各项政策法规，做好参保人员名单审核工作，制订了基本公共卫生服务和重大公共卫生服务项目资金管理办法，加强了公共卫生服务项目资金的专账管理，专款专用，统筹安排项目资金，提高了资金的使用效益；积级配合审计督查组对特色科室，家庭医生工作站等资金审计工作。认真领会个人所得税税法，每月及时，准确缴纳个人所得税。

2、科室内部管理：能进一步规范财务管理工作，切实做好增收节支和成本核算，所有财务人员严格执行财务管理规定，收到的各项款项及时上交，财务科未发生一起挪用公款的行为，收费人员领用票据一律进行严格登记，发票存根上交财务科管理，财务科人员严格做到安全保密工作，未向无关人员泄露医院有关财务信息，加强组内行风软环境建设，财务科人员未发生一起违反区纪委行风软环境督查的行为，积极向组内成员宣传安全生产工作的重要性，积极参加院部及上级组织的各项活动，提升组内成员的荣誉感。

三、存在问题：

财务科重管理，缺谋化，未对单位业务的发展提出切实可行的方案，另外财务科部分成员工作积极性有待提高，缺乏集体意识。

四、2020年将围绕以下几个方面着重开展：

1、继续加强作风效能建设, 提高窗口服务形象。

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1 制定驾驶班绩效考核新办法，建立长效监督考核机制

1.1 根据驾驶班的工作性质，制定合理的考核细则，对每位员工的工作完成情况进行全面量化。

1.2 工作量化指标实行评分制。包括基础分值项目、出车分值项目、加分项目、减分项目（详细分值见附表1）。

1.2.1 基础分值项目是指各班次的分值和管理岗位的分值。

1.2.2 出车分值项目是指各划定区域范围出车的分值。划定区域分别有：成都、清白江、赵镇、竹篙、土桥、淮口、高板、赵家、福兴、白果、黄家、同兴、三溪、金龙、五凤、仁和、石笋、清水、市外省内。

1.2.3 加分项目

1.2.3.1 加班出车

1.2.3.2 受到服务对象书面表扬

1.2.3.3 全月无安全事故

1.2.3.4 工作受到急诊科主任、护士长特别表扬

1.2.4 减分项目

1.2.4.1 出诊不及时（超出3分钟），引起不良后果的，除扣分外，还将另行处理

1.2.4.2 被患者或相关部门投诉，经查实

1.2.4.3 车容不整洁（清洁卫生差，用物摆放零乱）

1.2.4.4 发生安全事故

1.2.4.5 公务出车无故超出预定时间10分钟

1.2.4.6 产妇出院，应主动联系产科，合理安排相关工作。未做到或由办公室安排落实的，扣分

1.2.4.7 因公需要，值班时间或应班时间不服从临时出车安排的；

1.2.4.8 驾驶班班长因管理不善，贻误工作的；

1.2.4.9 其他未尽事项奖惩按医院相关规章制度执行。

1.3 明确考核方式

1.3.1 实行每月考核，考核内容侧重重点指标考核。

1.3.2 成立考核小组

1.3.2.1 院级考核小组。由分管领导担任组长，院办公室、财务科、总务科、急诊科、妇产科负责人任成员，重点负责加分项目和减分项目的考核，每月月末进行。考核结果由院办公室汇总后交财务科核算落实。

1.3.2.2驾驶班内部考核小组。班长任组长，其他驾驶员为成员。基础项目和出车项目由驾驶班内部考核小组自行考核，考核结果由考核小组组长和本人签字确认。

1.4 核算方式

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现阶段新形式公立医院的绩效评价系统

培养医院文化底蕴，建立正确的价值观。医院价值观是评估医务人员各种医疗服务正确与否的重要指标，医院的长远发展和进步与医院价值观密切相关，这是医院文化建设的关键。目前公立医院的医院文化必须以社会主义核心价值观为中心并将其发展成为所有部门和职工共同认可和奋斗的目标，同时在医院内要建立和谐的人际关系，形成以人为本、奖罚分明的管理理念，提高整个团队合作的凝聚力。

建立有效的组织机构。医院文化是医院的灵魂，高效的组织机构是保障医院健康发展的需要，这样不仅能够让医院形成一个积极向上的外界环境，同时保证的医院内部和外界间沟通通常，最大程度提高医院工作成果，努力促成绩效考核的落实。

建立起基于战略的绩效考核系统。绩效考核系统的建立是以医院的发展作为基础的，因此在发展初期即要对医院未来发展目标、人力资源管理以及现阶段的内外环境因素进行综合分析和整理，同时要考虑这些因素对绩效考核系统的影响，从而保证绩效评价系统设置合理，这必须满足以下要求：一是医院的战略目标必须明确，且能够分解成具体目标，医院所有工作人员目标一致；二是医院根据人事制度改革要求，准确分析所有岗位并明确其职责，制定出科学有效的人事管理制度；三是医院充分利用各种内外因素，促进医院改革向前发展，为绩效评价系统的建立做好铺垫。

新环境下医院薪酬分配管理制度的建立

在医院管理工作中以薪酬分配最容易出现问题，而在医院内形成公平、公正、合理的薪酬制度既可以最大限度地提高工作人员的工作热情，又能够提高医院在同类医院中的竞争力，为医院最大限度创建经济效益和社会效益。但是统计显示，目前我国的薪酬制度仍存在诸多问题，薪酬分配制度远跟不上时展的脚步，同一级别的工作人员间工资水平存在较大的差异，造成部分工作人员工作热情不高、消极怠工等情况发生，激励效果不强；而且医院内各岗位的设置存在一定的缺血，岗位差异必然造成其责任和劳动强度的不同，但全院采取同一个薪酬分配方案，这种不合理性显而易见。现在医院的竞争已经发展成为人才的竞争，制药为人才提供公平、公正、合理的薪酬分配制度，才能最大限度减少人才流失。因此各公立医院应根据现阶段的绩效考核方法进一步完善薪酬管理体系。

现阶段我国职工的薪酬分为基本工资和绩效工资两方面，其中基本工资包括岗位工资、薪级工资以及各种补贴和津贴，基本工资和医务人员的劳动出勤结果相关联，得来的考核结果用于基本工资的发放；绩效工资则是依据财务、内部流程、顾客以及创新成长四个考核指标发放，以往绩效工资的发展都会参考医院的工作效率和经营状况。采取院、科两级核算、两级考核的管理方法实施。

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区城市管理行政执法大队、中队及全体人员均应接受督查。

二、督查原则

本着“公正、公平、客观、公开”的原则，以日常管理、执法业务及规范管理为核心，与现实工作相结合，以强化执行力为重点，以促进各项城市管理措施落到实处为目的，全方位地开展绩效考核督查工作。

[文秘站网-]三、督查方式

采取定期检查和不定期、不定时、不定点专项检查相结合的方式全方位地进行督查,每月定期检查不少于8次。督查人员在执行督查任务时，不得少于二人，根据工作的需要，可以采取明查或暗访两种形式。

四、督查内容

以《绩效考核办法》（试行）中，关于日常管理（到个人）、业务管理、规范管理、队伍建设与管理、宣传报道、好人好事、安全工作、廉洁自律、行政处罚案件履行率（到中队）等方面的要求为督查内容。

五、组织领导

为了保证绩效考核制度的贯彻实施，成立绩效考核领导小组，负责开展绩效考核督查工作。成员组成如下：

组长：__*

副组长：__*、__*

成员：__*、__*、__、__*

六、督查程序

1、根据局工作安排，确定督查工作计划。

2、依督查工作计划的时间、内容和方式，随机确定督查对象及相应街区展开督查工作。

3、将督查情况记录在绩效考核表中，与督查对象面对面核实督查情况，经其签字确认。督查对象拒绝签字的，由见证人签名后视同认可。

4、法规督查科按《绩效考核办法》（试行）的评分标准和计算方法，于每月25日统计出考核对象的月考核得分；12月25日统计出考核对象的年度考核得分，经考核对象签字确认后，在执法大队队部公示三天。

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摘　要：本文对公立医院财务预算管理存在的问题及优化策略进行细致分析。

关键词 ：公立医院；财务预算；管理优化

中图分类号：F235文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0249-01

收稿日期：2015-06-12

作者简介：丁念（1986-），女，湖北省十堰市人，本科，研究方向：医院财务管理。

1公立医院在预算管理上所存在问题的分析

1.1缺乏重视

由于公立医院的财务人员和领导团队都没有认识到预算管理的重要性，没有申请或者安排财务人员学习和培训预算管理的知识。可是说，预算管理的效用在公立医院并没有得以发挥。

1.2缺乏有效性

当前，公立医院采用的预算编制方法单一，仅仅选用了传统的增量预算法来编制预算报表。这种方法就是在上一期的完成数上增加一定比例。这种预算编制方法只注重财务的收支预算，考虑的预算项目不全，而且预算远远偏离实际。从表2公立医院预算分析表中可以看出，某公立医院2010年和2012年的预算执行率不高，尤其是预算支出执行率，2010年仅有54.76%，2012年仅有71.66%。由于公立医院的预算编制方法缺乏科学性，导致预算结果不能够为决策者带来有效的信息，甚至容易误导决策者，不利于医院领导团队及时掌握医院的实际情况，也不利于对各部门的考核工作。

1.3绩效考核制度还不够规范和科学

预算的执行结果，不但能够在一定程度上看出公立医院全体上下对收入和支出的准确性，而且还能够分析社会效益实现情况、经济效益的实现情况、业务项目的完成情况以及成本费用的控制情况，这些信息都能够为决策层和管理层提供有用的决策信息，以便实现公立医院的财务管理目标。

1.4预算的执行情况没有与收入分配联系

从这里也可以看出，公立医院的绩效考核制度还不够规范和科学，仍需完善。预算的执行结果，不但能够在一定程度上看出公立医院全体上下对收入和支出的准确性，而且还能够分析社会效益实现情况、经济效益的实现情况、业务项目的完成情况以及成本费用的控制情况，这些信息都能够为决策层和管理层提供有用的决策信息，以便实现公立医院的财务管理目标。

2加强医院预算管理

2.1加强全面预算管理的建议

2009年新医改方案出台后，2010年国家颁布的《医院财务制度》就有专门一章来详细规定预算管理制度，从这点就可以看出在新医改方案中，预算管理的地位是何等的重要，是方案中的重中之重。下面，我将结合公立医院在预算管理工作中实际存在的一些问题，提出以下几点建议：

第一，对医疗收入预算的建议。在公立医院中，编制预算时，医疗总收入包括药品收入，医疗收入，财政补助收入以及其他收入。尤其是在其他收入的预算编制中，由于其他收入包括房屋的出租收入、教学科研收入、捐赠收入等，因此，其他收入在进行预算编制时，必须将这些收入都列入其他收入，不能以这项收入没有在预算报表中列示为由，不把这项收入登记入预算中。

第二，对医疗业务支出预算的建议。在公立医院中，在编制预算时，医疗总支出的项目中包括对个人和家庭的补助支出、工资福利支出等，这些项目都是支付给职工的福利，要清楚这些概念的含义以及核算范围，明确区分，保证预算金额有理有据。

第三，对现金流量预算的建议。国家对医院预算管理推行的原则之一是以收定支，将成本费用与收入相匹配。因此，建议公立医院在编制现金流量预算时，采用零基预算的方法，自上而下，按照公立医院规定的统一格式，明确要求，各部门根据一定的计算公式和义务情况进行科学预测、报送财务科，以保证财务科在编制现金流量预算的数据的科学性。

2.2加强全面预算管理应采取的措施

1.合理、科学编制预算报表

公立医院的预算报告，主要应该参考国家预算管理条例，并且认真分析上一年预算管理情况，梳理现有的预算管理问题，找出关键的影响因素，及时做出应对措施。同时，在编制财务预算，遵循收支平衡，以收定支，确保重点，总体规划的原则，不能制定预算赤字。

另外，公立医院在编制预算报表时，需要做好基础准备工作，具体报告两方面：一方面，根据各个部门提交的基础数据，要与公立医院的现状及发展规划相联系对这些基础数据进行核对。另一方面，在核对基础数据发现存在疑问的地方，联合相关部门进行再确认并作出相应调整。

2.严格审核预算，执行预算

在确定预算报表时，公立医院的管理者以及财务科都要通过仔细考量，确保预算的真实性、完整性、科学性和可行性，在仔细权衡利弊后在批复。减少预算报表编制过程中敷衍了事、弄虚作假等违规行为出现。

另外，在预算报表确定后，日常业务以及各项经济活动都应该接受预算报表数值的约束。在实际工作中，在预算报表批准后，报表的金额应该同医院落实到各部门，在落实到个人，把预算的履行责任具体化。

3.严格预算分析和绩效考核

预算的执行结果，不但能够在一定程度上看出公立医院全体上下对收入和支出的准确性，而且还能够分析社会效益实现情况、经济效益的实现情况、业务项目的完成情况以及成本费用的控制情况，这些信息都能够为决策层和管理层提供有用的决策信息，确保能够完成公立医院所制定的财务管理目标。因此，建议公立医院把预算执行结果作为绩效考核的内容之一，与个人的收入建立挂钩，以优化公立医院的绩效考核指标。

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公立医院改革核心是正确处理国家、医院和群众三者之间的利益关系，既要体现公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，建立科学有效的绩效考核是提高公立医院服务质量服务效率的重中之重。

我院是全额拨款事业单位，主要承担民政部医疗救助工作，如何把国家专项资金更好地用在被救助患儿身上，让惠民政策使更多的人受益，用好钱、管好钱，使其发挥更大效益，是我们每位民政工作者的责任。同时，还要充分发挥广大专业技术人员积极性，结合把全年的工作任务量化到考核中去，既体现公益性，又充分调动职工的积极性，考核的核心以“患者至上，信誉第一”为准则，以提高医疗服务质量为中心，以综合目标管理为基础，以效能考核为动力，以项目为依托，探索一条富有民政特色的康复医疗综合目标考核体系，为今后事业单位改革创造条件。

一、总体方案

第一，实行二级管理三级考核制。将原有事业单位简单的核算方式转为根据资金性质的不同、科室的不同、医疗项目病人的不同，分科核算，打破人人平均的“大锅饭”制度，实行效能奖励，按劳取酬，并与年终个人科室评先选优、职称聘任相挂钩，按劳评优，奖勤罚懒，充分发挥效能考核的激励约束作用和导向作用，激励广大职工的工作积极性和创造性，同时又要避免科室逐利。

第二，考核采取百分考核。按季评分，医疗和行政后勤实行两种不同的综合目标管理效能考核办法，考核的难点在医疗考核制度权重系数，既要兼顾工作重点、科室差异，又要体现公平、合理。另外，手术科室、医技科室、药械科等任务不同，系数不同。考核系数制定是否合理，直接影响职工积极性，考核重要环节直接体现在财务科是否能及时提供真实、有效、细致、规范的数据，同时核算出的数据，对考核结果是否适用合理，绩效考评相关指标制定十分重要。

第三，考核指标主要突出在：（1）项目总结余率；（2）手术室卫生材料平均费用降低率；（3）自费住院患者提高率；（4）住院病历书写合格率；（5）治愈率、使用率、周转率有望提高；（6）行政后勤服务能力、执行力显著提高，物品采购、保管、发放规范，公务开支下降率。

二、考核反馈

为体现考核科学性，对考核结果在科主任会上公布、评价，肯定成绩，找出存在不足。每季对考核的各项数据进行分析，通过考核检验指标的合理性，其目的是通过考核促进医院各项工作全面提升，并对考核中出现的各种问题与各科室沟通反馈，也使科室对工作不断完善、提升，考核指标分为定量和定性，权重分别各占70%和30%。定量考核主要从医疗技术、病历的甲级率、院感、抗生素用药、治愈率、医疗费用结余（包括医疗项目包干结余）等方面并结合近两年的平均工作量、科室工作性质、制度、目标和任务。定性考核主要从工作表现、医德医风、政治思想、劳动纪律等方面。

财务科在中心效能考核中的主要职责是核定年度工作任务，按季核算各科工作任务完成情况及效能奖金核算报告。效能奖来源：一是从中心年医疗业务结余中提一定比例作为效能奖励基金；二是将事业单位年终奖和综合治理、精神文明奖预计出一个金额分四等份，按季作效能奖。

三、核算原则

每季效能奖金60%—70%作为基础奖，完成任务并考核达标者可享用基础金，未完成任务和考核未达标者，按其下降的百分比扣发基础奖。超额完成任务并考核达标者，按其提高百分比给予奖励。

四、存在问题

在实际操作中，有一定难点，岗位不同、工作难易不同、考核时间相对集中、考核面广、人员有限，导致考核时有宽严不一，受体制制约，激励有限，工作积极性不是很高。

绩效考核优点：转变工作作风，提高科主任执行力，使职工明确工作任务，促进职工和单位共同发展。

五、完善绩效考核的建议

1.科学设置不同岗位。将相关工作流程、工作环节进行认真地梳理、总结，细化不同工作职责。然后，将相应的职责与任务定岗、定位，保证让工作落到实处，也便于绩效考核管理。这样，对他们的绩效考核才有针对性，所得考核结果才能更准确、真实。

2.制定完善的绩效考评指标。根据各科室人员的岗位职责，制定相应的绩效考核标准。在制定考核标准的过程中要参考下列原则：一是保证科学、客观。要根据医疗专技人员或科主任的岗位职责来制定相关的绩效指标体系，全面反映出各科室的绩效特性。二是采用定量与定性相结合的方式。将能够量化的指标一一明确，不能量化的指标要尽量地转化为工作过程描述。三是指标动态原则。单位在不断地发展，随时面临着新情况，因此，绩效考评指标也要不断完善、与时俱进。

3.积极运用考评结果。要充分运用绩效考评的结果，将其和员工个人发展紧密结合起来，尽量调动他们的工作积极性，积极发挥自身的聪明才智为我中心的发展做出更多的贡献。

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我国医院在学习JCI标准的过程中普遍存在过于追求管理是否精细、是否温馨，却忽视其对医疗可及性和连续性等体现医院服务宗旨相关规定的偏差。那么，如何才能结合我国医疗机构的实际国情，将JCI优质、安全的管理理念贯穿于日常财务管理的全过程是我们需要深入细化思考的。当前我国医院的财务管理存在许多有待改进的问题，主要体现在以下四个方面：

一、全面预算管理效果不明显

随着医疗环境的不断改善，医疗水平的不断提高，医疗、科研、教学等量化指标也慢慢的纳入了医院财务管理的范畴，然而，大多数医院并没有设立专门的预算管理部门，预算工作由财务科的会计核算人员兼职完成，再加之没有专业的预算管理软件，不但专业性不强，更加无法对预算执行的结果及情况进行可控性分析。而且，还存在着许多科室不重视预算的执行，认为预算管理是财务科的职责所在，这样就导致了预算项目和收支额度经常发生变动，预算执行的过程中没有相对应的考核激励机制，而是墨守成规的无限延续，这样不但使预算工作变成了一种机械的上报执行，而且也没有提高各科室参与预算管理的积极性。

二、绩效管理体系不健全

绩效是“成绩”与“表现”的意思。其主要内容是“经济、效率、公平”。绩效管理是各级管理者和员工为了达到发展的目标共同参与的绩效计划制定，绩效沟通、绩效考核、绩效目标提升的持续循环过程，也是管理者和职工不断交流沟通的过程。然而在实际的工作过程中，大多数医院存在着在制定绩效目标的过程中并没有与医疗科室进行深入的沟通，并没有真正的走进科室去了解科室面临的现状，从而造成了理想脱离实际的现象，考核结果也变得客观性，到月末分配奖金时，造成许多科室存在疑惑与不满的情绪，使医院绩效的管理变得形式化、理论化。面对这种情况，只有让每位员工都积极参与绩效管理的管理工作，明确绩效管理的制度，及时与员工进行沟通，及时纠正，才能真正做到全员参与，全程跟进，全体激励。

三、财务内控制度不完善

内控制度是医院管理的一项重要制度，是医院为维护财产物资安全、保证财政收支合法、会计资料真实、实现经营目标、提高经济效益而形成的一种内部自我协调、制约和检查的控制系统。在现代医院里不但并没有将内控制度作为科学管理的重要部分，而且相关人员缺乏对内控制度的认识，更加没有建立一个较完善内部控制管理体系，财务部门也同样存在这样的漏洞，只是做一些简单的会计基础性工作，而财务人员并没有一个对完整的内部控制系统的认识。大多数的公立医院并没有适合于本医院的内部控制体系，这不但造成了领导者在具体操作过程中，没有理论的制度可以参考，也导致执行不严、监督不及时的弊端。

四、就医环境满意度低

JCI标准是站在病人的角度，从病人的利益与安全出发，对医院的管理、临床、后勤等部门提出严格的要求，目的是为患者提供完善的安全的健全的优质的服务体系，，我们可以吸收国外医院先进的管理经验来完善我国的医疗环境，建立一套完善的新型的医疗管理体制。例如美国梅奥诊所（Mayo Clinic）虽被称为“诊所”，但他却为每位患者提供最好服务质量，其品牌的核心价值观是“病人的需要第一”（the needs of the patient Come first），简单而直接的七个字。我们的财务工作又何尝不需要这样的服务理念和服务意识，在国内的公立医院里，大多数的就医环境和服务态度并不为百姓所满意，服务环境往往给患者造成一种就医难、就医贵的感觉。面对大量的业务，复杂的种类，导致了财务报销与收费窗口等服务流程繁杂，琐碎。患者与临床工作人员的抱怨也颇多，财务部门也可以结合JCI标准对财务相关的指标制定相应的考核指标，形成满意度评分制，这样不但是对整个财务内部工作的一种自我考核与评价，更加可以改善给患者带来的一成不变的旧印象，财务部门虽在整个医院环境中属于辅助协助的部门，但是也可以结合JCI对财务管理的考核项目来提高医院财务工作质量与效率。

根据JCI标准，来提高财务管理水平是我们将要持续改进的关键。伴随着医院持续发展，加强预算全面管理，编制适合于本医院的预算管理制度，对工资、福利费、工会经费、招待费、广告费等进行预算管理的监督与控制，定期对预算执行情况及进度进行分析、监督与考核；加强医院内部控制意识，准确定位，规范财务管理规章制度并且编制医院内部控制制度，有财务开支的审批流程、管理制度，有明确的岗位职责，及时掌握会计法、税法等相关法规政策、调整相对应的财务工作，以保证内控制度的健全性、实用性、协调性；同时对单位内部控制的实施要综合运用全方位、全过程的管理模式，加强评价、监督机制，以达到部门之间、岗位之间的相互监督、制衡；完善科室绩效考核制度，激发和调动员工积极性、发挥员工潜力，将JCI核心要素转化为科室绩效考核指标，按科室性质不同进行考核，例如医疗科室可以从原来的成本效益、工作量两个指标考核转化成再次基础上加入JCI标准考核3个角度进行考核，在制定过程中以“病人为中心、质量持续改进”为导向，促进科室改变理念，将医院质量改进目标落实到每一个科室，逐年改进，最后达到持续改进的目的，最终实现JCI精髓。

健全的财务管理体制不但是医院管理水平的一种体现，也是规范医院各项经济行为的有力方法，在医院医疗水平不断进步发展的同时，也要有一个具有有效的财务管理水平的财务部门作为协助，当我们发现自身不足的同时，结合JCI标准的各项要求，去慢慢缩小与JCI标准的差距，使医院的管理水平达到一种持续改进的良好发展态势，定期进行财务分析，找出不足之处，以达到医院长足的进步与发展。

参考文献

[1]唐杭琴.JCI标准与医院财务管理.卫生经济研究.2014年05期.62-63页.

篇9

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）13-0100-03

20世纪90年代，国家鼓励医院搞创收以维持医院的经济运营。这种把医院推向市场化的做法，使公立医院转向以追求经济利益为导向的管理模式。在这种背景下，公立医院绩效考核大多以收支结余为基础，财务指标为重点，辅以少量的医疗质量考核指标。2009年，以公益性为目标的新一轮医改拉开序幕。2015年12月国家卫生计生委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局联合《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号），文件的核心是通过建立公立医院绩效评价机制引导公立医院回归公益性、服务性，既调动医护人员的积极性，又提高服务质量，实现可持续发展，为老百姓提供高校安全便捷价廉的医疗服务。福州某医院自2015年12月以来，围绕国家公立医院绩效评价机制实施了一系列的绩效管理改革。本文通过对改革的进程与实效进行分析，总结新一轮公立医院改革背景下如何推进公立医院绩效管理。

一、改革前该院的绩效管理制度及存在的问题

这所医院是一所集医、教、研于一体的三甲专科医院，实际开放床位556张，2015年门急诊量46.8万人次，出院病人1.19万人次。现有在职职工人数629人，拥有14个临床科室，20个医技科室，8个医辅科室，15个行政管理科室，1个制剂室，1个实验室。该院改革前的绩效考核制度主要存在两个问题：一是绩效考核偏重财务指标。临床医技科室绩效考核，是以非药的医疗工作量为基础，扣除部分的可控成本，辅以药占比、次均费用、住院天数等财务考核指标；行政管理科室的考核，仅在年末填写机关事业单位年度人事考核表，在部门内述职。这种以财务指标为主的考核体系大大刺激了科主任和科室员工的积极性，全院上下共同努力创造非药收入，使医院的非药收入保持了良好的增长势头，医院的财务状况不断改善。但却产生了一些负面的影响，主要表现在：一是一些科室为了追求经济利益，过度医疗，不仅增加了患者的负担，医保费用也大幅增长。二是绩效管理未进行深入的绩效辅导与反馈。每个月根据考核结果发完奖金，绩效管理工作就结束了，职工感觉绩效管理就是为了发奖金，忽视了绩效管理的目的是实现医院的战略目标。

二、结合公立医院绩效考核指标改革现有绩效管理制度

针对原有绩效管理体系存在的问题，2015年12月，该院开始实施一系列绩效改革。由绩效管理委员会牵头，绩效考核科负责具体工作，重新建立以工作量为基础，兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的绩效考核制度，逐级落实公立医院绩效考核指标，做到多劳多得，优绩优酬，降本增效，向技术难度大、高风险、高责任的岗位倾斜，合理拉开收入差距。另外，根据PDCA管理循环法则（P计划PLAN，D实施DO，C检查CHECK，A处理ACTION）构建“绩效计划（P）―绩效辅导（D）―绩效考核（C）―绩效反馈（A）”的动态绩效管理体系（见下页图），保证了绩效管理改革地有效实施。

（一）制定以工作量为基础，兼顾公立医院绩效指标的绩效计划（P）

首先，核定医疗工作量和岗位工作量。我们通过召集专家，对每个医疗行为及岗位进行价值评估，医疗工作量的评估主要参照RBRVS的方法（以资源为基础的相对价值），考虑风险性、技术性、耗时长短；岗位价值评估标准根据岗位的责任、知识技能、工作性质、工作环境、资格要求等因素确定岗位的价值系数。

其次，根据医院实际情况，将国家对公立医院考核要求转化为医院内部管理导向，层层落实指标[1]。第一步，选择考核指标。在《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》中提供的公立医院绩效考核指标包含4个一级指标，17个二级指标，52个三级指标，从实现社会效益、提高服务质量、提高综合管理水平及实现可持续发展的目标出发，该院选择了48个指标作为医院的绩效考核指标。这48个指标也是不同职能科室季度和年度考核指标。同时，根据重大影响、相对可控以及有较大改善潜力的原则选择部分关键指标作为临床医技科室的考核指标[2]。临床科室的月度考核指标有：9个社会效益指标（患者满意度、药占比、卫生材料比、检查检验比、每门诊人次医药费用、住院次均费用、医保目录外药占比、住院重症病人比例、基本药物占比），1个服务质量指标（院内感染发生率），4个管理效率指标（平均住院天数、病床使用率、百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料）。医技科室的月度考核指标有：3个管理效率指标（百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料、固定资产平均服务量）。另外，将可持续发展指标（科研教学、学科发展）作为临床医技科室年度考核指标。第二步，设定指标权重。根据主管部门设定的指标权重，以及2015年该院指标完成情况，对院内指标重新设置权重。对于未达标或者经分析较难完成的指标适当增加权重。第三步，下达职能科室考核指标。根据各职能部门的职责范围，将指标进行分解后下达给职能科室。每个指标，指定1名分管院长承担领导责任。有的指标由1个职能科室负责，比如“全成本核算”指标，由财务科负责；有的指标是多科室合作，比如“床护比”，由人事科和护理部共同负责；有的指标是拆分后由各科室分别负责，如“管理费用率”，拆成“管理费用―人员经费率”由人事科负责，“管理费用―其他费用―房屋维修费率”由总务科负责，“管理费用―其他费用―设备维修费率”由设备科负责等。第四步，下达学科考核指标。由职能科室与学科带头人共同商讨，下达学科的考核计划。第五步，在职能部门的协助下，学科带头人将考核指标下达给临床医技科室。第六步，临床医技科室将考核指标最终落实到各岗位，让每个员工都知道自己承担的责任及努力工作的方向。

（二）开展多种形式的绩效辅导（D）

绩效辅导，贯穿整个绩效管理循环，通过各种辅导方式，实施有效监控，促进科室和个人顺利完成绩效目标[3]。绩效辅导的方式主要有召开会议、个别指导、专题培训等。如，召开全院中层会议，由院长宣讲此次绩效改革的意义和目标；针对不同考核对象召开专题培训，对整个绩效计划进行细致讲解，辅导大家如何实现工作量考核与指标考核；应个别科室要求根据科室特点展开个别指导。由于绩效改革前，各职能科室没有绩效指标考核，绩效人人平等，因此绩效辅导过程中要注重改变职能科室观念，充分调动职能科室参与绩效考核的积极性，有效化解医院绩效指标的压力。

（三）进行月度、季度、年度的绩效考核（C）

各职能部门根据各自负责的指标特征，分别按月度、季度、年度对学科带头人、临床医技科室开展指标考核，绩效考核科则开展工作量考核，考核结果汇总至绩效考核科形成全面的考核数据。

（四）建立多种形式的绩效反馈机制（A）

考核完成后，要及时进行绩效反馈，总结本轮绩效循环的工作、铺垫下一个循环[3]。反馈的形式主要有面谈、奖惩、改进、调整。面谈，从帮助被考核人的立场出发，与被考核人就考核结果进行沟通，分析差距，听取他们的困难及建议；奖惩，包括薪酬和晋升，薪酬体现在月度和年度的奖励性绩效上，具体做法（见下表）；晋升，将绩效考核的结果作为个人晋升和获得职业发展机会的考核条件；调整，根据指标运行情况，适当调整绩效目标与指标，使之与医院整体战略目标匹配。

三、医院绩效管理取得阶段性成效

通过绩效管理体系的改革，医院的绩效管理在以下方面取得了成效：其一，实现绩效管理由财务指标为核心的传统模式向以工作量为基础、兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的科学管理方式转变。各部门不再只重视经济效益指标，更注重提高服务质量、控制医药费用、节约成本、关注可持续发展。比如，该院药学部，原先的绩效考核就是工作量奖励加节约成本奖励。药品销量越大，药学部的绩效越高。绩效改革后，将基本药物占比、抗菌药物使用强度作为药学部的考核指标。这样，即使在药品销售减少的情况下，由于药学部加大临床药学工作，控制好以上两个指标值，也拿到了很好的奖励性绩效。药学部积极指导医生合理用药，临床医生又有药占比、基本药物占比、医保目录内药占比等考核指标，双管齐下，共同促进医生合理用药，达到控制医药费用的效果，运行5个月全院药占比已下降3个百分点，且仍在保持下降的趋势。其二，调动了职能科室的工作积极性。原先职能科室只要按规定出勤，大家的奖励性绩效就相同，而现在职能科室的奖励性绩效与指标考核挂钩，职能科室积极主动去落实医院的战略目标。比如，以前工会的主要工作就是逢年过节给会员发福利，将员工满意度指标后下达给工会后，工会积极做好基础员工的沟通工作，了解职工的需求，传达医院的战略目标，构建和谐的员工关系。其三，通过反复的绩效辅导与反馈，及时让每个职工都明确自己的努力方向，及时调控科室及员工不偏离医院的绩效目标，增强了绩效管理的效果。

四、结语

全面的、精确的绩效管理为实现医院战略目标起到有力的推进作用，但也为绩效管理增加了不少工作量，今后医院将进一步完善医院资源计划系统（Hospital Resource Planning，HRP），通过提高信息化水平，提升绩效管理的工作效率和工作效果；四个维度的绩效指标之间是一种微妙而复杂的平衡关系，在下达指标之前，绩效考核科应充分做好前期的摸底与测算工作，科学设定院内绩效指标的权重，并在运行过程中结合实际情况及时做出调整；该院是福建省第一批DRGs（疾病诊断相关分类）试点医院，今后可试行把DRGs评价结果应用到工作量评价及绩效指标评价中，提高绩效管理的科学性。目前改革才实施5个月，医院多数绩效指标已开始朝预期方向转变，医院仍将密切关注各项指标值的变化，根据实际情况及时进行必要调控。

参考文献：

[1] 应亚珍.三医联动多方共赢――三明市公立医院改革调研报告[R].卫生经济研究，2014，（10）.

[2] 刘昕.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2015.

篇10

为了监督不合理用药，避免药物不良反应的发生，减少细菌耐药性的产生，我们根据卫生部颁布的《处方管理办法》【sup】［1］【/sup】，制订了本院处方点评制度，定期进行处方点评，对存在的问题和不足提出整改建议，促进合理用药物，下面就将我院门、急诊抗菌药物的处方点评效果分析如下。

处方点评

建立健全处方点评领导小组：我们成立了以分管副院长任组长，医务处、药剂科负责人任副组长，门诊部及临床各科室的负责人任成员的合理用药专家组，担任点评的评委。

处方点评的过程：在门诊药房我们安排专职人员，复核每天的门诊处方，审核所开具的所有抗菌药物处方，对用药种类、用量、用法、禁忌证、适应证、注意事项等逐一进行检查，发现不合理或疑似不合理的处方，上报医务处审核。医务处组织专家对不合理处方进行核查，对审查出不合格的处方上报财务科，财务科根据绩效考核标准进行量化管理，与科室、个人的绩效挂钩，并进行处罚【sup】［2～4］【/sup】，在医院药讯上、中层干部例会上通报，责令有关部门共同执行完成。

不合理现象总结：①无感染指征，在门诊手术以及外科手术的患者，过量过多的进行预防性应用抗菌药物，这样增加了药品不良反应及细菌耐药性的发生的机会【sup】［5-7］【/sup】。②以抗生素治疗非细菌感染导致的疾病，如病毒感染。如病毒性感冒，患者血细胞总数降低或正常，淋巴细胞比例增高，明显为病毒性引起的，然而在治疗方面却大量选择抗生素治疗。③多种抗菌药物大量联用，尤其是对待危重患者，多种抗生素联用，增加了病人的肝脏、肾脏的负担，导致肝功能、肾功能损害，另外由于会造成大量细菌死亡，菌体裂解释放内毒素和外毒素，容易引起内毒素休克【sup】［8］【/sup】。④大量应用新特药、提成药，本来应由一般的抗生素就能解决的问题，却选择价格昂贵的新特药从而导致多重耐药菌株的出现【sup】［3］【/sup】。给药方法的不合理，如妇科在治疗阴道炎时予制霉素片或甲硝唑片阴道给药，应选用栓剂或泡腾剂。

处方点评效果：提高了医生书写处方的水平，加强了临床医师和临床药师的沟通，提高了医生和药师管理水平，减少了不合理用药的发生，降低了药物不良反应发生率，对减少耐药菌株的发生起到积极的作用，减轻了患者和社会负担，减少了药物浪费，达到了抗菌药物安全使用的目标。

讨 论

制订规范和制度，做到督查工作有章可循。处方领导小组和合理用药专家组各负其责，齐抓共管，在不同的管理环节分别进行督导，同时定期讨论有争议的用药问题，及时回复临床医师，做到督查工作公开、公正、公平、权威。实践证明，抗菌药物合理使用必须多环节管理【sup】［9］【/sup】，只有这样，才能建立管理抗菌药物合理使用的长效机制。领导的高度重视和大力支持为抗菌药物处方点评工作的顺利开展提供了强有力的保障。

加强对医生和药师的培训，特别是对医生强化《处方管理办法》学习，这样才能提高医务人员规范处方行为的意识。同时，加强对《抗菌药物临床应用指导原则》及合理用药的学习，让临床医生严格按照抗菌药物的分级管理制度，进行开具处方，杜绝越级越权。加强药剂科与临床科室的沟通，对临床发生的不良反应及时上报药剂科，共同查找不良反应原因，另外药剂科定期更新药品目录，及时介绍新药特性、使用方法和注意事项等。

我院抗菌药物处方点评的一大特点是将每月抽查改为每天筛查所有门急诊处方，进行地毯式检查，防止个别医师存在侥幸心理，巩固点评效果。我院抗菌药物处方点评的另一大特点是临床药师参与处方筛查，从专业方面进行把关，同时和医师面对面交流，相互促进用药知识水平的提高。我院抗菌药物处方点评的第三大特点是兑现奖惩。对发现不合理处方进行量化管理，进行绩效考核予以奖惩。

处方点评，尤其抗菌药物处方的点评工作，是处方管理工作的一项重要内容，是提高临床医师合理用药水平的手段，是保障患者用药安全、有效、经济的关键。我院门急诊抗菌药物处方点评工作已开展近1年，虽说取得了初步成效，但任重道远，需要相关管理部门坚持不懈，把这项工作深入开展下去，不断提高处方质量，规范医疗行为，促进合理用药，确保医疗安全，真正达到处方点评的目的。

参考文献

1 处方管理办法［S］.中华人民共和国卫生部令第53号.［2007-02-14］（2008-03-20）.省略/policy/txt/2007-03/12/content_7945727.htm.

2 陈世才,刘宪军,丁全.药师在抗菌药物处方点评中的作用［J］.首都医药,2009,16（4）:48.

3 卫生部,国家中医药管理局,总后卫生部.抗菌药物临床应用指导原则（续六）［J］.抗感染药学,2006,3（3）:145-146.

4 陈新谦,金有豫,汤光.新编药物学［M］.第16版.北京:人民卫生出版社,2007:187,192.

5 刘皈阳,魏宇宁,董圣惠,等.我院门诊处方评价方法及其结果分析［J］.中国药房,2008,19（16）:1262-1264.

6 宫淑艳,谭洪泉,石春生.我院门诊处方抗菌药物指标调查及不合理用药分析［J］.中国医院用药评价与分析,2009,9（3）:190-192.

篇11

工程项目现场监理人员(不包括试用期内的人员和实习生)。

二、分配资金组成和限额

用于月度绩效考核分配的资金由两部分组成：

1. 现场监理人员每人每月从岗位工资中预扣100元。

2. 公司按每人每月200元标准预提。

两项合并每人每月用于绩效考核分配的限额为300元，实际分配额度依据考核结果确定。

三、考核分配办法

1. 对考核对象月度工作绩效采用百分制量化评分。评分项目构成为：

思想品德：包括职业道德、劳动纪律、其它表现；

岗位技能：包括与岗位相应的专业技术水平、从事本岗位监理实务的能力、在职责范围内处理疑难、突发问题的能力、业务学习自觉性。

工作态度：包括工作责任心、主动性积极性、勤奋务实吃苦耐劳作风、服从调度协作配合精神、业主满意度几个方面；

工作实绩：包括工作负荷、履职成效。

各项目分值分配、评分要点等详见附表。

2. 对考核结果根据得分值划分等级：

60分以下评为不合格；

60~70分评为基本合格；

71~80分评为合格；

81~90分评为良好；

91~100分评为优秀。

3. 按照考核结果分档进行绩效分配：

优秀：分配额度为250~350元；

良好：分配额度为150~250元；

合格：分配额度为100~150元；

基本合格：分配额度为50~90元；

不合格：分配额度为0元。

对考核达到优秀或良好且对公司经营有特殊贡献或受到业主管理层、政府主管部门特别表彰的人员，在上述分配额度以外可由总经理给予特别奖励。

四、工作组织

1. 监理人员月度绩效考核分配工作由公司副总经理按照专业分管范围分别主持。分配额度经公司总经理批准后执行。

2. 项目总监负责本项目监理人员月度绩效考核分配工作。

五、工作程序

1. 项目监理部所有人员（试用期内的人员和实习生除外）对上月工作绩效自评记分（每月5日前完成）。

2. 项目总监对本项目监理人员考核评分、划分档次，并提出月度绩效分配额度，报公司分管副总经理（每月8日前上报）。

3. 分管副总经理审核，必要时提出调整意见。分配额度汇总后报总经理批准。

4. 资源开发部编制工资单时将上月绩效分配额度计入本月应发工资，财务科发放。

以上工作程序1-3按照“监理人员月度绩效考核分配表”进行。

六、其它

1. 实行月度绩效考核分配的人员，不再参加季度评先，年终评先仍然进行，评先比例从严控制。

篇12

关键词：公立医院绩效考核应用程序

为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

1制定《绩效考核规则》

为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。

1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。

1.4考核比例:(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。

1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。

2制定级效考核标准

2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。

2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。

2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。

2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。

3建立绩效考核的电子管理系统

3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。

3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。

3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。

3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。

4绩效考核反馈机制的建立

4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。

4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。