医药行业商业化范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇医药行业商业化范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

当你方必须把商业计划的一部分信息提供给对方时，一定要与对方签订保密协议。保密协议要严格声明：对方有可能接触到商业机密，因此要承诺在未经允许的情况下不得使用或泄露机密。另外，还有一些常规的做法，如在商谈过程中商业计划书封面要打上“机密和专利”的字样。这样，一旦对方违反了保密协议，那么你方就可以利用法律手段保护自己。

商业策划书保密协议的格式：

保 密 承 诺

本商业策划书内容涉及本公司商业秘密，仅对有投资意向的投资者公开。本公司要求投资公司项目经理收到本商业计划书时做出以下承诺：

妥善保管本商业计划书，未经本公司同意，不得向第三方公开本商业计划书涉及的本公司的商业秘密。

项目经理签字：

接 收 日 期： 年 月 日

收到日期 项目编号 项目经理

商业策划书保密协议范本

……提供乙方创业计划书之部分或全部内容。

1、甲方承诺甲方只允许其所邀请及聘请之工作人员中与处理乙方创业计划事宜有关的人员接触本协议规定的保密内容;甲方保证采取有效的保密制度,以确保本协议规定的保密内容不会泄露。

2、甲方承诺其邀请参与评审工作的顾问成员不以任何直接或间接的方式向甲乙双方之外的任何第三人提供,泄露乙方创业计划书之全部或部分内容;如其邀请参与评审工作的顾问成员泄露本协议规定的保密内容,则甲方向乙方承担本协议项下的全部责任。

3、甲方应对任何违反诚实信用原则的行为或以任何方式泄露保密内容的行为或任何因为甲方的故意或过失而致乙方受到损害的行为,向乙方承担责任。

4、甲方需在乙方网站()注册,并提供真实的个人资料,包括照片,身份证号,工作经历等;甲方同意因自己泄密,乙方有权将其列为黑牌会员,并相应地将甲方的照片及身份证号公布于乙方网站,以供会员查询。

5、甲方对因错误投递或其使用的投递方式具有被他人知悉其计划书内容之风险及其他投递过程中的过失行为而引起的计划书内容泄露不承担任何法律责任,除非乙方能证明该泄露行为系甲方所为或系甲方之授意。

篇2

对全球市场变化比较敏感的中国企业或许会问：伊顿为什么要并购库柏？从这次并购中，我们可以借鉴什么吗？如今，一年半过去了，整合工作进展如何？

且让我们从头说起。

伊顿是谁？

创办于1911年的伊顿虽然已经有百年多历史，然而，笔者即将要讲述的关于伊顿的故事还要从2000年说起。2000年时，伊顿的销售收入只有83亿美元。然而，到2013年底，伊顿已经成为了横跨电气、液压、卡车零部件、宇航等众多业务的多元化跨国巨头，其销售收入更是增长到220亿美元。

如果说将企业做大是一件相对容易的事情，那么利润成比例的增长则要困难的多。但伊顿做到了：过去十年间，除了销售收入增长了近三倍之外，伊顿为股东贡献的每股盈余从2003年的1.36美元逐年增长到2013的4.13美元――作为一个投资者，如果在2000年时买入1美元伊顿的股票，算上分红和股票增值，2013年的回报将高达6美元！

2000年的时候，柯仁杰成为了伊顿新任CEO。在此之前，他已经在伊顿公司工作了20多年，对伊顿可谓十分熟悉。柯仁杰是一个富有激情且精力充沛的美国人，每天只睡5～6个小时，其他时间几乎都投入在工作中。毫无疑问，这样的人一定有着雄心壮志，势必要开疆拓土，打拼出新的天地来。

值得一提的是，在他成为CEO前，伊顿已经在尝试多元化。然而整体来说，伊顿的规模比较小，销售额只有83亿美元。柯仁杰上任后，伊顿就迅速加速了多元化的进程。原有业务增速放缓和市场空间有限可能是原因之一。但是，更重要的原因还在于，在此之前百年伊顿就曾经遭遇过危机：尽管伊顿的产品在市场上有着非常高的占有率和竞争力。然而，当市场出现波动时，单一业务企业的业绩就会出现非常大的波动，甚至会出现破产的危机。

柯仁杰上任后思考的是，自己该如何进一步引领伊顿的多元化进程呢？

能够参考的案例有大名鼎鼎的GE。GE的工业业务是多元化的，但整体上讲是一种控股型的多元化，彼此之间的关联并不太多。另外，GE的多元化还包括产融结合，GE金融可以为GE工业提供融资租赁，GE工业有着很好的信用评级，可以为GE金融背书，从而使GE金融获得相对廉价的资本。

当然，可以参考的案例还有大名鼎鼎的3M。正如普拉哈拉德在《企业核心竞争力》一文中所写的，“尽管它的业务组合看起来极为分散，但是繁杂表象的背后却是少数几项共享的核心竞争力。”三星亦然，隐藏在三星手机、电脑、显示屏等多元产品背后的是三星在半导体领域的核心竞争力。

对于柯仁杰来说，他想要带领伊顿加速多元化的初衷之一就是规避经济周期带来的业绩波动风险；另外一个初衷就是能够“充分利用各业务单元的战略匹配关系获得额外的竞争优势。”

于是，在其第一个初衷下，伊顿有了自己的第一条多元化原则：平衡。

这里的平衡包括三个层面。第一是地区的平衡。在柯仁杰上任时的2000年，伊顿的业务80%集中在美国。而至2013年底，美国只占其营收的50%。

第二，是业务的平衡。1997年前，伊顿汽车零部件业务占其销售收入的70%以上。而如今，伊顿横跨数个业务，汽车零部件只占其总销售收入的17%。

第三，经济周期的平衡。即不管宏观经济是好还是坏，伊顿都要能够保持稳定的增长和利润。柯仁杰上任后，为了实现这一点，他从始至终都格外强调业务的配置：既要有零周期业务，也要有早周期、中周期和晚周期业务。

所谓零周期业务，是指基本不受宏观经济影响的业务，比如说制造服务业以及售后；早周期业务是指在经济复苏的时候，能够最先实现增长的业务。相应的，这类业务在经济衰退的时候，下降也是最快的；晚周期业务则是指在宏观经济复苏的时候反应较慢，而当经济衰退的时候，也比早周期晚很长时间才开始衰退；中周期业务则是介于早周期和晚周期之间的业务。

“要实现这些并不容易，我觉得最重要的就是如何在早中晚周期中进行合理的产品搭配。所以一定要深刻理解你所在行业的业务周期，什么时候会表现比较强，什么时候会表现比较弱。”伊顿亚太区总裁何钦鸿如此说道。

据介绍，当伊顿在考虑利用并购的方式开辟出新的业务时，都会认真的评估该企业业务周期是否能够很好的和自己现有的业务互补。对此，一个可操作的手段和标准就是拿这个企业过去几十年的利润率走势和自己原有业务之间的利润率走势做对比，从而判断伊顿是否和其真正的匹配。

据介绍，至2013年底，伊顿的零周期业务包括电力服务以及航空等业务的售后服务，这些业务基本不受宏观经济的影响，占伊顿总销售收入的11%；伊顿的早周期业务有住宅电气、单相电源保护装置、重卡业务等，这些业务占其总销售收入的29%；伊顿的中周期业务有液压、工业控制等，占总销售收入的29%；伊顿的晚周期业务有航空业务等，占总销售收入的31%。

巴菲特说，当海水退潮时，才知道谁在裸泳。2008年的全球经济危机无疑是一个最好的试金石，那一年连大名鼎鼎的通用电气都陷入了危机。最终，巴菲特挺身而出，购买了其30亿美元的可转换债券、成功助其纾困。那么，那一年伊顿表现如何呢？

2008年，伊顿总销售收入较2007年增长18.5%，净利润较2007年也增长了6.4%。或许就是这个原因，2008年巴菲特一共只买入了四只股票，其中就包括伊顿。作为一个对比，当时伊顿的市盈率已经高达20倍，通用电气的市盈率则只有16倍。然而，最终巴菲特还是没有选择将通用电气的债券转化成股票。

“住宅电气、单相电源保护装置、重卡业务等早周期业务实际上在2007年就已经呈现下滑的趋势，在2008 年严重衰退。但是晚周期的航空等业务，2008年的表现还是相当不错的，一直到近期才出现下滑迹象。所以能够明显看出来，晚周期业务比早周期业务的下滑时间要晚18～24个月，这样我们就能够根据经济周期进行资本投资和业务的多元化配置。”2010年柯仁杰在接受媒体采访时说道：“以前我们的很多业务在经济高涨期绩效非常好，但没有什么业务在经济出现下滑时仍然表现良好。所以（除了零周期业务外）我们的目标是实现大约三分之一的业务在经济早周期能够运营良好，三分之一在中周期时依然稳定发展，三分之一在晚周期即经济下滑的时候运营良好。我们现在已经实现了这个目标。”

在带领伊顿多元化时，除了看重业务周期的平衡外，柯仁杰还格外看重的一点是充分利用各业务单元的战略匹配关系获得额外的竞争优势。“我们不想成为只是控股型的多元化企业。”

伊顿有着车辆、电气、液压和宇航四大业务。那么，除了业务周期互补外，伊顿这四大业务之间有什么联系吗？

动力管理，即包括电力动力、流体动力和机械动力，这是伊顿多年来坚持的定位，也是联系这四大业务之间的主线！“这三个业务看起来毫无关系，但实际上能产生非常好的协同效应：三个业务的终端市场高度一致。对于这三个业务里面动力管理的需求，通常在一个终端客户那里出现。而且在绝大多数终端，至少有上述三个需求中的两种。”伊顿亚太区总裁何钦鸿说道。当然，这也就意味着，相对于其竞争对手，伊顿能够为其客户提供更为全面的解决方案。

另外，客户协同也不是这几大业务带给伊顿唯一额外的竞争优势。“比如伊顿在混合动力传动系统的技术世界领先，这会涉及到我们的两个业务部门――卡车零部件集团和流体动力集团，前者侧重于柴油电力系统的技术，而后者主要是开发液压技术，两者对于混合动力传动系统都很重要。对于客户来说，我们可以提供不同的技术供其选择。”柯仁杰说道。

为什么要扩大电气业务？

2000年的时候，伊顿的电气业务销售收入不足30亿美元。而至2013年底，伊顿的电气业务销售收入已经达到了135亿美元，占总销售收入的61%。在这期间，伊顿先后将穆勒、飞瑞、库柏等十几个电气企业纳入囊中。看的出，多年来伊顿似乎格外的钟爱电气业务。

“伊顿都是在全球大趋势下寻求增长。这其中一个大趋势就是，全球能源供给不足。”伊顿全球副总裁Steven M. Boccadoro对《中国机电工业》说道。埃克森美孚公司的《2040年能源展望报告》中指出，现在起到2040年（届时全球人口将达到近90亿），随着全球经济产量翻番和全球繁荣发展，在中国、印度、非洲和其他新兴经济体等发展中地区需求增长的带动下，2040年全球能源需求将较2010年增长30%左右。如果在能源利用效率上改善不足，到2040年全球能源需求较2010年可能增长120%――在未来很多年里，能源供给不足很可能将是常态。

伊顿能在这其中看到怎样的商机呢？

“通常来说，解决能源危机的方式有两个，其一是开发新能源，但这面临着很大的不确定性。另外就是更有效率的利用能源。”Steven M. Boccadoro说道：“国际能源机构的一个数据是，到2035年，我们可以节约的能源相当于2010年全球能源需求的近五分之一。换句话说，能源效率的重要意义，就如同它是一个不受约束的能源供应源，伊顿要做的事情就是提高能源的利用效率。”

而在所有能源中，电能需求的增长被认为是对能源趋势产生最大影响的单个因素。埃克森美孚公司预测，随着经济和生活标准的提高和消费者从石油、煤炭或生物燃料等其他能源来源转向电能。到2040年，全球电能需求将增长80%。到2040年，全球生产的能源中，有十分之四将用于发电。

正如伊顿在其年报中所写，在全球电能需求将增长80%这一大势下，至2050年，全球对节能建筑的需求量预计增长60%。至2020年，全球LED照明市场预计增长600%，复合年增长率达25%。

当然，这其中带动最大的还要属电气设备。其中，格外值得一提的是新兴市场电网的建设以及欧美市场电网升级带来的电气设备需求。全球知名咨询机构罗兰贝格在2012年的《全球与中国输配电设备制造行业趋势》报告中有这样一段话：“美国的输配电设备市场占北美整体市场的近70%，未来增长主要受新能源、智能电网建设和旧设备更新的驱动。美国的电网网架强，二次设备弱，设备陈旧老化，70%的输电线路和变压器运行了25年以上，60%的断路器运行近30年，50%的配电柱也有30～50年之久了……”而相关数据显示，美国电力市场在未来十年的投资规模大致是6700亿美元，其中约88%是设备投资。

据Steven M. Boccadoro介绍，正是由于这一大趋势以及大势下上述强劲的市场增长空间让伊顿格外的衷爱电气业务――这是我们理解伊顿斥130亿美元巨资并购库柏的一条重要线索，而另外一条线索就是原有电气市场格局的巨变。

2009年11月30日，法国核能巨头阿海珐集团将旗下电气业务出售给了同样是法国企业的施耐德和阿尔斯通，而不是出价更高的通用电气和东芝。其中，阿尔斯通接手了阿海珐电气业务中的输电业务，而施耐德则接手了其中的配电业务。在这之前，阿海珐是全球电气企业中一个相当大的玩家，在欧洲和北美市场，在高压产品、中压产品以及输配电系统方面，更是近乎和西门子、ABB形成了三足鼎立之势。

平静的江湖一旦被打破，势必将引起一番波澜。在全球特别是北美市场，无论阿海珐出售与否，在电气设备方面，ABB和西门子仍然强大。而且，由于阿海珐的出售，施耐德和阿尔斯通也在迎头赶上。此时此刻，排在后面的几个相对小的电气企业，如伊顿、库柏、通用电气等如果不做出相应的应对，形势对它们来说或许将非常不利！（伊顿、库柏和通用电气的单一最大市场都是美国，2011年，美国市场的销售额占伊顿总销售收入的45%，占库柏的总销售收入更是高达70%）

并购阿海珐受阻后的通用电气并没有放弃，大约两年之后，GE斥资33.83亿元，持股15%，成为中国西电第二大股东。通过联姻中国西电的方式，GE成功的壮大了自己。而伊顿和库柏也没有闲着，2012年11月30日，伊顿对外宣布完成了对库柏的收购。库柏是美国重要的一家电气集团，成立于1833年，是领先的全球电气设备制造商，其电气产品范围广泛，包括电气保护、输配电、照明和布线组件。

根据交易协议条款，库柏股东将获得库柏每股39.15美元现金和0.77479股新伊顿股票，交易总额高达130亿美元。合并后，伊顿公司原有股东将持有公司约73%的股份，库柏股东将持有新公司约27%的股份。

篇3

一、跨文化交际的定义

跨文化交际的英语名是Intercultural Communic ation，早期也称为Cross-cultural Communicati on。所谓跨文化交际指的是在特定的交际情景中，具有不同的文化背景的交际者使用同一种语言进行的口语交际。也可以被认为是不同文化背景的人走到一起分享思想、感情和信息时所发生的一切交际行为。跨文化交际学科最先在美国出现并且得到发展。美国是个大熔炉似的移民国家，因此形成了美国的多元文化格局，文化碰撞是必然存在的。来自世界各地的移民都强调并维护自己的文化，于是跨文化交际引起了学术界的高度关注。

二、语言与文化的关系

语言是文化的重要组成部分，是文化的载体和写照，同时又是传播文化的重要媒介，但是离开文化，语言的存在就失去了意义。文化内容制约、影响和决定语言的形式和运用。商务英语作为一种专门用途语言，它蕴含着丰富的商务文化，包括各种礼节、习俗、传统等。商务英语的高职院校学生，既要学习语言知识，更要对世界上各种跨文化现象有所了解和掌握，从而能够在不同文化背景中从容交际，有礼有节，行为得体。因而有必要让学生了解跨文化的含义、跨文化的重要性，并在实训中从课内外多方面进行跨文化交际能力的培养。因此，有必要在商务英语专业的课程中开设跨文化课程。

三、跨文化交际课程设置

从课程设置来看，《跨文化交际》要设定为商务英语专业学生的必修课，经过先修课程的学习，学生已经具备一定的英语听说能力。因此在教学过程中，应该更好地引导学生深入思考语言、文化和交际这三者的关系，通过精讲多练和大量的案例分析强化训练，模拟交流学习，掌握手势和其他形式体态语的广泛应用，掌握在相关专业领域的跨文化交际产生的根源和预测行为后果，避免心理障碍解决文化冲突，促进跨文化交际敏感性，能使用英语与来自不同文化的人们进行得体的交际，促进跨文化合作能力。其重点学习内容如下：（1）文化多元的存在；（2）言语交际模式；（3）非言语交际模式；（4）文化休克和面子理论；（5）跨文化认同和适应；（6）跨文化行为能力的促进。

四、行之有效的教学方法

该课程建议作为专业课程的衍生课程来对待，所以应在大二或者大三开设。由于大二、大三学生在听、说、读、写等方面均达到了一定的训练要求，因此，本课程的课堂教学可以采取以学生为中心的启发式教学方法，即设置任务启发学生对各种跨文化现象进行探讨，培养学生分析问题和解决问题的能力，调动学生的积极性，同时经常组织课堂情景模拟及实训，以更好地提高学生的实际语言应用能力。以学生为中心，以任务为导向的学习过程，涉及的主要教学方法有双语比较法、案例分析法、小组讨论法、个人反思法等。针对跨文化交际属于大部分学生未曾真正接触的领域，除了任课老师要有一定的跨文化交际经历，能结合自身经历，适当以点代面地展开讨论学习，遵循循序渐进法，逐步开发学生的学习潜能。在教学手段方面，大胆地利用目前的校企合作基地，开展跨文化交际课堂外教学，进行文化参观，鼓励学生通过对毕业生的采访，丰富教学资源。教师也可借助各种影像视听及文字材料等系统地向学生介绍有关语言知识和文化知识，使学生能够比较全面深刻地了解和领会各个专题的教学内容。在每个专题结束之后，可以安排一定的时间让学生就自己所见所闻的各种文化现象及案例进行讨论，邀请学生在课堂上展示他们的体会和观点，这样能更好地让学生加深理解理论在现实生活中的应用，同时找出理论和实际之间的差距及其原因，以培养其跨文化意识并提高其商务跨文化交际能力。

五、跨文化意识培养的重要性

我国高校商务英语专业毕业生在国际商务活动实践中还存在着语言能力不足，跨文化意识欠缺，跨文化知识不足等问题。而社会经济的发展对于既懂英语又通晓英美国家文化的复合型商贸人才的需求越来越大。因而，语言能力及跨文化交际能力成为高职院校商务英语专业学生的核心竞争力，开设《跨文化交际》课程有助于跨文化商务沟通能力的培养。学生通过学习英美文化和相关的商贸文化的内容，如非语言交际的技巧、文化冲突解决之道、跨文化交际案例分析、跨文化交际原则等，使自身跨文化环境下的商务交际技巧不断提高， 将来能更好地服务对外商贸行业。并且随着国际商务活动的日益频繁，跨文化商务沟通能力逐渐成为国际商务从业人员越来越重要的一种素质。

参考文献：

[1]房玉靖，姚颖，主编.跨文化交际实训[M]. 北京：对外经济贸易大学出版社，2010：15-18.

篇4

Pharma 3.0时代是一个涉及社会、经济、科技等多个领域的综合概念，投资机会只是其中一个侧面。提出这个概念的是安永(Ernst＆Young)，该公司在2月的伦敦经济学人论坛上公布了自己的2010年全球医药产业发展报告，《转型――Pharrna 3.0时代》则是这份报告的标题。 全球医药行业主管合伙人Carolyn Buck Luce在3月25日接受《新理财》采访时这样解释：“Pharma 1.0是‘重磅’药品时代，医药公司开发出很多畅销药品和明星药品，可以给他们带来数十亿美元的效益；Pharma 2.0是多元化医药产品组合时代，药品公司面临着专利集中到期和价格压力等现实问题，后备的研发药品数量减少，药品审批流程越来越慢，医药公司小得不转变战略决策和业务模式，寻找多样的治疗方案，以促使利润顶线和底线的增长。”

与此同时，一些新的因素也在推动医药产业的发展，包括医疗改革、医疗信息科技发展、消费者和企业价值进一步挖掘的需求，Pharma 3.0时代因此拉开帷幕，这个时代的典型特征就是从追捧“重磅”药品转而追求实质性的健康结果。新的经营模式出现，同时，一些医药企业与非传统经营者尤其是科技企业进行携手，通过创新性的合作建立未来业务。

如果说1.0时代向2.0时代演进是一种渐进式发展，那么，3.0时代的到来则是革命}生的。由于中国经济迅猛发展和中国政府快速推进的医疗改革制度，医药产业在中国甚至很可能呈现“蛙跳”式发展，即越过2.0时代，直接从1.0时代进入3.0时代。

创新型合作增加

在Pharma 3.0时代，合作伙伴关系变得至关重要。例如，医药公司和医疗器械公司开始合作，他们不再关注药品，而是以创新方式为病人打造健康结果。

非传统医药经营者的加盟则给这些合作提供了更多可能，这也是3.0时代的一个重要特征。瑞士的诺华集团与Proteus Biomedical目前正在合作研发一种创新的电子系统，他们将芯片放在药品中，以便系统性地监控疗效，如果患者未能遵医嘱服药，芯片将向患者发送提醒的文字信息；拜耳和任天堂的合作也是这方面的经典案例，他们合作开发了一种针对儿童和糖尿病患者的血糖检测仪，通过游戏的方式检测血糖水平；在印度，国际医药公司与当地邮政网点合作，利用邮政的网络为患者服务。

安永方面还提出，医药行业必须与科技行业进行合作，通过这种合作，不仅开发创新型产品和服务，同时也获得营销方面的帮助。这催生了一个新的词汇：电子医疗。另一个新词汇是“移动医疗”，即信息技术公司和电信服务供应商合作，开发医疗保健市场的潜力。例如，IVT公司于2009年9月在中国推出的移动健康服务，患者可以通过在家使用设备检测健康状况，然后通过手机将检测结果发送至个人健康资料库；第181医院则与中国移动合作，向用户提供保健和医疗信息服务，医院还宣布计划推出互动服务和移动医疗记录数据库。

希望在这样的市场格局中有所斩获的企业面临着新的挑战，Carolyn就提醒那些要与非传统经营者合作的医药企业要对挑战做出充分准备。“包括如何评估合作伙伴的资产’如何保护自己的数据安全和隐私，如何保护知识产权，如何管理和伙伴的联盟关系以确保双赢，以及如何制定新的财务和会计报告”。

安永全球生物科技行业主管合伙人Glen giovannetti则指出生物医药行业在中国的创新要素。“首先，要有资金支持基础研发，通常是由政府向大学医院拨款；其次，要有懂专业的企业家，他们会把基础研发转化成产品成果，推向市场；最后，要有足够资本支持企业发展，企业应提高资本支持能力及抗风险能力，保护知识产权和良好的定价能力都是运用资本取得目标回报的保障。”高风险与高回报

“生物医药行业的投资模式是世界上最长的投资接力赛。在欧美国家，一个产品从研发到商业化通常至少要15年时间，一项新药的启动资金则往往要10亿到20亿美元。”Glen说，“世界上所有的企业几乎都没有办法支持整个过程的发展。最开始可能是风险投资公司支持企业创业；到最后接力棒交给了公众投资者，企业可以上市，然后由公众投资者或大型跨国制药企业对这些生物制药企业进行投资。”如果希望投资更稳健，还可以投资风险比较低的的药鼎分销公司和服务公司。