企业的成本管理范文

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中图分类号:F27文献标识码:A

企业生产经营追求的根本目标就是企业的经济效益。一个企业怎样才能在保证产品质量的前提下,以较少的耗费获得更好的收益呢?加强成本管理是最有效的途径之一。成本管理是现代企业管理的重要内容之一,是以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容的科学管理体系。在现代企业制度下,强化的成本管理对于提高经济效益,确保企业效益保值增值,加快国家经济建设速度,都具有重要的意义。

一、成本管理存在的主要问题

(一)成本管理理念落后。成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,而意味着高效率,但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本,产量越高,单位产品成本越低,在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高,这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因是缺乏企业成本管理理念,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。

(二)不能对成本进行有效的控制。在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。

(三)成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法。我国相当一部分企业的成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法,使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈,更不能提供决策所需的正确信息,没有深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果,有时甚至出现连编制成本报表的人,也难以解释产品成本构成的尴尬局面,从而误导企业经营战略的制定。

(四)缺乏健全的成本控制制度体系。目前,我国不少企业特别是民营中小企业 “内部人控制”现象严重,而较少考虑建立健全成本管理运行机制,真正从提高内部管理水平入手。另外,宏观成本管理体制不完善,检测不力,也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性。

二、成本管理的新变化

(一)成本计算方法的变化。成本计算的基本方法将由品种法向批别法转变。在知识经济时代,生产方式采用非标准化即柔性化,批量小、品种多、型号杂、更新换代是这一时期的生产特征。因此,现代成本计算方法应以批别法为主要成本计算方法。

(二)企业将更加注重环境成本管理。在知识经济时代,提高生活品质,创造美好环境是每一个企业应尽的社会义务,企业为了避免或减少因破坏环境发生的损失,防止污染、保护生态环境而发生的费用,就需要按照可持续发展目标的要求管理经营活动。因此,在知识经济条件下,环境成本已成为企业运营成本的重要组成部分,企业将更加注重环境成本的管理。

(三)会计核算统一化与国际化。规模经济产生了许多跨地区、跨行业的企业集团,这要求成本会计统一、全面地核算购进、生产和销售的全过程,最大限度地减少各环节之间的摩擦,降低成本;对企业集团内部的各级单位实行分级辅助核算,分别核算本单位内部的购货、生产和销售,以调动企业内部各方面和人员的积极性。核算内容的拓宽、复杂和多样化,并不要求成本核算的规范化,成本核算方法的采用要与企业的经营性质、规模等相适应。会计核算国际化、经济全球化对成本核算的要求也相应提高。成本管理和控制工作采用国际上先进有效的方法,这样一方面可以改善经营管理,提高成本管理效率;另一方面可以尽快与国际接轨,采用国际上普遍适用的成本会计的组织形式和方法。

三、加强成本管理的途径

(一)树立全新的成本管理思想。传统的成本管理思想侧重于企业的内部,这种管理观念无法面对多变的市场。企业要加强成本管理,必须树立全新的思想,按照战略成本管理的观念进行管理。这种观念要求企业在考虑其竞争地位的同时进行成本管理,这是一种全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理。通过分析企业内外部情况,揭示出企业在成本方面面临的机会与威胁、优势与劣势,将外部的机会、威胁与企业的优势、劣势相匹配,形成不同的企业战略,进而确定企业的成本战略。由于不同的企业对成本和成本管理有不同的要求,其战略也不同,如采用成本领先战略的企业,其重心是成本;而采用差异化和目标集聚战略的企业,其核心是如何实现差异化和目标集聚,成本管理要有助于差异化和目标集聚的实现。因此,企业应结合自身的特点,分析并确定企业的竞争战略。

(二)形成全员抓成本管理的局面。成本管理,人人有责。企业的各级领导干部要像八十年代推行全面质量管理那样,下大力气、花大功夫推行全面成本管理,才能抓出实效。为加强全面成本管理,企业应组建成本管理机构,配备精干、得力人员,坚持专业管理和群众管理相结合的原则,形成全员抓成本管理的网络,使成本管理渗透到企业生产经营管理的各个方面、各个环节,真正形成人人关心成本的新局面。

(三)实行全面成本管理。企业要建立一套完整的成本管理保证体系,实现成本费用管理目标责任制,从厂长(经理)到科室、车间班组、个人都承担成本费用的责任,将成本费用目标层层分解落实,建立横向分解落实到企业内部有关科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络,并把成本管理目标责任制同经济责任制挂钩,贯彻责权利相结合的原则,把目标成本完成好坏与经济效益结合起来,奖优罚劣,形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、全厂一盘棋的体系,一级保一级,人人有指标,个个抓落实还可以采取成本倒算法制定成本指标,坚持高标准、严要求,步步拧紧螺丝,挤干水分,做到有效产品成本到位,无效产品停止生产。还要加强成本和效益审计工作,对违规违纪、弄虚作假、虚报瞒报、乱挤成本的行为做出严肃处理,保证成本的真实性。

(作者单位:南阳市卧龙区公路运输管理局)

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成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润， 即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价， 减去期望利润， 倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

1.在我国企业中确立市场导向观念。

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。[ hi138\Com]

2.在企业中树立事前控制思想。

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8 成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。

3.在我国企业中确立目标成本概念。

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的， 这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4 个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。

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2.战略成本管理与传统成本管理比较

2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

3.战略成本管理在应用中的问题

3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。

4.战略成本管理存在问题的应对措施

4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。

作者:侯方泽 侯方泽 单位:河北大学

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成本管理是提升企业核心竞争力的重要途径，关系着企业可持续发展进程。传统的成本管理着重于对生产阶段的成本控制，忽视产品设计、研发、采购、批发、营销等环节的成本管理，生产阶段由于既定的要素资源约束，成本降低存在着极限幅度，随着改进的逐步增加使得降低成本获得的收益变得越来越小，企业失去降低成本信心与动力。

因此，必须从长远、全局、整体的角度改革企业成本管理，实施全面成本管理。

首先是要改变成本管理理念。

从改变成本发生的影响因素着眼，储如劳动者素质和技能、生产资料物化性能、劳动对象技术质量标准、企业组织形式、管理制度、价值理念、外部环境等，企业的成本不仅仅是生产成本，还包括研发成本、营销成本、使用成本和弃置成本等，企业必须从社会终端全面衡量生产经营过程发生的成本，以全部成本最小化，而不仅是生产成本最小化作为管理决策的依据，并贯穿于成本管理的全过程。

全面成本管理需要企业每个员工的参与，企业领导要率先垂范，采取行之有效的措施，建立健全激励约束机制，持之以衡地培训员工掌握科学的成本管理理论与方法，使成本管理的理念、方法、规章制度融入到员工的头脑之中，成为每一员工自觉行为，才能将成本管理各项环节和措施落到实处，为全面成本管理提供无限的动力。

第二是以价值链分析进行全面成本管理。

成本管理要以提高顾客价值而展开，顾客需求拉动了整个价值链的运行，价值链分析是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的活动，它以流程为基础，以价值链的分析优化为核心，强调价值链整体的集成与协调，帮助企业识别价值链优势与劣势，给予企业正确的价值定位，制定正确的成本管理战略。

首先是进行价值链分析，它将企业内外部环境结合起来，并将不同作业之间联系起来，并以此为依据开展企业组织结构的再造，突破固有的以职能为依据设置部门的做法，打破部门之间界限，关注价值链环节影响成本降低的因素，使得资源得到优化配置。

其次，进行业务流程的再造，建立和完善全面的流程制度，将每个流程中的关键节点的操作标准、职责等重新设计，消除非增值的作业节点，并在运行的过程中根据企业内外部环境的变化适时进行修改和完善，并站在企业战略的高度去审视成本，用系统的思想指导成本管理行为。

最后，企业要改变传统成本管理只注重生产成本管理的模式，积极创新全面成本管理的理论与方法，将价值链上各个环节联系起来，积极进行部门的沟通与协调，形成合力，确定在企业整个生产经营中能够增加价值与不增加价值的作业，剔除和改进成本与价值不匹配的作业，制定科学的成本决策，共同为整个企业成本的降低，效率的提高做出贡献。

第三是完善成本管理信息系统。

信息系统是与信息加工，信息传递，信息存贮以及信息利用等有关的系统。目前许多企业的信息系统是难以胜任全面成本管理的，轻视信息系统建设是大多数企业的通病，认为这是某一部门的任务，是一项可有可无的工作，并没有把它放到全局的高度角度去考虑，在很大程序上制约了全面成本管理的深入。

因此，企业必须加大信息化建设投入力度，将价值链条上的供应商、经销商、客户等通过网络技术、通讯技术紧密的联系起来，将企业外部的信息及时传递到企业内部相关部门，并实现这些信息在价值链条上的实时共享，形成动态开放的全面成本管理系统。

企业在信息化建设过程中，应根据企业自身的现状，按照全面成本管理的要求拓展数据，逐步建立支持全面成本管理的数据库系统，一是内部数据库系统，应以会计信息系统为基础，按照价值链分析要求，优化部门及岗位设置、调整业务流程和分工，整合原有数据库；二是企业外部信息管理系统，负责收集处理竞争对手、顾客、供应商、合作伙伴的基本数据，为全面成本管理提供信息支持；三是企业战略决策系统，涉及战略分析、战略实施、战略监控、战略评价等核心内容，提供企业基于价值链分析的战略运作过程信息，通过使用最新的信息技术和分析方法，对企业整体活动进行全方位、多角度分析，揭示每期活动的实际产出、预算成本、实际成本、预计可获得的价值，借以控制业务流程的成本状况，循序渐进地提升企业成本管理水平。

第四是建立健全全面成本管理评价体系。

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二、成本管理在供热企业中的重要性

供热企业本身就是一个耗能企业，那么进行成本管理和控制就是一项和企业生产经营并存的探索活动。供热企业作为我国的社会公共事业，目前正处于改革的发展阶段，而且近些年来的企业所需要的供热能源的价格还在不断的提高，环保的压力也越来越大，而且其利润空间是由销售热价扣除经营成本之后所得，但是其热价不是由企业制定，而是由国家进行统一制定，这使企业的利润空间在不断的缩小，甚至有些供热企业已经出现了举步维艰的情况。成本管理的实施，其目的就是为了能够有效的降低企业的生产成本，提高企业的经济利益空间，所以说供热企业为了能够在市场经济激烈竞争的大潮中不断发展，并提高企业的经济利益，实行成本管理是有效的手段。

三、有效的实现供热企业成本管理

（1）建立现代成本管理理念。现代成本管理就是有管理人员对企业本身以及其竞争对手的相关资料进行分析，以此来帮助管理者制定企业战略发展方向，从而创造出企业的竞争优势，以使企业能适应于外部激烈的竞争环境。其理念主要包括有：①成本管理的重点内容以及着力点都是对企业的成本源流进行管理，其中包括有劳动资料的技术性能、劳动者的素质和技能以及产品的技术标准，企业进行职能分工，外部协作关系等；②就是要把成本管理逐渐的融合到具体的业务活动以及管理过程中，使成本管理措施都能够有效的实施，发挥出成本管理的真正作用；③人的活动对成本管理实施的有效性也具有主导作用，其素质和技能也是影响成本管理的重要因素。

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根据目前的中小制药企业管理情况中可以看出，企业成本管理与目标控制工作存在较多不足，这种情况严重影响了企业的健康发展，在激烈的市场竞争之中，无法有效提高中小制药企业的核心竞争力。由于成本控制存在较大缺陷，企业成本无法进行有效控制，也无法实现企业价值最大化的发展目标。因此，企业需要采取有效的改进措施，解决中小制药企业在成本管理方面的问题。

一、制药企业成本管理目标

成本管理目标是企业财务管理过程中，在现有环境与条件下可以实现的企业预期目标，这也是企业开展成本管理工作的目标点与出发点。企业的成本管理不断发生变化，从最初的利润为主，到中期的股东财富为主，最后到现在的企业价值为主，在这些管理目标中，企业价值最大化是最具优点的管理目标。制药企业的核心价值并非是资产账目的表象价值，而是制药企业财产整合而成的总体市场价值，是最能反映制药企业潜在获利能力的核心表现。管理目标则是帮助企业确定价值最大化的重要方法，不仅可以明确分析出制药企业资金与时间价值，也可以表示出投资风险价值，反映出制药企业资产保值、增值的实际要求，是避免制药企业追求利润过程中可能出现的短期与片面行为，对社会资源合理配置，体现经济效益有着非常重要的作用。

二、中小制药企业成本控制特点

传统企业成本主要以企业制造成本为主，而其他费用则是划分在管理与销售费用之中。在经济发展速度不断加快的新时代，现代企业面临的压力越来越大，单纯根据企业制造成本进行分析，并不能完全发挥出成本控制的作用，必须将成本控制与企业生产经营融为一体，才能有效提高成本管理水平。在管理过程中，成本控制包括了产品的开发与设计成本，也包括了中期产品推广执行的相关成本，还包括产品使用与维护的相关成本。

三、成本管理与目标控制问题

目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上，而没有注重成本过程控制。

只重视产品制造环节的“已发生”成本，因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节，但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明，通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制，难以真正实现有效的成本管理。

成本管理的对象只针对“产品制造成本”，判断产品是否盈利的财务逻辑，是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。

在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节 “独立发生”的成本项目，事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。

目前中小制药企业采用传统成本核算方法，成本管理只关注企业内部日常经营控制，没有上升到基于长期的战略管理层面，没有采用基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势。

四、成本管理优化措施

（一）成本管理观念的转变

就传统的成本核算而言，由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊，其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变，以提高企业竞争优势为终极目标。

从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，因此在产品制造过程之前，应事先“筑入”成本理念，挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化，即对成本事前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。

从产品制造成本管理向产品全成本管理转变，事实上，如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。

从静态成本管理向动态成本管理转变，在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节 “独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本。

（二）采用战略成本管理方法体系

采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动，通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。

根据药品的招标价格，扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中，以使产品设计等符合目标成本要求；将设计完的产品投入生产制造环节，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。

五、结束语

财务人员必须不断拓宽自己知识，转变成本管理观念，以及采用战略成本管理方法体系，加大成本管理的力度，使中小制药企业财务管理得到真正的提升，为企业管理者提出有价值的建议，从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。

参考文献：

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    二、成本管理在供热企业中的重要性

    供热企业本身就是一个耗能企业,那么进行成本管理和控制就是一项和企业生产经营并存的探索活动。供热企业作为我国的社会公共事业,目前正处于改革的发展阶段,而且近些年来的企业所需要的供热能源的价格还在不断的提高,环保的压力也越来越大,而且其利润空间是由销售热价扣除经营成本之后所得,但是其热价不是由企业制定,而是由国家进行统一制定,这使企业的利润空间在不断的缩小,甚至有些供热企业已经出现了举步维艰的情况。成本管理的实施,其目的就是为了能够有效的降低企业的生产成本,提高企业的经济利益空间,所以说供热企业为了能够在市场经济激烈竞争的大潮中不断发展,并提高企业的经济利益,实行成本管理是有效的手段。

    三、有效的实现供热企业成本管理

    (1)建立现代成本管理理念。现代成本管理就是有管理人员对企业本身以及其竞争对手的相关资料进行分析,以此来帮助管理者制定企业战略发展方向,从而创造出企业的竞争优势,以使企业能适应于外部激烈的竞争环境。其理念主要包括有:①成本管理的重点内容以及着力点都是对企业的成本源流进行管理,其中包括有劳动资料的技术性能、劳动者的素质和技能以及产品的技术标准,企业进行职能分工,外部协作关系等;②就是要把成本管理逐渐的融合到具体的业务活动以及管理过程中,使成本管理措施都能够有效的实施,发挥出成本管理的真正作用;③人的活动对成本管理实施的有效性也具有主导作用,其素质和技能也是影响成本管理的重要因素。

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1．建立内部模拟市场，实行全员成本管理。在企业内部上至最高经营决策者，下至生产、经营销售、采购、行政管理各部门以至每个企业员工，都必须树立成本责任感，按照模拟市场的运营方式，确立各自的成本管理目标和责任。在干部和职工的业绩考核、工资晋升、浮动中，实行“成本一票否决权”。车集选煤厂自2004年以来，积极推行内部市场化管理，实行成本目标管理，在生产经意活动中取得了一定成效。

2．抓住主要环节，实行全过程成本目标管理。首先把握住成本事前管理，做好投入产出分析，这是控制成本的关键和基础。其次实施及时事中成本管理，工作的关键是在生产经营过程中，建立与成本发生同步运行的成本监控和信息反馈系统，实施对生产经营过程各环节的日常成本控制，及时发现问题，采取调整措施。再次是加强成本事后管理，作为企业，必须结合责任成本核算，兑现成本考核奖惩，强化成本责任；同时进行全面的事后成本分析，提出改进成本管理的措施，并结合落实下一轮成本目标责任，组织实施。结合车集选煤厂情况，采用班组和车间、车间对厂部负责的成本目标倒算法，加强监督力度，健全成本反馈网，及时调整责任目标，环环相扣，做到少投入高产出。

3．拓展经营视野，实行全方位成本管理。关键是把市场、科技和人力资源诸因素结合起来考虑生产经营活动。首先，把企业成本管理放在经营盈亏的背景下来考虑，充分注意盈亏变化对企业成本管理的影响和新要求，以经营盈亏为导向，使成本管理向着企业盈利的一面发展。其次充分认识科技进步在企业加强成本管理、提高效益中“第一生产力”作用，把降低成本建立在科技进步的基础上，向科技进步要效益。最后在成本控制与管理中树立以人为本的思想，借鉴国内同行业行为科学理论，加强成本管理中的思想政治工作，把全体员工参与成本管理积极性最大限度地调动起来。

二、更新观念，转换生产经营方式，完善成本管理运行机制

1．完善成本管理的组织机制。努力形成权力机构、执行机构、监督机构既相互配合，又互相制约的企业成本组织保证体系。

2．建立完善成本管理的责任机制。作为企业，加强内部成本管理，在完善企业的宏观成本管理体制的同时，还要划小成本核算单位，实行责任成本制，即以各成本单位为中心，将成本责任指标与措施分解，落实到企业内部与成本有关的各职能部门、各生产经营环节及全体员工，明确各自成本管理责任与权力，并借助于严格的成本控制和激励机制，促使员工上下共同努力，在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业成本管理目标。在运行的过程中，于此相适应，同时建立健全信息反馈系统，及时反映成本异常情况，分析出异常原因，以针对性的措施保证成本目标实现。

3．建立完善成本管理的监控机制。首先建立一个企业业主能够以某种方式参与企业成本目标的宏观控制机制，其次，在企业经营的各个环节，对各项成本支出建立严格的内部控制制度和内部牵制手续；建立有效的企业内部成本监控信息反馈系统，及时向总经理以及企业生产经营各环节、各部门的成本目标责任人，提供实际成本状况及其偏离责任目标成本信息。除所有代表通过财务总监实施生产经营活动中的总成本控制外，企业的每个部门、每个环节即每个成本责任单位都要指定称职的成本监控人员负责对本单位的成本实施监控，以便能在生产经营活动中及时发现问题及时解决。

4．建立完善成本管理的激励机制。为保证企业内部成本管理机制的有效运转，使成本管理的责任机制和控制机制落到实处，必须将成本管理目标实现的好坏与经营者、各级管理者和职工的个人利益挂钩。对实现成本管理责任目标者及时按贡献大小给予奖励；未实现成本管理责任目标者，管理人员不得提拔重用，职工不得晋升工资；造成成本增加并形成严重后果者，给予停发工资、降职减薪或更重的处罚，逐步通过“正向激励”和“负向激励”的杠杆作用，使企业的各级管理者和职工主动关心成本管理的过程和结果，真正与企业休戚与共。

三、抓住关键环节，切实降低生产经营成本

1．围绕经济效益，实行全面统筹。在企业内部深入开展增收节支、节能降耗、修旧利废活动，对企业各项费用的支出和产品成本的形成进行科学的计划、决策、控制、核算、考核和分析，结合现代企业制度利用价值分析方法，对企业生产经营活动中所消耗的人力、物力、财力进行管理和控制，以达到提高经济增长质量和效益的目的。

2．全面推行成本控制否决法，搞好成本控制目标的分析，将成本控制指标落实到车间、班组、个人，考核到位、奖惩兑现。

3．开展产品品种效益价值比较，对产品价格、变动成本、固定成本、单产水平、销售率、回款率进行全面分析比较，选出最佳工艺和产品，组织生产，力求见效。

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二、成本管理在供热企业中的重要性

供热企业本身就是一个耗能企业，那么进行成本管理和控制就是一项和企业生产经营并存的探索活动。供热企业作为我国的社会公共事业，目前正处于改革的发展阶段，而且近些年来的企业所需要的供热能源的价格还在不断的提高，环保的压力也越来越大，而且其利润空间是由销售热价扣除经营成本之后所得，但是其热价不是由企业制定，而是由国家进行统一制定，这使企业的利润空间在不断的缩小，甚至有些供热企业已经出现了举步维艰的情况。成本管理的实施，其目的就是为了能够有效的降低企业的生产成本，提高企业的经济利益空间，所以说供热企业为了能够在市场经济激烈竞争的大潮中不断发展，并提高企业的经济利益，实行成本管理是有效的手段。

三、有效的实现供热企业成本管理

(1)建立现代成本管理理念。现代成本管理就是有管理人员对企业本身以及其竞争对手的相关资料进行分析，以此来帮助管理者制定企业战略发展方向，从而创造出企业的竞争优势，以使企业能适应于外部激烈的竞争环境。其理念主要包括有：①成本管理的重点内容以及着力点都是对企业的成本源流进行管理，其中包括有劳动资料的技术性能、劳动者的素质和技能以及产品的技术标准，企业进行职能分工，外部协作关系等;②就是要把成本管理逐渐的融合到具体的业务活动以及管理过程中，使成本管理措施都能够有效的实施，发挥出成本管理的真正作用;③人的活动对成本管理实施的有效性也具有主导作用，其素质和技能也是影响成本管理的重要因素。

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1、企业办社会导致煤矿企业社会成本支出越来越大。由于历史遗留以及煤矿企业对国家社会生活稳定的重要性,导致我国的大多数的煤矿企业承担了本应由国家承担的社会责任,企业社会成本支出负担越来越重。

2、煤矿企业生产资源的属性决定了企业必须要和企业所在地区各个阶层搞好关系,积极为企业所在地解决各类问题也成为煤矿企业义不容辞的责任,由此而衍生出的合理不合理、正规不正规的收费、摊派、捐赠、赞助等给企业带来巨大的社会成本。

3、煤矿企业管理机制的不健全导致了企业产品成本的居高不下。例如财务结算不规范导致了大量三角债存在,应收账款增加,企业资金无法正常周转,同时也增加了企业的财务费用以及债务风险;企业内部核算机制不健全直接导致了责任不清、费用无法摊派,最后都成为企业产品成品的一部分。

二、煤矿企业的责任目标成本管理

成本管理是煤矿企业管理的重要组成部分。煤矿企业的成本管理包括了多个方面,例如产品成本管理、社会成本管理、战略成本管理、财务成本管理等等,在我国,随着社会主义市场经济体系的逐步建立,煤矿企业必须要摒弃旧有思维,提升企业的管理效能,增强企业的市场竞争力,所以,强化煤矿企业的成本管理具有重要的现实意义。目标成本管理将科学制定的目标成本层层分解,并通过预算计划保障目标的执行,在执行过程中将执行结果和目标成本进行对比,寻找差距、分析原因并采取措施。同时,在目标成本管理的基础上,需要建立责任成本体系,“责任成本体系”将目标成本管理责任落实到具体的部门、岗位,强化了目标管理的执行力度、考核、监督,建立起极具效益的全员全过程的成本管理体系。

1、人力资源方面。人力成本是煤矿企业最主要的成本支出,在人力成本管理方面,一是要充分调动生产人员的积极性,增强员工的成本管理意识,对员工发挥创造性并使企业生产节能、降耗的合理化建议,要积极支持并给与适当的物质奖励。二是要发挥员工的主观能动性,以人为本,把员工的经济利益和企业的成本管理结合起来,形成成本管理的奖惩机制,建立起全员参与的成本管理体系。三是要建立起严格的员工淘汰机制,通过裁减效率低下的员工,提升企业的成本管理效能。

2、成本管理制度方面。煤矿企业的成本管理和煤矿的方方面面都发生联系,煤矿企业的各个具体部门都需要建立起严格的成本管理制度,这既是建立责任目标管理体系的外在要求,也是加强企业职能部门自身管理的内在要求。例如财务部门就必须严格预算机制以及目标成本指标的分解机制,强化预算执行的审核,避免预算外成本的增加,将预算与目标成本的执行效率挂钩;外务联系部门需要建立起严格的摊派、捐赠、赞助费用管理制度,坚决抵制乱摊派、乱收费等现象;人力管理部门要创新思路,积极安排分流人员,尽量减少企业的社会成本。

3、科技创新方面。科技是第一生产力,也是煤矿企业核心竞争力的体现。煤炭资源前期勘探成本在企业成本中占有较大份额,可以通过科技创新,改进勘探方法和技术,提升勘探效率,尽量节约企业成本。现代化的煤矿生产主要通过机械设备来完成,机械设备的维护、保养成本是企业成本管理的重点之一,煤矿企业要积极支持技术革新,鼓励设备管理人员的小革小改以及技术创新,改进设备性能,延长设备使用寿命,节约企业设备使用成本。安全管理部门也可以鼓励技术创新,在同样的安全投入下取得更佳的安全管理效率,节约企业安全成本。

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一、采油成本管理的涵义

成本是一个普遍存在的经济概念，凡是有经济活动的地方必然涉及到成本。在不同的环境下，成本具有不同的涵义，如成本会计、财务会计、管理会计中对成本的概念各有表述，差异较大。在此提到的采油成本，是指为了完成采油工作而在生产管理过程中所发生的所有支出，是广义上的成本，包括了为开采石油所进行的一切投入。采油成本管理就是在企业当前面临的环境下，以提高工作效率和经济效益为目的，为实现油气产品的低成本竞争优势而进行的一系列管理活动。

二、采油成本管理研究的基本问题

采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生产出最多的油气产品，带来最大经济效益。油气产品价值不仅要补偿投入的成本，还需要用于再生产或进行分配。为了达到这个目的，需要对影响采油成本管理的几个基本问题进行研究，如管理对象、管理目标、管理体制、管理者、管理机制和管理信息等。

1　采油成本的管理对象

采油成本管理的对象是成本发生的源头与动因，即成本在哪里发生和为什么发生，以及何种成本状态，包括成本水平、成本构成和成本趋势。采油成本的动因是生产过程，从采油成本的源头开始，按不同阶段可以划分为发现成本、开发成本和生产成本，它们构成了原油产品的完全成本；从采油的工艺流程可将采油过程分为驱油、采油、集输和辅助管理四个阶段，其驱油成本、采油成本、油气处理集输成本、辅助生产成本和管理费用也构成了原油的完全成本。当然，每个阶段都可以根据生产工艺、管理流程等进一步细分，使成本投入情况更加明了。上述两种划分方法，都可以从生产的角度反映出成本投入概况，了解了生产的过程也就奠定了成本管理的基础。

2　采油成本的管理目标

采油成本管理目标在采油企业管理目标中占有重要地位，因为其它管理指标的落实需要成本支出，而成本水平是体现企业经营能力的重要指标，可以在一定程度上反映出企业的可持续发展能力。成本管理的主要目标有两个，首先是要实现成本补偿功能，否则入不敷出，难以在较长时期内维持原油的持续生产；其次是实现企业的主要财务目标，即利润目标，体现投资的价值所在。实现两个目标的前提条件是一定规模的资金投入和一定质量的成本管理。所谓一定规模，指的是所投入的资金量，在保证生产持续进行的同时，不因成本过高而影响利润目标的完成；另一方面，确保完成利润目标的同时，不因投入不足影响产量，进而影响成本补偿功能。目标是采油成本管理努力的方向。

3　采油成本管理者及其管理体制、管理机制

管理者是成本管理的主体。成本管理，最重要的是关于管理者的管理，通过管理人实现管理物。为实现采油功能，在采油企业内部设立了金字塔式的组织结构，自上而下分别是采油有限公司、厂、矿、队、站等内部单位。这些单位的负责人，即厂长、矿长、队长、站长因其拥有的权力，承担的责任和可能的利益而作为管理者体系的责任管理者。责任管理者的权力与责任等职务因素，以及性格、思想、观念、知识、智慧、道德、作风等个人因素，决定着成本管理目标、方式和结果，可以说，成本发生的源头就在第一责任人大脑里，动因就是他们的决策。其决策几乎涉及采油成本形成的全过程，决定着采油成本对企业总目标的贡献和成本补偿功能的实现状况，决定着企业持续生产和持续经营的能力。责任管理者为使其决策更富有效率，通过设置一些职能机构来协助完成其决策。经营成败往往取决于责任管理者的行为。俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”即体现了责任管理者的重要性。

责任管理者如何才能实现其管理职能?这需要管理体制赋予其一定的权力与相应的责任，需要有效的管理机制来调动其积极性。管理体制明确了权力与责任，管理机制决定了利益分配，只有两者相辅相承，权责对等了，利益、投入相关联了，才能使管理者从主观、客观两个方面可以有所作为，做到人尽其才，物尽其用。对责任管理者而言，管理体制、管理机制是否有效，需视其是否能够提高其能力，激励其动力，监督其权力，确保了其在成本管理中的核心地位。

4　采油成本管理信息

采油企业属于技术密集型、资金密集型，投入产出风险较高。为使成本投入具有较高的效益，必须慎重决策。成本决策的重要依据便是已知的管理信息。采油信息在一定程度上反映出人们在采油生产过程中对采油成本的规律性认识，可以作为采油管理的重要资源，是决策的基础。为实施成本控制管理，必须完善采油信息，充分发挥好以下三个基本功能，一是反映各级生产单位成本管理目标实现情况，一定时期内，为完成一定的原油产量目标，总是配之相应的成本；二是反映管理体制内各单位责任管理者、辅助管理者和操作者的责任管理目标完成情况，为考核他们的业绩提供依据；三是为制定后期成本管理目标提供信息支持。因为后期成本是建立在先期成本基础之上的。

三、采油成本管理的途径

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我国的经济发展对煤炭资源的依赖性很强，随着我国经济新一轮的飞速发展，煤炭能源再次成为我国经济发展的瓶颈。西山煤电集团作为大型煤炭企业山西焦煤集团的子公司，在其整个经济活动中，成本管理是重中之重。从最原始的会计等式“收入-成本=利润”可以看出成本管理的重要性，只有把成本控制在同类企业的先进水平，企业才可以获得更高的市场竞争力。因此在现代企业制度下，强化成本管理对于提高经济效益，确保企业保值增值，加快煤炭经济建设等方面具有重要的意义。

市场经济条件下，企业的成本直接影响企业经济效益的好坏，煤炭企业要获取最佳经济效益就必须抓住成本管理这个核心。因此加强成本管理，是企业生存和发展的关键，同样的企业，谁的成本低，谁就有竞争力，就会在市场中立于不败之地。

一、煤炭成本的影响因素

1.原材料不构成产品成本，用于煤炭开采的木材、坑木、专用工具可以多次进行重复使用。

2.辅助费用高。为了保证安全生产，会发生一些辅助生产和安全保护费用。如通讯、排水、防火等支出。

3.技术方面也影响成本高低，如工艺过程采煤方法不同、机械化程度高低都会影响成本水平。

4.工资比重大。因工作环境恶劣，工人劳动强度大，所以各种津贴、补贴较高，占总成本的30%。

由于煤炭生产全过程在井下，生产组织和成本管理非常困难，是煤炭企业固有的特殊性。

二、煤炭成本管理存在的问题

1.传统的成本管理以是否节约为标准，片面地强调降低成本，节省费用开支。在市场经济条件下，这种以“节省成本”为主导的成本控制，一方面会挫伤企业为未来发展而支出在短期看来是高昂费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部而影响企业整体目标。

2.成本管理的内容和方法落后。一是在成本管理内容上，仍局限于传统成本观念，认为成本管理就是管产品生产成本，只注重产品生产过程的成本，而忽略对生产经营全过程的成本管理，造成企业非制造成本失控，总成本直线上升。二是成本管理方法落后于市场经济的要求。大多数煤炭企业只重视事后成本分析，缺乏事前成本预算和决策，事中成本监控和调节也不及时，这些都与市场经济要求相距甚远。

3.员工参与成本管理意识淡薄。长久以来，人们存在一种认识上的偏差，把成本管理看作是财务人员、少数管理人员的专利。认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各矿厂、区队、班组职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问。成本意识淡薄，职工认为干好干坏一个样，浪费现象严重，成本管理难以取得成效。

4.多年来，煤炭企业不能正确处理投入与产出的关系。错误地认为多投入是多产出的必要途径，二者之间一定是正比例关系，却没有认识到成本管理在企业效益中所处的重要地位和作用，导致企业在成本管理上存在诸多弊病。这是成本管理未实现科学系统化管理的思想根源。

5.成本管理创新能力差。成本管理技术、方法落后。成本分解和管理主要靠行政命令，而价值工程、网络优化等现代化管理方法很少运用，没有充分发挥科技进步在降低成本中的作用。

三、煤炭企业加强和改进成本管理的对策措施

（一）变事后算账为事前事中控制和事后分析

一是正常的生产过程中，对安全生产尽量保证必要的投入，但必须重视节约，该回收的一定要回收，并制定节支降耗奖励规定，调动职工的积极性。二是大力推广招标采购，实行集中采购优化进货渠道，降低采购成本，提高采购质量，坚持“批量购进、厂家进货、货比三家”减少超储积压，减少资金占用，加快资金周转，通过这些措施，实现降低成本。三是进行自制加工，根据煤矿现有技术能力，自制加工如托滚、锚杆等，同时制定优惠政策，在自给自足的基础上提高技术标准和使用性能，拓宽市场销售，这也是降低成本的一条有效途径。四是选择合理的生产运输方式，合理布局通风系统，不断改进高耗能设备，探索节约能源新途径，使这些成本较大幅度地降低。严格控制差旅费、办公费、业务招待费等可控费用的支出，实行资本金计划管理，合理使用资金。根据资金使用情况，严格控制各科室的费用支出，对于超出费用指标的，财务上坚决不予报账，确需报销的费用由超支部门用工资弥补。

（二）增加全员成本意识和全员节支观念，真正调动职工在成本管理和控制工作中的主观能动性

由过去部分单位、少数人员抓成本改为全方位全员参与的成本管理，真正做到人人肩上有指标，千斤重担众人挑。实行跟踪考核，并与个人经济利益挂钩。首先使职工知道成本管理工作和每一个职工息息相关，然后再用适当的方法使职工主动去做好自己的本职工作，主动去控制与自己相关的成本支出，尽最大所能去控制成本支出。建立职工工资、奖金与经济效益挂钩制度，根据效益好坏，合理安排工资支出。例如各种消耗不变的情况下，职工生产积极性提高，而多生产了煤炭就等于间接降低了成本。

（三）加强安全管理，实现安全降成

正确处理安全投入、科技投入、质量投入、人力资源投入的关系。一是安全投入与成本管理的关系。不能单纯考虑成本控制而忽视安全的投入；也不能因安全投入的重要，而不考虑成本投入的经济性。应当努力找到两者的平衡点。二是科技投入与成本管理的关系，科技创新的目的是解放和提高生产力，虽然其一次投入性大，但减少成本支出的预期效果好，因此应该加以重视。三是提高质量和成本管理的关系。忽视质量上的投入，必然影响企业的市场竞争力。同时高质量的产品又能促进企业节约成本。四是人力资源投入与成本管理的关系。在对职工的后续教育上，要采取“走出去，请进来”等多种方式，立足于拓宽职工视野、更新思想观念、优化知识结构，培养高素质的职工队伍上。

（四）加强创新，着眼降低成本

首先从技术设计开始抓起，制定几种合理方案，多方面进行论证，采取“优中选优”，杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修，充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用，全面加强技术管理，依靠技术进步，寻找替入材料，尽量降低生产成本，使成本管理与技术管理相互融合，不断在实践中，提炼完善，建立先进的管理理念，指导企业生产经营工作。

（五）实现成本管理现代化

现代企业经营的多样性和复杂性所需要的会计核算，在手工条件下是难以想象的。会计电算化不仅节省了核算时间，减轻了会计人员的工作压力，使其从繁琐的会计核算中解脱出来，为会计人员把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上提供了条件，而且也使成本核算工作更细致、更全面，满足了企业管理对成本信息不断提高的要求。

需要指出的是无论何种有效的措施，无论多么严格的规章制度，如果不能得到有效落实，只停留在文件上，那么永远只是废纸一张，不仅是煤炭生产企业，所有企业的决策层只有从成本管理角度制订出合理的控制措施，并负责将其落实，才有可能，成本管理水平不断提高。

【参考文献】