新消费行业商业模式范文

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中图分类号：F832.479 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-01

近年来，为抢占个人消费金融蓝海，多家商业银行均高调推出新一代个人消费信用贷款业务产品。除了个人消费信贷产品本身，各家银行在获客、流程、风控等方面的业务发展模式也有所不同。根据不同商业银行的市场定位和产品业务特点，银行系个人消费信贷业务发展可以大致分为以下三种发展模式：

一、工行、建行、招行等大行：存量客户资源众多、产品实现互联网化

该模式以工商银行“逸贷”、建设银行“快e贷”、招商银行“闪电贷”等大中型银行为代表。工行、建行等大型国有商业银行以及招商银行这样具有零售特色的股份制商业银行，依托本行规模庞大的存量客户资源，以及强大的信息数据系统，在名单式批量审批、基于大数据的风险管理、多渠道推送主动营销等方面拥有巨大优势。例如招行“闪电贷”以“移动端、全自助、零资料”为亮点，客户可通过手机APP自助办理贷款，实现贷款签约和放款全流程系统自动化处理、无人工干预，7×24小时全天实时运行。此外，建行“快贷”、工商“逸贷”等多家银行的个人消费金融产品也已经纷纷植入手机APP，实现在线自助签约、全程无纸化操作。在贷后存续期管理方面，以上银行也已经建立了以数据为驱动的线上贷款风险管理体制，利用数据模型评分卡等风险管理工具对贷款实施风险监控、风险预警，必要时启动额度冻结和催收程序。

大型商业银行个人消费产品不仅在审批效率、贷后监管等方面已经基本不输互联网企业；而在贷款利率等方面更是优于互联网金融企业。阿里“蚂蚁借呗”、腾讯“微粒贷”等产品年化利率为15%-18%；而商业银行个人消费信贷年化利率仅8%-10%，价格优势明显。

不过，这些大行目前专注于发展本行存量的工资客户、房贷客户、品牌客户，仅以“公私联动”为主要获得新增客户来源，其他行个人客户想申请个人消费信贷产品非常困难。

二、宁波、平安等中小银行：积极拓展行外客户、产品服务创新活跃

该模式以宁波银行“白领通”、平安银行“新一贷”为代表。他们虽然没有大行的存量客户和系统支撑，但在精耕本行存量客户的同时，通过经营行外新增机构客群和个人客户，包括吸引拉拢他行客户，已经拥有了一定市场份额，例如平安银行以更高的信用额度吸引他行房贷、车贷客户前往平安办理个人消费贷款业务；宁波、江苏等城商行则通过外拓团队营销，积极拓展行外客户。

同时，他们在签约、放款、用款、还款、管理等方面也积极创新。例如宁波银行以理财资金对接个人消费信贷产品，降低了银行资本占用，增加了银行资产的流动性。这些中小银行也已经成为了个人消费金融市场中的有力竞争者。

不过，该类银行在申请审批等环节仍然需要较多人工干预，业务流程类似信用卡，审批周期相对较长。

三、中信等部分银行：借助外部机构资源、批量导入优质客群

近年来，部分商业银行为克服自身客户资源不足的劣势，通过与其他机构合作，依据“大数法则”，以“选择群体、排斥个体”原则，借助外部资源批量导入客群。如目前中信银行与各地公积金中心合作推出“秒秒贷”，只要在当地缴纳一定标准公积金的客户，都有资格申请中信银行个人消费信贷。该举措有助于银行在风险可控的前提下获得优质客群，扩大个人消费信贷客户范围。

四、结论和讨论

相对于传统公司信贷，个人消费信贷具有客户群体庞大而松散、单笔金额较小、业务操作频繁等特点，因此决定了该业务必须以与传统公司信贷不同的方式开展。

一是获取优质客户，实现规模效应。“规模效应”是个人消费信贷业务盈利和发展的重要前提，只有具备一定数量以上的客户规模，收益才能覆盖业务成本和坏账损失。因此，积极获客、深挖价值成为商业银行的共同选择。由于客户价值同时取决于客户的数量和质量，不同商业银行依据各自特点，在获取优质客户方面形成了不同路径：大行从自身海量存量客户中的优质客户资源切入；中小银行以外拓团队积极在市场上拓展潜在客户；还有部分股份制商业银行与外部机构合作批量导入客群。

二是顺应市场潮流，优化客户体验。在互联网金融浪潮冲击下，易用性、便捷性等客户体验在很大程度上将决定客户的选择。把方便留给客户，让客户“想用钱的时候就能用钱”，提升客户体验的同时，也有助于扩大客户提款、增加银行收益。在这方面，商业银行仍有一定提升空间：大行和部分股份制银行凭借系统优势在授信等环节能够做到实时审批，但在用款、提现方面仍有诸多限制；中小银行能够做到贷款实时到账、客户随意支取，但受限于系统目前在材料递交、授信审批等流程上仍然具有一定优化空间。

三是强化贷前和贷后的风险控制。由于个人消费具有突发性、随意性的特点，对于客户在用款、提款等方面的监管不能简单参照公司信贷；而是应该根据个人消费信贷业务特定，将风险控制重心前移，在优质客户遴选和授信额度审批方面严格把关，同时加强贷后存续期的风险管理。即在“准入”和“还款”两个环节重点把关和监控，而在“放款”环节给予客户便利。

参考文献：

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商业模式在我国服装企业发展中发挥着越来越重要的作用，2007年，我国服装行业内出现PPG商业模式，其内容为：PPG负责市场数据的采集挖掘，确定产品需求，交给七家合作企业贴牌生产，并亲自负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，将产品直接交到消费者手里。PPG选择了一个最接近消费者的商业模式——网络销售，并为之建立了有效的支持系统（包括采购、生产和销售）。PPG的商业模式在短短的两年时间里取得了诱人成绩：跻身国内衬衫市场前三甲；PPG男士衬衫在国内市场已排名第一（按照销售的数量来计算）。因此，PPG的商业模式博得了关于商业模式创新的激烈讨论。

那么，到底什么是商业模式?它在服装企业发展中怎样发挥作用?如何创新或调整、再造商业模式?本文结合服装企业的实际情况，做以下初步探讨。

商业模式的定义和组成

商业模式尽管第一次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。目前我们经常提到的商业模式有：B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构。第二，商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性的循环。

纵观中外学者的定义，大都采用了综合的观点，即对各种领域的知识进行综合分析，其中的创业理论和战略理论是主要支撑。目前比较有代表性的是泰莫斯采用系统方法所提出的商业模式定义。他认为商业模式是由产品、服务和信息构成的有机系统，将商业模式定义为“一个产品、服务和信息流的体系”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、 “对收入来源的描述”，即商业模式有三个组成部分：盈利模式、产业价值链定位和营销模式。商业模式是由多个要素组成的整体，各组成要素之间存在着有机的联系，互相支持，形成良性的循环。

我国服装企业商业模式创新的重要性

随着全球纺织服装业产业布局结构横向调整和全球商贸经济的市场一体化纵向整合，商业模式的创新已成为我国从纺织服装生产大国向纺织服装品牌强国进军途中不可逾越的关键环节。据了解，国际纺织服装领域的商业贡献率通常在整个产业价值链中占据40%～60%的比例，是推动产业完成结构调整、转变增长方式、实现品牌价值的核心动力。而企业全方位的经营管理创新，以及以商业链为核心的产业链整合创新，关系到企业和品牌80%的利润所在。因此，商业模式的创新是重中之重，原因主要表现在以下两个方面：

顾客对服装的需求发生不断的变化。当前是转型经济时代，服装企业商业环境变化越来越迅速，消费者对服装的新需求新潮流不断涌现，购买决策也更复杂，商业模式正是聚焦于利润的获取，促使服装企业抓住顾客的需求，利用一定的战略控制手段，帮助服装企业在竞争中取得优势。

服装企业商业模式趋同。服装行业由于缺乏核心技术的研发能力和非理性的竞争思维，国内服装企业处于对成功的相互模仿，往往会出现“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同，提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，面对“趋同”，服装企业需要对商业模式进行创新，改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式，以差异化经营获取超额利润。例如ITAT的“铁三角模式”、PPG的在线销售、美特斯邦威的虚拟经营，预示着中国服装产业的商业模式变革已经开始。

我国服装企业商业模式创新的途径

通过量的增长扩展现有商业模式。即在原有商业模式的基础上，将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等，我国服装界传统的商业模式是通过广开门店来促进销售，如雅戈尔在全国各地开设的专卖店、柜台、加盟店等不计其数，但这些门店要维持经营，至少要3个月的存货量。该公司完全可以尝试通过多种途径，使客户订货非常容易，这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式，这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。

更新已有商业模式的独特性。这种途径是注重更新服装企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争力，我国服装价格战探讨已有许多年了，国内市场无休止的价格战已使众多行业遭受利润损失，尤其是服装业创新能力不足，这是服装行业的一大通病。目前，在技术创新、产品创新、服务创新等方面有突破的服装厂家就不断赢得客户，提高了企业竞争的门槛，给它的商业模式注入活力。例如雅戈尔集团用高新技术改造传统生产，提高科技进步，以行业增长的贡献率实现突破。雅戈尔衬衫发出DP免熨衬衫，全部采用自行开发的高档面料。在经过比普通衬衫花费10多个小时的后整处理后，DP衬衫具备了优异的免熨效果，多次水洗后仍能保持优良的抗皱免熨效果，饱满的手感、优良的透气性、吸湿性，同时还具备出色的布面光泽度。

在新领域复制成功模式。即企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。这个商业模式也是值得我国服装界借鉴。有些情况下，服装企业可以用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。

通过兼并增加新的商业模式。相当多的企业是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位。2007年网络直销在中国男装、尤其是衬衫市场大行其道的时候，国内男装巨头报喜鸟全资控股上海宝鸟纺织科技有限公司，所属公司BONO是电子商务公司，于2007年7月进入男装B2C市场。报喜鸟集团通过控股增加了新的商业模式。

发掘现有能力来增加新的商业模式。有些服装企业可以围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式。例如，在国内现在做得不错的有杉杉集团，企业重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略，采用资本化的商业模式，采用非关联性多元化，从服装跳到高科技、新能源、互联网，就像是踩着石头过河，杉杉集团利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。

此外，服装企业应改变商业模式，对整个企业进行改造，用新的方式创造价值。例如，ITAT的“铁三角模式”、PPG的在线销售、美特斯邦威的虚拟经营，温州模式的叛逆者报喜鸟，它们有的依靠超强的资源整合能力和商业模式的创新，有的通过目录或互联网的方式节约开实体店的成本，并将这个成本转移到广告上，发起服饰在线销售狂潮，有的利用其它服装企业为自己定制生产建立长期合作关系，自己走经营品牌之路，采用特许连锁经营模式，他们不断的改变商业模式，有的对产权结构、制度建设以及品牌设计、产品研发与营销网络进行模式创新，完成家族企业向公众公司的嬗变。这些都意味着对整个服装企业进行改造，包括组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。

我国服装企业商业模式创新需注意的问题

需要企业家思维的创新、自我超越和提升领导团队的领导能力。从人力资源管理的角度讲 ，任何一种商业模式的创新。它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。例如，近日北京第一家尾货市场——天兰天服装尾货市场的精英团队再次出手，与北京大通昂德商贸有限公司携手打造京城首家“尾货工厂店”——大通AND淘宝城，为消费者提供了集餐饮、购物、休闲于一体的一站式消费方式，这种尾货工厂店是基于“尾货”定位上的一种经营模式的提升，为国内服装行业开辟了一种崭新的商业模式。

应该服务于产品风格和用户需求。模式创新是形式，服装产品是内容，形式不完全对市场产生决定性影响，重要的是内容。虽然模式的创新能在很大程度上颠覆传统渠道的价值分配体系，但是卖服装不应该像卖电脑，创意产业和制造业有本质区别，就是要以设计为主导，不能因大批量而丧失风格。目前驱动国内消费者购买B2C服装的主要因素是“新鲜感”而非“认同感”，整个市场处于导入期，或者说萌芽期，中国服装网络直销市场，还要进行冷静的理性思考。

必须善于根据市场节奏变化来调整和优化自己的商业模式。商业世界瞬息万变，商机稍纵即逝，没有高度敏感、高度清醒的头脑，抓不住机会，反应迟钝，只能被淘汰。例如：客户价值服务模式，就是说企业如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。当今就有服装企业，把服装当成快速消费品卖，这种创新的商业模式使得服装企业快速的发展，获得新的市场和新的客户。

必须处理好相关利益者间的关系。我国服装经销零售商的实力在逐步壮大，随着服装内需的拉动和服装市场的繁荣，终端销售在流通渠道中起到了越来越重要的作用。一方面，经销零售商规模大，人数众多；另一方面，经销零售商承担了直接面向消费者的作用。可以说，他们在服装行业的重要性不亚于服装生产企业，因此处理好与各利益相关者之间的关系至关重要。

结论

对于我国服装企业来说，好的商业模式必须能够突出一个服装企业不同于其他服装企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的成功与否，归根结底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商业模式决不可能是好模式，必须加以调整和创新。

参考文献

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党的十报告明确提出“要推进经济结构战略性调整，必须牢牢把握扩大内需这一战略基点，加快传统产业转型升级”。国内贸易发展“十二五”规划同时指出，“要着力创新和完善消费促进政策，推动消费业态和商业模式创新”。因此，推进经济结构战略性调整必然要把立足点转到提高经济质量和效益上来。而商业模式创新恰恰为带动和转变相关产业发展，实现经济高质量和高效益增长提供了有效途径。

商业模式研究概述

商业模式一词自20世纪50年代产生以来，国外学术界不同学派间各取角度，众说纷纭。虽然整个过程并未达成共识却也呈现由从经济向运营、战略和整合递进趋势。作为商业模式理论研究的重要组成部分，商业模式创新一直是国内学者关注的焦点。李舜昭（1992），贾履让、沈小静（1995），张宝生、何继江（1999）等人对商业模式理论进行了早期探索，但都只是局限于商业模式对于商业运行的重要意义的阐述以及全新盈利模式的引入方面，均未对商业模式进行明确的定义并给与充分的解释。进入21世纪，随着互联网创业潮以及国外相关研究领域的迅速发展，我国商业模式及其创新的研究进入了前所未有的，其中不乏有形成一定理论体系的。原磊（2008）作为国内商业模式理论研究的集大成者，其贡献不仅在于将国外研究成果进行了系统的分析和梳理，还形成了一套独特的基于“3-4-80”构成体系的商业模式分类方法，他认为商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具。魏炜、朱武祥、林桂平（2012）提出，商业模式的本质就是利益相关者的交易结构，并在此基础上发展了著名的“魏朱六要素”商业模式理论。

商业模式概念及其创新的本质

（一）商业模式的概念

本文认为商业模式是一个由商业主体、价值链、价值网络、商业业态共同组成的以价值创新、价值实现、价值分配为主要功能的集合系统。从企业运营的角度出发，狭义上的商业模式可以理解为企业的经营模式。从价值理论出发，广义上的商业模式是一个边界更加宽泛，跨企业、跨行业的商业组织，而运营模式和企业只是商业模式的一种极端形式。

（二）商业模式创新的本质

商业模式创新的本质就是商业主体出于价值创新（价值发现）或减少价值损耗的目的，通过控制价值主体的数量、改变企业和产业内价值链的形态，从而建立和形成新的价值网络和商业业态，并最终实现价值的重新分配的过程。新产品开发、新技术的产生、同业竞争、潜在厂商的进入等都是商业模式创新的动因，当商业主体不满足现有水平的价值分配，商业模式创新便产生了。所以，商业模式不停地处在动态变化的过程中，新发现和节约的价值在新规模的商业主体间分配，直到每个主体都达到了效用最大化为止。由此可知，商业模式是一种价值分配动态均衡的结果，而新生的商业模式相较于原有模式具有更高水平、更高效率、更加科学合理和可持续发展的特点。

商业模式创新与流通产业发展间的协同演进机制

（一）商业模式创新对流通产业发展方式转变的引导作用

1.流通组织的创新。随着高新技术的利用以及商业诚信体系的逐渐完善，单个流通企业流通服务的覆盖范围和服务受众逐渐扩大，彼此覆盖范围相互重叠，行业竞争日趋激烈。激烈竞争必然导致严重的资源内耗，其中一种有效解决途径就是外部不经济的内部化，单个流通主体相互融合形成流通组织，既降低了竞争压力又增加了同产业上下级议价的能力。不仅仅是流通企业，为了降低流通成本，生产者也采用结盟的形式形成流通组织，以求获得更加经济的流通服务，农村合作社的形式即是最好的代表。而团购则是消费者流通组织创新的一种代表形式。

2.商业业态的改变。电子商务对传统商业业态的冲击方兴未艾，商业业态对实体经济的依附程度将不断降低，流通产业链接的更多已不再是生产者和中间商，商品在生产者和消费者之间的直接传递也已屡见不鲜，流通产业两头大中间小的局面已经产生并趋于稳定。值得一提的是，商业业态改变的一个重要的方面就是促进城乡协调。

3.行业环境的改善。任何产业活动的顺畅的进行都离不开流通产业的支撑和引导，不同产业都与流通产业呈现出相辅相成、协同发展的关系。作为基础性行业，流通产业的发展对其他行业的发展极为敏感。成长速度快的行业将要更快地消费流通服务，不同类型的商品也决定了流通服务的类型，流通产业随着所服务的行业的兴衰而呈现出同步性的波动，但却不会随着其他行业灭亡而消失。

（二）流通产业发展方式的转变对商业模式创新的支撑作用

1.流通产业价值链控制是商业模式创新的重要方面。价值链管理是商业模式创新的重要原则，价值链的形态决定了商业模式价值实现和传导的形态。流通产业价值链可以理解为仅限于流通产业为主导的更加狭义上的商业模式创新。流通产业自身管理模式、盈利模式、运营模式和收入分配模式的改变，转变流通产业自身发展方式，提高了整个行业的运行效率，并间接影响其他行业的发展。

2.高水平的流通企业为商业模式创新提供要素准备。一方面，高水平的流通企业向整个商业模式内的行业提供高质量的流通服务，既降低了流通成本，又增强了产品市场的渗透能力，扩展了产品市场的边界。另一方面，高水平的流通企业所拥有的先进的管理理念同时对产业内和产业外的企业产生良好的示范效应，先进的技术、高素质人才向关联行业扩散，管理经验和盈利模式也会成为争相模仿的对象。

3.流通产业发展方式的转变为商业模式创新提供新的价值源。新工艺的运用导致新工艺新流程的产生以及新设备的配套使用。如冷链物流的兴起，带动冷鲜货车和冷鲜库的大量需求，从而为冷鲜技术行业带来了全新的经济增长点。再者，流通产业发展决定了商业网点地布局，流通的规模也决定了商业网点的规模，商业网点的铺设又会对地区消费产生深远的影响。

黑龙江省流通产业发展存在的问题

（一）流通产业发展城乡结构不合理

黑龙江省流通产业的发展存在着严重的城乡结构失衡。长期以来，农村地区由于经济相对落后，购买力弱于城市，商品需求少而分散，早年更是由于交通等原因造成了黑龙江省农村流通产业发展滞后的问题。近年来黑龙江省批发和零售业人均增加值明显低于国家平均水平，且差距呈逐年缓慢增大的趋势。但不能忽视的是，在限额以上批发业和零售业人均利润两个指标上，黑龙江省却与全国保持着相近的水平，甚至略高于全国平均水平。数据已经很充分地表明，规模以下流通企业经营水平和盈利能力低下是造成黑龙江省流通产业人均增加值落后于全国平均水平的主要原因，而城乡流通发展的巨大差异正是问题的关键所在。

（二）管理机制落后、竞争手段单一且从业人员素质偏低

管理机制落后、竞争手段单一、从业人员素质低下是流通企业管理模式弊病一个问题的三个方面。企业内部保守派对原有利益的维护使得新的管理理念和管理方式不能得以推行，单一依赖低价的竞争手段造成了市场的无序和不必要的利润损耗。新技术的推行、新设备的利用都离不开人的操作和运行，而文化层度较低和观念陈旧的从业人员将决定现代化工具的覆盖范围从而决定流通信息化的水平，显而易见从业人员素质低下已然成为阻碍流通产业信息化和现代化的最大障碍。

（三）缺乏竞争有序、保障有力的营商环境

首先，缺乏法律及行政约束，无视恶性竞争。尤其是在价格机制刚刚放开的农资市场，缺乏了价格管制以及混业经营的出现，过热的农资供给市场大打价格战，众多小业主纷纷倒闭，上规模的企业勉强维持经营。其次，小微流通企业经营的可持续性缺乏政策保障。在规模小微、分布分散的村屯、老城区存在着大量规模小微的仓买、农家店等代销网点，其流通能力和盈利空间都十分有限，往往一项业务经营亏损就导致关门倒闭，经营业缺乏活力，店铺业主的积极性往往不高，经常性的倒闭也给当地居民生产消费带来诸多不便。最后，老城区改建，新的流通体系布局形成前的过渡问题。棚户区搬迁、老城区改建过程中，老城区流通企业对交通、排水、供电、供暖等基本需求难以得到保障，基本诉求往往被忽略。

结论及政策启示

（一）流通产业发展的重新定位

黑龙江省流通产业的准确定位体现在两方面问题，一方面是城乡定位，另一方面则是行业定位。城乡流通协调是未来黑龙江省流通产业发展的工作重心，建立现代化的农村流通市场体系更是城乡流通协调工作的重中之重。从城乡协调发展角度来看，现代化的农村流通市场体系的建立，对于改善农村流通环境、提高农村流通质量、刺激和引导农村消费以及推动城镇化进程都有着至关重要的作用；从行业发展来看，能源产业的萧条以及不可持续性使得农业日益成为未来黑龙江经济发展的重要支撑，农产品如何便捷、有机、高附加值地进城，实现农民增产增收，将成为实现黑龙江经济转型升级和持续发展的重要突破口。

（二）经营模式的创新

创新经营模式，加强流通组织建设。表现在以下方面：流通产业链向农村进一步延伸，增设“节点”或“二级站”，延长流通半径降低农村消费品最后一公里配送费用；大力发展经济合作组织，提高合作组织议价能力，形成规模性流通渠道；搭建流通网络信息平台，形成规模消费群体，减少流通服务供求对接的信息损耗；大力推动第三方物流发展，发展专业化流通企业，降低流通成本，实现产业结构合理化和高级化调整；建立行业协会加强自律管理，完善流通服务监督体系，发挥政府与流通企业间的桥梁和纽带作用。

（三）管理模式的创新

提高批发零售企业自身管理水平，特别是加强人员培养及梯队建设；推进实施流通企业品牌战略，提升流通企业辨识度和竞争力；提高物流方式科学化、信息化水平，推动流通追溯系统、冷链物流系统、消费者评价反馈系统等现代物流体系的建立和完善。

（四）营商环境的改善

政府应进行适当干预以改善营商环境。应加强基础设施建设，提升地方物流能力，督促传统物流方式更新换代；开辟跨区域的流通渠道，为流通企业跨区域合作提供便利，对于跨区域的流通组织形成提供政策支持；营造良好的流通环境，尤其是规范化和市场化的经商环境，扶持地方流通企业及关联企业发展，刺激流通服务需求，实现流通产业的可持续发展。

参考文献：

1.陈明，于来文.商业模式：创业的视角[M].厦门大学出版社，2011

2.贾履让，沈小静.导入新的营销模式：仓储式连锁商业模式[J].财贸研究，1995（2）

3.原磊.国外商业研究模式理论研究评价[J].外国经济与管理，2007（10）

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越来越多的高科技企业开始重视产品和内容服务的结合，不同行业的企业合作越来越普遍。不过，阻碍企业间跨行业合作的因素很多，如何提高合作绩效是这些企业急需考虑的问题。

消费电子跨行业合作迎来

这些企业通过价值链上跨行业的合作，将产品或内容服务进行整合，“打包”提供给消费者。

第一种为内容服务与软件平台的合作。比如2005年4月，环球唱片公司通过盛大互动娱乐平台和门户网站，将音乐内容提供给消费者；2006年7月，内容商上海文广与中国移动通信合作开播世界杯手机电视节目，建立新型在线音乐商业模式。

第二种为软件平台与硬件设备合作。2007年6月，长虹和微软正式合作，后者的软件平台植入长虹数字家庭产品，而“联想电脑全面预装增值软件计划”则将各种增值软件和联想电脑捆绑在一起。

第三种为硬件设备和内容服务合作。2005年4月，索尼收购米高梅电影公司，为索尼播放器等硬件提供内容支撑；诺基亚与华纳唱片公司达成协议，在某些型号手机上提供后者的音乐作品。

第四种为硬件设备、无形平台和支持系统合作。2007年3月，主要由设备商组成的闪联签约全球消费电子电力线通信联盟；2006年9月，摩托罗拉和湖南移动合作在长沙建立研发中心，共同开发移动增值产品。

影响合作绩效的关键因素

总体来说，商业模式获利性高低和合作冲突的程度是影响跨行业合作绩效的两大因素。

首先，合作建立的商业模式的获利性高低影响双方合作的绩效。如中国电信和设备提供商等合作开发“商务领航”，赢利能力强，是因为商业模式获利性高：联盟的资源能力强、带给客户的价值高、收入模式好。

其次，合作冲突严重是降低双方合作绩效的内部障碍。合作冲突严重会降低企业跨行业合作的资源互补优势，进而降低绩效。

第一象限，商业模式获利高但冲突严重，合作双方需要寻找约束协调机制。内容商和平台商的合作能为广大用户提供丰富的内容服务，商业模式获利性高。但前者“内容优先”的版权意识和后者“用户优先”的开放意识有冲突。如：百度的互联网资源开放意识和百代保护音乐版权的经营理念发生冲突，以至于闹上法庭，最后通过签署音乐授权和广告分成协议达成双赢合作。

另外，由于硬件设备商和内容商的经营理念存在差异，合作可能存在冲突。据称闪联提出7C战略，将内容也纳入原来的3C中。但硬件商习惯“成本优先”“稳扎稳打”，而内容商信奉“内容优先”“梦想激进”。

第二象限，商业模式获利高且冲突缓和，企业跨行业合作的绩效非常好。硬件设备商和软件平台商融合的市场前景好，且经营思路和做事风格类似。长虹和微软合作Media Galaxy能为用户带来全新数字体验，获利性高；同时，微软入股长虹深度合作，冲突大大降低，可以预期二者的合作绩效高。

另外，电信运营商和企业IT服务综合解决商之间的合作也相当成功。电信运营商和EP、AP、CP、CSP合作开展“商务领航”，不仅商业模式获利性高；而且由于双方的行业背景和经营理念相似，内部冲突缓和。

第三象限，冲突较为缓和但商业模式获利性低，企业需要寻找新的赢利方式。内容商之间的相互合作，常常由于缺乏行业控制力而找不到有效的商业模式。盛大通过盒子和内容商合作，虽然内部合作高度一致，但相对电信和广电运营商来说在3C行业处于弱势地位，客观外因导致商业模式预期获利性低。过于超前的合作创新常常因联盟缺乏匹配资源使得商业模式获利性低。1999年，微软联合海尔、联想推出“维纳斯”计划，但由于网络带宽不够、缺乏多媒体内容、电视终端浏览效果差导致缺乏高获利性的商业模式。

第四象限，冲突激烈而且商业模式获利能力低，合作趋于失败。由于业务范围等发生变化，某些原有合作伙伴可能会变得利益冲突严重。微软开始向大企业服务领域拓展，原有的合作伙伴将变成直接的竞争对手，使原来的商业模式面临挑战。处于这个区域的企业可以选择退出合作，重新寻找合作对象和可行商业模式。

成功合作的两大关键

就商业模式来说，电子行业进行跨业合作的厂商需从价值主张、资源能力和收入模式三方面提升商业模式的获利性。

创新价值主张，就是长期跟进消费者研究。消费者需求是商业模式获利的基础，厂家对消费者需求变化要保持高度的敏感。比如号码百事通挖掘用户电话查询背后的真实商机，与携程网、饭统网等合作推出“个人商旅”业务。

另外，厂商需要创新收入模式，提升获利能力。号码百事通不仅能向用户收取通信费用，而且依托携程网、饭统网的资源向酒店、饭店等商家收取信息费和广告费。当然也要选择合适的定价机制，比如：设备平台低价，专用性的核心服务高价。

同时选择具有行业控制权的合作伙伴，也是保证商业模式能成功运作的条件之一。众多消费电子企业选择和英特尔在数字家庭领域合作，看中的是英特尔的硬件核心部件商的行业控制地位和PC芯片研发能力在数字芯片研发中的复制转移。

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一、前言

随着计算机技术的推动，互联网从20世纪90年代开始迅速发展，使企业有了更广阔的创新空间，并具有多种选择途径，商业模式也得到一定的变革且备受关注。推动商业模式创新的因素有很多，如：信息技术的发展、消费需求的变化、企业管理的变化等。随着“互联网+”的出现，传统的商业模式已经无法适应当下的经济环境，使企业面临更大挑战。因此，企业必须做出相应的调整，对自身的优势进行分析，采取最合适的商业模式，努力提高自身的市场竞争力。

二、商业模式的含义

中西方学者对商业模式的含义进行了不同的解读，采用了多种方式和模型，如：描述、展示、陈述、架构以及概念性工具或者模型、结构性模板等。随着互联网的发展，商业模式得到等广泛的传播与应用，其含义也发展到更广阔的层面，从信息管理领域拓展到企业管理领域。但是，对于商业模式并没有具体的定义。Amit和Zott将商业模式界定为一种可以跨越核心企业便捷并相互依赖而发展的运营活动体系。Chesbrough的看法略有不同，商业模式是一系列流程，目的是将技术价值转化为顾客价值。

三、“互联网+”对商业模式的影响

信息技术在互联网的基础上不断发展，对传统的商业模式产生了巨大的影响。互联网的出现使世界各地联系更加密切，避免了传统模式受时空的限制，使信息能够更有效的传播，对企业、顾客、供应商三者的关系进行了新的定格。

其一，“互联网+”打破了传统商业模式和产业分工，形成了跨界协作，对不同区域的文化以及意识形态进行融合，形成新的模式，将过去并不能联系到一起的各种元素进行结合，进而提高了一定的价值。

其二，“互联网+”使商业模式产生一定的随机性和变化性，企业只有通过不断地更新和变革，来适应不断变化的“互联网+”时代。同时，淘汰了传统的分销渠道，如今的O2O模式形成了全新的价值创造模式，省去了传统的渠道和中间环节，节约了相应的成本。网络具有一定的特点和优势，简化了传统的生产和销售方式，实现了低成本高收益，降低了制造产品额难度，加强了各方面的沟通，为合作提供了更好的平台。

四、“互联网+”时代商业模式的构成要素

在“互联网+”时代的背景下，社群模式作为一种新兴的价值创造模式，而跨界协作则作为一种新兴的资源调节模式，而平台则起着一定的中间作用，连接社群和跨界协作，三种要素共同保证商业模式的变革和发展。

1.社群

社群可以存在于具体的领域，也可以存在于一定的虚拟空间，是由一定具有共同价值观的社会单位聚集在一起而形成的。在互联网中，社群之间处于互相交叉的网状中，主要目的是满足客户的需求，为客户服务。在这种情况下，市场的定义也发生了一定的改变，市场已从原来的厂商与消费者的互动和价值交换转换为厂商与社群消费者合作网络成员间进行交流和增值的地方。

2.跨界

所谓跨界是指跨越一定的行业和领域进行相应的合作。通过这种合作方式，可以创造出更多的价值，满足不同行业和文化的需求而形成新的事物。互联网本身为其提供了无边界创造价值的可能，保证了虚拟经济与实体经济的融合，促进了商业模式的发展。

3.平台

平台作为商业模式的核心部分，为商业和合作提供了一定的场所和环境。其一，平台可以是供需双方进行有效的交流和沟通，保证信息的传递和接收，降低各用户收集信息所需的成本，实现双方的价值转换进行价值创造。其二，平台的存在为创造制度提供了一定的依据，能够更好的对商业进行管理，避免出现功利主义行为，保证消费者和供应商共同的利益。

五、“互联网+”时代商业模式创新发展的建议

1.挖掘市场用户需求，把握社群顾客

要想提高企业的竞争力，就必须挖掘行业内其他企业所忽视的市场，对社群客户的需求进行调查，根据第一竞争者优势，快速进入市场，抢占先机。

2.以跨界的方式获取关联利润

跨界可以提高企业的效益，利用虚拟整合，跨过传统的产业边界，进而有可能使原本具有合作关系的两个不同行业转变成竞争关系。企业应把握r机，合理的利用技术跨界以及利用已有社群实现跨界，充分发挥互联网时代的优势。

3.创造新兴的消费需求

企业正通过社群划分的不同，尝试对现有的消费者需求进行改变，进而转变原有的消费习惯。由于消费习惯的改变，消费量也在不断增加，企业若想处于领先的发展地位，就必须掌握消费者需求的变化情况，走在价值链的前端。

六、结语

商业模式创新是激发创造商业价值的动力，随着互联网的发展，商业模式创新受到更多企业的关注，商业模式逐渐成为企业具有竞争力的一种途径。在“互联网+”时代下，传统商业模式受到的很大的冲击和变革，不论在形式还是构成上，同时，如今的商业模式具有更广阔的发展空间。

参考文献：

[1]周[.浅议互联网思维对传统商业管理的冲击.《江苏商论》.2015.

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一、 引言

2014年世界市值前20名的互联网公司当中，中国的阿里巴巴、腾讯、百度等都榜上有名，这表明全球互联网行业中，中国已经成为次于美国的第二强国。虽然中国互联网行业飞速发展，但是我国企业在国际市场对抗美国大型公司的实力与意愿相对缺少，同时商业模式更多属于本土化创新，出海可能会面临水土不服的挑战。所以，即使有不少中国企业赴美上市，但真正成功拓展国际市场的品牌却寥寥无几。鉴于此，本文尝试分析互联网时代企业的新兴商业模式与定价策略，为我国企业互联网时代的营销定价策略提供建议。

二、 商业模式创新与定价策略

盈利模式是商业模式的一个组成模块，主要说明企业赚谁的钱、赚什么钱、怎么收钱的问题（Morris et al.，2005）。在传统行业，盈利模式往往是固定不变，因此商业模式也难以创新。但在互联网行业，伴随着商业模式的创新，多样化的盈利模式纷纷涌现，甚至出现不但不向用户收费，还给用户补贴的现象。

在营销理论中，营销组合中的定价策略与企业的盈利模式紧密相关（见图1）。定价策略中，企业需要重点关注是成本、需求的价格弹性以及竞争。价格弹性是指消费者需求的价格弹性，即需求量对价格变动的反应程度，这与盈利模式中“赚谁的钱”紧密相关。企业“赚什么钱”，通过何种业务来盈利，需要考虑企业经营的成本。价格策略获得成功的前提是通过技术或商业模式创新降低成本，而并非自杀式的市场渗透。再次，企业“怎么收钱”与竞争环境息息相关，不同的价格以及收费方式在不同竞争环境中会产生不同的影响。基于此，本文从免费、反向定价以及众筹三个方面，来分析企业的新兴商业模式与定价策略现状。

三、 免费商业模式中的定价策略

面对同等程度的优惠，人们更倾向于免费的产品和服务，即便免费可能会带来一定的风险。这是因为免费的产品或服务可以有效的降低消费者的心理成本（Pauwels & Weiss，2008）。过去十多年里，全球互联网行业内几乎没有出现过上线伊始就收费，并且获得成功的案例。免费可以鼓励更多新客户进行试用，迅速形成流量规模。但是实施免费商业模式的企业目的是通过“免费”获得最终收益。因此，免费商业模式中的定价策略可以分为四类：广告、免费体验、交叉补贴和增值服务（见表1）。

1. 广告。很多互联网企业都是面向客户完全免费，通过流量来吸引广告商的方式赚取广告费或佣金。例如：平台网站，一些互联网或者手机游戏，甚至软件等都是采用这种商业模式。

2. 交叉补贴。这并不是一种完全免费的模式，而是一种通过对一部分客户群免费，从而增加另一部分客户群消费的方式。这种模式的关键是要找到特定的免费客户群，例如：女士免费男士收费；儿童免费成人收费等等。产品型的交叉补贴广泛存在，例如：设计免费的诱饵产品，将其变成另一款产品的免费赠品，麦当劳的开心乐园餐，电信运营商的零元购手机等都属此类。

3. 免费体验。对于一些客户转化成本较高的产品，企业往往以一定期限的免费体验的方式吸引客户参与，这样有助于打消顾客户的疑虑，便于开拓市场。同时，企业还可以快速获取大量的客户反馈信息，了解产品或者服务可能存在的不足，及时补救，提升客户满意度。免费体验的噱头，也较容易在消费人群中形成良好的口碑效应，从而提升营销活动的传播效果。同时，一旦参与免费体验的消费者对产品形成使用习惯，就可以进行及时转化，吸引他们成为付费客户。这种方式在专业软件领域甚至互联网行业以外都被广泛应用。

4. 增值服务。来源于英文单词Freemium，指通过免费吸引客户，然后提供增值服务，将部分免费客户转化为收费客户实现盈利（Wilson，2006）。增值服务模式存在“二八定律”，即小部分对价格敏感度低的客户，愿意为一些额外功能付费，为企业带来大部分收入。而价格敏感度高的客户对于企业也至关重要，正是基于庞大的客户群，才能体现出服务的增值价值。相当数量可以免费使用的网络游戏以及应用软件是使用这种方式吸引用户，再提供道具以及功能解锁等增值服务盈利。

以上总结了免费商业模式的四种定价策略，这些模式无疑都是利用免费来提升知名度、关注度和美誉度，从而吸引客户，形成活跃的客户群。而企业在使用此类模式的初期需要大量的资本投入，这些投入大部分来自于投资人而并非企业本身。目前，这四种方式已经被广泛应用，但是随着投资热潮的降温以及市场成熟度的增强，即便是免费，企业获取用户的成本也越来越高，难度越来越大。因此，免费之外的新兴商业模式也在不断涌现，反向定价和众筹就是其中最典型的两类。

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一、理论概述

（一）产业价值链理论概述。

“产业链”是指产业或部门之间由于具有一定的技术或经济关联性，再加上特定的逻辑关系或时空布局关系而形成的客观的链条式形态。“价值链”则是企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中表现出的价值形态。“产业价值链”可概括为，“仅从价值的角度来界定产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动所形成的客观的链条式的形态。”

（二）商业模式理论概述。

商业模式是一种使企业或组织系统达成持续赢利目标的整体解决方案。为实现客户价值最大化，企业或组织系统往往会把能使企业运行的内外各要素整合起来，以便形成一个完整高效且具有核心竞争力的运行系统，由此满足客户需求、实现客户价值。

二、竹山绿松石行业产业价值链探析

（一）竹山绿松石行业产业价值链构成。

竹山绿松石行业是一个以原石开采为源头，以设计加工为枢纽，以销售员、零售商为销售渠道，以消费者为终端的完整链条。

（二）竹山绿松石行业产业价值链分析。

从图中可知，竹山绿松石行业产业价值链的参与者已经呈现出了新的变化。原石开采环节中，矿山开采权已经处于严格的政府监管中；设计加工环节中，原有的以传统工匠为主的参与者面临着专业设计人员以及电脑等自动化机械和设备的挑战；运营分销环节中，以传统经销方式为主的销售渠道逐渐多元化，增加了电子商务平台、展销会和产业集群地等多种销售渠道；售后服务环节受到越来越多的监督和制约。受到产业价值链变化的影响，竹山绿松石行业传统的商业模式面临着必然的革新。

三、竹山绿松石行业商业模式探析

竹山绿松石行业的传统商业模式是单个厂家独立完成从原石开采到设计、加工、销售和售后的所有环节。

为了适应产业价值链的变化，本文提出以下三种竹山绿松石行业商业模式变更的途径。

（一）专业化协作式的商业模式。

为了缓和传统商业模式中单个企业因业务复杂但资源有限所带来的矛盾，可充分发挥企业的特长，采用专业化协作式的商业模式。所谓专业化协作式的商业模式，即将产业链的构成分成几个合理的链条，由擅长其中某一链条的企业专业负责该链条的产业，并在专业分工的基础上开展协作，最终实现全行业的共同发展。例如，有开采权限的企业可以专业从事开采原石的工作，有设计实力的企业可以专业从事设计工作等，并在此基础上开展协作，共同发展。

（二）厂家――顾客直达式的商业模式。

竹山绿松石行业传统商业模式中，从原石开采到绿松石成品到达消费者手中经历了一系列的复杂环节，这既不利于产业链的缩减和企业的管理，也不利于价值链的延伸和企业利润的增加。采用厂家-顾客直达式的商业模式就是将产业链中的分销运营这一复杂环节去掉，通过电子商务途径和展销会以及产业集群地等销售渠道实现绿松石产品销售渠道的多元化，从而在促进产品销售的同时节约流通领域的成本，以此实现企业价值的增加。

（三）顾客――厂家订制式的商业模式。

顾客――厂家订制式的商业模式是对传统商业模式中厂家-顾客批量生产的商业模式的颠覆，它要求厂家根据顾客的要求去制定满足顾客需要的产品。

对于竹山绿松石行业而言，实行顾客――厂家订制式的商业模式就是让顾客自己挑选符合自身需求的原石，与设计者沟通自身对产品的理解和要求，继而厂家再按照顾客的要求为顾客打造量身定制的产品。实行这种按需生产的订制模式，将大大提高产品附件值，同时也将大幅度的提高顾客满意度。

总结

综上所述，竹山绿松石行业产业价值链的构成已经呈现出新的变化，传统的商业模式正遭受着严峻的挑战。积极推进商业模式的革新，根据行业特点和企业自身特点选定专业化协作式的商业模式、厂家-顾客直达式的商业模式或是顾客-厂家订制式的商业模式对竹山绿松石行业的持续稳定发展提供了新的途径。

参考文献：

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文化是民族的核心，也是权衡一个国家及地区综合力量的关键内容。如今国际上的竞争越来越激烈，把本土的文化作为核心的创意产业，既显现出了中国的综合国力，还支撑着国家跟民族的凝聚力。中国有着五千年漫长的文化历史，文化创意产业理应被作为经济的一个重要支柱。文化创意产业是很有活力且很有发展潜能的行业，它必能很好地促进社会经济的发展。

商业模式即指某个组织该怎样使用它的功能和概括它重要活动的提纲挈领。它既说明了公司里的客户、产品跟服务，也给出了相关公司怎样组织和创收跟盈利的资料。也就是说公司会用怎样的途径及方式来盈利。可是中国大多的文化创意产业是没有办法盈利的，对其商业模式创新管理是现在亟待解决的问题。

1商业模式的概念

国外的有关专业学者曾经指出的：“当今公司之间的较量，不再仅仅是商品之间的较量，同时也是商业模式之间的较量。”而我国专家学者则指出，商业模式是一些机构在明确了外在假设前提和内在资源与能力强弱之后，用来结合机构本身、用户以及产业供求双方和工作人员来获取超过定量收益的一种战略革新意图，一种可以落实的构造形式和规定要求的关联。俄罗斯的相关学者则指出文化产业商业模式即指文化创意公司有了确定的外部条件及内部资源之后，经过市场竞争和政府干A的两重调节，怎样创造、传递及获取价值，并且能够使经济价值和社会价值在很大程度上得到统一。

2文化创意产业商业模式的构成要素

文化创意产业，又称为“创意经济”以及“文化行业”，它把文化资源当作基础条件，把创造能力当成核心，私人以及工作室通过改进创新，外加使用一些销售手段把文化商品交付给顾客团体，从而确保了经济收益和社会影响的需求都得以实现。文化创意产业包含很多方面的革新团体，其中有广播影视、传媒、动漫、广告等。构成文化创意产业商业模式的重要方面主要为下列几点。

21价值观点

价值观点也就是说文化创意公司把旗下的商品或者服务能够提供给顾客团体的价值。一个成功的商业模式跟特别的价值主张肯定是分不开的，把该主张渗透进所给出的文化商品跟服务里面，并且经不同的销售通道提供给顾客团体。因为文化创意产业具备经济性跟社会性的双重属性，所以公司给出的价值观点就需要符合顾客的要求，还应该使其社会影响力增大，对社会做出积极的影响。

22目标顾客团队

文化创意产业的目标团体就是指具备相同水平的文化底蕴与更高追求的团队。目标顾客团队以人口学的特征为基本，将在购买动力、需要和交易收益等方面有着共同点的顾客团队进行划分。这种思路是把市场销售里的划分顾客群销售当作前提，也就是把市场更为细致地划分，瞄准其中一个特定的目标消费群，再推广针对该顾客团体提供的商品或业务，设置恰当的价格，使用适宜的销售手段把商品或业务传递给目标顾客团体。

23分销通道与合作伙伴之间的联系

分销渠道是说文化创意公司通过对本身的价值观念做出推广以及把衍生的文化商品或服务传递给消费者的所有路径，还是公司跟消费者交流的途径。分销渠道非常地关键，它联系着公司跟消费者，文化创意公司要求建立多种多样的和高效的通道。

24资本分配能力

文化创意公司的资本包括文化资本和资金资本和人工资本，假如想构建出出众的商业模式就必然要求在执行生产运营的过程中对这些资本做出适当的分配，尽最大努力压榨出资本的剩余价值。“革新”是文化创意产业的内核要素，所以人工资本也是文化创意产业商业模式的重中之重，文化创意产业看重的员工一般分为是革新型的、技能型的和经营型的。革新性的员工有原创力，能够把抽象的文化转变成具备极强经济价值属性的文化商品，能够加速进行文化创意，也需要技能型的员工使用先进科学的技术进行开发及革新才能够激发顾客团队的购买欲望，最后再利用营销员工来宣传和出售。

25先进的盈利形式

文化创意产业它有一个很关键的目的就是获得效益，优秀的获益形式对文化创意产业商业模式来说是十分必要的，它包括文化创意产业的成本构造以及收益源头。优良的获益形式要求对成本构成做出改进，保证制造经营时的成本水平比较低廉，相对应地，还要增多效益的渠道，让效益源头可以多种多样并且保持在一个较高的水平。

3五种典型文化创意产业商业模式分析

31行业凝聚型商业模式

行业凝聚型商业模式主要就是通过建立文化创意产业产业区的通道，把部分相关的企业以及艺术规划公司和艺术展览馆等汇聚在一个工业园中，这些公司利用行业锁链的方式汇聚在一起。不仅仅降低了开发的成本，还能够在大型公司的指引下加速部分小公司的完善。行业凝聚型的商业模式能够产生产业聚集的影响，增强了相关文化行业地区市场的竞争能力，发挥了品牌价值，能够带动相关衍生产业。例如处于北京某地的艺术区与成都郊区的音乐主题公园，都是利用引入相关的文化创意公司和艺术家办公室以及艺术展览等方式来产生的。

32行业链经营型商业模式

行业链经营就是说文化创意公司以行业链的形式把某个文化创意产品作为核心，对行业链进行向上及向下的伸展，经过对有关公司的关系进行调整和优化来让它们可以相互合作行动，以此来提升该行业链运行的效果，最后来提高整体竞争优势的过程。比如，以《中国好声音》这个节目为中心，对行业链进行向上和向下的伸展，让制作方跟浙江卫视都可以得到大量的利益，并且里面的导师跟学员，以及冠名商和演唱会等所有包括在行业链中的都会获得利益。

33品牌化经营型商业模式

现在，产品的同质化逐渐加重，竞争也越发地激烈，若公司只提高产品及服务的质量已不能够立足，公司若想在如此激烈的市场竞争下立于不败之地，既应有强烈的创造品牌的观念，也应有强烈的对品牌进行经营的观念。品牌化经营型的商业模式就是文化创意公司会在它的价值主张的带领下去造就积极品牌的独特性质，最大可能地发挥出品牌的效能，提高整体竞争的优势。

34跨媒体经营型商业模式

跨媒体经营就是公司为能够最大可能地运用自己的资源，开发和参与除了媒体本身的其他市场，比如广播、电视以及网络和印刷媒体等。出版发行业是比较多地运用跨媒体运行该商业模式的，新兴媒体持续性地产生，大家进行交流及娱乐的途径也有了很大的变化，公司为了能够生存及发展，便开始跨媒体经营也是一种趋势。

35跨行业经营型商业模式

跨行业经营商业模式就是说文化行业和别的行业相互渗透的一种商业模式，它破除了自己单一行业的局限性，进行跨行业多元化的发展，通过对不一样的行业同样利益点的联结，来增多利润来源及减小单一行业所带来的风险。比如迪斯尼，它为全世界最大的娱乐传媒公司，它进行的业务覆盖了媒体网络以及影视娱乐和主题公园等多种场所。迪士尼把它传统的米老鼠、唐老鸭、兔八哥、加菲猫、白雪公主等多个典型的卡通形象当作核心，朝其他多个行业持续地进行衍生发展，且在每行业都有了很大的成功，深得消费者的喜爱。

4结论

适合每个行业的完备的商业模式是不存在的，可以永远可行而并不需要发生改变的商业模式也是不存在的。一个公司若想成功既要侧重于商业模式的设计，还应在生产经营时通过对市场变化及公司里面状况的了解来持续地对商业模式实行改进跟创新。文化创意公司应根据文化创意产业的特点，研究组成文化创意产业商业模式的元素，然后根据行业的特征来设计跟选择合理的商业模式。

参考文献：

[1]庄毅文化创意产业与传统行业的融合发展――以晋江市为例[J].当代经济，2017（3）.

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三大主流商业模式比较

本文主要探讨智能家居制造企业的商业模式。制造领域的商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。这种商业运行组织一般会涉及到供应商、制造商、经销商、终端商等综合性利益。目前，制造商商业模式主要有如下形式：

第一，直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低，流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度快的特点。

第二，总制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的困难，其一是资金实力困难，中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总制商业模式，使他们可以在一定程度上占有总的一部分资金，其二是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总可以省去很多在当地市场执行面的困难。

第三，联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总商业模式，市场上优秀的经销商成为一种稀缺的战略性资源。很多经销商对于鱼目混珠的招商活动产生了强烈的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构。这种联销体即可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。

总制主导当下智能家居市场

结合国内智能家居制造企业，其普遍采用总制商业模式。如前文所述，总制商业模式，可以解决企业的资金困难和团队构建困难。而国内智能家居制造企业最大的短板为资金受限，在这样的条件下企业基本上选择总制。但是，这种商业模式的缺陷亦非常明显。第一，经销商通常会销售产品利润较大的产品，如果智能家居企业不推出新产品，经销商可能会从利润的角度终止与其合作。与此同时，经销商的市场风险也在不断的加大。首先，经销商向消费者推出新合作伙伴的产品，消费者的认可需要一个过程。其次，经销商与企业全方面的合作需要时间来磨合。第二，智能家居制造企业无法拥有长期合作的销售平台。优秀的经销商选择产品稳定，售后服务质量好的企业合作。若企业的产品质量不够稳定，且对经销商提供的售后服务支持力度不大，则经销商会终止与其合作。

联销体模式或创全新突破

笔者建议，国内优秀的智能家居制造企业尝试联销体商业模式，即智能家居企业与优秀的经销商分别出资，成立联销体机构。一旦双方捆绑在一起，共同的利益促使双方长期合作。

这种商业模式的优点：第一，经销商面对终端消费者，第一时间了解不同层次终端消费者的需求，包括产品的需求和价格的需求等。经销商及时将信息反馈给制造企业，制造企业以客户的需求为导向，开发出消费者需要的产品。国内的智能家居企业的创始人多数偏好于技术，但是，技术的创新未从消费者的需求出发；第二，制造企业拥有一个好的销售平台，保证了企业利润的增长，从而使企业能够研发新产品、完善产品的稳定性以及提升售后服务质量；第三，制造企业利润的增长，经销商销售量的增长，可以适当的让利给消费者。价格的走低，使智能家居产品能够更加的平民化。目前，产品价格高亦是阻碍行业发展的重要因素之一。

以客户的需求为导向探索新模式

笔者接触了国内智能家居的集成商，其商业模式大同小异。主要有：开设体验店、与装饰装修公司合作、与地产商合作以及弱电工程商的合作。

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一家是国内纺织业知名企业，拥有行业内领先的企业规模及非常高的品牌知名度。然而很少有人知道，市场上这一品牌的服装，没有一件是出自这家企业的生产线。在最初靠羊绒制品创出品牌后，企业转型服装生产，采取了“卖标”的代工模式，以50元/个的价格，将企业的商标出售给江浙地区的服装加工厂，加工厂生产出的服装，贴上买来的商标，就成为这一品牌的专柜正品。该企业浙江一位代工厂老板无意中向记者透露，这种知名品牌“卖标”的“授权”加工模式，在服装业内早已是公开的秘密。

另一家是生物行业的高科技企业，拥有国内领先的一流技术与朝阳产品，本身拥有真实而广阔的市场前景。但其在渠道建设上，却费尽心机设计出颇具争议的多层次招商的模式，希望以这种“倍增”之力，迅速取得现实的经营业绩。

值得注意的是，这两家企业，都并不是初露锋芒的行业新手，而是实实在在的上市公司。在品牌和技术的优势之下，他们本可以通过常规的产业化经营实现市场的稳步增长，却依然痴迷于通过与企业实力并不匹配的模式设计，以求迅速获利。

明明已经是知名的品牌，却依赖于通过商业模式的设计，赚取“授权”、“卖标”的利润；明明是前景广阔的高科技朝阳产业，却执着于通过颇具争议的商业模式，迅速从经销商手中获取现金。处于商业结构金字塔顶端的上市公司尚且如此，那些初创期与成长期的中小企业，对商业模式的迷恋更是趋于白热化。

面对资金、技术、渠道等各种劣势带来的压力，模式似乎成了中小企业经营中最容易实现的突破口，仿佛只要模式对了，任何产品都能打开市场，任何项目都能万无一失。“1+N”效应、“轻质化”品牌运营、立体销售通路、三维密集分销……一个个看似专业而高深的名词背后，直接的利益便是：依靠一套具有吸引力的商业模式，给企业带来经销商，带来加盟费用，带来投资人真金白银的直持。

中国企业对于商业模式的迷恋与依赖达到如此惊人的地步，模式的泛滥已经无孔不入到中国的整个商业体系――自上而下、由宏观到细微，直至每一个角落。

贩卖模式经济

商业模式的非理性狂热，直接催生出一种模式经济。

在天使投资、风险投资开始兴起后，中国的商业模式崇拜者们突然发现了一种新的财富来源。有这样一批专业的模式生产者，他们操作一个项目，目的已经不再是扩大销售、占领市场，而是迅速包装出品牌后寻找接盘者，将项目与品牌“卖个好价钱”；他们不是立足于创造市场价值，而是立足于从上下游获取利润；他们不是立足于卖产品，而是立足于卖项目。

2011年3月，一家钻石商场在北京开业。除了大打“裸钻”概念，宣称将钻石当成普通商品销售，“不卖品牌、只卖商品”之外，这家钻石商场更推出了颇具吸引力的钻石回购模式：钻石售出满三年后，消费者凭在商场办理会员卡和钻石的鉴定证书，由商场原价回购。

新闻的背后，是另外两个似曾相识的版本。这个钻石品牌的创办者和董事长，曾经一手炒红另外两个钻石商场。而这两个项目，都在迅速走红后被高价转让。建立商业项目后，一般不通过长期持有、培育品牌获得利润或升值，而是在项目具备一定知名度之后将项目出卖获利。这种惯用的运作方式，让业界纷纷猜测，该钻石商场会是下一个被贩卖的商业模式。

随着卖项目本身甚至已经成为一种业态，商业模式不是用来做的，而是用来贩卖的。一旦商业模式与金钱之间有了可以衡量的方案，对于模式的痴迷便成为一种必然。

优秀的商业模式，应该是企业创造价值的核心逻辑。创造价值本是逻辑的基础，然而尴尬的实现却是，在对商业模式的迷恋中，对于价值创造能力的不足，使诸多企业片面地注重逻辑，而人为地忽视了价值。对模式的注重，首先应该是是对其所创造的价值的注重，而这恰是当下对商业模式认识的最大偏差。

曾经红遍大江南北的“女人街”，在经过转手之后，如今已经风光不再。当模式可以凌驾于产品、服务、市场之上，独立带来利润时，对于模式的迷信，就形成了一条“设计模式―包装品牌―出售项目―寻找投资―上市套现”的产业链。而为这样的产业链打造出的商业模式，能创造出多少价值？作为载体的企业与产品，又能走多远？

关于利润的丛林法则

除了创造价值之外，商业模式的另一个关键词便是核心逻辑，即实现价值的方案。真正的商业模式应当由利益相关方共享所创造的价值，从而实现价值的叠加效应。然而在核心逻辑的设计上，中国的商业模式崇拜者们目前所遵循的，似乎更像是一种丛林法则。

2010年，知名户外装备品牌探路者遭遇经销商哗变危机。为了迅速扩张，探路者以松散的加盟体系维系销售链，加盟商负责店铺日常运营并自行租赁店铺，总部不收取加盟费。然而，当2008年探路者开始启动上市计划，面对业绩的要求，没有加盟收入的探路者，开始不断加大对经销商们的经营压力。

提高供货折扣和产品价格，大幅提高进货额度，达不到要求便遭受高额罚款……库存与销售的压力最终引起加盟商的强烈反弹。随后，多家渠道商联手，以“不正当竞争”为由，将探路者告上法庭，并向商务部、证监会提出投诉，使刚在创业板上市的探路者深陷一场与渠道商的生死博弈。

诚然，商业模式从来不是讲给消费者听的，而是讲给投资人、经销商等产业链上下游的利益相关者听的。然而一个健康的商业模式，必然是以创造价值为前提的价值分享方案。只是现实往往是，利益相关的各方面，对模式的依恋都源于对自身利益最大化的追求，是一种缺乏共赢理念的相互算计。以至于，很多商业模式是一种掠夺性而非创造性的利益分配方案，并且在运用中不断加深掠夺的力度。于是，模式不再植根于产品，而更多倾向于玩数字和资本游戏。

越争议，越诱人

2010年下半年，一个名为“异联商城”的商业组织开始备受投资者关注。

以签约的形式，将各种业态、各种行业、各个城市的商家汇聚到异联的平台上。消费者只要在“异联商务”的签约商家购物，便可获得积分，凭积分在“异联商城”上换购其网站上显示的任意商品。例如，购物1000元获1000个积分，可换购1000元的商品。签约商家拿出一部分产品作为“广告置换费”，在“异联商城”上通过产品实物展示形式，进行广告宣传。这样一来，不仅解决了小商铺广告宣传的难题，还获得了更多的消费者和营业额。而异联从会员消费中提出10%，作为自身利润。

看起来，这是一个消费者、商家、异联三方共赢的诱人商业模式。然而要加入这一体系，加盟费用同样可观：管理中心1000万元；商业中心100万元，发卡商1.98万元。现实中，则是商家对“广告效果”不满，消费者对商城产品不满。不断有人质疑：异联所谓的三方共赢，不过是收取高额加盟费的幌子。

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关键词：新兴商业模式；现金流量；利润；财务绩效

一、引言

自20世纪90年代以来，商业模式成为企业家之间的“红词”，与此同时，商业模式也是理论界的研究焦点。国内外的研究表明，企业成败的关键是商业模式的合适与否。

彼得・德鲁克说过，当今企业之间的竞争是商业模式之间的竞争。而商业模式的成功的标准是：为企业带来可观的利润并且这些利润能够通过现金流的形式实现。传统的商业模式能够为企业带来的收入和现金已经在长期的发展过程中稳定下来了，所以企业在寻求变革商业模式的途径，鉴于此，本文研究新兴的商业模式对现金流量的影响，但是即便是新兴的商业模式也不能适合所有的企业，所以企业在选择商业模式时一定要综合考虑各种影响企业存亡的因素。

二、新兴的商业模式

新兴的商业模式是指上世纪90年代以后兴起的，改变了传统商业模式赚钱方法的商业模式。新兴的商业模式数不胜数，而且随着时间的推移，还会不断地推陈出新，所以本文主要选择几种现阶段比较流行的并具有代表性的新兴商业模式加以详细分析其本身的特点，性质等，从而阐述它们对现金流量的影响。主要有以生产产品为主，同时重视服务的商业模式；重视客户价值主张的商业模式；交叉互补的商业模式。新兴的商业模式一般会使销量急剧上升，这是新兴商业模式最显著的优点。

（一）以生产产品为主，同时重视服务的商业模式

以生产产品为主，同时重视服务的商业模式是生产产品的同时，重视提供服务，从而能更具有针对性地满足消费者需求的商业模式。这种商业模式突破了传统的产供销的商业模式，虽然也集产供销于一体，但其服务为它带来的利润是非常可观的。比如，同样是卖咖啡，85度C只负责为顾客生产美味的咖啡，通过低廉的价格吸引大量消费者从而获利。而星巴克则是通过提供无与伦比的服务，吸引那些追求休闲娱乐，喜欢享受的顾客到店消费，同样使企业获得可喜的财务绩效。

（二）重视客户价值主张的商业模式

重视客户价值主张的商业模式是指企业致力于挖掘顾客的真正需求，能够了解顾客真正的需求，从而能够有效地满足顾客需求的商业模式。这种商业模式了解顾客的需求并且能够把企业的客户价值主张传递给顾客，所以能够维持老顾客和吸引新顾客，因为这种商业模式下，只要一提到某个品牌，它给人的形象是非常清晰的。比如“雷克萨斯――匠人匠心的高级轿车”、“85度C――物美价廉的咖啡”、“星巴克――口感+体验的咖啡”、“高订――高大上、有品位的奢侈服装”等等。

（三）交叉互补的商业模式

交叉互补的商业模式是指一种产品免费或超级低价，但是却有另外一种产品在为它付费的商业模式。“免费的商业模式”是这种商业模式的代表，本文以“免费的商业模式”为代表进行研究。由于这种模式下，产品并不是真的免费送，而是通过其他的方式进行弥补，所以称为交叉互补的商业模式。比如广告模式，我们平时可以在网上免费地看电视剧，但其实是有广告商通过广告付费，我们才享有这种“福利”。我国有家电企业卖家电的时候收取等于产品价格的一定数量的钱，但是承若3年后回收用旧了的家电并全额返还当时收取的全部价钱，这看起来是免费的，但企业这么做是有原因的，而且企业不会亏损，具体的原因将会在其对现金流量的影响中进行说明。

三、新兴商业模式对现金流量的影响

现金流的质量对企业的长期健康稳定的发展起着关键作用，所以研究新兴商业模式对现金流量的影响对企业的决策具有重要意义。

（一）以生产产品为主，同时重视服务的商业模式对现金流量的影响

随着生活水平和国民素质的提高，越来越多的人在消费的时候也非常看重服务，比如同样是喝咖啡，在85度C和在星巴克喝，就能给人不一样的感觉。星巴克的咖啡味道和85度C一样，但价格却比85度C高很多，即便如此，星巴克的生意还是越来越红火，原因在于星巴克通过以生产产品为主，同时重视服务的商业模式满足了顾客“口感+体验”的要求。

以生产产品为主，同时重视服务的商业模式如果运用得当，可以为企业带来丰富的客源，从而使收入程几何数倍增长，而与同行业企业相比，其成本水平是相差不大的，服务带来的高价格和高销量使企业盈利颇丰。而且这种商业模式一般适用于饮食、娱乐、健身等行业，而这些行业一般是消费时就买单，收入在买单时通过现金流入的方式直接实现。正常情况下，这种模式的现金流是很有保证的。但是如果遇到经济危机，消费者收入较低，由于这种模式下，产品价格高，消费者可能会选择替代品，客源减少也会给企业的现金流带来威胁。

（二）重视客户价值主张的商业模式对现金流量的影响

重视客户价值主张的商业模式，这种商业模式对现金流的影响要根据企业商业模式的其他步骤来判断其对现金流的影响。如果企业实行现销的话，由于这种商业模式一般不会打价格战，所以销量的增加会带来收入和利润的增加，由于是“一手交钱一手交货”的买卖，所以现金流入得以保证。但如果企业实行赊销的话，那就要看企业对应收账款的管理能力了，如果应收账款质量高，那么现金净流量也会越来越多，否则，现金净流量越来越少，即使看起来再可观的利润，也不能挽救企业现金流断裂的惨状。

（三）交叉互补的商业模式对现金流量的影响

交叉互补的商业模式中的代表“免费”的商业模式，这种商业模式看起来企业没有收入，非常吃亏。实则不然，比如说广告模式，这种情况，广告商为公众付费了，所以影视企业的的收入和现金流是可以得到保证的。

让人比较疑惑的是上文提到的卖家电的商业模式，企业把家电卖出去了，但是3年后全额退回货款，看起来企业非常吃亏，甚至是没有利润。实际上，这种商业模式的做法是非常明智的，这样的“免费”会一直循环下去，但是下一轮的价格会比新一轮的价格高一些。具体如下：第一次销售的时候，企业已经实现了收入，并且收入也顺利地转换成了现金流入，虽然3年后需要还钱，形成了一笔预计负债，但是3年后企业还是以同样的“免费的模式”进行销售，而且免费的东西就是最好的，大家都会争先恐后地购买，所以企业的3年后的顾客也会越来越多，这样新顾客会带来一笔新的收入。老顾客呢，拿着旧的电器来，企业会还给他货款，但是如果顾客真的只拿着钱就走，那么家里就没有电器了。所以老顾客会退还旧的电器之后再买新的电器，一般情况下，只要商品质量没有问题，这种“免费”的商业模式不会流失顾客，所以老顾客会继续在这里买产品，即使新产品的价格比旧的产品价格高，但是顾客这次付的是新产品的价格与上次旧产品的价格之差，所以会让消费者觉得旧产品和新产品都是免费的，甚至新产品的免费让消费者提前支付的钱比较低，会让消费者觉得捡到了便宜，为新产品所花费的钱比之前还要划算，但是产品却比之前好为此，所以消费的心情非常愉悦，有助于下一次交易的形成。以此类推，第二轮以后的循环，企业的利润会越来越多，现金流会越来越丰富。其实，企业的每一次免费都是已经收取了货款的。这种商业模式下，企业一般不用偿还全部货款。那些现阶段现金短缺的企业可以考虑这种商业模式，不仅扩大了销量，缓解了库存，还能解决企业现金短缺的燃眉之急。

四、选择新兴商业模式应该注意的问题

每个企业的实际情况不尽相同，在选择商业模式的时候，不能照搬，而应该根据自身情况，再参考别的企业成功的商业模式，为自己的企业量身定做适合自己的商业模式。

五、小结

本文的不足之处在于只研究新兴商业模式对现金流量的影响，并没有分析传统的商业模式与新兴的商业模式对现金流的影响的异同，并且现金流只是财务绩效的一个方面，不能体现企业整体的财务绩效。所以未来的研究主要有以下几个方面：传统商业模式与新兴商业模式对现金流量的影响的对比研究，新兴的商业模式在工业企业中的应用研究。

参考文献：

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中图分类号：F492 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-03

Abstract： With the proposal of “Made in China 2015”， China began the transition from “made in China” to “made intelligently in China”. The chain of manufacturing began to reconstruct. Meanwhile， new technology and business philosophy contributed to the change of the business model of the traditional logistics industry. This paper focuses on the influence of intelligent manufacturing to manufacturing logistics. As manufacturing logistics accounts for the majority of the overall logistics on society， the trend of development of logistics in China has been introduced combined with Internet and community in the background of intelligent manufacturing. And some suggestions have been proposed about how to innovate the business model of logistics industry in China in the end of the paper.

Keywords： intelligent manufacturing， logistics， business model， Internet， community

一、前言

中国制造2025，是我国实施制造强国战略的第一个十年的行动纲领，就是使“中国制造”加速向“中国智造”转型，实现中国的第四次工业革命。过去的中国具有低成本竞争优势，而随着企业用工成本不断攀升，经济发展放缓，中国经济“高成本时代”逐渐来临，这些都给企业带来了前所未有的巨大压力。这种背景正是传统物流开始改变的动力[1]。

近年来，在智能化的压力下，国内物流装备技术行业已有企业在物流智能化领域进行了探索，或其智能化战略，或实施了智能物流项目。不久前，圆通速递获得阿里巴巴联手云峰基金的战略投资，此次战略投资完成后，菜鸟网络将与圆通开展更深层面合作，依托双方的地位和品牌，打造整个互联网和快递行业的升级版，以满足越来越大的市场需求。因此，中国物流企业必须探索出新的商业模式来应对制造产业智能化的发展趋势。

二、智能制造的背景

智能制造是随着市场需求的变化，集成了技术创新、模式创新和组织方式创新的先进制造系统，是集成制造、精益生产、敏捷制造、虚拟制造、网络化制造等多种先进制造系统和模式的综合[2]。基于信息物理系统的智能制造正在引领制造方式变革；网络众包、协同设计、大规模个性化定制、精准供应链管理等正在重塑产业价值链体系；可穿戴智能产品、智能家电、智能汽车等智能终端产品不断拓展制造业新领域[3]。

物流是制造业的重要一环，因此制造业的变化也深深影响着物流领域。企业开始将大数据、云计算，移动互联网等科学技术应用于物流领域，以及网络众包、协同设计、精准供应链管理等商业理念也启发着管理者对物流产业商业模式的思考。新的技术与商业理念的结合使得物流产业商业模式有了多种的发展趋势。

三、商业模式的概念

20世纪70年代中期Konczal和Dottore[4]在讨论数据和流程的建模时，首先使用了商业模式这个术语。C.Zott，R.Amit（2007）[5]提出商业模式是超越单独企业和其参与要素的一个活动系统，商业模式使得企业专注于自己的伙伴，价值创造和价值分配。Stewart&David&Zhao（2000）[6]认为，商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述。我国学者李光斗[7]认为商业模式视为实现顾客的价值最大化，能使企业的内外资源整合起来，形成一个完整的高效的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。在互联网时代，罗珉和李亮宇[8]学者认为商业模式是在充满不确定性且边界模糊的互联网下，通过供需双方形成社群平台，以实现其隔离机制来维护组织稳定和实现连接红利的模式群。

从国内外学者对商业模式的研究来看，商业模式是在价值网络之后一个企业创造以及获得价值的核心逻辑。在互联网时代，企业的商业模式不仅要将企业的内外部资源进行整合，而且需要企业与消费者连接，企业与消费者共创价值、分享价值，以实现企业与消费者的共赢。

四、智能制造如何对物流行业的商I模式产生影响

根据世界银行的估计，目前我国社会物流成本占GDP比重的18%，该比例每降低1个百分点，我国每年就可降低物流成本1000亿元以上[9]。目前我国制造业物流总额在社会总物流总额中占到74.7%，可见，制造业在物流领域可以挖掘最大的潜力。

（2）大众物流

互联网时代下的社群不再受制于地理位置的限制，依靠网络平台，企业与外部人群能方便地进行交流沟通。比如，DHL将大众商业模式运用于物流，在瑞典推出了众包模式送货的移动应用MyWays，人们可以通过移动应用报名投递自己行动路线附近的包裹，并获取报酬。大众商业模式是大众物流和分享经济物流的概括。大众物流基于社交网络和人群，通过强调众包和众筹，物流供应商能够加快市场创新周期，提升物流服务。众包物流是这一模式的典型代表，所谓众包物流，是指把原由企业员工承担的配送工作转交给企业外的大众群体来完成。分享经济物流基于全球化带来的“分享文化”，即共赢，物流公司与其竞争对手共享物流的基础设施与服务。

四川创物科技有限公司的“人人快递”业务模式可以概括为此商业模式，其业务场景是，发件人通过APP寄件单，订单除了包括预约取件时间、货物名称、声明价值外，还包括寄件人和收件人的地址和联系方式，软件会根据上述信息自动核算出快递费用。在平台注册的自由快递人可以根据自己的路线进行“抢单”并从中获得报酬。

（3）全渠道物流

随着互联网以及电子商务的发展，电商和传统的实体店已不再是互不相交的两条平行线，电商开始筹划实体店，而实体企业开始筹划利用互联网平台，比如苏宁易购，小米开设实体店，各大品牌在天猫开设旗舰店等，这些企业的商业行为都意味着全渠道商业模式的兴起。

全渠道商业模式有两个核心[14]，一是全渠道。消费者在其购买的整个过程中，与商家的“接触点”不再局限于传统的、受时空约束的媒介，而是在各种“接触点”大量使用计算机、智能手机等互联网工具，从而可以利用全渠道获得交易信息，最终完成购物。二是O2O。这个概念的起源于团购，online（线上）交易、offline（线下）完成，形成一个完整的交易闭环。

由于全渠道商业模式的特性，若顾客要获得良好的购物体验，不管是孤立的线上和线下销售，还是融合打通的线上、线下销售，物流都是至关重要的一个环节。将来，通过利用信息技术和现代物流技术，实现全渠道物流，在仓储、配送各环节不同程度的融合打通，提高企业的全渠道服务能力，给顾客提供随时、随地、方便又快捷的购物体验。目前，为了实现这一目标，互联网企业主要是与线下商店合作，比如京东为了实现“最后一公里”跟达达物流、唐久便利店等合作，扩充京东的O2O生态圈，为京东建设全渠道商业模式的发展服务[15]。

4.对比分析六种商业模式优缺点

5.建议

物流行业的竞争日趋激烈，物流企业要在其中保证自身的存活于发展，创新商业模式势在必行，中国的物流行业可以从以上的6种商业模式介绍中获得启发。

（1）现有的物流企业应该选取符合自身条件与本身的商业定位的模式来设计创新商业模式。物流企业可以不局限于其中一个商业模式，在现实的商业运营中，针对自身的优势和弱势，物流企业可以将多种商业模式融合运用，创新设计最切合自身发展的商业模式。比如制造业的供应链环节可以应用实时物流与预测物流相结合的模式；大型的互联网企业，例如京东在构造自身的全渠道物流外，可以考虑构建自身的超级网络物流，同时利用本身的网络平台优势，也可采取一些大众物流的模式，从而构建符合京东自身的独特的物流商业模式。

（2）对于新进入物流行业的企业，由于其处于成长的初级阶段，需要大量的资金投入，若要迅速的占领物流市场大众商业模式是很好的选择。“互联网+分享经济2.0”理念的出现，利用（移动）互联网平台，互联网突破了时间和空间上的限制，使得普通大众能够参与进物流环节，将闲置资源集中利用，一方面，调整了物流成本结构，有利于行业新进入者早期的市场扩张；另一方面，新进入者可以与电商进行合作，尝试解决“最后一公里”配送问题。

六、结语

智能制造成为全球制造业发展的趋势，我国顺应趋势提出“中国制造2025战略”，“中国智造”成为我国未来制造业的发展方向，与此同时物流领域开始成为制造业新的盈利点，在此背景下，物流行业商业模式创新至关重要。物流装备技术行业在智能物流领域进行了一些探索，一些互联网公司也率先进行了物流产业商业模式的改革创新。本文在结合我国互联网技术和物流行业商业模式的发展现状，并联系我国大众群体特点，分析了未来中国物流产业商业模式将会向超级网络物流、实时物流、预测物流、城市物流、大众物流和全渠道物流6种商业模式。提出我国物流企业可以在结合自身优缺点的情况下，融合运用这6种商业模式，设计出符合自身发展的物流商业模式的建议。

参考文献：

[1]李冰漪.“中国制造2025”与物流智能化[J].中国储运，2015（7）：72.

[2]王晓明.从三个维度认识“智能制造”[N].经济日报，2015.

[3]中国制造2025.

[4]ST.HLER P. Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing D r a f t 1 [E B]. D r a f t 1 e d . ， 2 0 0 2 ： 2 0 0 9 - 1 1 - 0 3 ， h t t p ： / / geschaeftsmodellinnovation. de/english/definitions. htm.

[5]C ZOTT， R AMIT. Business Model Design An Activity System Per- spective [Z]. Long Range Planning DOI： 10. 1016 / j. lrp. 2009 - 07- 04.

[6]STEWART D W， ZHAO Q. Internet marketing，business models，and public policy [J]. JOURNAL OF PUBLIC POLICY & MARKET-ING. 2000，19 （ 2） ： 287 - 296.

[7]王廉.商业模式是企业第一生产力，商业模式决定企业成败[M].广州：暨南大学出版社，2005.

[8]罗珉，李亮宇.互联网时代的商业模式创新：价值创造视角[J].中国工业经济，2015，1（322）：95-107.

[9]中国物流总费用占GDP比重18%[J].中国经营报，2015.

[10]王惠芬，赖旭辉，等.产业融合机制下商业模式发展的新趋势分析[J].科技管理研究，2010（14）：137-139.

[11]Dr. Nedialka Bubner ，Dr. Nikolaus Bubner .Logistics Trend Radar .2014：17.

[12]王付娇.阿里巴巴的“超级物流网”计划.新浪科技，2015.

[13]胡云超.城市物流可持续发展[D].2013.

[14]刘向东.移动零售下的全渠道商业模式选择[J].北京工商大学学报，2014（5）：13-17.

[15]陶娅洁.京东合并达达：打响物流O2O之战[J].中国产经新闻，2016（4）.

作者简介：张文娟（1970-），女，博士，副教授，主要从事供应链管理研究。