信息化建设的核心范文

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1.1在信息化认知方面

由于信息科技的迅猛发展，全球各行业龙头企业对信息化的充分利用引起了新的经济互动模式，进而导致市场竞争日趋激烈，经济活动全球化趋势加剧，大部分企业已经深切的体会到信息的重要，信息化对企业发展的促进作用基本达成了共识。但是，企业的决策者们在信息化上容易存在信息技术神秘化、形象化、简单化以及万能化等误区。

1.2在信息化需求方面

改革开放后发展起来的新型企业，其市场观念和现代化管理意识比较强，其决策者对信息科技的发展及应用有着比较深刻的了解。因此很多新兴企业在创业之初就把信息化建设考虑在内。典型的例子就是网络公司，与之相反的是传统行业的老企业，仍然停留在固有的管理及销售模式中，并没有感觉到信息化会给企业带来根本上变革和竞争优势，认为有没有信息化企业照样能生存。总的来说，竞争环境越复杂、竞争压力越大的企业，对信息化的程度要求就越高。

1.3在信息化应用深度方面

目前，很多企业在信息化建设方面存在两个截然相反的方向。一方面，有些企业存在着一哄而上的混乱局面，建设目的不明确，只是为了信息化而进行信息化。对信息化的实施方法、信息技术等知识缺乏足够了解，盲目夸大信息化的作用，将企业经营、管理变革的希望寄托在心目中的信息化上。不顾企业的实际情况，认为只要建设起先进的信息系统就可以大大提高企业管理水平，提高经营业绩。另一方面，有些企业就某一方面的信息化系统应用比较广，例如财务方面，但是基于企业所有资源优化配置的信息系统在实际应用过程中，容易形成企业信息的“孤岛”，从而误导企业决策者对信息化的认知，使其认为信息化不过如此，进而影响了此类企业对信息化后续工作的进行。

1.4在信息记录方面的投入

企业信息化的建设是一个过程，不能一蹴而就。很多企业在信息化建设开始阶段，尚能下大决心，给予资金上的绝对支持。而随着项目的进行，种种困难随之出现，再加上期待中的信息化成果不能立刻量化体现，决策者们往往在资金方面出现能拖就拖，或者出了成果再支持的心态。从而影响整个信息化项目的顺利进行。而有些企业则认为，信息化进程是用硬件一步步堆砌起来的。决策者们愿意在硬件方面做出较大投资，而在所占地位更重要的软件方面投资很少。随着信息化建设的不断深入，大部分企业的信息化建设已经注重软件、硬件和网络并重，对服务的投入也开始认可，尤其是系统软件的升级维护和定制开发以及信息记录方面的投入。

1.5在信息化应用方面

有些企业由于对企业信息化的目标不明确，对开展信息化步骤不清楚，缺乏专人负责等原因，而采用更为先进的或尚未成熟的或与企业实际需求不相符的技术，从而导致企业信息化推行受阻。有些企业由于培训不够，或者员工配合不足，导致了操作的复杂性，进而导致效率低下。现在大部分企业能够在信息化建设上面深度挖掘其价值，借助信息化应用改善自身的管理水平，整理企业自身的业务流程，提高经营业绩，增加企业的竞争力。

2企业信息化中存在的主要问题

2.1企业管理模式落后，信息化意识淡薄

相当一部分企业依旧停留在传统的经验管理、人情管理模式中，其决策者没有想在全球企业信息化大潮中学习先进的科学管理办法。事实上，企业信息化建设能否取得成功，相关的技术是关键的因素，而更重要的因素取决于是否能将先进的管理理念同企业的具体实际相结合。企业信息化建设根本上还是管理的问题，信息化只是管理的手段，而整合企业管理、梳理业务流程，却不是信息化软件供应商所能解决的。这些情况每个企业都各不相同，只能取决于决策者们更新观念，不能仅仅把信息化系统当成节省时间、节约劳动成本的工具，而是需要从企业全局和长远发展出发，进行规划，合理建设。

2.2企业需求不明确

许多企业对信息化建设的目的不够明确，只是为了信息化而进行信息化。更有甚者，一些企业的信息化建设是有信息化软件供应商推动实施。信息化软件供应商们对行业的管理运作缺乏相应知识，只擅长提供通用平台。企业本身对信息化的需求不明确，对信息化的实施方法、信息技术等知识缺乏足够了解，难以清晰描述企业需求。因此，供需双方之间的相互欠缺，必然导致需求界定不确定，从而盲目开发。

2.3企业对信息化软件的选择

企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多企业来说是一个全新的课题，无论在规划还是在建设信息化过程中，都存在很多疑虑和困惑，而软件供应商出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、不自觉地误导企业，又进一步模糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟如何规划和建设本企业的信息化更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑不决贻误良机。因此企业在选择信息化软件时，需要对软件的功能结构进行认真考察，选择在软件功能上与企业需求相符合的。

2.4企业对信息建设分层问题

很多企业在信息化建设初级阶段，缺乏统一规划，往往是企业各部门根据当前业务发展需要，由部门本身进行独自的信息化模块建设，在选择软件供应商、实施、前期基础数据准备等方面互无联系。因而在部门内部信息及时有效传递的同时，造成了企业的不同部门之间的信息无法共享、信息资源闲置，为企业将来全面实施信息化建设埋下隐患。还有的企业在信息化系统的运用上分布不均衡，如在不同部门中已经实现信息的相互传递，但企业的决策部门却无法有效利用下游数据，来为决策提供信息支撑。

2.5企业在信息化上执行力度不够

企业在信息化建设过程中，对信息化的目标不明确，对如何开展信息化步骤不了解，同时没有安排专人进行专项负责，没有制定信息化项目建设的管理制度、绩效考核制度等等均可能会使企业信息化受到阻挡。一些企业甚至会因此将信息化项目束之高阁，不了了之。

3企业信息化建设中可采取的策略

3.1企业准确定位，进行充分自我诊断

每个行业都有其独特的业务特性，每个企业都有其独有的管理特性。因此，在企业信息化中没有可以完全照抄的模式。企业业务流程的改造是信息化的核心。所以，在规划和建设信息化之前，企业首先应当从企业管理全方面的进行自我诊断和定位，在此基础上确定企业信息化建设的需求、范围、阶段和深度。这样一方面可以避免让信息化软件完全按照固有的流程设置、实施，导致信息化的实施未能达到预期成效；另一方面避免套用新的、先进的业务流程，完全摒弃企业适合自身业务的流程，导致信息化与企业实际脱节。

3.2企业成立专门机构进行信息化建设

信息化作为管理软件来实施，涉及到了企业的方方面面，包括组织流程、机构调整等等，以及信息化建设完成后，新的考核体系的建设和审批。诸如此类，都需要企业决策者来确认，但决策者往往是远离IT的。为避免决策者因为对信息化的不了解而在做决策时的不及时、不明确，需要成立一个独立的组织机构，例如信息化项目部。这个机构独立于其他业务部门，又与这些部门有充分的联系，使这个机构成为企业决策者、业务部门、信息化软件供应商及软件实施商之间的沟通枢纽，及信息化项目建设的组织者、推动者、监管者及后期维护者。

3.3企业信息化的基础数据准备

信息化的实施要有扎实的基础工作，其对数据的要求很高，所以往往在基础数据导入方面遭遇到瓶颈。有些企业的数据非常复杂，并且可能在应用信息化软件之前会很不规范和准确。这些数据既有动态的如原材料单价，又有静态的如项目结构等。运用一些工具来整理企业的这些基础数据，然后将它们导入到系统内部的话，项目的风险会大大减少。同时准确的基础数据有利于企业正确的选择软件系统。

3.4企业要选择合适的信息化合作伙伴

企业想要以自身的力量来完成信息化工作是不现实、不经济的。因此，应该选择一个有资质、有经验、有实力的合作伙伴。国内外软件厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保正确选型，企业应当根据自身信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，编制标书，面向国内外软件企业进行广泛招标，这是项目成功与否的关键所在。

3.5企业要重视信息化的全员培训

企业员工的培训是信息化规划和实施过程中的一项重要内容。在信息化项目启用前，对企业所有参与到项目中人员就企业信息化的意义、必要性、基本知识、企业的业务流程、信息化预期效果等进行培训。这样可以尽快的形成企业员工对企业信息化建设的思路、步骤等的认知共识，明确其所担当的角色和作用，增强全体员工的积极性、创造性。通过培训让业务人员转换固有的工作思维、工作方式，让决策者思考企业现有的管理方式、业务流程是否需要改进。而在信息化项目实施阶段完成后，组织由软件和解决方案供应商、实施商对系统和终端用户进行应用操作培训，可以使每个参与到信息化中的员工尽快上手，熟悉系统操作流程。

3.6企业需建立信息化绩效考核制度

建立健全绩效考核制度，绩效考核的有效实施，能有力鞭策参与人员摒除原有的工作惰性，提高实施效率，使信息化实施过程中能够有效的对参与单位、业务部门、工作人员进行考核。根据考核结果对存在的问题进行深入思考，总结经验，为以后的工作打下基础。

3.7企业要针对信息化完善人才机制

企业要重视员工素质培训和企业信息文化的建设，信息化人才不足是制约企业信息化持续发展的关键因素。企业信息化是人机统一的系统，需要有高水平的懂业务、管理、信息技术和计算机应用技术的复合型人才。企业要积极完善其人才机制，改变重学历、职称，轻能力、业绩，重人才使用，轻人才投入的观念，建立规范合理的信息化人才评价体系和选拔机制。一方面通过开展内部培训、社会招聘等方式引进和培养人才，一方面在留住人才、发挥人才作用上多做文章。让相应的信息化人才处于相应的职务、岗位，获得相应的待遇，充分发挥其潜能。

3.8企业要做好信息化的维护扩展

企业信息化项目建设完成经评估验收后，企业要做好对信息化系统持久维护、管理与扩展的准备，包括人力、物力及财力。一方面与软件供应商及实施商建立长期的战略合作关系，以便能够及时得到信息化软硬件系统升级、运行维护、数据保护等专业性技术支持；另一方面积极培养企业自己的信息化专业人员，以便能够在后续的信息化实施维护中节省成本。

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很多学校都随波逐流，纷纷加入了学校信息化建设的狂潮中。因此，导致学校在信息化设备增加的同时，管理以及设备运用都出现了混乱，教学方面的资源不足，硬件和软件资源投入不平衡等等许多问题纷纷凸现。再者，信息化设备新旧交替得太快，导致硬件资源贬值速度增加。怎样改善学校信息化应用的瓶颈，建设“以人为本、重视应用、具有校本文化”特点的信息化校园模式，笔者就自身见解，与同行共进。

一、正确对待信息技术给校园教育带来的变化

在《国家中长期教育改革和发展规划纲要》中表明：应该提升教育信息化进程；全面认识信息技术在教育发展中存在的革命性影响；应该重点建设教学资源体系、持续完善信息技术应用；加强学生们对于信息技术分析判断以及处理问题的技能。经过学校对管理形式以及教学模式的改革后，信息技术需要将重点放在学生学习方式的变革，最后切实放在“以人为本”的教学理念中。其理念即学校的管理需要从操控型转变为民主型，教学形式主要要围绕学生，摒弃以往的注重教师发展的形式，学习需要从同起点步入差异性发展的具有校本文化特点的信息化校园模式。

从操控型转变为开放型，这将深度释放师生在教学中的潜能，开发自我色彩。其实，满足学生成长的需求，是学校教育的价值所在。既然是“满足”，那么围绕学生教学便成为必然。

二、推动学校信息化建设的核心是资源应用

我们在“农远项目”等信息化设备的运用中，一直保持“宁可用坏，不能放坏”的理念，切实贯彻“五进三不漏”的基础要求，全面运用教育资源，使其更加完善地服务于教学，使我市的学校教育信息化建设和应用展现出较好的发展趋势，应用效益也初露锋芒。

1.营造资源应用环境。一是建立以应用为向导的评价机制。在通常情况下，资源只有在应用中才能体现其价值，教育信息化建设中应以资源应用为核心，通过建立以应用为导向的评价机制，来促进信息化资源在教学实践中的应用。为此，我们建立了以学校教学设施、领导管理能力、教师对资源的应用态度、知识水平、技能水平为评价重点的相关制度，借此来有效促使资源在课堂中的利用。

二是发展学校信息化领导力。教育信息化领导力概括来说是指校领导班子作为学校信息化的领导者，在学校建立一定的评价问责制度，并在学校开展好信息化的应用。学校信息化领导力主要应该包括学校信息化发展蓝图的制定、师生信息技术的发展、资源应用环境的构建、信息化成果的测评与研究、信息化发展中的公共关系五个核心层面。增强学校信息化领导力，就需要把信息素质教育纳入学校教学。考虑面向信息化的教师能力发展问题，必须对学校信息化投资系统规划，将信息化建设和学校文化建设结合起来，将课程改革的要求与信息化教学衔接。这对校领导来说，将是挑战，但是也是时代给我们的机遇。

三是培养教师信息化胜任力。教育信息化离不开教师，因为教师是推动信息化建设的主力军。教师如果自身不具有良好的业务能力，不掌握必须的信息技术，不能算一个称职的教师。要通过组织各种形式的培训，让每位教师都能熟练地操作计算机，能掌握常用的教学软件，能设计和制作课件，并具备一定的网络维护的能力，最终能达到城乡之间的博客互动。

四是实现“三通两平台”的建设目标。要实现以“建”为核心向以“用”为本转变，推广在实际问题中能够用到的方案，以信息化为基础开展教学和各项工作。要在学习工作中很好地运用信息技术，努力提高每一节课的教学效率和教学质量，使教学和学校管理更趋向于现代化、合理化。

2.完善服务体系。关注相关的服务体系，比如说利用管理、技术、资源、培训等各个程序提供的资源支持，对顺利发展学校信息化是至关重要的。一般学校教育信息化的管理层及执行层都是县级教育主管部门，所以，实施以城乡互补、以县为主应该作为教育信息化发展过程的核心。

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2012年，财政部出台了行政事业单位内部控制规范，2015年底又出台全面推进行政事业单位内部控制规范的要求。在此形势下，药检机构作为国家事业单位，进行内部控制是时不我待。

按照《行政事业单位内部控制规范（试行）》要求，建设内控体系，有单位层面和业务层面之分。业务层面包括，预算业务控制，收支业务控制，资产控制，政府采购业务控制，合同控制，建设项目控制六大方面。对于Z药检机构，预算、收支业务由财务部门管理。资产、采购、合同、工程都各有归口管理部门，且各有管理软件。因此进行内控体系信息化建设的过程中，主要以预算管理为核心，给资产、采购、合同、工程等内控业务做了接口。

一、建设过程

（一）梳理业务流程，明确业务环节，分析经济活动风险，确定风险点

1.梳理业务流程，明确业务环节

根据单位新三定结果，对单位的预算业务、收支业务进行梳理，对业务特点进行总结和归纳，确定业务管理的组织构架。

（1）预算业务。Z药检机构的预算业务主要包括预算编制、预算批复、预算执行、决算和绩效评价等环节。预算业务可分为收入预算与支出预算，也可分为财政预算与内部预算。

预算编制阶段的业务流程主要是各部门按照自己归口管理范围进行预算编制，各部门将预算上报到财务部门，财务部门进行汇总后，交单位负责人审批后，再上交上级单位。预算批复阶段的业务流程是上级单位将批复后的预算下达到单位，财务部门连通业务部门将预算指标进行分解。预算执行阶段的业务流程是各业务部门进行收支，财务部门进行会计记账。决算阶段的业务流程是财务部门对会计结果进行汇总，将财务报表上报。绩效评价阶段的业务流程是各业务部门对各自执行的项目进行绩效评价，财务部门出具经济绩效评价结果，并汇总结果上报。

（2）收入业务。Z药检机构的收入业务主要包括检验收费、技术服务收入、货款等。收入业务的业务流程主要是单位收款后，各部门确认收入，开具发票或汇缴证明，记账。

（3）支出业务。Z药检机构的支出业务的业务流程主要是各部门先申请资金支付（借款或报销业务），会计记账，最后出纳进行资金支付（支票、汇款、公务卡还款、无现金报账、现金支出）。

完整的收支流程还应包括银行对账、会计报表出具、会计档案保存。

2.分析风险，确定风险点

（1）预算业务。在预算编制阶段的主要风险是：业务部门和财务部门缺乏沟通，预算编制不合理，导致业务活动与财务支持脱节，影响后续预算执行。预算编制阶段风险点：各部门沟通协调是否充分；预算编制与资产配置是否相结合；预算编制与具体工作是否相对应；预算编制与项目完成时间是否相一致。

在预算批复阶段的主要风险是：按照程序批复的预算在单位内部没有进行指标分解，单位预算调整和追加程序不规范。预算批复阶段风险点：预算批复指标分解是否下达到具体工作部门；预算调整程序是否规范；预算追加程序是否规范。

在预算执行环节的主要风险是：不按照预算规定的范围和标准开支，导致预算执行与预算指标不符，产生无预算支出、超预算支出，预算执行进度慢。预算执行环节风险点：是否在预算批复额度和开支范围内执行预算；预算执行是否符合国家政策；预算执行进度是否合理。

决算阶段的主要风险是：决算编报与单位原始数据不一致。决算阶段风险点：决算编报是否真实、完整、准确、及时。

（2）收入业务。收入业务的主要风险：未按收费许可规定的项目和标准征收；上缴国库的收款收入到非国库银行账号；合同收入的合同签订不准确。收入业务的风险点：收入是否实现归口管理；是否按规定时间向财务部门提供收入有关凭据。

（3）支出业务。支出业务的主要风险：支出事前审核不严；原始票据审核不严，存在使用虚假票据套取资金的风险；借款不还款，往来款变坏账；支出资金安全性；支出特殊项目科目是否合规安全。支出业务的风险点：支出是否与预算相符；是否符合国家要求的支出标准；原始票据是否真实、合法；支出是否与合同一致；往来款能否及时催收；支出大额资金是否有审批；支出特殊项目是否有归口管理部门管理。

（二）设计具体内部控制方案，采用相应的风险控制方法

1.不相容岗位相分离

Z药检机构在财务部门内部将出纳岗与会计核算岗剥离，出纳岗与印章保管岗分离，会计核算岗也与会计档案保管岗、银行对账岗相分离。

在业务部门内部将业务申请人与业务审批人相分离。

纪检监察部门作为内部监督与各部门相独立。

2.内部授权审批控制

Z药检机构对资金支出的管理是以项目管理的模式进行管理的。按照项目区分，每个项目设定项目负责人，项目支出由项目负责人审批。涉及归口管理部门的由归口管理部门负责人审批。涉及大额资金的，严格按照管理权限进行审批。

如果授权人无法实施审批，需要授权给他人的，必须将授权人本人签字的授权书在财务部门备案。

3.归口管理

Z药检机构成立预算管理委员会，由财务部门牵头组织预算工作；对财务的审计监督，由纪检监督部门负责；政府采购由后勤服务部门负责办公用品和实验材料集中采购，由仪器设备管理部门负责办公仪器和实验仪器的集中采购，召开会议和培训由各组织部门按照政府采购名录自行抉择，但要提前一年上报会议计划，提前一个月上报会议预算；资产管理由仪器设备管理部门负责规章制度的制定，综合管理，实盘；合同管理由业务部门综合统管，负责参与合同的签订和相关活动，统一管理合同专用章和授权委托书，对合同履行实施有效控制。

4.预算控制

Z药检机构加强预算管理，实现过程控制。

完善内部预算管理，设立预算管理工作小组，健全预算论证审批组织架构；制定《预算管理办法》，规范预算管理职责，明确预算编制内容，严格预算审批程序；专项预算实行归口管理、指标控制。

建立财务分析体系。按月预算执行简报，建立预算执行季度分析、年度财务分析制度，及时提供会计信息。

要按照预算批复的额度和规定的开支范围办理资金支付业务，对资金的使用形成了预算约束。政府采购也要先上报预算后计划再采购的流程，形成了预算对单位资产购置行为的约束。

实行会议费、培训费年度有计划，举办前要提交预算、执行中不得突破预算。

5.会计控制

Z药检机构梳理现有财务制度，建立健全财务制度，制定财务部门服务公约；加强会计机构建设，配备相应资格能力的会计人员，从事会计记账工作的人员必须有从业资格证书；合理设置财务岗位，主要分为预、决算岗位，出纳岗位，支出核算岗位，收入核算岗位，银行对账和会计档案管理岗位，科研管理岗位，工资薪酬核算岗位；实行岗位责任制，确保各岗位权责明确，不相容岗位相分离；制定会计基础工作规范手册，明确工作责任，加强财务审核；每周固定一个下午的工作时间，专门拿出来对会计人员进行培训，将培训日常化，着力提高会计人员的职业道德和业务水平。

6.单据控制

预算、决算方面主要通过留存领导审批签字、盖章后的报表；收入方面通过开具发票实现；支出方面，除劳务费、专家费要提交劳务费、专家费表由领取人亲笔签字领取外，都需要报销人提供原始发票；其中，材料费和办公费需要附明细；差旅费的报销需附出差审批单和会议通知；会议费的报销需附会议预算表、报销发票、举办地点提供的流水单，会议通知、签到表、会议现场照片等。

在单据控制中，会计档案保存是内部控制尤为重要的一环，按照新会计档案管理办法的要求和未来云审计的需要，对会计档案进行扫描，存储在网络，对目前的会计档案保存的安全性提出了新的挑战。

7.信息内部公开

Z药检机构在内网搭建了财务信息平台，既国家财经政策也机构内部制定的财经制度，这些制度既对广大职工有培训宣传的意义，也同时作为收支业务控制的依据。财务信息平台还能提供银行收款情况供各部门认领收入，也提供项目经费查询功能和支出审批功能。项目负责人可以在平台上进行网上审批，也可以在平台上查询自己负责的项目的收支情况，与预算框架进行对比，了解项目经费执行进度和项目经费余额。

（三）根据国家有关规定建立健全单位各项内部管理制度

根据本单位实际和近期国家要求的重点进行了内部管理制度梳理，包括财务管理总制度，经费支出管理办法，出国经费管理办法，差旅费管理办法，会议费管理办法，公务接待费管理办法，公务卡管理办法，票据管理办法，暂借款管理办法，会计档案管理办法，固定资产管理办法，政府采购管理办法，基本建设项目财务管理办法等。

（四）信息系统架构，实现内控体系信息化

1.信息系统基础

铺建信息系统首要是综合考虑信息系统网络运行环境，包括对硬件的要求，对操作系统的要求，对浏览器的要求等。

2.信息系统的主要模块

采用网上预约报账系统实现网上报账；采用档案管理系统实现单据扫描上传和对电子单据的管理；采用无现金系统实现报销款项直接支付到经办人卡内；采用物流化报账系统实现报账单据的分配和状态记录，还可通过综合信息平台实现短信通知。

3.在信息系统中固化流程

将网上审批归口管理部门梳理清楚，对大额资金审批进行限定，按照一般报销申请，借款申请，出国费申请，差旅费申请，劳务费、专家费申请，会议、培训费申请分为六类。

网上填报的业务在后台进行实时校验，根据业务流程实现相关部门的网上流程审批，保证申请通过的业务在财务核算系统中切实可行。

经办人选择报销业务类型，选择经费使用项目，填写报销金额，扫描上传原始单据，进入审批流程，经项目负责人审批后，系统自动冻结相应的项目额度。还需要归口管理部门审批的，进入归口管理负责人审批流程，需要大额资金审批的，进入大额资金审批人审批流程。审批完成的报销单，财务人员在财务系统可以读取并生成全部或部分会计凭证。

通过审核后，出纳人员可以进入无现金系统进行支付，报销款项直接支付到经办人卡内。综合信息平台可以将经费使用情况，往来催款，经费到款，项目执行进度，工资发放通知，报销流程进度发送到相关人员处。

二、建议

（一）自上而下，领导的支持是关键

内部控制很复杂，涉及到多个归口管理部门，不单单是财务一个部门的事情。建设单位内部控制，执行单位内部控制，对单位内部控制进行评价的过程，涉及预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、建设项目、合同等各项经济业务，需要各部门进行沟通，协调，形成动态控制，长效机制。这些跨部门的协调沟通与合作，关键在于单位领导的重视和支持。

（二）解决信息孤岛问题是基础

完善的内部控制应建设一个覆盖全部门全流程，从预算审批到决算报表的信息系统。事业单位内部往往各部门各有信息系统，信息孤岛问题无法彻底解决。在这种情况下建造信息系统时首先要注意系统的运行环境，该信息系统与操作系统的适应度，与扫描仪、打印机、高拍仪的适应度，与银行系统的衔接情况。同时，建设系统时不但要满足现有业务需要，还要注重面向未来发展，给各个管理模块都留下未来可接入的端口。

（三）制度完善是支撑

相关制度中其实早有内部控制的要求，比如出国经费管理办法中对团组和预算审批的要求，以及开支控制的要求，但这些内控要求都分散在各个制度中。内部控制制度的建立健全及完善，既是对现有的一些制度的梳理、整合，也是对缺失或模糊脱节部分的明晰完善，实现管理制度的整合，衔接业务部门和财务部门的工作环节。

基金项目：中国食品药品检定研究院中青年基金项目“以预算管理为核心的中检院内控体系信息化研究”（2014A1）

参考文献：

[1]行政事业单位内部控制规范（试行）[EB/OL].

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为进一步推进以电子病历为核心的医院信息化建设工作，提高我国医院信息化管理水平，卫生部医政司5月10日在上海市闵行区召开2012年以电子病历为核心的医院信息化建设工作会议，医政司司长王羽出席会议并做重要讲话。会议由医政司医疗处处长焦雅辉主持。会议系统总结电子病历试点工作整体开展情况，对“十二五”期间，重点是2012年与电子病历相关的各项工作进行部署，同时交流了试点工作中好的经验和做法，并由上海市闵行区卫生局进行电子病历现场演示。

王羽指出，以电子病历为核心的医院信息化建设试点工作取得显著成效。卫生部按照统筹规划、顶层设计、互联互通的理念组织试点，各地在卫生部的统一部署下，认真组织辖区内试点医院开展试点工作，取得良好成效。根据医改工作进展监测结果显示，截至2012年1月底，32.1%的二级以上公立医院建立了较为规范的电子病历系统。一是建立完善了电子病历管理规范体系。卫生部先后制定下发了《电子病历基本规范（试行）》、《电子病历系统功能规范（试行）》、《卫生系统电子认证服务管理办法（试行）》和《居民健康卡管理办法（试行）》等法规和规范性文件，逐步建立起电子病历管理的规范体系，让医院在信息化建设过程中，有章可循，有法可依。二是建立起电子病历系统功能水平分级评价系统。制定下发了《电子病历系统功能应用水平分级评价方法及标准》，建立起一套适用于我国医疗机构电子病历系统的分级评价系统，并组织了189家试点医院进行了实际评测。三是部分医院逐步实现院内信息系统集成与整合，信息系统合力逐渐显现。四是医院之间的医疗信息安全共享工作取得进展，医院间信息横向联系更加紧密。五是跨区域医疗信息共享模式进一步推进，提高了医疗资源利用率。

王羽指出了以电子病历为核心的医院信息化建设工作面临的形势和挑战。一是从医改进程看，医院信息化建设工作任务繁重。目前医院信息化总体水平还不能满足医疗服务实际需求，不能满足医院内部精细化全流程管理以及卫生行政部门及时、全面掌握信息的需要，与医疗技术日益发展的趋势还不相适应。与居民电子健康档案相衔接工作还有待加强。二是从医学发展需求看，对医院信息化建设工作提出了更高的要求。随着科学技术的进步，医疗卫生服务手段越来越先进，对医疗数字化、信息化的要求越来越高。同时，现代医学模式已逐渐从以疾病治疗、疾病管理为核心过渡到以疾病预防与健康全过程管理为核心，由此产生的海量健康数据交换需求，以及医学特有的逻辑性、交互性、私密性等特点，对卫生信息化建设提出了更高要求。三是从医院管理来看，医院信息化建设工作面临诸多挑战。四是从工作基础看，存在诸多问题和不足。区域信息化建设工作有待进一步统筹规划和整体设计。政府投入不足，缺乏各级财政投入的运行机制，缺少鼓励社会力量参与建设的激励机制。

王羽要求各地要切实加强以电子病历为核心医院信息化建设工作。一是加强领导，务求实效。要尽快制定2012年本区域、本医院医疗信息化建设计划，分解任务，落实责任。二是统筹设计，整合资源。整合现有的信息资源，尽快研究完善区域之间、医院之间、医院与社区卫生服务机构之间信息共享办法，争取本级政府财政支持，加大政府投入，发挥政府的主导作用。三是点面结合，巩固提高。要强化和巩固试点成果，把好的做法、措施和经验推广到其他非试点医院，推进医院信息化建设工作向纵深发展。四是整体推进，重点突破。医政司将进一步推进电子病历系统功能分级评估工作。各试点医院要继续参加电子病历系统应用水平分级评估工作。

焦雅辉强调，各级卫生行政部门和试点医院要认真学习贯彻王羽司长的指示精神，按照卫生部统一部署和要求，严格按照既定的工作方案，扎实推进，及时发现问题、总结经验，提高医院信息化管理水平，加快以电子病历为核心的医院信息建设。