工程项目的协同管理范文

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中图分类号：TU712.3 F224.5 文献标识码：A

文章编号：（此编号投稿时为空）

引 言

在过去十年中，随着全球化竞争环境的日益激烈、行业增长速度的减缓和价格竞争的压力，企业面临的最重要的挑战之一是提高客户满意度[1]。为了在竞争激烈的环境中生存，许多企业努力寻求先进的方法提高其产品和服务质量。对于建筑企业来说也面临同样的挑战。由于建筑行业的特殊性，为了提高业主（客户）的满意度，企业必须认真理解项目的业主需求和期望，确保业主从可获得的建筑成果中获取最大的价值。

基金项目：陕西省教育厅科研计划项目（12JK0058）；陕西省科技厅软科学项目（2011KRM13）；西部建筑科技国家重点实验室开放基金（10KF04）；西安科技大学博士启动基金（2011QDJ024）

通讯作者：凤亚红 （1973-），女，陕西岐山人，博士，讲师，主要从事工程项目管理方面的研究与教学工作。

由于工程项目的开发建设是一个复杂的过程，特别是大型、复杂的工程项目的建设需要许多年，在这个过程中涉及多次设计变更，业主需求很容易被偏离和忽略，加之项目管理是以建设过程为对象，跨越不同的过程且在物理上相互分隔的各专业工作分别由项目不同参与主体实施，使得项目过程之间缺乏协同，造成管理的不连续性和在过程界面处产生很多问题[2]。这样，到项目最终完成时很难令业主满意。因此，在工程项目开发过程中遇到的主要挑战是如何识别和优化业主需求，以及如何通过项目整个生命周期过程的协同管理最大限度地满足业主需求。

本文研究目的有两个：一是探讨质量功能配置（Quality Function Deployment，QFD）方法在工程项目开发过程中的适用性；二是在常规QFD方法的基础上，引入模糊集合理论，采用模糊质量功能配置（Fuzzy Quality Function Deployment，FQFD）方法处理工程项目开发中的模糊信息，提出有助于在项目开发的整个生命周期过程中满足业主需求的基于模糊QFD的工程项目过程协同管理模型。为了实现这些目标，文章首先将回顾和讨论QFD方法的基本原理和框架以及模糊集合理论，其次是分析工程项目的开发过程和各参与主体在项目实施过程的角色，最后，提出基于FQFD的工程项目过程协同管理模型。

1 模糊质量功能配置方法

1.1质量功能配置方法及其主要优点

QFD是一种立足于在产品开发全过程中最大限度地满足客户需求的系统化质量保证方法。20世纪60年代，为了设计和生产能充分满足客户需求的产品或服务，日本著名质量管理专家赤尾洋二和水野滋两位教授将其作为一项质量管理的系统方法首先提出。他们对质量功能配置的定义是：“将客户需求转变为质量特性，通过系统地配置这些需求和特性之间的关系确保产品的质量。这一过程从配置每一产品功能的质量开始，然后扩展到各部件的质量和工序质量，整个产品的质量通过这些相互关系的网络来实现” [3]。在客户需求被配置的过程中，采用了质量屋（ House of Quality，HOQ） 。HOQ是QFD 方法实施的核心，以一种类似房子的矩阵框架形式，给以输入信息，通过分析评价获得输出信息，从而实现一种需求转换，为产品的设计、开发提供了一种非常有效的规划和协调手段，其基本原理见图1。

项目目标集矩阵：假设将不同级别上的客户需求定义为广义的项目目标集。则最初级别的项目目标集是指确定的初始客户需求，其它级别项目目标集是指上一级QFD质量屋的技术方法集。

项目目标集权重矩阵：表示客户对各项目目标的重视程度或各项目目标的相对重要性。

技术方法集矩阵：表示满足和实现相应目标所采用的技术方法集。在QFD的逐步配置过程中，下一层质量屋的目标集往往是上一层质量屋的技术方法集。

竞争性评价矩阵：表示技术方法集中每一项技术方法对实现项目目标的贡献程度。

相关矩阵：描述了所对应的技术方法之间的自相关关系。通常情况下，相关性程度分为：强正相关、正相关、负相关和强负相关。

关系矩阵：矩阵中的每一项元素描述所采用的技术方法使对应的目标得以实现的程度，它表征了技术方法集和目标集的关联程度。

可以看出，QFD是基于客户需求驱动的产品开发方法，是系统工程思想在产品设计和开发全过程的具体应用，通过QFD可以实现市场、创新、设计与开发、制造和客户满意的综合集成[4，5]。QFD的核心思想是：注重产品从开始的可行研究到生产的全部过程中所有的活动都是由客户的期望、需求与偏好所驱动；借助“客户需要什么”和“我们如何做”，把客户的期望、需求、偏好，转化成产品开发的管理者、设计者、制造工艺部门等诸多部门有关决策人员能够理解执行的具体信息，以此来保证最终生产的产品或提供的服务符合客户需求。QFD方法为产品开发的每个阶段提供了将客户需求转换为相应技术要求的方法，是提高产品质量、增加客户满意度、增强产品竞争力、降低生产成本和缩短生产周期的有效方法。

严格地说，QFD只是一种系统思想，一种在产品生命周期开发管理中保证质量的系统方法论。实施QFD的关键是将客户需求分解到产品形成的各个过程，即将客户需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求，通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足客户的需求。对于如何将客户需求一步一步地分解和配置到产品开发的各个过程中，还没有固定的模式和分解模型，可以根据不同目的按照不同模式进行分解和配置。目前最常用的是ASI提出的四阶段模式，即客户需求经过产品规划、零件设计、工艺计划和生产计划被逐步配置为工程特性、零件特性、工艺流程和制造要求，如图2所示[6]。该模式充分体现了QFD的实质，且有助于人们理解上游的决策是如何影响下游的活动与资源配置，因而成为理论研究的基础和企业实际应用的主要模式。

与制造业相比，建筑业产品（工程项目）的生产是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的典型的订单式生产活动[7，8]。在建筑行业中，通常是对业主（客户）的需求缺乏系统地管理，即使在设计阶段开始之前收集了相应的业主需求，但是随着项目实施过程的进行，业主需求往往被忽略直至最终消失。例如在项目可行性研究阶段，对业主的需求/期望以及相应的质量标准等有明确的定义，由于实施项目的各参与主体之间缺乏协同，缺乏持续地关注客户需求的系统方法，诸如不满足可建造性、不完整的设计产生的工期延误、客户需求的误解和返工等问题就产生了。一些研究者发现，QFD在建筑业的应用对于减少控制问题有许多潜在的好处：如强化了业主需求和反馈，完善了施工计划，极大地减少了重复设计，加强了项目参与者之间的信息交流，有利于消除返工和设计上的缺陷，减少不确定性和效率低下等问题[9，10]。

1.2改进的模糊质量功能配置方法

工程项目建设领域存在大量本质上模糊的、不确定的信息，在许多情况下表现为人的认识、判断和评估。如客户通常采用 “费用低”“质量好”和“可建造”等一些模糊的语言来表达对工程项目的综合要求和期望；在描述“客户需求”等广义项目目标与“设计指标”“工艺技术”等广义技术方法间关系密切程度时，常采用“强”“中”和“弱”等语言术语。这些表达模糊概念的语言，在传统的QFD方法中通常用精确的数字量来处理，显然无法确切地表达其真实含义。而模糊集合理论却能够对主观的、模糊的和不确定信息进行定量化处理。为此，本文将模糊集合理论应用到传统QFD方法中，提出将改进的模糊QFD方法引入到工程项目的过程协同管理中。

改进的模糊质量功能配置方法（Fuzzy Quality Function Deployment，FQFD）在形式上与传统QFD方法相似，HOQ仍为其核心基础和手段，但采用模糊集合理论处理客户需求、客户需求等项目目标与具体实现技术方法二者间联系密切程度等主观的和模糊的语言信息。这不同于传统QFD方法采用离散标度赋予某一具体数值来确定项目目标与技术方法二者间联系的方法。在FQFD中，将传统QFD方法中的各种输入变量（最初层次输入变量——业主需求、各层次项目目标集与技术方法集二者联系密切程度评估）看成语言变量，分别建立各语言变量的模糊语言术语集，并给出语言变量的模糊数分布形式及其隶属函数。客户或相关决策人员采用已经定义好的语言术语表达他们对客户需求重要性、技术方法能够实现相应目标的满足程度等问题的认识，然后运用有关模糊数四则运算对模糊信息进行处理。与传统QFD相比，FQFD方法的优点在于能够更好地获得反映人的主观认识的表征客户需求以及客户需求等项目目标与技术方法间的联系密切程度的信息。

2 基于FQFD的工程项目过程协同管理模型

Love指出，参与项目不同过程阶段的企业既是客户又是供应商[11]。随着项目实施过程的进行，企业的角色从某一阶段的客户转变为下一阶段的供应商。为了便于区分，我们称参与项目不同过程阶段的客户和供应商为阶段客户和阶段供应商。值得注意的是，项目实施过程中的阶段客户与项目的最终客户（业主）并不相同，项目最终客户通常是项目所提供的产品的使用者或所提供服务的对象，他们间接为项目开发费用提供支付。如果一个项目的实施不能满足最终客户的期望要求，这就意味着最终客户会放弃该项目所提供的服务。如果发生这种情况，该项目实施组织将会因为开发一个不受欢迎的项目而遭受巨大损失。因此，理解项目最终客户的需求是确保项目成功的关键。然而，由于项目每一实施过程的阶段客户是根据相应阶段的供应商所提供的“产品或服务”质量提供支付价格，阶段供应商往往仅考虑相应阶段客户的需求能否满足，而不会考虑最终客户的需求能否满足。因此，在项目整个开发过程中，项目实施组织除了应正确分析和识别每一项目实施阶段的阶段客户的模糊需求并根据其需求选择适宜的技术方法，更应该采取措施确保最终客户需求能得到有效满足。

由上文的分析得知，改进的FQFD方法以其特有的多层次递阶的质量功能配置结构不仅可以帮助决策人员全面跟踪和理解客户的需求并将其反映到其决策过程中，而且由于在FQFD执行过程中，多层次递阶质量屋中下一级质量屋的项目指标集是上一级质量屋的方法集，下一级质量屋中项目指标集的权重均采用上一级质量屋方法集的竟争性评价矩阵，可提供加强工程项目过程界面相互渗透、相互协同的途径。为此，本文将改进的FQFD方法作为工程项目过程协同的系统手段和方法。

根据我国工程项目开发的一般程序和做法，研究中将工程项目全生命周期划分为4个阶段，即决策阶段、概念设计阶段、详细设计阶段和施工阶段。其中每一个过程阶段涉及不同的客户和供应商之间交易，并产生明确的交付。基于ASI的四阶段模式，建立工程项目过程协同管理模型，如图3所示。该模型的基本假定前提是，FQFD方法可与项目各实施过程阶段并行使用，以提高项目每个实施阶段的输出质量。模型的左边是项目的开发过程，右边是FQFD的执行流程。必须指出的是， FQFD只是一个系统规划工具，并不是要代替项目每一实施阶段的主要目的。项目实施过程中仍然主要依赖于工程人员的专业水平和技术能力，在每一个项目实施阶段并行采用模糊FQFD的主要目的是为了提高各阶段的交付质量。

从图3中可以看出，该模型从最终客户（业主）需求开始，两个分开的箭头分别进入决策与规划阶段和模糊FQFD第一层级的客户需求部分，以此为基础，相同的信息分别流入两个并行的过程：工程项目的开发过程和FQFD执行过程。工程项目过程协同是以最终客户（业主）需求作为过程协同的主要协同目标集，伴随着项目实施过程的进行，由业主需求经由FQFD技术所产生的工程特性、组件特性、施工工艺参数等作为过程协同指标集纳入到项目过程管理中。根据FQFD的执行流程，不仅相邻过程之间存在着某种输入输出关系，即后一阶段或过程（质量屋）的“输入”作为该阶段的主要协同指标集，必然是前一阶段或过程（质量屋）的“输出”——即过程协同指标集，相应的每一阶段协同指标集的权重必然是上一阶段过程协同指标集权重，这确保了项目最终的客户需求被跟踪并反映到各阶段决策中。而且项目前期过程的实施主体在决策时，通过引入客户评价这一协同分析形式，将后期项目过程的实施主体的需求及相应的重要性也考虑进去。其中虚线箭头表示项目阶段规划的主要输出不满足后续阶段客户需求时的循环过程，如果差异是非显著的，则直接对相应阶段进行重新规划，反之，如果差异是显著的，则应返回到上一项目实施阶段重新规划。具体实施过程中，判断阶段输出是否对后续客户需求的满足有显著差异主要取决于对项目的质量、成本、进度及风险等影响。

改进的FQFD方法能将业主需求与工程项目决策阶段、概念设计阶段、详细设计阶段及施工阶段自然地联系起来，有助于加强工程项目各过程实施主体的有效沟通与协同。其中，最初客户（业主）需求及其重要性的确定、每一层次质量屋中客户需求与工程特性之间关系矩阵的构建是工程项目过程协同中FQFD方法应用的关键问题。

3 结论

本文在回顾和讨论QFD方法的基本原理和其在建筑业的应用的基础上，针对传统QFD方法的局限性，引入模糊集合理论建立了改进的FQFD；探讨了FQFD在工程项目开发过程中的适用性，在此基础上，将FQFD方法与工程项目开发过程有机结合起来，提出基于FQFD的工程项目过程协同管理模型。该模型中FQFD不仅为工程项目的开发提供了一个导航路线图，始终保持和跟踪业主的需求和期望，而且为克服项目参与者之间的沟通障碍提供了良好的沟通工具，有助于实现工程项目的过程协同管理。

参 考 文 献

[1] M. D. Johnson and C. Fornell， “ A framework for comparing customer satisfaction across individuals and product categories，” J. Economic Psychology. vol. 12， 1991， pp. 267-286.

[2] Briscoe G & Dainty A R J. Construction supply chain integration： an elusive goal？ [J].Supply Chain Management： An International Journal， 2005， 10（3-4）：319-326.

[3] Y. Akao， “Quality function deployment： integrating customer requirements into product design”， Productivity Press， Cambridge， Mass， 1992.

[4] 刘鸿恩， 张列平. 质量功能展开（QFD）理论与方法----研究进展综述[J]. 系统工程， 2000， 18（2）： 1-5.

[5] Sakao I. A QFD-centered design methodology for environmentally conscious product design[J]. nternational Journal of Production Research， 2007， 45（18）： 4143-4162.

[6] Hauser J R， Clausing D. The house of quality[J]. Harvard Business Review， 1988， 66（3）： 67-73.

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1 引言

工程项目建设是一项有计划有组织的系统活动，参与者众多，与政府主管、质量监督机构及社会环境都有着密切联系。由于各参与者都只是在完成项目总任务中的一部分，且都有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导和干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致，齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性[1]。

工程项目参与方众多，各方既有共同目标，又有各自目标，既有整体利益，又有各自利益。项目各参与方之间存在着依存的利益关系，因此，需要参与方沟通和协调，最大限度减少冲突。工程项目沟通协调是指在整个项目生命周期内，项目各参与方之间项目知识、信息等在组织内部和组织之间进行共享、交换和传递的过程。它是项目计划、实施、控制、决策等的基础和重要手段。项目沟通协调管理是指广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，通过协商、协议、沟通、交互等协调方式，对项目相关的部门和活动进行调节和协商，调动一切相关组织的力量，使之紧密配合与协作，提高其组织效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相互间可持续发展的一种管理思想和方法。

2 项目沟通协调管理中存在的问题

由于项目组织和组织行为的特殊性，使得现代工程项目中的沟通协调十分困难。尽管有各种现代化的通讯、信息收集、存储和处理工具，减少了沟通协调技术和时间上的障碍，使得信息沟通更加方便和快捷，但项目沟通协调管理的效率还不高，主要存在以下几方面的问题[2]。

2.1 项目参与方之间缺乏促进沟通协调的激励机制

一是项目组织缺乏积极有效的激励机制。项目参与方之间存在利益冲突，其权利义务通过合同来明确。这就导致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏沟通协调的积极性。无论是承包商还是业主，均不愿实现网络互联。即使有电子版文件，也要用纸质文件进行信息传递。因此，沟通协调技术不是解决沟通协调问题的根本。二是责任不明确。所谓“明确”是指任务的输出结果要规定清楚，即向下游任务提供信息的数量和质量。实质上，项目参与方之间可以通过采用先进的沟通协调技术提高效率来创造出更多的价值。

2.2 项目沟通协调主体间落后的组织模式

传统的组织理论强调分工和集权，导致了层层繁复、等级森严的金字塔结构。项目建设中表现为科层式的线性结构。其纵向沟通协调方式决定了信息只能通过层层传达给相应的接收方，结果必然导致信息的延误、失真等。传统工程建设组织中，从最上层的业主到最基层的一线生产人员，中间存在若干管理层次，信息传递要经过漫长而曲折的转换过程。研究表明，在信息传递过程中，多一个管理层次就等于多一次出错机会。据统计，信息沟通问题是导致工程成本超支、工期拖延、质量缺陷以及索赔与争议等现象的首要原因。因此，沟通协调管理对工程项目的影响很重要。

2.3 项目缺乏先进的沟通协调技术支持

传统的信息沟通协调方式比较单一，缺乏多样性。目前，还是以纸质文件作为主要的信息载体，其主要弊病就是成本高和不快捷。随着新的电子化信息技术的出现，虽然减少了信息沟通协调时间，提高了信息质量（如CAD应用），但是这些沟通协调方式却不能整合起来，即信息沟通协调方式缺乏“弹性”。

2.4 项目沟通协调的其他问题

现代工程建设项目规模较大，参加单位多，项目技术复杂，新工艺的使用，专业化和社会化的分工，以及项目管理的综合性和人们的专业化的矛盾增加了交流和沟通的难度，造成每个参加者沟通面达，每个人都存在着复杂的联系，需要复杂的沟通网络[3]。由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，所以一个组织从新成立到正常运行都需要一个过程，都会有沟通上的困难，容易产生争执。

3 项目实施阶段沟通协调管理的措施

3.1 技术沟通协调

提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。首先，设计应该充分考虑业主的要求，在初步设计阶段就应详细了解业主的要求，调查与项目有关的详细资料，在设计过程中要与业主保持尽可能多的交流。其次，设计过程中要加强不同专业间的协调工作。整个项目的设计是否协调关系到工程质量的优劣，而图纸会签是各专业协调的有效手段。一般各专业设计人员对本专业深化设计的部分都较为严密和完整，但与其他专业的交叉部位、接合位置就不一定考虑细致和周全。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，加强图纸会签工作，从深化设计上解决交接部位的技术细节。再次，图纸会审与技术交底也是技术协调的重要环节。图纸会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出和解决设计中存在的技术问题。认真的技术交底是让施工队、班组充分理解和掌握设计意图、施工中各个环节的施工工艺、技术要求和工程验收规范，减少交叉协调出现问题。最后，针对具体的项目，如果采用新技术、新工艺的，要让技术人员充分掌握技术参数和工艺特点，加强相关专业间的技术交流，避免协调问题的发生。为满足施工的进度要求，必须根据工程的阶段合理、有序地安排各专业进入作业面施工，即注意专业特性与工程的阶段特性相结合、局部作业面的施工特性与整体施工特性相结合。

3.2 管理过程沟通协调

项目协调管理不仅要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理减少施工中各专业的配合问题，建立以业主、监理、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作。作为项目经理和各专业的主要负责人，首先要全面了解和掌握各单位的合同责任义务、各专业的施工工序、设计要求和施工验收规范等。在各专业施工图中发现问题时，应及时查阅相关专业图纸，并提请相关专业技术人员商议，采取有效措施共同解决相关问题。这样才有可能统筹各单位、各专业的施工队伍，保证设计施工的每个环节有序到位。项目实施过程中，需要合理调配人力资源及施工设备，合理优化工艺、土建结构和设备配置，合理安排项目周期，控制施工风险，实现项目成本最小化、效益最大化。

建立各专业人员的责任制度，由管理层到班组逐级的问题责任制度。建立奖惩制度，提高工作人员的责任心和积极性。同时，还要充分认识到协调工作的重要性，做好各专业的协调工作。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键，此时工作己从图纸阶段进入实施阶段，各专业之间的问题更加直观，问题更容易发现，同时也更容易解决和补救。因此，应建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。通过各部门的认真检查，可以把问题减到最少。

3.3 组织协调

如果选择的项目管理模式不恰当，项目参与各方的纵向工作指令传递、横向信息的沟通就会不畅通，就可能加大项目管理的困难，最终影响项日总目标的实现。因此，选择合适的项目管理模式非常重要

建立专门的协调会议制度，施工中，业主、项目经理和各专业施工单位负责人应定期举行协调会议。对于较复杂的部位和关键工序，施工前应组织专门的协调会，使各专业施工单位进一步明确质量标准、施工顺序和责任[4]。不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制度均应坚决贯彻并重在落实，要实行签名负责制。要加强统一领导，设立相关的奖罚措施，严格实施级级落实，层层负责。同时，也应从各专业工程款中提取一定比例资金作为协调管理费，建立协调管理实施的奖罚制度，将项目各专业施工的协调工作落到实处。

3.4 三大目标之间的协调

在项目施工中，要以工期为中心，以质量为根本，以经济效益为核砂心，要统筹安排，越是大型复杂的项目，就越能发挥其有效作用。业主要全面进行权衡，使项目在约束条件下达到预定目标。业主在签署合同时，要考虑三个目标的统一，既要工期短，又要成本省，质量好。同时满足三个目标的要求是很困难的，常常会发生相互冲突的情况，这时就需要在不同目标之间进行权衡与协调。因此，需要寻找可选择的替代方案，再权衡不同方案的优劣。项目实施中，应从技术、管理、工艺、操作、经济等方面综合考虑施工方案，力求施工方案在技术上可行，经济上合理，工艺上先进，操作上方便，从而有利于加快进度，降低成本，保证质量。

4 结语

在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，对于项目取得成功是非常重要的。现代工程项目施工管理是建立在和谐和科学发展的基础上的，必须坚持协调发展和沟通管理的原则[5]。在施工过程中，不仅要将协调沟通看作是一个信息的过程，而且要看作是一个组织行为的过程。充分发挥人的主观能动性，通过协调和沟通，克服施工管理过程中的种种困难，实现管理过程中的各种目标。

参考文献：

[1]胡波.浅议项目管理中协调与沟通的重要性[J].太原城市职业技术学院学报，2009(93):145-146

[2]赵朝霞. 论工程项目沟通管理[J].山西冶金，2010（2）:97-99

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中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）20-0056-03

0 引言

目前国内投资减速，国际市场有效需求不足，消费萎靡，原材料成本、劳动力成本及融资成本持续上升。工程机械行业经济运行竞争日益加剧，行业发展面临严峻考验。越来越多的企业也认识到，“两化”融合（信息化和工业化的深度结合）成为企业可持续发展模式的必然趋势。

国内很多工程机械企业，没有完整的项目管理体系，在新产品开发项目实施过程中管理粗放，没有相应的流程约束和建立必要的组织设计；忽视项目计划（没有策划或计划不严谨）项目范围目标不明确；没有有效利用项目积累等方法进行竞争和管理；许多企业仍然采用手工方式进行项目管理，尚未应用系统在互联网平台上进行项目管理。

在工程机械行业应用IT手段（信息系统）进行项目管理，是规范研发项目管理的重要工具。由于工程机械行业研发项目除有其他行业项目管理的共性，又有工程机械行业的特殊性；既要达到项目管理流程中一般的规范化要求，又要满足工程机械项目管理个性化要求，这些使得柳工项目管理工作虽有周期性、规律性，但确实复杂、繁琐、重复、交叉。

柳工随着产品线多样化，企业全球化发展，推出了研发项目管理系统-RDM，对规范研发项目管理及提升产品研发能力具有重要意义。

1 项目管理

近代项目管理学科源于20世纪50年代，从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会（PMI）两大项目管理的研究体系。而国内对项目管理的研究和行业实践起步较晚，与西方发达国家相比还有相当差距。

2 柳工项目管理系统的应用

柳工于2006年引入了PLM进行产品数据及生命周期管理，于2011年又进行研发平台的整合及PLM二期升级，对产品生命周期中的研发流程、设计更改、产品数据、项目文档等实施更为有效的管理。但随着柳工规模的日益增大和国际化发展，原有的项目管理系统模块已不能满足柳工的高速发展，且工程机械产品复杂，研发周期长，试制成本高，作业环境恶劣，对项目管理系统个性化定制需求更强烈。项目管理模块作为PLM一个子系统，功能较弱，仅仅提供了按照项目来管理和组织相关的产品数据，项目管理中的监控数据只能来自手工输入而非通过对过程执行情况的直接获取；研发项目过程管理主要依靠系统外Project、Excel、纸质和人工跟踪的方式进行，存在工作量大、效率低、时效性差、信息滞后等问题。缺乏有效的项目管理系统，使得无法系统化、精细化进行研发过程管理，无法对研发过程和研发能力做度量分析和改进，成功的产品经验不能得到全面分享与借鉴。

一个较为强大的项目管理系统功能是指对进度、任务、资源、缺陷等模块和项目的管理，它需要支持工作任务的分解，较多地涉及时间管理、任务分配、资源使用计划、进度控制、报表功能等。柳工深刻认识到，对于研发项目管理的迫切性，公司需要一个平台化的系统来对研发项目进行管理。基于公司的业务需求，通过对软件公司深入的调研，最终确定了RDM系统。

3 RDM项目管理系统

研发管理（Research & Development Management，即RDM），是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的规范化管理，涉及和包含：项目管理、团队建设、流程设计、风险管理、需求管理、文档管理和资源管理等的一系列协调活动。

相对于PLM，RDM关注的重点是研发过程的管理，通过研发项目计划，把进度管理、文档管理、资源管理等贯穿起来，包含了进度、任务、文档、缺陷、资源等模块。

4 柳工RDM系统开发应用

项目组通过深入研究，根据工程机械研发项目特点从RDM软件强大的功能中挑选出最符合柳工现阶段项目管理需求的部分功能，开发出独具特色的RDM系统，既可满足个性化业务需求（流程、权限、问题、报表、视图等），又可满足系统的二次开发。

下面着重介绍系统几个主要功能的应用情况：

4.1 计划管理 系统支持基于模板创建、典型项目案例创建，导入导出和页面直接编辑等方式创建项目计划，采用WBS方法自上而下对项目的关键节点进行控制。由项目经理在对关键里程碑任务进行分配，各子任务责任人对自己接收的任务可进行派生。在计划执行过程中，不影响关键里程碑阶段点的调整，由项目经理进行内部调控，如影响关键里程碑阶段点，则需提交《项目变更报告》，由公司相关中高层负责人进行决策和把控。

4.2 文档管理 结合新产品开发流程，对项目交付的文档进行分类，相关任务责任人执行提交、审批、等操作。在系统中可以通过关键字检索过程文档，同时支持对文档版本的管理与浏览控制，实现企业知识经验的积累和传承。

4.3 问题管理 根据相关问题管理流程和需求，建立了统一的问题管理平台，项目组需要在RDM系统上完成问题输入、处理和过程跟踪管理；对研发管理过程中识别的阶段评审类问题，需要统一归口人，由归口人负责将问题提交到RDM系统。

4.4 工时管理 对项目计划中的各子任务工时进行了严格的量化和统计，建立了工时与个人工作日志关联，项目经理可对项目成员的任务完成情况及投入工时进行评价，并计入到项目贡献度中，极大地调动了项目成员的积极性。

4.5 权限管理 权限分为系统权限和项目权限，用户登录系统后，系统根据用户的不同角色，显示不同的个性化页面和业务模块。在项目中，项目经理赋予不同项目成员对项目数据进行新增、删除、变更、浏览等相应的操作权限。由于对系统角色已经控制权限，相同角色的人只能操作自己权限范围内的动作。

4.6 资源管理 项目经理及部门经理能够及时了解其负责项目各阶段或部门资源使用状况，合理利用和及时调配资源，确保项目顺利、有序地进行，以达到项目目标。

4.7 报表功能 系统提供列表，饼图，柱状图，管道图，燃尽图，趋势图等报表视图，可全面了解研发中心项目的整体情况，在公司层面上跟踪项目进度，高层领导实时掌握项目进展与质量，通过计划红绿灯和偏差率标识项目健康程度，项目组合分析，平衡资源分配，做出更及时准确的决策。

5 柳工实施项目管理系统RDM的效果

柳工通过逐步推进RDM系统的上线应用，所有研发项目也相继在RDM中进行管理和维护，提升了项目管理工作的效率，促进产品开发流程优化和产品研发资源整合，以此来提升公司产品的研发能力。

6 工程机械企业实施RDM的体会

为了项目管理系统能在工程机械企业更好地实施应用，从中获得以下几点体会：

6.1 首先要制定研发项目流程

柳工在确定使用新的项目管理系统之后，紧接着优化了《新产品开发流程》并及时进行宣贯，把流程植入到项目管理系统，要求落实到产品开发的各个阶段，使研发人员非常清楚地了解开发过程应该怎么做，因此为先期决策正确性和后期目标一致性提供了重要保证，减少了无效劳动，提高了效率。

6.2 其次要完善相关的项目管理规范及制度

柳工在明确了研发项目流程后，组织编制了《研发项目管理制度》、《新产品开发流程推进评估办法》、《新产品开发成功度评价标准》，这三项制度作为公司研发项目规范性文件，明确地指出了各职能部门的职责、项目过程质量评价方法，对新产品开发过程中的关键步骤及结果绩效设立了评价指标。

6.3 前期调研，培训与宣传保障

前期对客户的调研，沟通是必须的，项目组通过对不同层级客户的访谈收集了公司当前存在的问题，还要结合公司各业务的需求、思路与软件公司共同开发项目管理系统。针对种子用户，组织几次培训，通过试用系统不断地测试，持续对系统进行完善，满足公司的要求。推进部门需加大培训和宣传力度，是实现新旧系统转换的有效手段。

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1协调管理中出现的问题及原因

1.1 从技术方面的角度分析

现代工程建设的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，有通风、消防、对讲、监控、电视、电话、宽带网等等，施工和安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业即有自己的特定空间、施工工艺和技术要求，同时又必须满足其相关专业施工的时间顺序、施工进度和空间位置的合理需求。如果在施工工序和技术组织上未能全面考虑，特别是一些交叉部位、结合位置的细节考虑不周，则极易产生问题。

由于现代建筑的个性化，每一个建筑都是一个特有的成品，每一条管线、设备都有特定的要求，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时新产品、新工艺等由于人员未能及时掌握，也会带来很多问题。

1.2 从管理方面的角度分析

由于现行的管理体制，各专业施工单位的分包在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各专业单位在局部利益的驱使下，总希望本单位承担更多经济效益好的工作，对那些在投标中处于亏损部分的，往往造成工序上的脱节和遗漏，人为的带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。

同时，施工组织管理不健全，存在着人员责任不明确，或者是专业人员思想麻痹，认为这么大的工程项目，出现一些小问题，返工是正常的，没什么大不了，反正以后总有办法补救处理。专业施工组织管理、施工人员和管理人员的水平素质、全局观念的意识参差不齐，给施工中各专业的协调工作带来困难与不变，也是产生问题的原因。

2加强协调管理的措施

2.1技术协调

资源供求与信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以同称为技术协调。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密得标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流通。

提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题，深化设计是技术人员熟悉设计图纸的过程，各专业技术人员对本专业深化设计的部分一般都较为严密与完整，但与其他专业的交叉部位、结合位置就不一定考虑的细致和周全，而出现相关专业无法施工后返工的现象。这些都需要在图纸会签是找出问题，并认真落实，加强图纸会签工作，从深化设计上解决交接部位的技术细节。因此深化设计图纸会签很有必要。同时，图纸会审与技术交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出和解决设计中存在的技术问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解和掌握设计意图、施工中各环节的施工工艺、技术要求和工程验收规范，从而减少交叉协调问题。

正是由于技术协调提供工作的依据、标准和保障，其责任重大，因而成为项目参与者索赔与反索赔的重要内容。在项目管理实践中，由于不重视技术协调而招致损失的教训是惨痛的。技术协调是必要性的，也是经常性的，这是建设项目的特殊性使然。建设项目不仅具有一般项目的“一次性”的特点，还有实施周期性、目标系统化和行为主体多样化等特点，因而技术协调对于建设项目管理而言，其意义超出一般控制方法。

2.2协调管理

随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深入发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成几百上千家。由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁琐，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足工程项目管理的需要，迫切需要一种新的方法和思想来实现工程项目的高效运转，因此，工程项目协调管理应运而生。

协调工作不仅是要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中个专业的配合问题，建立一业主、监理、项目经理为主的统一领导，对各专业统一指挥，解决各施工单位的协调问题。作为项目经理和各专业的主要负责人，首先要全面了解和掌握各专业的施工工序、设计要求和施工验收规范。对在各专业施工图中发现的问题应及时查阅相关专业图纸，并提请相关专业技术人员商议采取有效措施共同解决交接部位的技术细节。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每个环节有序到位。

建立由管理层到班组逐级的问题责任制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。隐蔽验收和中间验收是做好协调工作的关键，此时的工作已

经从图纸阶段到了实施阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也更容易解决与补救，因此应建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。通过各部门的让真检查，可以把问题减少到最少。

2.3组织协调

建立专门的协调会议管理制度，施工中业主、监理、项目经理和各专业施工单位单位负责人定期举行协调会议，解决施工中的协调问题。关键施工在施工前，应该组织专门的协调会，对专业施工单位进一步明确施工顺序和责任。协调组织各方的工作和管理，实现工期、质量、安全、降低成本等目标。因此，为了保证这些目标的实现，制定以下制度，确保将各方的工作组织协调好。

(1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

(2)对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存

2.4变更索赔的协调

建设工程受地形、地质、水文、气象等自然条件以及外界不定性因素的影响，施工条件复杂，可能造成各种特殊情况，给合同履行带来不确定性的风险，导致工程项目管理中出现索赔事件难以避免。变更在项目施工中是必然发生的，及时和全面进行索赔资料的整理并进行索赔，对创造项目的经济效益是非常重要的。由于技术人员和现场施工人员对施工中的变更非常清楚，因此，对清单报价的项目施工来说，索赔工作由现场施工人员的技术人员承担更合适。变更工序施工完成后就必须将工作联系单和所有的证明材料、工程量和报价单整理及时的索赔。同时项目部对每一变更内容，各相关专业必须及时提供相应质料和工程量进行汇总统一索赔，避免同一变更部位几个相关专业只报本专业变更施工内容而出现漏项。

3结语 工程项目管理中协调工作涉及面广且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态。在一个工程项目中，为了保证施工质量及进度的顺利，必须加强项目管理中的沟通与协调工作，如果处理不得力，势必会影响整个工程项目管理进程。

参考文献：