工程项目的协同管理范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇工程项目的协同管理范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

中图分类号：TU712.3 F224.5 文献标识码：A

文章编号：（此编号投稿时为空）

引 言

在过去十年中，随着全球化竞争环境的日益激烈、行业增长速度的减缓和价格竞争的压力，企业面临的最重要的挑战之一是提高客户满意度[1]。为了在竞争激烈的环境中生存，许多企业努力寻求先进的方法提高其产品和服务质量。对于建筑企业来说也面临同样的挑战。由于建筑行业的特殊性，为了提高业主（客户）的满意度，企业必须认真理解项目的业主需求和期望，确保业主从可获得的建筑成果中获取最大的价值。

基金项目：陕西省教育厅科研计划项目（12JK0058）；陕西省科技厅软科学项目（2011KRM13）；西部建筑科技国家重点实验室开放基金（10KF04）；西安科技大学博士启动基金（2011QDJ024）

通讯作者：凤亚红 （1973-），女，陕西岐山人，博士，讲师，主要从事工程项目管理方面的研究与教学工作。

由于工程项目的开发建设是一个复杂的过程，特别是大型、复杂的工程项目的建设需要许多年，在这个过程中涉及多次设计变更，业主需求很容易被偏离和忽略，加之项目管理是以建设过程为对象，跨越不同的过程且在物理上相互分隔的各专业工作分别由项目不同参与主体实施，使得项目过程之间缺乏协同，造成管理的不连续性和在过程界面处产生很多问题[2]。这样，到项目最终完成时很难令业主满意。因此，在工程项目开发过程中遇到的主要挑战是如何识别和优化业主需求，以及如何通过项目整个生命周期过程的协同管理最大限度地满足业主需求。

本文研究目的有两个：一是探讨质量功能配置（Quality Function Deployment，QFD）方法在工程项目开发过程中的适用性；二是在常规QFD方法的基础上，引入模糊集合理论，采用模糊质量功能配置（Fuzzy Quality Function Deployment，FQFD）方法处理工程项目开发中的模糊信息，提出有助于在项目开发的整个生命周期过程中满足业主需求的基于模糊QFD的工程项目过程协同管理模型。为了实现这些目标，文章首先将回顾和讨论QFD方法的基本原理和框架以及模糊集合理论，其次是分析工程项目的开发过程和各参与主体在项目实施过程的角色，最后，提出基于FQFD的工程项目过程协同管理模型。

1 模糊质量功能配置方法

1.1质量功能配置方法及其主要优点

QFD是一种立足于在产品开发全过程中最大限度地满足客户需求的系统化质量保证方法。20世纪60年代，为了设计和生产能充分满足客户需求的产品或服务，日本著名质量管理专家赤尾洋二和水野滋两位教授将其作为一项质量管理的系统方法首先提出。他们对质量功能配置的定义是：“将客户需求转变为质量特性，通过系统地配置这些需求和特性之间的关系确保产品的质量。这一过程从配置每一产品功能的质量开始，然后扩展到各部件的质量和工序质量，整个产品的质量通过这些相互关系的网络来实现” [3]。在客户需求被配置的过程中，采用了质量屋（ House of Quality，HOQ） 。HOQ是QFD 方法实施的核心，以一种类似房子的矩阵框架形式，给以输入信息，通过分析评价获得输出信息，从而实现一种需求转换，为产品的设计、开发提供了一种非常有效的规划和协调手段，其基本原理见图1。

项目目标集矩阵：假设将不同级别上的客户需求定义为广义的项目目标集。则最初级别的项目目标集是指确定的初始客户需求，其它级别项目目标集是指上一级QFD质量屋的技术方法集。

项目目标集权重矩阵：表示客户对各项目目标的重视程度或各项目目标的相对重要性。

技术方法集矩阵：表示满足和实现相应目标所采用的技术方法集。在QFD的逐步配置过程中，下一层质量屋的目标集往往是上一层质量屋的技术方法集。

竞争性评价矩阵：表示技术方法集中每一项技术方法对实现项目目标的贡献程度。

相关矩阵：描述了所对应的技术方法之间的自相关关系。通常情况下，相关性程度分为：强正相关、正相关、负相关和强负相关。

关系矩阵：矩阵中的每一项元素描述所采用的技术方法使对应的目标得以实现的程度，它表征了技术方法集和目标集的关联程度。

可以看出，QFD是基于客户需求驱动的产品开发方法，是系统工程思想在产品设计和开发全过程的具体应用，通过QFD可以实现市场、创新、设计与开发、制造和客户满意的综合集成[4，5]。QFD的核心思想是：注重产品从开始的可行研究到生产的全部过程中所有的活动都是由客户的期望、需求与偏好所驱动；借助“客户需要什么”和“我们如何做”，把客户的期望、需求、偏好，转化成产品开发的管理者、设计者、制造工艺部门等诸多部门有关决策人员能够理解执行的具体信息，以此来保证最终生产的产品或提供的服务符合客户需求。QFD方法为产品开发的每个阶段提供了将客户需求转换为相应技术要求的方法，是提高产品质量、增加客户满意度、增强产品竞争力、降低生产成本和缩短生产周期的有效方法。

严格地说，QFD只是一种系统思想，一种在产品生命周期开发管理中保证质量的系统方法论。实施QFD的关键是将客户需求分解到产品形成的各个过程，即将客户需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求，通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足客户的需求。对于如何将客户需求一步一步地分解和配置到产品开发的各个过程中，还没有固定的模式和分解模型，可以根据不同目的按照不同模式进行分解和配置。目前最常用的是ASI提出的四阶段模式，即客户需求经过产品规划、零件设计、工艺计划和生产计划被逐步配置为工程特性、零件特性、工艺流程和制造要求，如图2所示[6]。该模式充分体现了QFD的实质，且有助于人们理解上游的决策是如何影响下游的活动与资源配置，因而成为理论研究的基础和企业实际应用的主要模式。

与制造业相比，建筑业产品（工程项目）的生产是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的典型的订单式生产活动[7，8]。在建筑行业中，通常是对业主（客户）的需求缺乏系统地管理，即使在设计阶段开始之前收集了相应的业主需求，但是随着项目实施过程的进行，业主需求往往被忽略直至最终消失。例如在项目可行性研究阶段，对业主的需求/期望以及相应的质量标准等有明确的定义，由于实施项目的各参与主体之间缺乏协同，缺乏持续地关注客户需求的系统方法，诸如不满足可建造性、不完整的设计产生的工期延误、客户需求的误解和返工等问题就产生了。一些研究者发现，QFD在建筑业的应用对于减少控制问题有许多潜在的好处：如强化了业主需求和反馈，完善了施工计划，极大地减少了重复设计，加强了项目参与者之间的信息交流，有利于消除返工和设计上的缺陷，减少不确定性和效率低下等问题[9，10]。

1.2改进的模糊质量功能配置方法

工程项目建设领域存在大量本质上模糊的、不确定的信息，在许多情况下表现为人的认识、判断和评估。如客户通常采用 “费用低”“质量好”和“可建造”等一些模糊的语言来表达对工程项目的综合要求和期望；在描述“客户需求”等广义项目目标与“设计指标”“工艺技术”等广义技术方法间关系密切程度时，常采用“强”“中”和“弱”等语言术语。这些表达模糊概念的语言，在传统的QFD方法中通常用精确的数字量来处理，显然无法确切地表达其真实含义。而模糊集合理论却能够对主观的、模糊的和不确定信息进行定量化处理。为此，本文将模糊集合理论应用到传统QFD方法中，提出将改进的模糊QFD方法引入到工程项目的过程协同管理中。

改进的模糊质量功能配置方法（Fuzzy Quality Function Deployment，FQFD）在形式上与传统QFD方法相似，HOQ仍为其核心基础和手段，但采用模糊集合理论处理客户需求、客户需求等项目目标与具体实现技术方法二者间联系密切程度等主观的和模糊的语言信息。这不同于传统QFD方法采用离散标度赋予某一具体数值来确定项目目标与技术方法二者间联系的方法。在FQFD中，将传统QFD方法中的各种输入变量（最初层次输入变量——业主需求、各层次项目目标集与技术方法集二者联系密切程度评估）看成语言变量，分别建立各语言变量的模糊语言术语集，并给出语言变量的模糊数分布形式及其隶属函数。客户或相关决策人员采用已经定义好的语言术语表达他们对客户需求重要性、技术方法能够实现相应目标的满足程度等问题的认识，然后运用有关模糊数四则运算对模糊信息进行处理。与传统QFD相比，FQFD方法的优点在于能够更好地获得反映人的主观认识的表征客户需求以及客户需求等项目目标与技术方法间的联系密切程度的信息。

2 基于FQFD的工程项目过程协同管理模型

Love指出，参与项目不同过程阶段的企业既是客户又是供应商[11]。随着项目实施过程的进行，企业的角色从某一阶段的客户转变为下一阶段的供应商。为了便于区分，我们称参与项目不同过程阶段的客户和供应商为阶段客户和阶段供应商。值得注意的是，项目实施过程中的阶段客户与项目的最终客户（业主）并不相同，项目最终客户通常是项目所提供的产品的使用者或所提供服务的对象，他们间接为项目开发费用提供支付。如果一个项目的实施不能满足最终客户的期望要求，这就意味着最终客户会放弃该项目所提供的服务。如果发生这种情况，该项目实施组织将会因为开发一个不受欢迎的项目而遭受巨大损失。因此，理解项目最终客户的需求是确保项目成功的关键。然而，由于项目每一实施过程的阶段客户是根据相应阶段的供应商所提供的“产品或服务”质量提供支付价格，阶段供应商往往仅考虑相应阶段客户的需求能否满足，而不会考虑最终客户的需求能否满足。因此，在项目整个开发过程中，项目实施组织除了应正确分析和识别每一项目实施阶段的阶段客户的模糊需求并根据其需求选择适宜的技术方法，更应该采取措施确保最终客户需求能得到有效满足。

由上文的分析得知，改进的FQFD方法以其特有的多层次递阶的质量功能配置结构不仅可以帮助决策人员全面跟踪和理解客户的需求并将其反映到其决策过程中，而且由于在FQFD执行过程中，多层次递阶质量屋中下一级质量屋的项目指标集是上一级质量屋的方法集，下一级质量屋中项目指标集的权重均采用上一级质量屋方法集的竟争性评价矩阵，可提供加强工程项目过程界面相互渗透、相互协同的途径。为此，本文将改进的FQFD方法作为工程项目过程协同的系统手段和方法。

根据我国工程项目开发的一般程序和做法，研究中将工程项目全生命周期划分为4个阶段，即决策阶段、概念设计阶段、详细设计阶段和施工阶段。其中每一个过程阶段涉及不同的客户和供应商之间交易，并产生明确的交付。基于ASI的四阶段模式，建立工程项目过程协同管理模型，如图3所示。该模型的基本假定前提是，FQFD方法可与项目各实施过程阶段并行使用，以提高项目每个实施阶段的输出质量。模型的左边是项目的开发过程，右边是FQFD的执行流程。必须指出的是， FQFD只是一个系统规划工具，并不是要代替项目每一实施阶段的主要目的。项目实施过程中仍然主要依赖于工程人员的专业水平和技术能力，在每一个项目实施阶段并行采用模糊FQFD的主要目的是为了提高各阶段的交付质量。

从图3中可以看出，该模型从最终客户（业主）需求开始，两个分开的箭头分别进入决策与规划阶段和模糊FQFD第一层级的客户需求部分，以此为基础，相同的信息分别流入两个并行的过程：工程项目的开发过程和FQFD执行过程。工程项目过程协同是以最终客户（业主）需求作为过程协同的主要协同目标集，伴随着项目实施过程的进行，由业主需求经由FQFD技术所产生的工程特性、组件特性、施工工艺参数等作为过程协同指标集纳入到项目过程管理中。根据FQFD的执行流程，不仅相邻过程之间存在着某种输入输出关系，即后一阶段或过程（质量屋）的“输入”作为该阶段的主要协同指标集，必然是前一阶段或过程（质量屋）的“输出”——即过程协同指标集，相应的每一阶段协同指标集的权重必然是上一阶段过程协同指标集权重，这确保了项目最终的客户需求被跟踪并反映到各阶段决策中。而且项目前期过程的实施主体在决策时，通过引入客户评价这一协同分析形式，将后期项目过程的实施主体的需求及相应的重要性也考虑进去。其中虚线箭头表示项目阶段规划的主要输出不满足后续阶段客户需求时的循环过程，如果差异是非显著的，则直接对相应阶段进行重新规划，反之，如果差异是显著的，则应返回到上一项目实施阶段重新规划。具体实施过程中，判断阶段输出是否对后续客户需求的满足有显著差异主要取决于对项目的质量、成本、进度及风险等影响。

改进的FQFD方法能将业主需求与工程项目决策阶段、概念设计阶段、详细设计阶段及施工阶段自然地联系起来，有助于加强工程项目各过程实施主体的有效沟通与协同。其中，最初客户（业主）需求及其重要性的确定、每一层次质量屋中客户需求与工程特性之间关系矩阵的构建是工程项目过程协同中FQFD方法应用的关键问题。

3 结论

本文在回顾和讨论QFD方法的基本原理和其在建筑业的应用的基础上，针对传统QFD方法的局限性，引入模糊集合理论建立了改进的FQFD；探讨了FQFD在工程项目开发过程中的适用性，在此基础上，将FQFD方法与工程项目开发过程有机结合起来，提出基于FQFD的工程项目过程协同管理模型。该模型中FQFD不仅为工程项目的开发提供了一个导航路线图，始终保持和跟踪业主的需求和期望，而且为克服项目参与者之间的沟通障碍提供了良好的沟通工具，有助于实现工程项目的过程协同管理。

参 考 文 献

[1] M. D. Johnson and C. Fornell， “ A framework for comparing customer satisfaction across individuals and product categories，” J. Economic Psychology. vol. 12， 1991， pp. 267-286.

[2] Briscoe G & Dainty A R J. Construction supply chain integration： an elusive goal？ [J].Supply Chain Management： An International Journal， 2005， 10（3-4）：319-326.

[3] Y. Akao， “Quality function deployment： integrating customer requirements into product design”， Productivity Press， Cambridge， Mass， 1992.

[4] 刘鸿恩， 张列平. 质量功能展开（QFD）理论与方法----研究进展综述[J]. 系统工程， 2000， 18（2）： 1-5.

[5] Sakao I. A QFD-centered design methodology for environmentally conscious product design[J]. nternational Journal of Production Research， 2007， 45（18）： 4143-4162.

[6] Hauser J R， Clausing D. The house of quality[J]. Harvard Business Review， 1988， 66（3）： 67-73.

[7] Crowley A. Construction as a manufacturing process[C]. In Kumar B and Retik A， editors. Information Representation and Delivery in Civil and Structural Engineering Design， Civil-Comp， Press， Edinburgh， 1996： 85-91.

[8] Vrijhoef R & Koskela L. The four roles of supply chain management in construction[J]. European Journal of Purchasing and Supply Management， 2000， 6（34）： 169-178.

篇2

1.项目经理与技术人员的沟通

技术人员对基层的具体施工情况了解较少，项目经理应积极引导，同时注重全局及实施方案的可行性。

1.1建立完善、实用的项目管理系统

明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，使大家按程序、按规则办事。

1.2建立项目激励机制

由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人，公开、公平、公正；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

1.3形成比较稳定的项目管理队伍

尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大提高工作效率，建立公平、公正的考评业绩方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评。

2.项目经理与企业管理层关系的协调

项目经理与企业管理层关系的协调应严格执行项目管理目标责任书。项目经理与企业主要领导既是上下级关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理要尽职尽责，全力以赴地抓好项目的具体实施。

3.项目经理与发包人之间的协调

发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要反复阅读合同或项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，从而理解总目标和发包人的意图。让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。

4.项目经理部与监理机构关系的协调

项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

5.项目经理部与设计单位关系的协调

项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计变更、地基处理、隐蔽工程验收和交上验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。

6.项目经理部与材料供应人关系的协调

项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签定供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确规定。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与卡于料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

7.项目经理部与分包人关系的协调

项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

8.项目经理部与其他单位关系的协调

篇3

1协调管理中出现的问题及原因

1.1 从技术方面的角度分析

现代工程建设的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，有通风、消防、对讲、监控、电视、电话、宽带网等等，施工和安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业即有自己的特定空间、施工工艺和技术要求，同时又必须满足其相关专业施工的时间顺序、施工进度和空间位置的合理需求。如果在施工工序和技术组织上未能全面考虑，特别是一些交叉部位、结合位置的细节考虑不周，则极易产生问题。

由于现代建筑的个性化，每一个建筑都是一个特有的成品，每一条管线、设备都有特定的要求，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时新产品、新工艺等由于人员未能及时掌握，也会带来很多问题。

1.2 从管理方面的角度分析

由于现行的管理体制，各专业施工单位的分包在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各专业单位在局部利益的驱使下，总希望本单位承担更多经济效益好的工作，对那些在投标中处于亏损部分的，往往造成工序上的脱节和遗漏，人为的带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。

同时，施工组织管理不健全，存在着人员责任不明确，或者是专业人员思想麻痹，认为这么大的工程项目，出现一些小问题，返工是正常的，没什么大不了，反正以后总有办法补救处理。专业施工组织管理、施工人员和管理人员的水平素质、全局观念的意识参差不齐，给施工中各专业的协调工作带来困难与不变，也是产生问题的原因。

2加强协调管理的措施

2.1技术协调

资源供求与信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以同称为技术协调。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密得标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流通。

提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题，深化设计是技术人员熟悉设计图纸的过程，各专业技术人员对本专业深化设计的部分一般都较为严密与完整，但与其他专业的交叉部位、结合位置就不一定考虑的细致和周全，而出现相关专业无法施工后返工的现象。这些都需要在图纸会签是找出问题，并认真落实，加强图纸会签工作，从深化设计上解决交接部位的技术细节。因此深化设计图纸会签很有必要。同时，图纸会审与技术交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出和解决设计中存在的技术问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解和掌握设计意图、施工中各环节的施工工艺、技术要求和工程验收规范，从而减少交叉协调问题。

正是由于技术协调提供工作的依据、标准和保障，其责任重大，因而成为项目参与者索赔与反索赔的重要内容。在项目管理实践中，由于不重视技术协调而招致损失的教训是惨痛的。技术协调是必要性的，也是经常性的，这是建设项目的特殊性使然。建设项目不仅具有一般项目的“一次性”的特点，还有实施周期性、目标系统化和行为主体多样化等特点，因而技术协调对于建设项目管理而言，其意义超出一般控制方法。

2.2协调管理

随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深入发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成几百上千家。由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁琐，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足工程项目管理的需要，迫切需要一种新的方法和思想来实现工程项目的高效运转，因此，工程项目协调管理应运而生。

协调工作不仅是要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中个专业的配合问题，建立一业主、监理、项目经理为主的统一领导，对各专业统一指挥，解决各施工单位的协调问题。作为项目经理和各专业的主要负责人，首先要全面了解和掌握各专业的施工工序、设计要求和施工验收规范。对在各专业施工图中发现的问题应及时查阅相关专业图纸，并提请相关专业技术人员商议采取有效措施共同解决交接部位的技术细节。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每个环节有序到位。

建立由管理层到班组逐级的问题责任制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。隐蔽验收和中间验收是做好协调工作的关键，此时的工作已

经从图纸阶段到了实施阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也更容易解决与补救，因此应建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。通过各部门的让真检查，可以把问题减少到最少。

2.3组织协调

建立专门的协调会议管理制度，施工中业主、监理、项目经理和各专业施工单位单位负责人定期举行协调会议，解决施工中的协调问题。关键施工在施工前，应该组织专门的协调会，对专业施工单位进一步明确施工顺序和责任。协调组织各方的工作和管理，实现工期、质量、安全、降低成本等目标。因此，为了保证这些目标的实现，制定以下制度，确保将各方的工作组织协调好。

(1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

(2)对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存

2.4变更索赔的协调

建设工程受地形、地质、水文、气象等自然条件以及外界不定性因素的影响，施工条件复杂，可能造成各种特殊情况，给合同履行带来不确定性的风险，导致工程项目管理中出现索赔事件难以避免。变更在项目施工中是必然发生的，及时和全面进行索赔资料的整理并进行索赔，对创造项目的经济效益是非常重要的。由于技术人员和现场施工人员对施工中的变更非常清楚，因此，对清单报价的项目施工来说，索赔工作由现场施工人员的技术人员承担更合适。变更工序施工完成后就必须将工作联系单和所有的证明材料、工程量和报价单整理及时的索赔。同时项目部对每一变更内容，各相关专业必须及时提供相应质料和工程量进行汇总统一索赔，避免同一变更部位几个相关专业只报本专业变更施工内容而出现漏项。

3结语 工程项目管理中协调工作涉及面广且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态。在一个工程项目中，为了保证施工质量及进度的顺利，必须加强项目管理中的沟通与协调工作，如果处理不得力，势必会影响整个工程项目管理进程。

参考文献：

篇4

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）20-0056-03

0 引言

目前国内投资减速，国际市场有效需求不足，消费萎靡，原材料成本、劳动力成本及融资成本持续上升。工程机械行业经济运行竞争日益加剧，行业发展面临严峻考验。越来越多的企业也认识到，“两化”融合（信息化和工业化的深度结合）成为企业可持续发展模式的必然趋势。

国内很多工程机械企业，没有完整的项目管理体系，在新产品开发项目实施过程中管理粗放，没有相应的流程约束和建立必要的组织设计；忽视项目计划（没有策划或计划不严谨）项目范围目标不明确；没有有效利用项目积累等方法进行竞争和管理；许多企业仍然采用手工方式进行项目管理，尚未应用系统在互联网平台上进行项目管理。

在工程机械行业应用IT手段（信息系统）进行项目管理，是规范研发项目管理的重要工具。由于工程机械行业研发项目除有其他行业项目管理的共性，又有工程机械行业的特殊性；既要达到项目管理流程中一般的规范化要求，又要满足工程机械项目管理个性化要求，这些使得柳工项目管理工作虽有周期性、规律性，但确实复杂、繁琐、重复、交叉。

柳工随着产品线多样化，企业全球化发展，推出了研发项目管理系统-RDM，对规范研发项目管理及提升产品研发能力具有重要意义。

1 项目管理

近代项目管理学科源于20世纪50年代，从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会（PMI）两大项目管理的研究体系。而国内对项目管理的研究和行业实践起步较晚，与西方发达国家相比还有相当差距。

2 柳工项目管理系统的应用

柳工于2006年引入了PLM进行产品数据及生命周期管理，于2011年又进行研发平台的整合及PLM二期升级，对产品生命周期中的研发流程、设计更改、产品数据、项目文档等实施更为有效的管理。但随着柳工规模的日益增大和国际化发展，原有的项目管理系统模块已不能满足柳工的高速发展，且工程机械产品复杂，研发周期长，试制成本高，作业环境恶劣，对项目管理系统个性化定制需求更强烈。项目管理模块作为PLM一个子系统，功能较弱，仅仅提供了按照项目来管理和组织相关的产品数据，项目管理中的监控数据只能来自手工输入而非通过对过程执行情况的直接获取；研发项目过程管理主要依靠系统外Project、Excel、纸质和人工跟踪的方式进行，存在工作量大、效率低、时效性差、信息滞后等问题。缺乏有效的项目管理系统，使得无法系统化、精细化进行研发过程管理，无法对研发过程和研发能力做度量分析和改进，成功的产品经验不能得到全面分享与借鉴。

一个较为强大的项目管理系统功能是指对进度、任务、资源、缺陷等模块和项目的管理，它需要支持工作任务的分解，较多地涉及时间管理、任务分配、资源使用计划、进度控制、报表功能等。柳工深刻认识到，对于研发项目管理的迫切性，公司需要一个平台化的系统来对研发项目进行管理。基于公司的业务需求，通过对软件公司深入的调研，最终确定了RDM系统。

3 RDM项目管理系统

研发管理（Research & Development Management，即RDM），是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的规范化管理，涉及和包含：项目管理、团队建设、流程设计、风险管理、需求管理、文档管理和资源管理等的一系列协调活动。

相对于PLM，RDM关注的重点是研发过程的管理，通过研发项目计划，把进度管理、文档管理、资源管理等贯穿起来，包含了进度、任务、文档、缺陷、资源等模块。

4 柳工RDM系统开发应用

项目组通过深入研究，根据工程机械研发项目特点从RDM软件强大的功能中挑选出最符合柳工现阶段项目管理需求的部分功能，开发出独具特色的RDM系统，既可满足个性化业务需求（流程、权限、问题、报表、视图等），又可满足系统的二次开发。

下面着重介绍系统几个主要功能的应用情况：

4.1 计划管理 系统支持基于模板创建、典型项目案例创建，导入导出和页面直接编辑等方式创建项目计划，采用WBS方法自上而下对项目的关键节点进行控制。由项目经理在对关键里程碑任务进行分配，各子任务责任人对自己接收的任务可进行派生。在计划执行过程中，不影响关键里程碑阶段点的调整，由项目经理进行内部调控，如影响关键里程碑阶段点，则需提交《项目变更报告》，由公司相关中高层负责人进行决策和把控。

4.2 文档管理 结合新产品开发流程，对项目交付的文档进行分类，相关任务责任人执行提交、审批、等操作。在系统中可以通过关键字检索过程文档，同时支持对文档版本的管理与浏览控制，实现企业知识经验的积累和传承。

4.3 问题管理 根据相关问题管理流程和需求，建立了统一的问题管理平台，项目组需要在RDM系统上完成问题输入、处理和过程跟踪管理；对研发管理过程中识别的阶段评审类问题，需要统一归口人，由归口人负责将问题提交到RDM系统。

4.4 工时管理 对项目计划中的各子任务工时进行了严格的量化和统计，建立了工时与个人工作日志关联，项目经理可对项目成员的任务完成情况及投入工时进行评价，并计入到项目贡献度中，极大地调动了项目成员的积极性。

4.5 权限管理 权限分为系统权限和项目权限，用户登录系统后，系统根据用户的不同角色，显示不同的个性化页面和业务模块。在项目中，项目经理赋予不同项目成员对项目数据进行新增、删除、变更、浏览等相应的操作权限。由于对系统角色已经控制权限，相同角色的人只能操作自己权限范围内的动作。

4.6 资源管理 项目经理及部门经理能够及时了解其负责项目各阶段或部门资源使用状况，合理利用和及时调配资源，确保项目顺利、有序地进行，以达到项目目标。

4.7 报表功能 系统提供列表，饼图，柱状图，管道图，燃尽图，趋势图等报表视图，可全面了解研发中心项目的整体情况，在公司层面上跟踪项目进度，高层领导实时掌握项目进展与质量，通过计划红绿灯和偏差率标识项目健康程度，项目组合分析，平衡资源分配，做出更及时准确的决策。

5 柳工实施项目管理系统RDM的效果

柳工通过逐步推进RDM系统的上线应用，所有研发项目也相继在RDM中进行管理和维护，提升了项目管理工作的效率，促进产品开发流程优化和产品研发资源整合，以此来提升公司产品的研发能力。

6 工程机械企业实施RDM的体会

为了项目管理系统能在工程机械企业更好地实施应用，从中获得以下几点体会：

6.1 首先要制定研发项目流程

柳工在确定使用新的项目管理系统之后，紧接着优化了《新产品开发流程》并及时进行宣贯，把流程植入到项目管理系统，要求落实到产品开发的各个阶段，使研发人员非常清楚地了解开发过程应该怎么做，因此为先期决策正确性和后期目标一致性提供了重要保证，减少了无效劳动，提高了效率。

6.2 其次要完善相关的项目管理规范及制度

柳工在明确了研发项目流程后，组织编制了《研发项目管理制度》、《新产品开发流程推进评估办法》、《新产品开发成功度评价标准》，这三项制度作为公司研发项目规范性文件，明确地指出了各职能部门的职责、项目过程质量评价方法，对新产品开发过程中的关键步骤及结果绩效设立了评价指标。

6.3 前期调研，培训与宣传保障

前期对客户的调研，沟通是必须的，项目组通过对不同层级客户的访谈收集了公司当前存在的问题，还要结合公司各业务的需求、思路与软件公司共同开发项目管理系统。针对种子用户，组织几次培训，通过试用系统不断地测试，持续对系统进行完善，满足公司的要求。推进部门需加大培训和宣传力度，是实现新旧系统转换的有效手段。

篇5

0 前言

公路工程项目由于工期长、规模大、技术性强等特点，再加上地质、水文、气候条件的不确定性以及市场经济的波动。而使合同管理工作变得非常繁杂。而一个公路工程合同文件无论多么庞大详细，也不可能将所有合同内容事无巨细的包括进来。这就要求我们从事合同管理者必须具备能够恰当的运用合同文件对工程进行计量支付和解决合同事件的能力。

1 运用合同文件对工程进行计量支付

工程项目从无形到成品。其顺利实施需要靠业主和承包人通过合同计量支付管理来实现，这样作为合同管理者就要熟悉相应的合同文件和支付办法。下面就主要支付事项及方法进行解析：

1．1预付款计量支付

预付款包括开工预付款和材料、设备预付款。其具体支付办法为：在承包人签订了合同协议书并提交了开工预付款保函后．在当期计量支付证书中向承包人先期支付开工预付款70％的价款．在承包人承诺的主要设备进场后，再支付剩余的30％。但承包人不得将开工预付款用于与工程无关的支出；材料、设备预付款按项目专用合同条款数据表中所列主要材料、设备单据费用(进口材料设备为到岸价，国内采购的为出厂价或销售价．地方材料为堆场价)的百分比支付，其预付条件为：材料设备符合规范要求并经监理人认可，承包人已出具材料、设备费用凭证或支付单据。

1．2清单内工程量计量支付

清单内工程量必须是实际完成且质量符合技术规范及合同文件的要求，其计量支付须严格按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量，亦须与合同条款和图纸相对照。承包人未在已标价工程量清单中填入单价或总额价的工程子目及承包人用于本合同工程的各类装备的提供、运输、维护、拆卸、拼装等支付的费用，将被认为其已包含在本合同的其他子目的单价和总额价中．业主将不再另行支付。

1．3工程变更计量支付

对工程变更进行计量支付。关键是看对其如何定价，定价合理，审批就快捷。支付自然就会顺理成章。下面就谈谈变更后单价的确定方法及变更后的细目如何调价。

1．3．1 变更后单价的确定

(1)直接采用工程量清单单价。对于清单上工程量增加或减少的工作细目，应直接采用清单单价。(2)间接套用工程量清单单价。若合同清单上没有相应工作细目，则应在合同范围内使用合同中的费率和价格作为估价的基础，也可以比较同类细目单价分析表内已有的价格。这样可以避免承包人在投标报价时采用不平衡报价的方法导致不合理变更单价发生。(3)套用定额。合同中如果没有适用或类似于变更细目的单价，则可依据《公路工程基本建设项目概算预算编制办法》、《公路工程预算定额》、《公路工程机械台班费用定额》及上级有关文件规定确定变更单价。人工、机械台班单价采用承包人投标时的价格水平。(4)按实际成本作价。如果变更项目既不能套用清单单价，亦无定额可以套用．确定新增单价则以工、辩、机实际成本进行组价，各种费率一般不予考虑。

1．3．2变更后的细目如何迸行调价

如果变更的工程的性质或数量，占整个工程的比例较大，使涉及的工程细目原有的单价或总额价因此而不合理或不适用时，由监理人和承包人议定一个合适的单价或总额价并报业主批准。当不能达成协议时．监理人应根据情况在报业主批准后，定出他们认为合理的单价或总额价，并通知承包人，抄送业主。但是，如果合同的工程量清单中某一个支付程细目所列的“金额”或“合价”超过合同价格的2％，而且该支付细目变更后的工程实际数量超过工程量清单中所列数量的25％。则该支付细目的单价或总额价应予调整。

1．4质量保证金扣除及返还

质量保证金应从第一个付款周期开始．在承包人申报的计量支付证书中按项目专用合同条款数据表规定的百分比扣留．直至扣留的质量保证金总额达到项目专用合同条款数据表规定的限额为止(一般为合同总价的5％)。质量保证金的计算额度不包括预付款的支付以及扣回的金额。在整个合同工程缺陷责任期满并发给缺陷责任终止证书后14天内，监理人签发质量保证金支付证书。将质量保证金退还给承包人。

2运用合同文件解决合同事件

公路工程项目在施工过程中，由于涉及因素较多，使合同事件变得有些迷离。合同管理者只有熟知合同文件，理解了每则合同条款的含义。才町正确地处理各种合同事件。

虽然每个公路上程项目的合同文件都是依据《公路工程国内招标文件范本》或《公路工程标准施工招标文件》及相关交通规范编制面成，有一定的共性。但每个业主为了自己的管理方便和保护自己的利益，都会在合同条款中增加一些专用条款，来管理自己的公路工程项目，这些专用条款是为某一工程项目量身定制的，其法律效力要大于通用条款。作为一个合同管理者要充分认识到其重要性。

篇6

Abstract: along with our country economy development and the progress of the society, also in vigorous development of construction industry, construction projects, more and more, many enterprise's construction projects in a parallel development, how to manage the construction projects, the traditional management pattern already can not adapt to the development of construction industry. The continuous development of the Internet, has given rise to a new management method, the coordinated management. This management approach in construction management plays a very important role, make up for the deficiency of the traditional construction management mode, this paper will emphatically introduces the application of collaborative management in construction management.

Key words: collaborative management; Construction management; application

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

前言

现代房地产业的蓬勃发展，建筑行业也在不断的发展。建筑业一直是国民经济重要的支柱产业，在经济的发展中有着举足轻重的地位。在我国经济的发展过程中，建筑行业是吸纳农村剩余劳动力的一个重要行业，但是从整体上来说建筑行业还存在着不少问题，例如技术水平、管理水平都比不上国外建筑行业的发展。目前建筑行业面临着激烈的竞争，如何才能在激烈的竞争中取得一席之地，关键是要对建筑行业进行科学合理的管理，本文将从协同管理方面来谈怎么样对建筑行业进行管理。

1、协同管理的概念

协同管理，即协同作战。是把局部力量合理地排列、组合，来完成某项工作和项目。协同管理是一种基于敏捷开发模式，以企业为对象的管理理论体系。企业实质是一个由许多子系统组成的系统环境，协同管理就是通过对该系统中各个子系统进行时间、空间和功能结构的重组，产生一种具有“竞争-合作-协调”的能力，其效应远远大于各个子系统之和产生的新的时间、空间、功能结构。

2、对建筑管理进行协同管理的必要性

现代复杂的建筑工程项目需要更多的信息的交流，传统的管理模式已经不能满足现代建筑业的发展需要，项目规模的扩大，每个项目的信息量在不断的增加，怎么确保这些建筑项目的有效沟通，是个很重要的问题。而协同管理建立了一个统一的信息服务平台，对建筑项目各个方面的信息进行有效合理的处理，降低了建筑企业进行交流的成本，有利于建筑项目的有质量的完工。

建筑企业各个参与方需要协同的需求，建筑项目一般都是复杂性的，管理涉及到各方面，所以建筑企业的管理不是一种静态的管理，而是建筑工程项目各方参与方之间动态的管理，这样才能兼顾各方的利益，达到各方利益的平衡。协同管理有利于调动建筑参与方的积极性，建筑的运营阶段就会有序的进行，建筑工程项目因为其本身具有的复杂性，协同管理可以在建筑项目的全过程，全方位的进行动态管理，在某种程度上克服了以前传统项目管理中很难进行沟通交流的情况，克服了传统建筑业体制的束缚，保证了建筑项目顺利的实施。

3、协同管理在建筑管理中的应用

在建筑管理过程中引入协同管理思想的主要目的在于建立有效的沟通机制，并以此来强化上下级管理部门之间的协作与监督。实践中，通过协同管理，各部门内部以及各部门之间可以加强沟通，对潜在的问题进行共同分析研究，保证信息的共享，以免因信息闭塞而导致工程项目问题，从而保障建设团队的和谐。

（1）建筑工程项目管理者与工程项目承包商之间的协同

在工程建设技术交底、项目建设施工过程中，管理者应当促使各承包商对工程总目标、工程项目的阶段目标、各自建设目标、实施方案、工作任务以及具体责任等事项予以明确，并及时向他们作为解释、详细说明，以此来增加该工程项目建设管理工作的透明度。培训和指导一部分参加者、管理者尽快适应该工程项目建设工作，并向其解释管理程序以及彼此之间的沟通方式和方法。建筑工程项目管理者应当加强思想重视，在观念上应当不断数量服务意识，自己存在的价值在于提供帮助和服务，强调参与各方利益的统一性和项目的整体性。在建筑工程项目招标、合同签订以及工程具体施工过程中，应当帮助承包商掌握更多的信息资料，全面了解工程状况，为其做出正确决策提供服务。实践中，为有效减少对抗、争执，取得有效的激励效果，建筑工程项目管理者应当实时鼓励承包商，将工程项目施工过程中的相关信息资料、实施结果以及该过程中的困难和阻碍，向工程项目管理者进行集中汇报，对存计划和控制存在误解的承包商进行沟通，以免造成不良的影响。

（2）建筑工程项目经理部门内部应当加强协同

从实践来看，项目经理与工程技术专家之间的有效沟通显得非常的重要，通常情况下二者存在很多的沟通方面的障碍。比如，工程技术专家对基层施工情况并不了解，而且日常工作中只是注意到工程技术方案发生了一系列的变化，而对社会变化和心理影响等缺乏重视。因此，工程项目经理在日常的管理工作应当积极地进行引导，以全局立场为视角，充分发挥工程技术人员的主动性，将方案切实落实到实处。同时，还建立健全工程项目管理体系，明确划分工作职责，并在此基础上设计一些较为完善的工艺流程，对工程项目正式沟通中的渠道、方式以及时间等进行明确。基于建筑工程项目自身的特点，工程建设项目经理应当多从行为学、心理学方面着手，激发成员的自身积极性与主动性。实践中对以工程项目为经营对象的组织，应当建立一支稳定的管理队伍，因项目经理部具有临时性之特点，尤其在矩阵制组织之中，其成员在原部门之中仍保持专门的职位，并且为工程项目服务，因此要求职能人员一定要对该双重身份非常的忠诚。在工程项目组织内部，应当积极建立起一套公平、合理的业绩考评标准和方法，定期对成员的工作业绩进行合理的考评，并将其中不可控制、不确定的因素去掉。

（3）建筑工程项目经理与工程项目业主之间的有效协同

建筑工程项目的经理应当对总目标全面了解，对业主意图应当理解，而且还要不断地阅读合同以及任务文件资料。同时，还要让业主积极投入到工程项目建设全过程之中，不能只是最终给他提供一个结果。建筑工程项目业主方在委托工程项目管理任务以后，前期策划、决策中项目经理应当进行全面的解释，并提供详细的信息资料。工程项目经理可能会碰到业主所属的其他部门，极品中合资者各方均想指导项目建设。此时，工程项目经理应当认真听取上述部门和人员的意见与建议，并对其作出耐心的说明和解释，决不可让其对工程项目建设进行直接指导。

（4）建筑工程项目经理与具体职能部门之间的有效协同

通常情况下，项目经理与具体职能部门经理之间难免会产生一些矛盾，二者之间利益平衡存在着很多的内在矛盾。建筑工程项目的每一个决策者、具体行动，必须通过这一结合点进行有效的协调。建筑项目经理一定要改善与具体职能部门经理之间的工作关系，以保证项目经理工作的顺利完成。建筑工程项目经理与具体职能部门经理，二者之间有一个非常快捷有效的沟通渠道，不可发出矛盾之命令。建筑项目经理与具体职能部门经理之间的矛盾根源在于权利与地位之间的争斗。建筑工程项目组织，会给原来的组织带来变化，人们会倾向与对变革进行抵制，因此重要的信息沟通工具是项目计划，建筑项目经理制定总体计划后，应取得具体职能部门的资源支持。

4、结语：

协同管理在现代建筑管理中的作用不言而喻，给建筑企业的管理提供了一个全新的管理模式，必然会给建筑行业的发展带来新的天地。为建筑行业实现全方面、全过程的管理，能够帮助建筑企业及时、准确的核算成本，分析成本差异，提高精细化成本管理水平，支持科学决策方面有着重大意义。

参考文献：

[1] 费建锋.浅谈协同管理在建筑管理中的应用[J].中华民居,2012,(5):601-602.

[2] 汤华卫.协同管理在建筑项目管理中的应用[J].黑龙江科技信息,2010,(32):302.

篇7

一、引言

信息化建设为企业管理带来了方便，规范了企业业务模式，提升了企业业务的执行效率。在工程项目的整个生命周期中，从项目立项到项目验收，涉及到项目物料管理、预算管理、人力安排、项目验收、项目结算等各个方面，所以其对人力、物力和时间的耗费等管理是比较大的，整个过程也比较杂乱、效率不高，信息记录的准确性和及时性也大大折扣，因此，如何提高工程项目的管理效率以及有效管理工程信息流是摆在企业管理者和项目管理者面前的重大挑战。

工程数据的信息化管理，是基于协作模式的工程数据的信息协同管理，在企业内部进行了信息化建设实施，实现了内部项目数据之间的协同共享，保持了各方对项目数据获取的实时及唯一有效性，取得了巨大的企业经济效益，并基于公司数据的信息化管理模式，逐步打造并奠定了企业未来项目数据管理的雏形。

二、工程项目数据信息化管理实施方案

现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂程度较之以往呈现指数级倍增，在投资额不断增加的情况下，工程项目的质量、进度、费用等需要通过更严格的监控和管理才能得到保证。因此“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的现代工程项目管理模式需要得到全面的实施，而仅仅通过人力已经无法实现，单纯地采用计算机业务处理系统以及简单的计算机网络管理模式也难以达到实际的管理要求。需根据企业信息化建设现状，拟定顶层的IT规划方案，即通过项目管理系统落实相关项目管理制度和流程，对项目全过程进行管理；对项目设计的进度、财务、物料、人力资源等细节进行综合管理，从多个纬度进行项目的跟踪和分析，满足不同管理层次的需求；通过协同作业平台提高项目协同能力。因此，建立工程项目数据的信息化管理协同作业平台解决方案，使项目参与者（包括业主）可利用此平台进行项目资料、文件、信息的及时传递、共享，，是工程公司迫切需要的。

项目数据的信息化管理协同作业平台的解决方案要以项目运作过程为主要目标，在功能上实现对项目全过程信息的记录、和共享，即实现项目信息沟通无间隙、资料共享无障碍，同时对项目的权限进行严格的管理，从项目立项、项目人员调配、项目互提资料、项目文件归档等各个功能模块中实现项目管理，从而为项目运作过程中的一系列管理活动提供信息支持。项目数据的信息化管理协同作业平台解决方案在笔者所在的企业得到了实施，企业协同作业平台的开发和应用，公司采取了“领导参与、注重实际、简化流程、记录关键节点、以点带面、逐步完善、迅速配套”的总体策略；在分析确定平台的项目基本架构、文件存放规则及访问权限的基础上，首先进行单个项目的试点应用。通过试点应用，总结、提炼出功能的二次开发需求，再经过开发、测试，形成公司级的协同作业平台。

篇8

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1成组管理模式

项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但实行项目群系统时，将带来团队人员相对稳定、管理经验成熟规范和模式化以及利于传承等更多益处。随着企业实施项目成组管理的趋势日益显著，针对各个实际应用领域的可操作性理论的研究意义愈显重要。

2 适合采用成组管理模式的工程项目群特点

对于每一个项目，企业既可以作为单个项目进行管理，也可以将其纳入到一个项目群组中实现项目成组管理。经过对项目群中各个项目的分析，企业加以权衡以下几方面因素之后可以决策是否采用项目成组管理模式。

地域因素：采用成组管理模式首先要考虑是否具有管理的可达性。例如X市Y区的20个项目由于都地处Y区范围内，全部项目所处区域的半径约二十多公里，项目之间的距离不远，具备实施成组管理的便利。

项目特点：X市Y区20个项目虽然分属于多个业主，但都以普通的市政基础设施和政府业务用房等为主，技术均为一般通用技术，不存在特大型、重点紧急、技术复杂、特殊设计要求等需单独管理的项目，大小项目搭配，相互之间互补和可借鉴之处比较多，组成项目群较为合适。

管理的特点：工程项目管理服务在现阶段具体形式如监理、代建等，从项目启动即开始介入，直至竣工验收和移交试运营后结束，具有跨越项目的全生命周期，前期、后期持续时间较长，各个项目均对人员配置要求高，配备人员的专业范围广，在单个项目核算上成本相对较高，各专业人员的参与具有阶段性、在项目的前后期工作负荷较低的特点。实施成组管理有利于人力资源的充分利用，并保持一个片区较为稳定的团队。

企业层面因素：企业希望各个项目的收益能达到最大化，因此为了更加合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值，使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济，项目成组管理是一个途径。成组管理可以为企业实现保持管理团队的整体稳定性、提升团队凝聚力、技术经验互补、人员配备优化、节约成本、下放项目间协调工作等益处。

3成组管理模式的过程与特点

工程项目成组管理就是项目成组管理论在建设工程项目领域上的应用，是对现有的和将开展的一系列工程项目进行集群的一种管理框架。工程项目成组管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对工程项目群进行协同管理。使一系列工程项目管理变得更高效、更合理、更科学。[1]

工程项目成组管理主要包括工程项目群定义、工程项目群构建选择评价和项目成组管理实施三个方面。

工程项目群构建为了更加合理高效的管理好多个工程项目，通过对总体战略目标分解和对一系列工程项目的相互关系、风险等的属性的分析，将多个工程项目组合成一个或几个满足战略与约束的工程项目群，从而有利于多个项目计划的制定与实施，充分、高效的利用项目之间的资源，减少组织管理之间的冲突，提高项目管理的效率。

工程项目成组管理实施主要包括项目群进度、质量和成本的控制与协调，项目关键资源的调配与集成利用，各项目信息沟通管理，风险控制与管理以及项目群后评价等方面。项目成组管理流程示意如下：

图1项目成组管理流程

4成组管理模式的优势分析

项目成组管理的理论以项目管理为核心和基础，包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目群占据相当重要的地位，是实现项目成组管理的关键。[2]

项目管理和项目成组管理相互联系，但又各有特征。项目成组管理侧重于组织的战略，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。

1）在单一项目管理时，组织的项目管理机构只关注于一个项目，项目经理即项目负责人，重点是项目内工作的控制，团队都围绕着这一个项目转，管理路径相对较短，只是一级管理。但当多项目管理时，项目管理机构的管理幅度扩大，组织的职能部门需要围着众多项目而转，项目群经理的重点变成是项目间的统筹安排以实现全局最优，项目群经理是所有项目的总负责人，下设具体项目负责人进行项目内工作的控制，管理路径相对延长，可能是两级管理或三级管理，团队成员不仅要有项目管理和技术方面的技能，还必须要有配合项目群经理进行统筹全局的能力。

2）在资源配置的变化上，在单一项目管理时，组织的所有资源都投入到该项目中去，只需考虑将资源使用最小化，不存在资源配置优化问题。但当组织在多个项目并发的情况下，就会涉及到不同项目之间在资金、设备、人力等资源的共享与竞争，多项目间的资源分配问题成为项目成组管理的焦点，组织需要资源利用率的最大化。在专家资源方面，单项目聘请的专家很难同时兼顾其他项目，项目间的交流不密切；项目成组管理模式下，可以利用较少数量的专家资源，实现兼顾多个项目，并且实现项目间的日常化的密切交流。

3）在变化管理和信息方面，在单一项目管理时，组织的内部沟通就是组织的职能部门内部及部门间的沟通，外部沟通就是组织的职能部门与外部单位的沟通，所有的信息流都是针对该项目的。但当多项目管理时，组织的沟通层次复杂化，信息量成倍增长，变化管理和信息沟通出现复杂化，在这种情况下，从战术和技术两个层面进行变化管理和应用项目群集成化的管理系统进行信息处理显得尤为重要。

5小结

综上所述，项目成组管理的根本目标是产生多项目管理的协同效应。项目成组管理是项目管理的高级阶段，仍然属于项目管理的范畴，项目成组管理不能否定项目管理，相反，有效的项目管理是项目成组管理成功实施的基础。离开了单个项目的成功实施，项目群的成功就成了“空中楼阁 ”。 [3]从以上分析对比可总结出，项目成组管理就是依据工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑项目群中各个工程项目从启动到结束整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系、项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各项目之间的动态影响关系、项目间的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。

参考文献：

篇9

一、并行工程概述

并行工程是20世纪80年代中期由美国提出一种新型的管理理念和设计方法,它要求设计、开发人员以产品整个生命周期为研究对象。强调多学科专家的协调工作和一体化、并行地进行产品及其相关过程的设计。可以认为:并行工程是以缩短设计时间、降低成本为目标,以全生命周期为研究对象,以计算机辅助应用为研究手段,以信息技术为基础,以协调的团队精神为核心,强调人与对象之间一体化、系统化协同工作的思想集成和方法论。并行工程的特点是:①并行性。并行工程在强调产品设计过程并行进行的同时,强调设计过程与评价过程的并行,及时对设计方案进行全面的评价,产生阶段性的评价结论,从而保证产品设计质量和工作效率。②集成性。并行工程以信息集成为基础,逐步向产品开发过程集成的方向发展。并行工程的集成性主要体现为信息集成、人员集成和过程集成。③分布性。由于设计、评价人员来自各个方面,他们之间存在组织机构、地域和时间的分布性。因此,需要营造出一个协同工作的环境,为开发设计、评价人员提供进行同步和异步交互的工具,提供表达观点和讨论问题的介质,提供有效的数据分布模型,保证数据的一致性和安全性,并且制定相应的信息交换规范和标准。④渐进性,并行工程环境下的产品设计过程是一个渐进的过程,设计方案、设计思想及设计信息是个逐步完善和充实的过程。

因此经常需要在信息方案不完整和不确定的情况下进行设计质量评价与决策。在产品设计后续过程中,当信息方案得到进一步的补充和丰富后,评价和决策进一步展开,随着设计的进行,各方面信息逐步完备。

二、工程项目管理中并行工程理念分析

工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。一个工程项目的实施从开始到终结,是渐进地发展和演变的,可以划分为若干个阶段,这些阶段便构成了它的整个生命周期,项目管理的本质就是通过一定的组织形式,用系统工程的理论和方法,对工程项目生命周期内的一切工作(包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、施工、监理、验收等系统运动过程)所进行的计划组织、指挥、协调和控制,是以工程项目目标控制(质量、进度和投资控制)为核心的管理活动,一旦目标得到满足(达到预期目的),项目管理就失去其存在的价值和意义,基于工程项目的生命周期性,项目管理有一种可以预知的生命周期。虽然工程项目管理与其他制造业产品设计有着本质的区别,但在工程项目管理中实施并行工程,有其独到的有利因素:业主在工程项目建设过程中的特殊地位和它所起到的统筹协调作用。工程项目的发起人是业主,最终用户一般也是业主,这一特点决定了业主在参与工程项目的设计与管理中处于主导地位。并且工程项目管理的用户需求分析(即业主的要求)也非常容易做,这一优势是其他制造行业无法做到的,因为其他制造行业、企业无法实施真正意义上的产品最终用户参与设计。另外,如果业主有意识在工程项目管理过程中实施并行工程,基于它和项目的其他参与方的合同关系,业主在并行工程中发挥的统筹领导作用将非常大,设计院、施工企业和监理公司之间的协调将会变得容易,实施并行工程就有了组织保证,同时也体现了并行工程的并行性、集成性(信息集成、人员集成、过程集成)、分布性、渐进性的特点。

三、基于并行工程的项目管理模式的建立

根据上述分析,从系统工程的角度出发建立基于并行工程的工程项目管理模式的组织结构,其特点是:①由业主和项目管理者联合组成工程指挥部,业主参与整个项目的设计和建设过程并占主导地位;②组织结构简化,减少中间环节;③由于采取了并行作业方式,建设周期大为缩短;④强调从设计到程建设全过程的协同作业;⑤有利于建立PDM(Program Data Management)的数据集成与处理系统;⑥有利于建立业主、项目管理者、承包商和供应商之间的新型合作关系;⑦降低建设成本。

四、应用实例

某石化公司是我国特大型联合企业,现原油一次加工能力1000万吨/年,总资产超过百亿元,有员工近万人,可生产汽油、柴油等100多个品种产品,年销售收入220亿元以上,在我国石油石化行业中具有重要的地位和影响。该企业为实现产品结构的根本调整和效益最大化,逐步发展成为“万吨炼油、百万吨乙烯”世界级规模炼化基地,进行百万吨/年乙烯技术改造工程项目。在项目实施之初,该企业组织有关人员对国内相关项目的管理模式进行了广泛的调研, 对目前国内外工程项目管理模式进行了深入的分析,通过充分论证,在结合企业的实际,强调抗风险和高效益的综合控制的基础上,通过实施并行工程,探索出了独具特色的以业主管理层为核心,以专业咨询公司为技术支撑的项目管理团队,强调理解、合作和信任的协同式项目管理模式―――业主驱动型管理模式,建立了基于并行工程的工程项目管理知识体系。

五、结论

(1)通过对并行工程理论的概述及应用分本为目标,以全生命周期为研究对象,以计算机辅助应用为研究手段,以信息技术为基础,以协调的团队精神为核心,强调人与对象之间一体化、系统化协同工作的思想集成和方法论”这一定义。

(2)通过对并行工程理论应用于工程项目管理的可行性进行了探讨,从系统工程的角度出发,建立基于并行工程的工程项目管理模式的组织结构,扩大了并行工程理论应用的外延。为并行工程理论的进一步研究、创新和发展奠定了一定的基础。

篇10

摘　要：本论文分析了BIM的四大特点，探讨了BIM的核心理念以及IFC标准与BIM的关系，对BIM定义给出了个人看法。逐一分析了BIM在成本控制方面，精细化程度不高；在进度方面，BIM缺乏深入应用；在质量控制方面，BIM并不能适应现有的管理模式；在协同管理方面，信息传递受到各方关系的限制。最后展望了BIM在工程项目管理中的应用前景。

关键词 ：BIM；工程项目管理；协同管理

中图分类号：F273文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）28-0177-03

1 前言

AEC行业设计理念从建筑信息单一化到信息多元化、复杂化，经历了4个阶段，分别是二维设计理念，单一可视化三维设计理念，综合建筑参数信息的BIM模型，加入时间和成本估算的协同工作理念（5D设计理念）。[1]协同管理是工程项目管理的最佳管理模式，是扁平化的，减少了沟通的障碍。

2 BIM的定义与特点

BIM我们应该如何理解？ BIM是以信息技术、工程管理理论为基础，通过资源共享，实现项目各阶段、多专业之间协同工作的一种信息集成的管理模式。

在众多BIM的介绍中，我将BIM的特征归纳如下：

（1）信息的最大化共享，实现项目全生命周期、各项目参与方的协同工作。信息共享、协同工作解决了两个突出问题即“信息孤岛”与各方协调困难。项目参与各方的协同工作，可以通过图1表示出来

（2）文件整合统一，信息都由建筑模型管理。整个工程项目中的所有信息都将在建筑模型中存储，形成一个完整的工程项目数据库。

（3）面向对象化的信息模型。BIM采用三维方式来传递信息，利用IFC标准确定几何参数和约束，完成面向对象化的模型搭建。在模型中，我们将用数字化对象来代表建筑构件的基本元素，在这些建筑构件中可以完全反应出相应的物理属性和功能特性，同时具有互动能力。

（4）真实的建筑元素构件，并且在修改中可以不断优化，达到最佳性能。在BIM建筑模型中我们可以直观地获取建筑元素构件的全部信息，元素构件中包含了诸如建筑材料特性（例如PE管道的拉伸性能、玻璃幕墙的水密性能等）、数量、体积、价格以及特定元素的专有值（钢筋的屈服强度、混凝土的水灰比等）。

BIM建模的核心理念即参数化的思想。就传统的设计而言，BIM参数化设计避免了概念性建模语言，而是对构件设置相应的参数，生成所需要的构件，并且此构件是智能化的，当你对构件的参数进行调节时，将会驱动构件的形体和性能改变。参数化设计可以对模型进行结构、经济、节能快速统计和对建造过程、运营、人流疏散进行模拟计算，实现虚拟建造。

3 BIM在项目建造阶段的应用分析

3.1 BIM在成本、资源控制中的应用

目前国内的BIM建造阶段软件可以准确计算工程的定额量，但是对项目成本的控制并不是仅仅控制工程量，目前软件在实际损耗量方面还无法准确计算，需要考虑更多的实际因素。通过软件进行预算并不能控制成本，只有明白资金流的路径才能知道如何控制成本，节约费用。

BIM 5D软件系统想要更好的控制成本，合理安排施工人员的调配、工程材料的采购、大型机械的进场等工作资源分配，必须做到自动计算任意 WBS 节点的日、周、月各项施工资源计划用量。动态计算任意 WBS 节点任意时间段内的人力、材料、机械资源对于计划进度的预算用量、对于实际进度的预算用量以及实际消耗量，并对 3 项用量进行对比和计算，才可以知道任意时间段各项工作量，可以核算该时间段的造价，可以更加准确地制定派工计划和资金计划。

3.2 BIM在进度控制中的应用

将BIM 技术与进度管理相结合是通过在3D模型中加入时间信息与空间信息，实现4D 虚拟施工，具体步骤如图2

目前的BIM进度控制软件大部分是在按照上述方法引入进度，但是这样简单应用并不能达到控制进度目的，多数软件系统都还是依靠简单的计划和实际进度横道图进行对比分析，只能反映出当前的项目进展状况。车谦利用蒙特卡洛仿真模型结合navisworks API建立进度预警系统软件，根据既有的项目资料，采用CBR（基于案例的推理）方法分析当前项目存在的风险，预测未来项目进展的延误并提出改进方法。[4]但是目前，在合理选用预测模型方面还没有统一的认可，清华大学开发的4D-GCPSU 2006的系统中采用了BP神经网络预测模型。[5]在未来的BIM进度管理方面，将会出现越来越多的根据项目进行定制的软件系统出现.开发合适的BIM项目管理软件系统更有利于合理制定施工计划、精确掌握施工进度，优化使用施工资源以及科学地进行场地布置。

3.3 BIM在质量控制中的应用

BIM并不能直接提高工程的质量，质量管理仍然在于人的管理，BIM只能做为辅助人员管理的手段，创新的、符合BIM技术的管理模式、工程项目承包模式才能从根本提高项目质量。BIM是一个技术手段更是一个管理手段。

目前的BIM质量控制多是从技术手段出发，开发出新的软件功能，利用互联网促进工程信息的传递，例如鲁班的IBan软件，蓝色星球的BIM公共平台等等。BIM技术的优势在于能够实现对施工质量的事前控制和事中控制，运用4D施工模拟技术可以实现施工过程的提前演示，通过反复多次模拟，能够查找出工程项目施工中存在的问题，并能及时调整改善，以解决实际施工时的问题。在事后控制方面，BIM技术可以将已出现问题的部位标注，采取补救措施。BIM技术应用于项目的质量控制，可以提高工程项目管理效率和管理质量。

一味追求生产力的提高而忽视生产关系的改善，无法真正实现BIM的价值，相反，现有的生产关系将会阻碍BIM的发展。国内，上海建工采用了EPC（设计——施工一体化）的模式对BIM技术的发展有着很大帮助作用，同样国外广泛采用的IPD模式应通过改善引进国内。[6]

3.4 BIM实现工程项目的协同管理

国内BIM协同管理，目前还只限于全生命周期的两三个阶段，还没有达到从纵、横向阶段的全面协同管理。更多的是团队内部的协同管理，蓝色星球BIM公共平台的建立将有利于协同管理的发展。目前国内以上海交通大学为首，对基于BIM技术建筑协同平台进行了初步研究，主要内容为（1）对基于 BIM 技术建筑协同平台所应具备的功能进行了详细的分析。（2）对基于 BIM 技术建筑协同平台的基本结构进行了设计。（3）对基于 BIM 技术建筑协同平台各个模块的基本功能进行了简要介绍。[7]

目前协同管理在软件方面还存在着数据信息标准不统一，IFC标准并没有被所有BIM软件商采用，在多软件数据转换之间还存在着问题，或是数据转换发生丢失。

由于国内的大部分工程项目管理模式不是扁平化的模式，信息传递不能畅通无阻，虽然现在的互联网能够促进信息传递，但是层级阻碍仍然会导致协同工作无法进展，各方转变思想，突破传统管理思维是很关键的。

参考文献：

篇11

建筑企业在传统的投资、规划设计、科研、施工、运营维护的分工格局已被打破，如大型投资公司不断创新投资模式，提升自身对工程项目的规划、优化设计能力，创新融资方式，依托工程项目开发关联产业；施工企业或者主动投资被动地“垫资”到工程项目中，建筑企业在产业链各环节的渗透形成纵向一体化战略。国内建筑行业相关的设备、材料、资本、工程承包能力在国内市场日趋饱和，在国际市场上的竞争优势日渐明显，国内建筑企业正在走向国际市场。纵向一体化及国际化战略条件下，建筑企业投标计价涉及的工程项目环境更为复杂，资源集中管理难度大，远程协同管理需求更迫切。

建筑企业管理面临的困境

工程项目的计价牵涉复杂多变的环境。工程项目投标计价不仅仅是调查市场工料机价格、统计工程量清单，还要考虑环境的综合影响。所涉及环境分为宏观环境和任务环境两个方面，宏观环境分为政治法律环境、经济环境、社会环境、技术环境，任务环境则分为材料与设备供应、劳动力、技术复杂性、现场施工条件、合同条件、融资、协调与管理七个方面。还可进一步细分为更详细的环境，如施工现场条件包含地理位置、地质水文条件、相关配套设施等，环境对投标阶段的计价及建设阶段的成本控制有不同程度影响。市场调查和工程项目投标很容易出现环境信息收集不全面、不准确，导致投标报价偏差和投标策略的失误，中标后出现难以弥补的损失。如2010年中国铁建沙特轻轨项目巨亏事件，因设计标准出现本质差别、从事轻轨工程建设主要人员必须是穆斯林的劳工政策、合同工期过于紧张、对当地原材料市场缺乏足够调研而被迫数倍于原计划价格购买混凝土、被迫接受政府不合理要求，导致该项目截至2010年10月合同预计总收入为120.51亿元人民币，预计净亏损超过41亿元。

投标施工组织设计向实施性施工组织设计转化。投标阶段的施工组织设计包含了施工生产的方法、工艺、计划和资源配置，施工组织设计的合理深度和准确性在于保证工程项目现场的临时场地、道路、通水、通电等相关配套设施的规划合理，施工生产方案及相应配置主要设备的数量和进场时间等参数准确，既为投标定价提供可靠依据，也保证各项准备工作有序推进和关键资源尽早进场。投标阶段施工组织设计由企业层牵头编制，由于企业层的市场开发、生产、技术、设备、物资等部门之间协同缺乏明晰的流程和有效责任约束，缺乏环境相关信息共享，目前国内很多建筑企业投标阶段施工组织设计深度不足、准确性差，一些施工生产的方法和资源配置在实施阶段被中标后组建项目经理部现场论证后否定，实施性施工组织设计做了较大调整，相关资源配置和进场时间重新调整，计划开工时间被迫延后，诸如此类现象在国内特定环境下的不太复杂的工程项目不至于出现严重后果，如果面对复杂工程项目或者国际工程项目很容易出现工期拖延、大幅度增加成本开支。

建筑企业资源集中管理与工程项目动态资源需求之间矛盾。生产设备、周转材料、办公设备等实物资源，以及人力资源随着不同的工程项目而迁移，且实物资源和人力资源不是一次性配置到位，而是根据不同阶段所施工生产不同工程部位，配置不同的资源。比如一座特大桥的基础、墩台、上构所需的设备和作业队不一样，基础所需的设备和专业作业队先进场，然后再依次进场墩台、上构的设备和作业队。同时，企业的资源虽然掌控在企业层手里，但资源却分布于各项目，企业的调配依赖于项目。

企业信息化程度低，内部信息共享壁垒高。建筑企业信息化程度低体现在；关于工程项目环境、投标定价和投标策略、施工组织设计、工程进度、资源流等信息手工记录居多；即使部分实现了信息化却未经过挖掘、整合，管理人员不能通过相关信息真实地了解工程项目环境、施工生产进展和资源配置状况，不足以依据信息系统开展工程项目投标、生产过程控制、资源调配等工作。内部信息共享壁垒体现在；不同业务部门之间协同管理未能流程化和信息化，项目经理部向企业层反馈信息带有倾向性，项目经理部对企业资源流动状态的信息查阅权限低。不能通过信息系统开展协同管理工作，无法在信息系统中形成知识和经验的积累，建筑企业的管理就只能依靠人的经验积累，对于人员流动太、人才流失多的建筑行业来说，这是管理上的致命短板。

建筑企业信息化的支持技术和策略

建筑业BOM、并行工程、建筑业特色资源管理是支持建筑企业信息化的基本技术，实现资源计划、模块化施工生产管理、远程协调管理的信息化。

建筑业BOM。工程项目通过结构分解形成工程分解结构(ProjectBreakdown Structure，简称PBS)，结构的末级与工程量清单挂接，形成类似制造业BOM的建筑业BOM，比如说，一座城市高架桥拥有数十个断面相同、高度不相同的桥墩，每个桥墩对应着工程量清单中的钢筋、混凝土等细目，可以形成每个桥墩的工程量清单。如果参照制造业的标准，这数十个桥墩不能作为一个“批次”的零部件，但在建筑业可以归纳为“同类”分部分项工程，成为一个独立结构模块类似制造业的，为什么呢？因为这些桥墩可以由同一个专业作业队配置同一批设备、模板、脚手架承担施工生产，在工程量统计、进度计划、资源计划、计量支付、劳务分包、劳务结算、成本核算等业务管理上具有相对独立性，也就是说这些桥墩可以作为一个独立性结构模块类似于制造业的一个“批次”零部件进行模块化管理，这大大简化了生产计划和资源计划的复杂程度。尽管工程项目具有单件性——每个工程项目各不相同，它们某些部位是相同或相似的，通过在不同项目之间找到“同类”模块，可以形成不同工程项目之间关联的生产计划、资源计划，实现建筑企业资源集中管理条件下的资源共享。

并行工程。并行工程主要是对企业相关产品以及产品生产制造过程的并行，以实现集成化设计的一种系统方法，对建筑企业降低协同管理风险是值得借鉴的。建筑企业在投标报价计算、投标策略制订、施工组织设计阶段，就必须充分调查和考虑施工生产周期内设备供应、劳动力、技术复杂性、现场施工条件、合同条件、融资、协调与管理等环境信息，充分了解客户和利益相关方的关注，强调管理层各部门之间、企业层与项目经理部之间的协同工作，建立信息共享机制，制订合理的投标策略和可靠的施工组织设计，缩短筹备周期，确保工程项目所需资源调配、采购、协调关系等得到企业层及时支持，从而在中标后的工程项目建设顺利开工、过程持续均衡，与顾客及相关方的合作良好，最大限度减少投标策略大调整、施工组织设计反复、筹备时间过长导致费用增加和工期拖延。

环境信息收集。从信息收集角度看，要在投标阶段比较短的时间内，全面而精确地调查某个工程项目计相关信息是不现实的，需要在投标前针对目标市场展开调查并充分收集相关信息，这个目标市场也许是一个城市、一个省、一个国家或者特定区域的一个行业；利用筹备、施工生产等阶段的有利条件收集该工程项目的环境信息，服务于后续关联工程项目投标。企业层需要对上述环境信息进一步挖掘、筛选、整合，才能形成持续的环境信息收集机制，服务于建筑企业投标和管理。

建筑业的资源计划。制造业erp的作用之一， MRP根据主生产计划能够对物料需求进行详细的计算；其次，库存数据的准确性可以保证MRP计算产生的净需求量是准确的，采购部门可以清楚知道某种物料何时需要，库存多少，还要多少，何时订货，从而使该物料在生产需要时出现在仓库中，及时供应生产，同时减少库存积压，这对建筑业具有参考意义。工程项目施工生产计划所需资源范围广，包括临时用地、通水、通电、道路、生活办公设施的配套，生产设备、周转材料、办公器具、管理人员、作业人员，直接消耗材料，资源计划还具有动态特点——分批次进场、用完即退场。建筑业资源计划关键，工程项目当前已有什么资源，需要什么资源，什么时候需要，需要多少；能够准确计算工程项目累计拥有资源数量，不同时点施工生产计划所需要增加或退场的其中资源数量，保障各种所需资源按时到位，维持持续均衡施工生产，又避免闲置。

基于流程再造的远程协同管理。工程项目环境、资源计划、资源调配、施工生产等相关信息是企业层与各项目经理部远程协调管理所依赖的核心信息，需要超越现有的建筑企业的组织功能，改造不同管理层级之间、不同业务部门之间协同管理的流程，让管理信息能够持续有效地积累和共享，所积累信息足以描述相关业务的真实运行状况，实现远程协同管理。

篇12

一、概述

随着市场经济的飞速发展，建筑工程造价管理体制也逐步转换到新的管理模式中，在建筑工程项目中，财务管理和造价管理是扮演管理者角色，财务管理和工程造价协调管理将建筑业推向一个新的发展高峰。

建筑工程造价管理对象是工程项目或者建设项目，主要内容是造价的确定以及控制，主要涉及工程项目中的技术活动与经济活动。总的来说工程造价管理就是按照发展规律，根据市场经济的发展趋势，利用先进的管理手段和方法，合理确定造价，并且有效的控制造价。从而达到提高企业效益和经营效益的目的。协同管理主要是财务管理和造价管理相互协作共同管理的完整体现。

建筑工程项目运行中包括：建筑工程设计和决策、工程招标、工程筹资、工程核算、工程分包、工程材料供应、工程审查、工程评估、工程验收等环节，建筑工程项目涉及到的协作部门很多，所以其共同管理的实效性就要求加强。财务管理和造价管理是扮演管理者角色，建筑工程项目中财务管理是 对工程全过程中进行财务支持和监督，顺利准确的保障工程的进行和实施，而在财务管理中工程造价就是财务管理的准则之一。财务管理和造价管理协同合作，是建筑工程整体发展积极向上的核心力量。

二、协同管理的特征

建筑工程造价是指实质性的造价，主要包括：工程所需材料造价、完成工程的人力造价、工程机械等造价。而财务管理主要包括款项、费用、损失和盈余等等。工程造价和财务管理的共同点在于二者都是建筑工程管理的核心管理。二者具有相同的管理权限，其管理都具有核心性，如图一所示二者在整个建筑工程项目中相互交融，相互贯穿，相互关联。

图一

（一）监督管理的协同性

在工程项目实施过程中，财务管理与工程造价管理共同提供数据支持和管理支持。二者为工程项目提供共同参考和监督管理。首先，在决策和监管中，是整体建筑资产运行的重要保障。其次，在质量和规模管理中，协同管理保证了质量和现役正常健康的发展，杜绝盲目扩张规模。再次，财务管理通过工程造价稳定工程预算，共同处理市场以及技术方面，保证工程与企业的共同先进性，共同有效的保证企业的收益率。

（二）抵御风险的协同性

财务管理与工程造价的协同管理在筹资环节中能够有效的抵御风险，财务管理与工程造价联合管理能够有效的提升建筑工程的收益，是一种有效的管理机制。首先需要利用现有的条件对成本、风险、获益率来进行分析和评价、管理原则来选取筹资的方式。其次在筹资环节中还需要时刻关注资金的使用情况以及还款能力。审时适度的使用筹集的资金，让筹资成本始终能够控制在可操控的范围之内。

同时，也需要注意和规避日常管理中的其他风险，通过调查和分析明确掌握风险的来源、风险的影响力度。结合财务管理和工程造价协同管理模式，发挥和利用企业自身优势，有效的规避各类风险带来的损失及影响。把协同管理的效力发挥至最大。

三、提升财务管理与工程造价协同管理的措施

（一）健全和完善企业财务管理制度，加强财务监管。企业应根据自身实际情况来选择投资项目，在资金运用、工程造价中要从实际情况出发，制定合理的计划书。有许多企业盲目的为了接下一项工程胡乱的定价，这样不仅提高了工程的造价成本，还会给资金运转带来一定困难。因此，必须严格遵守相关法律法规，完善财会管理制度，合理造价。

（二）严格管理和控制成本。通过层层把关，严格管理成本，确保工程造价的合理性。首先，要确保工程造价的核心利润和造价合理，确定基础的目标利润以后再进行上报，层层审核和把关。其次，材料把关要严格。要指定完整的管理制度，管理条款，严格执行制度，控制好工程进度，保障工期的顺利进行，并且需要及时的向甲方催缴工程款项，以减免在建工程中的利息支出与拖欠工资的现象出现。

（三）在工程建设全过程中都是实行财务管理即全过程财务管理。工程的成本、费用、所需的全部资金都要进行核算。并且财务部门要及时准确的向有关部门一共核算资料。让建筑工程的财务管理与工程造价始终能够保持其监督与管理的地位，有效的减低成本与更新技术等，以确保成本的控制和工期的正常进行。

四、总结

上文经过分析财务管理与工程造价之间的密切关系，建筑工程企业需要利用其财务管理与工程造价协同管理的优势，才能规范和加强建筑工程的管理。通过完善财务管理制度，严格控制工程成本，共同抵御风险等的管理手段来将两者的协同管理紧密的联系在一起。只有有效的让两者能够更加紧密的联系在一起，积极提升财务管理与工程造价的整体协同管理水平，才能更好的促进建筑工程企业的健康发展。

参考文献：

[1]黄昆鹏.工程造价管理方法的应用研究.西安建筑科技大学硕士学位论文.2004.

[2]陈华辉，工程造价信息网建设的现状调查与研究，浙江大学硕士学位论文.2005.

[3]马宇.外部冲击、公众预期与价格波动[J].财贸经济，2009，（12）.