企业信息化目标范文

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2010年10月25日，亿企通旗下的企业管理平台——今目标宣布永久免费，企业信息化服务的一个新时代悄然开启。回顾历史，很多人难以相信，打响了企业级软件服务免费的第一枪的是今目标这个在业界名不见经传的公司。企业信息化零成本时代已经来临，不管服务商愿意或不愿意，企业应用服务免费的潮流已不可阻挡。

一年多后，国内30多万家企事业单位选择了今目标，使用人群近400万，今目标的免费举措直接惠及企业，受到了企业用户的广泛拥护。随后，不少在线软件企业开始追随今目标的步伐走上了免费的道路。

今目标为何选择免费路线，很多人对此心存疑问。北京亿企通信息技术有限公司CEO文荣在此和广大读者分享他的想法。

免费源于对产品的高度自信

在互联网时代，企业的在线软件是免费的，就意味着用户的退出成本为零。假如用户对产品不满意，或者竞争对手提供更好的产品时，用户就可以轻易地退出，并选择其他产品。

面对采用收费方式的产品，用户弃用并选择其他产品时，不得不考虑退出成本。企业只有对自己产品有充足的自信，才敢选择免费。当然，在面对免费产品时，国内用户首先要去除“便宜没好货，不要钱的东西你还敢要”这样传统思维的束缚。

在产品和服务方面，今目标做足了功课。在平台中，用户使用统一账号，即可体验到超过20种常用办公工具，对于云时代的软件来说，今目标提供的丰富应用已然遥遥领先；在移动办公方面，今目标手机客户端全面支持iOS、Android、Symbian等多个操作系统，打通PC与手机的数据交互，实现全网络化的企业协同办公管理。

自正式上线以来，今目标已连续6年实现安全运营。系统性能稳定、良好的服务给今目标带来了极佳的口碑。

“虽然能够在产品和服务方面取得这样的成果，我们却不得不承认，采取免费远远要比收费面临的压力更大。”文荣如实地说道。自采用免费模式以来，今目标提供的功能不仅没有减少，反而越来越多了；今目标升级的周期不仅没有拉长，反而更短了。“我们更加清晰地认识到，免费后能拼的只有产品。今目标要跟竞争对手拼功能、拼安全、拼用户体验。产品只有做好了才有发展的未来。”文荣表示。

免费符合互联网发展趋势

互联网产品未来的商业模式是什么？个人领域的产品发展为我们提供了很好的借鉴。在当前的技术环境下，有些产品谈免费还似乎是一种奢望，但对今目标这样的通用型、工具型的产品来说，免费则是必须选择的道路。

今目标是多种信息化工具的结合，是整合多个信息接口的工作平台。这种每个企业都需要、人人都需要的基础性工具，拥有庞大的用户群，是免费所必需也是赖以生存的用户基础。

在企业级在线产品中和今目标类似，且专注于企业日常办公的协同产品少之又少。今目标企业工作平台整合的很多工具在个人产品市场上已经实现了免费，如即时通信工具、邮箱、备忘等。基于对通用型、工具型产品未来发展趋势的深刻领悟，今目标坚定地选择了免费路线。既然我们已经熟悉且不再疑问为什么邮箱可以免费、微博可以免费、即时通信可以免费、小软件可以免费，那么就没有理由再怀疑同样基于互联网提供服务的平台型产品可以免费这一发展趋势。

如今，今目标采取免费模式已经快两年了，国内外的同行不管情愿或不情愿，也大多走上了免费的道路。也许不久后，我们就会发现走这条道路的队伍越来越庞大。今目标笃信，免费道路符合互联网产业发展趋势。

公司和用户利益黄金分割线

目前，今目标企业工作平台服务于近30万家企业，在业界很难找到比它用户群更大的互联网软件提供商。30万家企业使用了今目标的邮箱、即时通信、微博、项目管理、日志计划等20多个办公软件，再加上手机客户端的移动终端应用，企业在今目标工作平台上可以轻易地实现移动互联。今目标为一家企业用户提供市场价值高达数万甚至几十万元的服务，向全社会输出的服务总价值约为数亿元。

今目标面对的用户结构复杂，覆盖企业、学校、政府机关等。零售商运用今目标管理区域内的十几家卖场，集团公司用今目标管理千里之外分公司；有些企业可以灵活地运用今目标的“友好企业”工具对合作商进行管理，有些中小公司用今目标进行财务审批；有些企业管理者把公司的整个运营放在今目标上，有些用户只使用到今目标的部分功能。由于每个用户的使用需求和方式不同，今目标提供给每个用户的价值也不同。对于成熟用户来说，今目标的价值无法估量；对于不熟练的用户来说，今目标的价值很低。用户很难根据功能评估今目标的价值。

客观地说，今目标系统的开发和运维费用远远低于今目标输出的市场价值。如果今目标向企业收取费用，今目标将是一个暴利企业。诚然收费后可能不会有这么多企业选择今目标，但即便如此，其利润也是惊人的。不过这也将制约今目标最大程度发挥社会价值。今目标相信，企业存在的社会价值是企业市场价值的基础，为了实现社会价值最大化，免费是今目标最好的选择。

是工具而非解决方案

互联网工具与知识具有同样的性质：共享。一个用户使用今目标并不影响其他的用户使用，今目标提供给所有用户的产品是一样的。

今目标为用户提供的是办公工具，而不是解决方案。行业内很多企业在推广产品时经常强调针对某个企业提供解决方案，实际上在线软件提供商大多数只能根据用户的共同特点提供一些必要的支持，没有哪个服务商可以为所有企业提供针对性的解决方案。形象地说，今目标为用户提供“积木”，具体怎么搭，不同的企业都可以有不同的搭法。

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我国物流产业处在发展的初期，中小物流企业是该产业的主力军，他们以富于灵活多变的经营方式，服务于各类物流需求企业。他们彼此竞争，优胜劣汰，不但推动物流产业向前发展。然而由于物流服务业正处于快速成长时期，物流行业和企业自身的规范管理存在很多问题，其中物流企业的成本核算与控制问题显得尤其突出。我国的中小型物流企业大多采用的还是传统的成本管理手段，中小物流企业比较注重成本核算分析的事后处理，忽视了成本管理的事前预测和生产过程相关环节的控制，因而使得物流成本高居不下。

一、中小物流企业的成本构成与控制概述

物流企业的成本是指物流企业在包装、装卸、运输、仓储、流通加工、增值服务以及物流信息等过程中耗费的活劳动和物化劳动货币表现的总和。物流企业成本大致是由包装成本、装卸成本、运输成本、仓储成本、流通加工成本、配送成本、增值服务成本及物流信息成本等构成。其中增值服务成本是指物流企业在达到传统物流基本功能的基础上，根据顾客需求额外提供的延伸业务所发生的成本。在物流企业总的成本中，运输成本及配送成本占得比例较大。

当前，物流成本控制主要分为部分成本控制和全面成本控制。部分成本控制主要是指对形成物流成本的各个部分施以控制，例如，运输成本控制、装卸成本控制、包装成本控制，等等。全面成本控制是指对物流活动事前预算控制，事中行为控制和事后信息反馈及偏差纠错控制。

二、信息化程度较低、信息化系统功能不完善对中小物流企业成本管理的制约

现代信息系统的使用是物流业务开展和物流成本控制的关键。通过信息技术，中小物流企业可以将影响到物流成本的各块作业活动信息很好地共享，从而对物流作业的整个过程有一个全局的把握，从而对物流作业成本进行分析与控制。并且，现代信息系统网络除了提高中小企业内部效率外，还使供应链上的所有企业形成一种效率链接，能有效地将搜集到的物料的价格、数量等在网上传输、共享，从而避免交叉、重复的物流现象发生，通过构建物流企业与其他相关方企业之间的物流供应链信息化系统，形成一个巨大网络，中小物流企业能够从整体上控制物流成本。

但是，目前我国中小物流企业信息化程度较低。平时的通讯与联系主要是电话（包括移动电话）与传真机，这不仅准确率低、及时性差，而且出错率高。很多中小物流企业的物流成本控制采用的是手工操作，很难实现各个环节的最优化控制。中国仓储协会调查显示，绝大多数中小物流企业尚不具备运用现代信息技术处理物流信息的能力。在拥有信息系统的中小物流企业中，其信息系统的业务功能和系统功能还不完善，缺乏必要的订单管理、货物跟踪、仓库管理系统和运输管理系统等物流服务系统，物流信息资源的整合能力尚未形成。因此，信息化程度较低、信息化系统功能不完善制约着我国中小物流企业成本管理水平的提高。

三、中小物流企业实施信息化控制成本的目标

目前，很多中小型物流企业迫切需要信息化手段来解决一些发展瓶颈，但却不知道自己的真正需求在哪里，因此对它们而言一个小而全的信息化方案是必要的。中小物流企业建立的信息管理系统应包括仓库管理系统、客户关系管理系统、运输管理系统、财务管理系统，其中成本分析子系统是财务管理系统中的重要部分。通过建立这些系统解决中小物流企业信息资源的采集问题。这不仅要收集包括订货单、存货单、应付账、交易条款、用户情况等大量内部数据资料和信息，还要收集外部的供应链上各参与方的信息。此外，还要求在包括定货、采购、维修、服务、交易、存储、运输等各个环节，采用最新的信息技术，缩短运作的时间，减小运作成本。信息化管理需依靠软件开发人才与会计人才合作，一同开发适应目前我国中小物流企业的成本核算与控制的应用软件，此软件的功能应做到方便实用，最基本的要求是可对中小物流企业接到的每个任务的全部成本、费用进行核算，所有数据只需输入原始数额以及所设定的参数，结果能自动生成。

四、中小物流企业信息化中成本控制的策略

1.间接成本分摊时采用作业成本核算法

很多中小物流公司一直采用传统的物流成本核算方法。由于间接成本分摊不合理，无法对客户进行有效的成本和利润分析。我国研究物流成本的控制文献中，对合理控制物流成本主要采用定额法和作业成本法的研究。而作业成本法是以作业管理为中心，包装、仓储、运输、装卸等作业环节分工明确，对各个作业进行管理，能有效地控制成本，所以中小物流企业有必要以作业成本法等新的核算理论作为指导，对成本核算的方法进行改进，根据客户的物流作业活动，准确地计算出物流成本，不仅可以为物流服务的报价提供依据，对客户进行选择，而且可以对具体的物流作业过程进行更准确的成本控制，进而使企业获得成本上的优势。在中小物流企业实施信息化的前提下，以信息为基础的作业成本法开始变得具有可行性，通过信息的共享与有效传递，中小物流有可能充分利用作业成本法来计算分析成本，从而更有效地进行成本管理与控制。

2.以派车单号（订单号）为对象归集各种运输费用的方法

中小物流企业的运输业务和信息反馈常采用如表1所示的表格，以便汇总各项费用。该表格虽然便于物流公司按照车辆汇总费用，但是不利于公司计算每次运输作业的费用，从而计算每个客户运输业务的盈亏，企业无法为客户提供具有竞争力的报价，导致客户的流动性较大，客户的维护费用较高，公司的效益一直停滞不前。

表 某中小物流公司按照车辆汇总费用的工作表格示例

由于中小物流企业的人力资源、财力、信息系统及实施成本等的制约，使得严格意义上的作业成本法在中小物流企业难以得到应用。笔者认为，针对在运输中发生各种费用，例如燃油费、停车费、修理费、装修费等，物流企业在建立成本管理模型时可以以派车单号（或者订单号）作为对象进行运输费用的汇总，然后与客户运价相比，计算某一客户的收益贡献。这种在作业成本法指导下的简易模型的建立使得成本核算按派车单号来划分，从整体上来控制成本，而不是分解来控制成本，从而使物流成本降到最低。此外，根据这种模型可以及时统计各种数据，将客户进行分类，也便于将客户等级和服务费等挂钩，为财务进行物流成本分析提供真实资料。

中小物流企业成本结构分析图

3.在成本管理信息系统中合理设置和运用关键指标以控制成本

中小物流企业为了对物流成本客观、科学地进行控制，有必要在成本管理信息系统中设置和运用关键指标控制成本，并提供财务提醒功能。下面列举几组代表性和可操作性强的指标：

（1）燃料消耗指标。评价燃料消耗的指标主要有单位实际消耗、燃料消耗定额比，它反映了运输活动中燃料消耗的情况，可以促进企业加强对燃料消耗的管理。其计算公式为：

单位实际油耗（升/百吨千米）=报告期实际油耗/报告期运输百吨千米数

燃料消耗定额比=百千米燃料实耗量/百千米燃料定额量

（2）配送成本指标。配送是第三方物流企业的主营业务，也是第三方物流企业降低物流成本、增强核心竞争力的重要方面。配送通常通过集中、配货等环节，将不同供应商和众多品种的货物进行统一运送，利用规模优势以较低的单位运作成本来开发利润空间。配送成本指标主要用于考核分析配送过程中发生的成本费用。

①每吨重配送成本=配送成本/配送总重量

②每容积货物配送成本=配送成本/配送货物总容积

③每车次配送成本=配送成本/配送总车次

④每公里配送成本=配送成本/配送总距离

（3）车辆空车率指标。车辆空车率指标可以用于衡量车辆的利用率。若该比率过高，表示物流企业未能充分做到回程顺载的原则，或者未能合理安排好配送路线，以致造成实车去、空车回的现象。

空车率=空车走行距离/配送总距离×100%

五、总结

现代信息技术使物流企业成本管理的控制与管理更为方便有效，而实施全面信息化方案对中小物流企业而言成本较高，开发出合适的物流软件并非易事，需要很大的投资。希望本文提出的策略能帮助中小物流企业克服信息化实施过程中的障碍，使其物流成本降低到较低的水平。

参考文献：

[1]陈胜群.现代成本管理概论[M].上海：立信会计出版社，2000

[2]杨英.物流企业财务管理系统设计与实现[J].沈阳航空工业学院学报，2006年4月

[3]蹇令香，李世民.第三方物流企业作业成本控制绩效评价[J].大连海事大学学报，2006年11月

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档案信息是企业原生信息源，随着经济发展其重要性正日益凸现出来；而计算机及网络技术的迅猛发展和广泛应用，使信息获取和传递方式都发生了根本性的变革。在对传统管理模式进行扬弃的基础上，档案部门通过网络及时、准确地向企业各业务部门提供以有效的数字信息为主要形式的档案利用服务，在真正意义上实现档案管理工作为企业经济利益最大化服务，是企业档案信息化系统的最终目标。

二、全面系统采集有效信息

是保证系统目标实现的前提

为实现企业档案信息化建设的目标，应建设一个档案信息资源丰富、现代化水平较高的档案管理体系，形成涵盖企业生产、研发和市场等领域的信息应用系统。在信息采集方面，该系统应能够实现信息的全面、自动、实时采集。档案工作人员应根据完整性、准确性、适应性等标准及时对系统自动采集到的信息进行鉴别和筛选，将其中应作为档案永久保存的部分，交由档案信息化系统自动批量地提取档案著录项，标引出分类号和主题词，并将文件保存在相应的档案信息数据库中，至此一份电子档案正式形成。

三、准确加工处理信息是保证系统目标实现的基础

未经加工处理的档案信息，要么偶尔发挥极其有限的作用，要么终年沉睡在档案数据库中不为人知，在真正意义上实现档案信息化建设为企业经济利益最大化服务的功能更是无从谈起。因此，只有从企业档案信息化工作的完整意义出发，针对一定题目，对分散无序的信息进行加工，使之有序化系统化，才能实现系统的最终目标。

这里所说的分散无序的信息是相对而言的。虽然对系统自动采集的信息进行鉴别以决定是否可以作为档案永久保存时，已依据信息的完整性、准确性、适用性进行了筛选；但这种筛选是针对单个的、具体业务活动而言的；而针对档案数据库整体内容考察，就会发现很多信息在内容或结构上还处于无序状态，给信息有效利用带来诸多不便。也就要求档案人员对信息进行进一步的加工和有序化整理，以提高信息密度和传递速度，为企业经济技术决策提供可靠的依据。

四、多形式输出档案信息是保证系统目标实现的关键

在企业档案信息化系统中，全面系统采集有效信息，并对其进行必要加工，主要是为实现信息的有序化存贮；换而言之，是为实现系统目标做好准备工作。至于系统目标的实现关键还在于：以何种方式不失真不滞留地将档案信息输出给广大用户。

1、开展广泛的档案信息网上借阅服务

现代信息技术的应用，可以方便快捷地满足利用者对档案信息的需求。以研究院档案管理工作为例，档案部门可在局域网上设立档案信息网站，并建立用户界面友好的查询系统，完成档案的查阅。对于外部用户，可引导其浏览本站点信息，并为用户方便地索取档案信息提供技术保证，以期扩大企业社会的影响和提高企业知名度。对于内部用户，根据用户权限，以数字化的形式通过局域网为企业各业务部门和广大科技人员提供必要、及时、可靠、大量的基础性原生档案信息，满足各部门日常工作自动化过程对信息的需求，为各部门的信息开发利用工作提供基础条件，充分实现档案信息共享，并对整个企业的信息化工作起到支撑作用。

经过系统内部对信息的准确加工和处理，档案部门根据借阅者权限在网上为其提供实时借阅服务，应是十分准确和快捷的。通过用户全方位、大面积、频繁地对档案的查阅，一是活跃了整个档案工作；二是档案信息充分发挥了其在企业经济建设中的作用，促进了企业生产经营活动、科学研究活动、基本建设活动的发展；三是通过用户与档案信息的频繁接触，企业领导和广大职工的档案意识会不断增强，档案信息化工作的发展可得到更为广泛的支持。

2、举办网上档案展览

以研究院为例，可以根据以往举办实物档案展览的经验，通过内部局域网，举办网上档案展览。运用多媒体技术全面展示馆藏档案的内容及构成形式，让基层科技人员根据特定专题自己去挑选、阅览所需档案信息。网上展出的档案信息可以按专题组织，是较为集中、系统的材料。在内容上，具有先进性和代表性；在选材上，依据展出的目的不同有所差异：如主要是为科研、生产服务和以宣传教育为目的的展览，可以利用档案信息的真实性和原始性的特征，充分表明档案信息在研究院发展中所起到的重要作用；主要是为科技交流和科研、设计成果转让服务的展览，可以选择技术上有先进性和适用性的档案信息，表明交流和转让的科技成果是先进的、具有一定经济效益的。举办网上档案展览，不仅可以活跃档案工作，而且可以实现档案信息管理工作由半封闭向开放式的转变。

3、注重档案信息咨询服务

咨询服务是档案人员根据利用者的需求，以馆藏档案信息和有关知识，帮助利用者解决难题的一种智能服务。与网上借阅和展览相比而言，咨询服务对档案人员的要求较高，他们不仅要具有丰富档案知识，还应具有一定的科技知识；此外，承担此项工作，还要求档案人员要认真负责，谨慎从事。对于咨询的问题，应经过反复比较论证得出结论；对于涉及政策、权益、机密的咨询，应准确处理好保密与利用的关系。

五、加强反馈控制，是保证系统目标实现的手段

根据控制原理，企业档案信息化系统的信息反馈，是指信息化系统输出的档案信息，经过与外部环境作用后，其输出效果返回档案信息化系统，并由此引起系统各项工作内容、规章制度的调整，以期更好地实现系统目标的过程。反馈控制的基本过程如下：

1、搜集反馈信息

全面准确的反馈信息是实现反馈控制的首要环节。反馈信息获取渠道如下：一是建立利用情况网上登记制度。通过技术手段，可以及时记录有关利用者对档案信息的访问情况；而通过建立严格的利用效果登记制度，档案部门可以系统、全面了解利用者查阅档案材料的具体效果。二是深入基层随机走访用户。档案人员经常不断地深入基层，向广大用户直接了解利用档案信息产生的效果、对各种提供利用方式的满意程度及对档案部门各种规章制度的意见和建议等，可以搜集到更加准确的反馈信息。三是定期向用户发放利用情况调查表。定期通过内部网络发放利用情况调查表给那些因为工作关系不能经常留守在岗位上的员工，可以搜集到利用情况登记及随机走访过程中，难以搜集到的反馈信息。

2、对积累的信息分析整理，宣传档案信息化工作取得的成绩，总结存在的不足并提出整改措施

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 03. 030

[中图分类号] F270.7；TP315 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）03- 0064- 03

1 综合计划预警机制信息化中的管理措施

综合计划是在企业战略和规划的指导下，充分考虑企业内外部约束条件后确定的企业年度经营目标和实现目标的措施安排。地、县公司作为国家电网公司的分公司或子公司，应将综合计划按季、月进行分解执行并进行管控。综合计划按年由公司总部下达，地、县公司根据计划目标类别和特性的不同，采用定量和定性相结合的综合计划预警机制，定期进行直观的监控和纠偏管理，从而实现对年度综合计划实施情况的掌握。

为实现综合计划预警机制的信息化，采取以下管理措施：一是在地、县公司决策层的推动下，贯彻公司总部综合计划管理理念，配置人力、落实项目资金。二是建立季度、月度计划分解实施办法，制定综合计划预警机制实施细则，制定地、县综合计划指标预警标准。三是对相关管理业务流程，按照信息化要求进行流程再造。

对公司总部综合计划管理业务应用系统（以下简称“该系统”）加以改造，使其具有以下特点：业务变化的适应性、网络变化的适应性、应用报表变化的适应性、用户的分布性、网络资源数据的安全性、大容量数据存储处理等。该系统体系架构采用三层B/W/S模型结构，采用统一的接口技术进行底层数据的整合。首先，建立综合计划历史数据库，为综合计划的查询、编制、分析、预警提供历史数据支撑；其次，建立预警模块，为综合计划指标的平衡、优化、跟踪分析和预警提供有效的技术支持；再次，规范综合计划月度跟踪分析、预警流程，充分发挥综合计划的统筹、协调和控制作用。

2 共享原有系统设备资源

使用该系统总体结构，即采用Internet/Intranet模式设计，利用Browser/Middle Server/Database Server三层结构，基于J2EE技术进行开发，预警机制就是利用该系统的备用接口。另外，在J2EE 体系结构中，所有的技术都是开放的，所以综合计划执行分析、预警机制的开发中使用J2EE体系架构，有利于系统之间的整合，避免重复投资，降低IT管理和建设成本。预警机制在该系统中实现，不增加新的硬件设施，该系统拓扑结构如图1所示。

其中，局域网A为省公司，数据库服务器是双机设备。局域网B为地或县公司的局域网代表，通过电力专网和局域网登录服务器访问系统。系统运行的协议支持这种拓扑结构的配置。

3 系统中应用的软件工具

预警机制采用现今流行的SSH主流框架为主体框架，选用Cellweb为展示工具，使用Oracle作为数据处理、存储的介质，还采用了Ext、Web Service技术。自主开发数据窗口组件、工作流组件和报表组件。

前端业务操作采用Ext 2.0作为系统的展示技术，利用DWR作为取数的方式，可以做到页面无刷新展示。可以将每月的预警主记录展示在页面，起到统计概括作用。

预警报表展现采用国内大部分软件开发公司及政府部门均采用的Cell技术处理报表。Cell插件用于开发B/S结构程序，使用语言为VBScript，JavaScript等。能提供300多个编程接口（方法、属性、事件），是完美软件的最佳解决方案。

后端集成支持：采用独立部署服务器，通过综合计划系统访问，实现统一平台，统一账户，统一操作的一站式服务

存储介质采用Oracle作为存储介质，将业务中对于数据的判定方式定义在存储过程中，即在某范围内，预警机制应该显示的颜色的判断方式以及预警范围的百分比以及颜色的设定，存储在Oracle的存储过程中。此种设置可以方便后期维护人员对于预警范围以及颜色的更改，同时在预警展示后，将展示的颜色存入数据库，方便查看历史预警时，不用再进行预警计算，加快历史预警报表的展示。

Web Service技术：数据上报过程中采用到Web Service技术，使得运行在不同机器上的不同应用功能，无须借助第三方软件或硬件， 就可相互交换数据或集成，减少了应用接口的花费，为整个公司、多个组织之间的业务流程的集成提供了一个通用机制。

4 预警机制功能划分

预警机制的功能由5个功能模块组成：模块1 计划数据管理；模块2 数据上报；模块3 预警标准；模块4 分析及预警；模块5 报表和实时告警。

对照该系统，模块1可采用该系统的年度计划数据库，增加分公司、子公司经分解的季度、月度计划数据库。模块2可采用该系统月度完成数上报功能，增加季度、月度计划数据上报。模块3和模块4是新开发的功能。模块5在该系统月度分析表基础上，转化为分析预警综合报表。

由此可见，预警机制实现过程共享了该系统所有硬件资源，年度计划数据、历史计划完成数据、月度计划完成数据，共用了模块2上报端口和模块5报表展示端口。预警的审批、审核、报告流程与该系统跟踪分析对应流程合并，提高工作效率。

5 预警机制的实现方案

预警机制以地（市）、县公司上报的月度计划、月、年度完成值，省公司下达的年度计划值为基础数据，经过事先设定的计算公式对基础数据进行运算、分析和预警状况识别，在该系统年度计划跟踪分析和报表基础上开发出新功能，达到增加预警机制功能的目的。实现方案介绍如下。

预警机制实现方案主要分为3个部分：预警标准、计划数据的设定和管理；基于预警模板的分析及预警实现；预警报表生成、展示和保存。

5.1 预警标准、计划数据的设定和管理

预警用数据分两类：计划数据和预警标准。数据来源：一是计划数据库（模块1），即模块2收到每个月地（市）、县通过各层级综合计划系统上报的完成数据，季度、月度计划数据后，存入Oracle计划数据库（模块1）。二是预警标准数据，包括预警指标体系、预警周期、预警分级及每一指标预警阈值标准。预警数据可预先固化在模块3中，或由模块2收集，进入模块3数据库管理。预警数据可进行实时共享，最终根据模块4分析，对数据进行实时展示、预警，并且赋予颜色进行区分，形成分析、预警结果数据库。

5.2 基于预警模板的分析及预警实现

模块1 计划数据管理：计划数据来自两部分，即上级下达计划数据；本级通过模块2输入季度、月度计划目标数据。

模块2 数据上报：在去年同期数等历史数据基础上，增加上报的季度、月度计划数据构成计划完成数据库，用于模块4产生预警数据在终端实时显示告警信息。即将每个月地、县公司通过各层级综合计划系统上报的完成数据以及季度、月度计划数据，存入Oracle计划数据库（模块1）。

模块3 预警标准：主要根据地、县公司计划管理特点，确定预警指标体系、预警周期、预警分级及每一指标预警阈值标准，建立预警标准数据库。

模块4 分析及预警：主要基于预警模板逻辑由p_month_warning.sql程序实现。

在该系统的模板配置中为预警机制设定展示模板，在模板中需要设置指标编号，单位的编号以及判定的数据项，那么插件可以根据这3项配置锁定数据库中的数据进行判断，同时这3项配置可以锁定颜色展示的区域。

在Oracle存储过程中设置预警范围以及预警颜色的设定模板。例如某一计划指标，在1%～5%完成率标准偏差之内属于红色预警，0.5%～1%完成率标准偏差之内属于黄色预警，其他范围是正常（绿色），则需要设置如下模板设定：

case

when val >= -0.005 then'绿色'

when -0.01

when val < -0.01 then '红色'

end as warning_level

5.3 预警报表的生成、展示和保存

（1）预警报表功能及生成：专业部门终端在报送月度数据时，同时实时展现预警专业报表；综合终端改进该系统“月度跟踪分析表”为具有定量和定性结合，展示与计划数据结合的“月度分析预警全景表”，与“年度预警全景表”、“县公司预警汇总表”实现综合计划预警管理的不同时期、不同单位、不同层次的需要，提供地、县公司辅助决策信息化管控手段，构建地县一体的综合计划指标预警信息化支撑体系。预警报表功能如下：①月度分析预警全景表：对该系统的月度完成历史数据进行共享，填报本月完成、下月计划后，就可以对当月指标进行实时预警、分析。预警栏可以实时显示颜色，直观展示预警状态。②年度预警全景表：共享本年度每个月上报的月度跟踪分析的数据，可以对每个月的指标进行预警识别。预警栏可以实时显示颜色，直观展示预警状态。实现年度计划多版本，季度计划、月度计划多维度预警功能。③县公司预警汇总表：共享每个月各县公司上报的月度跟踪分析的数据，对每个月各县公司指标进行预警识别。预警栏可以实时显示颜色，直观展示预警状态。

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现任山西兰花科技创业股份有限公司信息中心副部长。

曾独立开发完成“兰花科创销售数据综合管理系统”、“兰花工程系列人才资源库管理”等软件系统。

荣获过“山西省优秀青年技术创新能手”称号。

企业信息化是一个系统工程，每个环节的实施对下一个环节的工作乃至整个工程的成败都起到至关重要的影响。

而准备工作作为企业信息化工程的第一个环节，更是保证整个工程成功的前提。

筹备企业信息化团队

首先需要筹备企业信息化的管理团队。团队人员应该非常清楚企业信息化的目标，熟悉相应的管理和业务。

在准备实施信息化时，企业首先要成立一个信息化项目组，负责组织协调和领导信息化的实施。

这个项目组的成员中，首先要有企业负责人参加，以保证能对企业有总体的把握和决策权，使信息化全面有力推行；在成员中还应有对企业非常熟悉的人员，他们处于企业的管理、科研、销售、生产等核心位置，了解企业的运行和发展情况；成员中还应有计算机信息方面人才，他们熟悉计算机软、硬件系统，清楚信息化软件的功能和实施，了解企业信息化行业。

自上而下了解信息化

了解企业信息化，可以找相应的专业人员或咨询人员听取建议，但公司一定要自己做主导。

组织好信息化实施项目团队以后，就要开始全面了解企业信息化。尤其让企业团队所有成员对企业信息化有全面认识，清楚企业信息化到底是什么、能做什么、不能做什么。这一过程很重要。

目前大多数企业进行信息化时，很多企业负责人、管理人员对信息化了解得非常笼统，只知道可以提高运行效率，及时查看财务信息、销售情况等，却不知道如何应用信息化手段分析企业运行，如何利用信息化真正提高企业效率等具体操作手段。

对信息化的了解可以采取通过相关咨询培训、专人授课等方式，也可以组织人员到信息化实施较好的单位进行观摩、了解。此时如果有咨询公司介入，也要以公司自身人员为主，不要过多地受咨询公司人员的影响和干扰。

确立实施信息化目标

有很多信息化失败的企业在进行信息化之前并不清楚自己的目标是什么或者概念笼统，比如只是提高企业效率、降低成本、加强管理等，并没有认识和找出运用企业信息化如何提高效率的具体目标，比如通过加快财务决策，或者提高订单处理，或者降低库存等手段。

所以企业决定实施信息化之前首先要将企业信息化的目标和作用认识清楚，然后信息化项目组应根据企业自身的实际情况，去制定企业信息化要达到的具体目标。

项目组也可以在了解信息化的同时就进行自身企业信息化的思考，并整理制定企业实施信息化的目标，即确定企业为什么要信息化，要解决什么问题，能达到什么效果，以及怎样利用信息化去解决目前企业遇到的问题等。

企业应根据自身的实际情况，去考虑需要利用企业信息化实现的目标，最好能订出实施企业信息化后对企业贡献的指标，并且该指标订得越细越好。这样企业就能对将来信息化的实施形成纲领性指导方向和思路。

做好流程、管理等变革准备

企业的信息化就是用计算机手段去实现企业的管理运作，其业务流程、实现方法和原来都有变化，所以信息化的企业管理和非信息化的企业管理是不一样的。企业信息化不是模拟现有管理方式，而是对现有管理模式进行结合和变革。

企业在实施信息化时应做好业务流程、管理模式等变革的准备，以及做好将来人员岗位设置和调整的准备, 使企业在管理模式、业务流程、组织结构和绩效考核等方面有明显改进、提高和创新。

由于信息化管理与传统管理的思想、方法、手段都不同，因此当企业实施该项目工程时，必须从整顿企业原有管理和工艺过程的基础入手。要将企业信息化和现在的业务流程结合起来考虑，或进行彻底改变，或进行调整。

业务流程再造

在目标和思想确定以后，就要在具体管理模式和业务中实现，通过分析企业的现有业务，确定通过信息化如何实现，并进行整合。

一定不要用信息化去套现有的业务流程和模式，而应该首先整体分析目前企业的业务情况、运作流程、管理模式，根据已经制定的目标，分析研究运用信息化去改造优化业务，并将目标细化，贯彻到业务中，最终实现总体目标。这个过程被称为“业务流程再造”。

这个过程有时很危险，因为将企业原来运作成熟的模式改变为新的业务模式，是否适合企业的实际情况，能否满足业务要求，人员能否适应等都是需要面对的问题。

为了降低风险可以选择合适的分公司或部门进行试点运行，待没有问题以后再全面实施或一步步推广实施。

优化重组确定信息化要求

这个过程是关键一步，它是既基于目前的业务流程和方法，又在此基础上利用信息化手段来提高、重组和优化业务流程的过程。

在制定出实施企业信息化总的目标、管理模式和业务模式后，就要将业务目标分解到各个部门或业务系统。

例如，总目标是将产品和相关市场信息在一周之内汇总到决策部门，那么采购部门和相关业务系统应制定出在一周之内如何收集、分析信息，销售部门如何统计和反映信息等目标。

这要求各部门或业务系统根据总目标、总管理和本部门实际的业务情况、目前的业务实现流程和方法、将来自己部门要达到的业务目标，制定出本部门或业务系统的目标和业务模式。

然后将企业新制定的信息化总体目标、总体信息化管理模式和业务模式，结合具体的部门和业务系统的信息化目标和业务管理模式，统筹兼顾，优化重组，汇总成一个整体信息化文档，这个文档就是实施信息化的纲领文件。

选择好软件提供商

在信息化实施目标和纲要都确定以后，就可以选择信息化软件提供商了。企业可以通过公开招标的方式，也可以自己选择，也可采取引进监理机构为企业把好质量关。无论哪种方式都要企业信息化项目组亲自去了解信息化软件企业。

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中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）14－0044－02

随着企业信息化的不断发展，企业信息化的规模不断扩大，所占企业总投资的比例越来越大。但并不是每个企业都能使信息化的投资达到应有的效果，这就使企业信息化流于形式，而并未真正达到企业信息化实施的目的。有的企业只是单纯地做业务，没有致力于提高企业市场竞争力，如果这样下去，不但会使信息化投资得不到应有的收益，而且会使企业失去市场竞争力。因此，对企业信息化进行绩效评价是非常必要的。但传统的信息化评价方法无法满足现代企业应对竞争的需求，所以我们要立足于企业的总体战略，根据企业特点进行评价体系的研究。基于平衡计分卡的企业信息化实施评价体系可以帮助我们解决以上问题。

一、平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡是一种极具影响力的管理工具，在企业理念和实施效果之间建立联系。1992年，罗伯特・S・卡普兰（Robert・S・zKaplan）与大卫・P・诺顿（David・P・Norton）在对当时绩效评测方面处于领先地位的12家公司进行项目研究的基础上，发表了论文《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》，第一次提出了平衡计分卡的概念。所谓平衡计分卡就是着眼于企业的战略规划，通过对创造企业未来良好业绩的驱动因素的分析，从财务、顾客、内部流程以及学习与成长等四个维度综合衡量和评价企业的经营业绩。

1.财务维度

企业的各项活动都与财务有着密切的联系。平衡计分卡的财务角度是要提高企业的业务价值以及投资收益，尽可能的满足股东。它要求企业要时刻关注三个方面：“收益增长与组合”、“成本降低-改进生产力”、“资产利用-投资收益”。不同的企业所面临的战略挑战不同，因而其财务指标的侧重点就有所不同。

2.顾客维度

是否能很好的满足顾客需求是决定企业竞争力的关键因素。企业要想在竞争中立于不败之地就必须要重视顾客这一维度。在顾客这一方面我们要注意提高顾客忠诚度、获得新顾客，提高顾客满意度等。平衡计分卡发明者从产品―服务、顾客关系、企业形象三方面阐述顾客维度的指标。

3.企业内部流程维度

企业针对内部流程维度首先要明确企业优势，充分利用优势。它包括创新、经营、售后服务等内容。要创新就要跟上市场的步伐，不断开发产品，提供新型服务模式。经营过程是实现由产到销获得利润的过程。企业要在保证服务质量的前提下努力优化流程、减少费用、提高利润。可以通过产品开发时间，投资回报等指标进行衡量。售后服务直接关系着顾客维度的效果，评价售后效果的指标有投诉处理时间、售后成功率等等。

4.学习与成长维度

如今，企业的财务、顾客、内部流程很大程度取决于组织的学习与成长能力，而企业的学习与成长又表现为人的学习与成长。企业必须充分调动员工的聪明才智为企业实现目标。学习与成长维度衡量指标主要包括人员、信息系统和企业程序。平衡计分卡强调用发展的眼光看问题，因而必须与企业长远战略密切联系。

二、企业信息化评价

企业信息化评价从评价的主体角度划分，可以划分为宏观层面和微观层面的信息化绩效评价。微观层面的信息化绩效评价根据侧重点不同又可以划分为以战略实施、管理控制和项目管理为基础的绩效评价。宏观评价主要是政府根据企业信息化总体目标的要求，建立绩效评价的标准指标体系和数据的测度方法，统一测算和颁布不同行业不同规模信息化绩效的标准值，作为不同行业和不同规模企业进行绩效横向比较的依据，以判断企业在同行业、同规模、同区域的水平地位和主要差距，更有利于绩效评价制度的科学性。此外，对于信息化供应商、服务商而言，宏观层面的企业信息化评价有助于他们认识企业信息化的总体需求方向。

国家信息化测评中心已经正式推出了中国第一个面向效益的信息化指标体系――《企业信息化测评指标体系》，以全面评价中国境内各企业的信息化发展和应用水平。

1.基本指标

该指标能够客观反映企业信息化的状况，用于统计调查和政府监测。从21个方面对企业信息化状况进行了客观描述，主要用于社会统计调查和政府监测。至于情况是好是坏，投入是浪费还是不浪费，基本指标不作评价。基本指标不独立用于对企业信息化水平的全面评价和认证，得分不向社会公示。

2.效能指标

该指标评价信息化行为的合理性和信息化的成效，客观评价企业信息化水平，是反映和评价企业信息化实效的一套评价指标体系。效能指标的重要评价思想是“标杆值”法，企业信息化效能指标的标杆值，是一套“标杆值”体系。根据企业所处的行业、规模和发展阶段的不同，评价其信息化实效的标杆值也各不相同。 企业信息化效能指标由适宜度和灵敏度两大类指标构成。适宜度指标包括：投资适宜度、战略适宜度、资源匹配度、组织文化适宜度和应用适宜度。灵敏度指标包括：信息灵敏度、管理运行灵敏度、对外反应灵敏度和创新灵敏度等。效能指标是在企业信息化基本指标基础上，结合不同行业、不同对象特点，以标杆库和标杆值为参照，以信息化效益为评价目标的评价指标，可以形成信息化水平的客观定量分析结论。

三、基于平衡计分卡的企业信息化实施评价

1.企业信息化平衡计分卡构建

企业在确立信息化目标前，要综合企业资源优势及内外环境进行分析和定位，以此进行信息化的准备工作。

企业信息化的实施是一项复杂而艰巨的工作，需要大量的投资，但能够带来长远的利益。因此，传统的财务评价方法不能适应企业的需要。企业以财务和非财务的绩效方法，围绕企业核心战略进行评价。企业可以组成一个平衡计分卡绩效评价团队，负责确定评价标准、建立评价体系、收集整理数据、考核、以及进行修订指标，进而反馈给信息化实施人员进行改善。

企业根据自身特点，需从企业战略、客户、信息化流程、发展四个角度，形成企业信息化的长期目标和短期目标，财务目标和非财务目标，战略目标和战术目标。

图1反映了企业信息化评价的思路。企业要想通过信息化推动战略实施，从而获得利润。利润的提高来自于客户的获得，所以企业要以顾客为中心，满足客户需求，提高客户满意度。提高顾客满意度又需要对内部流程进行改善，既要进行流程创新，提高流程柔性及可用性，又要注意安全和保密，对信息进行反馈处理，从而更有效地为客户提供服务。而提高企业内部效率的前提是企业成长潜力和发展创新能力，企业需注重提高企业知名度，树立企业形象；同时进行信息集成、提高人员素质技能来进行高效的管理。

2.评价指标体系的构建

根据企业设计的信息化平衡计分卡的四个维度，进行分析综合，建立信息化评价指标体系。首先，要建立每个维度的目标，所设立的目标要很好地概括企业在此方面应重视的内容，尽量不要有所遗漏。其次，对前面所设立的目标进行进一步的细分。最后，分别从四个维度各项指标对企业的重要程度确定指标权重，这一过程可以请专家确定。详细过程如下：

（1）确定四个维度的权重，再将每个维度进行细分得目标层1。如表1。

（2）将目标层1继续细分得目标层2，并赋以权重。如果有需要，可继续细分，如表2 信息化战略维度目标层2。

（3）根据企业信息化的效果给最低层的目标计分，乘以相应权重。

（4）依次向上级目标计分，最后计算到信息化实施的总得分。

参考文献：

[1] 乌家培.信息经济与知识经济[M].北京：经济科学出版社，1999：2-3.

[2] 游战清，李苏剑.企业信息化理论与案例[M].北京：机械工业出版社，2004：29-32.

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[5] 汪莹.企业信息化的效应理论与评价方法研究[M].北京：中国经济出版社，2006：15-16.

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系统工程和管理学是管理体系的重要组成部分。体系指的是相互作用和联系的一组要素，而管理体系指的是建立管理目标和管理方针并达成这些目标的相关体系。管理体系理论方法指的是严格遵循计划、实施、检查、处理的运作模式，采用文件化的管理方式。要求体系建立目标和方针，强调对体系进行不断改进，并通过管理评审、运行以及策划等一系列活动确保体系的有效运行。目前，管理体系理论已经得到了非常广泛的应用，管理体系理论方法是企业信息化管理体系框架构建的基础。

（二）IT治理的思想

IT治理是过程与关系有机结合的一种机制，主要被应用于对企业进行控制和指导，通过使过程的风险和信息技术保持平衡来充分保证企业目标的实现。设置IT目标是IT治理过程的开始，在接下来的过程当中，企业一般通过对交付价值、管理资源以及IT活动管理风险进行控制来衡量IT活动的绩效情况，并与预先设定的目标进行对比分析，对IT活动进行合理有效地调整，从而进入另一个循环过程。这种循环与计划、实施、检查、处理的循环运作模式基本相同，因而为两者的有机结合奠定了良好的基础。

二、企业信息化管理体系的策划技术

企业信息化管理体系的策划技术与ISO9000质量管理体系相似，均包括了四个方面，即分析管理体系要素、识别管理体系过程、设定管理体系目标以及分析体系控制主体。按照功能进行划分，IT组织的结构可以被划分为基础支持层、系统运作层以及战略指导层。基础支持层的主要职责是对企业资源和企业IT基础设施进行管理；系统运作层的主要职责是对应用系统的开发和实施等进行管理，内容主要包括变化管理、能力中心、应用系统开发实施管理以及项目管理等相关职能；战略指导层的主要职责是规划企业的IT策略，并对IT的相关政策和标准进行定义。

第一，分析管理体系要素。从管理体系的角度来看，企业信息化管理体系的要素主要可以划分为资源、活动、文档、过程、标准、程序、制度、职责、组织结构、文化以及问题等。

第二，识别管理体系过程。企业信息化管理体系过程的一般模型是“输入—处理—输出”，然后检查和衡量输出的结果。以三大管理体系的过程划分模式为依据，企业信息化管理体系主要包括四大过程，即改进和测量、IT项目的实施、资源管理以及制定管理职责。这四大过程并不是相互独立的，而是按照一定顺序循环进行的。通过制定管理职责，使得相关人员的权限和职责得以明确，这样一来，不仅为企业信息化管理体系的构建提供了承诺，同时也为企业信息化管理体系的建设运行过程奠定了良好的组织基础。同时，在制定管理职责的这个过程当中，为资源管理这一过程提供了组织保障和资源保障，而资源管理则为IT项目的实施提供了物资保障和人员保障等各种资源。在IT项目实施过程当中和完成项目实施之后，通过IT治理能够对其进行测量与分析，以便及时采取有效地改进措施，从而形成的新的管理职责。通过持续不断地循环进行，对企业信息化管理体系建设和运行进行不断改进能够有效提高企业的信息化管理水平，从而实现企业经济效益的最大化。

第三，设定管理体系目标。企业信息化管理体系具体可以划分为三个层次，即活动层、过程层以及体系层，与之相对应的体系目标的设定也同样可以划分为三个层次，分别对应为活动目标、流程目标以及战略目标。企业信息化管理体系的构建活动主要由具体的信息化项目所构成，因此可以将活动目标具体化，使其细化为项目目标。

第四，分析体系控制主体。业务运作层面的信息化监理部门、信息化运行部门、信息化体系管理部门、信息化项目主管以及战略指导层面的CIO和企业信息化管理体系建设委员会是企业信息化管理体系构建过程当中的控制主体。信息化监理部门的主要职责是企业IT治理与企业IT的持续改进；信息化运行部门的主要职责是监督管理企业信息化系统的日常运营；信息化体系管理部门的主要职责是控制并实施企业的信息化管理体系；信息化项目主管的主要职责是控制企业信息化项目的实施过程和信息化项目的立项工作。CIO和企业信息化管理体系建设委员会的主要职责是对企业各项资源的合理使用进行监督控制，积极开展风险管理以及规划并制定企业的信息化策略。业务运作层面只接受CIO的安排和指导，直接由CIO负责。

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二、合理把握棉纺企业信息化架构的关键点

企业信息化建设的主要工作就是企业信息化架构的设计与实施，在这项工作的过程中，要把握住信息化架构设计的关键之处，为技术架构的实施打好基础。第一，企业信息化架构的设计要与企业长期的市场经营目标和公司战略有机结合，本着总体设计、分步实施的建设原则，使信息化架构的实施有可操作性，同时符合企业发展的核心利益。第二，企业信息化建设的技术架构要注重实用、功能稳定、平台的可扩展性良好的原则和要求，在信息化处理系统的选择时要选用技术成熟、品牌先进、性能优良的信息平台，并考虑到企业信息化建设的成本、公司信息安全、软硬件的合理匹配、信息管理便捷稳定等不同选择要素。第三，企业业务流程、相关的生产技术标准、企业的信息流程制度要规范、合理，本着经济节约、使用方便、流程规范、技术先进的统一架构标准制作信息化平台模式化的表单。第四，在信息化平台建设的功能设计上要以资源和信息共享、处理手段统一为目标，满足各个功能模块的相互联通和信息整合，使企业的信息资源在信息平台上要统一协调。第五，信息化系统要有良好的适用性和较好的可扩展性，使信息平台适应于不同的企业环境，满足不同的业务需求和管理需求，增强企业在业务扩展和业务综合管理方面的适应性。总之，企业信息化架构的设计与实施要以信息集成和资源共享为目标，以计算机网络为基本的信息通道，将生产设备和企业员工统一管理，实现企业决策信息化、生产管理一体化。

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企业信息化战略就是企业通过对信息化进行的全面总体的中长期规划，确定信息化建设的总体方向。搞好企业信息化战略不仅关系到企业的生存和发展，还会影响到整个国家的信息化建设。目前发达国家企业信息化水平较高，都在不同程度地进行企业信息化战略,许多国家都将其列为国家级重大项目，实践中积累了有益经验。

一、国外企业信息化战略的研究

信息化对于国外现代企业来说，已经上升到一级战略的高度。

1.美国企业信息化战略的相关研究。在20世纪80年代后期, 企业信息化战略作为企业一种职能层面的战略已经成为美国信息管理界研究的热点,美国政府高度重视本国的信息化建设，为了推动信息社会发展的进程，美国尤其重视基础设施方面的投入，美国政府将“信息高速公路”建设作为政府的施政纲领，消除限制，倡导竞争，积极推动网络基础设施的建设，并把信息化发展战略作为国家总体发展战略的重要组成部分。另外，哈佛大学教授理查德.诺兰（Richard Nolan）曾提出过著名的企业管理信息化建设的阶段划分理论，通称：“诺兰模型”。美国信息管理学者W.R. Synnott 和W.H. Gruber 在其出版的《信息资源管理:20世纪80年代的机会与战略》一书中探讨了信息战略问题。在信息化建设中，美国的许多企业如Exxon. Mobil、Chevron、Texaco等企业也按照本组织的发展战略目标成功制定了企业信息发展战略。

2.日本企业信息化战略的相关研究。20世纪90年代，信息技术革命已成为推动世界经济发展的强大动力，日本政府抓住这一历史机遇，通过制定信息化战略和信息化计划，加大对信息产业的投资力度，加快信息技术在各行业的不断扩散，有力推动了信息化发展，奠定了企业信息化的初步基础。20世纪90年代后期特别是进入新世纪以来，在全球性信息化浪潮的推动下，日本政府和企业，更加深刻认识到企业信息化建设对日本经济和企业的重要作用，积极采取各种措施推动和实现企业信息化，日本政府及时提出了“IT立国”、“IT基本战略”、“e―Japan战略”和“u―Japan”等，不断加强和完善了以促进信息产业发展为中心的产业政策，为企业信息化创造了有利的外部环境，有力推动了日本企业信息化的全面发展。在进行企业信息化战略时，日本企业注重将先进的管理信息系统和传统的管理方式相结合，按照科学的方法改造现有的企业业务流程，同时，在雇用、工资、晋升方面均采取了有效措施，以确保信息化战略所需的IT人员。

3.欧洲企业信息化战略的相关研究。德国是欧洲头号经济大国，也是仅次于美国、日本的世界第三经济强国。为了增强综合国力和国际竞争力，德国非常重视信息化建设：1999年制定的“21世纪信息社会的创新与工作机遇”，是德国第一个走向信息社会的战略计划。进入新世纪后，德国又制定了“2006的德国信息社会行动纲领”，这是德国走向信息社会的主体计划，对信息化战略的主要方面提出了明确的目标，强调要通过政府创造环境，实施政府与产业界的合作，形成向信息社会转移的体制和机制。目前，德国正在制定第三套信息化行动计划（2006年至2010年）。这个计划与欧盟的信息社会计划是一致的。通过制定和实施信息化发展战略，德国信息化得到了较快的发展。英国作为西方主要发达国家，也十分清楚在信息时代、网络经济时代，信息战略是决定经济上成功与否的关键因素。同时英国传统产业的竞争力日趋下降、企业的人力成本不断增加、生产全球化的压力不断增强，英国政府意识到企业信息化建设是推动经济发展的重要手段。英国政府了一系列政策，阐明了其在信息化建设方面的方针与目标，确立了以中小企业为重点的信息化发展战略，同时，为推进企业信息化，英国政府实施了系列的专项规划：“信息社会计划”和“技术就是企业”，提高了企业的信息化水平。

法国为进一步缩小信息化发展领域与其他发达国家之间的差距，法国政府采取了一系列的措施，法国政府宣布将建立信息社会定为其行动的重点之一，同时还提出一项信息社会政府行动计划，把发展信息技术作为政府的“主要目标之一”，以弥补法国在信息技术方面的差距，使信息技术成为促进经济增长、扩大就业的新动力。在推进信息化的同时，法国政府将信息技术教育作为学生技术课教育的一部分，分别在小学、初中和高中开设信息和通信技术教育，而且极其重视信息技术在其他学科中的应用，将其作为国家教育制度的目标之一。储备信息技术人才、推进信息技术发展成为法国信息化战略发展的主要手段之一，同时这也为其信息化战略的推进提供了最强的推动力，进一步缩小信息化与其他发达国家之间的差距。

二、国外企业信息化战略对我国企业信息化战略的启示

1.企业积极跟进。信息化是决定企业成败的关键因素，只有实施信息化战略，企业真正实现信息化，企业才有可能抓住机遇，实现健康发展。发展至今日，发达国家企业的信息化水平可说已经到了一个相当高的水平。

2.加强政府的宏观引导与政府支持。企业信息化实施本身是一项复杂的系统性工程，不但涉及到企业产、供、销的各个环节和人、财、物资源配置的全过程，还要靠政府的引导和协助，构建政府与企业合作的平台，为企业信息化战略的实施创造良好的环境。目前，我国企业在资金和科技实力上还不能与美国、日本、欧洲的企业相比，特别需要国家的积极扶持，要实施激励企业技术创新的财税金融政策，完善的调整国家产业技术政策，支持企业的信息化战略。

对于国内企业来讲，其信息化虽然以先进的管理理念和成熟的行业应用为基础，但在探寻适合国内企业的本土化方面尚有待继续探讨。显然，绝不能照搬国外的产品和理念，只有适时找到中外企业在行业管理和应用上的差异和平衡点，以适合中国国情的企业信息化发展战略带动企业信息化体系的建立，才是中国企业信息化战略的正确之路。

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2信息化管理系统的实施步骤

2.1系统策划系统策划的实施步骤，包括企业战略规划、企业信息化规划、信息化管理系统过程识别、建立系统总体结构和编制系统文件6个步骤。第1步：企业战略规划。确定企业的战略定位和战略目标，明确企业是做什么的，是一个什么样的企业。如何将企业的要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的体结构和总体行动方案第2步：企业信息化规划。通过对企业信息化应用现状的优势、弱点、挑战和机遇进行分析，使企业充分认识到其自身的发展阶段以及信息化水平所处的层次。开展企业信息化瓶颈分析，针对企业业务流程现状，找到阻碍企业信息化发展的关键点，增加决策的准确性，决策者根据企业信息化现状和瓶颈分析来确定适合企业的信息化发展规划。第3步：信息化管理系统过程识别。其内容包括确定信息化管理系统适用范围、确定方针、目标设定与分解、所需资源分析等。根据信息化管理系统内容确定系统适用范围，以指导信息化管理系统的建设；确定系统方针，以它作为信息化管理系统建设的推进原则；设定系统目标，以明确企业信息化管理系统的发展方向，然后根据总的目标，明确各个阶段每个部门的目标，以保证企业总的信息化目标的实现。第4步：建立系统总体结构。参照ISO9000质量管理系统的方法，对识别出的信息化管理系统过程进行分层归类，建立3层结构，分别为系统层、过程层和活动层。第5步：编制系统文件。根据建立的系统总体结构，系统文件也分为3层，其内容包括管理手册、程序文件和相关记录的编制。系统文件的建立有利于企业信息化管理的制度化、标准化，有利于规范员工的行为，有利于提高企业整体水平，并为员工学习和培训提供了良好的教材。第6步：系统文件的评审。由企业系统管理部门组织相关人员对系统文件进行评审，然后正式。

2.2系统运行在系统文件完成评审和后，系统运行的步骤，包括宣传、培训、组织调整和资源配置，信息化管理系统实施4个步骤。宣传、培训和培训主要针对的是部门领导和从事企业信息化工作的骨干人员。其主要内容包括与企业信息化相关的各种理念、技术和方法。组织调整和资源配置是根据企业战略规划中制定的企业业务模型以及信息系统规划中对组织、资源配置的需求，对组织进行相应的调整，对资源进行合理的优化配置，以解决企业旧体制对信息化工作的阻碍。

2.3系统评价该阶段主要是对系统运行过程的监控，主要内容包括内部审核、过程测量和监控、信息化效益评价、应急准备和反应。通过对运行过程的评审和对数据的收集分析，使企业决策层清楚地知道信息化管理系统和信息系统的运行情况和需要改善之处。

2.4系统改进根据系统评价的输出成果，制定一系列相应的纠正措施和预防措施，对系统运行过程提出过程改进意见，促使企业信息化水平螺旋上升，业务流程越来越优化，综合实力不断增强。

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企业信息化管理投资匮乏。调查发现，很多企业尤其是大中型企业近年来逐年加大信息化资金的投入，但从整体来看，我国企业信息化建设资金投入不足，仍处于资源紧缺的状态，远远没有达到国际先进企业的标准，这也是影响我国企业信息化管理推进的一大问题。

推进我国企业管理信息化的措施和途径

通过以上分析，我们从宏观上对企业管理信息化有了一个整体的认识，要想尽快实施企业信息化建设，要制定相对应的战略，在具体的信息化管理实施中，充分了解相应的对策有助于企业达到事半功倍的效果。为实现企业管理信息化的战略目标，提高企业的竞争力，应努力营造政府推动下各企业信息化管理稳步进行的策略。

1．企业应制定长远的信息化管理的目标。企业信息化是一个长远的、需要长期坚持的、不断完善的过程。这就要求我们用发展的眼光看问题。随着信息化时代的发展，未来的企业关系越来越倾向于相互协作又随时能分离重组的既竞争又合作的关系，企业要参考成功案例，明确自己的发展形势，了解信息化管理的有利之处，分析未来的信息化管理对企业有哪些方面的支持，要从企业的实际情况出发，不要一味的追新求大，以目前企业的目标为依据，为企业制定合理的信息化管理目标。企业要在发展的过程中协调好信息化管理与企业核心业务的关系，将信息化建设与企业整体规划结合起来，制定大的目标后在一步一步确立详细的发展计划，实现信息化建设与企业发展共同进行，以信息化管理模式推动企业的进一步发展。

2．明确政府对企业发展的推动作用。政府应加大对企业信息化管理系统的促进力度，为企业信息化建设提供有力的技术支持、人才支持和资金支持，重新明确各高校培养信息化高级人才的目标，将信息化技术与管理艺术相结合，为企业继续输送大量高级信息化管理人才，为企业信息化管理系统提供后续人才支持，使信息化系统处于长期有人维护的状态，培养专业化的人才队伍。促进企业管理观念的转变，脚踏实地辅助企业信息化建设稳步进行。

3．保证企业信息管理系统对核心业务的支持。企业在实现信息化管理的同时，要保证将资金用在“刀刃”上，企业信息化管理的实质就是帮助企业在核心业务上获取更大的利润。每个企业都有自己的核心业务，正是这些关键的核心业务才使企业立于不败之地，在规划信息化建设时，要将企业的核心业务和主要竞争力考虑进去，在稀缺的资金中获取最大的技术支持，进一步提高企业竞争力，集中精力将核心业务处理完善，在企业的信息化管理培训中，也要鼓励员工自己创造有利条件，将自己部门的业务融入到企业信息化建设中去。

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1.1企业应制定长远的信息化管理的目标

企业信息化是一个长远的、需要长期坚持的、不断完善的过程。这就要求我们用发展的眼光看问题。随着信息化时代的发展，未来的企业关系越来越倾向于相互协作又随时能分离重组的既竞争又合作的关系，企业要参考成功案例，明确自己的发展形势，了解信息化管理的有利之处，分析未来的信息化管理对企业有哪些方面的支持，要从企业的实际情况出发，不要一味地追新求大，以目前企业的目标为依据，为企业制定合理的信息化管理目标。企业要在发展的过程中协调好信息化管理与企业核心业务的关系，将信息化建设与企业整体规划结合起来，制定大的目标后再一步一步确立详细的发展计划，实现信息化建设与企业发展共同进行，以信息化管理模式推动企业的进一步发展，从根本上提升企业的竞争力量。

1.2明确政府对企业发展的推动作用

政府应加大对企业信息化管理系统的促进力度，为企业信息化建设提供有力的技术支持、人才支持和资金支持，重新明确各高校培养信息化高级人才的目标，将信息化技术与管理艺术相结合，为企业继续输送大量高级信息化管理人才，为企业信息化管理系统提供后续人才支持，使信息化系统处于长期有人维护的状态，培养专业化的人才队伍。促进企业管理观念的转变，脚踏实地辅助企业信息化建设稳步进行。

1.3保证企业信息管理系统对核心业务的支持

企业在实现信息化管理的同时，要保证将资金用在“刀刃”上，企业信息化管理的实质就是帮助企业在核心业务上获取更大的利润。每个企业都有自己的核心业务，正是这些关键的核心业务才使企业立于不败之地，在规划信息化建设时，要将企业的核心业务和主要竞争力考虑进去，在稀缺的资金中获取最大的技术支持，进一步提高企业竞争力，集中精力将核心业务处理完善，在企业的信息化管理培训中，也要鼓励员工自己创造有利条件，将自己部门的业务融入到企业信息化建设中去。

1.4在企业信息化过程中进行科学决策

企业要采取谨慎的投资策略，保证信息化建设的可持续发展。企业的经营者要充分地认识到企业信息化建设的长期性和艰难性，在每个合适的环节要进行正确的决策才能使企业信息化建设后顾无忧地进行下去。决策者要综合考虑企业的自身管理因素、企业的核心竞争力、市场因素和资金情况，综合处理可能遇到的各种意外和问题，规避信息化过程中可能遇到的财务困境或破产风险。在企业进行决策时，要综合信息化管理系统提供的多种信息，分析企业的竞争环境和主要竞争对手的状态和动向，了解自己和对方真正的竞争优势，提升自我的竞争力量，知己知彼方能百战百胜。在条件允许的情况下，企业在进行决策时可获得第三方咨询机构的支持，根据企业信息化的不同阶段制定不同的策略方针，选择有质量保证、安全风险小和可扩展性强的信息化管理系统，保持企业信息化建设的有序进行。

2企业管理信息化是提高企业竞争力的重要途径

2.1提高企业信息能力，促进企业技术创新

企业的信息能力主要包括企业搜集、处理以及应用信息的能力。企业信息能力的提高决定了企业对信息的处理效率，对企业竞争力的提高起着至关重要的作用。在当前市场竞争日趋激烈的前提下，企业要想取得竞争优势，就必须有着很强的竞争能力。企业实现信息化的管理，直接有效地提高了企业信息资源开发的利用效率，优化了企业信息的传播渠道，保证了企业竞争力的提高，促进企业进行技术创新，为企业赢得竞争优势奠定了有力的基础。

2.2优化组织结构，提高企业绩效

组织效率的提高需要更快捷的信息传递渠道，企业管理信息化的实现能很好地降低信息成本，提高企业管理效率，为企业赢得竞争优势。企业管理信息化能大大压缩管理层次，适应信息化时代下的管理要求，减少了信息传递的错误，加速了信息的传输，使企业在激烈的竞争环境中取得有保证的竞争力量。

2.3促进管理创新，提高企业的整体管理水平

企业管理的信息化是促进企业管理和技术创新的重要突破口，企业在管理信息化的过程中可以快速地引进先进的管理理念和管理方法，出现新型的学习型组织并及时地在企业管理中得到应用，在企业中构建扎实的企业管理基础，提高了企业整体运作的流畅性和稳定性，加快了企业对于最新信息的反应能力，增强了决策的稳定性，全面提高了企业的管理水平，也有助于增强企业的竞争能力。

2.4优化企业价值链

企业价值链的每个环节都会影响到企业的竞争实力，信息价值链的完整运作必须依靠信息的快速传播和处理。信息技术加速了企业价值链的重构，支持企业在相关产业的竞争中获取新的竞争优势。企业管理信息化的实现有助于信息资源在企业价值链中的传播，扩展了业务之间的关系，降低了企业价值链之间的通信成本，最大限度地减少了企业因信息延误或信息处理错误引起的损失。企业的信息化管理对企业竞争力的提高有着重要的作用，同时能优化企业的价值链。