人力资源管理体系优化范文

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不同的项目对于组织结构的需求是各不相同的，正确的组织结构能够有效提高项目的人力资源利用水平，而无法适应项目需要甚至是落伍的组织结构只会严重降低项目的人力资源利用水平。

2.责权分配

职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。

3.人员管理机制

项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人员管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。

二、项目人力资源管理体系存在的问题及其成因

建筑项目，尤其是大中型建筑项目,由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。

1.对项目人力资源管理的重视不够，投入不足

当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。

2.组织结构设置重视程度不够

由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。

3.人员配置机制和方法缺乏

在项目人员配置上，项目往往对人力资源配置极少进行调整，对岗位人员的配置仍然热衷于传统的委派制，主要从项目施工企业内部选聘来满足岗位需要，“任人唯亲”、“论资排辈”现象仍然屡见不鲜，而项目管理真正所要求实现的开放式聘任制，在个别情况下成为虚晃的招式。双向选择缺少员工选择的余地，竞争上岗真正凭借的变为了关系和资历，而非真正需要的能力，因而择优录用变为了口号。

4.绩效考核体系不够完善

绩效考核是达到绩效控制的重要手段，是对员工工作绩效的决定性评价手段，所以绩效考核在建筑项目人力资源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑项目考核体系不够科学合理，不能够把员工实际工作成果与个人效益密切的结合起来，导致平均主义，就难以满足员工晋升、人才流动、人员培训等要求。并且会大幅度降低整个项目团队的工作效率，在项目过程中造成消极怠工者和缺少责任心的监督者与管理者。同时，现有项目绩效考核数据的作用也没有得到最大的发挥，缺少必要的反馈程序直接影响到了绩效考核结果的存在价值和意义。

5.人文关怀不足

科学的人力资源管理核心强调的是“以人为本”，真正重视人力资源开发的企业，应将人力资源管理部门当成为员工的自我发展提供帮助的服务部门，而现在一些建筑企业则把人力资源部当作一个管理部门，不重视用科学的、人性的方式尊重员工的劳动付出，不够关心他们的切身需求，对在一线具体施工作业的施工工人缺少关注，这些情况从一线工人们的待遇条件中就可见一斑。

三、建筑项目人力资源管理体系的优化原则

1.只为任务设立岗位

良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。

2.确定清晰的责权关系

因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。

3.建立适宜的管理幅度

在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。

4.改进绩效评价体系

绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。

5.重视对管理创新和技术创新进行奖励

由于建筑行业的兼并重组和利润公开，建筑项目的竞争重点已逐步从资金向质量和创新性转变，这些转变除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出更强的创造性和革新精神。因此，只有激励员工用所拥有的知识、能力、技术为项目的发展去努力、去创造、去革新，才能产生更大的生产力，取得更多的竞争优势。同时，在目前的建筑业中，新材料、新工艺不断涌现出来，作为成功的建筑项目，如果认识到目前的赢利点不仅仅存在于简单的传统材料与建造流程，而在于新的利润增长点，无疑就会对创新与员工激励高度重视。只有项目员工的积极性与创新热情被调动起来，新材料、新工艺与管理创新才能真正不断被发现、使用与创造。

6.提高对一线人员的重视与培养，增强人文关怀

建筑项目管理者需要认识到，有创造力的高级知识分子是创造项目利润的人才，勤恳工作的一线施工人员也同样是项目稳步推进的基石。应该把员工视为项目最宝贵的资源，无论是对于接受过高等教育的高学历人才，还是从施工一线锻炼成长起来的自学型人才，都应当尽量满足他们不同层次的需求，帮助他们实现自我完善。同时，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神。

四、建筑项目人力资源管理体系优化的实施保障

第一，要使人力资源管理的意识深入员工思想中。要让从项目负责人到项目工作执行人都对人力资源管理的意义有清醒的认识，能够理解只有科学的人力资源管理才是保证项目成功的关键，只有项目实现了成功才能达到成员共赢的目的。第二，建立坚决贯彻执行的意识。项目人力资源管理有着加大的弹性与不确定性，在执行过程中需要排除个人主观意识的干扰，形成按规则办事和坚决执行的风格才能够保证体系目标和项目目标的达成。第三，保持不断完善与改进的机制。项目人力资源管理体系是一项新鲜的管理模式，它在与具体项目结合的过程中必然会有诸多不尽人意之处，在发现问题的同时，要考虑到特殊的国情、人情，进行适当的本土化、个性化改进，这也符合项目唯一性、创造性的特征。

篇2

在遵循国家《劳动法》的前提下，为了规范薪酬管理，结合企业的经营实际，建立具有内部公平性和市场竞争力的薪酬制度，有效吸引、维系、激励和发展员工，重庆凌云汽车零部件有限公司特制订如下职位体系员工薪酬绩效管理办法。

第一，本办法以国家及地方有关法律法规为依据，在综合考虑社会物价水平、公司支付能力基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其它有关事项做出相关规定。

第二，本办法适用于公司内部根据职位价值的高低和职位等级的不同，而确定工资体系的员工（生产一线员工和部门经理、副经理等中高层管理人员除外）。

一、职位体系员工薪酬绩效管理办法

（一）薪酬结构

职位等级工资制是针对不同的职位设立了7个薪酬结构，21个薪酬等级。薪酬的构成包括基础工资、绩效奖金、工龄工资、津补贴、福利保险、年终绩效奖金、特别奖励七个部分。

（二）薪酬标准

（1）基础工资：基础工资是不同职位在组织中相对价值的体现，是员工达到任职资格要求并履行职位职责所获得的固定报酬。工资水平的确定根据职位评价结果、市场薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同确定。

（2）绩效奖金：每一考核周期内（以月度为考核周期），个人实得的奖金根据绩效考核结果进行核算和调整，按月进行发放，核算公式见表1、考核分布状况见表2。

（3）工龄工资：工龄自进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资按照不同的工龄分别计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。

（4）津补贴：交通补贴按照交通补贴管理办法执行；通讯补贴按照岗位进行补贴，见表3；住房补贴按住房补贴管理办法执行；社会保险及公积金按照国家地方相关法律法规执行；节假日费用不低于上年发放标准；年终绩效奖金可根据公司经营状况确定年度奖金总量，部门根据职位价值系数总和确定各部门年度奖金总量；部门内部根据员工职位价值系数和年度绩效奖金系数确定员工个人的年度奖金，通讯补贴见表3。

（三）入职员工工资确定

原则上，每一职位的初任者从该职位对应的薪酬下限起薪。对于有一定工作经验的任职者，由用人部门根据对应薪酬等级的薪酬空间提出工资要求，行政人事部门审核后，经分管上级领导批准后执行。

因公司组织结构薪酬体系调整，在新旧薪酬方案的对接中，原任职者转入新的薪酬结构时，要依据个人的经验和业绩等历史因素，重点参照以往的薪资水平，根据所在薪酬等级的薪酬空间确定其在新制度下的工资。若原有工资已经超过对应薪酬等级的薪酬上限，则按照薪酬上限执行（或维持当前薪酬水平）；若原有工资低于对应薪等的薪酬下限，则按照当前的薪酬水平执行，同时约定根据绩效表现在四个，绩效周期内逐次增长工资至对应薪等的薪酬下限（绩效考核优秀及以上）。

（四）工资调整

（1）工资调整方式：职位等级工资制是以职位价值为基础的薪酬体系，等级制员工的工资，主要根据其所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来确定。工资的调整分为调职和调整薪级两类。调职是指在员工任职职位调整后，以所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来核定工资水平。调整薪级是指根据员工年度的绩效表现，对部分绩效表现突出或绩效表现未达标的员工，在其所在职位对应的薪等空间内上调或下调薪级。

（2）调整薪级：薪级调整的标准为员工年度内各月绩效考核结果的平均得分，见表4。

（3）薪级调整的限制性条件：各部门负责人的绩效考核结果必须在达标（含）以上，否则该部门员工当年不得调整薪级；员工个人年度内各月绩效考核的结果，最多出现一次基本达标且不得有基本达标以下，否则当年不得调整薪级；在本公司工作未满一年的员工，当年不得调整薪级。

（4）工资增幅的限制性条件：适用职位等级制薪酬的员工，其工资增幅的上限为所在职位对应等的空间上限。某一职位的任职者，如果其工资已达到所在薪等空间的上限，原则上工资不再增长，可以考虑职务晋升。

（五）薪酬结构的调整。行政人事部根据公司发展战略、组织架构、职位职责体系或劳动力市场供需情况等的变化，借助职位评价和市场薪酬调查等工具，适时调整等级制薪酬结构及相应的薪酬水平。

二、一线生产工人绩效薪酬管理办法

为了提高生产工人的工作积极性，使员工绩效考核结果能够与员工的薪酬、奖惩、晋升、调迁、退职等相结合，进而保证生产工人的工资发放更为合理，在企业内部建立良好的薪资激励机制，特制定一线生产工人绩效薪酬管理办法。

本办法以国家及地方有关法律法规为依据，综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及生产工人工种、工龄等因素的基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其他有关事项做出相关规定。

（一）生产工人工资组成

（1）岗位基础工资：根据员工所在的岗位而确定的工资。

（2）工龄工资：根据生产工人在本企业工作时间长短而发放的工资。

（3）绩效奖金：根据生产工人工作任务完成情况、绩效考核结果而发放的工资。

（4）多岗技能津贴：指生产工人除具备本岗位所需技能外，还具备公司其他主产岗位技能，公司根据生产工人所具备的不同技能，给予其相应的多岗技能津贴。

（5）特别岗位津贴：指国家有专门政策或公司特别规定的少数人享受的津贴。

（6）加班工资：对正常工作时间以外的额外劳动所付的报酬。

（7）年度奖金：根据公司年度经营状况而发放的特别奖励。

（二）工资标准

岗位基础工资根据一线生产岗位职位价值评估结果进行重新调整，不得低于重庆市最低工资标准，每年随重庆市最低工资标准递增。

生产工人的工龄工资计算方法是以进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员，其在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。

（三）绩效奖金

（1）生产效能指数：在规定的时间内完成当日班产，生产效能指数为1；若在规定时间内提前完成班产并继续承担生产任务的，则生产效能指数增加，总工时量和完成班产所用工时量之比为生产效能指数；若规定时间内班产任务没有完成，班产任务完成比例为生产效能指数。

（2）工时工资标准：不同的生产效能指数对应不同的工时工资标准。

（3）生产一线工人的绩效奖金核算方法：工时按日结算，工时奖金基数为工时数*工时工资标准，见表5。

生产一线主产岗位工人月度绩效奖金总基数为每日工时奖金之和，再根据员工的绩效考核结果得出生产一线工人的实际绩效奖金；工资固定部分由职位价值评估结果决定，浮动部分与对应的生产效能指数挂钩；关联岗位绩效奖金的核算，按非一线生产岗位的其他人员的绩效奖金浮动部分按一定比例与生产挂钩，按照月度生产效能指数进行核算，根据其岗位对应的关联范围（公司、厂、区、岗位）关联级别（从高到低五级划分）的不同确定关联比例和对应的生产效能指数，具体的关联范围、关联比例和生产效能系数见《重庆凌云管理各级岗位硬性指标考核及与生产管理等级一览表试行版》。

（4）辅助管理：因操作者违规操作导致异常停机或本人因自身因素没有完成班产量而产生的时间，累计计入净可用时间并不核算加班费；因待料、非人为造成的设备故障等的外部因素导致的异常停机时间不计入净可用时间；无主产岗位安排的，安排员工进行推箱倒架、翻库、6S等辅助工作时，基本工资照常发放外，另给予工时补贴标准6元/小时发放，此部分工时不计入净可用时间；无故不服从安排的，公司将视情节轻重给予考核；根据不同产品的返修工序特性不同，产品的返修工时由现场制造工程师给出返工工艺，精益专员现场负责工时测算与核定，返修单必须经质量部检验签字后回传给生产部统计员核算工资，统计员以当日总工时量核算效能指数。

（四）绩效考核。每日根据部门工作行为准则加减分项进行绩效考核，考核最终结果与效能指数得出的日绩效奖金挂钩；每日生产一线工人的考核标准以100分为基准，通过每日加分项与减分项的最终分值核算出当日的绩效得分。

（五）新员工工资标准。公司新招聘员工或内部转岗员工（以下简称新员工），在试用期间的岗位基本工资按照该岗位的固定的实习工资发放，对于生产一线主产岗位，师傅带徒弟按表6标准执行。

对新员工的实作培养周期为1个月，到岗4周内不能独立上机操作，在师傅代领指导下每日至少操作设备2小时，同时此期间的效能指数累加计入师傅效能指数中；新员工超过1个月，不能独立上岗操作或连续1个星期的班产完成率低于90%，公司视为不符合录用条件；特殊情况下，根据新员工的综合表现，由师傅提出延长实作培养周期的申请。

（六）加班工资。在正常工作日延长工作时间的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×1.5来核算加班工资；对在公休日的加班，应尽量安排生产工人补休，若不能安排生产工人补休的，则应支付加班工资，公休日的加班工资=岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×2；对于生产工人在法定假日的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×3来核算加班工资；加班时间不足1小时的部分，不计算加班工资；对于出差或外出培训等（包括双休日或节假日）情况不计加班；生产工人因未完成生产任务或工作而延长工作时间的不计入加班；生产工人加班须填写加班申请、在公司批准后才能加班，否则加班不被公司认可；因特殊原因无法事先填写加班申请的，由加班人员所在部门领导批准后进行，并在加班后1天内报行政人事部审核、备案；对于任何谎报加班等作假行为，一经发现，取消当月所有加班，并将逐次给予警告、处分、记过、开出的行政处分。

（七）多岗技能津贴。生产工人具有除了本岗位外的其它岗位的技能，且服从公司的调派，公司将按附表7的标准，逐项发给生产工人相应的津贴；生产工人领取了多岗技能津贴后，须根据公司的需要随时调派到其它岗位，生产工人若不服从公司的调派，公司将对该生产工人索要违约金，索赔金额为生产工人所领多岗技能津贴的2倍。特别岗位的津贴补助，见表8。

（八）各种假别的工资扣减规定

（1）事假：生产工人请事假期间不计发工资（包括基础岗位工资和绩效）。事假冲减年休假的，按年休假处理。

（2）病假：按照“渝劳办发[2000]233号”《关于贯彻执行〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉若干问题的意见》、并结合（渝府发[2000]47号）《重庆市人民政府关于印发〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉的通知》一并执行。

（3）工伤：按照有关规定执行。

（4）产假：女生产工人休产假期间的工资按生育保险的规定进行发放；男生产工人休护理假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。女生产工人怀孕流产、生产工人做节育手术，可根据有关规定休流产假、节育假，休假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。产前假要符合国家计划生育政策的女职工怀孕7个月以上（含7个月），坚持劳动确有困难的，经本人申请，并经公司同意，可离岗休息，离岗期间（产假除外）的工资按本人岗位基础工资的70%发放，工龄工资照发，取消其他津贴。

（5）探亲：生产工人休探亲假、婚假、丧假、年度带薪休假、行使公民权时、公司大会和参加公司组织的培训等期间，岗位基础工资和工龄工资照发，没有绩效奖金，取消其他津贴。

（6）旷工：生产工人旷工1天扣除两倍岗位基础工资，没有绩效奖金。

（7） 制度：违反公司规章制度、给公司造成重大经济损失或损害公司荣誉的，公司有权从工资中扣除生产工人应向公司缴纳的赔偿、补偿等费用。

（8）中途调岗、调薪的工资：在工资计算期间，中途调岗或调薪时（包括因转正而调薪等情况），调整时间为15日（含）前的，当月工资按调整后的工资执行；调整时间为15日后的，当月工资按调整前工资执行，次月起按照调整后工资执行。

（十）最低工资保障规定。因公司生产任务减少而使生产工人岗位任务不饱满时，公司可安排生产工人从事其他岗位工作，对于服从公司工作安排的生产工人，公司可保障该生产工人的最低工资收入保持一定水平。但因生产工人自身原因未完成规定量的，或生产工人岗位工作不饱满但又不服从公司另行工作安排的，则按照其实际金额发放其工资。

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引言

服务行业的薪酬以及薪酬的管理，直接关系到企业的经营与员工的劳动状况。现有的服务企业人力资源管理中，对薪酬的管理过于简单，薪酬的内涵较为单一。实施良好的薪酬管理，优化薪酬管理的结构和方式，可以促进企业对人才的吸引，促使员工充分发挥主动性和积极性，保证企业可持续发展。本文以汽车服务企业为例，探讨了服务业人力资源薪酬体系的管理与优化。文章首先分析了汽车服务行业薪酬管理的内涵，在此基础上对汽车服务行业薪酬体系设计中存在问题进行了分析，文章最后对我国目前服务业人力资源薪酬体系的优化策略进行了论述。

服务行业薪酬管理的内涵

汽车服务行业的员工薪酬是员工通过向其所在的汽车服务企业提供劳动或劳务等而获得的各种形式的酬劳，其本质是员工在向企业让渡自身的劳动后获得的报酬，这种让渡之后报酬的获得，是一种公平的交易或交换关系。在这个交换关系中，汽车服务企业获得相应的劳动成果，而员工则根据自身劳动或劳务成果的多少获得相应的报酬，从这个层面来讲，员工薪酬就是劳动或劳务的价值表现。

对于汽车服务行业而言，其薪酬及薪酬管理的内涵，大致有三个方面，首先是为员工提供某种保障，满足其生活需要；其次，薪酬作为一种工作的回报，从而实现员工的工作价值，在实现工作价值的过程中，薪酬成为员工工作水平和能力高下的衡量标准；最后，薪酬不仅仅是员工工作价值的体现，也承担着激励员工积极性，提升员工的创造力等方面的重要作用。

此外，同质汽车服务企业之间薪酬差距拉大，可以使得汽车服务核心人才向能够给他们提供更具有市场竞争性的薪酬福利水平的公司流动。随着汽车后市场不断发展，汽车服务企业之间的同业竞争日趋激烈，薪酬透明度越来越高，使得人才流动率也加大。于是薪酬及薪酬管理也肩负着推动人才流动的重要作用。

服务行业的薪酬管理的构成与存在问题

（一）汽车服务行业员工的薪酬构成

与大多数企业一样，汽车服务企业员工具体薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴、相关福利和股权等项目构成。

1.基本工资与绩效工资。工资类型包括基本工资和绩效工资等，其中绩效工资也可划分为成就工资、激励工资以及加班工资等。

2.奖金。奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬。

3.津贴与补贴。津贴是补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及额外生活费用支出的工资补充或补偿形式，例如：高温津贴、保健津贴和医疗卫生津贴等。补贴是指与员工生活紧密相关的货币补偿，例如：交通补贴、住房补贴和生育补贴等。

4.福利。福利通常表现为全员福利、特种福利和特困福利三种形式。员工福利属于劳动报酬范畴，但不同于工资。

5.股权。将企业的一部分股份作为薪酬授予员工，使员工成为股东。股权不是货币，也不是一种简单的实物或服务，而是一种权利。

（二）汽车服务行业薪酬体系的设计

薪酬是员工向汽车服务企业提供劳动或劳务而获得的劳动报酬，这种劳动报酬可以是货币形态的，也可以是实物甚至非实物形态的。

公平与竞争的动态平衡，是薪酬设计的要点。在企业内部，建立相对公平的薪酬体系，而对于企业之间，建立具有竞争力的薪酬体系，是目前国内许多汽车服务企业面临激烈同业竞争的情况下做出的必然选择。汽车服务行业的现代薪酬体系的设计要从人力投资和激励机制的角度出发为员工提供有形的与无形的酬劳，除了静态工资、激励工资、各种福利外，还有员工相应的股权效益-股份期权、年薪制，甚至还包括人性化的汽车服务企业文化、良好的工作环境、发展的机会等。

汽车服务企业薪酬体系的设计流程，主要包括职序职级设计与评定、薪酬结构与薪酬水平确定以及各职序初步薪酬方案确定三个方面。例如，根据岗位所要求的技能和工作复杂程度确立岗位职级，各岗位职级之间存在着薪酬和人员发展的差异；根据本公司的相关制度，参照同质公司及人才对企业的薪酬预期，确立汽车服务企业各岗位的薪酬结构和薪酬水平及薪酬浮动。由此，即可以设计出符合本企业的员工薪酬体系。

（三）现有汽车服务企业薪酬管理存在的问题

随着汽车服务企业的增加及人才流动的加速，现有汽车服务企业薪酬管理上呈现出一系列的问题：

薪酬已不能全面的体现员工在企业中的实际价值。以武汉市汽车一、二类汽车维修企业及汽车销售企业为例，其薪酬制度对几乎所有员工均按照简单的学历、职称、工作年限等来划分。这种划分方式事实上不能体现工作能力的差异，在汽车维修企业中，大量存在学历较低但经验丰富的维修技师，按照此类原则实施薪酬制度，往往造成这些维修技师工资起点较低，不能真正体现以能力为本位、相对公平的薪酬体系。

员工薪酬水平与实际人才市场的期望存在差距。武汉市汽车服务企业，尤其是汽车维修企业中，大量属于“小而散”的企业性质，员工工资相对于大型汽车维修企业而言，存在着明显的差距。不仅如此，部分中小型汽车维修企业没有形成科学的人才发展观念，员工工资的增加也没有完整的递增体系，从而造成大量具备一定学历、经验的人才难以长时间工作，加剧汽车服务人员的人才流动。

绩效工资没有发挥应有的激励作用。长期以来，汽车服务企业绩效工资没有统一的标准。在汽车销售企业中，过于关注销售量而忽视员工的实际付出；在汽车维修企业中，过于关注汽车维修效益而忽视维修的难度和耗时，这些问题都影响员工的积极性。虽然，一些中等规模以上的汽车服务企业中普遍增加了考核项目，重新确定了各考核项目的权值。但是，这些考核项目采用了一些非量化的定性指标，无法有效的确定考评结果，导致无法体现岗位之间或员工之间的差异，甚至将考评流于形式。

企业薪酬管理的优化

薪酬管理与改善是指通过调节薪酬冲突、调整薪酬水平、评估薪酬模式，不断提高薪酬管理水平和薪酬系统的合理性。薪酬管理的根本目的是留住那些企业需要的人，让这些人为企业目标的实现做出最大的贡献。而科学、合理的薪酬模式则可以保证工资在劳动力市场上具有竞争力，吸引高素质人才，并使公司与员工结成利益的共同体，促进企业向着既定的目标发展。

薪酬管理其实分为两个方面。一方面，薪酬管理是指薪酬管理系统或薪酬制度建立后的操作实施，以及薪酬分配的具体计划、预算、组织、沟通、评价等实际管理与控制工作。另一方面，薪酬管理也是人力资源管理的一项重要职能，涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬分配等持续而系统的组织管理过程。

薪酬管理的优化在于突破过去传统的以薪金发放等简单工作，而采用薪酬政策的沟通管理、新进人员的薪酬曲线设计、薪酬冲突管理和薪酬标准的差异管理等新内容。

（一）薪酬政策的沟通管理

薪酬沟通的目的在于向员工传达基本的薪酬政策。薪酬政策沟通的基本内容，如表1所示。

长期以来，许多汽车服务企业对于绩效工资或奖金发放，都集中在本企业财年的最后时期，这种方式不仅仅造成薪酬政策的沟通由于过于集中而流于形式，沟通质量下降。也使员工的关注期仅仅限于财年结束的有限几天，不利于全年度予以员工激励。为此，汽车服务企业可采取标准化和书面化的形式，告知相关人员一定时期内的、多段时期内累积的业绩和对于的目标；另外，相关管理者与员工的薪酬沟通应随时和动态的进行，便于让员工能及时的知晓自身的业绩评价、奖金情况以及职业发展等。

（二）薪酬冲突的管理

在汽车服务企业中，新老员工的薪酬冲突是在人力资源管理方面经常遇到的问题，对此，企业可以从这些方面进行管理与控制：调整企业的薪酬政策，坚持同工同酬；工资保密；参考企业发展对岗位价值要求的变化，使岗位的价值体系与企业的发展阶段相一致；动态调整薪酬模式，包括企业整体薪酬水平的调整和针对个别人员的薪酬调整；设计多样化的薪酬结构；对老员工采取一些稳定性强的福利和津贴，对新员工可以更多地采取激励性强的绩效奖金；实行人才管理，对员工进行选择和分类，并在薪酬回报上有所体现；对员工进行思想引导，帮助员工避免片面地比较年龄、学历、专业、岗位和工资数额。

（三）薪酬标准的差异管理

企业关心低成本与高效益，员工则更关心薪金的高低。现代汽车服务企业需要既满足企业的正常运转，又激发员工的工作热情。因此在薪酬标准的管理上，应适度的实行差异化的管理，即：确定合理的期望值，使企业、管理者、员工的期望值保持方向一致；依据绩效确定薪酬水平；加强沟通机制建设；提供学习与发展的机会，注重员工的职业规划和个人发展。

（四）薪酬模式的改善

长期以来，汽车服务企业均实行的是货币化的薪酬模式，为此，这些企业应综合考虑整体薪酬项目的内容，除去直接或间接的货币薪酬，还应该大幅增加非货币薪酬的成分。例如实施动态的福利计划，让优秀的员工除了享受高工资之外，也能享受到高福利。此外为员工提供全面的社会保障、提供符合其发展的培训计划等，都可以从心理上激发员工的竞争意识和进取心，吸引和保留住优秀人才。

结论

本文首先对汽车服务行业薪酬管理的内涵进行了阐释，在此基础上，分析了薪酬管理的构成与目前实施中存在的问题，这些问题包括现有的汽车服务行业薪酬体系不能体现从业人员的实际价值，阻碍了人员的正常和有序的流动，更加不能发挥薪酬体系对员工的激励作用，这些问题的存在严重制约着服务行业从业人员主观能动性的发挥，进而阻碍了行业的可持续发展。

有鉴于此，本文提出，应该从加强薪酬政策的沟通管理，解决薪酬冲突管理，完善薪酬体系的差异管理和改善现有的薪酬模式入手，优化现有的汽车服务人员薪酬管理。同时，不仅在于汽车服务行业，包括广大服务行业都可以从中得到有益启示，用于本行业的薪酬体系的管理优化，进而促进行业人力资源体系的健康有序发展。

参考文献：

1.傅红梅，王岩.引爆员工潜能：人力资源管理技巧与案例.中国经济出版社，2002

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深化电力体制改革，必须立足于我国长期处于社会主义初级阶段这个最大实际，坚持发展仍是解决我国所有问题的关键这个重大战略判断，发挥电力体制改革牵引作用，推动电力生产关系同电力生产力相适应。改革开放的成功实践为全面深化改革提供了重要经验，必须长期坚持。要坚持电力体制改革的市场化方向，加快完善现代电力市场体系，提高资源配置效率，以促进社会公平正义、增进人民福祉为出发点和落脚点，让电力发展成果更多更公平惠及全体人民。

发达国家的电力体制没有统一的模式，各个国家的电力体制改革也有不同的路径，即电力体制改革没有国际惯例。深化电力体制改革，必须始终确保改革正确方向，一切从实际出发，要有序推进改革，该中央统一部署的不要抢跑，该尽早推进的不要拖宕，该试点的不要仓促推开，该深入研究后再推进的不要急于求成，该得到法律授权的不要超前推进。要协调推进改革，注重改革的关联性和耦合性，把握全局，力争最大综合效益。总结国内成功做法，借鉴国外有益经验，加强顶层设计和摸着石头过河相结合，整体推进和重点突破相促进，提高改革决策科学性，广泛凝聚共识，形成改革合力。电力行业广大干部职工要以强烈的历史使命感，最大限度集中全行业全社会智慧，最大限度调动一切积极因素，敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，以更大决心冲破思想观念的束缚、突破利益固化的藩篱，积极稳妥地推进电力体制改革，促进电力工业科学发展。

二、电力体制改革后人力资源管理的优化措施

（一）岗位的科学设置

规范化管理是每一个现代企业必备内容，而岗位分析则是一项基础性的工作。电力企业必须对每一个工作岗位的工作内容进行精确分析，包括设置理由、所处环节以及所需的员工知识技能等等，这些决定了员工的选用标准、知识结构，培训提升方式、绩效考评方式等等。

（二）科学的绩效考评

当前电力企业的薪资分配方式主要是按劳分配、按照绩效分配和按照资本的多种分配方式。现代电力企业，必须结合岗位信息数据库，根据员工的工作绩效，结合员工承担的责任制定出合理的工资体系，加大绩效考核工资所占比例，拉开一定的收入差距，反映真实的工作效益情况，体现多劳者多得，少劳者少得的状况，例如可以建立竞聘上岗为主要形式，竞聘与选聘相结合的岗位人员选拔制度，招聘时对思想品德、知识结构、工作能力、群众测评等项目设计适当比分，充分体现了被聘人员的综合素质、岗位匹配性、工作业绩及群众公认度。在企业中形成一种积极向上的竞争氛围，从而推动企业的快速发展。一方面，完善的绩效考评体系能够得到电力企业员工的认可，能够真实反映员工工作绩效，有很强的公平公正性；另外一方面，这个绩效考评体系能够得到企业高层的支持，能够得到有效执行并延续下去。

（三）创建选人新机制和薪酬体系

岗位的竞聘制度同样用在人员的进出机制中，对有意去公司工作的大学生、研究生也通过笔试、面试等考核程序进行招录，充分体现出公司的规范化和市场化。通过岗位竞聘（选聘），较好的体现了公平、竞争、择优的原则，为岗位能上能下、员工能进能出尊定了基础。有任期制的岗位动态管理形式已得到员工的普遍认同。薪酬设计与管理是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。如何通过薪酬体系来有效传达公司的经营理念、充分激励员工、提高企业和员工的绩效，对人力资源管理是一个现实的挑战。

（四）以人为本的人力资源管理方式

“以人为本”，留住人，用好人。当前，电力企业新进员工一般为八零后、九零后，相对于老一代，一方面，他们更加重视自我情感的表达，重视工作环境；另外一方面，他们面临着更大的生活压力和社会竞争。电力企业首先就必须结合他们的特点，重视他们的工作生活诉求，在能够保障他们生活的同时，公平公正的对待每一个企业成员，鼓励他们为企业创新。提供员工个人提升和成长通道，给工作岗位制定职业晋升通道，让员工能够在工作中得到提升，积累人生成长阅历。企业是员工的“家”，电力企业的领导一定要有服务员工的意识，只有如此，员工才能够一心一意去服务企业客户，获得收益，获得较高的幸福指数。

（五）坚持市场化取向，重构新型劳动关系

理顺劳动关系是实现公司成功上市目标的重要一步，是人力资源管理与市场接轨的标志。职工原有的国企身份，虽然与企业也签有劳动合同，但企业与职工之间仍然是以一种行政依附关系存在。全员劳动合同制的实施使员工与公司主体对等，平等协商，既保障了员工的权利又体现了公司管理特色和坚持市场化用人的方向，为公司持续发展提供了坚实的人力资源保证。这种新型的劳动关系的形成有效地促进了公司用工方式的改变。一个能进能出的用工机制正在逐步形成。

篇5

1.引言

有多年生产发展史的国有企业，由于历史原因造成了很多管理理念和思维上的定势，用人机制不活，人才缺乏流动，论资排辈、盲目自大、“铁饭碗”等陈旧观念，与市场竞争意识相差甚远，制约了企业进一步发展。企业必须在市场经济的浪潮中参与搏斗，去赢得生存空间，做好人才规划已成为关键因素。

国有企业是共和国的长子、是国民经济的中流砥柱、是支柱产业的重要支撑。企业人力资源规划是根据其发展战略、经营目标和内外部环境变化，对人员需求和供给进行科学预测并制定相应的管理政策，确保企业在合适的时间、合适的岗位获得满足其数量和质量需要的人员，实现企业经营目标的管理过程。做好国有企业的人力资源规划，对规范人力资源管理，实现其发展战略和经营目标具有重要意义。

2.人力资源规划理论综述

2.1 人力资源规划概念

人力资源规划可以从广义和狭义两方面来理解，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，而狭义的人力资源规划是指企业根据自身发展战略，结合企业面临的内部环境和外部环境的变化，采取科学的方法对本企业的人力资源需求与供给进行预测，制定符合企业发展的人力资源政策，实现企业人力资源的供求平衡和优化配置，实现有效激励机制的过程。

2.2 人力资源规划内容

（1）数量规划。企业人力资源数量规划是指根据企业的组织结构、经营模式、地域分布、业务类型、业务流程等要素，确定今后较长一段时间内的人力资源总量以及企业内部各类人员的比例构成，并以次为依据制定企业的人力资源供给与需求计划。

（2）结构规划。人力资源结构规划是指企业根据自身所处的行业特点，业务类型、发展规模以及今后的发展重点，对本企业的人力资源进行类分层，设计相应的整体框架，明确各职能部门与人员的职责与权限，理顺各类人员在本企业中的地位、作用及其相互关系。

（3）素质规划。人力资源素质规划是根据企业的业务流程、业务类型、员工素质等要求，设计本企业员工的任职要求，包括员工的职业修养、业务水平、工作态度等，企业人力资源素质规划是企业所有人力资源活动即选人、用人、育人、留人等活动的首要条件。

3.国有企业人力资源规划环境分析

当前，随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快，我国企业面临着更加激烈的市场竞争。无论是什么竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，一个企业要增强核心竞争力，必须重视人力资源建设。

就我国国有企业人力资源规划外部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但是依然存在着人力资源的不确定性，许多地方仍旧在搞行政命令。法律法规的不健全，也对劳动力市场产生了巨大的影响。在实际操作中，大多数国有企业做规划的动机非常简单，在国家层面人才规划纲要的推动下，各国资、行业主管部门都纷纷开始了人力资源规划编制工作。其初衷和目标无疑都是好的，但在这种运动式的、企业本身缺乏内驱力的情况下，人力资源规划变成应付。“年年做规划，每次都一样”成为了国有企业应付上级检查的必杀技。同时，我们也会看到，政府在人力资源培训上，并不是按照订单开展培训，而是搞拉郎配和一厢情愿，使企业的人力资源规划并不能按照自己的路线去行走。在竞争过程中，竞争对手也在不停地围绕市场，采取以动制动的办法，使得人力资源政策外部环境不容乐观。

从内部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但在实际应用中仍然没有发生实际性变化，由于企业的发展战略、经营规划、市场技术、流程的变化和产品结构的调整，使得企业没有足够的精力用在人力资源管理上。

4.国有企业人力资源规划现状分析

4.1 高层重视不足

在实际工作中，我们发现，企业一些高层对人力资源规划并重视。国有企业发展规划很少考虑人力资源的规划问题，认为企业需要人力资源时可以随时从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为将会导致企业需要用人时却无人可用的现状。在认识上也存在脱节，目前很多国有企业所做的人力资源规划或人力资源年度计划，大多数把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情，于是人力资源规划就成了人力资源部的规划。这样制定出的规划很少能为企业的战略成功创造价值。

4.2 规划与战略脱节

企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，人力资源规划是企业战略规划的一个重要内容，是企业加强各项管理工作的依据。但是现实中企业的人力资源规划紧紧是人力资源部门个别人完成的，其内容没有上升到公司的战略层面，很难对公司未来的人力资源管理起到指导性作用。

4.3 规划法规滞后

由于人力资源规划是一个软文，通常没有约定俗成的法规，导致一些企业执行起来步履维艰，企业可能把企业文化建章立制，而对最能决定企业走向的人力资源却没有做硬性规定，存在机制不健全，投入少、人力资源开发执行不力等现象。其次，企业在人员培训上，认识也不到位，无论是对培训师的选择还是培训对象和内容的选择都存在一定的随意性，有的企业则把培训看成是完成任务。绩效考核、薪酬制度、用工制度的不完善，也使企业人力资源的推进存在一定问题，在分配上，片面追求和谐和平均主义，国有企业员工待遇不与其贡献挂钩，与合资、私营企业员工的待遇相比有一定的差距。这就会使员工产生内部及外部的不公平感。在用人上，也存在论资排辈现象，对一些工作突出的员工没有打通晋升通道，使一些人才没有机遇脱颖而出，不仅使他们丧失了积极性，也挫伤了归属感。

5.国有企业人力资源规划关键问题

做好人力资源开发工作有利于企业的持续健康发展，是增强企业竞争力，改善企业绩效的需要，那么企业应该如何强化人力资源规划呢？

5.1 核查现有人力资源

通过调查研究，系统收集数据和事实，结合企业发展战略和战略环境对现有人力资源现状进行分析，是做好人力资源规划的基本和前提。随着企业信息化的不断发展，专业的人力资源管理软件市场已经相当成熟。面对庞大的国有企业，可以借助有关软件，对人力资源的数量、质量、结构等信息进行整理和存档。在这个环节不是仅仅了解一些表面的数字和人员档案，而是要结合调查表、座谈会等形式，了解各种岗位的信息，并科学进行岗位分析，达到对人有档案、对岗位也有档案的目标。

5.2 要科学制定人员补充计划

结合公司的发展战略和岗位分析、人员现状分析等资料，采用多重预测方法，预测未来公司人力资源需求。在此基础上对未来激励策略、培训需求有系统的计划，初步预测未来人力成本曲线。

这个环节是国有企业人力资源科学规划的关键环节。目前人员臃肿、素质低下、用工年龄偏大、岗位超编是国有企业的共同特点，在做需求预测时，可以采用对标管理的理念，按照同行业先进企业的定员定编标准来预测需求量。

企业要高度重视人才的培养，要不遗余力地引进人才，建立适宜企业发展的人才库，对各个部门所需的人才不是搞简单的一个萝卜一个坑，而是要做到人尽其才，既要合理用好现有资源，又要制定人才补充计划，建立多个人才梯队，一旦发现人才短缺，立马有后备军跟上，及时补充新鲜血液。

5.3 合理制定人员配置计划

在人才引进计划上，要科学、合理，既不能片面追求学历、经验和硬件，也不能贪大求全，只要是符合条件的就一网打尽，而是要目标要高远，计划要科学、眼光要前瞻，要与国际接轨，保证所配置的人员要人尽其才，才尽其用，保证引进的人才为我所用。

5.4 十分注重人才开发计划

决策层要更新观念，树立人力资本意识，大胆打破企业人才需求疲软、人力竞争力弱、人才的市场配置程度低的壁垒，树立起人才资本的作用或重要性大于物质成本的人力资本意识，全面实施人力资本开发和人力资源投资的战略，要制定培训计划，进行不同方法和模式的开发培训，切实提高专业人才和现有人才的综合素质。不断加大人才奖励制度，为员工创造良好的工作环境，解决实际问题，提高薪酬水平，充分调动员工工作积极性，使他们产生归属感，在本单位营造员工尊重人才，重视人才、关爱人才的浓烈氛围，以此提高企业绩效。

5.5 明晰人力资源市场半径

根据企业需求的人员数量和素质，确定企业人才需求的市场范围。人力资源招聘半径决定了未来企业招聘人才的数量和质量。在此环节，国有企业需要首先对自己内部人员进行清查，对那些不能胜任工作的富裕人员进行合理剔除后，帮助优秀的员工规划自身的职业晋升路线后，确定公司对外招聘的真实需求的数量和质量，以此来进行人力资源市场调研，确定公司未来获取人力资源的区域市场。

5.6 重视核心人员的特色规划

人才和技术创新是企业竞争力的核心。人力规划突出抓体系、人才、投入三个重点。在加强人才工程建设上，一方面主动参与人才交流，大力引进、重用需要的科研、管理、生产和销售人才，为企业进一步发展奠定人才基础；另一方面在企业范围内实现核心人才流动，同时有计划地对员工进行培训，有效促进产业人才力量的增强和人才素质的提高。将对企业竞争力有较大影响的关键技术，确定为核心技术能力，重点抓好核心技术的升级换代。要对这些核心人员进行专门的规划设计，有针对性的帮助他建立一条适合企业和个人的职业发展路线。

5.7 灵活运用考核、薪酬制度、激励等制度手段

国有企业，一直沿用计划经济时代时代遗留下来的薪酬制度，“大锅饭”味道浓厚，平均主义严重，知识、技术、人才的价值没有得到完全承认，从中体现不出贡献大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不规范，员工积极性难以调动和发挥。

灵活对考核、薪酬、激励进行专项规划，确保规划的执行力，绩效方案向生产一线、关键岗位倾斜。在确保企业经济效益的前提下，绩效奖金与企业经济效益相联系，随之上下浮动。绩效奖金与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。通过合理地规划可以让全体员工直观的感受到公司未来的人力资源发展路线，促使现有人员向公司需求的岗位和专业转型，同时提高这些重要岗位在人力资源市场的吸引力。

5.8 实施规划和评估

基于对人力资源现状、需求、供给的分析，结合公司的经营战略，组织多部门人员进行详细的人力资源规划，对未来人员招聘、培训、绩效考评、薪酬与激励制度、福利制度进行设计，并报公司高层进行讨论，形成可以指导未来人力资源部门工作的纲领性文件。

6.结论

人力资源规划是一项非常复杂而且重要的内容，尤其是对于庞大的国有企业，需要的工作量不亚于企业的任何一项技术开发难度。加大人力资源规划的人力、物力和财力投入，从企业管理层面重视人力资源规划，配备专业人员，采用专业手段，科学规划人力资源走向，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。

参考文献：

[1]张洪涛，陈旭霞.人力资源规划在国有企业中的有效应用[J].管理工程师，2009，2.

[2]冯淑珍.企业人力资源规划存在的问题及对策[J].内蒙古煤炭经济，2011，8.

篇6

1.引言

 

Z理论由美国管理学者威廉·大内于1981年提出，他认为美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一套管理方式。其精髓在于组织的成功离不开信任、微妙性和亲密关系，因此完全可以实行以坦白、开放、沟通为基本原则的参与式管理。在独立学院的人力资源管理过程中，Z理论能够为其人力资源管理提供新的理念和方法，有助于完善人力资源管理机制等。然而，目前Z理论的应用还存在诸多的问题。缺乏对Z理论的认识程度，缺乏有效的员工互动和交流，难以全面遵循实事求是的原则，缺乏有效的文化建设等。这些都在很大程度上限制了Z理论在独立学院人力资源管理体系中的应用。本文正是在对独立学院人力资源管理体系中的Z理论应用存在的问题进行分析的基础上，从多个方面提出相关的对策建议，进而完善其人力资源管理体系。

 

2.Z理论在独立学院人力资源管理体系应用中存在的问题

 

2.1缺乏对Z理论的认识

 

当前，Z理论在企业的人力资源管理体系中得到了大量的应用，并确定了较大的成效。而独立学院在人力资源管理体系中并没有有效的应用Z理论，其首要的问题就是对Z理论的认识不足。一方面，很多独立的管理层将Z理论视为企业人力资源管理的一种方法，而与独立学院的人力资源管理没有太大的关系，在实际的工作过程中不注重采用Z理论的相关方法和理念进行相关的管理。另一方面，当前Z理论主要应用于企业的人力资源管理体系中，很少有学者对其在独立学院的人力资源管理体系中的应用情况进行研究，其实际的应用经验较少，独立学院在对其进行应用的过程中难以借鉴相关的经验，因此使其没有从根本上重视Z理论的应用价值，具体的应用也处于探索阶段，难以取得预期的效果。

 

2.2缺乏有效的员工互动交流

 

Z理论在人力资源管理中的应用过程中，要求企业必须要加强与员工之间的互动和交流，提升人力资源管理的活力，进而不断优化企业人力资源管理体系。目前，独立学院在应用Z理论的人力资源管理过程中还缺乏与员工间的互动交流，使其人力资源管理体系建设难以取得预期的成效。一方面，独立学院领导层与一般教师之间存在较为明显的上下级关系，基层教师的意见和建议不能及时传达到领导层，缺乏有效的沟通渠道，很多基层教育工作者的不满情绪较高，对整个人力资源管理造成了较大的难度。另一方面，在仅有的沟通中，沟通渠道流于形式化，广大教师的意见和建议难以得到必要的采纳，而且整个过程缺乏必要的反馈机制，使得Z理论在独立学院人力资源管理中的应用情况得不到有效的改善，其存在的难度依旧较大。

 

2.3没有遵循实事求是的原则

 

Z理论主要是从企业发展的实际出发，建立适合于自身发展的人力资源管理体系。目前，很多独立学院在实施人力资源管理的过程中还没有真正遵循实事求是的原则，因此难以取得预期的效果。一方面，独立学院在制定人力资源管理体系的过程中，过于重视管理的形式化，没有真正从独立学院发展的实际情况，尤其是教育教学工作的需要等方面出发，使其在实施人力资源管理过程中流于形式化，而Z理论的相关理念得不到有效的践行。另一方面，Z理论具有宏观的指导价值，在围观层面需要独立学院根据现实情况而定，当前在实施Z理论的独立学院中，大部分只是在形式上采用了Z理论的相关理念，而在实际的执行过程中大多数还是沿袭着传统的模式，没有全面综合遵循实事求是的原则。

 

2.4缺乏有效的文化建设

 

从企业的角度而言，人力资源管理需要具有完善的企业文化作为保证。当前，独立学院在实施人力资源管理的过程中还缺乏完善的文化作为保障。一方面，很多独立学院由于发展的压力较大，其将主要的精力集中于办学规模和扩大发展等方面，因此疏于在人力资源管理文化方面的建设，这在很大程度上使得独立学院的人力资源管理体系违背了Z理论的相关要求，进而难以达到预期的目标。另一方面，如前所述，目前在独立学院人力资源管理体系中应用Z理论的成功经验较少，其对文化建设的需求较高，因此使得独立学院一直处于探索阶段，其传统的管理文化已经不适应Z理论的需求，所以其应用的难度较大。

 

3.Z理论在独立学院人力资源管理体系应用的对策建议

 

3.1提升对Z理论的认识度

 

在人力资源管理方面，理念和方法具有关键性的作用，从现代商业企业的成功经验来看，要想实施完善的人力资源管理，要首先更新相关的理念和方法，以此来完善相关的管理体系。因此，独立学院在实施人力资源管理的过程中必须要提升对Z理论的认识程度。一方面，要在现有的基础上对独立学院的领导层进行相关的培训，使其充分认识到Z理论在人力资源管理中的重要性，并使其在实际的工作中强化对Z理论的应用，营造出完善的Z理论应用氛围，以此完善其人力资源管理。另一方面，要充分吸收和借鉴一些成功企业在人力资源管理中应用Z理论的经验，并充分结合独立学院自身的特点，对其进行有效的修正和完善，使其能够成为指导独立学院人力资源管理的重要理论和思想，以此完善其人力资源管理体系。

 

3.2加强与员工的互动交流

 

Z理论的重要思想和方法就是要求在人力资源管理的过程中强化与员工之间的互动和交流，以此提升人力资源管理的整体质量。因此，独立学院人力资源管理在应用Z理论的过程中必须要全面加强与员工的互动交流。一方面，要建立完善的沟通渠道机制，使得广大教师和工作者的意见和建议能够顺利传达到领导层，并对其进行有效的分析，对关键性的意见和建议进行采纳，采取群策群力的形式逐步提升对Z理论的应用，提升人力资源管理效果。另一方面，要建立完善的反馈机制，以双向沟通的形式提升上下级人员之间的交流，与教师和广大员工之间形成一种良性的互动交流关系，避免出现管理者的个人独断行为，保持人力资源管理体系的长久有效性，提升对Z理论的全面应用能力。

 

3.3遵循实事求是的原则

 

不管是企业还是独立学院，在实施人力资源管理的过程中必须要全面严格遵循实事求是的原则，而这也是Z理论的重要要求之一。因此在独立学院应用Z理论实施人力资源管理的过程中必须要严格遵循实事求是的原则。一方面，要本着提升人力资源管理水平、促进独立学院健康发展目标，对其现有的人力资源管理问题进行有效的分析，避免出现讳疾忌医的问题，全面审视各项管理措施，从事实出发进行有效的管理。另一方面，要从现代化的人力资源管理理念出发，有效分析Z理论的相关要求和理念，根据独立学院未来的发展前景，从教师和广大工作者的现实需求出发，对其进行有效的分析，并充分发挥对其管理和激励作用，在此基础上完善相关的管理体系，以此通过Z理论的应用来完善独立学院的人力资源管理体系。

 

3.4加强管理文化建设

 

Z理论在人力资源管理体系中的应用需要有完善的文化作为基础和保障。因此，独立学院在人力资源管理中应用Z理论的过程中要全面加强管理文化建设。一方面，要在独立学院内部营造出Z理论应用的氛围，在此基础上对广大教师和工作者进行Z理论与人力资源管理理论的相关培训和教育，使其充分认识到Z理论的重要性，提升对Z理论在人力资源管理体系中应用的接受度，为其应用奠定基础。另一方面，要通过建立完善的管理文化来提升对Z理论的应用，通过在教师及员工招聘、选拔、激励、薪酬制定、职业生涯规划等方面建立其文化层面的保障，逐步建设独立学院独有的管理文化，形成良性的管理循环机制，以此完善Z理论在独立学院人力资源管理体系中的应用。

 

总结

 

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现代企业的竞争主要体现为知识与科技的竞争,从根本上讲是作为知识与科技承载者的人力资源的竞争。对于日益走向世界的中国企业来说,如何获得和保持竞争优势是企业生存与发展的关键,而企业人力资源管理绩效恰恰是制约企业竞争力的瓶颈。因此,我国企业必须要树立科学的人力资源管理理念,积极运用现代管理方法与手段,大力推动人力资源管理的高效和优化,努力提高企业的竞争力,保证企业战略目标的实现。

一、树立现代人力资源管理理念

现代人力资源管理理念的核心是将员工视为企业最宝贵的资源,用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择,关心他们的需求,帮助他们自我完善、实现目标和价值,使人力资源真正成为企业竞争力的源泉。要提高人力资源管理绩效,我国企业必须要在建立和完善现代企业制度的基础上,树立“以人为本”的现代人力资源管理理念,从资源的角度审视员工价值,从观念上实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变,推动企业人力资源管理进入科学、有序的轨道。

与现代人力资源管理理念相匹配的实践环节是加大人力资源的技能开发和能力培养。现代企业人力资源管理的宗旨就是将人作为可开发的资源,通过教育培训的形式提高员工素质,发挥员工能力。员工培训作为企业人力资源开发与管理的重要内容,对员工知识与技能的更新和提高、创造力与进取精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着日益重要的作用。

二、建立现代人力资源管理体系

现代人力资源管理体系主要包括企业人力资源供求管理体系、企业绩效管理体系和企业薪酬管理体系。

现代企业人力资源供求管理体系不仅仅表现为一个完整的运作体系,关键在于提升企业人力资源供求管理的层次,赋予人力资源供求管理新的更高的职能。其中,需要着力解决的问题的是构建竞争性的用人机制。竞争性的用人机制是企业活力的源泉,通过施加必要的竞争压力,使员工始终保持积极进取的状态,推动企业发展充满活力。

企业绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。当前,我国大多数企业还没有形成完整的绩效管理体系,仅仅停留在绩效考核阶段,并且只是以员工努力程度为导向的绩效考核。这种状况与现代企业发展的要求还有很大差距,必须要尽快实现从单纯绩效考核向绩效管理转变,建立完整的绩效管理体系。

薪酬管理对提高企业人力资源管理绩效十分重要。如果说人力资源管理体系是企业有效运行的动力机制的话,那么薪酬管理体系就是为这一动力系统提供能源的机制。分析和制定企业薪酬管理体系要综合考虑多种因素,制定适宜的薪酬制度。科学合理的薪酬体系必须与人才市场机制相适应,使企业的薪酬水平既具有市场竞争力,又具有动态激励作用。

三、实行e化企业人力资源管理

e化企业人力资源管理是指企业基于先进的IT软件和高速度、大容量的硬件的人力资源管理模式。简而言之,就是人力资源管理信息化或自动化。与传统人力资源管理模式相比,e化企业人力资源管理的优势在于通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外部协助,以及服务共享等信息化手段,使人力资源管理达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的效果。它通过与企业现有的网络技术相联系,保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。

e化企业人力资源管理的特点是从“全面人力资源管理”的视角出发,运用信息技术为人力资源管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台,在满足企业人力资源管理人员业务需要的基础上,将人力资源管理生态链上不同的角色联系起来,从而使企业各级管理者和普通员工都能参与到人力资源管理活动中来。随着现代信息技术的高速发展,e化企业人力资源管理对于吸引培养人才、加强绩效考核、量化人员管理、提升管理效益将发挥日益重要的作用。

四、创造人力资源正向激励的良好环境

第一,着眼需求,制定正确的改革措施和激励手段。人力资源是企业生存和发展最重要的因素,每个员工都渴望在组织中找到自己的角色,充分发挥智慧和才能。企业制定改革措施和激励手段必须要着眼员工的多样化个性化需求,为他们发挥聪明才智搭建平台,为他们追求成就和自我实现创设优良的环境和条件。

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自20世纪90年代以来,战略人力资源管理(StrategicHumanResourcesManagement,SHRM)已被许多企业采用,它强调的是将人力资源管理活动与企业竞争优势和企业战略联系在一起,以协助企业获取竞争优势,完成组织目标。而战略人力资源管理体系是战略人力资源管理在企业实施的平台和手段,构建这一体系就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和实施的不同阶段所扮演的角色、承担的职责以及发挥的作用。

虽然不同企业所处环境不同,建立战略人力资源管理体系的具体方法和措施也各不相同,但是以下几点共性的原则和策略,可为借力于战略人力资源管理的企业提供参考。

战略人力资源管理体系的基本构成

在战略人力资源管理体系的实际运作中,以下六项基本职能模块占据了中心地位,成为实施科学战略人力资源管理的基础,发挥了最基本、最关键的核心功能。

(一)企业竞争环境评估系统

只有在对企业外部环境和内部能力系统分析的基础上,才能就企业人力资源战略做出正确的选择,设计出适合企业应用的人力资源管理体系。一般情况下,企业环境评估步骤是:第一,尽可能详细地列出影响环境变化的因素,包括宏观因素和微观因素;第二,对上述影响因素进行科学分类;第三,对选择的每一因素作可能性和可行性分析,并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行论证,初步展现人力资源管理实践面临的机遇和挑战。

(二)基于战略的人力资源规划系统

根据企业发展战略,结合企业人力资源现状,确定自身的人力资源规划,使人力资源能够满足企业发展的需要,为实现企业战略做出贡献。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划以及实现人力资源规划目标的具体措施。

(三)基于工作分析的人力资源甄选与配置系统

企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发,在职位分析的基础上,对各类职位高绩效员工的内在素质和工作行为进行深入分析、总结和提炼,建立各类员工的成功素质模型和任职资格标准,为合理配置人力资源,充分发挥人的潜能,建立人才竞争优势提供决策依据。

(四)基于关键绩效指标的考核系统

从企业战略目标出发,通过分析企业的价值链,确定企业关键成果领域和关键绩效指标,并层层分解,直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任,对中高层领导的考核更强调结果指标,对中基层管理者的考核更强调行为过程,考核结果与员工的分配和晋升挂钩。

(五)基于业绩与能力的薪酬分配系统

根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素,结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系,实行业绩与能力导向的薪酬分配制度,员工的收入直接取决于员工对企业的贡献,确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟,又能留住核心人才。

(六)基于战略与职业生涯管理的培训开发系统

根据企业战略需要,结合员工的个人发展计划,提供系统完善的人力资源培训开发体系,确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时,实现企业发展与员工职业生涯发展的双赢。

战略人力资源管理体系构建程序

(一)环境评价

构建战略人力资源管理体系的第一步,是对企业内外部环境做出评价,企业通过深入调查和研究劳动力市场中各类人才的供求状况,潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资水平、相关法律法规等情况,敏锐的把握和预测这些变化对企业发展有哪些制约、挑战和机遇,并根据企业内部条件,包括组织使命、企业内部优劣势以及整体发展战略要求,从中识别、分析具有战略意义的人力资源问题,从而确定企业人力资源战略方向。通过这一程序的工作,能够为有效制定和选择人力资源管理战略提供重要的信息和事实依据。

(二)人力资源战略的选择与确定

构建战略人力资源管理体系的第二步,是在企业外部环境和内部能力系统分析的基础上,就企业人力资源战略的类型做出正确的选择。在选择人力资源战略时,应以企业总体的发展战略为指导,保持人力资源战略与企业战略的协调一致,获得协同效益。

例如当企业总体战略所需要的外部机会与内部优势共存时,可采取进攻型战略,也就是努力发扬企业人力资源管理方面的优势,利用其坚实的资金、技术等优势,从劳动力市场吸引大量专业人才,从而在市场竞争中具有一定独占性;而当企业的外部威胁与内部弱点并存时,可采用防御型战略,采取措施以维持现有劳动者与企业的关系,以便尽可能减少损失,维持生存,等待时机。

(三)战略人力资源管理体系的设计与实施

构建战略人力资源管理体系的第三步,是通过一系列科学、系统的工作,设计出能够保证企业总体战略实现的人力资源管理体系,其中企业环境评价、员工评估和绩效考核、工作职位分析、员工薪酬制度等职能在企业战略人力资源管理职能体系中处于核心地位。完成了这四项核心职能的组建,就为人力资源管理的其他职能搭建了一个坚实、完善的平台,为其他的职能运作提供了指导性的参照依据。企业在体系建立和实施过程中要把握以下几点:

吸收经验,逐步推进。体系编制过程应让相关部门和人员参与其中,还应积极吸收企业已形成的一些成功管理方法。在编制完成以后,应广泛征求意见,进行调整,逐渐消除不合理因素。

加大体系的宣传力度。作为体系主要的制定者和执行者,人力资源部应采取多种方式和途径,使每一位员工能够较为详细的了解各职能体系的主要内容、执行负责人以及奖惩规定等,为体系的进一步实施打下坚实基础。

鼓励员工参与管理。在战略人力资源管理的实施中要鼓励员工积极参与,不断创造各种条件让员工实现自我管理,建立卓有成效的员工建议机制。

战略人力资源管理体系实施的保障因素

(一)提升企业人力资源管理的组织层次

由于企业最高管理层拥有人力资源管理战略化所需资源和制度的最终决策权,所以如果没有最高管理层的支持,无论员工多么了解战略人力资源管理的重要性,人力资源管理可能也无法完成向战略角色的转换。

因此,为了使整个体系在战略层次上发挥职能,首先要保证人力资源管理部门的负责人是公司决策层的正式成员,这样更有利于人力资源战略规划与整个公司战略的衔接和整合;其次,企业人力资源管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于战略的人力资源配备方案;最后,人力资源管理人员必须拥有相应的权威,能要求并切实得到各个职能部门给予密切配合,协同运作,以保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。(二)人力资源管理部门员工知识、技能的升级与更新

要想构建科学、有效的战略人力资源管理体系,并使其各项方针、政策都真正成为企业经营战略的重要组成部分,这就要求人力资源从业者必须掌握三个领域的知识:业务知识、人力资源管理方面的知识和变革管理的知识,而他们的工作重点也要由原来的只关注某一个体或者某一团体,转变为关注整个组织效能的提高和人力资源职能对这种提高的战略贡献。未来人力资源管理部门管理者在具备人力资源管理知识的同时,还必须具备一般商业管理的教育背景和从业经验,以完备其组织战略和业务运作方面的知识。同时,其他人力资源部门工作人员也需要学习战略人力资源管理所必需的技能。企业应积极通过专门设计的培训项目来提高人力资源员工的业务知识,培养他们成为合格的内部咨询专家。

(三)完善人力资源管理部门的组织结构

传统的人力资源管理组织结构是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来,并与行政事务合在一起的。这样的组织结构既不适应企业的发展,也无法使战略人力资源管理体系在企业经营中发挥应有的作用,而新建立的战略人力资源管理部门的组织结构代之以专家中心、现场人力资源管理群体、服务中心等专业化组织为基础的组织结构。其中,专家中心由传统的人力资源管理领域中的职能人员所组成,他们可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能,主要任务是建立企业的人力资源管理体系和在管理实践中充当顾问;现场人力资源管理群体由一般性的人力资源管理者组成,他们被分派到各个业务部门,一方面帮助自己所在业务部门从战略高度确保人力资源管理体系能够得以贯彻执行,另一方面能够从第一线及时、准确得到反馈信息,以便对整个体系做出正确的评估和修正;而服务中心的人员可以把主要精力放在为各个业务部门提供基本的人力资源管理服务上,使得人力资源管理的整体效能得以提高。

总之,企业战略人力资源管理体系的构建与实施是一个长期、系统、复杂的过程。一方面,因为战略变革涉及到组织的各个管理层次,需要正确协调各种关系,所以往往需要一定的时间才能观察到战略变革的结果。因此,在构建战略人力资源管理体系时,高级管理层和人力资源部门都要立足长远,不能操之过急。另一方面,组织里所有职能部门应通力合作,人力资源管理的各项措施要互相关联、形成整体,清楚地界定所有部门在构建战略人力资源管理体系中的职责,以便有组织、有系统、协调地实施战略人力资源管理。

参考文献:

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经过改革开放几十年的发展，我国小微企业对自身应承担的社会责任形成了长足的认识，并且履行社会责任的意识也在逐渐提高。然而，大多数小微企业由于在人力资源管理方面存在较多缺陷和不足，导致其社会责任难以很好的履行，也难以承担更多的社会责任，这无疑在很大程度上限制了小微企业的进一步发展。因此，随着企业社会责任的前移，加强小微企业人力资源管理至关重要。

一、小微企业人力资源管理存在缺陷

（一）现行人力资源管理体系不够完善

由于小微企业普遍经营规模小，且整体发展不协调，加之部分企业对人力资源管理不重视，生产技术、设备较为滞后，使得小微企业现有人力资源管理体系不够完善，存在许多弊端，难以对企业内部人力资源进行有效的管理[1]。如，在人才招聘和使用员工时，存在歧视、不公平对待现行，在员工薪酬福利政策上存在不合理性，员工岗位职责不明确等。

（二）监督管理力度不强

较之大中型企业，小微企业在许多方面都处于弱势地位，监督管理也不例外。小微企业本身拥有的人力资源较少，大多缺少专门的监督部门与监督岗位，也没有建立起一套完整的监督体系，领导层过于注重企业经济效益而忽略了对人力资源管理监督的重要性，导致监督流于形式，配备的监督人员责任意识不强，工作积极性不高，使得人力资源管理水平得不到加强和提高，给小微企业社会责任的提升带来了巨大的阻碍[2]。

二、企业社会责任前移视角下小微企业人力资源管理对策

（一）健全人力资源管理体系

不同小微企业性质不同、地域不同、业务不同、经营模式不同，因而人力资源管理体系需要依据企业自身实际来合理的建立，确保人力资源管理体系符合本企业人力资源管理需要，能够提高人力资源管理水平。鉴于人力资源管理涉及到企业的方方面面，直接影响着企业的生产效率、发展快慢，所以小微企业需要找出当前人力资源管理体系存在弊端，然后针对这些弊端采取有效的解决对策，提高人力资源管理体系的实用性与规范性[3]。另外，为保证人力资源管理体系构建的完整性，小微企业需要在改进和健全薪酬福利管理制度、员工准入制度、在职岗位培训制度等制度基础上，将这些制度纳入到人力资源管理体系构建行列。

（二）加强监督与管理，创造有利环境

监督体系的建立，监督工作的全面到位，管理力度的加强，创造有利环境是小微企业加强人力资源管理工作中应采取的几个有效措施。首先，小微企业应根据企业社会责任的前移情况，构建一整套监督体系，加强对人力资源管理全过程的监督，发现人力资源管理存在问题，规范管理人员行为，明确各岗位职责，引进先进监控技术手段[4]。在监督体系的运行之下，在监督人员的监督之下，保障小微企业人力资源管理工作顺利有序的进行，从而提高人力资源管理有效性，优化人力资源管理模式。

（三）改进薪酬福利政策

对于员工而言，薪酬福利政策是其最为关心的一个问题，小微企业薪酬福利政策制定合理与否，直接关系着其对人才的吸纳与员工积极性和能力的发挥程度。因而，小微企业要想加强人力资源管理，提高员工工作绩效，就必须制订一套科学合理的薪酬福利政策[5]。具体可以从两点来进行：其一，发展多样化晋升渠道，增大员工职位晋升的机会与空间，让每一位员工充分意识到只要自己有能力，肯努力就有机会晋升，提高员工工作积极性与热情，提高他们工作努力程度。同时，企业应具备敏锐与细致的观察能力，通过对员工平时的表现与在工作上做出的成绩，充分挖掘优秀人才，有潜力人才，可造之才，并对这些人才进行重点培养，进一步提高他们的能力与职业素质。对绩效评价机制进行调整、充实与完善，提高绩效评价机制的科学性与合理性，对员工进行定期考核评价，对绩效超群的员工给予一定奖励，如奖金、奖品或晋升职位等。其二，依据岗位不同让员工以自愿方式入股企业，并在年底效益核算与总结时对入股员工进行分红。这样不仅能够增加员工收入，而且使企业利益与员工利益联系的更为紧密，进而有利于员工责任心与工作积极性的提高，为企业创造更多的价值。

三、总结

总之，本身规模较小的小微企业更应在企业社会责任前移视角下采取有效对策对自身人力资源管理进行不断加强，在充分考虑自身人力资源管理特点与需求基础上积极引入先进人力资源管理理念，提高人力资源管理体系的实用性与科学性。通过人力资源管理水平的提高，推动自身更快发展，继而推动我国整个小微企业快速发展。

作者:吕丛 单位:山西运城农业职业技术学院

参考文献：

[1]李小英.浅析企业社会责任前移视角下小微企业人力资源管理对策[J].现代经济信息,2014,02:39.

[2]张成.基于社会责任视角下的小微企业人力资源管理对策[J].吉林省教育学院学报(下旬),2014,06:140-141.

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构建企业人力资源管理体系，首要的便是建设优化的组织结构。企业必须依据自身的发展战略和现有的工作流程，选择并编制适用于自身的人力资源战略规划，然后建设与之匹配可行的组织机构，明确组织机构岗位内涵。在目前的市场竞争体制下，企业发展战略需要不断地与时俱进。其发展的结果相应地会带来企业组织机构的不断重组与优化，随之人力资源的管理也会不断地变动。

人力资源管理体系的建设和调整中，需要完成组织机构、员工配置等基础性内容的调整与变革，才能进行人力资源管理体系及其战略的构建。企业发展战略的不同，会产生不同的组织行为管理要求，需要不同的员工管理、绩效考核、分配制度等来进行支撑。人力资源管理体系的建设目标是支撑企业发展的战略，因此应首先制定企业的人力资源发展战略，然后建设人力资源管理体系。

尊重人才是人才活用的基本理念，是变革人力资源管理的基本理念和基本方针。人力资源是企业最大的经营资源，人力资源是经营计划的重要一环。

构建丰富的人才资源是企业人力资源管理的重要工作内容。适合企业的人才来源有多种方式，既可以是企业自身培育现有员工，也可以从市场上招聘。对于企业自身培育现有员工，可以通过师傅带徒弟形式的传帮带，直接有效培养；也可以通过内、外部培训或进修的方式进行培养。对于部分中小型企业，资金面不太宽裕，主要还是通过传帮带的形式来培养。而对于大型企业，受各项制度或环境的限制，一般以培训、进修的方式培养。如果企业通过从市场招聘的方式来取得人才，选择的方式是最重要的。从企业发展的长远角度来看，人才选择的因素中，素质是最重要的，其次才是工作经验与能力的参考。面对市场上目前供大于求的就业状况，适当将招聘条件制定的多一些、高一些，可以让企业专注于人才的深入评价。目前，很多的微小型企业资金不是很充足，单纯依赖高资金的方式来招聘人才或挖掘人才是行不通的。为人才提供广阔的发展前景、能力的展现舞台，才是招聘人才应重点关注的。这一点企业可以通过发展规划、人力资源规划来展现，也可以建设与之相匹配的企业文化。在对待人才的收入上，在不脱离市场行情范围的情况下，应有多种选择的空间。可以提供与企业发展业绩相挂钩的利润分享机制，也可以建设企业发展的期权或股份激励机制。总之，就是要在企业资金面不足的情况下，通过不同方式的利益分配来保障人才的引入。

2个人行为管理

在个人行为管理方面，重点是经过细致地分析而形成规范有序的岗位体系，配置相应的人力，通过绩效考核与管理，有机实现人才选拔、培训和激励，为企业经营目标的实现提供人力资源保障。

岗位管理体系是整个人力资源管理体系的基础，对于薪酬管理体系尤为重要。一个不规范的岗位管理体系将会给薪酬管理体系的建立带来极大难度。在进行薪酬体系套改的过程中发现，很多矛盾总是很难调和，不管企业如何设置与变动工作岗位、收入分配制度，均难以调和这些矛盾。如企业改革中的同岗位人员，一部分收入增长明显，一部分增长不多，有的还没有增长，矛盾就会滋生。收入分配制度的变革很难实现平稳过渡。究其原因，矛盾产生于岗位职责与员工能力不相适应，而不是收入分配制度的变革。有些岗位要求员工能力比较强，但担当的却是能力一般的员工；有些岗位要求员工能力一般，但能力较强的员工被安排其位。收入分配制度变革前，员工收入差距的矛盾不突出，也就不会显现；而收入分配制度变革后，岗位与能力的矛盾便通过收入分配的不同显现出来。因此，企业在收入分配制度变革前，应首先进行岗位职责的梳理及优化，并明确提出岗位工作能力要求，甚至竞聘上岗。如以往的很多企业实行的平均主义，在收入分配制度变革后，要勇于废除，企业高层要以发展的眼光来教育员工。设置岗位职责与能力要求时，可以对岗位进行能力评估，在评估中可以吸收原岗位员工参与，在适应市场竞争原则的条件下，优先按原岗位职工能力设置。但在岗位设置的整体上，应重点关注并提高关键岗位的能力与收入水平。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成双赢局面，绩效管理体现着以人为本的思想。企业的不同管理人员、各类岗位普通员工，都应参与到绩效管理中。绩效考核方式与指标的编制，是绩效管理体系建设的重要方面。只有适合企业自身并具有高效实施的绩效管理体系，才能真正具有可行性。绩效考核体系的各个环节都需要在适合企业自身的同时，具有很强的市场环境适应能力。只有这样，绩效考核体系的结果才能真正转化为企业的市场竞争力。绩效管理的概念表明，它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间的工作目标和任务达成一致。

建立绩效和薪酬的关联，要将绩效考核结果运用于季度绩效工资的确定，将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整，以解决薪酬调整过于随意、缺乏依据的现象。

3信息系统技术支持

企业的人力资源管理体系从整体上是柔性的，反映着人力资源管理的艺术性特点，但刚性的信息技术将承载着人力资源政策的规则而形成骨架支撑，实现着人力资源管理的规范、可信与高效，实现着公平和谐的内部管理文化，为企业战略型人力资源体系建设、提高企业人力资源管理效率、企业优化人力结构、有效降低人力成本提供可靠保障。

人力资源管理信息系统可以减少人为的干扰因素和不必要的重复工作，从而优化人力资源管理的工作流程，提高工作效率。同时，借助信息系统，人力资源管理者就能够从繁杂的事务性工作中解脱出来，而去致力于整合企业内外人力资源管理的各种资源，以实现人力资源管理角色的转变。另一方面，人力资源管理信息系统具有迅速、准确、全面地提供有关企业人力资源管理数据的功能，这就能够为企业的经营决策提供重要参考信息，也可使企业管理者全面了解企业的人力资源状况，有利于提高管理者的管理水平。

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市场竞争日趋激烈，而在激烈竞争的背后实质是对于人才的竞争，而人力资源管理就成为事业单位不断提高自身竞争实力的突破口，全面创新和优化人力资源管理迫在眉睫。网络时代的到来为事业单位人力资源管理带来了巨大的挑战和机遇，同时也要求事业单位的人力资源管理部门能够根据网络时代人力资源管理的实际需求进行管理方法的创新，从而更好地适应事业单位的发展。

一、网络时代为事业单位人力资源管理带来的变化

网络时代到来之后将各种各样的信息逐步整合起来，通过先进的信息技术开展一系列的运营发展工作，也让事业单位的管理逐步进入信息化来更好的保障效益的获取。网络信息技术促进了整个大环境的变革，对事业单位的发展也产生了较大影响，对于人力资源管理也带来了较大的改变。首先，网络时代下事业单位人力资源管理工作的内容出现了一定变化。由于信息化以及网络技术的普及和发展，先进的信息技术逐步引入到事业单位的人力资源管理工作当中，改变了原有保守和固定性的人力资源管理内容，使更多的现代化技术得到了有效应用。其次，在网络的普遍应用之下，人力资源管理的工作形式也有了相应变化。就传统的人力资源管理而言，事业单位在组织人力资源开发、培训、档案管理等工作中采用的主要工作形式是文书以及纸质资料，无论是资料的收集、整理、印制、保存等都需要一系列的繁琐过程，也会造成人力物力的耗损。在网络时代下，事业单位，人力资源管理工作的形式实现了创新，将人力资源管理工作和网络进行结合之后，可以借助网络平台进行人力资源的开发和培训工作，不仅节省了时间，还提高了工作效率。最后，网络时代下事业单位人力资源管理在工作架构上实现了调整和改变，无论是领导层面还是基层员工都能够在网络平台上进行开放和平等的对话，不仅管理工作得到了完善，基层的管理也获得了较大发展，突破了人力资源管理的固有形态。

二、网络时代事业单位人力资源的优化管理策略

1.建立与网络时展相适应的管理体系

在网络时代的推动下，事业单位人力资源管理体系也需要得到进一步的完善，而优化人力资源管理需要事业单位能够提高对网络信息技术的重视程度，充分认识到网络时代下人力资源管理必须实现全面创新和与时俱进，并逐步建立起一套能够和网络信息化管理和网络时展相适应的配套管理体系，从而紧跟时展的潮流，为事业单位在激烈竞争中脱颖而出打下坚实基础。在网络技术的支持下，网络信息的传输更加的广泛和快速，也能更好地适应事业单位人力资源管理体系的运行，也应逐步设计出一个能够与人力资源管理相适应和配合的网络平台，促进管理体系的完善和进步。事业单位可以借助丰富的网络技术以及人力资源网络平台进行单位内部的开放性信息共享，借助网络平台实现单位内部的无缝沟通，使广大员工都能够在平等开放的条件下进行交流和信息的传达，也能够在交流中增强对单位员工工作状况、思想、工作满意度、个人发展需求等方面的全面了解，与此同时还能够借助网络平台进行远程会议，及时解决单位内部的机要事务。建立网络化的事业单位人力资源管理体系不但能极大程度上提高工作质量和效率还能够有效降低事业单位在人力资源管理方面的成本，最大化的提高单位收益。除此以外，在网络时代下事业单位在优化人力资源管理需要逐步建立起完善的信息化网络业绩管理体系，充分发挥业绩管理的作用和影响力，并不断完善业绩考评方式，用网络信息化的要求对单位人员进行动态化考核并调整工资和奖励制度。

2.建立与网络时展相配合的管理队伍

事业单位获得长足发展的主要凭借是完善的人力资源管理以及储备，尤其是在网络时代到来之后，员工的优化配置以及教育培训也逐步演变成一种困难而复杂的系统性工作，这也对事业单位人力资源管理部门的工作人员提出了更高的要求，如果人力资源管理人员以及员工存在水平不足的问题，那么会极大地影响到事业单位与网络时代相协调的人力资源管理的全面发展。第一，要逐步树立起先进和现代化的人力资源管理理念。在当今的网络时代下，事业单位人力资源管理工作在管理形式以及意识方面都和之前产生了极大的差别。因此，事业单位人力资源部门的领导以及管理人员都必须更新管理理念，积极探究网络时代下促进人力资源管理长远发展的方法以及长足规划。第二，增强对事业单位内员工的专业培训工作。网络时代小知识的更新速度逐步加快，因此企业对员工的专业培训也需要时时更新，并逐步引进先进的管理手段和意识，促使员工能够快速的融入单位发展的整个环境，同时也要求人力资源管理人员能够运用先进的网络信息化技术进行人资管理。第三，全面提高事业单位人力资源管理部门工作人员的计算机技能。和传统的人事部工作方法和过程相比，网络时代下的人力资源管理工作大部分需要借助计算机来开展，因此作为事业单位人力资源部门的管理人员，就必须要增强自身的计算机技能，提高对计算机的使用能力，并进行针对性的培训，确保计算机的熟练操作，从而保障各项任务圆满完成。第四，全面提高人力资源管理人员的执行力。事业单位每一位人力资源管理人员都必须树立雷厉风行的观念，提高自身的执行力，确保各项任务顺利贯彻实行，促进事业单位的长足发展。

3.构建与网络时展相协调的挝晃幕

每一个事业单位都有自己独特的文化，而这一文化也是事业单位的文化精髓，代表着单位的发展方向和理念，同时也体现了单位整体的凝聚力。在网络时代迅猛发展的条件下，事业单位人力资源管理的技术以及方法是很重要的，但是逐步建立起能够与网络时展相协调的事业单位文化，构建一支具有极强凝聚力以及战斗力的员工团队更为重要，同时它也是事业单位文化战略的重要支撑。事业单位内部文化实质上是不同工作意识的综合体，包括了事业单位，在运营和发展过程中逐步形成的价值观念、战略理念、营销观念、工作标准、工作准则等，它来自于事业单位自身，且为事业单位内部所有人员的肯定和认可，随着事业单位的日益发展壮大，其文化也逐步发展和强大，并获得了巨大的影响力，为事业单位的长足发展提供了巨大的精神力量和动力支持。构建与网络时展相协调的事业单位文化体系需要认真坚持由浅入深、分层次和分步骤的原则进行构建和深化，将表面文化构建、中间文化构建以及深层次文化构建结合起来。表面文化构建涵盖的内容是树立事业单位的整体形象、营建平等和谐的工作氛围、促进事业单位内部工作人员素质的全面提高；中间文化构建，包括的主要内容是外部环境的建设，以及单位内部制度和体制的健全完善等方面的内容；深层次文化构建涵盖的主要内容是事业单位长足发展的战略规划、单位内部工作人员正确的价值观和道德观等。总而言之，逐步建立起能够与网络信息化发展相协调的事业单位内部文化体系有助于让网络信息化的管理理念深入人心，提高人力资源整体上对网络信息化管理的重视程度，进而逐步形成一个具有强大凝聚力和荣辱与共的单位内部环境，全面推进优化事业单位人力资源管理，促进单位的信息化建设水平的提升。

三、总结

事业单位人力资源管理是关系到企业竞争实力的关键内容，而在网络时代到来后，事业单位人力资源管理迎来了新的发展时期同时也需要在管理方面进行更多的优化和创新，从而更好地适应管理信息化的发展。事业单位，人力资源管理部门必须逐步建立起与网络时展相配套的管理体系、管理队伍和单位文化，为事业单位的现代化管理创造良好的条件。

参考文献：

[1]毕克书.浅谈人力资源管理部门应对单位内网舆情的对策[J].中国管理信息化，2013，（93）：63-65.

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一、企业人力资源风险管理体系概述

人力资源风险管理是一项比较特殊的管理职能，其管理的对象也是相对主要的：企业人力资源管理的全过程以及作为企业核心资源的人。人力资源作为企业的基础、财富，伴随着企业的发展，如果人力资源管理的不善，将会对企业自身带来必不可少的困扰。在企业当中，不是人才越高级越好，学历越高越好，而是在企业不同岗位对人才都有着不同方面的需求，关键点在于合适的人才要有合适的岗位，这样才能更好的发展自身的价值。一个企业的人才不是越多就越好的，每一个岗位都有着人员的严格编制，就好比“一个萝卜一个坑”，在不同的岗位都有不同的人才尽善其责，做好自己岗位应做的事情，同时企业又要保证适当的人才储备。企业人力资源管理体系指的就是企业本身建立起企业人力资源管理系统，能充分的、更好的为每个不同的岗位找到适当的人才来运营，有效的激励起企业员工的工作效率，很好的保证了企业的核心人才，为企业今后的发展起着保障的作用。

对当今社会企业来说，建立起人力资源风险管理体系迫在眉睫。企业建立人力资源风险管理体系，对于企业来说，如今是非常迫切的。首先，企业要必须保证关键的岗位必须有适当的人员在位，不能发生空缺的现象，即使产生了空缺的现象，企业也要在第一时间从容的找到顶替者；其次，企业务必要确保留着企业核心人员，不能让核心人员流失的现象发生。企业要做到人力资源的成本的增长与企业的利润增长相对应，不能超过企业的利润增长，不能让人才资源的管理反之成为企业的负担。企业建立起人力资源管理体系，对企业与员工来说，都是十分必要的，员工希望通过人力资源管理体系来了解企业所重视的人力资源类型，以便于在今后更加的努力来实现自己的目标，而企业可以更好的通过人力资源管理体系来管理好不同岗位间员工的协调与配合，产生更好的工作效率。因此来说，企业建立起人力资源风险管理体系是迫在眉睫的。

二、我国企业人力管理体系的基本状况

目前我国企业人力资源管理体系已经慢慢走向成熟，虽然随着一系列的影响，还存在地区性、企业性、隶属性等关系间的差别，但是从大体情况上来看，我国企业的人力管理体系基本的情况大概分为：

1.我国企业基本已经构建起来基础的企业人力资源管理体系框架，随着我国的改革开放的推动，国内绝大部分企业都在其规模和生产上都有着很大的提升，慢慢的很多企业开始发现人才的重要性，并且把人才的培养以及人力资源体系的构建放在了头等的位置，同时也为此做了很多的实际性的工作，例如一些采取各种途径的方式来引进大量的人才，招收大中专的毕业生集中培养开发等方式，在一定的程度上有效的解决了企业在面临人才之源紧缺的情况。在最近几年当中，人力资源管理的水平正在向着规范、完善的方面发展，很多的企业已经开始建立起了岗薪制，对不同的职业岗位进行了部分的梳理，并且实行了岗薪考核的制度，在这种情况下看来，我国很多企业已经慢慢建立起了绩效考核的制度体系。

2.企业人力资源管理体系就目前情况来看，还很多的方面还有着很大的不足。由于市场经济的推动，企业本身得到了快速的发展，但是企业人力资源管理体系还远远跟不上企业本身快速发展的步伐，不能满足于企业的规模扩张、新颖技术的研发等需求，技术上、质量上的管理风险也在逐日增大。相对于一些大型的企业来说，企业的高级管理人才以及技术人员都是相对不足，有经验的专业技术人才比较缺乏，人才的总量与经营生产不能产生正比，人才的结构形式需要调整，一些核心队伍的建设也需要进行完善和改进，这些因素都已经成为企业快速发展的绊脚石。

总体上来说，现在的企业人力资源管理体系大部分还是按部就班的遵循传统的管理方式，在管理的平台上还有很大的不足，需要进一步的慢慢改革与完善，促使企业能够更好的迅速发展。

三、建立人力资源管理体系的重要性

1.建立起人力资源管理体系，是对企业整体核心竞争力的提高起着很大的作用。在当今时代的主题已经成为知识经济，企业之间的竞争归根结底也就是知识产权和高新技术力量的竞争，也是企业市场人才的竞争，实现提升企业核心竞争力的主要内容就是：建立完善的、合理的、可靠的人力资源风险管理体系。因此，使企业在高效的运转中取得人力资源的创新特征，要构建起科学的人力资源管理体系，并且使之不断的得到完善与优化。

2.建立人力资源管理体系，是凝聚企业员工的力量以及保持企业强势的竞争力的需要。在当下的社会当中，企业积极的开展人力资源管理体系建设的工作，是希望通过这个平台建立起分配激励和公开公平公正的选拔淘汰制度，为企业的员工建立起一个可以展示自己的个人才华以及自我价值的平台，使员工的个人价值与企业价值紧密的结合在一起，使科学的人力资源管理体系成为企业招纳人才、留住人才、保证企业的核心竞争力、企业利益与员工利益共同发展的重要方式。使企业的管理队伍、技术力量在当下激烈的社会市场经济竞争的情况下，能不断的得到提高与完善。

3.建立起人力资源管理体系，是对企业员工绩效考核强化的需要。一个企业的管理不仅仅是依靠企业的高层领导的命令，而是需要企业建立起相应的考评体系。企业加强对员工的管理体现在很多方面，不仅仅是单一性的，不仅需要对员工进行培训、提高员工的潜能，提高他们的敬业精神与创新精神，还要建立起优秀的平台，使员工成为企业的整体优势的存在。建立起人力资源管理体系，会对员工提出了各方面的要求，并且明细了员工的目标，从而能更好确定未来的发展方向。要以人力资源管理体系为准，对员工加强培训与指导，促使员工能在企业中更好的发展。

4.建立人力资源管理体系，是企业实践经营与生产的需要。人在企业生产的要素当中，起着举足轻重的作用、核心的地位，企业只有牢牢的抓住人这个关键性的因素，才是牢牢的抓住了企业管理的核心，企业的管理目标、生产目标、经营目标都是由企业的管理者来制定并且确定的。企业要求要有卓越的管理者、领导者以及优秀的员工，加强企业内部的人才管理、协调的发展，使每个员工都积善其责，管理者与被管理者都能发挥自己的职能，才能够更好的驾驭社会市场的经济，在如今愈演愈烈的市场竞争中取得最后的胜利。

四、人力资源管理体系中的风险识别

1.人力资源招聘与甄选风险。在企业人力资源管理中相当重要的一项就是企业人员的招聘，如何能在当下人才市场竞争愈演愈烈的情况下，招纳到优秀的人才一直是备受关注的。在企业对人员进行招聘时一般会遇到两个问题，其一就是企业花费了大量的精力、时间来对人才的招聘，在最后却发现所招聘的人员不能很好的胜任企业的相关工作；其二就是企业的相关部门在进行招聘人员时，其表现等方面就间接的代表着企业的形象，它将直接影响人们对此企业在心中的整体印象。

2.人力成本风险。由于我国的高等教育的逐日普及，高校的毕业生也是逐年增多，企业选择的机会也将扩大，但是同时也对企业的人力成本带来的影响。其表现在两个方面：其一，企业在对高校人才进行招聘时，花费了大量的时间、精力才从中筛选；其二，企业本身在面临大量的应聘者后，无形的会抬高自身的门槛要求，一般往往仅需要一个本科生就能胜任的工作，现在却由研究生或者博士生来完成。

3.绩效管理风险。在人力资源管理当中，绩效管理起着绝对的作用，建立起合理的、有效的绩效管理制度，能有效的提升企业的生产力。建立起绩效管理也是一项比较复杂的环节，一个企业假如得不到企业内部员工的认可，企业也将面临着巨大的瘫痪难题，后果是不堪设想的。

4.人员的培训与开发的风险。随着人力资源管理受到了越来越高的重视，人力资源部门也应该将对企业人员的培训和开发放在首要的位置上，一个企业即使花费了再大的人力物力去建设一套完整的制度，但是不对企业员工进行培训，也是白费作用的。

5.离职风险。伴随着经济条件的迅速发展，市场经济的愈演愈烈，也促进的人才的流动性，目前来看，越来越多的企业面临着人才流失的风险，企业自身花费了巨大的精力来培养的人才或许在不久就另谋高就了，随着而来的就是岗位的停滞，因此，离职风险也就成为各大企业最为头疼的问题。

五、人力资源管理的构建

1.要尤为重视企业的文化建设，企业能够得以持之以恒的快速发展，不断增强自身的市场竞争力，这要归功与企业的文化的牵引作用。例如我国一些的大型企业的文化已趋于成熟并更加人性化，带给企业高效绩与持续性的发展。企业一般还要制定人力资源管理战略规划，这样能够更好的避免在招聘中所产生的各种问题，打打减少人力成本的风险。

2.要建立起合理的薪酬制度，进行有效的绩效管理，为了提高企业员工的积极性和工作效率，使劳动所获，多劳多得，建立起更加完整的薪酬体系，对于企业内部，可以降低人员的流动率，以避免重要的高级人才流失，这样会对企业带来不可忽视的代价；对于企业以外，采取短期激励和长期激励相结合，吸引并且招纳大量的高级人才。

3.进行科学高效的员工培训开发体制，企业培训的目的是为了企业的文化、需求、战略目标等要素全面的对企业员工进行培训，在培训的同时，也能提高的企业的文化，对企业的市场竞争力有着很大的推动作用，企业不仅要提供培训的内容，更加要创建一种优秀的培训机制，以企业战略需和企业发展为目的，展开一系列的培训并及时的反馈总结成果。

4.建立起员工职业生涯的管理机制，职业生涯的管理机制已经成为企业以人为本的重要核心表现，能有效的吸引人才、留住人才。

5.完善企业的绩效管理系统，在当下的社会，绩效管理系统被各个国家作为一项新型的管理方式而被广泛的应用，而其高效的作用性也是被大家所熟知的。企业应该建立起正确的绩效管理系统，努力提高企业人力资源管理效率，使有能力者不受任何的约束发挥其优秀的才能，推动企业的市场竞争力。

6.企业要推行落实工作说明和职务分析的基础工作，工作分析作为人力资源管理当中最基础的一项工作，能够把工作分析与工作设计做到位了，才能为企业人力资源的获取、整合、控制、调整与开发等等职能提供前提与依据。企业加强对工作分析的推行，明确责任的界限，对企业员工的工作效率起着很大的推动作用。

六、结论

建立起企业人力资源风险管理体系对于企业来说是非常重要的，随着企业当下的快速发展，要随时的善于发现问题，并且要及时的解决问题，认识到企业人力资源风险管理体系的重要性，发挥人力资源的真正效用，使企业能够更好的发展。

参考文献：

[1]吴慧慧.破解中小型民营企业人力资源管理的顽症一一员工激励[J].中国市场，2010，（52）.

[2]宣自平.科技型企业人力资源管理机制创新模式初探一一以KJ公司为例[J].中国市场，2010，（52）.