国际工程合同管理范文

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Abstract: how to gain a firm foothold in the fierce competition in the international market and obtain certain economic efficiency, is one of the subjects of the international contractors face. In this paper, based on the research on the international engineering contract management, put forward to strengthen contract management is an important way to improve the economic benefit of the project.

Keywords: international project; contract management

中图分类号： F715.4 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

按照国家实施“走出去”的战略，很多施工企业也开始从事国外工程承包项目。但国际工程项目管理与国内工程有很多的不同，在资源组织、人才配置，施工方法和程序等方面都有很多的差别。这些差别给项目管理增加了很多困难，但所有差别中，最大的还是对合同管理的认识和观念上的差别。特别是施工企业在国内工程施工中往往是“重生产，轻管理，重技术，轻合同”，走出国门后，往往不适应国际工程的游戏规则，走了不少弯路，交了昂贵的学费。

一、国际工程管理理念的改变

国际工程承包的目的是为了盈利，无论管理人员或前线的一般施工人员都应该树立为了盈利而努力的理念，但要想在竞争日益激烈的国际承包市场中盈利靠国内工程的一些方法，是行不通的。国际工程的盈利，逐步发展为避税、调价、索赔变更等以加强合同管理为手段。国际工程的管理实质上就是合同的管理，除了内部对人员的管理，成本控制外，几乎事事与合同管理相关，非洲市场主要应用红皮书1987年的第四版FIDIC，说真的，刚走出国门的施工企业，能读懂FIDIC条款的人很少，何况要应用FIDIC来进行合同管理。FIDIC合同文件实质上就是国际工程管理的“圣经”，不懂FIDIC合同文件的内容，就等于在国际工程施工中是瞎子摸象。由于英语语言的障碍，合同的技术规范部分，往往不给予重视，可怕的是中国工程师往往根据在中国施工的经验，想当然地推测国际工程的施工标准，等吃了很多亏，交了不少学费后，才对技术规范理解的一知半解。

改变我们的思维定式，严格自律、诚信经营。而我们的员工甚至各级管理人员由于受国内管理模式的影响，认为迎合领导的满意就是我们经营的目标。但在国际施工中，需要严格遵守合同条款，需要城信经营，国内施工中一套不规范的行为，在国际施工中行不通。很多施工程序需要工程师的检验和批复，没有工程师的检验和批复，就不能进行下一道工序的实施。确实我们的施工队伍在国内已经习惯了随心所欲，想当然的施工模式，但在国际施工中对严格的一套施工体系，从不适应，到对工程师反感对抗，最后是我们吃了亏，还是被强制按国际惯例执行，结果总是返工重做，造成了很大的损失。

国际工程管理要从理念上改变，一方面切实改变传统的思维习惯，加强自律精神，提高自我管理能力和诚信意识，另一方面要认清合同管理的重要性，转变国际工程盈利的模式与国内工程的重大不同，只有这样才能在国际工程施工中达到盈利的目的。 二、国际工程合同管理的重点和难点

FIDIC合同条款对承包商的责任和义务有非常详尽的规定，但通过合同变更、索赔、争议仲裁也可使承包商的利益得到相应保证。 搞好合同的履约管理，严格按照合同规定的工期组织施工，如期实现合同的履约目标，避免因工期延误而导致巨额处罚的风险，应是国际工程合同管理的重点。 利用合同条款的规定，做好合同索赔工作，是承包商保证合同顺利履约，防止自身利益受到损害，实现预期经济效益的重要保证。由于我们刚刚涉足国际市场，对国际工程合同管理体系的游戏规则了解非常有限，加上语言障碍，使得合同的索赔管理成为国际工程合同管理的难点。 目前，由于各种原因，很多国际工程项目执行时困难重重。对国际项目合同管理工作的难度认识不够，履约意识不强，索赔力度不够，缺乏合同管理人才是陷入困境的主要原因。要扭转局面只能从下面几个方面做起，外业上，加强施工组织管理，优化施工组织设计、加大资源配置和供应；内业上，要加大合同管理人才的培养，急需的合同管理人才，可以高薪聘请，重点在计量和支付，变更索赔上下功夫，利用高级人才，进行主动索赔。在合同履约的关键环节，进行系统的控制和管理。而在这些主要环节中，又要特别注意搞好资源的组织和人才的配置，这对抓好合同管理的重点，突破合同管理的难点，显得尤为重要。 三、国际工程合同管理的经验与教训

国际工程合同管理应从投标阶段做起。我们的项目大都从国际公开竞争性投标中得来，如果竞争激烈，标价有可能很低，我们必须很好的理解合同文件，一方面优化施工组织设计，在资源配制，人力组织上下功夫，另一方面应很好的研究技术规范，合同文件，施工图纸，BOQ表等，思考以后的合同索赔，合同变更，商务规定，税的组成，保险要求等等，为项目的施工合同管理打下一个坚实的基础。最近，我们在埃塞市场连续中了4条公路项目的公路标，每条公路的投标结果都达到了预期的目的，并且由于我们对招标文件研究比较透彻，很多该澄清的问题都已在合同前给予澄清更正，有利于我们的一些问题隐含在合同中，我们不但不给予澄清，而且还会充分利用，为在项目实施过程中进行主动索赔埋下了伏笔．

国际工程合同管理在工程实施阶段要一定有项目经理直接负责。项目经理一定要深入研究合同内容、条款，并要“消化吸收”，对于合同的商务条款，项目的工作内容及施工标准必须要清晰。项目经理一定要和项目监理工程师“交朋友”。在项目实施阶段，项目经理几乎天天和监理工程师打交道，有了充分的交流，才能使问题更容易解决，但对于比较苛刻的监理工程师，我们必须做到“有理、有利、有节”，最大化的争取我们的利益。

国际工程合同管理要有一批懂合同的管理团队。国际工程合同管理不仅是一门学科，同时也是一门艺术，其内容极其丰富，但有些内容在世界理论界还在争论，因此在实际工作中，要灵活运用，要注重理论和实践的结合。在非洲市场国际工程施工中，最缺少的是合同管理人才，解决人才短缺的方法不外呼自己培养或招聘引进。高薪招聘一些合同管理专家是完全有必要的，我们在埃塞市场已经有成功的经验，以每个工作天900美元聘请了南非索赔专家，帮助我们进行主动索赔，现在一个在建项目就成功索赔400多万美金，其它两个在建公路项目也在索赔进行中。国际工程合同管理是一个持续的过程，应坚持不懈，贯穿施工的全过程。合同管理的人员要有FIDIC的知识，也要有耐心，要有合同管理的经验，也要有点技巧。国际工程项目变更索赔的事项很多，按照索赔程序进行，及时发出索赔通知。在实践中我们也有一些体会，在合同管理上，往往会有一种误解，认为索赔了多少款项，才算合同管理的成功；其实不然，大家知道，索赔的目的是为了很好的保护承包商，更好的履行合同；另外一个误解是关于施工进度上，不计成本，不讲资源优化组合，只要尽快完成工程，就是很好的承包商，就可以说在国际工程管理上取得了成功。事实上，在合理的索赔工期范围内，以最小的成本，最大的利润完成工程，这样才是承包商所追求的。

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引言

二战之后，世界的经济进入了一个相对较稳定的时期，全球的建筑业随着经济的平稳发展得到了快速地发展及提升。随着全球建筑业规模的不断“膨胀”，一个份额巨大的国际工程项目承包市场就应运而生了。本文就是为了能够使国际工程的承包和合同管理能够更加地趋近于标准化，在实际的工程项目的承包合同管理中采用的了FIDC合同条件在合同管理中对国际工程合同变更的应用，探讨了国际工程承包管理中的工程变更的具体应用和程序、国际工程变更与索赔之间的关系。

1 概述

1.1 国际工程承包

所谓国际工程承包，指的就是一项以工程建设为重要对象的、特点为跨国经济技术的综合性的技术经济交往及商务实践活动。国际工程承包主要通过国际间的招投标，由具有法人地位的承包商与国际工程项目业主之间按照一定的价格和其他条件来签订工程项目的承包合同，对双方的权利及义务进行约束和规范，承包商与业主都要按照合同的要求来办事。

1.2 国际工程承包合同[4]

随着世界经济的不断发展，国际工程项目承包的范围日益广泛，且适用于比较广泛的经济项目，概括起来，主要包括三大类经济项目：（1）基础设施及土木工程项目；（2）以资源为基础的工程项目；（3）制造业工程项目。国际工程承包合同的类型也可以分为三大类，即（1）总价合同，即在一个国际工程项目的承包合同中已经对承包价格进行了规定，业主按照承包合同中的规定分批次或者是一次性地付清工程款。（2）单价合同。单价合同是相对于总价合同而言的，指的是按照合同的单价来支付工程款。（3）成本加酬金合同。指的是业主将工程的成本所需的成本费用以及双方商定的管理费和利润向承包商支付工程款的一种合同形式。

2 FIDC合同与国际工程承包

2.1 FIDC的涵义

FIDC的的英文缩写为Federation International Desingenieus Consils ，翻译过来即为国际咨询工程师联合会。FIDC成立于1913年的英国，二战结束之后，随着世界经济的稳定发展，FIDC迅速发展起来。迄今，全球已有60多个国家和地区加入其中而成为会员。中国于1996年加入，这就使得FIDC迅速壮大。

2.2 FIDC与国际工程承包变更

当设计图纸、施工组织设计以及技术规范出现了让业主不够满意的情形时，业主就会根据这些因素的变化而对工程项目加以更改，使得工程项目某些部分的质量、形式以及施工的顺序等方面均发生变化。这就称为工程变更。在FIDC的条款规定中，国际工程承包变更是一个重要的内容。

2.2 工程变更的处理程序分析

工程项目的业主应该在工程项目合同专用条款中制定合理可行的工程变更处理程序，并保证在实际的工程实施过程中严格地按照合同中的变更程序进行施工。笔者通过查阅相关的资料及实际的工程经验，先将工程变更的程序罗列如下几点：

2.2.1 首先工程项目的项目负责人（或是工程师）需要准备一份经过授权的申请书，指出该项目需要变更的地方、费用估算以及工程项目变更的依据和理由；

2.2.2 工程项目的负责人或工程师将申请材料准备完毕之后，需要上交给工程项目的业主，业主需要对该申请材料进行认真地查看，待其对申请进行了批准之后，此时项目负责人需要与承包商共同协商下即将变更的项目的价格，对变更工程的价格进行确定；

2.2.3 如果价格等于或少于批准的总额, 则工程师有权向承包商必要的变更指示，如果价格超过批准的总额, 工程师应请示业主进一步给予授权；

2.2.4 在紧急情况下, 不应限制工程师向承包商他认为必要的此类指示。如果在上述紧急情况下采取行动, 他应就此情况尽快通知业主。

根据如上关于工程变更的程序的描述，可以将上述的五个国际工程变更的程序用下述拓扑图来表示：

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中图分类号： C93 文献标识码： A

一、EPC总承包合同的概念

工程总承包合同是指业主与总承包商签订工程总承包合同，总承包企业按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包项目合同管理工作艰巨而重要。

二、国际工程总承包项目合同管理的特点

1、复杂性

国际工程总承包方的合同管理涉及项目的设计、施工、采购和试运行等各方面。作为项目实施的总组织者和具体管理者，总承包方的合同管理同时扮演着双重角色，一方面必须面对项目的业主，管理与业主之间的总承包合同关系，落实业主对工程整体构想；另一方面又需要管理与设计、施工、材料供应等各方的分包合同，从而对工程进行质量、进度和投资控制。总承包方合同管理的纽带地位决定了其合同管理的影响因素多、合同接口多，也决定了其无可避免地成为了各方矛盾的集中点。

2、风险性

大多数国际工程总承包项目是由总承包方对设计和施工负大部分或全部责任，总承包方要对设计基础资料的准确性负责、对工程投资的准确性负责、对建造工期负责，甚至要承担项目所在国的政治风险，因此总承包方的合同管理承担着巨大的风险。

3、国际性

国际工程总承包项目的参与方一般来自多个国家，因此总承包合同管理避免不了要受到与合同参与方有关的各国法律法规和技术规范的制约。由于整个工程建设与相关物资流动常常需要跨越国境，相应的人员、资金和信息也随着工程的实施进行着跨境流动。因此对合同管理人员也提出了国际化的要求，需要掌握国际化的习俗文化、法律法规、技术规范和语言水平知识。

4、系统性

合同管理的系统性体现在全阶段合同管理和全员参与合同管理两个方面。国内工程项目的合同管理往往只重视后期的合同履行以及变更索赔等方面，忽视了项目前期的合同管理。实际上，合同在履行过程中的绝大部分问题是在投标阶段和合同谈判阶段产生的，因此，作为国际工程总承包方，合同管理应当贯穿整个工程的全阶段。除此之外，目前工程项目的管理者也常常有这样一个误区，认为合同管理仅仅是合同管理人员的工作。实际上，合同是工程项目参与各方权责利和工程技术在法律上的综合体现，合同管理的对象并非合同本身，而是合同所描述的具体事务，所以合同管理需要项目管理各部门、各机构全员参与，任何人都要责无旁贷地参与到合同管理工作中。

三、EPC总承包合同管理

1、合同前期工作

国际总承包工程复杂，情况瞬息万变，因此在签订总承包合同前，需要针对合同条件进行详尽的调查，同时还有工程投标，选择合作伙伴等大量准备工作。下面将介绍几个方面的合同前期工作。

2、建立完善的文件与信息管理系统

国际工程总承包项目合同结构复杂、关系众多，对外信函、会议纪要等书面材料往来密切，特别是由于国际工程的复杂性和在工程中对书面文件的强调，相比国内工程，对总承包方的文件管理能力提出了更高的要求。总承包项目部应当从投标开始建立起有效的文件管理制度，注意在工程中留下对己方有利的书面证据为将来变更索赔提供依据。在信息管理系统方面，中国企业需要引人国际先进的信息管理理念，应用国际先进信息管理软件系统，对信息的流动进行流程再造，改变目前信息流动途径过长，信息流动不畅的现状。

3、索赔管理

合同管理过程是动态的控制过程，一方面在合同的实施过程经常会受到外界的干扰，呈波动状向合同目标靠拢，这就需要及时发现偏差，并加以调整；另一方面，随着工程项目的进展，业主可能会有新的要求，合同本身在不断变化，绝对不变的合同是不存在的；此外，三边工程（边设计、边施工、边修改）施工过程中的不可预见性、随意性较大，引发的变更较多，也是合同管理的难点。根据法律及合同规定，对并非由于自己的过错或疏忽，而属于应由发包人或分包单位承担责任的事情向监理工程师提出请求的要求即为索赔。索赔管理的重要任务是通过合同实施过程中出现的计划外事项，如工程变更、施工条件变更、施工干扰等，索取投标价格以外的、由于索赔事项引起的附加成本开支，以维护承包商的合理经济利益。每项索赔的成功与否直接取决于索赔管理工作的优劣。

在合同履行过程中，合同管理人员要对合同规定的工作范围了如指掌，随时注意业主和工程师的变更指令或口头要求，一旦发现实际工程超出合同规定的工作范围时，及时发出索赔意向通知并精心准备索赔报告。同时，要做好施工阶段的成本管理，通过定期的成本核算和成本分析工作进行成本控制，随时发现成本超支的原因。如果发现哪一项直接费支出超出计划成本时应立即分析原因，采取相应的措施。如果发现是属于计划外的成本支出时，应找足证据提出索赔补偿。总承包商还应尽量保证分包合同文件的严密性，保证设计质量，尽量减少设计变更，以减少被分包单位索赔的几率。

4、风险管理

总承包商的风险贯穿了整个EPC合同的每个条款和每份附件，这就要求总承包商在合同谈判和签订阶段认真审核合同正文条款及有关附件，不遗漏任何一个潜在的风险，尽可能地回避或减少风险的发生，将日后可能发生的风险损失降到最小程度。如审核合同文件是否规定了明确的工程范围，注意承包商的责任范围与业主的责任范围之间的明确界限划分；审核合同价款的构成及调整办法；审核合同价款的支付方式，注意业主资金的来源是否可靠，延期付款时审核业主对延期付款提供什么样的保证；审核法律适用条款和争议解决条款。

在合同履行阶段，总承包商可能会面临业主资金不到位、支付能力差，分包商的工期拖延、质量不合格，规范变动、设计变更，工程范围不明、各方责任义务不清，通货膨胀以及不可预见等情况。这就要求合同管理人员加强项目参与方的互相沟通、相互信任，提高风险意识和法律意识，根据实际情况决定选择合理回避风险还是积极采取风险预防措施。

5、分包合同管理

施工分包合同签订时，要按照项目的实际要求和当事人的能力制定有关的目标（如质量、费用、工期、人员要求等），过低的要求可能导致工程实施水平的下降，过高的要求可能导致达不到工程建设的要求或引起不必要的合同纠纷，增加工程管理的难度。合同谈判过程中，涉及合同范围、权利与义务、价格、接口管理、质量与进度控制等，各种因素错综复杂。双方在尽可能保护自己的利益的同时，必须清醒地认识到，所谓合同不过是双方权利和义务关系相互妥协的产物，一方的利益和另一方的利益是密不可分的。只有双方同心协力，通力合作，优质如期地搞好项目的建设，才能为双方带来最大的利益。

在合同实施过程中，要实事求是地评价工程的实际情况，不折不扣地执行合同的规定和标准，只有这样才能保证合同的执行是按照各方合同当事人在合同签订时的“合意”进行，保证合同执行的公平性。

6、采购合同管理

设备和材料采购应根据总进度计划要求编制采购计划，建立招标采购制度，引人市场竞争机制，降低采购成本。采购的范围、合同条件及技术标准要明确且严密，避免出现模糊和矛盾的条款。在合同执行过程中，要及时跟踪设备产品的生产进度情况进行设备的催交，关键性的大型设备采购还应有设备监造人员。设备交货时，应组织严格的验收，保证采购产品质量合格。

结束语

近年来，虽然中国企业在国际工程总承包项目承揽中表现突出，但中标之后的项目实施情况却并不乐观，其暴露出的合同管理能力已经成为制约中国工程企业发展的瓶颈，中国企业必须正视自身的不足，提升国际工程总承包合同管理能力，进而提高项目管理水平才能够实现在国际工程建设领域的成长与成功。

参考文献

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前言

入世以后，我国涉外工程建设企业得到不断发展壮大，一些综合实力较强的涉外工程承包公司，在国际工程承包项目上发挥着越来越重要的角色。但是需要注意的是，虽然涉外工程建设过程同国内基本建设工程的实施过程大同小异，但由于它是一种跨国的经济活动，是涉及到多学科的一项系统工程，风险与利润共存，因此，较之一般的国内工程，它需要更严格的合同管理。

1.国际工程承包合同

1.1国际工程合同的概念

国际工程承包合同是业主与承包人之间在招标或谈判成功后签订的，用以确定双方权利义务关系的协议。发包人和承包商须紧密合作，才能够使工程顺利完成，并给各方带来效益。同时，双方又是一个相互独立的经济实体，在工程建设过程中不可避免地会发生利益上的冲突，合同就成为调整双方利益关系的纲领，合同条款是业主和承包商的履行依据[1]。

1.2国际承包工程合同管理的概念

国际承包工程的合同管理是程项目管理的核心，指对工程合同的签订、履行和变更等进行监督检查和考核，对合同争议和纠纷进行处理和解决，以保证合同依法订立和全面履行。工程项目合同管理贯穿于从合同签订、履行到合同期满直至归档的全过程，因此，制定相应的合同管理程序与规范是确保企业在国际工程承包项目中顺利完成项目并实现效益最大化的根本保证。

国际工程承包项目，特别是基于 FIDIC 合同条件的项目，在关心结果的同时更注重过程控制。合同文件中对如何控制施工过程的各环节、各方面均有严格而周密的规定。所以，对于承包商来讲，国际工程项目不仅是完成一项工程的施工，更重要的是履行一个合同[2]。

2.合同文件管理

在国际工程承包活动中，双方签订的合同是解决双方争端的主要依据。而每一个工程项目的合同文件都包括大量的、各种类型的文件，所以要正确履行文件必须首先了解、熟悉合同文件，合同文件是工程项目施工必须依据的法律，是执行工程项目的圣经。我们从以下几个方面做好合同文件管理工作：

2.1在合同的签订过程中，我们必须认真组织好合同谈判工作。

项目合同的缔约谈判是一个复杂的过程，是承包商弥补投标时由于时间有限、所掌握的资料有限而可能出现差错的最佳纠错时机。因此我们必须认真对待，做到以下几点：

（1）开始谈判前，一定要做好谈判的准备工作。其中包括以下几个方面：选定高素质、复合型的合同谈判人员，制定谈判方案，准备好谈判内容。合同是双方协商取得一致意见后，对双方具有约束力的法律性文件，一经签订，任何一方都不能随意改变，因此，作为承包商，要严肃对待合同签约。

（2）通过谈判协商，尽力维护自身正当利益。避免限制自己权利的条款，在对外签订承包合同时，注意合同条款用词、表达的意思必须明确具体，特别是“有权”和“无权”一类的词，该用的地方就一定要用，不要丧失自己一方的正当权利。

2.2认真研究合同文件中所适用的法律法规

合同中一般都有具体条款写明本合同适用于哪个国家或地区的法律法规。通常往往是适用于工程所在国的法律法规，但也有适用于第三国家的法律法规。无论适用于哪个法律法规，我们都应去认真研究合同中所涉及到的相关法律法规。作在研究这些法律法规的时候，我们要清楚的知道哪些条款对我们是有利的，我们在合同执行中要加以利用。

2.3认真管理日常往来函件。

合同往来函件可以是对合同文件的补充和修订。合同条件中对合同函件的往来及效力会有一些具体规定，务必遵照执行。现场经理部日常面临着大量的往来函件管理工作，主要是对外与现场主要利益相关方，特别是与业主和监理工程师之间的往来函件管理。从收到授标函之日起，承包商与业主和监理工程师之间通过往来函件的书面对话就开始了[3]。

2.4加强合同文件规定条款的执行过程中的管理。

加强合同执行过程的管理就是要针对设计、采购、施工阶段的所有合同进行管理。对于项目合同文件中的条款，应遵循全面履行原则和诚实守信原则。应对合同文件进行全面的熟悉与分析，并了解自己和对方履行合同的有关信息，明确合同基本义务的内容。

3.国际工程承包索赔管理

在国际工程承包活动中，索赔是指签订合同的一方，依据合同的有关规定，向另一方提出调整合同价格；调整合同工期；或者其他方面的合理要求，以弥补自己的损失，维护自身的合法权益[4]。因此如何做好索赔工作，已经引起了承包商的高度重视。承包商在进行索赔时应该注意一下几个问题：

（1）做好建设工程项目，是索赔成功的前提；

承包商认真地按照合同要求实施工程，并努力把工程项目建设好，使业主和工程师满意。多次的实践经验证明，如果承包商认真努力地实施合同，使施工质量合格，施工进度符合合同要求，并按规定的竣工日期完成工程建设，承包商的索赔要求容易取得业主的谅解和认可，索赔的成功率较高。

（2）注意索赔时限；

承包商进行索赔应在索赔事件发生之时而不是之后并以合同中规定的语言以正式函件通知业主或其代表。FIDIC合同条款规定：当出现索赔事件时，承包商应在引起索赔的事件第一次发生之后的28天之内，将其索赔意向通知工程师。如果承包商没有在规定时限内提出书面的索赔要求，业主有权拒绝索赔要求[5]。

（3）正确认识索赔并积极应对索赔；

索赔是国际工程项目管理工作的内容之一。遇有索赔事项时，不要畏惧，更不能怕麻烦，必须积极应对，有理有据、坚持不懈地递交索赔文件。但是，也不要醉心于索赔，不要过分期望通过索赔甚至制造索赔来获利，因为承包商，特别是在国外承建项目时，毕竟是处于比较被动的地位。

4.结语

总之，走向国际市场的中国工程承包公司面临许多特殊挑战，合同管理是其中一个重要方面。为了做好合同管理，需要首先管理好合同文件。要全面了解、熟悉合同文件，管理好合同往来函件，在履行承包商合同责任和义务的同时，有效运用合同文件保护自身权益，并在需要时，以合同文件为依据提出索赔。

参考文献：

[1]严明.浅谈国际工程合同中法律适用条款的选择[J].化工建程工程，2004 （3）.

[2]何伯森.国际工程合同与合同管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.

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1 前言

在全球范围内，不论是发达国家还是发展中国家，基础设施的规模都在不断的扩大，因为全球经济一体化的进程日益加快，越来越多的基础建设采用在国际范围内招标，国际工程的市场竞争程度日趋提高。对于国际工程的承包企业来说，其成败的关键在于企业是否具备足够的经济技术实力和经营管理水平，在工程项目的实施过程中，企业的经营管理水平主要反映在企业对工程项目施工合同的管理上，即合同的管理水平。因此，研究国际工程项目合同管理对提高我国企业的管理水平和促使我国企业与国际接轨具有重要的意义。

2 国际工程的涵义

国际工程指的是一个工程项目从咨询、融资到承包和管理等各个阶段都不止一个国家参与，而且按照国际上通用的管理模式对工程进行管理。国际工程属于国际经济合作的范畴，由国内和国外两个市场组成。由于我国已经加入世界贸易组织，是一个开放的市场，工程项目市场将会进一步开放，国际工程除了我国去海外进行投资和实施的工程外，例如中国水利水电公司的海外工程，还有大量的国内国际工程，例如黄河小浪底水利枢纽工程。

承包国际工程是国际技术经济合作的形式之一，它通过国际市场的竞争，以合同条款为纽带，实现不同国家企业在施工技术和管理等方面的国际流，互补长短，共同发展[1]。通过开展国际工程，我国的企业可以建立比较完善的业务基础，企业的整体素质和经营能力不断提高。同时，随着我国加入世界贸易组织，中国的很多项目也在世界范围内招标，这些项目从招标、投标到评标都是按照国际惯例实施。开展国际工程是我国建筑企业走出国门的需要，同时是巩固国内市场的需要，具有重要的现实意义。

3 国际工程项目合同管理特点

（1）国际工程项目是一项高风险的事业，承包商需要面临不熟悉的政治环境、经济环境和自然环境等。这些不熟悉的环境因素必然会带来很多不可预测的风险，这就使得国际工程项目合同的实施困难加大，风险加大。（2）国际工程大多是规模较大，工期较长，结构复杂的项目，加上一些不可预见的因素，合同完成一般需要两年以上的时间，合同管理必须在长时间内连续的进行。另外，在施工过程中，自然因素的影响、规划设计的变更和人为的干扰，都会对工期和造价等造成影响。所以，超出合同规定的事项会不断涌现，这就使索赔任务的难度加大。（3）国际工程项目从购买标书到合同结束，从工程的局部完成到整个项目的结束要经历几百甚至几千个合同事件，在整个过程中稍有疏忽就会造成经济损失。因此，国际工程项目的合同管理必须在工程的全过程和每个环节上都用心管理。（4）国际工程项目合同文件一般包裹合同协议书即附件、投标书和中标函等。在项目实施过程中，所有的工作已在合同中有明确定义，所有管理人员必须以合同为指导，充分认识合同并理解合同。因此，合同管理具有全员参与性。

4 国际工程项目合同管理要点

4.1 建立合理的合同管理组织和程序

要想真正的搞好合同管理必须建立一个有效的合同管理组织。合同管理的组织结构不论是采用直线式还是职能式都必须按照项目实际的需要而定。最主要的就是为合同管理部门创造良好的环境，使合同事件可在项目管理中得到及时的沟通，提高应对能力和反应速度。在一个合同事件发生时，合同管理部门要从事件的发生确认出发，跟踪调查事件，记录事件资料和事件谈判过程，最后到事件解决，都必须得到项目管理其他部门的支持和配合。

程序是人们在长期的实践中总结出来的共同遵守的基础原则。按照程序可使工作得到高度的统一和协调，从而提高工作的效率。合同管理具有全员参与性的特点，合同管理部门的工作必须得到公司其它部门的支持，其管理规定必须得到其他部门的严格执行，这样才能按照合同的要求，按时完成工程项目。因此，制定合同管理程序，使合同管理工作有章可循，同时使各部门之间易于协调和管理，工作效率才能提高。

4.2 深入了解国际工程合同的法律环境

合同受法律的管理，法律高于合同，法律环境是工程合同实施的基本条件。合同的生效、解释、争议和索赔等都必须以法律为基础，国际工程合同如果与项目所在国家和地区的法律有矛盾，一般是以所在国的法律为准则。所以，深入研究项目所在国家和地区的法律环境，对搞好国际工程项目就具有重要的意义。

4.3 正确签订国际工程合同

正确签订国际工程合同是合同管理最重要的环节，合同中规定了双方的权力和义务，项目合同是项目实施的基础和准则。质量管理、进度管理、费用管理、采购管理、人力资源管理、沟通管理和风险管理等都以合同为基础。因此，我们必须正确签订国际工程合同，从而保证后续管理工作的正确进行。

4.4 合同实施过程中的管理

合同实施过程中的管理主要有以下几方面内容：（1）施工前的准备工作。施工前的准备工作直接关系到工程的进展和效益。关于合同管理在施工前的准备工作首先是认真吃透合同文件，正确的理解和解读合同的每一个条款，然后根据合同文件编制成本控制计划，最后加强合同文件档案管理工作[2]。（2）做好物资供应工作。一般工程的材料和设备费用占总造价的百分之七十左右，合同中对此方面的规定比较详细，管理有方的企业可在材料和设备费用中获得很多的利润[3]。因此，按照合同准备物资的供应工作，按技术规范选购合理的设备，同时加强免税管理等工作可谓企业获得更多利润。

4.5 索赔管理

索赔管理工作是项目管理的重要组成部分。国际工程项目的实践经验证明，合同管理工作的水平越高，索赔的成功率就越大。通过索赔管理承包商可保护自身的正当权益、弥补工程的损失，从而提高经济效益。要做好索赔工作，必须熟知项目所在国家和地区的相关的法律法规政策和合同条款，依据合同进行索赔。要有主动索赔的意识，在出现索赔机会时，要充分及时的收集索赔证据，对索赔过程中的争议事件要积极与业主进行沟通，提出索赔的合理性，争取得到费用和工期上的补偿，从而维护自己的利益[4]。例如，小浪底工程建设中，国内某设计院通过投标和德意承包商联营体签订了分包合同，负责第二标段混凝土部分车间图设计。由于合同出现纠纷，分包商作为原告向法院提出诉讼，被告为了追求更多利益，将已分包给原告的工作量以更低的价格转包给第三方设计院。由于原告注重了索赔证据的取得和索赔资料的整理，证据确凿，经法院宣判，分包商最终维护了自己的正当权益[5]。

参考文献

[1] 杨忠.国际工程管理的重点在合同管理-执行苏丹麦洛维大坝项目有感[J].中国招标,2011,(25):35.

[2] 刘秀玲,朱树成.浅析国际工程项目合同解读要点[J].经济师,2008,(7):184.

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中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）007-151-02

1 前言

随着经济全球化的不断发展，各国之间的经济交流日益频繁以及跨国贸易的逐渐增多，越来越多的施工企业开始走出国门，签订海外订单，积极开拓国外市场，国际工程项目的承包也就成为各国对外贸易中不可或缺的一部分。

一项国际工程的成功与否，关键在于工程合同的管理。合同是具有法律效力的文件，它明确规定着合同双方的权利、义务以及利益所得，是关系到工程建设能否顺利进行的重要保证。在国际工程项目中，由于地域跨度广、各国文化认知不同等一系列因素，工程的承包在取得相对的经济收益的同时，必然会存在一定风险，这在一定程度上威胁着合同双方，特别是工程承包方的利益。因此，国际工程的合同管理至关重要，它不仅关系到工程项目能否能够最终取得成功，更关系到合同双方的工程目标及利益是否能够实现，所以，对于合同管理中存在的问题就应该高度关注，提高警惕。本文将从目前国际工程合同管理中存在的问题以及如何解决的角度进行分析，以为国际工程合同管理带来一定帮助。

2 国际工程合同管理面临的问题

国际工程的承包建设一般会涉及两个甚至多个国家，由于各国的文化认知和法律制度的不同，往往会在合同条目的设定上存在分歧；由于施工地点在国外，工程项目的承包商往往对施工当地的人文、气候、甚至政治、经济环境不熟悉，因此，在施工过程当中不可避免的会受到这些因素的影响；另外，国际工程合同涉及范围广，往往包含资金、技术、建筑材料、施工人员管理等一系列问题，复杂程度高，问题重重。具体来说，主要分为以下几个方面。

2.1 对国际工程合同管理意识淡薄

部分工程的合同双方没有意识到工程合同的重要性。尤其是工程的承包方，认为合同不过是一纸文字，走形式而已，只要工程质量好，就可以确保万无一失，缺乏必要的防范心理；或者在签订合同之前，承包方没有逐条审阅各项规定，尤其是在国外不熟悉当地经济状况、法律条文规定的前提下，被对方利用法律漏洞钻了空子，最后损失了利益；甚至有的承包商过度放松警惕，讲究交情，只是口头约定了部分细节，没有落实到字面上，导致日后由于缺乏可以充当证据的书面材料而造成无法挽回的损失。

2.2 缺乏专业的合同管理素养

国际工程的合同往往是不同国家的业主与承包商签订的，其中的条文也就相应的涉及到不同经济与法律环境下双方的利益，与一般的合同相比来说较为复杂，这就要求合同双方要具有较为专业的知识素养和合同法律意识，才能保证所签订的工程合同公平正义，既能维护自己的利益，又不侵犯对方利益。然而在现实情况中，审阅签订合同的往往是双方老板，一般说来，他们缺乏与此相对应的专业的合同管理知识和业务素质，尤其是在面对较为复杂的国际工程合同时更加容易出现纰漏，导致合同不规范，缺乏严谨性，日后执行起来存在困难，这样就无法保证双方的利益。

2.3 对现实情况预估不足

国际工程的涉及范围较广，空间跨度和时间跨度大，有的工程项目需要多个国家的共同参与，持续多年才能最终完成，工程量极大。工程建设期间，承包商需要与多方共同协商参与建设，再加上对当地环境的不熟悉，特别是像一些非洲国家，经济条件落后，生活物资贫乏，政治动荡不安，战乱频繁，现实情况极为复杂。如果在项目开始之初考虑不周全，工程合同中又没有具体表明自己的权益，一旦发生类似自然灾害这样不可避免的风险而导致工期延长，不能及时完工等情况，工程承包方所损失的利益只有自己承担。另外，如果工程承包方准备不足，一旦发生原材料价格上涨等情况，也将面临严重损失。

2.4 合同双方缺乏自我保护意识

许多国际工程合同中都存在一定的不公平条款，比如，“由于承包商原因造成的延期将被罚款，而由于业主的原因造成的延误则只能够给予工期补偿而没有费用补偿”，许多工程承包商在工程进行中发现合同中存在不公平条款时，不懂得如何使用法律武器维护自己的合法权益，只是一味的将就，以此来维护与业主已经形成的合作关系；有的承包商虽然有维权意识，但是缺乏确凿的证据材料以及可以依据的明确的法律规定，无法维护自己的合法权益，最终导致利益受损。

2.5 缺乏统一的国际工程合同标准

国际工程不同于本国内部建设的工程，一般来说，国际工程会涉及到多个国家，因此会就在制定以及履行合同时所使用的法律标准方面存在争议。各个国家的法律条文以及经济贸易政策都是向本国利益倾斜的，在这种条件下，工程合同双方必然会就合同所依据的法律存在分歧。目前国际上还不存在为此而专门设定的法律条文及相关机构，缺乏统一有效的管理。因此在制定跨国合同时，必然会存在争议，必然会导致一定程度上的不公平，影响双方利益。

3 国际工程合同管理对策

国际工程合同在整个工程建设过程中至关重要，我们必须高度重视。但是在实际情况中，国际工程合同管理面临着上述诸多问题。在经济全球化逐渐深入，各国之间的贸易往来逐渐增多的背景下，只有搞好国际工程合同管理这一环节，才能保证企业在国际工程项目中盈利。针对上述诸多现实问题，主要有以下几个方面的应对策略。

3.1 提高国际工程合同管理意识

国际工程不同于国内工程建设，不管是项目建设本身还是与合作伙伴的往来方面都面临着相当复杂的状况。这就要求工程管理负责人以及相关管理人员一定要提高对国际工程合同的重视程度，增强风险意识。

例如，要对合同中的各项条文仔细审阅，做到严谨负责，一旦发现存在损害自身利益的条目要及时与合同方进行沟通，在不违反相关法律规定的前提下，努力为自己争取最大程度上的利益维护。

要对自身利益负责，把各项要求落实到实处，形成文字，对各项标准进行明确说明，杜绝口头文件现象的存在，为日后维权提供保障。

3.2 提高国际工程合同管理人员的专业素养

国际工程合同的管理情况复杂，需要具有专业知识素养的人员负责管理，既不侵犯对方利益，更要保护自身利益。

承包商应当加强对合同管理人员的专业培训，提高法律意识，熟悉国际贸易经济的各种条例，掌握国际工程合同的基本规范，在签订国际工程合同时，运用自己掌握的专业知识制订合同细则，为承包商维护利益。

另外，也可以聘请具有合同管理专业素养的相关人才负责这项事务，“国际工程项目管理中使用当地雇员和外籍雇员势在必行，不容回避。企业只有在‘人才竞争’中取胜，才能在国际工程市场中取胜。”

3.3合理利用当地的专业组织机构为合同管理服务

由于国际工程建设地点在国外，承包商难免会对当地的各种情况不了解，例如当地的法律规定以及当地政府的经济政策等。为避免因此而导致利益受损，承包商可以在签订合同之时，聘请当地的相关专业机构，例如会计事务所等各种中介机构为合同的签订提供服务。这样既可以保证合同双方的利益，又可以避免违反当地法规，甚至可以更好地利用当地的政府扶持政策来为工程建设提供便利。

3.4 对国际工程建设的现实情况做好预估，完善合同条款

国际工程建设需要考虑多方面的因素，只有各个方面相互协调才能保证工程建设的顺利进行。因此在工程之前要提前做好预估，并对当地进行全面、真实的考察，充分考虑各种可能会影响项目建设的干扰因素，并在合同中加以标注。

例如，假若工程建设当地发生不可抗拒的自然灾害或者政治动荡而影响工程建设施工，由此而导致的工期延长情况，应该在合同中加以标明，延长期间导致的经济损失如何分配，由哪一方负责。一旦发生这种情况，就可以依据合同已经标注出的规定执行，避免相互扯皮推诿，最终由自己承担无谓的损失。

在合同中要将原材料价格、各种管理费用等进行明确规定，“以避免在工程实施中对额外工程的物价上涨，造成不必要的经济纠纷。”

3.5 学会合理索赔

国际工程承包商在工程进行过程中一旦发生业主违反合同造成自己利益受损的情况，一定要先行搜集并保存业主违约的具体确凿证据，学会运用仲裁以及诉讼等正当手段，维护自己的合法权益。“大型的施工合同纠纷解决方式上一般都约定仲裁，目前使用较多的一般有法国巴黎仲裁中心，瑞典的斯德哥尔摩仲裁和瑞士的苏黎世仲裁，为世界公认的三大仲裁机构。”

4 结语

随着全球经济一体化的不断深入，越来越多的企业开始走出国门进行经济贸易，跨国工程建设也越来越多。跨国工程建设涉及范围广，地域距离远，时间持续长，不管是工程竞争对手还是合作伙伴，状况都比较复杂，我们在获取高额利润的同时，也要对国际工程中存在的风险提高警惕。要想较为理想的规避众多风险，就要在国际工程合同管理上下足功夫。合同管理是工程建设能否成功的关键因素，是合同双方利益强有力的保证，合同管理的成功是整个工程建设成功的基础。因此，对于文章当中提出来的国际工程合同管理中的各种问题，我们要提高警惕，高度关注，认真谨慎对待，利用文中列举的各项措施加以防范，不断提高自己合同管理水平，切实维护自身利益，在国际市场中闯出一片新天地。

参考文献：

[1] 王纯碧.国际工程合同与风险管理[J].中国勘察设计，2012（06）：50-54.

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包项目合同是总承包商开展工程项目建设管理工作的基本依据。合同管理贯穿于整个工程项目管理活动中，工程合同的管理能力是项目管理团队必备的能力之一。因此，本文提出了工程总承包企业应当加强合同管理，进而实现项目管理的投资控制、进度控制和质量控制。

1合同管理在工程项目管理中的地位及现状

抓住合同管理才是抓住了问题的本质。对工程企业来说，良好的合同管理一方面可以使企业的生产经营与市场接轨，提高企业适应市场及参与市场竞争的能力；同时，还可以使企业在执行项目过程中维护自身的合法权益，提高企业的经济效益。据统计，对于正常的工程项目，合同管理的成功与失败对工程造价的高低有20%的影响。尽管合同管理在工程项目中的地位如此重要，但对于合同管理的研究，却没有获得应有的地位。当前我国的项目管理中，普遍采取的是美国项目管理协会的PMI管理体系，研究重点也是以下九大问题的管理：以质量管理、进度管理、费用管理为核心的目标管理，以采购管理、人力资源管理、沟通管理组成的资源管理，以及以集成管理、范围管理、风险管理组成的综合管理上。合同管理之所以没有被列入PMI管理手册，并不是因为合同管理不重要，而是因为合同管理已经成为了发达国家经济建设的基础，FIDIC中的每一条款都必须要落实到合同中，按合同文字说话及执行项目已经成为美国及其他发达国家的工作习惯。然而，我国由于长期受计划经济影响，人情关系代替法制的现象普遍，所以在项目执行过程中，合同的权威性很难树立。有些中方企业会因无法遵守合同而被业主解除合同、没收保函、并追偿巨额赔偿。其根本原因在于不熟悉EPC合同模式下的风险分配机制和游戏规则，贸然签订EPC合同，没有公平公正的履约基础加上在执行合同过程中法律意识淡薄导致。

2工程合同管理的主要内容：

以FIDIC合同为例，工程承包合同是不单指合同协议书，其主要组成部分及解释顺序是：合同协议书、中标通知书、投标书、合同条款、图纸、技术规范、工程量清单、其他协议和文件。所以合同管理工作围绕以上内容，要包括：（1）对合同执行情况进行实时监督及检查。主要包括：检查合同法及有关法律法规的执行情况、实时监控及检查合同签订及履行情况。建立健全工程合同管理制度，具体包括合同归口管理程序、合同管理考核程序、合同用章管理程序以及合同归档程序。（2）对合同执行情况进行统计分析，具体包括合同造价、履约率、纠纷次数、原因、变更次数及变更原因分析等。

3工程总承包项目中合同管理的特点

由于现代工程项目较庞大，结构复杂，工程参加及设计的单位和分包较多，对技术、质量要求的标准高，所以，在工程总承包项目的合同管理过程中，会因为这些原因导致合同管理有一些更特殊之处，主要体现在：其一、工程总承包合同价值量大，合同价格高，所以合同管理的经济效益更加显著。其二、工程总承包合同在执行过程中，干扰因素更多，合同变更会更加频繁，稍大点的工程在合同执行过程中的变更可能会有几百项，因此，合同管理是动态的，要按照变更后的情况不断地调整管理工作。

4加强合同管理的建议及意见

4.1动态化地进行合同管理，实时监督调整

在项目施工过程中，由于各种内在及外界的干扰因素影响，合同实施过程中难免会偏离初定的总目标，因此要用动态化的方法，根据现场施工进度，实时调控合同管理的目标。但每次合同的调整或者变更的产生，都必须做好必要的原始数据整理及汇总工作。按照FIDIC合同条件中的要求，对项目施工过程进行严密的计划、及准确、详细的现场记录，可以给后续合同变更管理提供必要的证据。如以周为单位制定施工计划、现场施工记录组织每日会签。这些记录是合同管理的基础数据，同时是施工索赔的处理合同纠纷的最原始的证据。基于这些基础数据，可以更准确地分析施工进度与合同偏差所在及偏差产生的原因，进而采取调整措施。

4.2将合同事件及目标分解

项目开始初期，项目管理组应组织项目管理人员学习熟知合同条款，使大家熟悉合同的内容，了解承包商的合同职责和工程范围。然后将项目的总体目标明确，并将各个项目事件的责任分解到各个专业、各个时间段。这样，工程的总目标及任务被分解成各阶段、各小项，对这些小目标分阶段、分工组的进行质量、工期、技术掌控，进而实现项目的总体目标。

4.3合同管理要专业化、科学化

除对项目管理人员组织必要的合同条款培训，实行全员参与合同管理，更重要的是，每个总承包合同需要配备专门的合同管理人员，这些人员需要具备工程经验并学习过法律，其职责是对合同资料、工程资料的跟踪、整理、及存档工作。根据项目特点，制定合同管理程序及编号程序，建立数据库对合同统一管理，保证资料的完整性。另外，随着项目的执行，分包合同及资料的不断累积，需要管理的数据会急剧增长，单纯依靠人工方法无法更准确便捷地查找资料，不能依赖回忆来维系各资料之间的内在联系。因此，还应借助计算机信息处理的有关技术，加强计算机软件的开发，建立计算机信息管理系统，盘活项目的信息资产。

总之，合同管理是目前我国工程总承包企业项目管理中最薄弱的环节，也是我国企业走向国际总承包市场的一大障碍。本文以FIDIC合同条件作为理论依据，探讨了如何加强合同管理，希望能对工程总承包企业提高合同管理水平有一定的启发和帮助。

参考文献：

[1]菲迪克FIDIC施工合同条件.机械工业出版社，1999年第1版.

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[关键词]国际工程承包；合同管理；风险

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.066

[中图分类号]F284 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-0-02

0 引 言

商务部统计显示，我国仅在2014年新签订的对外承包合同就有7 740份，其中涉及水利交通、石油化工、电力煤炭等多个领域，创造了十分可观的外汇收入。可见，国际工程承包已经成为我国对外贸易的新增长点，对我国经济的发展起到了很大的促进作用，但不可忽视的是，国际工程承包过程中也面临着较大的风险与挑战。

当前我国的国际工程承包合同包括货物贸易、服务贸易以及技术贸易等，由于参与贸易的主体涵盖各个国家，这些国家在工程规范标准、相关法律规定等方面都与我国有所差异，再加上国际贸易会在很大程度上受到国际政治格局、国家经济变动等方面的影响，导致国际工程承包合同管理存在较大的风险。对于承包商企业一方的项目合同管理来说，其大体可以分为两个方面，一方面是承包商施工现场机构内部的各项管理，另一方面是按合同要求组织项目实施的各项管理，承包商企业在开展合同管理的过程中，要根据《国际工程合同法》的内容，既要考虑项目所在国的管理环境和管理惯例，又需采用国际上多年来形成惯例的、行之有效的一整套合同管理方法，并在项目开展的过程中严格控制每一环节存在的风险问题，不断提升自身的合同管理能力，提高管理的质量与效率。

1 国际工程承包合同管理中存在的风险

国际工程承包合同管理是整个项目管理的核心环节，同样也是存在风险最多的环节，就目前而言，国际工程承包合同管理中存在的风险主要体现在以下方面。

1.1 缺乏前瞻性的风险应对方案

以某企业与印度的电建EPC项目合同为例，由于该企业在项目合同签订前，并没有针对项目实施过程中可能出现的风险进行预测分析，在实际开工时遭遇土地征用问题、印度政府签证政策变化问题、业主要求修改设计方案以及村民干扰反对等问题时，没有较好的风险应对方案，导致合同工期拖延严重，同时也损失了大量的时间与资金成本。就目前而言，仍有部分企业对国际工程承包合同管理风险的预防不够重视，缺乏具有前瞻性的风险预测分析，也没有制订系统的、完整的风险控制方案。

1.2 合同本身存在漏洞或风险

合同本身的风险主要是指合同文本风险，由于签订的合同的内容在某些方面不完整、不平等、不明确等，承包商又没有较强的合同风险分析能力，导致在合同管理的过程中各种问题不断凸显，致使其处在十分不利的地位。如国内某企业签订了一个矿区开采的国际工程承包合同，但针对矿区开采费没有明确进行规定，导致在工程实施时业主将开采费归于“税”的范畴，将自己应承担的费用强加给承包商企业，要求承包企业自己承担该费用，致使该企业承担了大量的额外费用成本。

1.3 缺乏较高的索赔意识

笔者分析近年来国际工程承包合同管理的现状，发现贸易双方往往会因为合同细节问题、国际法律制度的不同以及合同漏洞等，导致出现合同纠纷。而部分企业在面对合同纠纷时，缺乏较强的索赔意识与反索赔意识，导致自身的合法权益受到严重侵害，却无法利用法律武器来维护利益，只能选择吃暗亏。

2 国际工程承包合同管理风险的控制对策

国际工程承包合同管理是一个较为复杂、系统的过程，既需要合同管理人员具有较高的专业知识与管理技能，还需要其具有较高的风险意识与组织应对能力，能够及时控制合同管理过程中出现的各种风险，使国际工程承包合同能够顺利、正常的履行。

2.1 制定科学的、系统的合同管理程序

国际工程承包合同签订后，企业应根据合同签订的实际内容以及项目实施方案，制定科学、系统的合同管理程序，并在合同履行的过程中不断进行改进与完善。首先，企业应在合同签订前，充分了解、掌握项目所在国的相关法律制度以及外部环境等，组织相关技术人员以及合同管理人员深入研究合同的内容，不放过任何一个可疑点与漏洞。

其次，企业要重视国际工程承包合同项目中的成本控制环节，在项目的设计、成本预算、材料采购、管理以及正式施工、调试阶段的全过程都要考虑到位，尤其是工程项目中常出现的工期延误、价格调整等事件，也要纳入到成本控制管理中，避免因各种因素导致成本超支，给企业带来资金上不必要的风险。

最后，企业自身也要强化合同履约意识，不断提升每一位工作人员的合同管理风险意识，将责任意识落实到每一环节、每一员工身上。同时，企业要定期组织各部门人员进行风险培训活樱逐步提高各部门人员对风险问题的认识与重视程度，以便在合同履行过程中发生变动或出现风险时，工作人员能够及时采取有效的风险预防方案，避免因问题处理不及时而导致较大的风险损失。

2.2 建立健全风险预测控制方案

面对复杂的国际贸易局势，国际工程承包企业应在合同签订前，充分做好市场调研，认真分析合同签订项目所在国的政治环境、经济市场、法律政策以及自然环境等外部风险因素，对合同的履行制定科学的战略管理规划，以确保项目按照合同顺利实施。

首先，企业要针对国际工程承包合同履行过程中，可能出现的风险做好应对准备，编写科学、合理、全面的应急预案文件，对合同风险来源进行识别与分析，学习国内外先进成熟的应急方案与风险应对原则，构建畅通的信息沟通传递机制，使风险预案能够真正落实到合同履行过程中的每个环节。

其次，企业要建立一套完整的风险评估系统，对国际工程承包合同项目的风险进行系统的评估，确保决策的科学性与客观性，并根据评估过程中发现的问题和风险，组织相关风险控制人员积极展开调整与控制，及时对合同管理中存在的风险进行控制，以免风险爆发给企业的工程项目带来较大的损失。

2.3 提高合同管理人员的业务能力

合同管理人员作为国际工程合同管理的主要操作者，其自身的业务能力与职业素质对合同管理的效果有着直接的影响。工程承包商要强化合同管理队伍的建设，积极引进高能力、高素质的合同管理人员，其不仅要具备全面的国际工程承包的相关法律知识、合同管理技能，还要有较强的风险管理意识以及敏锐的觉察力。按照国际工程承包合同管理的基本要求，合同管理人员要明确业主、承包人、发包人等的具体责任，对自然条件的变化、工程的变更以及人为障碍等导致的工程风险，要有较强的反应能力与应对能力，能够在合同管理的过程中较好地为各方的利益，处理好业主与承包企业间的关系，使项目目标得以更快、更好的实现。此外，合同管理人员要能及时发现合同管理过程中存在的各种风险问题，并在第一时间进行改进完善，保障承包合同的正常履行。

2.4 提升工程项目合同索赔意识

合同项目索赔管理是国际工程承包商维护自身经济利益的主要手段，也是一项十分繁杂、困难较大的工作。国际工程承包企业应针对合同制定以及项目实施的实际情况，组织成立专业的索赔工作小组，定期召开工作会议，认真研究索赔资料与相关法律政策，注意索赔谈判的技巧与策略，以便在合同l生纠纷或问题时，及时抓住索赔机遇，维护自身的合法利益。

当然，对施工合同的双方来说，索赔是维护双方合法利益的权利，与合同条件中双方的合同责任一样，构成了严密的合同制约关系。承包商可以向业主提出索赔；业主也可以向承包商提出索赔。因此，承包商企业要积极提升自身的反索赔意识，在面对因合同纠纷而被索赔的问题时，其应建立相应的反索赔应对机制，尽可能地把损失降到最低。

3 结 语

自我国加入WTO后，越来越多的承包商企业开始走出国门，开始签订国际工程承包合同，这对我国整体经济的发展起到了极大的促进作用。但同时也因为国际合同管理制度、法律法规、地域文化等方面的差异，在合同管理的过程中也会面临着各种各样的风险，这需要承包商在合同实施阶段，严格按照合同的要求，认真负责地按照规定的工期，完成工程并负责维修。在开展合同管理的过程中，还要树立较强的合同管理风险防控意识，不断提升合同管理的质量与效率。

主要参考文献

[1]周菲，冯鹏洲，刘河东.浅析国际工程承包合同管理中的风险控制[J].知识经济，2014（18）.

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1 前言

中国水电施工企业走向国际市场、特别是在承建大型水利工程的过程中，所缺乏的不是施工技术和施工能力，而是项目管理和合同管理以及协调能力，特别是在合同意识和经验以及协调能力，我们还远未达到应有的国际水平。很多同行已经总结了非常丰富的合同经验，在树立合同意识方面，也深刻剖析了解决技术合理性或可行性与合同效应的矛盾、解决优化设计与损害自身利益的矛盾、解决把持职业准则与取代合同要求的矛盾的重要性与必要性。在此，笔者只想重点谈谈如何解决国际工程合同管理中普遍存在的问题。

2 建设工程合同在建设项目管理中具有独特的作用

建设工程合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，具体体现在如下几个方面：

2.1合同是建设项目管理的核心

任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的，业主和承包商可以在建设工程合同环境下调控建设项目的运行状态，通过对合同管理目标责任的分解，规范建设项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。因此，无论是对承包商的管理，还是对项目业主本身的内部管理，建设工程合同始终是建设项目管理的核心。

2.2建设工程合同是承发包双方履行义务、享有权利的法律基础

为保证建设项目的顺利实施，通过明确承发包双方的职责、权利和义务，合理分摊承发包双方的责任风险，建设工程合同通常界定了承发包双方基本的权利义务关系。建设工程合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则是双方履行义务、享有权利的法律基础。

2.3建设工程合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律证据

建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点，在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执和纠纷。而调处这些争执和纠纷的主要尺度和依据应是承发包双方在合同中事先作出的各种约定和承诺，所以，建设工程合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

3 问题发生的原因分析

3.1项目机构设置不合理、人力资源投入不足、项目部人员专业性、主动性不强

众多施工企业实施国外项目时，为了节约成本，其项目机构设置比较简单，专业性机构配置不足，人力资源投入不足表现在项目开始后，许多关键岗位人员短缺，特别是项目经理、设计经理、采购经理、合同经理、控制经理和财务总监等关键岗位，不能及时到位。国外现招外籍雇员，又存在文化和语言的原因，不能及时使用国际人力资源。

项目经理部在仓促组建之后，各项目管理人员到陌生的环境下适应时间较长，因各国国情不同、法制不同，合同类型繁杂多样，项目部人员掌握不全，尽管有相当多的空余时间，因对合同不够重视，所以未能参透合同条款，在合同管理与预结算之间无法紧密结合，复合型人才欠缺；与分包人签订合同时，因语言和当地习惯等方面的影响，未能严密审查与调查，出现太多漏洞，普遍遭遇分包人的索赔，工作处于被动状态，甚至出现对分包人的失控现象。

3.2对各国的合同条款不熟悉。对各国法制及风俗人情理解不透彻

在项目招投标阶段，对招标文件与合同文件了解不透彻，对各国法制理解不深，在项目开始后，对国际惯用的FIDIC合同条款运用不熟练，经常在接到工程师指令时自乱阵脚，打乱自己的施工工艺甚至工序，还经常遭受分包人的索赔，经常在协调与进度方面形成阻滞；在与分包人的合同中，未能及时考虑当地的人情风俗，不管在采购还是劳务方面，都存在因缺少调查而引起的人工与工期的损失，直接影响了项目的正常推进。

3.3投标报价欠缺风险考虑。实施合同管理时欠缺风险转移

投标报价前，对于招标文件的认真研读、市场、政治、经济环境的调查、施工现场自然条件的调查、现场施工条件的调查、工程项目发包人的调查、竞争对手的调查都比较缺乏，众多的风险未能及时考虑，如摩洛哥某桥梁项目P1、P2墩分别有大量挖石方，清单中有承台挖石方的细目，包含了P1、P2墩的承台挖石方，而规范中却明确表示P2墩的挖石方属于在P2墩承台的工作范围，不予单独计价。工程实施中，工程师拒绝就P2墩的挖石方工作同P1墩一样进行单独计价，承包人遭受损失数百万元。缺乏对项目的风险识别和分析，未能事先制定相应的规避措施，光凭项目人员的经验和意识，直接影响项目效益。

风险转移在国际工程中更显得举足轻重，比如汇率风险，汇丰银行就曾推出这样一款金融产品，可以锁定远期的美元汇率，这样可以转移汇率变动幅度不确定的风险，而仅需考虑一定的财务费用。太多跨出国门的施工企业对各国行业要求购买的保险以及税收了解不深，未能对施工合同内含的风险进行转移，对自身可以得到补偿的规定未能作出正确的估价，缺乏对工期延误、物价和工资上涨以及其他可变因素的动态分析，对该企业在国际项目上造成了严重的损失。

3.4缺乏合同管理程序和信息化管理。缺乏认真执行合同条款的工作信念

中国企业传统管理方式主要是通过制度、法规和办法等文件方式，这些文件偏重于制度和规则，工作细节和工作界面描述不够清晰，放到国外的项目就显得可操作性差。其主要原因是企业管理工作不到位，这些程序普遍达不到操作要求，很多程序侧重于用来应付业主的要求，从而影响了使用效果。因竞争激烈，大多数中国跨过企业都在应付业主方面做了太多的承让，使得执行合同的有效性与彻底性就大打折扣，在遇到可以获取自己权益的时候，却不能及时提供有效的文件证明。

很多中国施工企业，合同管理本应从工程发包开始直至竣工、质保期满为止，贯穿于整个工程，实际并没有按照签订合同、合同交底、建立合同管理系统、合同变更管理、合同索赔与反索赔的程序实施全过程管理，甚至有的企业在实施过程中根本缺乏认真执行合同条款的工作信念，未明确信息流通的途径，也未建立计算机信息管理系统，连发文都不曾有记录，给日后的合同执行造成极大的影响。

4 解决的对策建议

4.1组织机构设置合理、人力资源配置当地化

在招投标阶段，需要报价人员有一定的外语水平和认真负责的工作态度以及足够的相关经验，认真研读招标文件可更好地识别项目风险，同时也可避免漏项的风险。在初步研读招标文件后，应在业主规定的时间由业主组织或自行考察项目现场，考察现场人员应为由技术人员和市场调查人员组成的团队，根据调查人员自己的判断，对项目所做出的初步风险分析。在签订合同前，应该由工程、经济和法律方面的专门人员对有效语言文本进行评审对合同的质量、进度、费用风险做到事前预控，尽可能有效地防范和控制施工合同的风险。按国际成熟的项目管理模式是以国内项目管理和技术骨干为龙头，项目上设专职的项目经理、设计经理、采购经理、合同经理、控制经理和财务总监等关键岗位，在当地选聘部分优秀雇员，有跨国经营项目管理经验的普通管理人员充实到项目管理层，比如技术、经济、法律类人才，一般安排到部门副经理及以下岗位，有跨国经营项目经验的设计、采购、计算机等普通专业技术人员，充实到项目技术支持服务层，实现国内与当地的有机结合，普通管理和技术人员以当地为主。施工队伍以当地为主，项目部只设施工、质量安全、环境健康、项目控制、合同管理等五个部门，其余项目活动均在总部完成，合同部的主要职责是对内、对外的统计结算，最多再赋予计划的职能。而在大型国际工程中，合同部至少应具备计量和计价、索赔和变更、进度和计划等三大功能，这样才能保证合同管理的全面性和及时性。

4.2深刻理解合同条款。详细制定分包合同

合同签订后，具体的执行者是项目各管理人员，每人需认真学习合同各条款，对合同进行分解、分析。项目负责人、分管合同负责人要向各管理人员进行“合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险做出解释和说明，实行目标管理。使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解自己的合同责任、工作范围以及法律责任，确保在执行合同时不出或少出偏差。要求合同管理人员更要下一番功夫充分理解和掌握合同，避免合同管理的盲目性，合同管理人员还得有一定的知识和经验积累，有一定的合同敏感性，将合同内容及相关知识用到实际工作中去，在实践中学习，在学习中成长。

对于单个项目来说，项目部自行进行采购和分包，不利于发挥规模效益，减弱谈判地位，对采购和分包资质审查工作难以到位，增加了采购和分包风险，人员和服务重复，效率降低。企业建立集约化采购和总部负责分包工作，是比较有效的做法。而一般大型项目的分包招标中，总承包商严格对分包商的资格进行审查，在业主同意的情况下，严谨、细致、完整地与分包商签订分包合同。

4.3做好风险识别分析与风险预控及转移的工作

在拿到项目招标文件之前，招投标负责人员需要了解该项目的投标背景，项目资金来源、项目业主、项目设计咨询、项目概算、项目进展等信息应尽量掌握。认真研读招标文件，核查其是否违反规范，可更好地识别项目风险，同时也可避免漏项。考察项目现场，调查当地材料来源、熟练工人、税收等市场情况。列表成风险清单，汇总整理，分析项目风险后果的严重程度，对风险的重要性进行评分，采取相应的预防措施和应对策略。发现风险因素发生概率很高，可能造成损失也很大，又没有其他有效的对策来降低风险时，应放弃项目。当有些风险无法回避，必须直接面对，而以自身的承受能力又无法有效地承担时，应选择风险转移。如某公司在投标沙特某轻轨项目时，发现施工地仅允许伊斯兰教人士进入，存在中标后施工人员不能进场的风险，若全部动员穆斯林工人和管理人员进场，难度较大，即使可以，成本也非常高，不具有竞争优势，最终决定放弃投标。当有些风险因素在已决定投标的前提下是不可回避和转移的，只能风险自留，此时，需要视招标文件合同条款的规定，列计一部分风险费用在报价内作为预备费，以抵消这些风险带来的不利后果。

考虑风险，配置资金，往往在投标报价的过程中采用适当的方法，在回避风险的同时获取更多的利润。

根据施工企业自身的优势和项目特点，可采用不同的报价方法，报高或报低；适当运用不平衡报价法，在总价基本确定后，调整内部各个项目的报价，以达到缓解资金，增加工程量获利，但得预防业主挑选报价过高的项目以废标论处。适当运用多方案报价法，注意计日工的报价，适当运用“建议方案”报价，适当运用突然降价法，考虑暂定工程量的报价，合理运用无利润算标法，可以提高企业投标竞争力。

4.4推行信息化管理体系，建立合同管理保证体系与程序，严格执行合同条款

在合同执行过程中推行信息化管理，各种文档资料的管理不仅影响日常的工作信息交流，更重要的，它是变更和索赔不可缺少的支持材料。施工索赔的资料清单通常是：①招标文件；②投标报价文件；③合同协议书及其附属文件；④来往信件；⑤会议记录；⑥施工现场记录；⑦工程财务记录；⑧现场气象和地质记录；⑨市场信息资料；⑩工程所在国家的政策法令文件，收集整理保存这些资料并建立计算机信息系统刻不容缓。

建立合同实施的保证体系，是为了保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行，使工程项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现，对于任何一份合同，都必须提出明确的质量要求、进度要求及工程款和支付办法，这就是提出工程的目标，沿着这些目标确立目标管理体系。协调好各方面关系，使合同的实施工作程序化、制度化、规范化。业主和施工、监理、供应商之间的沟通都以书面形式进行，并以书面形式为最终依据。

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1 前言

国际工程是一项跨国的经济活动，是指一个工程项目从策划、咨询、融资、采购、承包、管理以及培训等各个阶段或环节，其主要参与者涉及到不同的国家或民族，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行建设管理的工程。合同在国际工程中占据着中心地位，体现了相关的法律法规和惯例，规范了当事人的权利、责任与义务以及工程实施过程中的风险分担，是国际工程中参与各方实施工程管理的基本依据[1]。

合同管理是工程项目管理的核心，工程的全部工作都可以纳入合同管理的内容，对国际工程项目而言，合同管理更重要。项目在评估立项后，即进入实施阶段。实施阶段一般指项目的勘测、设计、专题研究、招标投标、施工设备采购、安装、直至调试竣工验收。抓好合同管理对成功实施国际工程项目具有非常重要的意义。

2 业主方的合同管理

设计阶段，业主的职责主要体现在：委托咨询设计公司进行工程设计；审查，选择和确定咨询设计公司提出的设计方案；审查和批准咨询设计公司编制的招标文件；选择项目施工阶段施工管理方式，业主代表等；做好项目施工前期的各项准备工作等。

施工阶段，业主应指定业主代表负责与工程师和承包商的联系，处理执行合同中的有关具体事宜，职责主要体现在：以书面形式通知承包商任命的业主代表和工程师（必要时可撤换）；批准承包商转让部分工程权益的申请等；负责项目的融资以保证工程项目的顺利实施；向承包商拨付工程款；签发工程变更命令；为承包商进口材料等办理海关、税收等有关手续开证明信；答复承包商信函；解决合同纠纷等。

3 承包商的合同管理

在合同实施阶段，承包商的施工管理包括施工现场机构内部的各项管理和按合同要求组织项目实施的各项管理。施工现场机构内部的各项管理是指承包商的现场施工项目经理可做决定并管理的事宜，如现场组织机构的设置和管理等。按合同要求组织项目实施有关的管理包括按时提交各类保证、按时开工等。

4 索赔管理

4.1 国际工程施工索赔类型

在国际工程中，施工索赔有多种分类方式：按索赔的合同依据可分为合同中明示的索赔、合同中默示的索赔；按索赔目的可分为工期索赔、费用索赔；按索赔的处理方式可分为单项索赔、总索赔；按索赔有关当事人可分为承包人同业主之间的索赔、总承包人和分包人之间的索赔、承包人同供货人之间的索赔。

4.2 索赔程序

因承包方的原因，导致发包方发生经济损失，发包方应依程序书面向承包方提出索赔：索赔事件发生28天内，向承包方书面提交索赔意向；提交索赔意向后28天内，提交索赔报告；承包方在收到发包方提交的索赔报告后，28天内应给予答复，或要求对方补充索赔材料和证据；若28天内未予答复，也未提出补充要求，则视同索赔成立；当该索赔事件持续进行时，发包方应当阶段性发出索赔意向，在索赔事件终止后的28天内，向承包方提交索赔的有关资料、证据及最终索赔报告，承包方仍需按照上述要求对索赔进行答复。

因发包方原因，导致承包方发生经济损失，承包方也要按照上述程序向发包方提出索赔要求。

4.3 业主对索赔的管理

业主可向承包商索赔费用和（或）利润的情况如下：工程进度滞后要求赶工时，索赔工程师的加班费；合同工期内未完工进行工期索赔；工程质量不合格；未按合同要求进行保险；无正当理由不向分包商支付工程款；因工程变更导致的最终结算价超过合同价过多（10%）；未经业主同意的违法分包合同；其它严重违背合同的行为等。

4.4 承包商对索赔管理

承包商可视不同情况可向业主要求工期、费用和利润方面的索赔的情况如下：引起工程项目或工程量的增加等类型的工程变更；影响到承包商的成本计算或外汇使用、汇出受到限制的国家或州、省的法令、法规、政令或法律在某一规定日期后而发生的变更；非承包商方的原因造成的竣工期限的延长等工期因素的影响；工程师未按照合同规定的可能为承包商提供索赔机遇的指示；业主方未尽到应尽的义务；有经验的承包商不可预见的各种问题，现场施工条件的变化；业主违约造成的各种不良后果，等等。

4.5 工程师对索赔管理

4.5.1 索赔申请的审核

工程师审核承包方提交的索赔申请时，若索赔事件造成了承包人施工成本的额外支出或直接工期损失，且按合同约定不属于承包人的责任，且承包人提交的索赔意向和索赔报告符合程序和时限要求，应认定索赔成立。

4.5.2 审核索赔证据

工程师对索赔报告的审核，主要是审查索赔要求与合同条款或有关法规是否一致，损失产生的原因、以及提供的证据是否满足索赔的需要。

4.5.3 索赔的反驳

在国际工程项目中，工程索赔额基本能达到合同金额的10%―20%，甚至有的工程索赔额超过了工程合同额本身。

工程师的索赔任务不仅包括对损失的追索，还包括减少或者防止损失。追索损失主要通过索赔手段，而防止损失主要依靠反索赔。

索赔方都是从维护自身利益的角度和观点出发，提出索赔要求，索赔报告中往往夸大损失，或推卸责任，或转移风险，或仅引用对自己有利的合同条款等[2]。因此，工程师对索赔方提出的索赔报告必须全面系统地研究、分析、评价，找出问题，并进行有力地反驳，这也是衡量工程师工作成效的重要尺度[3]。

针对索赔要求，反索赔一方应当以事实为依据，以合同为准绳，反驳或拒绝不合理的索赔要求，按照公平、公正的原则，合法的解决索赔，更好地维护双方利益。

参考文献

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合同管理是项目管理的核心，无论业主、承包商，或是从事咨询、监理工作的工程师，不熟悉掌握合同，不会充分运用合同就无法对项目进行良好的管理。国内企业去国外承包工程，通常工程质量和进度管理都能令业主满意，但合同款和索赔款却迟迟要不回来，导致项目不能盈利，主要问题即在于对合同的理解不透彻和管理不当。

一、国际工程承包合同

（一）国际工程合同的概念

国际工程承包合同是指不同国家的有关法人之间为了实现在某个工程项目中的特定目的而签订的确定相互权利和义务的协议。国际工程合同文件内容全面，包括合同协议书、投标书、中标函、合同条款、技术规范、图纸、工程量表等多个文件。

（二）国际工程合同与国内工程合同的不同点

由于国际工程是跨国的经济活动，因而国际工程合同远比一般国内的合同复杂。国内项目的合同形式比较简单，内容也比较单一，更多关注的是工程质量问题。而国际工程承包合同一般是按照国际通行条款编制的，内容详细而复杂，其中很多条款均对业主有利，而承包商又无法更改的。一般国际工程承包项目的利润仅占合同额的6-8％，而被业主或分包商索赔的费用却高达合同额的10-20％，其索赔依据就是合同。有经验的承包商通常在合同的条款、合同的谈判和执行过程上投入相当大的精力。

在国内的项目建设过程中，承包商和业主大多属于国有企业，一旦发生分歧，习惯于通过协商或由上级部门裁定。而执行国外项目时，业主和承包商只是一种买卖的契约关系。业主对承包商的制约是通过合同形式来表现的，项目实施过程中如果出现分歧，会通过合同解决争端，合同是业主与承包商的行为指南。

二、国际工程合同管理的内容

项目中标以后，在与业主签订合同之前，承包商应对预签合同进行严格的审查，对其中不合理及对承包商不利的条款及时提出异议，同业主进行谈判和协商。合同管理的内容主要包括三个方面：费用、进度和质量。

（一）合同的费用管理

国际工程项目的中标价格通常以一个总价的形式来体现，但合同价格与最终结算价格往往有很大的差异。造成这种差异的原因有：工期延误、设计变更、设备和材料到货推迟、进度款支付延迟及货币兑换损失等。这些因素在项目实施的初期很难预料，故有关这方面的合同条款应该引起承包商高度的重视。

不管是总价合同还是单价合同，都要明确业主和承包商的责任和义务，为今后可能发生的索赔做好准备。在施工现场会发生大量的变更工作，如果是业主的原因造成的变更，那么双方都要记录下费用和工期的变化，由业主来承担相应的损失。在工程完工结算时，合同工程师要和费用工程师共同核算所发生的变更及索赔的费用。

（二）合同的进度与工期管理

每一个工程合同均会规定具体的工期以及付款进度。工期短的几个月，长的有几年。在政局不稳定及工业落后的国家，如果工期较长，则相应的风险就比较大。因此承包商在对合同价格进行管理的同时，对进度和工期的管理也不可忽视。一般而言，由于业主的原因而影响工程进度和工期的原因主要有以下几点：

1.业主未能按合同要求向承包商提供预付款；

2.业主未能按合同要求向承包商提供施工现场；

3.业主工程师未能按合同要求向承包商提供施工图纸；

4.业主未能按合同要求向承包商支付进度款；

5.业主工程师未能及时验收已施工完成的工作。

针对上述原因，合同中应明确规定由于业主造成的进度延误，工期应相应地顺延，而且要支付因工期延误给承包商造成的损失。如果是付款延误，不仅工期要顺延，而且应赔偿延期付款的利息，并规定延期付款的期限。

（三）合同的质量管理

合同中的质量管理涉及很多方面，诸如材料质量、施工质量和是否符合HSE(健康、安全、环境)的要求等等。

1.材料质量的管理

我国大部分材料都已经实现了标准化，设计图纸也有规定的格式和型号。而国际工程承包项目在合同及图纸中对项目材料的规定，其标准是多种多样的，具有材料资源广泛和不稳定的特点。这就要求承包商在合同中要对大宗材料进行明确的规定，包括材料等级、规格以及该材料应该符合哪一个国家的标准和规范要求等；另一方面要和业主工程师友好协商，一切按合同规定的条款办事。包括材料质量的检验和实验，不管材料材质如何，首先要满足合同规定的要求。例如，某承包商在执行某国外项目中碰到过这样的合同条款：“一切材料均应按合同规定的若干地点或其中任何地点进行检验，并应在开工前提交样品。”根据上述对材料的要求，应该在合同里对各种材质有明确的规定。但实际上合同中对钢材、铝合金等各种材料的等级和材质规定都很模糊，也未说明需满足哪一国家的标准规范。这样如果业主要求承包商使用某国最好的材料，这就可能与承包商所做的预算价格相差价很大，给承包商造成较大的经济损失。

2.施工质量的管理

在项目投标阶段，承包商要想中标，除了价格优势以外，其施工质量和施工队伍的水平也是业主要考虑的重要因素之一。随着越来越严格的环保标准的实施，业主对承包商的要求也越来越高。如何能做到最低限度的满足合同要求，既按照合同要求的质量完成施工，又能做到让业主满意，是承包商面临的一个难题。

对业主过多的承诺也许会带来负面的影响，因为业主的满意标准是无止境的。有时工程质量已经完全符合合同规定的要求，但业主就是不签字认可，或找各种理由要求承包商修改甚至重新施工，而且把责任推到承包商身上，这样会给承包商带来不必要的经济损失。

三、国际工程合同实施的管理

合同实施的管理就是在业主和承包商签订合同之后的施工过程中，根据合同规定的各项条款来全面指导施工的管理过程。对国际工程来说，要有一切以合同为行动指南的思想。如果一意孤行，不按合同办事，尽管做了很多不属于合同范围内的工作，业主也不会因此而受感动。相反可能会给业主以各种理由提出索赔的借口，从而给承包商带来一定的经济损失。

在施工过程中，为了有效地保护承包商的利益，除严格按照合同完成规定的义务外，还应注意以下几个方面：

1.项目组要认真学习研究合同文本极其附件，从合同中找出本部门应该执行的合同条款以及与其他部门相联系的有关条款，按合同要求去执行。只有深入地了解合同文件，才能自觉地执行和运用合同文件保护自身的利益，避免人力、财力和物力的不必要损失。

2.项目组各部门应该做好工程变更的记录工作，对于业主工程师的口头指令一定要在规定的时间内以书面形式要求其予以确认，并及时提出索赔报告，取得相应工期的延长和经济补偿。

3.做好每个月的进度款发票及材料价差的申报工作，主动与业主工程师配合，催促审批的速度，加快资金的周转与回收。

4.严格把握工程进度走向，一旦出现工期延误的情况，应立即引起重视，分析拖期的原因，根据合同条款确定责任，并采取相应的措施。

四、国际工程分包合同的管理

在国际工程承包项目中，总承包商不可能将全部的工作交给自己的施工队伍去做。这主要有两方面的原因：

1.标书中有明文规定或遵守当地的法律，合同中标后，承包商要将部分工作分包给当地的施工企业。业主通常会要求最大限度地使用本地资源，有时会占合同额的40%～50%。

2.出于成本的考虑，当地的施工劳动力价格相对低廉。如果承包商都从本国带去施工队伍，无疑会增加项目成本。但技术含量高的工种还是要从本国内带去一部分人员，以保证工程的质量。所有这些都会导致总承包商与当地分包商建立分包合同关系，分包合同的管理就成为项目管理的一个重要问题。分包合同签订的好坏，直接影响到项目实施的成败和盈利，因此，在签订分包合同时，一定要注意以下几个问题：

(1)在确定分包商之前，应该做好分包商的资格预审工作，对其技术力量、财务状况和以往的工程业绩做详细的考察，不能仅考虑低价中标的原则。因为有的分包商往往会以很低的价格拿到合同，然后想方设法找分包合同的漏洞，提出各种变更和索赔，造成工期延误和经济损失。

(2)签订合同时，尽量做到严谨和全面，学会运用合同条款和经济手段防止违约。对于总包合同中的风险和不利于总承包商的条款，要将其相应地转移到分包合同条款中去，让分包商与总包商共同承担风险。

(3)灵活地运用合同的规定，层层把关，对工程量和价格的审核以分包合同规定的范围和单价为准，防止多报和重复报价的情况发生。

(4)充分了解当地的法律法规，以及分包商的工作习惯，充分做好反索赔的准备工作。

(5)始终将安全放在第一位，时刻提醒并检查分包商是否严格遵守HSE的要求，在这个问题上决不能让步和迁就。

总之，国际工程承包合同的管理是一项重要而复杂的工作，需要有既懂专业知识又精通外语，还要了解相关的金融、法律、索赔等知识的人员来完成，同时需要在实践中不断努力去探索去总结。

参考文献

[1]何伯森.国际工程合同与合同管理.中国建筑工业出版社，1999

[2]中国工程咨询协会.FIDIC施工合同条件.机械工业出版社，1999

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施工索赔是由于业主过失或业主风险等非承包商的原因，导致合同不能正常履行，从而给承包商带来了额外的费用和工期延误，承包商有权对这部分工期延误和费用损失进行补偿。因为业主和工程师的利益和在整个项目管理中的地位等原因，承包商并不总能顺利成功地索赔。提高索赔成功率的关键因素在于承包商能否进行有效的索赔管理，这要求承包商在有效合同管理的基础上，不仅要遵循合同规定的索赔程序，还要适当地采用一些索赔技巧。

一、索赔案例分析

在非洲某国112公里道路升级项目中，业主为该国国家公路局，出资方为非洲发展银行（ADF），由法国BCEOM公司担任咨询工程师，我国某对外工程承包公司以1713万美元的投标价格第一标中标。该项目旨在将该国两个城市之间的112公里道路由砾石路面升级为行车道宽6.5m，两侧路肩各1.5m的标准双车道沥青公路。项目工期为33个月，其中前3个月为动员期。项目采用1987年版的FIDIC合同条件作为通用合同条件，并在专用合同条件中对某些细节进行了适当修改和补充规定，项目合同管理相当规范。在工程实施过程中发生了若干件索赔事件，由于承包商熟悉国际工程承包业务，紧扣合同条款，准备充足，证据充分，索赔工作取得了成功。下面将在整个施工期间发生的五类典型索赔事件进行介绍和分析：

（一）放线数据错误。

按照合同规定，工程师应在6月15日向承包商提供有关的放线数据，但是由于种种原因，工程师几次提供的数据均被承包商证实是错误的，直到8月10日才向承包商提供了被验证为正确的放线数据，据此承包商于8月18日发出了索赔通知，要求延长工期3个月。

工程师在收到索赔通知后，以承包商“施工设备不配套，实验设备也未到场，不具备主体工程开工条件”为由，试图对承包商的索赔要求予以否定。对此，承包商进行了反驳，提出：在有多个原因导致工期延误时，首先要分清哪个原因是最先发生的，即找出初始延误，在初始延误作用期间，其他并发的延误不承担延误的责任。而业主提供的放线数据错误是造成前期工程无法按期开工的初始延误。

在多次谈判中，承包商根据合同第6.4款“如因工程师未曾或不能在一合理时间内发出承包商按第6.3款发出的通知书中已说明了的任何图纸或指示，而使承包商蒙受误期和（或）招致费用的增加时……给予承包商延长工期的权利”，以及第17.1款和第44.1款的相关规定据理力争，此项索赔最终给予了承包商69天的工期延长。

（二）设计变更和图纸的延误。

按照合同谈判纪要，工程师应在8月1日前向承包商提供设计修改资料，但工程师并没有在规定时间内提交全部图纸。承包商于8月18日对此发出了索赔通知，由于此事件具有延续性，因此承包商在提交最终的索赔报告之前，每隔28天向工程师提交了同期纪录报告。

项目实施过程中主要的设计变更和图纸延误情况记录如下：

1.修订的排水横断面在8月13日下发；

2.在7月21日下发的道路横断面修订设计于10月1日进行了再次修订；

3.钢桥图纸在11月28日下发；

4.箱涵图纸在9月5日下发。

根据FIDIC合同条件第6.4款“图纸误期和误期的费用”的规定，“如因工程师未曾或不能在一合理时间内发出承包商按第6.3条发出的通知书中已说明了的任何图纸或指示，而使承包商蒙受误期和招致费用的增加时，则工程师在与业主和承包商作必要的协商后，给予承包商延长工期的权利”。承包商依此规定，在最终递交的索赔报告中提出索赔81个阳光工作日。最终，工程师就此项索赔批准了30天的工期延长。

在有雨季和旱季之分的非洲国家，一年中阳光工作日（Sunny Working Day）的天数要小于工作日（Working Day），更小于日历天，特别是在道路工程施工中，某些特定的工序是不能在雨天进行的。因此，索赔阳光工作日的价值要远远高于工作日。

（三）借土填方和第一层表处工程量增加。

由于道路横断面的两次修改，造成借土填方的工程量比原BOQ（工料测量单）中的工程量增加了50%，第一层表处工程量增加了45%。

根据合同52.2款“合同内所含任何项目的费率和价格不应考虑变动，除非该项目涉及的款额超过合同价格的2%，以及在该项目下实施的实际工程量超出或少于工程量表中规定之工程量的25%以上”的规定，该部分工程应调价。但实际情况是业主要求借土填方要在同样时间内完成增加的工程量，导致承包商不得不增加设备的投入。对此承包商提出了对赶工费用进行补偿的索赔报告，并得到了67万美元的费用追加。

对于第一层表处的工程量增加，根据第44.1款“竣工期限延长”的规定，承包商向业主提出了工期索赔要求，并最终得到业主批复的30天工期延长。

（四）边沟开挖变更。

本项目的BOQ中没有边沟开挖的支付项，在技术规范中规定，所有能利用的挖方材料要用于3公里以内的填方，并按普通填方支付，但边沟开挖的技术要求远大于普通挖方，而且由于排水横断面的设计修改，原设计的底宽3米的边沟修改为底宽1米，铺砌边沟底宽0.5米。边沟的底宽改小后，人工开挖和修整的工程量都大大增加，因此边沟开挖已不适用按照普通填方单价来结算。

根据合同第52.2款“如合同中未包括适用于该变更工作的费率或价格，则应在合理的范围内使合同中的费率和价格作为估价的基础”的规定，承包商提出了索赔报告，要求对边沟开挖采用新的单价。经过多次艰苦谈判，业主和工程师最后同意，以BOQ中排水工程项下的涵洞出水口渠开挖单价支付，仅此一项索赔就成功地多结算140万美元。

（五）迟付款利息。

该项目中的迟付款是因为从第25号账单开始，项目的总结算额超出了合同额，导致后续批复的账单均未能在合同规定时间内到账，以及部分油料退税款因当地政府部门的原因导致付款拖后。

特殊合同条款第60.8款“付款的时间和利息”规定：“……业主向承包商支付，其中外币部分应该在91天内付清，当地币部分应该在63天内付清。如果由于业主的原因而未能在上述的期限内付款，则从迟付之日起业主应按照投标函附录中规定的利息以月复利的形式向承包商支付全部未付款额的利息。”

据此承包商递交了索赔报告，要求支付迟付款利息共计88万美元，业主起先只愿意接受45万美元。在此情况下，承包商根据专用合同条款的规定，向业主和工程师提供了每一个账单的批复时间和到账时间的书面证据，有力的证明了有关款项确实迟付；同时又提供了投标函附录规定的工程款迟付应采用的利率。由于证据确凿，经过承包商的多方努力，业主最终同意支付迟付款利息约79万美元。

二、索赔管理分析

结合FIDIC合同条件，通过前面的案例分析，以下几个因素在该项目的索赔管理工作中至关重要：

（一）遵守索赔程序，尤其要注意索赔的时效性。

FIDIC合同条件规定了承包商索赔时应该遵循的程序，并且提出了严格的时效要求：承包商应该在引起索赔的事件发生后28天内将索赔意向递交工程师；在递交索赔通知后的28天内应该向工程师提交索赔报告。在索赔事件发生时，承包商应该有同期记录，并应允许工程师随时审查根据本款保存的记录。

在本案例中，承包商均在规定时间内提出了索赔意向，确保了索赔权。如在“放线数据错误”这个事件结束即8月10日之后，承包商于8月18日向工程师提出了书面索赔通知，严格遵守时效要求奠定了索赔成功的基础。

（二）对索赔权进行充分的合同论证。

一般来说，业主和工程师为确保自身利益，不会轻易答应承包商的要求，通常工程师会以承包商索赔要求不合理或证据不足为由来进行推托。此时，承包商应对其索赔权利提出充分论证，仔细分析合同条款，并结合国际惯例以及工程所在国的法律来主张自己的索赔权。

在“放线数据错误”的索赔事件中，工程师收到索赔要求后，立即提出工期延误是由于承包商不具备永久工程的开工条件，企图借此将工期延误的责任推给承包商。承包商依据国际惯例对其索赔权利进行了论证，认为不具备永久工程开工条件和业主提供的放线数据错误都是导致工期延误的原因，但是初始延误是业主屡次提供了错误的放线数据。承包商指出，试验设备没有到场可以通过在当地租赁的形式解决，而放线数据错误才是导致损失的最根本的原因。最终工程师不得不批准承包商的索赔要求。在这个事件中，承包商对其索赔权的有力论证保证了该项索赔的成功。

（三）积累充足详细的索赔证据。

在主张索赔权利时，必须要有充分的证据作支持，索赔证据应当及时准确，有理有据。承包商在施工过程开始时，就应该建立严格的文档管理制度，以便于在项目实施过程中不断地积累各方面资料；在索赔事项发生时，要做好同期记录。

在迟付款利息的索赔中，起先业主对数额巨大的利息款并不能全部接受，承包商随即提供了许多证据，包括每一个帐单的批复时间与到帐时间的书面证据，工程款迟付期间每日的银行利率等。正是这些详细的数据使得业主不得不承认该索赔要求是合理的，最终支付了绝大部分的利息款。

（四）进行合理计算，提交完整的索赔报告。

按照FIDIC索赔的程序，承包商应该在提交索赔通知后28天内向工程师提出完整的索赔报告。这份索赔报告应该包括索赔的款额和要求的工期延长，并且附有相应的索赔依据。这就要求承包商要事先对准备索赔的费用和工期进行合理的计算，在索赔报告中提出的索赔要求令业主和工程师感到可以接受。

目前较多采用的费用计算方法为实际费用法，该方法要求对索赔事项中承包商多付出的人工、材料、机械使用费用分别计算并汇总得到直接费，之后乘以一定的比例来计算间接费和利润，从而得到最后的费用。而分析索赔事件导致的工期延误一般采用网络分析法，并借助进度管理软件进行工期的计算。

（五）处理好与业主和工程师的关系。

在施工索赔中，承包商能否处理好与业主和工程师的关系在一定程度上决定了索赔的成败。如果承包商与工程师之间平时关系恶劣，在索赔时，工程师就会处处给承包商制造麻烦。而与业主和工程师保持友善的关系，不仅有利于承包商顺利地实施项目，有效地避免合同争端，而且在索赔中会得到工程师较为公正的处理，有利于索赔取得成功。

三、建议

索赔管理作为国际工程管理中一个重要环节，不仅可以补偿承包商因过失和风险等因素而导致的费用增加和工期延误，而且在工程变更确定新单价时，施工索赔也是承包商创收的一个重要手段。但是在实践中，许多国际工程索赔的结果并不乐观。对于如何在国际工程索赔管理中取得成功，本文提出如下建议：

（一）承包商要加强内部管理。

许多承包商内部管理松散混乱，计划实施不严，成本控制不力，这些是导致索赔失败的重要原因。承包商应当从以下几方面着手加强内部管理：

1.索赔要引起全企业，特别是企业高层管理人员的重视。公司应派出高级管理人员负责索赔事务，并设立专门的合同管理部门，培养精通外语、熟悉工程实务和合同知识的合同管理人员，并应把合同部置于各业务部门的核心地位。

2.加强合同管理，研究分析合同条款的含义并注意收集与合同有关的一切记录，包括图纸、定货单、会谈纪要、来往信函、变更指令、工程照片等。

3.加强进度管理，通过计划工期和实际进度比较，找出影响工期的各种因素，分清各方责任，及时提出索赔，例如，使用专业项目进度管理软件可以有效地提高进度管理的效率。

4.加强成本管理，控制和审核成本支出，通过比较预算成本和实际成本，为索赔提供依据。

5.进行信息管理，成立专门的信息管理部门，为索赔提供必要的证据。

（二）承包商要提高索赔管理中的商务技巧。

很多承包商在索赔时处理不当，直接导致了索赔的失败。承包商处理索赔可以遵循以下几个原则：

1.承包商应该有正确的索赔心态，既不能怕影响关系不敢索赔，又不能不顾业主和工程师的反应，采取激烈言词，甚至抱侥幸心理骗取索赔。前者会影响承包商的直接利益，后者可能会造成关系紧张，加大索赔难度。承包商在索赔中应该有理有据，努力争取自己应得的利益。

2.承包商应该加强与合同各方的沟通工作，处理好与业主和工程师的关系，使索赔工作得以顺利进行。

3.包商处理索赔应该有一定的艺术性。例如在索赔开始时应该用语委婉，不伤和气；当对方拒绝合作或拖延时，则应该采用较为强硬的措施。另外，索赔可以采取抓大放小的策略，放弃小项，坚持大项索赔。

综上所述，鉴于国际工程承包市场的竞争日趋激烈，许多承包商为了拿到项目，往往将标价压得很低，甚至不惜低于成本价投标，这就要求承包商在施工过程中加强管理，严格控制成本，同时抓住每一个潜在的索赔机会，通过索赔来增加收入。同时，在实践中也应不断地总结和积累经验，以期在未来的项目实施过程中能够更有效地进行索赔管理工作。

（作者单位：程建，中国河南国际合作集团有限公司；张辉璞、胡明，天津大学管理学院）

参考文献：