制造企业成本控制范文

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随着经济全球化的发展以及资源配置的全球化，我国企业经营范围也越来越大，但面临的竞争也日益激烈。面对日益激烈的市场竞争，如何降低企业生产经营成本成为我国制造业面临的一项挑战。而采购成本则是制造业最重要的成本项目之一，相关数据显示，我国制造业采购成本占到企业生产成本的50%～70%，采购成本已经成为制造企业生产成本的重要组成部分。采购成本控制已经成为制造企业生产成本管理中的重要内容，若采购价格过低，则有可能使采购原材料和其他物资的质量受到影响，进而影响到企业的产品质量，若采购价格过高，则会抬高企业采购成本，进而使企业生产成本升高，利润空间和价格弹性下降，影响到企业的盈利能力和竞争力。在后金融危机时代，随着我国经济融入全球经济的速度逐渐加快，我国已经逐渐成为重要的制造业大国，成为全球电子产品、船舶、汽车制造等主要的生产地，因此，加强我国制造业采购成本控制具有重要意义。如何加强采购成本管理，控制企业采购成本已成为制造企业降低企业成本，调高经营效率和竞争力需要迫切解决的重要问题。基于此，本文对我国制造企业采购成本控制的问题进行了分析。

一 制造企业采购成本分析

所谓采购成本，是指企业采购原材料及其他物资所支付的价格及其相关的物流费用，包括采购价格、仓储费用、运输费用、验收费用等。对制造企业而言，采购成本则是指制造企业为生产产品而采购的原材料成本、机器设备成本以及相关的物流成本。一般而言，从企业采购流程来看，可见将企业采购成本划分为交易前成本、交易成本与交易后成本。

交易前成本，是指企业为进行采购而发生的事前准备成本。交易前成本主要包括采购需求的确认与传递、供应商的选择与确定以及采购订单的发出成本等。交易前采购成本是为企业采购进行准备而发生的相关成本，加强交易前成本控制有利于帮助企业选择合理的供应商、确定采购需求避免重复采购。交易成本，则是指企业直接发生的采购成本。交易成本包括企业采购原材料或其他物资所支付的采购价格及其他相关费用。交易成本主要包括采购价格、运输费用、仓储费用、验收费用等。交易成本是企业采购成本的重要组成部分，加强交易成本控制对加强企业采购成本控制有直接影响。交易后成本，则是指企业将采购的原材料或其他物资运输到企业后发生的后续维修费用，以及因采购过程中的质量问题等原因造成的相关的损失。交易后成本主要包括企业机器设备、材料等的维修更换成本，以及质量不合格材料所造成的损失等。加强交易后成本控制对完善企业采购成本控制，保障企业生产经营的正常运行有重要意义。

二 制造企业采购成本控制分析

加强制造企业采购成本控制不仅能降低企业生产经营成本提高企业利润，而且有助于提高企业经营管理的效率进而提高制造企业市场竞争力。从采购流程来看，制造企业采购成本主要由交易前成本、交易成本与交易后成本三部分组成，因此，制造企业要降低企业采购成本加强成本管理，也必然要从这三个方面做起。

1.交易前成本控制

第一，改变传统观念，重视采购成本控制。制造企业要加强采购成本控制，首先要改变传统的“重视生产管理，不重视采购成本管理”，对企业生产过程中的问题比较关注，而不重视企业采购成本的管理问题。制造企业应树立全面的采购成本控制观念，要认识到企业采购成本控制的重要性，不仅有助于降低企业成本提高收益，而且有助于改善企业经营管理的绩效。制造企业应营造采购成本控制的企业文化，企业管理层应当以身作则首先改变传统观念，重视企业采购成本控制，并且引导企业员工重视采购成本控制。只有企业各个部门，各个层次人员共同参与的采购成本控制才是有效的。

第二，加强采购成本计划与预算管理。制造企业在采购过程中，会对制造企业采购成本产生影响的因素有很多种，既包括机器设备或原材料的采购价格、采购人员的工资，还包括各种材料的运输费用、仓储费用，以及相关的损耗等。制造企业要加强对这些采购成本项目的控制，就应加强采购的成本计划与预算管理。作为加强企业成本管理与控制的一项标准的成本控制制度，采购成本计划与预算管理是制造企业首要的成本控制与管理制度。采购成本计划与预算工作能为制造企业在采购过程中的原材料采购价格、采购人员投入，以及对材料物资的运输、在途损耗等制定适当的成本标准，为制造企业在采购过程中的成本费用控制提供合理的比较标准，制造企业在开展采购活动之前应当认真进行编制。制造企业财务部门应当根据企业采购成本控制的目标和企业所需的各项材料明细，编制每项原材料及其他物资的采购成本以及相应的资金安排等，事先编制企业采购成本预算，作为企业采购时进行成本控制的依据。

第三，加强供应商管理。对于制造企业而言，供应商的选择不仅会影响到企业采购的原材料、机器设备及其他物资的采购价格，还会对制造企业在从供应商的选择到确定或淘汰过程中所承担的机会成本和转换成本等产生影响。加强企业供应商的管理不仅有助于控制企业采购成本，降低企业在不同供应商之间的转换成本和机会成本，而且对保障企业采购物资质量降低企业交易后采购成本也有重要意义。企业在对供应商进行管理时，并不是一味地选择采购价格低的供应商，而是在保证企业采购物资的质量的基础上，在可行的情况下尽可能降低企业采购成本。制造企业在选择合适的供应商时，应给予供应商以合理的销售利润，以保持供应商的积极性，实现供应商与制造企业的共赢。在保证供应商合理利润的前提下，制造企业应加强采购物资的市场了解，防止供应商在价格不透明的情况下，抬高采购价格。此外，还要充分挖掘供应商的管理潜力，以防止交易后缺料损失等带来的损失成本。

2.交易成本控制

第一，建立完善的采购制度，以使采购流程标准化。制造企业建立完善的采购制度，不仅有助于规范企业的采购活动，提高企业采购活动的管理效率，降低企业采购成本，还有利于防范企业采购人员不良行为的发生。对于企业的采购流程应当明确进行规定，只有有权限的人员才能提出采购申请。制造企业采购部门对受到的采购申请应当进行复核，对于符合要求且在权限内的予以核准后发出采购订单，对于大额采购申请则需要企业管理层的同意。严禁制造企业采购部门擅自发出采购订单，采购部门发出的采购订单应当由相应的采购申请及授权批准。企业采购申请的提出、审批，以及采购人员的职责应当相互分离，以防止采购舞弊。只有建立了完善的采购制度，才能保证企业采购成本得到有效控制。

第二，制造企业在采购过程中，应加强采购成本的核算与控制，对偏离采购成本计划的不合理的成本费用支出要及时采取适当的应对措施。制造企业应完善企业的采购成本核算制度，完善企业的采购成本核算方法，以更准确地衡量各项采购成本费用的支出，并进行合理的分配。制造企业在进行采购活动时，只有准确地衡量了企业的采购成本费用支出，并合理地分配给相关的责任单位或人员，才能有效确定制造企业的采购成本，并加以分析控制。对不合理的对偏离采购成本计划的成本费用的支出要及时查明原因，并且加以纠正，对由于采购成本计划不合实际而造成的偏差，应当由有权限的人员及时对采购成本计划进行调整。只有这样才能有效发挥采购成本计划的作用，合理控制企业采购成本费用，降低企业采购成本，提高采购活动的效率。

3.交易后成本控制

第一，加强采购交易后不良成本管理。交易后不良成本是企业采购成本的重要组成部分之一，主要是指企业在完成采购活动后由于采购物资的维修管理或质量问题导致的损失成本，主要包括预防成本与损失成本。制造企业应改变传统的在采购活动完成后就没有采购成本的观念，加强交易后成本控制。制造企业应加强企业采购物资的库存管理与维护以防止不必要的损失，对可能发生的缺货损失要提前预防，以降低企业交易后成本。

第二，建立合理的采购成本控制绩效考评体系。只有建立合理的采购成本控制绩效考评体系，明确各自的经济责任，并对采购成本控制的结果进行适当的奖惩，才能有效激励制造企业员工积极参与采购成本控制。制造企业在对企业相关人员进行采购成本控制绩效评价时，应对相关的成本控制项目制定适当的衡量标准，并尽可能地选择能够数字化的标准，以便于考核企业员工的采购成本控制绩效。对于有效完成采购成本控制的相关人员应当给予适当奖励，而对于采购成本控制不合格的单位或人员则应当给予适当惩罚，建立明确的采购成本控制奖惩制度，以有效激励企业员工参与采购成本管理。除此之外，制造企业在该企业员工薪酬管理及晋升制度中也应将企业采购成本控制的业绩包括在内，以有效地激励企业员工参与制造企业采购成本管理。制造企业采购成本控制绩效考评体系不仅对企业员工有效，更重要的是企业管理者也应参与进来并积极发挥管理者的引导作用。在交易后成本控制中，制造企业应当建立以成本控制为导向的绩效评价、薪酬及晋升政策，将制造企业采购成本控制考评体系予以制度化。

加强采购成本控制对制造企业改善成本管理有重要意义，不仅有助于制造企业降低成本，提高收益，而且有助于制造企业改善经营管理，提高采购活动的效率，提高制造企业市场竞争力。从制造企业采购活动的流程来看，制造企业加强采购成本控制，应从交易前成本、交易成本与交易后成本三个方面同时进行，不可偏废一方，只有同时加强事前、事中与事后的成本控制才能有效改善制造企业采购成本管理水平。

参考文献

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而按照克拉克森公布的手持订单量指标统计，2015年12月底，中国船厂在手订单12737万载重吨，占世界船厂全部在手订单量的42%，韩国、日本占比分别为27.3%和22.9%。从以上分析看出，中国已经超越韩国和日本这两大造船强国，成为世界第一造船大国。

但是仔细分析不难发现，中国造船业之所以近10年快速提升为第一造船大国，与中国其他制造业一样，远低于日、韩两国的劳动力成本是一大优势。10年前，中国船厂雇佣一名产业工人的全部人工，可能只有日本同行的1/3不到。但过去的10年间，中国工资水平大幅增长。制造业平均工资超过大多数东南亚国家和南亚国家，劳动力成本优势早已丧失。

但是，人工成本只是全部造船成本中的一项，通常只占到全部造船成本的10%左右。抛开人工成本，通过实施全面预算管理、造船全过程成本控制，中国造船业仍可在成本控制方面大有所为。

二、我国船舶制造企业成本控制现状及存在问题

按照传统的财务核算要素分类，一般的造船企业成本可以划分为制造间接费、直接材料成本、直接经费三大部分。具体明细参考表2。

从以上成本分析可以看出，船舶制造成本所包含的内容很多，而且这些成本要素按照发生的时间节点划分，贯穿于造船的全部流程。

上述成本要素的划分是为了便于计入单船项目，直观地计算出某一条船的建造盈利状况。我国船舶建造合同根据国家会计准则规定，适用于《建造合同准则》，并且船舶制造属于订单生产，以单笔订单归集生产费用。由此可以看出，以上船舶制造成本分类的规律就是将这些成本要素归集到某一条单独的船舶订单下。

（一）制造间接费的核算内容

制造间接费用主要核算生产过程中与船舶制造相关的费用，这部分费用在发生时，无法直观地归集到某一条在建船舶。比如船舶制造企业同时在建多条船舶，某月发生的水电费该如何分配至这些船舶上去呢？这需要企业使用一个统一标准来进行分配。目前，造船企业普遍使用船舶建造工时来进行间接费用分配。

工时从字面上理解就是工作时间，一名工人在生产现场工作一个小时简称一个工时。国内大型造船企业，每年工作量一般要达到500万工时以上。工时的统计是一项非常基础的工作，需要从班组做起，并由此计算出每一小时需分配的制造间接费用，根据单船消耗工时计算出该在建船舶需要分配的制造间接费数额。

（二）直接材料费的核算内容

直接材料费就是建造船舶需要发生的外购材料费，包括钢板、主机、油漆及其他船用设备等。这些原材料在建造之前进行船舶设计时，就已经明确了规格型号，因此也是根据在建船舶的需要进行采购的。由于是量身定制的，所以可以直接归集到每条在建船舶，无需进行分配。这部分是船舶成本的主要构成部分，一般可以占到单船成本的60%～65%。

（三）直接经费的核算内容

直接经费是与单船合同有关的其他费用，如签约阶段支付给船舶中介公司的佣金、交船时举行庆祝仪式发生的费用、船舶建造阶段投保的保费、为建造该船融资产生的银行贷款利息（由于船舶建造周期较长，并且在银行融资时也是以单船项目为标的进行融资的，所以船舶项目贷款利息需要资本化核算，计入单船成本当中）等，这部分成本一般在单船成本的5%以内。

经过以上成本归集，就可以计算出每条在建船舶需要的全部成本，再结合该船的合同收入，就可以得出该船的单船损益。将每年所有在建船的单船损益汇总，再扣除管理费等期间费用就可以得出造船企业当年的利润总额。

但在实践工作中，由于管理水平参差不齐，国内某些造船企业无法按照船舶建造工时进行制造费用分配，有的是按照建造船舶的建造收入进行分配。目前，有的造船企业没有实施全面预算管理，采购部门的采购计划与制造部门的制造计划没有无缝衔接。为了规避责任，采购部门通常会提前进行采购，从而加长了材料在库时间，占用了企业资金。

三、加强我国船舶制造企业成本控制的对策措施

（一）做好全面预算管理工作

船舶制造是一项复杂的工程，从合同签订到完工交付，一般会历时1年以上。如果是同一船型连续建造，后期会减低工时，但也要在8～10个月周期。如果算上主机、钢板等原材料提前订购的时间，船舶建造周期还要延长。如果没有一套完善的预算管理体系，是无法做好船舶建造工作的，更不要提成本控制了。全面预算管理指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不单纯是一种管理手段，是涉及企业战略和各个部门的综合性管理方法，需要所有部门协调一致参与。

船舶制造企业做好全面预算管理，首先要根据接单计划线表制订经营计划（即企业全面预算计划）、资金计划、固定资产投资计划和人员计划等，这些计划在董事会批准后予以实行。预算计划与企业发展战略、生产经营业务密切相关，在董事会批准的计划基础上，还要每月召开成本跟踪会进行跟踪、调整。最好是在每年年中召开一次经营计划会，根据上半年的市场和经营情况，对经营计划、资金计划等相关计划进行调整，也就是做到滚动预算管理。

近几年船市跌宕起伏，造船企业更要密切关注船价、材料价格、汇率等外部市场因素和工时等各项成本因素的变化，对造船成本进行滚动跟踪，以使得公司管理层及相关部门负责人及时了解成本变化及原因，进而采取有效的应对措施。造船企业内部各个部门平时要做好部门费的跟踪，包括月度的工时、工间费、材料费和经费等指标的跟踪。

（二）造船全过程成本控制

一般在制造业提起成本控制，首先想到的就是降低生产环节的成本，其实对于船舶制造企业而言，更应该提倡全过程成本控制概念。也就是将成本控制贯穿于报价、设计、采购、生产、后期管理等各个环节。

1.报价环节。报价阶段是指营业部门与有意向船东接洽后，根据船东对于船舶具体规格及设备要求提出报价，并后续展开技术协议与商务条款谈判的阶段。在此阶段，营业部门的很多工作对于后期船舶制造成本的控制也有重要作用。

例如，对于合同结算货币的选择，目前国际通用的造船合同一般都选择使用美元作为结算货币。美元兑人民币的汇率波动所形成的汇兑损失，虽然不会增加船舶制造成本，但是会降低损益表的主营业务收入，从而减少造船企业的当年利润总额。报价阶段可以与船东协商，在取得其认可的前提下，对于需要进口的船用材料尽量选择美元结算，这可以在一定程度上对冲造船企业的美元收入汇率波动风险。

2.设计环节。船舶设计是造船的源头，船舶设计一般分为基本设计、详细设计与生产设计。在船舶生产之前，造船厂首先要按照与船东签订的造船合同办理船舶入级手续，并按照该船级社的要求进行基本设计。在船舶开始生产之前，还要根据基本设计图纸进行详细设计与生产设计，将设计图纸转化为制造现场工人可以看懂的造船图纸。

造船厂需要将成本控制贯穿基本设计、详细设计和生产设计全过程。可以通过引进先进的设计软件，实施严格的工时、计划、质量和信息流管理，实现数字化设计和造船，从而最大限度提高生产效率和材料利用率。

国内造船厂也需在设计理念上创新，可以采用“面向生产的设计方式”，将造船分段提前划分、舾装作业提前规划，并充分考虑生产者的安全和作业要求，使现场生产做到“高空作业地上做，朝天作业俯位做，水上作业陆上做，外场作业内场做，狭小空间作业敞开做”，避免恶劣工况下不必要的返工，达到生产设计最优、提高先行舾装、在最安全状态下作业的目的。

3.采购环节。国内制造企业谈及采购环节的成本控制，必然要提及降低采购成本。这种观念无可厚非，但是成本控制不可只注重短期效益，而应该是造船企业的长效机制。因此，与合作的供应商建立长期稳定的战略合作关系，也是非常重要的。

从前文分析可知，直接材料费占船舶总成本的比重达到65%，如果再包括直接间接费当中的气体采购、工器具采购等，这一比例至少要超过70%。因此，采购环节的成本控制至关重要。进一步分析，原材料中钢材成本要占到50%，因此首先要做好钢材采购环节的成本控制。

可以按照同船型建造的船舶批量采购钢材，以扩大采购的规模，从而提高同钢厂的议价能力。推进钢材、船用设备的国产化工作，扩大采购国产化比例，减少材料设备采购的物流成本、采购周期，以实现控制成本目的。控制压缩仓储品库存的规模，在满足现场使用的情况下，尽量减少库存和资金占用，以控制成本。通过业内信息交流，实现采购供应商资源信息共享，降低采购成本。

另外，在对各家供货厂家报价进行横向比较时，还可以对同一设备的历史价格（一般采取5～10年为宜）进行分析比较，计算其价格指数。在采购类似设备时，可以参考该指数进行决策，如可以设置这几个指数：

第一，平均输出功率的单价。（船用发动机）

第二，每个气缸的单价。（船用发动机）

第三，平均重量的单价。（钢结构加工品、舾装件）

第四，平均长度的单价。（电缆等）

第五，平均时间的单价。（产品维护服务等）

4.生产阶段。制造环节是造船厂控制制造成本的一个重要环节，具体可以做好以下几个方面：

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国外的全面成本控制理论最早是从RobinCooper与RobertS.Kaplan(1987)提出的作业成本制度（activity-basedcosting,ABC）开始，他们提出的成本动因成为全面成本控制的分配基础。在此基础之上，Robert.S.Kaplan等（1992）从系统上对以作业成本制度为核心的全面成本控制系统设计以及相关的成本划分、成本动因的选择等进行了细节性的研究。他们通过定价和产品组合、改变资源使用、减少作业次数等方式深入地分析了增加目标利润的方法。在我国，20世纪80年代逐渐出现全面成本控制的思想，90年代以后研究者们对全面成本管理的概念、框架体系、方法设计等方面的研究逐渐增多。其中张颖（2011）是比较系统地指出了全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。之后，我国的学者也开始探究全面成本控制理论与目标成本管理的结合，李湘琼、孙万岭(2012)将目标成本管理与全面成本管理结合起来，提出这样可以实现企业对成本的事前、事中和事后有效控制，提高企业经营效益。随着今年来国内外形势的转变，王福平（2015）进一步提出了全面成本管理方法的重要意义、现存的问题以及解决的对策。为我国企业构建现代成本控制体系提供了参考意义。

二、案例分析

（一）公司简介

1、公司基本情况。AC服饰有限公司（以下简称AC公司），是一家以设计、生产和销售中高档西服、衬衫及系列服饰的现代化企业，是我国西服出口的大企业，出口量名列国内前茅。AC公司秉承着品质至上的经营理念与创新方式，拥有万名高素质员工与先进团队，采用先进的ERP管理体系，以品牌为核心竞争力，坚持多元化发展，争做中国第一服饰品牌。2、公司经营现状。总体而言，AC公司通过艰苦奋斗发生了三大巨变，一是资本积累：从2万元起家到拥有固定资产25亿元；二是品牌建设：从一个加工型企业到创建成国际知名品牌；三是体制改造：从一个乡镇企业转换成现代化大型企业。自从推行全面成本以来，AC公司的发展迈入了一个全新的阶段。从经营理念来看，AC公司坚持以人为本，顾客至上。同时，导入CIS工程，实行CRM（客户关系管理），建立客户电脑档案，完善客户跟踪服务体系，从而形成了一整套售前、售中、售后的全面服务体系。这为企业树立了良好的形象，带来了稳定的客户市场，是AC公司得以发展的原动力。从销售业绩来看，2006年的销售收入突破20亿大关，在2008年受国际金融危机影响之下，外贸交货值同比增长39%，内销的销售额比上年同期增长35%。尤其2010年在面对各种“洋品牌”、“快时尚”的冲击之下，再次进行变革创新，销售收入近40亿元，成为行业佼佼者。此后销售年收入每年基本以10%~20%的速度稳步增长。从企业发展优势来看，除了保持原先的设备、市场、规模、经验优势外，AC公司坚持品牌战略与产品战略相结合。在品牌方面，以“服装艺术家”为定位，通过平面媒体、网络媒体全方位的宣传，打造名牌效应；在产品方面，继续创新技术，将高新技术与传统技艺相结合，将国际经验与国内创新相结合，提高产品的附加值，全面推动产品战略与服务。综上，我们可以看到，多年来AC公司不断突破自我，持续创新，获得了源源不断的发展动力，这很大程度取决于其实施的全面成本控制。下面就其如何推行全面成本控制进行深入的探讨。

（二）公司成本控制存在的问题

1、研发设计阶段的成本控制问题。AC公司在研发设计阶段的成本控制问题可以从两方面来看，一是从根本上没有重视该成本的投入，二是对研发设计成本存在误区。首先，AC公司对于投入成本研发设计新产品的认识不足，只是一味停留在生产阶段的人工与费用支出。公司初创时，公司管理层并未从成本效益原则出发，规划企业的长远发展战略，因此只是一味降低在生产过程的绝对成本，而没有增加在研发设计阶段的成本获取高利润与高收益这一意识。其次，在相关政策推动下，AC公司进一步转型升级，逐渐加强了自主创新能力，增加了这一阶段的投入，但是对其存在以下几点误区：第一，过分注重创新而未考虑市场需求。产品投入市场产生效益的决定因素是顾客购买。设计团队在设计产品时，过分注重产品的多功能性、创新性，而忽视之后的市场需求度与购买率。这种与市场脱节的研发设计最终造成的是资源浪费，成本提高。第二，过分关注生产过程的成本，忽视研究开发费用。研发设计成功之后必定会投入生产，考虑后期成本是必要的。但是AC公司的设计团队往往顾此失彼，在研发设计新产品时因过分追求新产品精确度，购买使用率不高但价格高昂的机器设备，有些甚至是一次性的。这种将不必要的生产资料列入采购清单、忽视替代设备的研发设计也会造成巨大的浪费，最后投入产出失调，侵蚀企业利润。2、采购阶段的成本控制问题。企业的采购成本包括购买价款、相关税费、运输费等等，还涉及相应的采购计划编制费、采购人员管理费等。郑树威（2015）研究发现，企业生产成本中采购成本高达70%，因此，控制物资采购成本是企业长期发展的战略性举措。存在的问题如下：第一，采购成本控制观念落后。AC公司传统的成本控制对于采购成本的认知只是停留在削减费用上，并没有认识到这是个系统的工程。只是一味削减原材料价格，带来的质量风险、技术风险、及时供货风险等随之增加，甚至较大程度的影响企业的正常生产经营，最终违背企业的长期发展战略。第二，忽视供应商管理。AC公司与供应商的谈判集中在利用各种手段压低供应商的价格，获取短期的利润，并未重视与供应商建立起长期合作的关系，忽视供应商管理。第三，忽视各部门的协作。一直以来，AC公司采购的成本控制落在了采购管理部门身上，并且与库存控制部门、物流管理部门等部门之间的信息无法做到及时的流通。采购成本本身就是从采购到保管这一系列的成本构成，涉及到企业的每一环节、每一流程、每一部门都应承担起相应的责任，并且每一位员工也是采购成本控制的参与者。

（三）传统成本控制问题的成因分析

1、成本控制观念落后。AC公司初创时期是以血缘关系为基础，公司的管理层普遍缺乏成本控制的意识，将大部分精力放在生产和市场营销上。在成本控制上只是一味通过最大限度的降低成本，提高产量来实现短期利润，并且大多关注生产过程中的显性成本。他们较少关注产品的供应过程等发生的隐形成本，也较少关注成本效益原则。同时，在传统的成本控制方式下，公司太过关注事中和事后的控制，往往忽视了决定性作用的事前控制。这种错误的“节约成本”观念，带来的是产品质量的低下、物料的浪费、技术的停滞，最终限制了企业的盈利空间，甚至影响了企业的长远发展战略，危害企业的生存。2、成本控制范围狭窄。在新型城镇化逐渐成熟的今天，交通网络纵横交错，科学技术日新月异，市场的格局也在不断地发生着变化，在研发阶段的设计成本，采购过程的物流成本，客户体验的质量成本逐渐成本主导。而在AC公司传统的成本控制体系中，成本控制的范围只是生产制造过程的材料耗费、工人工资、制造费用、管理成本等，还未形成包括研发设计、采购、售后服务、产品报废等产品生命周期的全过程成本控制。因此在这样的体系之下，成本控制就会陷入单纯为降低成本而降低成本的怪圈，企业的成本得不到完整的计量、核算、分析与改进，进而不利于企业的生产决策与收益的提升。3、约束监督机制与激励考核制度不健全。全过程的成本控制需要的是全员参与管理，因此明确分工、明晰责任、提高素质、增强认同感贯穿成本控制的始终，而这些只有在健全的激励考核制度之下才能完成。例如在采购阶段，曾出现AC公司的采购员与供应商相互勾结，虚报材料价格，谋取不当利益。这就是因为缺乏有效的控制措施，没有建立起健全的约束监督机制。再例如在生产阶段，AC公司实施的计时工资制度导致的生产效率低下也是因为不合理的绩效考核制度，同样的时间，做的多与做的少的员工工资是相同，这显然是不公平的。因此，在这样的制度之下，员工的积极性无法被充分调动，企业认同感无法真正建立，也就无从谈起成本控制了。

（四）公司全面成本控制的措施

2006年，AC公司的管理层逐步意识到传统成本控制已不适应企业的发展，因此，公司推行了一系列全面成本控制措施，包括设置专门的成本控制部门，下设各小组分别负责设计、采购、生产等各过程的成本控制，并将这一全新理念在整个企业进行宣传，加强成本效益、成本竞争的市场认知与员工观念，进而顺利在企业推广。1、研发设计阶段成本控制措施。AC公司在研发阶段比以往投入了更多的成本，但是从产出效益来看，却是数倍的收益。比如其推出的无粘合衬环保西服、全麻衬工艺的经典手工西服都曾风靡全国，当年度的销售额同比增长达到200%，可见成本控制的成效之大。2、采购阶段成本控制措施。采购管理部门会先根据采购标准拟定采购计划，审核人员在根据成本指标审核相关费用的开支，并监督成本形成的全过程。之后，采购团队会利用公开招标、谈判、价值工程分析、联合采购等多种形式选择供应商，在保证质量的前提之下降低采购价格，同时利用多种模式货比三家选择数量大价值小的原材料，充分发挥“长尾效应”降低原材料价格。此外，公司也与多家供应商建立互利互惠的战略合作关系，甚至让其参与公司西服的研发设计，供应商就可以因地制宜地提供精确且高质量的面料，最终降低产品的成本。然后，采购管理部门根据实际采购成本与计划采购成本的差异制定采购成本差异表，分析差异的性质与产生的原因，根据考核制度确定相关责任。最后，采购管理部门会根据差异进一步提出修改采购成本标准或者降低采购成本的建议，进一步挖掘企业的潜力，大大降低采购成本。在进行仓库管理时，第一，AC公司合理地划分原材料仓库，充分使用有限空间，减少了搬运浪费，并能及时提供相关物料。第二，引入管理软件，利用计算机优化流程、加强标准化的管控。AC公司在2012年完成了仓储管理与物流配送相结合的运作模式。在仓储管理上由本企业负责，物流配送上外包给合作的物流企业，实现成本的优化。尤其是在库存收发、盘点等方面的管理采用全新的PDA扫描，提高了作业的效率；在物料的出入库与配送进行实时监控，并对一些外部设备进行了改进；在库存管理方面设置了安全库存与小库存产品货架，更提出了“零库存经营”的口号，全面提升了库存成本管理的及时性、全面性、科学性。3、生产阶段成本控制措施。首先，在材料的使用方面，AC公司从领取开始，就制定了相应的限额领料标准，对于领、发原材料都由专人进行严格管理，通过限额领料凭证控制材料耗用量。实现限额领料制度时,利用限额领料单和限额领料卡片反映材料领用限额数量和实际耗用数量，根据差异及时调整生产，同时引入考核制度，做到节约奖励、浪费惩罚，从而提高了原材料的利用率。此外，AC公司制定了定期盘点制度。通过定期的实地盘点，确认材料的消耗量与非正常损失，同时根据实际完成的产量计算其完成产量的材料消耗量,再与实际消耗量对比确定材料定额差异来评价工作效果。运用成本分析法，核算并确定成本超支与节约数，将责任具体到每一个人。对于边角料等余料，相应的车间通过再合成加工等手段重复利用，生产出一些辅助产品，从而有效地降低了企业成本。其次，在人员的管理方面，AC公司采用了计件工资制度，从而充分调动了员工的积极性，提高生产效率。此外，AC公司还专门聘请国外服装专家来厂进行现场指导，学习与借鉴其优秀的经验，比如学习日本的目标成本管理、全面质量管理、员工激励制度等。

三、结论

在国家总体经济转型，各种各样的挑战接踵而至的背景之下，企业面对的市场竞争异常激烈，对于民营制造企业而言更是如此，因此要想在这场生存竞争战中谋求一席之地，做好高品质的成本管理是重中之重，是提高企业市场份额的必由之路，更是提高企业经营效益的根本手段。全面成本控制将成本控制的外延扩展至产品的整个生命周期，内涵深入到产品质量与市场需求，强调全过程的成本控制因此是符合时代特征的有效成本管理方式。

作者:王槐水 单位:浙江通达税务师事务所

参考文献：

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标准化是现代企业的一个标志。企业从生产，加工，销售，都是按照标准化去要求的。只有这样生产出来的产品才会是标准化的，才能各项指标都能达标，也能是消费者满意。

2、企业管理的系统化

从制造企业的组成来看，企业就是一个系统的管理体系。这个系统与内外部都有着紧密的联系，不仅包括，原料，产品，资源，财力，物力还包括外部的竞争者，销售商。只有把企业看成是一个系统，才能使这个系统紧张有序地运转。

3、企业流程化管理

很多企业都存在着各个职能部门，这些职能部门在企业中并存，但是很容易产生各种各样的接口。一旦这些接口存在，很可能使各个职能部门之间相互推诿，扯皮。这样就严重影响了企业的发展。要想阻止这些就接口对企业造成的不利影响，就必须使企业的管理流程化。这样下来，各个部门就不可能在相互推脱责任了，从而使企业的管理更加有效。

4、企业管理信息化

信息化是任何一个企业的必经之路，企业只有不断地吸取外面源源不断的信息，才能使企业掌握更多你的信息资源，从而从信息化中获取更多的利益。实现企业的资源共享，知识共享，信息快速传递的目标。

二、制造企业的成本控制方法分析

（一）采购环节的成本控制方法

据有关资料统计，在生产型企业中原材料成本占到大约总成本的百分之六十到百分之七十，所占的比重相当大，因此在企业生产过程中应当节约材料降低成本。下面介绍四种控制方法：

1、建立原材料采购计划和审批制度

原材料的采购关乎企业的生产和销售，保证了企业的正常的生产经营活动顺利进行。企业要选派一个生产负责人负责记录企业每天生产经营、原材料储备情况，通过计算得出原材料采购量。然后填制原材料采购单，上报采购部门。一般来说，采购计划是需要由采购部门来制订的。采购部门制定采购计划不是凭空制定的，是根据生产负责人的记录去确定的。采购计划制定后，需要上报财务部经理后，并呈报总经理批准。总经理批准后，以书面方式通知原材料供应商。企业的订购量一般都是比较大的，所以对原材料的采购要根据不同的情况采取不同的方式。如果，原材料的采购量比较大，就努力争取到厂家的最低折扣。如果原材料的采购量比较少的话，可以采取零星采购的方式。还需要根据每天的使用量，在确保有效库存的情况下按照计划和预算，计算出最佳订货点。这样的话，既能保证企业对原材料的需求，也充分解决了仓库费用问题。

2、建立严格的采购询价报价体系

首先是，财务部应设立专门的物价员，定期对日常消耗的原料以及进行市场调研，以寻求价格最低的商家。对原材料的报价进行分析后作出反馈，发现有差异时应及时向相关部门反映并督促纠正。同时采购部门可以根据采购需要，采取招标的方式进行购买所需物品，在此可以亮化采购过程中确定物价的标准，防止不正当企业采用贿赂等不法手段取得供应原材料的资格，为企业提供质量不达标准的原材料，这会对企业造成更大的经济损失，因此在采购过程中要严把质量关，事先预防对企业造成不必要的损失。

3、建立严格的采购验货报损制度

严格按照采购验货报损制度对原材料采购验收把关。对于报损应由生产和施工部门主管上报财务库管，按照实际的品名数量填写报损单，报损单需由采购部经理鉴定以后才能报损。

4、建立严格的原材料、配件出入库及领用制度

在最基层的直接对原材料使用的工站人员对原材料的使用情况最为清楚，用一定的统计手段统计出最为合理的原材料耗用标准，相关部门并以此为依据制定出原材料的领用标准，做到既不过分苛刻要求工站员工对原材料的小心使用（过分的对原材料使用的要求可能会造成员工在生产过程中为避免对原材料的浪费而降低生产速度，这也是企业管理者应该考虑到的问题），也能把原材料的浪费控制在合理的可为企业所接受的范围。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。

（二）生产过程中成本控制的方法

1、对人工及固定资产的控制方法

生产过程是产品成本形成的主要阶段，这个阶段产品所消耗的材料、人工费用和需要计算入成本的费用是产品成本形成的主要部分，因此生产过程成本的控制需要做到很完善。为调动全体人员对成本控制的积极性，企业各部门以及各级员工都应明确成本控制的权限和责任，建立健全成本控制的责任制度。各部门对闲置固定资产的处理也会影响到生产成本，应该把闲置不用的固定资产上交到相关部门保管，以减少相关的固定资产折旧费用计提，以此来减少产品的生产成本；对于闲置、重叠作业岗位的员工，应进行适当的人员调动，达到对人员的充分利用，以减少工资方面的费用支出，为调动工人对工作的积极性，各单位部门还应有分配本单位奖金的权限，例如对每月全勤的员工发放一定的奖励等。

2、对生产工艺和技术要求的成本控制

随着工业技术水平的发展，生产技术水平对生产成本的控制也起到了一定的影响作用，所以企业为了达到一定生产数量的需求，需要对生产设备，生产技术水平有相应的提高。生产设备的更新换代，要考虑购进新生产设备在允许的折旧年限内生产产品的平均成本，与更换新设备前的产品平均成本进行比较，比较后选择出较优的设备选用方案，降低生产成本；另外对技术水平的要求在提升的同时，也应该注意过分追求高新技术带来的过高成本，如果企业采取新的、行业内顶尖的生产技术，的确能够提高产品的生产速率，产品的合格率，但是过高的合格率又对生产设备有严格的要求，对技术也有较高的要求，这是相互作用的关系，在此过程中，新设备的成本，对新技术人员工资待遇方面的成本都应考虑在内，选择既能满足产品生产需求，又能保证一定的、企业能够接受的产品合格率。

3、制定合理的奖惩制度

对生产车间确定效率、运转率、合格率、一等品率等，根据这些标准制定合理的现金产量指标，然后把员工的实际产量与产品的优良等级化分直接与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩，把根据预算成本的百分之五到百分之十的比例作为奖惩，使处在生产过程中的员工明白并参与对成本控制的重要性，控制节约成本不仅能使企业受益，还能使员工自身受到优惠，如此员工还有什么理由不节约成本，在自身的工作环节中承担自己的责任呢？

（三）销售环节成本控制的方法

1、运输成本的控制方法

因为产品的生产和销售需要大量物与物的转移，所以要用到运输，对于运输成本，产品的销售究竟是采用自行运输还是由货运公司运输，两者各有利弊。如果货物或是原材料一次运输量过少，如果采用自行运输的话，运输成本过高，则应选择由货运公司运输；如果货物或原材料数量超过一定的范围，自行运输比较划算，应选择自行运输。总之，在运输物品之前，应当预先计算采用各种运输方式下的运输成本，采取最优的运输方案，降低运输的成本；产品的数量在达到规定的数量时，才可以装车输出。在对零星货物配送的时候，配送的路线安排也很重要，合理的安排货物运送路线，不仅能够节约运送时间，还能缩短行驶总路程；尽快的安排货物的运输，尽可能早的完成运输，早日完成运输结算，可以减少货物在运输途中由于运输时间过长而导致的货物不可避免的非人为损耗，减少不必要的损失。

2、仓储成本的控制方法

仓储的成本控制一直以来都是一个难题，也是很多企业都为之发愁的事项。以来是因为建立大规模的物流中心，把过去零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是看上去是一个优化仓储布局的一个重要表现。但其实并不是这样的，仓库的减少和库存的集中，并不意味着费用的减少，这样做反而有可能增加运输成本。这是很多企业百思不得其解的。因此仓储成本的控制的关键就是，要在仓储成本，运输成本、以及配送成本的综合角度来考虑仓库的布局问题，使总的物流成本达到最低。仓库的成本控制的方法有很多，现在我们来简单介绍一下在库存管理中经常使用的ABC分类管理法。我们大家知道，仓储管理的关键重点是管理库存安排，提高保管效率。我们提到的ABC分类管理法的原则主要有两点，第一，抓住关键的少数，也就是说，我们忽略普通的大部门只来说这关键的少数。第二，突出重点。这个原则跟第一点还是有相似之处的，他讲的是针对不同的货物有不同的管理方法。举例来说，针对品种少但占用资金额高的A类货物，必须严格逐项控制;而对于B类物资来说，主要是把它看做是一般控制对象，需要似情况的不同根据而采取不同的措施;但是对于C类物资，则不作为控制的主要对象，一般只采取一些简单的方法控制即可。这是仓储控制的方法之一也是最有效的方法，他对于降低仓储的成本起着关键性的作用。同时还要加强仓库的内部管理，提高仓储人员的工作效率，降低日常开支。在物品保管中所需的费用虽然很多，但是各项费用支出都有要有一个清清楚楚的明细，必须纳入企业的计划之中，节约使用。

3、销售管理费用的控制方法

（1）对应贯彻市场战略的营销实施方案，拟订投入计划后，制定完整的预算方案，以保证其投入的整体效益。

（2）因为销售费用也涉及到缴纳税金的问题，而税法也有相关规定销售费用中的某些部分准予税前扣除，也可以通过少交的可抵扣的税费相对增加企业利润，因此也需要对税费部分进行考虑。差旅费:差旅费，是指出差期间因办理公务而产生的交通费、住宿费和公杂费等各项费用。因为没有明确的规定报销额度，通常都是按照《企业财务通则》只要出差人员话费合理，且不应由个人来支付的费用，都可以全额报销。展览费：可以按做销售进行处理，按照百分之十五的扣除标准进行扣除，但不得超过总销售收入的一定百分比。其他的税前项目在此不做过多列示。

三、综合降低企业成本的方法

（一）财务管理预算化

财务管理预算化，是指企业各部门都要围绕实现预算开展各项经济活动。企业决策执行机构有固定的预算的方法，一般来说他们按照财务预算的具体要求，按季分月下达预算任务。

（二）使用专业化的成本管理软件

通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。

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2.成本控制内容较为片面对于诸多服装制造企业而言，其成本控制的对象多集中在与生产及加工制造过程中支出的成本费用，仅通过对服装生产过程中各种消耗资源的控制来控制成本的支出，这样并不能降低整体的生产成本。采购及销售过程中的成本控制、人工成本控制以及与其他相关领域的成本支出行为等都是服装制造企业的成本管理内容，因此较为片面的成本控制不能形成系统的成本控制体系。在新时期，服装制造企业单纯依靠降低服装生产成本来获得竞争优势是难以实现的。

3.采购成本控制不到位采购成本控制作为纺织制造企业事前控制的重要内容，在较多企业中未引起足够的重视，采购的随意性较大，暗箱操作行为较多，造成成本支出较大。同时，有些服装制造企业还不重视与原材料供应商建立长期合作的关系，仅注重一次易过程中的价格谈判，未重视售后服务保障，当采购的原材料中发现问题，不能得到及时的退换，只能寻找新的供应商，导致在订货成本、运输成本等方面增加了采购的成本。另外，在服装的开发设计阶段，服装制造企业未对市场进行深入的研究，对于服装的价格、款式、色彩及季节等要素分析不够透彻，进而在原材料采购工作上不能紧跟市场需求，出现采购库存积压的情况，占用了较多的流动资金。

二、加强服装制造企业成本控制的有效策略

1.加强开发设计阶段就的成本控制服装制造企业的开发设计成本控制主要表现在对产品开发数量及市场研究费用的控制和对设计师、制版师等人数的控制与薪酬奖金控制。服装制造企业尤其要重视间接开发成本，科学开展对产品设计的功能成本分析，对产品生产工艺方案进行科学的研究，旨在选择最经济高效的生产方案。同时，企业要对物料消耗定额与工时消耗进行审核，准确预测并预算出企业产品生产周期的整体费用支出。服装制造企业要在目标成本法的基础上，根据产品功能、消费者需求及产品利润等要素设定成本目标值，并通过对产品生产工序及流程的优化尽可能的将成本支出控制在目标值以内，从而最大限度的控制服装产品生产与销售的成本支出，提高企业的经济效益。

2.加强材料采购的成本控制材料采购成本大约占产品出厂价的50%，其成本控制是服装制造全过程中最关键的一环。一方面，服装制造企业要以材料采购计划为依据，在企业实际生产需求上确定合理的采购数量。对于众多服装制造企业而言，成批生产是其主要的生产组织形式，因而企业首先需要明确产品投产的数量、生产开始日期、产品完工日期及质量标准等参数，并估算出其成本。其次要对产品生产所需的材料数量、质量及规格等制定计划，进而制定企业总的采购计划。另一方面，服装制造企业要确保材料采购价格的合理性。首先，企业要重视采购，将备料所需数量减去库存量作为采购量实施采购；其次，企业要重视询价，争取以最低的价格购到质量最优的材料；最后，企业要重视合同审批环节，重点关注供应商的交货日期及售后详情等。

3.加强生产过程成本控制服装生产环节是服装制造企业生产经营活动的主要环节，对其生产过程的成本控制对于企业整体成本支出控制有极其重要的影响。企业要利用生产计划进行生产成本的事前控制，企业生产部门要在计划编制阶段确定价格好流水节拍、批量及生产周期等标准参数，规定各生产车间在定期时间内完成生产任务，有效控制人力、物力及财力的耗费。此外，企业要利用标准成本法对产品生产过程进行成本控制。标准成本控制能将成本计划、成本核算及成本控制集中起来，根据成本差异而进行分类计算和控制差异，并能在此基础上加以成本差异的改进，降低成本支出。

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二、机械装备制造企业的成本控制问题

（一）企业采购过程的成本控制问题

机械装备制造企业在采购过程中，材料费用所占的成本比重较大，材料的消耗量比较大，而且企业在消耗材料时不能做到回收复用，增加了企业的成本，当企业能够以低于市场的价格来购进原材料时，就对采购成本进行了一定的控制，管理层控制采购成本的方式方法比较单一，容易忽视采购原材料的质量和供货周期等隐形成本，造成总成本的增加，而且采购人员企业在原材料的选取上，没有做到货比三家，通常会产生余料和残料，增加企业生产过程中产生的废料数量，这无疑也增加了企业的成本。而且机械装备企业对采购商的财务控制制度的执行力比较差，通常会产生职权和责任不到位的现象，从而失去了财务上的监督，使得采购部门的采购费用得不到有效控制，就容易导致成本的增加。

（二）企业生产制造的成本控制问题

在生产制造过程中，职工的劳动力水平在多数机械制造企业都比较低，企业的工作人员缺乏积极性，因为其劳动强度较大，而且薪资水平达不到与劳动力成正比的状态，就容易造成职工的消极情绪，从而生产的产品在质量上存在较大的隐患，从而在无形中增加了企业的生产成本。而且机械装备制造企业中的设备需要不断更新，在生产过程中的毁损问题也时常发生，也就增加了企业的生产成本。

（三）企业在管理方面的成本控制问题

机械装备制造企业在管理方面存在漏洞，从库存管理方面来说，企业要对其生产经营过程中产生的各种产品进行管理和控制，对仓库及储存、入库出库类型和单据缺乏有限的管理，不能及时反映各种物资的流动问题，不科学的库存管理使得成本核算受到限制，容易产生账实不符的情况，为企业增加了成本隐患问题；从企业资金的管理方面来说，拥有了生产资金才有可能使企业正常生产，企业的生产资金得不到有效的管理，就会造成企业不能正常的生产经营，因此，筹资成本和资金的使用成本就会增加，久而久之，企业资金链就会断裂，给企业带来巨大的威胁；在不断发展的现代企业中，现代信息化管理手段越来越受到企业的青睐，然而机械装备制造企业缺乏现代信息化的管理手段，就不能有效的传递企业内部信息，再生产销售方面有可能会产生脱节的现象，从而增加了企业的生产成本。

三、加强机械装备制造企业成本控制的措施

（一）加强企业采购过程的成本控制管理

对于机械装备制造企业采购成本的控制，要加强企业材料采购管理，积极推进材料的回收再利用，积极向更加适应企业的发展方向来引导采购人员的观念和采购管理层的思想，充分了解企业自身的发展情况及其生产特点，逐步提升采购人员的综合素养，然后进行货比三家的策略来合理的选择供货商，并且要避免单一的采购模式，减少企业生产过程中产生的废料数量，从而降低企业的采购成本。机械装备制造企业还要不断完善其内部财务制度，明确财务人员的职责和权利所在，在财务上对采购部门进行监督，有效地控制采购费用，以便更好地控制采购成本。

（二）加强企业生产制造过程的成本控制管理

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1引言

在不断寻求企业利润最大化的今天，成本对于企业利润的影响力是非常大的，企业要想在激烈的国际竞争中取得胜利，就必须重视成本。目前，虽然关于制造业企业成本控制方面的研究已经非常丰富，但针对我国汽车制造业行业的，专业的、完整的绩效评价指标体系等方面的专题研究却显得极其贫乏，我国整个汽车制造业行业的成本控制体系还处于初步的探索阶段。如何加强汽车制造业行业的工作基础、提高行业运作的规范化，如何对我国的汽车制造业企业的成本控制提出独到的，有深远意义的研究，探索有效的解决问题途径，更是迫在眉睫。本文研究的主要目的在于通过对国内汽车制造业企业成本控制分析，来揭示我国目前汽车制造业成本控制的现状。以此来评价我国汽车制造业企业成本控制的现状是否合理，并对此提出自己的建议。

2我国汽车制造业企业经营现状

我国的汽车制造业在全球汽车制造业的地位越来越高。虽然中国汽车制造业的总价值已经位居世界第四位，甚至一些中国产品，全球产量一直占据第一的位置，但与其他国家相比，中国汽车制造业的总体规模很小，按照规模，只能占日本汽车制造业的整体规模的25％；而中国的人均劳动生产率更低，只有美国劳动力生产率的4%。虽然就整体水平来讲，中国汽车制造业的快速发展取得了巨大成就，但我们也应该清醒的认识到，随着中国汽车制造业的快速发展，也出现了一系列的问题。例如：我国相对其他国家成本控制相对落后，在成本控制方面有点混乱；产业结构不太合理，出现了严重的失衡。一方面，对于较高端的产品，供应远低于需求，主要依靠进口。在另一方面技术含量低的产品，大量产品积压远远大于需求；工作人员素质偏低，在一方面，许多高科技、高学历的人出国，中国汽车制造业的自主研发能力造成了严重影响。在另一方面，技术工人严重短缺也对中国的汽车制造业产生了巨大的影响。所以完善管理制度，加强成本控制，是中国的汽车制造业一个迫切需要解决的问题。

3我国汽车制造业企业成本控制体系

3.1研发设计环节

产品的研究和设计阶段被视为成本控制的初级阶段。产品控制的起点为研发设计环节，也是产品成本控制的关键点。虽然越来越多的企业认识到研发设计阶段的重要性，开始注重这方面的成本控制，但大多数企业仍然存在误区，主要表现在以下几个方面：

（1）只注重产品性能而忽视了产品经济性。

研发部门与市场脱节，设计师往往从自己的角度在产品的设计，只考虑产品的特性，而不是站在消费者的角度考虑问题，很容易产生一个功能齐全，性能良好的产品，但是在市场上却不一定收到消费者的认可。

（2）忽视隐形成本。

从表面上看，在产品的设计过程中，选取的材料和数量对成本的影响很小，但更深层次的角度来看，零件的选择如果产生错误，甚至使整个产品损坏。这种隐性成本也是设计师和生产管理人员很容易忽视的。在产品开发阶段考虑的重大事项是选择的材料的问题，这将直接影响到产品的成本，如果选择的材料成本价格较高将不可避免地导致增加总产品成本，并最终影响企业利润。

（3）急于开发新产品而忽略了对原有产品重新设计。

大多数情况下，研发部门经常会忽略这一点，在幵发完一款新产品后，就会将所有的精力转向其他新产品的开发上。导致了企业在产品的研发设计阶段对成本控制出现了问题，从而加大了生产成本。

3.2采购环节

在汽车制造业企业中，采购成本超过总成本的一半，可以说控制采购环节的成本可以直接对总成本进行控制。在我国，采购环节成本控制一直存在以下问题：

（1）许多公司忽视材料的质量、采购过程中的运输成本和库存成本而错误得仅仅将降低采购成本等同于降低采购价格，这种思想观念是非常落后的。

（2）错误的认为采购环节的成本控制只是采购部门的责任。其实，由于企业的采购环节成本是指采购发生过程中产生的成本同时也包括采购结束后保存和运输的成本。所以就牵扯到各个部门，需要各个部门参与其中，供应链上涉及的各个部门都应当积极参与其中，保证对采购环节成本进行合理控制。

（3）企业过于关注购买价格，通过各种手段，采取各种措施降低采购价格，压低供应商的利润，使与供应商关系紧张，从而导致企业采购物品的价格较高，或者压低价格后贪图价格的便宜大量进货而不考虑实际需要量，从而产生大的库存量，这也导致企业管理成本的上升。

3.3生产制造环节

很久以前，企业对于生产制造环节的成本的控制就比较注意，所以在这个阶段的成本控制问题相对较少，但仍然不可忽视。现在，大多数企业将产品制造成本分为原材料，劳动力成本两个部分。对原材料消耗过大会造成比较大的浪费，这也是在生产制造环节的直接产生的成本。如果在原材料消耗缺乏控制，利用不合理，会经常出现在企业的生产过程中原料的浪费现象，造成成本的巨大浪费。例如不考虑废料的使用等方面，很多废弃的材料实际是可以回收二次利用的，但是很多企业往往不注重这方面的成本控制，对于废旧的材料常常会直接丢弃。企业的生产效率也会影响生产制造环节的成本，如果企业员工工作积极性不高，工作效率较差，单位产品生产所用的时间将会增加，而单位产品所需时间的增加会造成成本的增加。

4营销服务

营销服务往往被我国企业所忽视，但其对于成本控制的重要性是不容忽视的。产品的生产和销售是企业将产品卖出去，而企业产品的售后服务也尤其重要。良好的售后服务可以良好的促进产品的销量，对于企业建立良好的声誉，对于企业品牌的形成有良好的作用。营销服务成本是指服务环节中所消耗的人力、物力和财力。营销服务成本的控制主要在于加强对售后员工的培训上，专业素质高的员工对顾客的营销能力强，顾客的满意度高，反之专业素质低的员工营销服务使顾客满意度差。所以员工的专业素质对于成本控制十分重要。

5改进汽车制造业成本控制的建议

5.1研发设计环节的成本控制

我们知道汽车制造业企业成本主要决定在研发设计环节，所以结合汽车制造业的自身的特点，在企业研发设计之初就确定了成本降低目标，这样应用于在企业生产研发到销售的整个生命周期，在整个期间都努力进行成本的降低。实施时，在进行目标成本控制时就应先对目标价格和目标利润进行计算，最后实际成本和目标成本相比较。目标成本低，就寻找办法消除差额。从而使生产制造环节的成本控制达到最优。

5.2采购环节的成本控制

采购环节的成本控制对于汽车制造业企业的成本控制起着至关重要的作用，汽车制造业企业需要从管理层的角度入手，提高思想，针对旧的观点勇于批评指正，提高观点意识，将采购过程的成本降低。并且，需要确认采购环节的责任，有部门分工，承担相应的责任，从而使责任细化。最后，在激烈的国际竞争中，我国的汽车制造业企业需要重视和供应商之间的关系，通过交流沟通，不断的降低成本，从而在激烈的国际竞争中取得胜利。

5.3生产制造环节的成本控制

生产制造环节的成本控制包括着很多的方式，其中最为重要的就是成本的核算和利润的把控。我们可以实施成本改进和虚拟利润中心相结合的方式来对生产制造环节成本控制进行改进。从而实现对成本的控制的优化。在生产阶段，虚拟利润中心与成本控制中心相比是更实际，更有价值和现实意义。只有在这方面做出进步才会激发员工工作的积极性，从而促进企业长足发展。同时，生产过程中的要求和鼓励员工学习他们的管理经验，并且能积极提出他们自己的建议。如果意见或建议非常好并且被采纳后取得了良好的效果，则会给予提出意见的员工一定的奖励，奖励或者给予精神上的，而且由于是企业员工自己提出的建议，一旦采纳员工实践的积极性就会很高，同时会有利于建议取得效果，因此会不断形成一个良性循环。

5.4营销环节的成本控制

在营销环节，我们应当采用以下方法先进的成本控制方法和产品生命周期成本核算来对营销环节的成本控制进行完善。在我们平时所接触到的企业成本会计核算来说，销售费用往往会被一次性扣除，不会因为产品不同而被分配到不同的产品中分摊开来。而这种方式是不够科学准确的。采用一次性扣除反映不出成本在哪个产品中消耗成本最大，成本是不可能的方式反映企业产品清晰真实的成本扣除。所以我们在实践中需要将营销阶段划分为以下几项阶段：例如营销过程的策划、宣传、产品的安装调试、顾客访问和售后服务等一条龙的服务。从而将成本进一步分摊；产品生命周期成本核算以作业管理为基础，同时将产品整个寿命周期看成一个整体。从生产经营的各个阶段加以研究，增强售后服务在使用成本方面的影响力，增加关注度。企业还需不断的优化产品销售环节的相关作业活动，从而有效地降低产品使用成本。

6结束语

汽车制造业企业的发展在国民经济中起着重要的作用，成本控制是当前汽车制造业企业的发展需要突破的瓶颈，在新的环境下，如何合理有效地进行企业成本控制，已成为企业生存和发展的关键。在本文中，根据我国汽车制造企业的特点，从不同的角度，对汽车制造企业的生产和经营各种综合深入的分析，发现企业存在的某些问题，提出了对于构建企业的制造成本控制体系的必要性和重要意义，相应的提出对于汽车制造业企业成本控制体系的建议，形成了自己的新的价值理论。

参考文献：

[1]郭海平.我国汽车产业发展分析及对策建议 [J].武汉工业学院学报.

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近几年来，全球经济一体化的不断发展，拉动国内外对能源的需求继续增加，我国煤矿产业得到了快速的发展，也为煤矿机械制造企业提供广大的发展空间。然而，煤矿安全事故频繁发生，使我国进一步加大了对中小煤矿的关停监管力度，煤炭生产企业数量呈现逐渐减少趋势，从而加剧了众多为煤碳生产企业提供专用机械设备的煤矿机械制造企业之间的竞争。目前，在煤矿机械制造企业研发制造具有较强市场竞争力，而产品能力有限的情况下，建立企业产品提质降耗管理体系，控制产品成本，降低产品销售价格，增加产品市场竞争力，是目前煤矿机械制造企业面临的首要问题。企业成本控制作为提高企业市场竞争力的重要手段，已经被越来越多的煤矿机械制造企业所认识，是企业走“可持续发展道路”所必须的步骤。

一、成本控制特点

目前最为先进的成本管理理念是贯穿于企业生产经营全过程的全面的成本控制。将企业生产经营活动中设计价值的活动全部包括到成本控制范围内。其基本内容包括：产品生产前预测阶段的成本控制，产品设计阶段的成本控制，材料采购、供应阶段的成本控制，生产阶段的成本控制，销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程，是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程，既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的，要想降低成本费用，控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以，全过程的控制，其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制，才能对生产经营过程的每个环节都进行有效控制，不至于有所遗漏，从而取得最佳的成本控制效果。

成本控制是具有可选择性的，其通过不同的控制方式可以达到不同效果。既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，那么只要我们采取一定的控制方法，使之朝着选定的最佳方向发展，就可以达到我们实施成本控制的目的。

另外成本控制还具有全面性，主要表现在对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制，而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以，成本控制深入到企业生产经营的每一个环节，对生产经营活动进行着全面的控制；成本控制

的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的，而是连续进行的。

二、煤矿机械制造企业成本控制的关键环节

就煤矿机械制造企业来说，除去销售成本不计，目前成本控制主要集中在采购成本控制、生产车间控制及物流成本控制三方面。

（一）煤矿机械制造企业采购成本控制

煤矿机械制造企业经营成本中，采购成本是最大的一部分，占40～70％，而相关研究表明，降低1％的采购成本，企业利润增长贡献在10％以上。因此，采购成本控制对煤矿机械制造企业来说具有重要意义。煤矿机械企业采购工作涉及面比较广，主要是保证各生产环节的原材料供应。其原材料及配件品种较多，供应商有直接生产厂家，也有商贸流通公司，经营规摸有大有小。因此，企业必须建立完善的采购制度，对采购流程进行严格监控，保证采购工作有章可循，避免采购人员进行暗箱操作，损公肥私、损害企业经济利益。

建立完善的采购制度要注意以下几个方面：首先，要在企业综合管理制度基础上建立完善的采购制度。完善的采购制度不仅能规范企业的采购活动，提高效率以及杜绝部门之间因责任不明而相互推托的行为，同时也是预防采购人员发生诸如腐败等不良行为。采购制度中应规定原材抖采购的申请、授权人的批准许可权限、原材抖采购的流程、相关部门的职责和关系、各种原材料采购的规定和方式以及报价和价格审批等；其次，对供应商进行备案――建立准入制度。对发生实际业务的供应商要建立档案，记录供应商的相关信息：如编号、详细联系方式和地址以及付款条款、交货条款、交货期限、品质等级和银行账号等等，每一个供应商档案应经严格的审核才能备案。通过完善的制度及详细的供应商资料，加上必要的监督体制，共同对采供成本进行控制，降低采购成本，以此降低产品成本。

（二）煤矿企业机械制造成本控制

生产车间成本控制是煤矿机械制造企业成本控制中间环节，起到承上启下的作用。生产过程的控制必须注重生产过程的控制，通过材料领取、生产加工装配、产品入库等程序进行控制。其主要控制可以从三方面进行：

1、生产过程材料控制。生产车间材料的控制主要在两方面进行，领料发料、实际消耗核查。领料生产前准备工作，属于辅助生产活动，最好采用专人负责的管理制度进行，一方面可以提高生产过程生产效率，另一方面便于严把定额领料关。核查实际消耗可以发现材料定额是否合理，操作中是否有浪费。通过制定适应企业生产情况的生产记录、按规定填写、专人复核等程序对其进行控制。同时抓好班组生产日报，掌握生产材料第一手数据等方法进行生产材料成本控制。

2、煤矿制造企业生产车间人工成本控制。煤矿机械制造企业的人工成本同一般生产型企业人工成本相同，是可变成本。在进行人工成本控制中，可以通过对岗位进行计件考核加基本工资的形式进行。这样一方面可以有效的将技术工人积极性提高，另一方面可以提高生产过程的生产效率。

3、煤矿制造企业生产相关费用控制。在煤矿机械制造过程中，还需要燃料、电、水等相关资源，也可以采用定额、降耗奖励的方式来进行控制。具体实施是通过实际生产过程中的数据统计，统计出单位产品生产过程消耗，然后按月对月产品产出消耗进行统计，如果月消耗与产品产出量比例降低，这就表明单位产品生产过程消耗降低了，这是采用制度奖励的方式对生产人员进行奖励，鼓励其降低消耗。如果该岗位长期月消耗低于界定消耗，一方面要重新核准标准消耗量，另一方面要通过生产人员工作总结出降低消耗的方式方法，并将这种方法推广，以扩大先进生产技术在生产车间的推广。

4、煤矿制造企业物流成本控制。煤矿机械制造企业物流成本控制目的就是要降低成本。煤炭机械生产企业物流成本的局部控制是在企业的物流活动中，针对物流环节的支出所采取的策略，以达到预期的控制目标。其中物流成本控制又可以分为：运输费用控制、装卸费用控制、仓储费用控制、包装费用控制。运输成本占物流成本的比重较大，约为40％，是影响物流成本的重要因索。其主要控制项目为运输的时间，准确性，可靠性，及批量水平。中小型煤矿机械制造企业选择运输外包形式，依托第三方物流企业公路、铁路运输网络优势，对降低运输成本较为划算；装卸搬运的活动是衔接物流各环节活动正常运作的关键，它渗透到物流的各个领域。搬运次数的增多增加了成本，却不增加附加值，因此应将搬运次数减至最少，管理好物资，减少搬运距离，减少搬运活动，减少浪费，破损；储存费用是指物资在仓库储存所需的费用。现代物流控制中的储存费用不仅包括仓库费用，破损费用，人力费用。同时合理的仓储管理也是降低仓储费用的主要方法，根据生产情况合理进行库存，在保证正常生产情况下，尽可能的较少库存量，一方面降低了企业资金的占用，另一方面也降低了仓储成本。煤矿机械设备包装费用一般占总费用的7％以下，因此包装成本的控制和降低对于产品总成本的降低也很重要。在进行包装成本控制时，一方面要通过先进的技术，选择最为经济、环保的材料，另一方面要在保证运输过程产品完好率的同时，合理降低机械包装使用量。

（四）强化责任成本，加强成本控制

责任成本法是财务管理的“计划与控制”职能的结合体，以责任学为基础，通过划分责任中心，制定并分解成本预算，把成本计划与责任中心联结起来，通过内部结算、责任转账和责任仲裁等形式，完成责任成本的管理，形成责任成本控制体系。其有效实施可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产值不重视效益的现象，不断提高经济效益；同时可以提高全体职工的全面管理意识，调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。因此，在煤矿机械制造企业成本中引入责任成本管理是其发展的必然。

在生产实际工作中，为抓好成本控制，首先，从制度入手，制定便于在管理中实施、可操作性强、有针对性的管理制度。根据企业组织生产经营管理的特点，建立责任成本管理体制，明确职责和权限，全面推行责任成本管理。责任成本监管层负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，有计划地对责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。责任成本的管理控制层，审批下达生产经营责任预算，确定、核定岗位工资总额，审批效益工资总额。责任预算的执行层负责落实责任预算。对各责任中心实施考核兑现，在确保完成生产经营活动的同时，用降低成本来提高职工收入。

（五）成本控制实施过程遵循的原则

1、全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理；2、成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。要将成本与收益，以及成本与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用；3、责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责、权、利相结合，根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，以调动其积极性；4、按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标收入等许多方面的内容。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

三、结论

煤矿机械制造企业成本控制，同大多数其他机械制造企业一样，其实施必然要影响到部门利益与企业大局、个人得失与企业收益的矛盾，企业成本控制制度的建立、成本控制体系的完善，以及采购控制、生产控制及物流控制等全面成本控制各环节的实施，需要有一个循序渐进、逐步完善和良性运转的过程，成本控制实施不可能一帆风顺。因此，煤矿机械制造企业领导者及相关管理人员要有充分预见推广实施的改革阻力。从企业的长远利益出发，加强经济核算，努力控制综合成本，以低成本优势，高质量水平赢得利润，同时， 结合我国现阶段煤炭开采实际情况，不断研发适合煤矿企业提高生产效率的新产品、新设备，努力开拓新市场，不断提高企业综合管理

水平，使企业在激烈的市场竞争中求得生存和稳步发展。

参考文献：

1、任汉波.机械制造业成本管理与控制[M].中国机械工业出版社,2002.

2、李明雨.制造业成本控制操作方法[M].武汉工业大学出版社,2002.

3、杨忠.成本控制与决策[M].建筑科技出版社,2002.

4、郑鑫.如何深化责任成本管理[J]. 管理者联盟,2004(11).

篇9

一、引言

企业成本控制工作是指企业在日常的生产经营过程中，需要按照既定的成本目标，对于产品成本相关的所有耗费项目都要进行严格的计算、监督、调节，以便及时发现差异，并在此基础上认真分析并查找原因，迅速纠正不利差异，对有利差异要予以保留和发展，促进企业产品成本能够被稳定地控制在目标范围之内。随着现代企业管理水平的提高，成本管理已经成为企业管理领域中的重要环节，其内涵和外延也被不断加以丰富，要求企业能够在成本控制过程中做到科学、全面、系统、合理。随着我国社会主义市场经济建设的不断推进和全球经济一体化程度的提高，企业面临的外部经济环境变化更加迅速，竞争也更加及，企业的成本控制已经不再仅仅对企业利润的多寡有所影响，更为重要的是，成本管理还会直接决定一家企业的未来生存与发展能力。企业要想实现可持续发展，势必需要寻找到成本与利润二者之间的平衡点，力争实现最好的投入产出比。电缆能够实现传输信号、电能以及实现电磁能转换等功能，在我国工业生产、信息、科技、国防、农业基础设施建设等众多领域发挥着重要作用。随着我国社会经济的不断发展，一个越来越开放、完善的市场体系正在逐步成形，电缆制造企业之间的竞争日趋白热化，整个行业面临着新的发展前景。鉴于此，电缆制造企业唯有将资金和技术有机结合，不断强化自身的成本控制能力，才能够获得稳固的市场竞争优势。

二、电缆制造行业的整体特点分析

（一）行业内企业数量众多，市场竞争十分激烈

总体上来看，我国电缆制造行业具有企业数量多、规模小、竞争强的特点。具体来说，我国电缆制造企业中绝大部分属于中小规模，生产集中度很低，行业中规模最大的企业所占的市场份额也十分有限。有限的市场份额和数量众多的电缆制造企业，势必形成激烈的市场竞争，价格便成为各家企业纷纷采用的竞争手段。在很多电缆制造企业中，由于缺乏完善的质量管理体系，再加之产品本身技术含量较低，低价格的产品往往也意味着质量不过关，很可能采用了不合格的原材料，最终导致电缆质量下降。市场中一些用户出于节约成本的考虑，往往倾向采用价格低廉的电缆产品，于是给了一些中小型电缆制造企业已可乘之机，市场上开始充斥着大量假冒伪劣商品，出现了价格竞争的恶果，甚至影响各类工程建设的效率和质量，给国家发展和人民生活带来诸多不便。

（二）产品种类繁多，型号各异，用户需求个性化程度较高

一方面，由于行业特征，电缆行业在生产过程中虽然耗费的原材料种类并不多，但是产品种类却十分多样，目前已达到几万种之多。在企业的实际生产过程中，虽然并不是每个月都要生产所有种类的产品，但是平均每月也要生产几百种型号的产品。此外，由于企业为了适应市场的瞬息万变，就必须根据市场的实际需求来调整生产计划，以至于经常出现同一种规格的产品却同时存在多种标准，不仅给企业制定生产计划带来了难度，同时也提高了企业进行成本控制的复杂性。另一方面，企业还需要面对多样化的客户需求和变更频繁的生产订单。目前，国家针对电缆行业已经制定了相应的国家标准和行业标准，但是在企业的实际生产经营过程中，却需要面对客户各种各样的需求，产品的个性化需求程度很高。举个简单的例子，有的客户会对交货期和产品生产提出一些个性化的定制要求，那么企业就必须更改生产订单和生产计划，客观上加大的成本管理的难度。目前，这样的订单变更情况在电缆企业总销量中的比例还在不断上升。

（三）电缆企业面临着产品结构的进一步调整

目前，电器装备、漆包线等领域所使用的电缆比重有所下降，而通信、电力电缆的比重却有着较为显著的上升趋势，这一变化也与我国近十多年来电力、通讯行业的大力发展有关，可以预见，这一趋势还将在今后继续延续。受到美国、欧洲、日本等国家经济结构的影响，目前国内的电缆制造企业以生产通信电缆为主，在此基础上更趋向于生产具有更高附加值的产品。欧洲、日本的大型电缆生产商将电力、基础设施、电信等行业作为主要市场，获得了极为可观的销售规模。从这些电缆制造企业的情况来看，大多数都是围绕着固定的行业，在基础上做深做透，逐步建立起完善的产品体系，对企业准确控制产品成本有着积极作用。例如，全球知名的耐克森、住友等电缆制造企业，已经在电力电缆领域建立起了十分完善的产品体系，包括对相关配套产品的研发都已经取得了相当的进展，这种生产模式不仅让企业获得了更加清晰的市场定位，同时也在很大程度上形成了集约效益，有助于产品制造成本的控制。

三、强化电缆制造企业成本控制的策略

（一）重视对生产过程中各个工序的成本控制

电缆产成品的完成需要导体车间、成缆车间、绝缘车间的共同参与。通常来说，企业的生产计划部门会进行统一安排，促进三个车间进行相互配合和监督，以便达到减少浪费、节约成本的目标，从而提高企业的市场竞争力。具体来说，电缆生产第一道工序的完成需要依靠导体车间，该环节对电缆的性能有着极为重要的影响。导体车间的拉线人员应该进一步精进自身的工艺水平，按照计划米数进行严格地执行，不能随意增加拉线米数。同时，拉线人员与绞线人员要充分配合，关注导体电阻情况，及时进行必要的技术沟通。为了更好地节约原材料，企业应该鼓励工作人员在实践中积极寻找减少绞线拖线使用长度的方法，尤其是对于同规格的产品，在确保工艺质量的前提下，做到节约用料。电缆的成缆及铠装主要由成缆车间负责。企业要加强对车间人员的培训，在不同级别员工中形成监督机制，确保计米正确，杜绝由于线芯长度不等而造成的浪费。电缆的绝缘和护套生产主要由绝缘车间完成。车间中的挤出人员应该严格按照工艺流程生产，避免厚度不够而发生的击穿现象。在护套线的生产过程中，需将牵引线完全解开，不得任意切断牵引线，进一步提高牵引线的利用效率。

（二）重视对成本发生的全过程监督，完善制度，规范管理

电缆制造企业的成本控制，不仅仅只停留在降低生产成本的层面，还应该包括对其他项目成本的控制，比如营销、产品开发、售后等等项目。随着现代科技的不断进步，非生产成本在企业整体成本中的比重越来越大。由此可见，控制成本不能仅仅只注意降低企业的成本，还需要对与客户及供应商相关的成本进行考量。如果企业只关注自身成本的降低，不顾及客户及供应商的成本问题，那么将难以给企业带来长久、稳定的收益。为了促进企业对各项成本费用的全面控制，企业管理层应该重视日常发生的各项管理费用及销售费用，建立相关制度，使得各部门的所有费用都能够处于控制之下。

（三）合理确定原材料的采购成本的库存量

铜、铝是电缆的主要原材料，近年来，随着市场价格的不断变化，对电缆成本构成了较大的影响，因此，企业应该密切关注铜、铝的市场价格走势，通过期货或套期保值等手段，规避价格上涨风险，寻找最恰当的购买时机。此外，企业的采购部门与销售部门之间应该加强沟通，对销售市场进行合理预测，把握大客户的订购量，根据生产计划部门提供的生产计划，计算出原材料需用量，判断出对企业最有利的原材料库存数量。在具体的采购环节，应该严格执行企业的采购程序，积极询价，货比三家，尽可能帮助企业降低采购成本。在保证合理采购价格的同时，也要重视检查原材料的质量。对于新增加的供应商，还需要进行必要的评估，及时对供应商名单进行更新。

四、结语

企业的成本控制是其经营管理过程中的重要内容之一，是企业获得可持续发展的前提。值得注意的是，企业的成本控制问题并非一成不变，而是处在不断变化与发展之中。随着我国社会经济建设的不断深化，尤其是在加入WTO之后，企业间的竞争已趋于白热化，全面、系统的成本控制被看作是企业获得利润并发展壮大的关键因素。面对金融危机的冲击，电缆制造企业要想获得生存和发展，就必须高度重视成本控制工作，力争生产出质量高、价格低的产品，对成本控制工作中出现的问题及时发现并彻底纠正，促进企业市场竞争力的提升。

参考文献

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装备制造企业的采购成本主要是指企业为了获取所需要的物资商品而付出的一系列显性费用和隐性费用的总和，包括物资买价、采购前后耗费人工费用、运输费用、仓储费用、不良质量成本、资金占用费、缺料损失费用等等。由于该类企业大多采取低成本战略，在受外部环境影响开源提价受到限制的情况下，节流、控制采购成本成为企业实现发展战略不可或缺的重要控制手段，它能使企业有效降低企业经营风险，在市场中形成成本领先优势，在竞争中处于十分有力的地位。

一、部分装备制造企业采购成本控制存在的问题

尽管制造企业对采购成本控制的重要性有了一定共识，也采取了诸如加强信息收集、扩大供应商范围、引入投标压低价格等许多措施，然而在实际工作中仍然存在部分问题，导致企业无法实现财务预算目标和控制预期，表现在：

1、采购成本控制一味采取降低物资买价的方式，不考虑采取其他综合方式控制采购总成本。

2、采购人员仅靠对方报价高低来确定采购，对企业零部件成本构成不了解，无法掌握控制主动性。

3、财务、内控的制度缺失，职权不清，对采购全过程未能有效监控。

4、企业采购随意性大，导致物资积压闲置，影响资金使用效率。

二、装备制造企业采购成本控制问题的原因分析

出现上述问题，究其原因是部分企业在采购控制上还存在一些理念和认识上的误区：

1、认为采购成本控制就是“压低买价”，财务编制预算要求物资的采购价格逐年降低一定比例，而职能部门为了完成任务，一味的选择价格低的供应商提供的物料，而忽视其他如质量、服务、缺货、客户关系受损等因素的影响，这些影响所产生成本有的很难直观反映在财务指标上，结果是表面上感觉材料买价降低了，实际却反而造成企业更大的损失，对企业的长远发展不利。

2、企业财务部门未对装备零部件构成成本进行分解和预算，无法提供零部件详细成本控制定额，也未对重点材料的市场价格变化实施有效监控和预测，采购员在信息不对称情况下，在谈判比价过程中可能会受外部部分供应商的制约。

3、有些企业认为采购就是在最短时间内采购到物品满足生产，相当于后勤保障，不影响企业大局，忽视流程的严肃性和重要性，进而存在该招标的不招标，该货比三家的只选择采购员熟悉的一家，采购执行、审批和验收付款等不相容职务置于一身，影响采购的效果，还可能滋生腐败现象危害企业的利益。

4、企业库存控制意识不强，财务部门只负责采购发票的结算入账，没有建立存货相关的规划、分析、盘点和预警机制。

三、装备制造企业采购成本控制对策

针对上述存在的问题，可从如下四个方面来应对：

1、转变采购观念，合理选择战略供应商完善企业采购价值链

财务部门和职能部门在考虑采购成本的预算和控制时，树立全成本概念，综合考虑采购时机、数量、运输、仓储和可能的不良质量成本，保持供应商多样性，采取多种方式降低采购总成本；此外企业也应选择符合条件的材料，在严格准入和尽职调查的基础上，积极选择战略合作供应商，维持合理的供货和合作关系，对采购价格、协同仓储、按时供货等方面进行有效控制，共享供料成本资料，分析供应商进货价格成本，在有效控制成本同时也能避免供应商获取超额利润，在设计环节和新品开发过程吸引供应商早期参与，实现优化设计和双方共赢。

2、做好采购目标成本分解和预算，为成本控制与价格谈判提供有力依据

企业财务部门结合目标成本法，即采购成本控制目标=产品在可接受定价收入-目标利润-成本中其他项目来确定一个总采购成本控制区间，与技术部门合作，根据产品ERP系统分解产品零部件明细构成和工序的明细协作内容，按照成本控制目标结合零件占总产品比重对构成产品的零部件、构成零部件的每一项基础材料进行成本定额的估算，形成零部件和材料的一个比较明确的价格底线和区间，采购部门再采取货比三家、竞争性谈判、公开招标等多种方式来努力靠近或达到预定控制目标，有目的性的把握采购成本控制主动权。

3、强化内控制度建设，按照内控规范指引的要求结合公司实际完善各环节的监控管理

公司财务和内控部门全面评估采购业务过程的各风险点，建立严格的会计稽核制度和采购管理授权审批制度，明确采购申请、供应商选择、不同物料采购的比价和价格审批方式、合同签订、验收、付款、闲置物资处置等重要环节的流程控制，同时建立有效的激励机制，通过自我遵守、部门检查、财务稽核和审计评价等多种方式来落实制度和实现控制目标。

4、加强存货指标分析和长期预警，定期分析材料走势为采购决策提供参考

财务和相关部门定期分析和控制存货周转率、材料周转率、周转天数指标，以行业平均值为预警，在保障生产情况下尽可能提高该类指标来减少资金占用；分析物资最低库存量和经济采购批量，通过设立库存量警戒指标及时监测物资的库存变动，指导企业合理采购补货或暂停采购。财务通过参与盘点抽查核实存货数量和账龄，及时利用和处理积压闲置物料，提高资金使用效率。分析国内外市场经济环境和材料波动，规划规模性的集中采购和延期付款措施，创造规模化采购效益。

四、结语

综上所述，装备制造企业可通过转变采购观念，选择战略供应商；做好采购成本目标预算分解；强化财务内控管理；同时加强对存货指标的分析和预警，有效加强企业的采购成本控制。

参考文献：

[1]黄荣光，杜学美.制造企业采购成本控制研究[J].上海管理科学，2006（06）

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大数据时代，依托物联网和互联网，企业生产经营的很多环节可以形成一个整体，其价值链上的采购、物流、库存、生产和销售等核心环节的财务数据及非财务数据被采集至企业的云会计平台，并存储到分布式文件系统（HDFS）、非关系型数据库（NoSQL）中，或者形成各种格式的文件。通过云会计平台上的ODS、DW/DM、OLAP等数据分析与数据挖掘技术提取与企业成本控制相关的数据，并对相关数据进行处理和分析，为企业成本的计划、控制和反馈提供数据支撑，以优化企业成本控制体系。在企业成本发生前，预先通过对各部门、各环节历史成本资料的分析和研究，并借助大数据技术对各环节的成本发生额进行测算，得到企业在正常生产条件下的标准成本，形成企业的标准成本数据库，以此作为各部门成本控制的目标及衡量实际超支或节约的标准，从而实现成本的事前控制。在企业生产经营过程中，通过将生产过程中的实际耗费与云会计平台上的标准成本进行比对，揭示两者之间的差异所在，分析其原因，并及时采取措施加以改进，对企业成本进行事中控制。在企业产品的每个生产周期，借助云会计平台自动核算总体实际成本与标准成本，如有差异，分析其产生原因，查明责任归属，进而制定相应的改进措施，避免超额成本的再次发生，为下期的企业成本控制优化指明改进方向，以达到对企业成本的事后控制。

（二）云会计可以强化成本的关键控制点

云会计平台可以提供跨部门的综合性信息，实现分布信息的资源共享。例如，通过财务模块与采购、物流、库存、生产、销售等环节的信息集成与共享，可以实现对企业资金流、业务流和信息流的一体化管理，同时也可以通过云会计平台对各成本数据的占比结构和变化趋势分析，确定对生产制造企业成本控制产生重要影响的成本要素。如对原材料采购环节采购价格的控制，对物流环节运输费用的控制，对库存管理环节存货资金占用率的控制等。通过对这些关键点的控制，使企业成本发生额保持在合理范围内。

（三）云会计可以缩短企业成本计算周期

根据企业经营目标和历史成本情况，制定企业成本计划，并将目标成本控制深入细化到各部门、各环节、各工序，而且通过更为精确的作业成本指标数据的输入，实现目标成本设定的科学化，使企业各项成本控制在合理范围内。通过对产品制造过程中耗费的材料、人工、设备机时和各种费用等进行核算，并将相关数据及时上传至云会计平台，可以动态反映实际生产过程中的成本发生额，为企业降低成本提供更加及时、准确、全面的信息。此外，及时统计、汇总、处理、上报和分析生产制造各环节成本信息，可以使决策层和管理层随时查询、了解具体成本发生情况，极大地缩短成本计算周期，为成本控制提供一个动态管理平台，方便企业及时调整生产过程中的成本偏差。

二、大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制框架模型构建

企业成本贯穿于其生产经营全过程，其形成和发生具有动态性。生产制造企业应该坚持从各个环节出发加强成本控制，并且各环节应该有效协调，避免出现因某一环节的成本降低而引起其他环节的成本增加。在分析了大数据时代云会计对生产制造企业成本控制影响的基础上，结合大数据、云会计和物联网的技术特征，本文构建了一个大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制框架模型，如图1所示。在所示的框架模型中，通过将企业的目标成本分解落实到各部门，并从业务流程上进行控制，最终细化到具体的成本控制指标。拥有分布式数据采集功能的云会计平台将采集到的相关指标数据，采用一定的数据处理技术进行规范化处理，并存储到企业的数据中心，借助联机分析处理（OLAP）和数据挖掘技术发现企业成本控制的薄弱环节，为企业决策层的成本战略规划提供一定的数据支持，不断优化企业成本控制。鉴于篇幅有限，下面主要对原材料采购、库存管理、物流、生产和销售等关键环节的成本控制过程进行重点阐述。

（一）原材料采购环节

通过云会计平台，企业可以获得更加全面、准确的原材料信息，为企业采购到质优价廉的原材料提供一个良好的采购环境。一方面，企业可以通过云会计平台了解企业所需的每一种原材料的质量、价格等情况；另一方面，企业也可以通过云会计平台，采购信息，从而拓宽原材料采购渠道。通过这种公开采购信息的方式，有效扩大了采购范围，缩短了供需距离，提高了采购效率，降低了采购成本。在供应商选择方面，企业应采取公开和充分竞争的方式，从而使企业在原材料采购中处于有利地位。此外，采购价格是影响企业成本的重要一环，因为采购价格偏高会对企业造成很大的成本压力。基于云会计平台，企业可以建立原材料信息库，通过平台上的原材料市场信息采集模块，随时掌握原材料市场价格变化动态，据此选择合适的供应商。供应商确定后，采购部门根据云会计平台上的企业生产计划、产品物料清单信息，并结合企业实有库存量以及计划外的用料申请等，确定合理的原材料采购数量，并及时上报审批。在企业后期的生产经营过程中，如生产计划发生变化，应实时更新云会计平台中采购计划参数，以防不合理采购的发生，影响企业正常生产作业。

（二）物流环节

无论是传统的物流还是现代物流，运输费用都在总的物流成本中占了很大的比重，有数据显示，运输费用占比接近总物流费用的50%，这个数据说明了运输在整个物流活动中的重要性。基于云会计平台可以实现采购业务与物流运作分离，建立高效的物流供应链管理体制，打破部门界限，实行仓储、配送与在线物料一体化管理。企业在供应链环境下，各环节都会发生物流费用，因此，物流成本控制是一项综合性的、系统性的控制过程。通过云会计平台对采购、运输、产品产出及销售的整个供应链环节实行全过程的管理，及时汇总监控企业物流总成本。其中对运输费用的控制主要是提高企业单位空间和时间的运送力，提高企业运输效率。因此可以通过云会计平台对运输路线进行提前规划、选择最佳路径，采用最有效的运输方式并控制好运输时间点等方法，来降低企业物流成本。

（三）库存管理环节

在库货物存量成本及在库货物管理成本是企业库存成本的重要内容。原料的需求取决于订单产品数量，因此大数据、云会计时代的库存成本控制应该以MRP为核心，根据产品的订单、物料清单和现有库存信息，结合生产计划制定最佳采购量，力求以最小的库存成本保证正常的生产运作，并且随时对企业安全库存、最高库存、保质期库存进行安全预警，进而充分满足在不中断生产的前提下“存量尽可能低”。在企业生产经营过程中，为了避免停工待料情况的发生，必须能够及时获取相关各原材料当前的库存量，由人工统计种类繁多、数量巨大的原材料十分不方便，不仅耗时而且容易出错，很大程度上影响了企业的决策效率。在大数据时代，企业可以对仓储物资粘贴电子标签（TAG），标签中包含相应物资唯一的编码和详细的仓储信息（如仓储部门及具体的仓位等），企业则可以利用这些信息，对货物进行精细化管理。仓库管理人员也可以据此快速定位货物，进而提高企业员工的工作效率，降低企业管理成本。此外，企业还可以借助射频识别（RFID）技术对相关物资的出入库情况进行跟踪，将相关信息及时准确地上传至云会计平台，并且对单项金额大的、重要的大型原材料从材料的投入、使用、运转等过程进行全程监控、动态管理。通过这种方式一方面可以随时了解相关原料的库存量，另一方面还可以降低物资被盗和丢失的风险，极大地降低企业的库存成本。

（四）生产制造环节

在分析生产过程成本构成的基础上，通过提取一些频繁发生的、可控的、关键的成本指标，并基于云会计平台建立标准成本指标库，该指标库可以支撑产品成本的微观控制。在企业生产制造过程中，虽然在某一时段，其生产的产品类型有可能发生变化，但企业的生产工序一般不会发生改变，不同工序的排列组合最终形成不同产品，因此可以将产品生产过程看作有限个工序的组合。通过云会计平台，各工序标准成本数据库对生产各环节的成本控制有着重要的决策参考。如果实际成本和标准成本差异较大，应及时分析差异产生原因，并根据实际情况对标准成本数据或实际生产进行调整，如果因生产过程的变动导致标准成本数据的制定不再符合实际情况，企业应该对标准成本数据库进行调整，使之更符合实际情况；如果发现实际生产过程中成本发生了异常情况，而这种异常如果可以通过部门的配合或流程的调整予以解决，则应该对实际生产过程中的异常成本进行控制，并通过相应措施降低企业生产成本，提高企业竞争力。

（五）销售环节

对市场信息判断的准确性对企业销售有着十分重要的影响。基于云会计平台可以实现对客户需求信息的跟踪、调查和分析，通过互联网实现营销自动化，使企业能直接与终端客户进行沟通，了解客户的需求及其偏好，根据企业产品的市场占有率，分析产品的目标受众群，并将企业产品信息直接推送至目标客户，避免线下广告费用的大量支出。此外，通过云会计平台可以迅速处理客户投诉，改善服务质量，给客户带来最大的满意度，提升整个公司的竞争力和品牌效应，降低企业销售成本。

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制造企业成本控制问题对策

近年来，伴随我国经济的快速发展，人民生活水平的日益提高，为制造产业带来了新的机遇和挑战。如今，制造企业逐渐增多，企业之间的竞争压力也越来越大。实践证明，要想在激烈的市场竞争中依然获得良好的经济效益，加强成本控制是十分必要和关键的。就我国制造企业目前发展现状而言，虽然越来越多企业意识到成本控制的重要性，但是，由于各方面因素导致其在实际成本控制中仍然存在一些不足，进而使成本控制效果不够显著，基于此，采取有效对策完善制造企业成本控制是至关重要的。

一、制造企业成本控制存在问题

（一）成本控制意识不够强

制造企业要想持续长久的发展，加强成本控制，确保企业获得良好经济效益是十分必要的。但是，目前很多制造企业虽然常常将成本控制挂在嘴边，但是在实际工作中反而忽视了成本控制，导致这种现象出现的主要原因在于企业整体对成本控制的意识不够强。首先，车间工人成本控制意识不强。制造企业最重要的工作环节就是制造，而在制造过程中会涉及到原材料、设备、辅助材料等的使用，而这些都与成本息息相关。然而，作为生产制造过程主要参与者的工人，由于自身综合素质不高以及其他因素导致他们成本控制意识淡薄，因此，生产过程中铺张浪费的现象时有发生，大大增加了制造企业的成本投入；其次，企业管理人员成本控制意识不强。有些企业管理人员仅仅看到了企业短期的经济效益，而没有从根本上认识到：以我国目前经济发展状况而言，如果不加强成本控制，制造企业很难持续发展；最后，财务人员成本控制意识不强。财务人员作为企业发展的重要组成部分，承担着对企业财务收支整理和分析的任务，但是，由于很多企业缺少对财务人员的有效监督和管理，导致财务人员的工作越来越机械化，没有对企业的经营和发展起到积极的促进作用。

（二）成本控制方法单一

当前，很多制造企业由于受到自身发展以及人员综合素质等因素的限制，在成本控制方面缺乏技术性、先进性和科学性，可以说，大部分制造企业对成本的控制依旧停留在计量和成本确认阶段，这显然与当前行业发展水平不符。现如今，对于任何企业的发展我们都讲究运用科学知识和先进的管理方法来经营，制造企业亦是如此，具体而言，科学的成本控制首先包括前期对成本的计划、预算以及决算，中期对成本的实际控制，还有后期对成本的分析和评价，然而，事实是，很少有企业利用这种科学的方法进行成本控制。虽然传统单一的成本控制方法对企业发展起到一定的作用，但是，与先进、科学的控制方法相比其控制效果还相差甚远。因而，单一的成本控制方法也是严重制约制造企业发展的重要因素之一。

（三）成本控制缺乏全面性

众所周知，当前我国处于经济快速发展的阶段，为各大产业提供了更加广阔的发展空间，制造业作为我国支柱型产业必然也迎来了蓬勃发展的新时期，然而，伴随制造企业的日益增多，竞争压力也随之增大。企业为了能够赢得更多的商机、获取更高的利润，想方设法降低成本的投入，换言之，很多企业都已经深刻认识到成本控制的重要性。但是，大部分制造企业对于成本的控制仍然是片面的，通常企业都是从生产入手，尽可能节约生产原料、降低生产损耗，久而久之，使生产过程走向极端化，在此过程中还容易出现产品质量不合格的现象发生，最终不仅成本控制的目的没有达到，而且还对企业的信誉造成影响。

二、完善制造企业成本控制的对策

（一）提高企业成本控制意识

首先，提高生产工人的成本控制意识。制造企业要对所有参与生产工作的人员进行专业化的培训，提高其综合素质，最重要的是让他们意识到自己所在的岗位与企业的发展密切相关，提高其成本控制意识，杜绝铺张浪费现象的发生，必要时可以采取相应的奖惩制度，从而切实提高生产人员的成本控制意识；其次，提高制造企业管理人员成本控制意识。管理人员作为企业发展的领导者，必须具备科学的管理理念，而当前，成本控制已经成为企业持续发展的关键，因此，为了企业的长远利益，管理人员必须重视成本控制；最后，提高财务人员成本控制意识。在企业经营过程中，财务人员不仅仅要担任对财务的整理、统计和上报工作，还要运用自己的专业知识定期对企业资金流转做出全面、科学、准确的分析和判断，从而为企业管理人提出可行性的建议，进而实现成本控制的目的，有效提高企业经济效益，促进制造企业健康、持续发展。

（二）优化和创新成本控制理念

当前，我们说要不断加强制造企业成本控制，归根结底还是为了争取更高的经济效益，为制造企业创造更多的价值，所以说，成本控制不是盲目的降低成本、节省开支，而要在科学、合理的基础之上实现对成本的控制，进而达到更高的收益。制造企业是我国传统行业，也是一个规模庞大的产业，在产品的生产和加工过程中会涉及到很多工序，而先进的机械设备和生产技术无疑可以提高劳动生产率，达到成本控制的目的，而通常一项技术的研发才是重点和难点，因此，为了有效提高制造行业整体经济效益，国内外企业之间可以加强沟通和交流，从而取长补短，共同为制造产业的发展贡献自己的力量。不仅如此，进一步优化和创新成本控制理念还能够使企业的经营和管理更加稳定和有序，从而为企业的长足发展奠定坚实基础。

（三）加强各环节成本控制

制造企业要想真正实现对成本的控制，就必须综合考虑到与成本相关的各个环节，其中包括设计成本、生产成本、资金使用成本、市场成本以及信息成本等等，只有对这些方面全面、综合的考虑，才能使成本控制发挥良好的作用。

首先，在成本控制的整个环节中，设计成本控制是最为关键和重要的。对于制造企业而言，生产工艺是实现经济利益的重要保障，因而，要想实现对成本的控制，优化生产工艺，提高工作效率，从而有效控制设计成本。目标成本法把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段，而标准成本则把主要注意力放在产品投产后的制造阶段。现实的状况是，产品成本的大部分份额在设计研发阶段就已经确定下来，目标成本法在产品设计之初就将成本设定与控制放在首位，以保证成本控制不错过其关键时期。制造企业应加强产品在研发阶段的成本控制，并加强成本的可控性。制造企业如果能够意识到研发阶段是产品成本控制的源头，需要通过产品的不断设计、试错中持续改进，以控制产品成本。同时，在生产阶段避免浪费现象的发生，这样不仅有效降低了生产成本，而且大大提高了企业经济效益。

其次，对于生产成本、市场成本、信息成本等方面的成本控制，制造企业也必须要严格把握，使成本控制贯穿于企业经营的各个环节。通过精细化管理，以“点滴”的方式降低产品成本，是成本管理的宗旨。制造企业最终的目的和初衷都是为了能够最大限度的降低产成品的可控成本。成本是企业销售定价的基础，真实准确的反映产品的成本费用水平，才能使我们在激烈的市场竞争中立于不败之地，同时使企业的资金得到最大化的利用，并且槠笠荡丛斐龈多的财富，最终企业资金形成一个良性循环，推动企业持续健康的发展。

最后，为了切实保障成本控制工作落到实处，制造企业还可以建立完善监督管理机构和考核机制，安排专门的人员对企业生产经营各个环节的成本控制进行监督并责任考核落地，从而对相应工作岗位上的工作人员起到约束和规范的作用，最终使成本控制成为企业全体员工共同努力和奋斗的目标，为后续工作的开展奠定良好基础，使企业能够更加稳步、快速的提升，在企业获得良好效益的同时，员工同样也是受益者。

三、结束语

综上所述，在制造产业竞争日益激烈的今天，如何科学、合理的对成本进行有效控制成为各大制造企业的必修课。而面对当前很多制造企业在成本控制中存在的成本控制意识不够强、成本控制方法单一以及成本控制缺乏全面性等问题，我们可以通过提高企业成本控制意识、优化和创新成本控制理念以及加强各环节成本控制的对策来进一步完善制造企业对成本的控制，从而使制造企业能够更快、更好的发展，推动我国经济的持续增长。

参考文献：

[1]范宝学，孙晶艺.新时期制造企业成本控制存在的问题及对策探讨[J].现代经济信息，2015，08：271.