企业存货成本控制范文

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篇1

成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

一、存货成本控制存在问题的描述

现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，已远远不能适应现代企业成本管理的需要。虽然理论界一直在倡导新的先进的成本管理理念，但收效不大。由于认识上的不足和在实际操作上的缺陷，尤其是对于存货成本的控制和管理。这在会计实务方面还存在较大的不足和缺陷，主要表现在四个方面。

1.存货是负债。一部分企业仍然固执地认为存货是企业的资产，是财富的标志。这种观念直接导致了企业存货的大量积压，存货成本过大。其实，这已经是过时了的陈旧观念，DWLL公司总裁迈克。戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，这句话道出了存货管理的深刻内涵。从性质上说，存货确实是资产而不是负债，但是拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。而且当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大，从这个意义上来说，存货就像是一种负债。

2.对ERP技术的疏漏。目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度，对存货的管理要求也就不高；由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而也无法实现为资金管理提供依据。近几年ERP技术在我国受到广泛关注，但鲜有企业真正用得上，其深刻原因就在于我们的实际管理水平达不到这套系统的管理思想。只是注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。在实际操作方面，无论是订货的选择、订货数量，还是货品的分类验收与储存，或者是清货、退货，都是为了降低存储成本，然而实际上是悖向运行。

3.存货信息缺乏共享。注重了运用数学模型和会计账簿等手段，通过建立数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，但忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上，我们也可能采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术，以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息，并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。

4.缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”。只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力。没有充分利用和整合社会物流管理资源。

究其主要原因关键在于对存货成本缺乏系统技术控制，以求能更好地为企业进行管理和控制，提高企业利润。

二、存货成本控制路径的技术

为了使存货管理达到理想的管理境界，建立能适应现代企业需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式主要有以下几种路径。

1.采购环节成本管理。采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。具体措施有：

（1）建立健全企业采购体系，加强采购管理。采购成本管理要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化、建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。

（2）利用互联网降低采购成本。①企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。②利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。③利用互联网将生产信息，库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其他电脑公司则用一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降的行业来说，积压库存意味着你的产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。④通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。⑤通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业生产的需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要支持，避免过多的中间环节，实现零周转。⑥通过在互联网上求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，从而选择综合成本最低的供应商。比如我国温州的一位个体户，免费在网上了求购鲨鱼皮的消息后，3天内，就收到了韩国、日本、秘鲁的多家水产商的报价，最低价格到温州为50元1公斤，而当时温州的价格为150元～200元1公斤。⑦利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问题：一是必须与企业的内部经营管理系统，特别是库存系统和生产系统（商业部门是销售系统）进行数据共享，使得采购部门能及时了解信息在网上订购信息。二是企业站点要设立专门网页提供企业需要产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等。三是与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，因为80%的利润来自20%产生利润地方。

2.存储环节成本管理。（1）在存储保管环节。可采用ABC管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本。（2）存货优化。指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的合理需要。为此，必须确定经济批量，就是要加强存货实物管理，降低存货存储成本。建立完善的管理信息系统，集成企业的销售系统、生产系统、采购系统、库存系统、财务系统，根据企业的生产模式，采用科学方法，实时监控存货的物流，并根据符合企业实际情况的最佳库存模型，以最优的价格、最合理的数量、批次进行采购，使库存成本最小化。（3）控制存货水平。要平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成本，以形成最低存货成本。因此，存货控制模型，就是研究如何根据材料需求量、材料价格、材料单次采购费用、材料单次采购批量、材料变动存储费用、材料固定存储费用、订货提前期，计算得出存货经济定货量、安全库存量。在以上变数中，最难取得的数据就是材料需求量。一般而言，企业以销定产，根据销售预测、销售订单决定生产数量，进而决定材料的需求量。在销售预测处于混乱的情况下，不能直接根据销售预测决定材料的需求量，那么，就要根据销售订单，结合企业实际生产规模、生产模式、历史销售情况、替代产品销售预测、竞争对手的销售生产情况、行业平均销售预测、市场动态，得出生产计划，从而计算生产数量，得出材料需求量。近期库存还可以采用最大库存、最小库存模型；长期库存也可以采用或参照历史平均数、历史加权平均数、行业平均数、替代产品库存等。同时，企业在日常生产经营中，还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态，作存货模型的敏感性分析，针对实际情况，对存货策略作出调整。

3.物流环节成本管理。物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的充分利用与否，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。（1）充分利用企业内部的物流资源。企业内部物流资源的利用，要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达到了充分利用企业内部物流资源的目的。（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推销和采购差旅费用；形成企业生产成本的节约，提高产品的竞争力。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手，有丰富的专业知识和经验，有利于提高企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，有利于企业占领市场，提升产品服务形象。（3）企业物流外包。可以减少物流设施投资费和物流人员管理费；可以减少流通环节；可以减少在产品质量和货款上的被欺诈行为；使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。

4.内部管理制度环节。所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的：保证业务活动按照适当的授权进行，保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，保证对资产的记录和处理均经过授权，保证账面资产与实存资产定期核对相符，保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。

三、存货成本控制的深度技术

存货内部控制涉及的部门较多，一般会涉及到计划部门、仓库、生产部门、销售部门、会计部门，所以其控制点也多，主要包括计划控制、合同订立、材料验收、付款、审核、账账核对、清理、领料、发料、复核、分析等多个控制点。根据存货的业务流程，可以分为采购、库管、领用、盘存等多方面，其中采购和领用两个方面是重点。建立完善的存货内部控制应重点抓好采购和领用：

1.存货采购内部控制。（1）存货采购审批内部控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。（2）签订存货采购合同内部控制。要保证存货采购在授权下按合同进行。要求主管领导对采购人员进行授权委托，授权的内容一定是经过有关部门批准的内容；采购人员按计划签订合同，无权在授权之外签订合同和变更合同的内容，合同的副本应送会计和计划部门审核价格与留存。（3）存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合合同的要求，做到准确、安全入库。（4）存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结算。（5）存货核算内部控制。应通过采购部门和财会部门的日常核算保证存货采购业务资料准确、真实。采购部门和库房保管部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算，库房应登记材料卡片，采购部门登记既有数量又有金额的明细账，定期将收料单送财务部门；财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证，登记存货账簿及有关账簿，月末与采购部门和库房管理部门进行核对。（6）存货内部稽核内部控制。应保证采购业务的记录正确，做到账账、账表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，清理在途料，结转材料成本差异，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对，由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。（7）存货内部审计。应保证存货业务合同有效，保管安全，付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。由内部审计人员抽查存货采购合同，审查合同是否经过授权、是否有效，同时审查在途存货，审核各部门核算是否正确，各部门反映的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为，还要对存货的内控措施进行评价。

2.存货领用内部控制。（1）存货领用审批内部控制。存货领用应制定定额，同时以批准才能进行。领用的材料应有工艺部门核定消耗定额，属于间接费用的消耗、修理用料等，应编制计划或核定费用定额，生产部门根据计划、定额填制限额领料单向库房领料。存货领用须经部门负责人审批签字。（2）存货发出内部控制。应保证存货领用无误，手续齐全。仓库保管要审核领料单。双方要检查数量和质量，并签字或盖章。材料发出后，保管人员要按计划价格标明金额，登记材料卡片，并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。（3）存货领用核算内部控制。应保证存货领用业务记录真实，领发无误。要求仓库保管员发货后及时登记存货台账；财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配，汇总领料单，分摊材料成本差异，分类制证，登记有关账务。（4）存货领用内部稽核。应保证存货安全，记录正确。由内部稽核人员审核领料单，核对收发凭证和存货台账，检查收发记录和结存余额，查看存货的领用会计核算是否准确。（5）存货盘点及处理内部控制。应保证存货账实相符。仓库保管员应定期盘点库存存货，编制存货盘点表，并提出处理意见。财会人员年底应抽查存货盘点表，对于生产中已无转让价值的存货及其他足以证明已无实用价值和转让价值的存货，根据主管领导和相关部门批准的处理意见，同仓库保管员共同调整存货账务，以确保账实相符。（6）存货领用内部审计。应保证存货安全、账实相符、核算准确。由内部审计人员抽查存货盘点表，监督存货盘点，审核保管部门和财会部门的日常核算是否准确，各部门的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为；还要对存货领用的内部控制进行评价。

总之，深化成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施、降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.宋传联。对我国目前物流存货成本控制中的问题及对策研究。长春理工大学学报（社会科学版），2003

2.原进兴。论“后进先出法”对确定存货成本的必要性。延安大学学报（社会科学版），2003

篇2

【关键词】

存货成本；成本控制；成本管理

我国中小企业在经营过程中，不仅要面对同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，还要应对职工改善待遇和股东要求分红的压力。因此中小企业为了抵御各方面压力，需要通过降低存货成本、提高质量、创新产品设计及增加销量的方式来实现。而中小企业的竞争从增大销售、提高市场份额已逐渐转变为加强企业的内部管理。存货作为中小企业的一项重要流动资产,加强存货的日常管理,降低存货的管理成本和占用的资金量,可以加快企业资金的周转,提高企业资金的利用效率,对中小企业的盈利能力和长期发展能力具有不可忽视的意义。

一、存货成本的构成

（一）采购成本采购成本是指采购材料、商品时所发生的成本，主要由存货的进价和采购费用构成。其中进价又称购置成本，是指存货本身的价值，等于采购单价与采购数量的乘积。在一定时期内进货量既定的情况下，无论采购多少次，存货的单价通常都会保持相对稳定，因此这属于一项与决策无关的成本。采购费用又称采购成本，即企业为组织采购货物而发生的费用。进货费用有一部分与采购次数有关，这部分费用随着采购次数的增加而增加，如差旅费、运输费、保险费等，这类变动性采购费用属于与决策相关的成本；另一部分与采购次数无关，如采购人员工资福利、采购部门固定资产折旧费等，这些属于与与决策无关的成本。

（二）仓储成本仓储成本是指企业为持有存货而发生的成本。仓储成本分为固定性仓储成本和变动性仓储成本。其中固定性仓储成本如仓库管理人员的工资、仓储设备的折旧与维修费等，这类成本往往与存货仓储数额无关，属于与决策无关的成本。而变动性仓储成本如仓库的存储费、保险费、存货占用资金支付的类型学、存储时间的长短形成的成本等，这类成本则与存货仓储数额成正向变动关系，属于与决策相关的成本。

（三）缺货成本缺货成本是指由于存货储存不足，不能满足企业生产和销售需要而发生损失的成本。缺货成本是否成为与决策相关的成本，通常与企业是否允许出现存货短缺的情形相关。如果企业允许发生缺货，则缺货成本便与存货数量反向相关，及属于与决策相关的成本；反之，如果企业不允许发生缺货，此时缺货成本为零，也就不需要再考虑。

二、中小企业存货成本控制中的问题

（一）存货的采购成本被忽视中小企业通常没有设立专门的职能部门对企业的采购活动进行全盘控制与监督，也没有有效的采购控制制度对企业采购工作进行相应地规范和约束，导致出现了的想象；另外中小企业没有设置必要的事前控制措施，即未经批准即可办理采购业务或采购业务发生后办理补批手续导致采购单价与市场行情存在差异。在日常管理中，采购成本很容易被忽视，尤其是中小企业，采购量及采购规模不能达到一定的比例，致使在与供应商的谈判中失去优势，而为争夺市场，提供最短的供货周期，使得大部分中小企业的存货量直线上升，由此造成存货积压，大量资金被占用，形成了账面盈利同时却严重缺乏资金的矛盾局面。

（二）存货的仓储和流动机制不健全中小企业在存货管理过程中缺乏健全的仓储和流动机制，忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。对存货管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。由于中小企业在自动识别技术、监控技术、网络技术以及卫星传输技术等方面都比较落后，使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货状态、数量，存货在各个部门间的流动顺序、领用数量不合理。中小企业在日常的生产经营过程中经常存在这种问题，如当天剩余的存货由于存放地点分散，往往忽视管理，给企业带来损失。因此，存货的仓储和流动机制不健全会增加存货的储存期和资金占用时间，从而增加存货的仓储成本。

（三）对物流资源未能充分利用和整合各类运输方式装备标准不统一，限制了多式联运的发展，同时严重制约了综合运输的使用，使得物流效率低下，阻碍了成本控制和节约的空间。中小企业存货管理只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用，即在存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理中占用大量的人力、财力和物力，却不能充分利用和整合社会物流管理资源。中小企业通常注重存货的收、发、存的管理和实物保全，对其价值管理的重视不够，究其主要原因关键在于缺乏对存货成本的系统控制技术。

（四）存货成本管理制度不完善显然，我国中小企业就存货成本管理方面的制度仅限于一些简单的框架，实施效果并不明显，同时由于大部分中小企业本身忽视成本管理，使得存货成本管理工作不能合理有效的进行，甚至处于失控状态，增加了很多隐形的存货成本。再加之中小企业管理者未将存货成本管理制度健全，这又导致企业真实的存货成本信息无法反馈到管理人员，从而无法对存货成本进行正确的决策，导致存货成本管理方向上的错误。

三、存货成本控制的改善措施

（一）通过健全的企业采购体系，加强采购环节成本管理。采购成本管理要求中小企业建立健全的企业采购体系，使采购工作规范化、制度化、建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。利用互联网是降低采购成本的有效途径之一。中小企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。利用互联网不仅可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣，而且把库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，中小企业还可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。更为重要的是，通过互联网不但能与供应商进行信息共享，还能帮助供应商按照企业生产的需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。

（二）仓储环节成本管理。中小企业在仓储保管环节，可以通过ABC管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本。对于存货优化，通常是指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的合理需要。所以中小企业企业必须确定经济批量，用以加强存货实物管理，降低存货存储成本。建立完善的管理信息系统，集成企业的销售系统、生产系统、采购系统、库存系统、财务系统，根据企业的生产模式，采用科学方法，实时监控存货的物流，并根据符合中小企业实际情况的最佳库存模型，以最优的价格、最合理的数量、批次进行采购，使库存成本最小化。而控制存货水平，通常要求平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成本，以形成最低存货成本。存货控制模型研究的就是如何根据材料需求量、材料价格、材料单次采购费用、材料单次采购批量、材料变动存储费用、材料固定存储费用、订货提前期，计算得出存货经济定货量、安全库存量。近期库存还可以采用最大库存、最小库存模型；长期库存也可以采用或参照历史平均数、历史加权平均数、行业平均数、替代产品库存等。同时，中小企业在日常生产经营中，还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态，作存货模型的敏感性分析，根据实际情况，对存货策略及时进行调整。

（三）物流环节成本管理。（1）有效利用企业内部的物流资源。中小企业以客户需求为中心的利用内部物流资源，要求从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；在供应链中，对采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的环节；以不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品为原则制定一套能够创造价值流的行动方案。所创造的价值应来自于客户的驱动，对于造成浪费的环节及时消除，努力追求完美。这样不仅能够实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时也达到了有效利用企业内部物流资源的目的。（2）合理利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推销和采购差旅费用，是中小企业节约生产成本，提高产品的竞争力的关键。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家，有丰富的专业知识和经验，不仅提高了企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，而且还能促使企业占领市场，提升产品服务形象。（3）企业物流外包。这样既减少了物流设施投资费和物流人员管理费，流通环节也被简化了；还可以避免在产品质量和货款上的被欺诈行为，使中小企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。

（四）制定内部控制制度。内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。中小企业的内部控制不仅要保证企业各项业务活动按照适当的授权进行，使得所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，还要有效保证对资产的记录和处理均经过授权，能够实现账面资产与实存资产定期核对相符，使得企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。四、结语在市场经济快速发展的今天，中小企业在市场中面对全方位的竞争，如何有效降低存货成本是企业急需解决的问题。系统的存货成本控制成为中小企业在激烈的市场竞争中取胜的必要途径。中小企业要生存、求发展，就需要采取各种措施降低成本，通过成本优势战胜竞争对手，以赢得企业长远发展的局面。

【参考文献】

[1]王东林.浅论适时制存货管理的实质与应用[J].交通企业管理.2003.

[2]宋传联.对我国目前物流存货成本控制中的问题及对策研究[J].长春理工大学学报.2003.

[3]万丽萍.中小企业成本控制策略研究[J].企业研究.2012.

[4]单昭祥.现代管理会计[M].清华大学出版社.2004.

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1.存货是负债。当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时,企业的财务风险加大,从这个意义上来说,存货就像是一种负债。

2.对ERP技术的疏漏。目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度,对存货的管理要求也就不高;由于存货的实物管理混乱、存货信息不准,因而也无法实现为资金管理提供依据。在实际操作方面,无论是订货的选择、订货数量,还是货品的分类验收与储存,或者是清货、退货,都是为了降低存储成本,然而实际上是悖向运行。

3.存货信息缺乏共享。注重了运用数学模型和会计账簿等手段,通过建立数学模型,确定最佳经济批量和最佳进货时间,但忽视了通过优化业务流程,加强信息系统的建设,优化存货管理。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言,仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外,货品其他方面的基本资料很不建全,信息的收集与交换主要依靠手工来进行,使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上,我们也可能采用了会计核算软件,但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术,以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息,并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。

4.缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全,大而全”。只注重内部物流系统的整合,而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力。没有充分利用和整合社会物流管理资源。

究其主要原因关键在于对存货成本缺乏系统技术控制,以求能更好地为企业进行管理和控制,提高企业利润。

二、存货成本控制的技术

存货内部控制涉及的部门较多,一般会涉及计划部门、仓库、生产部门、销售部门、会计部门,所以其控制点也多,主要包括计划控制、合同订立、材料验收、付款、审核、账账核对、清理、领料、发料、复核、分析等多个控制点。根据存货的业务流程,可以分为采购、库管、领用、盘存等多方面,其中采购和领用两个方面是重点。建立完善的存货内部控制应重点抓好采购和领用:

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一、我国连锁超市的现状以及连锁超市存货成本控制的意义

随着人民生活水平的提高，人们的消费观念也日益发生着变化。效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场也越来越受到消费者的青睐。连锁超市在中国出现已有20多年的历史，从1994年发展至今，中国连锁超市的年平均增长速度在70%左右，并迅速向大中城市蔓延，新增店铺数量也在直线猛增。中国连锁超市经过二十几年的发展，已经名副其实地成为了零售业的主流业态和生产领域、消费领域以及对外贸易的桥梁，在中国的流通领域占有非常重要的地位。

存货成本控制能增强连锁超市成本资料的准确性。存货成本控制贯穿于存货成本形成的全过程，主要任务在于监督存货成本计划的执行情况，纠正不利差异。存货成本控制的直接结果就是降低存货成本。当其他因素不变时，降低存货成本就意味着利润的相对增加；降低存货成本，增强了连锁超市抵御经营风险的能力，增强了连锁超市的竞争力。存货成本控制的好坏直接关系到连锁超市经济效益，关系到连锁超市的生存与发展。

二、我国连锁超市存货成本控制存在的问题及分析

存货是一项重要的流动资产，其存在势必占用大量流动资金，一般情况下，存货成本占企业总资产的65%左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。现根据连锁超市存货成本方面存在的问题分析其普遍存在的存货成本问题。

（一）存货成本控制的科学管理意识低

1.连锁超市管理人员的专业素质偏低。

2.账面盘存数混乱，实物管理存在漏洞。

仓库核算人员实地盘点的难度大，因而常常以账面盘存数量代替实物盘存数，严重导致存货信息失真，更难以及时发现和弥补在实物管理中的漏洞。

3.资金效益管理水平低。

就目前一般连锁超市的存货成本状况讲，一方面资金效益管理的意识、水平都不高，因而对存货的管理要求也不高；另一方面由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而无法实现为资金管理提供依据。

4.存货管理监督不力。

（二）存货成本管理的信息化程度有待继续提高

存货信息化在过去十年当中有很大提升，但依然有进步的空间。比如在存货的核算上采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术等方面依然有不足，使我国连锁超市无法完全实现实时、动态、高效地了解各种存货信息并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工之间、部门与供应商之间的共享。

（三）存货成本控制的组织体系存在诸多弊端

1.收货员之间分工不明，不利于明确责任。

2.未设验货人员，无法实现内部控制。

3.滞销品和畅销品处理不当。

三、解决对策

（一）细化存货管理作业标准和财务指标体系

1.合理安排存货结构，建立存货管理作业标准

存货结构的测算分析必须严格执行ABC分析法，要抓主要矛盾，重点监控A类商品，同时兼顾B类和C类商品。在实际工作中，根据不动销商品清单和POS日报表进行分析并制定详细的ABC商品盘存表。具体的制定标准视各超市的经营目标和经营项目而定。原则是要强调商品的“精细化”管理，支持按单品和类别相结合的商品管理模式。

2.建立完善的财务指标体系

3.建立存货损耗的责任与处理制度

必须建立存货损耗的责任与处理制度，在门店一级强化理货员和销售人员的岗位培训，在总部和配送中心一级强化管理人员和配送人员的指标考核。

（二）完善存货成本控制的组织体系

1.对连锁超市采购成本的控制

一般降低采购成本的措施包括以下几点：建立并完善电子订货系统；建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范连锁超市的采购活动，提高效率，杜绝部门之间互推责任，还能预防采购人员的不良行为；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系。对于重点材料价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评审组，定期收集有关供应价格信息来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

2.对连锁超市缺货成本的控制

缺货损失不像其它费用那样容易度量或者用数量表示，因此更应引起重视。首先需要充分利用网络资源。连锁超市利用自己庞大的网络资源和对终端的主导地位，由单独向销售要利润转为向整条供应链要利润。其次应当建立自动补货系统。然后建立健全的物流体系。采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式、筑高效的物流配送系统，将是企业新发展的关键。

3.对连锁超市储存成本的控制

储存成本控制总的原则是在既能满足连锁企业销售需要，又能满足现代库存控制要求的情况下，使储存成本与采购成本之和最低。我们应该借鉴国际大型连锁超市先进科学的管理经验来努力降低超市的存货成本。同时，我国的连锁超市还应结合自身实际，建立标准化、信息化的存货管理模式，从而在成本与价格上最终提高企业的核心竞争实力。

（三）组建责任中心

完善存货成本控制，提高存货管理水平的对策制定得再好，最后都要落实到责任人。责任中心是根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。组建责任中心，使每个存货或商品业务的经办人员、保管人员、销售人员明确岗位职责，使每个商品管理部门明确自身的关键任务，只有这样才能完善存货成本控制体系，落实成本降低目标。

总之，我们应当在借鉴国际大型连锁超市先进科学的管理经验来努力降低超市存货成本的同时，结合自身实际，建立更加标准化信息化的存货管理模式最终提高企业的核心竞争实力。