企业存货成本控制范文

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篇1

成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

一、存货成本控制存在问题的描述

现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，已远远不能适应现代企业成本管理的需要。虽然理论界一直在倡导新的先进的成本管理理念，但收效不大。由于认识上的不足和在实际操作上的缺陷，尤其是对于存货成本的控制和管理。这在会计实务方面还存在较大的不足和缺陷，主要表现在四个方面。

1.存货是负债。一部分企业仍然固执地认为存货是企业的资产，是财富的标志。这种观念直接导致了企业存货的大量积压，存货成本过大。其实，这已经是过时了的陈旧观念，DWLL公司总裁迈克。戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，这句话道出了存货管理的深刻内涵。从性质上说，存货确实是资产而不是负债，但是拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。而且当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大，从这个意义上来说，存货就像是一种负债。

2.对ERP技术的疏漏。目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度，对存货的管理要求也就不高；由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而也无法实现为资金管理提供依据。近几年ERP技术在我国受到广泛关注，但鲜有企业真正用得上，其深刻原因就在于我们的实际管理水平达不到这套系统的管理思想。只是注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。在实际操作方面，无论是订货的选择、订货数量，还是货品的分类验收与储存，或者是清货、退货，都是为了降低存储成本，然而实际上是悖向运行。

3.存货信息缺乏共享。注重了运用数学模型和会计账簿等手段，通过建立数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，但忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上，我们也可能采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术，以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息，并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。

4.缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”。只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力。没有充分利用和整合社会物流管理资源。

究其主要原因关键在于对存货成本缺乏系统技术控制，以求能更好地为企业进行管理和控制，提高企业利润。

二、存货成本控制路径的技术

为了使存货管理达到理想的管理境界，建立能适应现代企业需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式主要有以下几种路径。

1.采购环节成本管理。采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。具体措施有：

（1）建立健全企业采购体系，加强采购管理。采购成本管理要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化、建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。

（2）利用互联网降低采购成本。①企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。②利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。③利用互联网将生产信息，库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其他电脑公司则用一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降的行业来说，积压库存意味着你的产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。④通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。⑤通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业生产的需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要支持，避免过多的中间环节，实现零周转。⑥通过在互联网上求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，从而选择综合成本最低的供应商。比如我国温州的一位个体户，免费在网上了求购鲨鱼皮的消息后，3天内，就收到了韩国、日本、秘鲁的多家水产商的报价，最低价格到温州为50元1公斤，而当时温州的价格为150元～200元1公斤。⑦利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问题：一是必须与企业的内部经营管理系统，特别是库存系统和生产系统（商业部门是销售系统）进行数据共享，使得采购部门能及时了解信息在网上订购信息。二是企业站点要设立专门网页提供企业需要产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等。三是与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，因为80%的利润来自20%产生利润地方。

2.存储环节成本管理。（1）在存储保管环节。可采用ABC管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本。（2）存货优化。指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的合理需要。为此，必须确定经济批量，就是要加强存货实物管理，降低存货存储成本。建立完善的管理信息系统，集成企业的销售系统、生产系统、采购系统、库存系统、财务系统，根据企业的生产模式，采用科学方法，实时监控存货的物流，并根据符合企业实际情况的最佳库存模型，以最优的价格、最合理的数量、批次进行采购，使库存成本最小化。（3）控制存货水平。要平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成本，以形成最低存货成本。因此，存货控制模型，就是研究如何根据材料需求量、材料价格、材料单次采购费用、材料单次采购批量、材料变动存储费用、材料固定存储费用、订货提前期，计算得出存货经济定货量、安全库存量。在以上变数中，最难取得的数据就是材料需求量。一般而言，企业以销定产，根据销售预测、销售订单决定生产数量，进而决定材料的需求量。在销售预测处于混乱的情况下，不能直接根据销售预测决定材料的需求量，那么，就要根据销售订单，结合企业实际生产规模、生产模式、历史销售情况、替代产品销售预测、竞争对手的销售生产情况、行业平均销售预测、市场动态，得出生产计划，从而计算生产数量，得出材料需求量。近期库存还可以采用最大库存、最小库存模型；长期库存也可以采用或参照历史平均数、历史加权平均数、行业平均数、替代产品库存等。同时，企业在日常生产经营中，还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态，作存货模型的敏感性分析，针对实际情况，对存货策略作出调整。

3.物流环节成本管理。物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的充分利用与否，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。（1）充分利用企业内部的物流资源。企业内部物流资源的利用，要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达到了充分利用企业内部物流资源的目的。（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推销和采购差旅费用；形成企业生产成本的节约，提高产品的竞争力。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手，有丰富的专业知识和经验，有利于提高企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，有利于企业占领市场，提升产品服务形象。（3）企业物流外包。可以减少物流设施投资费和物流人员管理费；可以减少流通环节；可以减少在产品质量和货款上的被欺诈行为；使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。

4.内部管理制度环节。所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的：保证业务活动按照适当的授权进行，保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，保证对资产的记录和处理均经过授权，保证账面资产与实存资产定期核对相符，保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。

三、存货成本控制的深度技术

存货内部控制涉及的部门较多，一般会涉及到计划部门、仓库、生产部门、销售部门、会计部门，所以其控制点也多，主要包括计划控制、合同订立、材料验收、付款、审核、账账核对、清理、领料、发料、复核、分析等多个控制点。根据存货的业务流程，可以分为采购、库管、领用、盘存等多方面，其中采购和领用两个方面是重点。建立完善的存货内部控制应重点抓好采购和领用：

1.存货采购内部控制。（1）存货采购审批内部控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。（2）签订存货采购合同内部控制。要保证存货采购在授权下按合同进行。要求主管领导对采购人员进行授权委托，授权的内容一定是经过有关部门批准的内容；采购人员按计划签订合同，无权在授权之外签订合同和变更合同的内容，合同的副本应送会计和计划部门审核价格与留存。（3）存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合合同的要求，做到准确、安全入库。（4）存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结算。（5）存货核算内部控制。应通过采购部门和财会部门的日常核算保证存货采购业务资料准确、真实。采购部门和库房保管部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算，库房应登记材料卡片，采购部门登记既有数量又有金额的明细账，定期将收料单送财务部门；财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证，登记存货账簿及有关账簿，月末与采购部门和库房管理部门进行核对。（6）存货内部稽核内部控制。应保证采购业务的记录正确，做到账账、账表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，清理在途料，结转材料成本差异，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对，由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。（7）存货内部审计。应保证存货业务合同有效，保管安全，付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。由内部审计人员抽查存货采购合同，审查合同是否经过授权、是否有效，同时审查在途存货，审核各部门核算是否正确，各部门反映的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为，还要对存货的内控措施进行评价。

2.存货领用内部控制。（1）存货领用审批内部控制。存货领用应制定定额，同时以批准才能进行。领用的材料应有工艺部门核定消耗定额，属于间接费用的消耗、修理用料等，应编制计划或核定费用定额，生产部门根据计划、定额填制限额领料单向库房领料。存货领用须经部门负责人审批签字。（2）存货发出内部控制。应保证存货领用无误，手续齐全。仓库保管要审核领料单。双方要检查数量和质量，并签字或盖章。材料发出后，保管人员要按计划价格标明金额，登记材料卡片，并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。（3）存货领用核算内部控制。应保证存货领用业务记录真实，领发无误。要求仓库保管员发货后及时登记存货台账；财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配，汇总领料单，分摊材料成本差异，分类制证，登记有关账务。（4）存货领用内部稽核。应保证存货安全，记录正确。由内部稽核人员审核领料单，核对收发凭证和存货台账，检查收发记录和结存余额，查看存货的领用会计核算是否准确。（5）存货盘点及处理内部控制。应保证存货账实相符。仓库保管员应定期盘点库存存货，编制存货盘点表，并提出处理意见。财会人员年底应抽查存货盘点表，对于生产中已无转让价值的存货及其他足以证明已无实用价值和转让价值的存货，根据主管领导和相关部门批准的处理意见，同仓库保管员共同调整存货账务，以确保账实相符。（6）存货领用内部审计。应保证存货安全、账实相符、核算准确。由内部审计人员抽查存货盘点表，监督存货盘点，审核保管部门和财会部门的日常核算是否准确，各部门的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为；还要对存货领用的内部控制进行评价。

总之，深化成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施、降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.宋传联。对我国目前物流存货成本控制中的问题及对策研究。长春理工大学学报（社会科学版），2003

2.原进兴。论“后进先出法”对确定存货成本的必要性。延安大学学报（社会科学版），2003

篇2

【关键词】

存货成本；成本控制；成本管理

我国中小企业在经营过程中，不仅要面对同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，还要应对职工改善待遇和股东要求分红的压力。因此中小企业为了抵御各方面压力，需要通过降低存货成本、提高质量、创新产品设计及增加销量的方式来实现。而中小企业的竞争从增大销售、提高市场份额已逐渐转变为加强企业的内部管理。存货作为中小企业的一项重要流动资产,加强存货的日常管理,降低存货的管理成本和占用的资金量,可以加快企业资金的周转,提高企业资金的利用效率,对中小企业的盈利能力和长期发展能力具有不可忽视的意义。

一、存货成本的构成

（一）采购成本采购成本是指采购材料、商品时所发生的成本，主要由存货的进价和采购费用构成。其中进价又称购置成本，是指存货本身的价值，等于采购单价与采购数量的乘积。在一定时期内进货量既定的情况下，无论采购多少次，存货的单价通常都会保持相对稳定，因此这属于一项与决策无关的成本。采购费用又称采购成本，即企业为组织采购货物而发生的费用。进货费用有一部分与采购次数有关，这部分费用随着采购次数的增加而增加，如差旅费、运输费、保险费等，这类变动性采购费用属于与决策相关的成本；另一部分与采购次数无关，如采购人员工资福利、采购部门固定资产折旧费等，这些属于与与决策无关的成本。

（二）仓储成本仓储成本是指企业为持有存货而发生的成本。仓储成本分为固定性仓储成本和变动性仓储成本。其中固定性仓储成本如仓库管理人员的工资、仓储设备的折旧与维修费等，这类成本往往与存货仓储数额无关，属于与决策无关的成本。而变动性仓储成本如仓库的存储费、保险费、存货占用资金支付的类型学、存储时间的长短形成的成本等，这类成本则与存货仓储数额成正向变动关系，属于与决策相关的成本。

（三）缺货成本缺货成本是指由于存货储存不足，不能满足企业生产和销售需要而发生损失的成本。缺货成本是否成为与决策相关的成本，通常与企业是否允许出现存货短缺的情形相关。如果企业允许发生缺货，则缺货成本便与存货数量反向相关，及属于与决策相关的成本；反之，如果企业不允许发生缺货，此时缺货成本为零，也就不需要再考虑。

二、中小企业存货成本控制中的问题

（一）存货的采购成本被忽视中小企业通常没有设立专门的职能部门对企业的采购活动进行全盘控制与监督，也没有有效的采购控制制度对企业采购工作进行相应地规范和约束，导致出现了的想象；另外中小企业没有设置必要的事前控制措施，即未经批准即可办理采购业务或采购业务发生后办理补批手续导致采购单价与市场行情存在差异。在日常管理中，采购成本很容易被忽视，尤其是中小企业，采购量及采购规模不能达到一定的比例，致使在与供应商的谈判中失去优势，而为争夺市场，提供最短的供货周期，使得大部分中小企业的存货量直线上升，由此造成存货积压，大量资金被占用，形成了账面盈利同时却严重缺乏资金的矛盾局面。

（二）存货的仓储和流动机制不健全中小企业在存货管理过程中缺乏健全的仓储和流动机制，忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。对存货管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。由于中小企业在自动识别技术、监控技术、网络技术以及卫星传输技术等方面都比较落后，使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货状态、数量，存货在各个部门间的流动顺序、领用数量不合理。中小企业在日常的生产经营过程中经常存在这种问题，如当天剩余的存货由于存放地点分散，往往忽视管理，给企业带来损失。因此，存货的仓储和流动机制不健全会增加存货的储存期和资金占用时间，从而增加存货的仓储成本。

（三）对物流资源未能充分利用和整合各类运输方式装备标准不统一，限制了多式联运的发展，同时严重制约了综合运输的使用，使得物流效率低下，阻碍了成本控制和节约的空间。中小企业存货管理只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用，即在存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理中占用大量的人力、财力和物力，却不能充分利用和整合社会物流管理资源。中小企业通常注重存货的收、发、存的管理和实物保全，对其价值管理的重视不够，究其主要原因关键在于缺乏对存货成本的系统控制技术。

（四）存货成本管理制度不完善显然，我国中小企业就存货成本管理方面的制度仅限于一些简单的框架，实施效果并不明显，同时由于大部分中小企业本身忽视成本管理，使得存货成本管理工作不能合理有效的进行，甚至处于失控状态，增加了很多隐形的存货成本。再加之中小企业管理者未将存货成本管理制度健全，这又导致企业真实的存货成本信息无法反馈到管理人员，从而无法对存货成本进行正确的决策，导致存货成本管理方向上的错误。

三、存货成本控制的改善措施

（一）通过健全的企业采购体系，加强采购环节成本管理。采购成本管理要求中小企业建立健全的企业采购体系，使采购工作规范化、制度化、建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。利用互联网是降低采购成本的有效途径之一。中小企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。利用互联网不仅可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣，而且把库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，中小企业还可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。更为重要的是，通过互联网不但能与供应商进行信息共享，还能帮助供应商按照企业生产的需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。

（二）仓储环节成本管理。中小企业在仓储保管环节，可以通过ABC管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本。对于存货优化，通常是指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的合理需要。所以中小企业企业必须确定经济批量，用以加强存货实物管理，降低存货存储成本。建立完善的管理信息系统，集成企业的销售系统、生产系统、采购系统、库存系统、财务系统，根据企业的生产模式，采用科学方法，实时监控存货的物流，并根据符合中小企业实际情况的最佳库存模型，以最优的价格、最合理的数量、批次进行采购，使库存成本最小化。而控制存货水平，通常要求平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成本，以形成最低存货成本。存货控制模型研究的就是如何根据材料需求量、材料价格、材料单次采购费用、材料单次采购批量、材料变动存储费用、材料固定存储费用、订货提前期，计算得出存货经济定货量、安全库存量。近期库存还可以采用最大库存、最小库存模型；长期库存也可以采用或参照历史平均数、历史加权平均数、行业平均数、替代产品库存等。同时，中小企业在日常生产经营中，还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态，作存货模型的敏感性分析，根据实际情况，对存货策略及时进行调整。

（三）物流环节成本管理。（1）有效利用企业内部的物流资源。中小企业以客户需求为中心的利用内部物流资源，要求从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；在供应链中，对采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的环节；以不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品为原则制定一套能够创造价值流的行动方案。所创造的价值应来自于客户的驱动，对于造成浪费的环节及时消除，努力追求完美。这样不仅能够实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时也达到了有效利用企业内部物流资源的目的。（2）合理利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推销和采购差旅费用，是中小企业节约生产成本，提高产品的竞争力的关键。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家，有丰富的专业知识和经验，不仅提高了企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，而且还能促使企业占领市场，提升产品服务形象。（3）企业物流外包。这样既减少了物流设施投资费和物流人员管理费，流通环节也被简化了；还可以避免在产品质量和货款上的被欺诈行为，使中小企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。

（四）制定内部控制制度。内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。中小企业的内部控制不仅要保证企业各项业务活动按照适当的授权进行，使得所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，还要有效保证对资产的记录和处理均经过授权，能够实现账面资产与实存资产定期核对相符，使得企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。四、结语在市场经济快速发展的今天，中小企业在市场中面对全方位的竞争，如何有效降低存货成本是企业急需解决的问题。系统的存货成本控制成为中小企业在激烈的市场竞争中取胜的必要途径。中小企业要生存、求发展，就需要采取各种措施降低成本，通过成本优势战胜竞争对手，以赢得企业长远发展的局面。

【参考文献】

[1]王东林.浅论适时制存货管理的实质与应用[J].交通企业管理.2003.

[2]宋传联.对我国目前物流存货成本控制中的问题及对策研究[J].长春理工大学学报.2003.

[3]万丽萍.中小企业成本控制策略研究[J].企业研究.2012.

[4]单昭祥.现代管理会计[M].清华大学出版社.2004.

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1.存货是负债。当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时,企业的财务风险加大,从这个意义上来说,存货就像是一种负债。

2.对ERP技术的疏漏。目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度,对存货的管理要求也就不高;由于存货的实物管理混乱、存货信息不准,因而也无法实现为资金管理提供依据。在实际操作方面,无论是订货的选择、订货数量,还是货品的分类验收与储存,或者是清货、退货,都是为了降低存储成本,然而实际上是悖向运行。

3.存货信息缺乏共享。注重了运用数学模型和会计账簿等手段,通过建立数学模型,确定最佳经济批量和最佳进货时间,但忽视了通过优化业务流程,加强信息系统的建设,优化存货管理。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言,仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外,货品其他方面的基本资料很不建全,信息的收集与交换主要依靠手工来进行,使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上,我们也可能采用了会计核算软件,但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术,以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息,并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。

4.缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全,大而全”。只注重内部物流系统的整合,而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力。没有充分利用和整合社会物流管理资源。

究其主要原因关键在于对存货成本缺乏系统技术控制,以求能更好地为企业进行管理和控制,提高企业利润。

二、存货成本控制的技术

存货内部控制涉及的部门较多,一般会涉及计划部门、仓库、生产部门、销售部门、会计部门,所以其控制点也多,主要包括计划控制、合同订立、材料验收、付款、审核、账账核对、清理、领料、发料、复核、分析等多个控制点。根据存货的业务流程,可以分为采购、库管、领用、盘存等多方面,其中采购和领用两个方面是重点。建立完善的存货内部控制应重点抓好采购和领用:

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一、我国连锁超市的现状以及连锁超市存货成本控制的意义

随着人民生活水平的提高，人们的消费观念也日益发生着变化。效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场也越来越受到消费者的青睐。连锁超市在中国出现已有20多年的历史，从1994年发展至今，中国连锁超市的年平均增长速度在70%左右，并迅速向大中城市蔓延，新增店铺数量也在直线猛增。中国连锁超市经过二十几年的发展，已经名副其实地成为了零售业的主流业态和生产领域、消费领域以及对外贸易的桥梁，在中国的流通领域占有非常重要的地位。

存货成本控制能增强连锁超市成本资料的准确性。存货成本控制贯穿于存货成本形成的全过程，主要任务在于监督存货成本计划的执行情况，纠正不利差异。存货成本控制的直接结果就是降低存货成本。当其他因素不变时，降低存货成本就意味着利润的相对增加；降低存货成本，增强了连锁超市抵御经营风险的能力，增强了连锁超市的竞争力。存货成本控制的好坏直接关系到连锁超市经济效益，关系到连锁超市的生存与发展。

二、我国连锁超市存货成本控制存在的问题及分析

存货是一项重要的流动资产，其存在势必占用大量流动资金，一般情况下，存货成本占企业总资产的65%左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。现根据连锁超市存货成本方面存在的问题分析其普遍存在的存货成本问题。

（一）存货成本控制的科学管理意识低

1.连锁超市管理人员的专业素质偏低。

2.账面盘存数混乱，实物管理存在漏洞。

仓库核算人员实地盘点的难度大，因而常常以账面盘存数量代替实物盘存数，严重导致存货信息失真，更难以及时发现和弥补在实物管理中的漏洞。

3.资金效益管理水平低。

就目前一般连锁超市的存货成本状况讲，一方面资金效益管理的意识、水平都不高，因而对存货的管理要求也不高；另一方面由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而无法实现为资金管理提供依据。

4.存货管理监督不力。

（二）存货成本管理的信息化程度有待继续提高

存货信息化在过去十年当中有很大提升，但依然有进步的空间。比如在存货的核算上采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术等方面依然有不足，使我国连锁超市无法完全实现实时、动态、高效地了解各种存货信息并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工之间、部门与供应商之间的共享。

（三）存货成本控制的组织体系存在诸多弊端

1.收货员之间分工不明，不利于明确责任。

2.未设验货人员，无法实现内部控制。

3.滞销品和畅销品处理不当。

三、解决对策

（一）细化存货管理作业标准和财务指标体系

1.合理安排存货结构，建立存货管理作业标准

存货结构的测算分析必须严格执行ABC分析法，要抓主要矛盾，重点监控A类商品，同时兼顾B类和C类商品。在实际工作中，根据不动销商品清单和POS日报表进行分析并制定详细的ABC商品盘存表。具体的制定标准视各超市的经营目标和经营项目而定。原则是要强调商品的“精细化”管理，支持按单品和类别相结合的商品管理模式。

2.建立完善的财务指标体系

3.建立存货损耗的责任与处理制度

必须建立存货损耗的责任与处理制度，在门店一级强化理货员和销售人员的岗位培训，在总部和配送中心一级强化管理人员和配送人员的指标考核。

（二）完善存货成本控制的组织体系

1.对连锁超市采购成本的控制

一般降低采购成本的措施包括以下几点：建立并完善电子订货系统；建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范连锁超市的采购活动，提高效率，杜绝部门之间互推责任，还能预防采购人员的不良行为；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系。对于重点材料价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评审组，定期收集有关供应价格信息来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

2.对连锁超市缺货成本的控制

缺货损失不像其它费用那样容易度量或者用数量表示，因此更应引起重视。首先需要充分利用网络资源。连锁超市利用自己庞大的网络资源和对终端的主导地位，由单独向销售要利润转为向整条供应链要利润。其次应当建立自动补货系统。然后建立健全的物流体系。采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式、筑高效的物流配送系统，将是企业新发展的关键。

3.对连锁超市储存成本的控制

储存成本控制总的原则是在既能满足连锁企业销售需要，又能满足现代库存控制要求的情况下，使储存成本与采购成本之和最低。我们应该借鉴国际大型连锁超市先进科学的管理经验来努力降低超市的存货成本。同时，我国的连锁超市还应结合自身实际，建立标准化、信息化的存货管理模式，从而在成本与价格上最终提高企业的核心竞争实力。

（三）组建责任中心

完善存货成本控制，提高存货管理水平的对策制定得再好，最后都要落实到责任人。责任中心是根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。组建责任中心，使每个存货或商品业务的经办人员、保管人员、销售人员明确岗位职责，使每个商品管理部门明确自身的关键任务，只有这样才能完善存货成本控制体系，落实成本降低目标。

总之，我们应当在借鉴国际大型连锁超市先进科学的管理经验来努力降低超市存货成本的同时，结合自身实际，建立更加标准化信息化的存货管理模式最终提高企业的核心竞争实力。

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一、现代物流系统与物流成本构成

1.现代企业物流系统。现代企业物业管理是指把所有的物流活动综合起来进行集成式的管理。它主要是以降低成本，给客户提供良好的服务为目的。而且现代企业物流包括的范围比较广，主要涉及到供应、生产、销售等方面，这也在为现代企业物业管理指明了方向。

2.物流成本的基本构成。企业物流成本主要是由支付、运作和功能这三个部分组成的，这三个部分相互联系。对支付形态而言，它是整个物流成本运作的基本条件，主要的包括了企业在运行中各种费用的预算和材料物资的消耗。而运作范围，是指在企业物流中的所有应用系统，而这些系统在企业物流运行的主要动力来源；功能形式这个就很好理解，就是指的企业物流中，所采用的如包装、搬运、保管等各种形式。

二、库房物流管理及其存在的问题

1.存货成本费用的构成。存货成本费用主要由三个部分组成，它们分别是订货成本、库存持有成本和缺货成本，这三个都是库货成本费用中的核心部分。所谓的订货成本就是指的销售方在向产品供应商订单购买物资的时候发生的成本费用；而库存持有成本就是指的所有存储的有机成本和过时成本，这些有机成本的包括范围很广，主要有：税、资金、保险等；而缺货成本也是人们在生活中常遇到的一种情况，也是指当你向供应商订货时，由于供应商没有客户需要的物流货物，就有很大的可能让客户失去销售的机会，导致额外费用的增加。

2.库存优化控制目标。时间上和数量上的优化，达到在最低库存成本下的最优库存保证生产销售的顺利进行。

3.传统库存控制存在的问题。企业传统的库存功能主要是对供，产，销过程起着一种缓冲作用，库存信息的需要大部分只是体现在财务系统上。一是缺乏供应链的系统观念；二是对客户服务水平理解上的偏差；三是缺乏准确的交货状态信息；四是低效率的信息传递系统；五是忽略不确定性对库存的影响；六是缺乏合作与协调性；七是库存控制策略简单化；八是忽略产品设计流程的影响。

三、现代存货成本控制方法

1.供应商管理库存。供应商管理库存是一种合作伙伴之间的管理策略，它以系统的库存管理模式，对库存进行同步优化，而且这种控制管理策略是由供货商一致进行管理的。他们与客户建立其一种合作关系，把现实货物信息进交换或者共享，从而达到互惠互利的地步，使得信息代替库存，也就是说客户可以取得的货物多少，要通过你得到了多少信息。这样的管理方式，有效的降低了因缺货而导致给客户或者供应商带来的损失，从而巩固了客户与供应商的合作关系。很好的改善了供应商和客户之间潜在的矛盾，打破的传统的管理手段，并且促进了社会经济的流通。

供应商管理库存的实施主要根据企业双方签订的协议，供货商被授权负责对零售商分销网络的库存点进行监视，并制定计划和直接补充库存。供应商管理库存的协议对供应商和零售商都是有利的，主要表现在：其一，零售商能够减轻订货及监视采购的负担；其二，供应商也能从以下方面收益。减少需求预测的次数及需求的不确定性；减少物流成本；缩短交货时限；改善服务水平；降低运输成本。

2.准时制存货管理。“零库存”理论，是应用在生产管理系统的一套理念形技术，一般称为实时生产管理系统或实时供应系统等。准时制的理念最早来自于美国学术界研究的（实时存货管理制度）。随着网络信息技术和物流管理体系的发展，企业在各个环节运用“准时制”存货管理系统，实现存货数量的降低和存货成本的降低。一个有效的准时制存货管理系统，可以在库存的各个环节实现最优的存货成本控制目标。如下：一是采购环节（准时制采购）。将原材料库存降到最低甚至零，减少原材料库存占用资金和优化应付账款。当然还有库存管理成本的降低泡括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）；二是生产环节（准时制生产）。将生产环节中的在制品和半成品降到最低减少在制品和半成品库存占用资金；三是物流配送环节（准时制物流）。在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，可以将物流成本控制在最低水平；四是销售环节（准时制销售）。按”真实的”订单生产，”消灭”成品库存；或者是销售预测准确，将成品库存降到最低甚至零，减少成品库存占用资金和优化应收账款回款，规避成品因市场变化和产品升级换代而产生的降价风险。同样还有库存管理成本的降低（包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）。

3.在供应商管理库存系统和准时制库存管理理念基础上发展出来的联合库存管理和协同式供应链库存管理体系。一是联合库存管理。是一种基予协调中心的库存管理办法，通过供应链的上下游企业，即各层次的供货商和销售商共同制定库存计划，提高供应链的同步化程度。在合作中实现共同的成本最小化目标；二是协同供应链库存管理体系。打破了仅仅在库存管理上的合作而实现供应链的各个上下游企业在决策层。运作层。内部管理层和系统管理层四个层面上的协作，实现全面的双赢局面，实现集团利益的最大化。

四、对加强我国企业存货成本管理控制和物流成本控制的建议

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一、引言

国企所属二级单位是我国国企经济发展中的一支重要力量，相关数据表明，我国国企所属二级单位中有大约30%的企业经营处于亏损状态，表明其经营状况并不乐观。国企二级单位与大型国企进行比较，结构相对简单，生产规模相对偏小，因此优秀的成本控制工作能够帮助他们更好地参与现代市场经济竞争。

二、成本控制在国企二级单位财务管理中的重要作用

在正常的市场经济环境中，企业最终的目标都是为社会创造价值和为股东创造利润，因此企业财务管理的目标要严格服从于企业的最终目标。本文主要针对企业的利润进行谈论，一般企业利润是企业 收入减去企业所耗费用剩下的部分，而企业费用的重要组成部分之一就是成本，因此加强企业的成本控制管理工作是其获得更多利润的重要途径。尤其是国企所属二级单位因为融资相对困难、经营规模较小、控制制度不完善等原因造成其内部控制能力较差，其经营风险和财务风险也就会相对较大，因此加强成本控制对国企所属二级单位的发展具有重要的意义。

三、国企二级单位成本控制工作存在的问题

（一）忽视隐性成本的控制

企业成本管理和控制的重点和难点在于对企业中隐性成本的管理，隐性成本一般游离于财务审计监督之外，并且隐藏在经济组织总成本之中，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和，比如企业管理者决策的失误为公司带来的损失或信息传递失真，使企业经营效率下降，从而间接增加了企业的成本等。但是在现代企业的管理模式中，一般难以在财务账本上发现隐性成本，其控制的方法也比较复杂，造成国企所属二级单位在成本控制范围上存在较大的局限性，容易忽视全过程的成本控制，而只注重某一环节的管理。

（二）忽略显性成本控制中的一些重要环节

企业显性成本是企业支付给本企业以外的个人或组织的货币额，其主要体现的是企业在实际应用的成本，并且可以直接进行计算。 但国企所属二级单位在实际运营中，对显性成本控制的往往会存在一些问题，例如：采购成本不能有效降低；存货储量不合理，资金占用量过大；存货管理不规范导致账实不符和信息失真。因此国企所属二级单位要切实采取一定的措施来控制并降低这些显性成本，这也直接影响了企业未来的生存和发展。

四、提升国企二级单位财务管理中成本控制能力的措施

（一）引进财务管理理念，完善各项财务管理制度

首先要引进和学习先进的财务管理理念，要从战略上引起足够的重视，对于成本控制人员的工作职责要严格落实，并规范成本会计基础工作。要建立财务成本管理体系和内控管理制度，对企业的财务预算和财务规划工作给予足够的重视，并做好企业发展各阶段的财务监督和内部审计工作，要对企业各职能部门的业务活动进行组织，定期进行绩效考核，采取奖罚分明的激励机制，最终提高国企二级单位的财务管理水平。

（二）加强对隐性成本的控制

1. 对企业生产经营的全过程进行成本控制

随着现代企业的不断发展，隐性成本在企业总成本中的比例不断提高， 给企业带来的影响也越来越大，因此企业要获得一定的经济效益，成本控制的范围就必须包括企业经营活动的所有内容，不能只局限于生产制造领域，要对企业整个产品寿命周期内产生的成本进行控制，包括研发、采购、生产制造和销售以及售后服务过程。

2. 实现目标成本管理

目标成本管理的主要内容包括目标成本的制定和目标成本的分解。目标制定过程应以市场为依托，包括市场信息、行情以及对市场上各类产品的比价、需求趋势，再结合自身企业的资源状况、产品的使用价值、产品销售市场的调查，最终测算出企业本期销售目标的收入，制定出量化的产品销售利润目标，然后将制定的目标利润指标层层分解到各个执行部门，进行科学地控制和考核，使企业效益得到最大化。

3. 采取全过程控制

全过程控制主要是企业整个产品生命周期内的控制，一般包括事前、事中和事后控制。事前控制是需要对未来可能产生的结果进行分析和预测，然后将其同计划要求进行对比，找到对影响因素进行控制的方法或预案，必要时对计划进行相应的调整，以确保最终目标的实现。事中控制的重点是对正在实施运行的计划实施过程控制，这是控制工作的重要部分，它主要包括物料采购成本控制、物料库存成本控制以及生产过程控制等方面。事后控制主要是对工作的执行情况进行分析，并与之前制定的控制目标进行比较，发现其存在的问题，分析问题产生的原因和对未来可能造成的影响，从而及时采取措施，防止问题的再次发生。

（三）加强对企业显性成本的控制

加强对企业显性成本的全面控制是降低企业经营成本有效方式之一，本文主要针对国企所属二级单位极易忽视的而且比较重要的存货成本控制提出相应的对策。

1.与大型国企联合采购

当国企所属二级单位与大型国企实现联合采购后，首先在采购方面上，依靠大型国企的实力，就增强了自身谈判价格的实力，能够获得像大企业一样的采购规模优势；其次在管理方面上，当实行联合采购后，可以在联合的同时，学习和吸收大型国企对于产品的先进的管理方式和经验，并且企业可以将对于同类产品的管理工作统一实施，再由相关企业一起平摊费用，这样既有效避免了低水平的重复工作，也为企业节约了不少的成本；在运输方面，可以与大型国企合并批量货物的运输，减少单位产品负担的运输成本， 从而降低了存货成本。

2. 加强存货数量信息追踪分析，提高存货控制管理能力

要掌握更多的存货数量信息，并在此基础上进行分析，最终实现存货管理的信息化和科学化。一般国企所属二级单位经营管理水平有限，其对市场信息的判断能力相对较弱，因此导致国企所属二级单位的库存经常会出现不足或过多的情况，这就要求企业需要根据自身经营的特点加强存货管理，包括对相关存货硬件、软件的投资和管理。

五、结束语

成本控制是所有现代企业都必须要面对的一个重要管理课题，对于国企所属二级单位尤其如此，笔者建议国企所属二级单位在激烈的竞争中要注重隐形成本和显性成本中存货成本的控制，并不断拓展成本控制的范围和过程管理，从而为我国国企所属二级单位的不断发展打下坚实的基础。

参考文献

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一、永发热电厂存货管理的现状

存货管理的基本任务就是在发挥存货功能的同时，尽可能的节约资金、降低存货成本。永发热电厂存货主要包括：辅助材料、助燃油、燃料煤三大类，存货的管理环节主要包括仓库管理环节、采购管理环节和领用环节。

(一）在仓库管理上，目前对存货管理比较落后，还处在比较原始状态，主要表现在存货资料不完整，存货管理信息化程度低，主要通过手工来完成。虽然准备采用会计核算软件核算，来加强存货管理。但它毕竟仅能够满足核算的要求，因此永发热电厂存货管理的信息化程度有待进一步提高。另外，存货管理只注重存货的收、发、存的管理和实物保全，即存货实物形态管理，而忽视了存货价值形态管理，导致占用大量资金，不能及时变现。为此，必须建立数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，以加强存货管理。

（二）在采购环节，我认为永发热电厂在这方面做得还不够，存在较大的不足和缺陷。主要表现在缺乏健全的采购管理体系，使采购工作缺乏规范化、制度化和透明化，采购过程信息闭塞，没有充分利用互联网技术，在供应商的选择上，没有采用竞价方式进行，这样就不能够保证我们的采购成本的最低化，无形之中就增加了存货成本。

（三）在领用环节，对存货的节约缺乏约束力，基层部门特别是一线的操作工人认为材料节约不关自己的事，对节省材料不感兴趣，把可用可不用的材料浪费掉，甚至把用不完的材料直接丢弃。缺少对存货成本控制，企业的管理和控制不到位，影响企业的利润。

二、永发热电厂存货成本控制技术

（一）存货采购成本的控制。1、建立健全企业采购体系，加强采购管理。要使采购工作规范化、制度化，必须建立健全采购管理制度，建立决策透明机制，采购实行招标采购；以公正、公开的原则，利用互联网技术，加快信息传递，对供应商提供的所需的每一种物料，从质量、价格、技术和服务等方面来综合评价，从而来选择好供应商，提供物美价廉的物料，实现存货成本的降低；当然也可以通过与供应商签订适时采购协议，什么时候需要什么时候供货，减少物料库存，减少资金占用。2、存货采购审批控制。要根据生产经营的计划编制材料采购计划，列出具体目录，保证存货采购按计划程序执行，采购计划要经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。3、存货验收和入库控制。要与采购合同对照，保证数量、品种、质量与合同相符，做到准确、安全入库。4、存货核算控制。采购部门要加强对存货的购进、库存和领用日常核算，及时登记材料卡片，要加强采购部门登明细账的监管，定期财务部门要核对收发料单；财务部门根据入库单、验收单、付款通知单等原始凭证，登记存货账簿，月末与采购部门进行核对，保证存货采购业务资料准确、真实。

（二）库存管理成本的控制。1、加强存货管理人员的培训。存货的管理是由存货管理人员执行的,其管理效果主要取决于管理人员的素质,所以，加强存货管理必须从加强存货管理人员的培训入手，具体包括对采购人员、保管员、计划员及部门负责人的培训。通过培训，使存货管理人员意识到存货成本和资金的大量占用会严重影响企业的经济效益，进而影响到工资水平。2、利用ERP系统，加强存货信息化管理。ERP的实施增加了数据的准确性，真正的做到账账相符、账实相符、账物相符。有关部门提供的资料更加准确无误，方便了管理者了解经营信息，有利于计划人员随时查阅材料的库存情况，从而编制准确、合理的采购计划。同时各车间能随时查看本部门材料领用情况，为各个部门材料考核提供了方便。

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成本意识——企业管理人员对成本管理和控制日趋重视，已经充分认识到企业成本降低的潜力无穷无尽，它是现代完整意义上的成本意识。成本控制——以成本节省和成本避免这两种基本思想，针对产品生命周期业务过程，综合工程方法、组织实施和会计计量的多样化手段而实施的成本控制。

控制存货成本出于以下原因：存货是企业的一项重要资产，在流动资产甚至总资产中占有很大的比重；存货影响到当期的损益；减少存货可以有效减少资金占用和降低经营风险，改善公司的财务状况和提高抵抗风险的能力。

二、目前存货成本控制存在问题

存货成本管理存在诸多缺陷，并不符合现代企业成本管理的要求。

1、存货不是资产。一般企业认为存货是资产，乐观地认为其一定能变现。DELL公司总裁迈克·戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，因为拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。且当企业的大量资金被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大。

2、财务管理的疏漏。只注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。

3、存货信息缺乏共享。库存管理谈不上什么技术手段，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品基本资料的其他方面很不健全。信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度很低，各部门之间无法共享真实可靠的信息。

4、缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”，只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力，没有充分利用和整合社会物流管理资源。

综上所述，各企业应该寻求更好的管理和控制存货成本之路，提高企业利润。

三、加强存货成本管理的方法

1、采购环节成本管理，杜绝采购中的高价格和浪费

（1）建立健全企业采购体系，加强采购管理。实行必要的招标采购，公开透明；选择好供应商，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订所需物料协议，得到缩短提前期、减少物料库存。

（2）利用互联网降低采购成本。①减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。②统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。③将生产信息，库存信息和采购系统连接在一起实时订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。④实现库存、订购管理的自动化和科学化，最大限度减少人为因素的干预，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。⑤与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业生产的需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。⑥求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，选择综合成本最低的供应商。

2、存储环节成本管理

存储环节需要考虑以下几个方面。第一，储存空间成本。储存空间成本包括把产品运进和运出仓库所发生的搬运成本以及租金、取暖和照明等仓库成本。这些费用根据具体情况不同变化很大，储存空间成本随库存水平的变化而变化，因此公司在估算空间成本和资本的时候，不仅要计算固定成本，还包括变动成本。第二，库存服务成本，包括保险和税收带来的成本。第三，库存风险成本，它反映了存货的现金价值下降的可能性，这种可能性远远超出公司的控制范围。因此需要采取以下措施：在存储保管环节可采用ABC管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本；存货优化，指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的合理需要；控制存货水平，要平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成本，以形成最低存货成本。

3、物流环节成本管理

物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的利用情况，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。

（1）充分利用企业内部的物流资源。要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美，实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达到充分利用企业内部物流资源的目的。

（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推销和采购差旅费用；形成企业生产成本的节约，提高产品的竞争力。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手，有丰富的专业知识和经验，有利于提高企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，提升产品服务形象。

（3）企业物流外包。可以减少物流设施投资费和物流人员管理费、减少流通环节、减少在产品质量和货款上的被欺诈行为；使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。

4、把握内控制度

所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的：保证业务活动按照适当的授权进行，保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，保证对资产的记录和处理均经过授权，保证账面资产与实存资产定期核对相符，保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。

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连锁超市是以低廉的价格和齐全的品种及良好的购物环境来满足目标消费者对生活用品和家庭日用品的购买需要。而随着入世十一年多以来，国际商业零售企业已借助我国零售业全面对外开放之机，加大进入我国零售市场的力度。我国内资零售企业无论经营技术、管理水平还是资金实力都处于相对劣势。因此认真研究我国商业零售业的发展环境和现状，比较分析与外资零售企业的差距，已是我国在全面开放条件下零售业需要认真思考和急需解决的重要课题。

目前，我国中小连锁企业成本管理和控制中存在以下问题：

1. 成本管理观念模糊，管理方法陈旧

目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分中小企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽略了生产、经营、技术全过程的成本管理；其次，成本管理方法陈旧而单一，大多数中小企业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本，相应带来成本核算方法选择上的简单化。

2. 缺少战略眼光

运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来。

3. 成本管理程序和机制存在缺陷

目前，多数企业成本管理系统基本是服务于存货计价及收益确定目的，重视事后算账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样容易出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，可能给企业带来现实的或潜在的损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。这种情况下，成本节超与效益高低对管理者并无多大压力，下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成，往往会人为调整、乱摊成本、不计或少计成本，使得成本不能真实反映企业耗费水平，形成企业行为短期化。

因此，改善中小连锁超市成本控制与管理的应对措施可以总结为以下几点：

1. 实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，超市总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。

2. 加强存货的成本控制。首先要合理安排存货结构，建立存货管理作业标准。连锁超市存货结构的测算分析必须严格执行ABC分析法，要抓主要矛盾，重点监控A类商品，同时兼顾B类和C类商品。其次要完善存货成本核算方法。

3. 建立和完善库存管理制度。保持一定的库存对超市来说具有重要的意义，超市的储存职能起到商品集散的作用，即把商品集中起来统一储存，然后根据分店的需要，把商品分散到各分店去，衔接供应和销售的关系，及时满足消费者的需求，同时能保管护养商品。

4. 降低超市的采购成本。连锁企业实现采购成本较低的关键是集中、统一的批量进货。集中、统一的批量进货降低了成本，在同行业竞争中，可以较低的商品价格优势占有较大的市场，推动销售额的增长。

5. 正确估算供应商的产品和服务成本。连锁超市对采购成本进行全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解。只有这样，才能在价格谈判中占主要地位。

6. 建立卖场的规范操作标准。超市如果在门店销售过程中对商品的管理并不到位，对导购人员、理货员、收银员等岗位的作业标准尚未形成制度，也会影响到企业成本控制。完善这方面的规范操作标准可以从下面三个方面入手：第一，要将卖场内仓储堆放秩序井然。第二，将不动销商品按单品进行管理，遵守ABC分类核算的原则。第三，对销售量很大的生鲜、日杂、食品分单品管理要加强。卖场各类人员要时刻关注各个单品的销售、库存情况，及时上报，配合店长搞好销售分析，也便于总部抽查核对商品进销存情况，加速存货周转，降低存货成本。

7. 努力降低货物的物流和配送成本。超市应充实配送中心人员，加强物流信息系统的建设，升级或更换系统，使得最大限度的降低配送成本。配送中心必须拥有自己的运输装卸工具，如货车和其他特种车辆等以便准时、迅速、安全地把商品送到各分店。

8. 加强相关人员的管理与考核。在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则难以负责控制。

9. 建立完善成本控制体系。连锁企业要健全内部控制制度，实行标准化管理。首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。其次加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖惩要与个人的工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。

综上所述，中国本土超市发展的历史相当短暂，却十分迅速，有很多服务还不够规范和完善。随着中国商业领域的对外开放，沃尔玛、家乐福、麦德龙、百安居等国际连锁巨头均已表现出强劲的扩张迹象，这给国内零售企业尤其是中小零售企业带来了很大压力。虽然中小超市在规模上无法与大型超市相提并论，但当务之急并不是盲目扩张，而是应该根据其自身情况和市场情况，扬长避短，合理降低成本，从而增加盈利，为以后的发展和壮大提供前提和条件。

参考文献

[1] 郝喜存，曹必旺.中小超市成本控制现状及对策.管理科学，2007（8）

[2] 张国英.降低连锁超市存货成本的途径.现代商业，2007（24）

[3] 朱海燕， 彭仁贤.基于成本分析的连锁超市物流配送优化模式研究.企业家天地，2008（2）

[4] 黄 颖.浅议优化物流配送体系对促进连锁超市发展的作用.现代商业，2009（9）

[5] 张 波， 刘 宏.连锁超市——好又多超市成本控制的诊断与改进.中国乡镇企业会，2008（12）

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成本管理是指是企业根据预先建立的成本管理预算，依靠企业现有的成本会计系统，统筹安排成本、数量和收入的相互关系，在收入的增长的同时力求成本收入比降低，以实现成本的相对节约。在当代社会，随着企业竞争日趋激烈，要求企业管理者牢固树立全面的、创造性的成本管理理念，综合考虑成本形成的整个过程，力求在降低成本运营的每个环节，而不是单纯的制造成本的降低。在这种情况下，就要求企业管理者进行成本的精细化管理，深入分析和优化企业成本管理的全部过程，让企业生产经营的人、财、物及信息都能得到最佳配置，最大限度的使用企业的现有资源，并采用一系列影响成本形成的各种因素，确保企业成本管理目标的实现。

二、电力企业成本管理中存在的问题

1.预算管理不够完善

电力企业成本预算管理中普遍存在预算编制方法简单、预算管理体制不健全和预算监督制度不完善等问题。由于电力企业大多为国有企业，基本还沿袭了计划经济时代成本管理的习惯，普遍缺乏科学的成本管理观念，对成本的事前管理不足，更鲜于进行全面预算管理。在编制成本预算时还没有建立起健全的预算管理组织体系，电力企业普遍缺乏权威的、独立的协调监督机构，导致电力企业编制成本计划或预算时成为生产或财务部门“一言堂”现象。在编制成本预算时，电力企业往往认为企业经营品种单一，受市场影响相对较小，而只是在上年或往年实际数据基础上进行简单的修改，没有进行“零基预算”或“弹性预算”的编制，使电力企业的成本预算适用性差，不能随着市场变化而进行相应的预算调整，预算编制执行工作流于形式。在预算监督上，由于在预算编制上的不科学导致监督工作难以有效开展，由于预算编制方法单一，无法进行实时监控，削弱了员工参与成本管理的积极性。

2.存货成本管理不严存货成本是企业成本管理的重点，目前多数电力企业对存货成本的理解不全面，单一从市场价格角度来控制存货成本，认为现阶段我国物价增长较快，应多储存存货以赚取价差，因此积压了大量存货，严重占用了企业资金，造成电力企业资金周转困难。同时过量的积压存货导致电力企业存货储存成本和存货损失大幅度上升，如果在市场价格变动走低时损失更为严重。当前，电力企业普遍还没有全面执行财政部颁布的《企业内部控制基本规范》，对存货的内部控制尚处于较为松散的状态，存货领、耗手续不健全，存货管理中“跑、冒、滴、漏”现象突出，使存货的价值不能完全和真正的转移到产品中，造成了许多无谓的损失。

三、如何加强电力企业成本管理

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随着我国社会经济的快速发展，给电力市场带来了良好的发展。在改革过程中，做好企业生产成本管控工作，将会给企业经济效益以及社会效益带来直接影响。但是，结合当前电力企业成本控制结果来说，电力企业在成本管理过程中依然存在诸多问题，这些问题的出现，给电力企业的今后发展带来了约制。因此，要想在这个充满市场竞争的环境中占据稳定地位，就要加大成本管控力度，这是当前我国电力企业获取经济效益以及社会效益，实现稳定发展的主要方式。下面，本文将进一步对电力企业如何开展成本控制精细化管理进行阐述和分析。

一、加强电力企业成本管控的主要作用

在当前社会科学信息技术的带动下，原始的成本管理方式已经不能迎合当前电力企业的发展要求。在运营原始成本管理方式时，一般从两个方面来实现管控，一个是内部战略，另一个是外部环境，把有形成本当作管理主体，一味的注重效益的获取，忽略了企业整体社会效益。为了迎合新形势背景下企业战略标准，企业在开展成本管理工作中，应该从长远发展角度入手，结合当前管理理念以及方式，构建较为高效的成本管控机制，扩充成本管控范畴，优化生产流程，实现企业各项资源的合理分配，从而起到优化效益，促进企业更好发展的目的[1]。

二、当前电力企业成本管控中存在的主要问题

（一）成本管控意识淡薄。当前，大多数电力企业管理工作人员自身成本管控知识以及技能不高，在开展成本管控工作时，导致成本逐渐提升。这不但展现在生产以及运影响环节中，注重生产成本，忽略营销成本，同时还展现在产品数量以及质量方面，管理工作人员通常更注重产品真实产量，没有给予产品质量高度重视，这种现象的出现，除了给企业生产运营标准的落实带来约制之外，还会给企业资金运作造成阻碍。因为管理工作人员缺少对企业成本管控的了解，从而导致需要投放大量的隐性成本。（二）成本管控缺少规范机制。现阶段，电力企业在开展成本精细化管理工作中，依然存在诸多问题，而导致问题出现的主要因素就是一些企业缺少对预算管理的了解，并且成本预算管理体系缺少完备性，即便部分企业构建了预算管理部门以及预算监管部门，但是其自身作用没有得到高效发挥。大多数电力企业普遍把成本预算管理当作预算编制核心内容，然而，在企业内部预算落实状况的监管方面，却出现忽略现象，没有给予成本资金应用环节科学监管，从而引发问题出现。（三）库存管理方式不科学。针对电力企业存货成本管理工作来说，大多数电力企业因为缺少科学、合理的存货管理方式，只是简单的为了减少成本投放，获得更好效益而大批量进行存货购置，在存货质量以及企业综合成本方面，没有给予高度注重，缺少全面思考，导致存货积压，大量资金出现闲置现象[2]。因此，不能精准的对企业存货进行调配，获得更好的成本效益，导致存货成本管理无法迎合当前企业提升自身综合竞争实力需求。（四）预算执行机制不完善。电力企业成本预算将会给企业成本管控质量带来一定影响。当前，我国大多数电力企业透视结合预算管理机制来实现预算编制工作，但是即便预算报表是结合规定来制定的，大多数企业也没有从基础上对预算报表的自身作用有所了解，进而无法将其自身作用进行发挥。结合真实情况来说，成本和预算之间存在较大偏差，预算编制假设一味的结合理论知识来编制，将不能和企业发展要求相融合，导致预算无用现象出现，引发大量资产消耗，不能落实成本管控标准。

三、电力企业开展成本控制精细化管理的优化措施

（一）提升管理人员成本控制意识。电力企业在经受改革之后，管理工作人员出现了较大改变，大部分新增管理工作人员缺少对成本管控的了解，并且其思想水平普遍不高。电力企业在开展人员选拔工作时，应该进行成本管理知识以及基本技能的检测，选择一些具备高能力、高素养的工作人员。除此之外，针对在岗职工，还要定期开展专业知识培训工作，构建高效的考核机制，提升职工对成本管控的了解，增加精细化管理水平[3]。只有在提升企业职工成本管控意识的基础上，才能保障企业成本精细化管理工作顺利开展。（二）健全成本控制管理制度。企业成本管控质量将受到成本管控机制的影响。减少成本投放，实现企业效益最优化是每个企业的核心标准。针对电力企业来说，在开展成本管控工作时，应该重视成本管控和其他管理方式的融合，注重成本支出情况的探究，完善有关管理机制，并且采用合理的优化措施，确保机制合理顺利落实，进而在提升企业整体效益的基础上，增强企业综合竞争水平。例如，企业在开展成本管控工作时，需要对各项成本支出、材料价格以及费用预算进行预测，构建完善的成本管理报告，并且运用标准成本机制，采用激励方式，确保规划管理标准落实到实处。（三）不断降低企业存贷成本。电力企业应该加大对材料的统一管理，并且结合时展需求，合理运用集合竞争等形式，减少成本投放，企业还要重视和大规模供应厂家之间的联系，并且对当前所面临的市场风险进行评估。在企业内部中构建完善的材料购置管理体系，做好材料预算、购置、合同签署以及质量检测等监管工作，以达到对材料购置流程的全程管理。以某水力发电企业为例，企业存货一般以原材料为主，成本费用包含了燃料费用、基本设施维修费用、日常财务费用等。所以，电力企业在开展存货成本管理工作时，应该注重原材料管理工作，做好燃料成本管控工作。同时还要注重煤炭市场的变化，对煤炭购置框架进行优化，从而在降低煤炭价格的同时，提升发电效率，做好存货成本的事前、事中以及事后的监管工作[4]。此外，还要注重电力企业各个部门以及职工自身减少存贷成本积极性的激发，采用构建分级管理以及归口管理的职责机制方式，把存贷成本规划成各项经济指标，结合其本质以及内容，进行全面落实，从而确保标准的实施。（四）完善成本控制预算执行监督体系。电力企业在开展成本预算编制工作时，应该构建专业的预算编制部门，同时安排专业的工作人员结合企业真实状况，编制出迎合企业发展需求的成本预算，在开展预算标准制定工作时，不可一味的注重效益，构建较高的标准，同时也能为了落实企业成本管理标准而忽略企业真实状况。在落实预算执行工作时，还要确定考核标准，结合多层面考核依据，做好成本管理考核工作。并且在监管环节中，构建完善的激励机制，针对已经落实成本管控标准的职工以及部门，给予适当奖励，以此来调动企业各个部门以及职工的工作积极性，从而达到落实成本管控标准的目的。

四、结束语

总而言之，随着我国社会经济的快速发展，各个企业之间的竞争逐渐加剧，企业为了在这个充满竞争的市场中占据稳定地位，做好成本管理工作是非常必要的。但是结合当前情况来说，电力企业在开展成本管理控制时，普遍存在诸多的问题。这些问题的出现，给电力企业的今后发展带来了约制。因此，我们需要加大问题的探究力度，结合不同的问题，提出相应的优化措施，实现电力企业成本控制的精细化管理，在提升电力企业成本管理水平的同时，促进企业更好发展。

作者:修丽娜 单位:黑龙江华源电力开发公司云峰分公司

参考文献：

[1]潘小燕.电力工程成本控制过程中的精细化管理[J].中国新技术新产品,2016,(21):123.

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2012年初，全国几十家好又多超市门店一夜之间关门停业，引起了社会广大群众的强烈关注。经过四年的拉锯战，中国零售领域最大的并购案终于画上了句号。那么在沃尔玛收购好又多后为什么要进行大规模的整顿重组呢？究其原因，主要是由于原来的好又多门店规模不一、布局有欠科学，导致其存货管理混乱，这在一定程度上加大了沃尔玛整体管理的难度，增加了从购入到存储这一系列过程中与存货流转相关的成本，不适应沃尔玛的低成本发展战略。因而在这个追求“低成本、低毛利、低价格”目标的连锁经营时代，这些门店很难生存下去。从沃尔玛对好又多的收购案可以看出，存货成本管理是当前大型连锁超市管理中成本的主体部分，降低存货成本是当前大型连锁超市实现成本领先战略的关键所在。

一、大型连锁超市存货成本界定

本文所指存货成本是从广义上进行界定的，不仅包括商品的进价成本，还包括相关订货成本、运输成本、存储成本及缺货成本在内，是广义范围内构成待出售商品的一系列成本。参照中国人民大学出版社出版的《管理会计学（第五版）》教材中的分类，本文将存货成本分为采购成本、订货成本、存储成本和缺货成本四类，其中采购成本又包括买价和运输费用。因此企业连锁超市要想降低存货成本，提高商品利润，增强连锁超市市场竞争力，就必须从构成存货成本的这四个方面着手，寻求最优组合模式。

二、最佳存货量模型的建立

连锁超市的正常运转需要足够的存货，但过多的存货会占用企业大量资金，虽然不存在缺货成本，但机会成本、储存成本、存货管理成本将大大增加。因此在进行存货成本管理时必须根据连锁超市的实际情况作出最优库存决策。在建立模型时，与存货总成本相关的变量有很多，为了简化模型，本文选择了缺货成本、订货成本、采购成本中的运输费用以及存储成本中的机会成本这四个变量，并特别作出如下几点假设：

一是存货能够及时得到补充，并集中到货；

二是需求量稳定，存货单价不变，管理费用固定；

三是超市现金充足，不会因现金短缺而影响进货；

四是不允许缺货，即缺货成本为零。

将模型进行简单变形，不难得出每年的最佳订货次数和最佳订货周期，由此便可以确定连锁超市的最佳车辆运输调度方案，推算出最优运输成本，将库存和运输有机结合。在大型连锁超市的实际操作中，需要考虑的因素远比本文所建模型要复杂，但是实际中我们不可能去建立一个复杂的数学模型来控制订货量，而是通过一些先进的设备来进行自动管理与控制。本文所建立的最佳存货模型只是为实际工作提供一些理论借鉴与思考，在具体实际操作中，我们可以灵活运用模型中涉及的成本类别及其性质，融入最佳存货模型的核心思想，从各成本类别的不同方面进行实际管理与控制。

三、大型连锁超市存货成本的管理与控制

根据上文所述模型，笔者认为大型连锁超市存货成本管理主要可以从采购成本、订货成本、存储成本及缺货成本四个方面考虑。

（一）采购成本管理与控制

采购成本包括购买价和运输成本，在大型超市营运成本中，采购成本占很大的比重，而运输成本在整个采购成本耗费中又是较大的部分，尤其是运输过程中产生的隐性成本很难进行控制。因此，在对采购成本进行管理与控制时，主要从供应商选择、采购方式选择、运输配送方式的优化三个方面进行探讨。

1.供应商战略管理

进货成本是大型连锁超市成本发生的源头，对进货质量和数量的控制水平高低是决定其竞争优势的关键所在。控制进货成本的重要环节就是与供货商进行博弈，建立共赢模式，既可以共同获取利益，也能使商品品质得到保证。以外资巨头沃尔玛为例，沃尔玛始终把与供应商建立双赢（Win-Win）关系放在重要位置，在供应链管理中形成了以自身为链主，链接生产商与顾客的全球供应链。最典型的案例就是沃尔玛与宝洁（P&G）协作关系的建立，双方建立互联网共享信息，大大提高了经营效率。

2.集中采购方式

对于大型连锁超市来说，集中统一的商品采购是实现规模经营的前提和关键，集中采购有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，提高连锁超市与供应商采购合同谈判中的议价能力，提高连锁超市在价格竞争中的绝对优势。因此笔者认为，大型连锁超市实行集中采购非常有必要。原来的好又多连锁超市正是由于门店分散，未能完全实行集中采购而导致其没落，而作为全球最大零售商的沃尔玛在这方面就很有优势，它着力于构造全球化的集中采购管理体系，并在全球设立了四大采购区域，这在很大程度上降低了沃尔玛的采购成本。

3.运输配送方式

运输成本除了在商品购进过程中发生外，在连锁超市配送过程中也会大量发生，运输成本受很多因素的影响，如市场管理体制、企业决策机制等，因此尽可能控制运输成本是提高大型连锁超市利润率的有效途径。运输成本分为显性成本和隐性成本。显性成本是连锁超市商品运输必须发生的，比较容易管理；而隐性成本则是由于连锁超市在运输配送过程中的不科学行为造成的，主要包括返程或起程空驶、迂回运输、倒流运输等。运输中隐性成本的发生与连锁超市经营决策有直接关系，因此领导层在制定决策时要综合考虑环境因素的影响，制定最优化的运输配送方式，最大限度降低采购成本。

（二）订货成本管理与控制

大型连锁超市订货成本是因订购待出售商品而发生的各项成本，从最佳存货模型中可以看出，随着订货批量的增加，订货成本总额随之降低，但是过大的订货批量会导致付出更大的机会成本，因此订货成本总额与机会成本之间存在一个博弈过程，只有达到二者均衡，才能有效降低存货的成本。在实际管理中，大型连锁超市有必要建立一个电子订货系统（即EOS系统），主要用于连锁超市的订货管理和盘点管理。电子订货系统是一个连接连锁总部、连锁门店、供应商、物流中心及制造商等整体的供应系统，它利用电脑和通讯技术，自动传输采购中各项信息。这种无纸化的订货系统大大降低了订货成本，提高了商品采购效率。

对于小型连锁超市，由于各种条件的限制，可能很难实行这种全自动化的订货方式，但是对于大型连锁超市来说，电子订货系统的采用是实现低成本战略的必备条件。以连锁超市巨头沃尔玛为例，沃尔玛曾投资4亿美元建立了商用卫星系统用于数据分析和处理，并通过POS机进行自动订货、补货，极大地节约了订货的管理成本和人工，沃尔玛POS机订单的订货量，一般按如下公式计算：（订货周期+送货周期）×周平均销量+1/2最大货架上线-（已定货+库存+在途商品）。采购部门收到订单后传给供货商，供货商再将商品运到配送中心甚至在特殊情况下直接运到卖场。

对于我国国内大型连锁超市，目前还不可能达到沃尔玛这种建立自己商用卫星系统的经营理念，但是建立相关存货信息的分析与处理系统是非常必要的，目前像大润发、华联等大型连锁超市都有一套自己的信息管理系统，在商品订购、存储、配送方面发挥了很大作用，在一定程度上实现了各项成本的最优组合，大大降低了存货相关成本，提高了大型连锁超市的核心竞争力。

（三）存储成本管理与控制

大型连锁超市的存储成本包括存储商品发生的付现成本（包括仓储费、保险费、报废损失等）和机会成本。存储成本与采购成本、订货成本有着非常密切的关系，存储成本和采购成本、订货成本之和最小时，便能使存货成本达到最低。

由于大型连锁超市商品经营品种繁多，为了满足销售的需求，必须对存货进行全面精细的控制。尽管大型连锁超市一般都有较为完善的订货和配送系统，但是也难免会出现某种商品库存过多的情况，因此还需要不断完善和改进。在进行存储成本控制时，可以采用简便易行的ABC分类法将商品分为三类，做到主次分明，抓住成本管理的主要矛盾。A类表示价格最贵的商品，在价值上占全部商品的70%左右，但在数量上仅占总数5%~10%；B类商品不如A类昂贵，但比C类贵，价值上占全部商品20%左右，数量上也占商品总数的20%左右；C类商品价格便宜，价值占全部商品10%左右，但数量占到70%~75%。在大型连锁超市存货管理中，可以按货架陈列量与销售额这两个因素进行分类。在分类完成后，就结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，针对不同层次采取不同的处理方法。对于A类存货要重点控制，要精确计算订货数量和再订货点，力争避免多储或少储，降低存储成本，尤其是存货的机会成本；对于B类存货一般按大类来确定订购和存储数量，灵活运用控制方法；对于C类存货，可进行集中采购，适当增大储备定额，相应减少订货次数，以达到存货成本最优。

ABC分类法在商品采购与库存管理中是一种简便易行的方式，其主要作用是通过降低商品库存，降低库存成本，间接达到降低存货成本的目的。值得注意的是，ABC分类方法的标准是基于统计数字的，所谓20%或80%等数据并不是一个绝对值，各连锁超市在实施ABC分类法时，如何确定这个划分界线，需要结合自身的情况，依据适当原则选择自己的标准。

（四）缺货成本管理与控制

大型连锁超市的缺货成本包括对顾客延期交货产生的成本、采取临时补救措施发生的额外支出、因缺货导致的失去顾客的潜在损失等。缺货成本大多属于机会成本，不像其他费用那样容易核算，因此更加应该引起大型连锁超市相关管理层的重视。在最佳库存模型中，我们假设不允许缺货，即缺货成本为零，但是实际中不可能存在永远不缺货的情况，缺货成本也是影响存货成本的因素之一。对于我国大型连锁超市，可以从以下几个方面来降低缺货成本：

1.建立自动补货系统

大型连锁超市都有自己庞大的网络资源，自动补货系统与其他存货管理系统共用网络资源，将供、产、销三者组成集成供应链管理系统，最大可能避免缺货成本的产生。对于自动补货系统，需要连锁超市提供日销售量、日库存量、每批订单最少数量、供应商供货情况等相关数据，利用互联网实现多方信息互通。

2.建立完善的物流体系

在现代物流业高速发展时期，建立完善的物流体系是当前大型连锁超市制胜的关键。一些大型连锁超市纷纷采用先进的物流技术来提高配送中心技术含量，并试图构建高效的物流配送系统，将存货相关成本降至最低，以此来提高连锁超市的竞争力。沃尔玛在物流体系建立中拥有自己的运输队伍，并采用全球定位系统对每一辆车进行定位。先进物流技术的应用，使沃尔玛能够更及时、快速掌握各门店的商品情况，缺货成本对它来说已成为历史。

四、结束语

目前我国大型连锁超市与世界上大的连锁超市还有很大的差距，本文虽然基于存货成本分析建立了最佳存储量的理论模型，并结合模型中涉及的各成本因素进行了具体管理与控制的探讨，但是目前我国大型连锁超市总体管理水平还不高，仍然需要相关学者对存货成本的管理与控制进行进一步研究与探讨，以助于我国大型连锁超市在竞争激烈的市场中有立足之地，树立自己的管理理念，并结合自身实际，建立标准化、信息化的存货管理模式，不断提高大型连锁超市的核心竞争力，最终服务于广大终端消费者。

【参考文献】

［1］ 孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学（第五版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2009.

［2］ 曹前.连锁超市在采购运输过程中的隐性成本的控制［J］.中小企业管理与科技，2008（11）：35-36.

［3］ 翟娜.连锁超市物流成本优化研究［J］.科技信息，2009（5）：477-488.