商业模式创新的途径范文

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摘 要：商业模式创新有助于企业赢得竞争优势，为企业创造长期的经济利润，越来越多的企业管理家和学者开始关注和研究商业模式创新问题。究竟怎样才能实现商业模式创新，最终达到企业经济利益的增长呢？本文从商业定位、业务系统和盈利模式三个途径出发，探讨了商业模式创新的具体方法，同时用大量的实例论证了这些方法的科学性和合理性。

关键词：商业模式；创新途径；创新模型

一、前言

面对经济全球化、信息化和高新技术的迅猛发展，创新日益成为一个国家、民族兴旺发达和长治久安的关键因素，企业是国家创新主体的重要组成部分，创新是企业生存和发展的灵魂，也是企业发展的持久动力。一直以来，人们比较重视企业的技术创新，但是随着竞争的加剧，单靠技术创新所取得竞争优势越来越微弱，也很容易被超越。例如，最先将数字音乐播放器推向市场的并不是苹果公司，上世纪90年代，一家名为钻石多媒体的公司（Diamond Multimedia）推出MP3随身听Rio，不久另一家叫最佳数据的公司（Best Data）又推出了Cabo64。这两款产品均性能优良，既可随身携带，又新颖时尚，可是最后获得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，这是因为苹果公司不仅做了技术创新，而且还将技术创新与商业模式创新有机结合，苹果公司创建了融合软件、硬件和服务于一体的商业模式，让数字音乐下载变得简单易行，从而成就了苹果公司的王者地位。技术创新很重要，但是将技术和商业结合起来更重要，21世纪初的一项调查显示，超过50%的公司经理人认为，在所有的公司成功因素中，商业模式创新比产品或服务创新更重要。企业的本质是创造需求、满足需求，在这个过程中，只要你想创新，都有创新的可能。成功的企业会将技术创新与商业模式创新有机结合，形成相对持久的竞争力。

二、商业模式定义及商业模式创新途径模型

什么是商业模式？理论界一直没有形成统一的权威解释，张其翔（2006）对商业模式定义进行了归纳和总结，大致分为三类：盈利模式论、价值创造模式论和体系论。盈利模式论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式，代表人物迈克尔・拉帕（2004）认为，商业模式就是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。价值创造模式论认为商业模式就是企业创造价值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。体系论则认为商业模式是一个很多因素构成的系统，代表人物马哈迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的价值流、收益流和物流的混合体。

本文更倾向于价值创造模式论的观点，认为商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴和客户等创造价值并不断创新的一种模式。在这个定义的基础上，我们提出了企业商业模式创新的三个途径，并构建了商业模式创新途径模型（图1）。

图1 商业模式创新途径模型

企业商业模式创新途径模型由三部分构成，具体包括商业定位创新、业务系统创新和盈利模式创新，为了达到企业商业模式的创新，从其中任何一个途径出发，都可以找到创新的方法。其中商业定位创新，主要解决企业做什么、为谁做以及产品特色的问题。业务系统创新主要解决企业采取什么方式去做，以及产品有何价值的问题。盈利模式创新则是解决企业如何盈利，如何持续成长，以及如何控制和规避风险的问题。

三、企业商业模式创新途径

（一）商业定位创新

企业最关键的是找到客户，通过帮助客户解决问题、赚取收益或者提供良好体验而获得业务，因此商业定位包括三部分：目标消费者，我们把产品销售给谁；价值主张，我们销售什么产品；产品特色，我们的产品有什么与众不同之处。从这三个角度出发着手创新，才可能实现商业定位的创新。

1、目标消费者的创新

销售对象的改变通常要求企业重新选择一类消费者，该类消费者可能是以前企业所不重视的，或者是不聚焦的，或者是企业新技术能够满足的新的潜在消费者，因为企业没有进行针对性的销售，潜在客户不知道企业产品和服务的价值所在。在中国动向集团接手Kappa品牌之前，Kappa在中国强调的是产品的运动特性，是作为一个运动品牌出现的。中国动向集团发现很多中国人本质上不会去运动，但是会选择运动品牌来体现自己的运动。于是，中国动向集团对Kappa品牌进行了新的定位：“运动+时尚”，这一定位成功地将产品使用范围从运动类人群扩展到各类人群，公司的销售业绩迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功应归功于企业对目标消费者的及时创新。

红牛饮料最初定位的目标销售群体是倒班工人和卡车司机等蓝领，产品的功效是帮助这些消费群体在通宵熬夜工作时保持清醒。后来红牛饮料不断创新，努力拓宽消费群体，在中国逐渐成为汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的上班族、青少年运动爱好者的最爱，同时公司还将产品引入产房、考试等特殊领域的消费者，消费群体的扩宽，让红牛饮料销量大增。红牛还通过赞助极限运动、汽车运动和飞行运动等建立品牌声誉和影响，产品行销全世界。

美国万宝路香烟的初始定位是女士烟，消费者绝大多数是女性，其广告口号是：像五月天气一样温和，可是，事与愿违，尽管当时美国吸烟人数年年上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。而后在著名的广告创意大师李奥・贝纳的建议下，万宝路香烟改变定位为男子汉香烟，变淡烟为重口味香烟，增加香味含量，并大胆改造万宝路形象：包装采用当时首创的平开盒盖技术并以象征力量的红色作为外盒的主要色彩。

2、价值主张的创新

产品或服务价值主张的创新通常会带来产品的创新，具体做法包括：一是利用新技术推出新产品或增加新的服务，更好地满客户的要求；二是在现有常规功能特性的基础上，对现有产品增加新的功能，从而更好地服务于特定目标群体。

很多时候目标消费者和价值主张的改变是同步的，即两者同时发生了变化，从而使得企业更加强化针对目标消费者价值主张的诉求，例如，上面万宝路的改变是产品的改变，从淡烟到重口味香烟，在重新定位客户的基础上，产品也作出了调整。再比如，凉茶王老吉的发展过程，也是王老吉凉茶从传统凉茶的“清热解毒祛暑湿”到现代凉茶的“怕上火”诉求的改变，同时口味上有所调整，相对偏甜。

（二）业务系统创新

企业是通过不断地发现需求、满足需求从而获得发展机会的，业务系统是满足目标客户价值主张的主要凭据，要实现业务系统的创新可以从两个角度做好工作：首先是流程创新，即通过生产加工过程的创新使得产品和服务的提供更为快捷、低成本；其次是供应链创新，就是通过上下游环节的密切配合实现快速反应。

1、流程创新

很多人一想到创新，就会想到改变企业业绩表现的各种炫目的新产品、新服务，实际上这只是创新的一个方面，更多创新是在产品和服务的生产加工过程中产生，这些创新使得产品和服务变得更好、更稳定、更快或者更便宜，消费者可能不关注这些创新，但是这些创新对企业却极为重要，可以使企业即使提供差不多的产品和服务也能业绩卓越、与众不同。这类创新包括各种加工技术、工艺，也包括企业业务的开展方式等。

2、供应链创新

现代企业间的竞争，实际上是供应链与供应链的竞争，杰克・韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”企业要在竞争中赢得胜利，需要整体供应链的顺利运作。戴尔公司凭借直销模式风生水起，与优越的供应链管理能力密切相关，通过“坚持直销”、“与客户结盟”，戴尔紧紧抓住了客户，通过“摒弃库存”和外包，戴尔实现了供应链的高效运作，实现了企业的快速发展。

消费者并不关心企业内部流程或企业整体供应链的创新，但通过流程和供应链创新，企业能够更快地抓住客户需求，更好、更快、更低成本地满足客户需求，从而帮助企业在竞争中胜出，内部流程创新可以通过行业对标或者跨行业借鉴的方式得以实现，供应链创新则要求企业与供应链伙伴建立长期合作关系，理顺双方的沟通合作机制，实现链条内部的快速响应和互动，提高效率，降低成本，实现共赢。

（三）盈利模式创新

企业经营业绩的好坏最终通过企业的财务数据来体现，盈利模式创新就是站在最终财务的角度来考虑企业的商业模式创新。第一个角度是利润率，不同的利润率，对应不同的商业定位和业务系统。第二个角度是现金流，不同的现金流，对应不同的企业运作方式。

1、利润率

企业经营的失败，先是利润表上没有了利润，然后是现金流量表上没有了现金流，不同的利润率，企业的业务运作方式有着较大的区别。从根本上而言，企业的业务运作方式有两种：卖得多或者是卖得贵。一般产品利润率低，必须卖得多，卖得快，通过高周转率来弥补较低的利润率，沃尔玛超市正是通过“低毛利率、高周转率”来实现较高利润的。奢侈品或稀有物品则是卖得贵，卖得慢，通过高利润率来弥补较低的周转率，所谓“三年不开张，开张吃三年”就是高利润率、低周转率的极端表现。

2、现金流

企业通过为客户提品和服务获得收入，为了取得收入，企业需要投入资金购买设备和原材料、雇佣人员进行生产，实现企业的收入大于支出是企业经营的关键，任何企业都希望通过较低的投入而获得较多的回报，资金来源一般是股东自有资金、企业销售收入和利润、银行借款、企业债券等，因此企业现金流的创新无非是增加企业自身的现金流入，减少企业的现金流出。因此，在商业模式构建过程中，企业可以通过降低下游客户的现金支付压力而增加对客户的吸引力，从而增加企业的现金流，提高企业的竞争优势。

吉列剃须刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通过降低初始剃刀的价格和提高刀片的价格而获得盈利的，同样利乐包装也是通过降低初始生产设备的价格和提高后续包装材料的价格而获得利润的。这一模式的关键在于刀片对剃刀的惟一性，通过大量的刀片专利，吉列有效阻止了其他厂商提供与自己剃刀相对应的刀片，保持了自己的高利润水平。

另外一种现金流创新的模式则是国美、苏宁的类金融模式，通过大额资金的收入和支出的时间差额来进行投资或者扩张为企业谋取利益，保险公司的业务模式本质上就是利用保险金收入和支付存在的时间差所产生现金流存量进行投资而获取收益的。

四、总结

迈克尔・波特在《什么是战略》一书中写到，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动，战略就是通过有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。因此，要实现可持续的竞争优势，企业要有明确的商业定位，并根据商业定位的要求选择合适的盈利模式，并在此基础上定制运营活动，实现各活动之间的有效匹配，最终企业的竞争优势来自于明确的价值主张和强大的价值主张实现能力，企业经营效益是一个结果，而商业模式的构建则阐明了这个过程。因此，从某种意义上来说，商业模式是企业的DNA，是企业成功的基础。这也是商业模式创新日益受到人们重视的原因，希望更多企业能够重新审视自己的商业模式，结合内外环境的变化，优化、升级自己的商业模式，为企业赢得更大的竞争优势。（作者单位：云南经济管理学院商学院）

参考文献：

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引言

商业模式创新作为提升企业战略性竞争优势的直接途径，是企业应当具备的关键能力，在全球化的经济浪潮下，商业模式创新不仅极大地降低了企业的运营成本，更为企业的持续性发展提供了保障。而石化企业作为我国国民经济支柱性产业，其商业模式创新对我国经济的可持续性发展意义重大。

商业模式不同于盈利模式，它既包含价值的创造，还包括价值的获取等内容，早期对企业商业模式的研究更多的关注于企业产品、营销等内容，现阶段已延伸到战略层次，即关注消费者需求、市场细分以及战略目标等内容。商业模式创新已成为现代企业增强其竞争优势的主要手段，而商业模式创新既可以视作提升企业服务质量提高客户价值的过程，还可以视作商业模式构成要素的创新过程，其中，商业模式构成要素包括业务系统、盈利模式、企业价值以及自由现金流结构等。一般而言，企业的商业模式创新主要以增加客户价值为目的，通常涉及到多个商业模式构成要素的同时变化，在绝大多数情况下，商业模式的创新能为企业开辟新的盈利领域，并在提高企业竞争优势的同时，延续企业的盈利能力。毋庸置疑，商业模式创新必将是全球化背景下企业决胜的关键。

企业商业模式创新驱动因素

企业一般不会自发地选择进行商业模式创新，主要原因在于，商业模式创新往往需要耗费大量的财力与时间，也并非所有的商业模式创新都能为企业带来可观的收益。在绝大多数情况下，只有在一定外力或内力的驱动下，企业才会选择进行商业模式创新，而推动企业商业模式创新的因素主要包括生产技术、市场需求、行业竞争等。

（一）生产技术驱动

网络经济的发展催生了商业模式这一概念，因此早期关于商业模式创新的研究也主要集中在互联网行业上，互联网技术自然成为了早期商业模式创新的主要驱动因素，伴随着网络技术的普及，越来越多的研究也证实了技术驱动下的商业模式创新对生物医药等领域企业的重要意义。生产技术的转变在提高企业产品服务质量的同时，提高了企业的资源利用效率，从而转变企业的商业模式，扩大企业的盈利空间。从宏观的角度而言，驱动企业商业模式创新的生产技术可以划分为被大多数行业采用的基础技术以及只适应于特定行业的专业技术；从微观的角度而言，驱动企业商业模式创新的生产技术则包括行业内普遍采用的基础技术以及企业单独使用的专利技术。由大多行业或同行大多企业使用的基础技术推动的商业模式创新通常能大幅拉动国家整体经济的增长，具体到行业而言，考虑到不同行业对同一种基础技术的依赖程度不同，因此同一种基础技术推动的商业模式创新对不同行业带来的效益存在较大差异。由特定行业使用的专业技术或特定企业使用的专利技术推动的商业模式创新在最初阶段往往只会为这些行业或企业创造新的效益，并带动关联产业的发展，但考虑到技术外溢以及专利技术边界的模糊性，此类商业模式创新同样能为其它行业或企业创造收益。

（二）市场需求驱动

伴随着时间以及外部环境的变化，市场需求也将呈现深层次、多元化的变化，这种变化并不一定都具备可见性，唯有挖掘这些隐藏的市场需求，企业才能不断地成长。企业商业模式创新的根本目的是在更好的为客户提品与服务的同时，扩大企业的利润空间，因此在很多情况下，企业无需利用新的技术，只需为消费者提供新的产品或服务即可实现商业模式的创新。这种商业模式创新的实现通常以市场需求为动力与导向，以满足消费者被忽略的需求。以市场需求为驱动的商业模式创新往往能在较短的时间内显现成效，就长期而言，企业需要将市场需求与技术创新两股动力结合起来，才能更彻底地实现商业模式创新。

（三）行业竞争驱动

行业竞争是迫使企业寻求创新机会的最大推动力，相关研究表明，企业的压力往往来自于技术以及经营方式的改变，当这种压力积累到某一临界状态时，企业便会产生进行商业模式创新的需求。商业模式创新作为提高行业或企业竞争力的主要手段，受到行业竞争的驱动毋庸置疑，然而不同行业、不同企业由此进行商业模式创新的途径存在明显差异，部分企业更倾向于依靠企业自身的经济技术实力进行商业模式创新进而带动行业发展，另一部分企业则更倾向于与关联产业进行合作创新，在分散风险、降低成本的同时提高行业竞争力，而这通常与企业自身的实力与管理层的主观因素密切相关。

事实上，单纯地依靠技术而忽略市场需求，抑或是单纯地以市场需求为基础忽略技术升级的商业模式创新都无法为企业盈利空间的持续性扩大提供保障，在竞争中寻求商机是新时期企业必须具备的能力，于2012年1月申请破产保护的柯达就是一个很好的例子。柯达曾是20世纪70年代全球影像业的霸主，于1976年发明了全球第一架数码相机，拥有数千项专利技术，却因在行业竞相发展数码产品之际执着于胶片产品，忽略市场对数码产品的需求以及行业的发展方向，在数十年内彻底失去了其在影像业的优势地位，直至破产。商业模式创新既依赖于包括技术创新在内的内在动力的推动，又依赖于包括市场需求、行业竞争等在内的外力的驱动，还需要以切实可行的实施途径为保障。

石化企业商业模式创新的实施途径

企业商业模式创新的顺利实施需要以恰当的创新途径为前提，从商业模式要素的角度而言，实现商业模式创新的关键是探求改变商业模式要素关系的途径。在现实中，不同的企业、创新程度等的不同直接导致了其商业模式创新途径的差异，在现有研究的基础上，笔者根据企业的创新程度对其商业模式创新途径的特征进行了归类，具体如表1所示。

企业商业模式的创新过程从某种意义上而言就是企业创造新价值的过程，因此商业模式创新途径的选择也可以从价值链的视角来解释。以石化企业为例，石化资源具有较强的特殊性，一方面，石化资源是我国重要的战略资源，直接关系到我国国民经济的发展情况；另一方面，石化资源的开采与使用等环节都会对生态环境造成一定程度的破坏，因此国家政策对石化企业的约束力度较大。与此同时，我国石化企业主要以中石化、中石油和中海油为主体，石化企业的总数量较少且普遍规模较大，国家对各企业的分工也各不相同，鉴于此，石化企业商业模式创新的途径具有一定的特殊性。

石化企业商业模式创新应以完善其产业链为核心，并综合加强人力资本、推进组织变革。石化产业的价值链主要由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链以及顾客价值链四个部分组成，根据波特的定义，企业的价值链涵盖了所有能为企业创造价值的因素与活动，这些活动包括企业的生产、销售、人力资源管理、技术开发等，另外，企业价值链还包括企业文化、价值理念、组织结构等内容。从价值链的角度而言，石化企业的商业模式创新包括供应源、技术、渠道、营销模式等内容的创新，而商业模式创新的途径可大致划分为四种，即纵向或横向一体化延长价值链、拆分价值链、价值链延长与分拆结合以及价值链上活动的创新，换而言之，石化企业商业模式的创新就是其价值活动的整合。但是，企业商业模式创新的途径选择与路径规划过程存在较浓的主观色彩，高级管理层的决策直接关乎企业商业模式创新的成败，风险相对较高。因此，在企业进行商业模式创新的过程中需要持续性地对创新工作进行调整与改进。

对策建议

企业的商业模式创新过程普遍存在较大的风险隐患，而造成这些隐患因素的可预见性与可控性普遍不高，结合石化企业来看，这些因素主要包括经济环境变化、行业发展速度、人才支撑强度等方面，加上企业商业模式创新往往需要耗费大量的财力与较长的周期，因此在企业实施商业模式创新的过程中要充分重视市场变化、注重外界环境变化并加大企业人才的培养力度。

（一）重视同业市场变化

企业在商业模式创新的进程中要对市场变化予以充分重视，这种变化既包括消费者需求的变化，又包括竞争对手商业模式的变化，考虑到我国石化产业的特殊性，竞争对手商业模式的变化对企业自身商业模式创新的影响更为突出。企业需要时刻关注竞争对手的商业模式创新，石化企业作为行业密集型行业，其勘探、开采以及运输等过程都与技术紧密相关，由于石化企业具有一定的开放性，其知识技术具备较强的外溢性，因此在与其竞争的同时寻求合作机会，从竞争对手的商业模式变化中探求可能被企业自身忽略的市场变化，重视竞争对手商业模式，尤其是核心技术的变化，鼓励知识技术外溢，促进产业集群的形成，确保企业有足够的技术支持，以保持石化企业自身竞争优势，提高企业的商业模式创新能力。

（二）注重外界环境变化

企业所处的经济、社会、法律等环境每时每刻都在变化，为了确保商业模式的转型成功，石化企业必须频繁地在外界环境的变化中寻求提高企业价值的机会。考虑到石化企业对我国生态环境的影响较大，在某些情况下，企业进行商业模式创新所面对的政策经济环境会存在一定的敌对性，这意味着石化企业不仅面临着来自于同行的竞争压力，其自身原有的竞争优势也存在消失的可能。换言之，在敌对的环境下，石化企业的商业模式创新不仅不会提高自身效益，反而会为企业带来负面影响，因此，石化企业在商业模式创新之际需要对外界环境变化做出较为准确的预判，把握创新时机。

（三）加大企业人才培养力度

人才支撑力度对企业的整个商业模式创新过程都有极大的影响，尤其对技术密集型的石化企业而言，人才在其整个商业模式创新中扮演了十分重要的角色。一方面，企业管理层的决策决定了企业商业模式的创新时点、创新途径以及创新进程；另一方面，企业科研人员的整体水平直接影响企业商业模式创新的进程与效果，决定了企业的盈利空间。因此，石化企业不仅要加大对管理层洞察力的培养，使企业能准确把握经济市场走向，提高商业模式转型效率，还需要提高管理层心智的开放度，这种开放的心智要求企业高管勇于对消费者公开企业的关键知识技术，提高消费者对企业产品服务的信任度与忠诚度，稳定并扩大企业的消费群。另外，石化企业还需要探求与其它科研机构以及高校的交流合作机会，提高企业的科研水平以及行业竞争力。

参考文献：

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2.杨嵘，郭黎星.介观层面中国石化企业商业模式的构建[J].能源研究与管理，2012（1）

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商业模式（businessmodel）作为管理学领域一个新的研究热点，已经引起了学术界的高度关注。从国外的研究成果来看，商业模式研究已经具有一定的深度，从早期的商业模式概念、要素、分类研究逐渐转向商业模式创新研究。在梳理相关文献的基础上，本文化零为整，从宏观层面深度分析商业模式中的整个系统性资源的整合，指出现有研究仍存在的问题，并提出了今后的研究方向。

在《企业商业模式创新：基于租金理论的解释》一文中，作者打破了关于商业模式的传统观念，企业不再仅仅关注产品的市场占有率，商业模式呈现多样化，除了占有率外，企业也开始关注品牌、利益相关者和客户满意最大化等方面，而且，企业也不再满足于现有商业模式的逐步调整，而是随着市场环境的变化、利益共同体的联系日益紧密，企业期待对现有商业模式进行破坏性创新，力图发展出一种或多种更具吸引力的商业模式。

在现在的商业模式创新中，企业不再作为一个单独的个体来通过商业模式获利，而是处于与利益相关群体所形成的整个网络中综合考虑其他群体来共同吸引更多顾客、实现共同目标。经济租金理论修正了交易成本理论存在的一些缺陷，它更关注企业自身及所处的利益群体网络，而且，经济租金提出的"超额剩余"概念实际上指的是企业收益，通过企业的努力可以不断增加，但是交易成本的减少与节约理论上讲是有限的、可以穷尽的，因此经济租金理论能够更好的解释企业商业模式创新的内涵。

在这篇论文中，作者指出企业不再作为单独个体来创新商业模式，而是应该对整个系统（包括内部和外部）进行价值链分析，这与《基于价值网络重构的企业商业模式创新》一文的观点不谋而合，不仅如此，这篇论文还对其进行了发展补充。

在《基于价值网络重构的企业商业模式创新》中，作者指出，企业不再是依靠单纯的线性思维，通过在价值链上降低生产成本、与对手竞争吸引更多顾客来建立商业模式，赚取利润，而是认为合作和竞争同样重要，企业如果一味的注重竞争，可能会忽略利益相关者关心的问题，从而失去相关方的支持，最终难以创造更大利润，获得更广阔的市场。

企业关心的不仅仅是自身的利益，还应该考虑价值网内其他主体的收益，以实现多方共赢，通过集合各个主体的资源、优势和能力，获取更大的市场份额。另外，在价值网观点下，企业不仅要与顾客、供应商、互补者之间展开竞争以获得价值（价值分配的过程），更要与顾客、供应商及互补者合作以实现双赢并创造出更高的价值（价值创造的过程）。

本文着重探讨了重构模式下的商业模式创新，企业在塑造商业模式时，必须考虑的两个问题是如何创造/传递顾客价值和如何实现企业盈利，传统模式下，顾客习惯付高价来获得高质量的产品或服务，企业需要关心的是如何通过创造客户价值来实现企业盈利，但是，随着电子商务、全球化、竞争加剧等，顾客渐渐开始希望以低价甚至是免费获取高质量产品和服务，企业创造客户价值和实现盈利的过程逐渐分离，即使企业吸引了更多的客户也未必能够实现盈利，这就对企业现有的商业模式进行解构和重构：主导产品未必给企业带来收入，企业要获利就必须重构产品组合或服务组合；目标顾客未必给企业带来收入，企业必须重构用户组合以拓展新的收入源。主要途径有组合价值、附加产品、顾客分类、第三方市场等。

Fuller&Morgan（2010）把商业模式的构成要素称为"菜单"，认为它给管理人员和学者们提供了一种方式，来描述和区分我们在现实世界中发现的不同类型的企业行为，从而为他们提供已经尝试过或试验过的理想类型的商业模式的例子，理论上其它企业可以跟随。从1998年对商业模式的构成要素进行研究开始，学者们就把供应商、顾客纳入商业模式的研究范围，Ostenwalder，PigIleur&Tucci（2005）研究中提出顾客界面（目标顾客、配送渠道、顾客关系）和架构管理（价值结构、核心能力、伙伴网络）是商业模式创新的重要组成部分。但是，商业模式并不是各构成要素的简单相加，还应包括各要素间的规则集及作用关系，只有这样才能有特定的产出。Amit&Zott（2012）指出，商业模式的变革可能是细微的，甚至它们还没有潜力破坏一个产业，但它们仍能对创新者产生重要的收益。他们认为，商业模式创新形式之一就是通过增加新颖的活动，如前向或后向一体化，他们把这种形式的商业模式创新称为新活动体系的"内容"。

姚伟峰，鲁桐（2011）指出，利益相关者管理理论认为，企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行管理活动，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。当企业为谋求发展进行商业模式创新时，需考虑利益相关者的需求，在各方利益间寻找平衡感。王鑫鑫、王宗军在《国外商业模式创新研究综述》一文中，对商业模式创新途径的方向性做了研究，研究指出从企业组织形式出发考察企业商业模式创新途径问题，并认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的动力和方向。

理论应该随着存在于案例及其背后内在逻辑中的各种新型关系模式的出现而不断发展。本文正是在文献研究的基础上，首先分篇总结商业模式价值创新系统的不同渠道，然后对企业整体商业模式创新的机理进行了系统思考，主要涌现出以下结论与启示。

一，这种方向性研究的优点是拓宽了研究企业商业模式创新途径的思路，但这种方向性研究离实施还有一定距离，还不足以指导企业的实践。

二，商业模式及其创新价值难以做出科学评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。

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一、引言

“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语,正如著名管理学大师彼得・F・德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。然而,在当今信息化时代,宏微观环境瞬息万变,高科技飞速发展,给企业持续经营和发展带来了极大的挑战,原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后,正面临着质的改变,面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下,企业要想把握住市场机会,在竞争中立于不败之地,对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。

二、商业模式的内涵

国外最早研究商业模式的学者之一的Timmers(1998)认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程,这是关于商业模式最早的定义之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基础上,考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报,他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。

在国内,埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式,即企业的运营机制;二是战略性商业模式,指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。

三、商业模式创新路径的分析框架

商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑,那么,商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa(2004)认为,商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫(2006)指出,商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值,是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析,区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析,明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析,把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力,在这四个方面分析的基础上,以顾客需求的变化为中心,找出创新的可能区域,进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新,如图1。

1、目标顾客的需求分析。企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的,只有顾客满意了,企业的价值才能得以实现。所以,目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心,只有洞察了顾客的需求,我们才能更好地适应顾客需求,并设计出相应的服务和产品,才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展,社会的进步,顾客需求不断发生变化,使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析,站在顾客的角度,来了解和认识顾客的需求,不断挖掘顾客的深层次需求,发现新的需求,这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。

2、市场竞争状况分析。任何企业都不可能是静态发展的,都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁,但是却能够增强市场的活跃度,有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析,主要是以顾客需求为出发点,是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面,从而剔除这些已经满足的需求,界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么,这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。

3、企业内部价值链分析。波特认为,这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动,基本活动有五种基本类型,包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型,包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动,都对企业竞争优势发挥作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”,使得企业资源得以最优化组合利用,从而发挥企业的独特特性,为企业商业模式创新奠定基础。

4、供应链环节分析。商业模式创新的本质是为了创造更多价值,这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析,起到对内部资源的配置;那么,通过对供应链的分析,可以更深入了解企业的外部资源,促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系,形成紧密相连的价值网络,能够使得网络内的资源得以优化配置,使得企业能够有效适应外部动态环境的变化,为企业商业模式持续创新提供保障。

四、商业模式创新的基本路径

商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度,如何创新顾客价值;二是从企业角度,如何来进行内部资源的优化整合,降低成本;三是放眼整个产业角度,如何进行资源优化整合,发挥最大价值。通过这三个方面的创新,企业内外各种可利用资源形成最优组合,使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此,商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然,实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性,更多的可能是它们的各种组合运用。

1、顾客价值创新的商业模式创新路径。顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位,扩大价值空间的聚焦半径,由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一,重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义,一是发现潜在的顾客,二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天,顾客需求不断发生变化,个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么,如何来适应这些需求的变化,使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二,重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新,但是这里所说的重新定义产品或服务的功能,不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进,而是根据新的顾客需求,来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式,体现了对现有顾客价值的提升,改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式,是对产品功能、结构和形态的创新,而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三,提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值,从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节,或者调整与分销商的合作方式,甚至提供新的分销渠道,与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道,不仅可以合理控制成本,提高分销渠道的效率,使产品和服务能更便捷到达顾客,为顾客创造更多的价值,而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值,有助于直接、及时地了解顾客的需求。

2、价值链创新的商业模式创新路径。价值链创新的实质是围绕顾客需求,来通过优化企业内部资源配置,使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一,价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心,组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说,强化企业价值链条上关键环节的主导作用,非关键环节的辅助配合作用,据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点,相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二,价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势,提高效率,优化资源,降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节,一般而言,一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源,这必将带来高额的成本,那么优势环节可以使得资源得以充分利用,而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此,可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包,降低自身成本的同时,优化整合出一条具有高效率的新的价值链。

3、供应链体系创新的商业模式创新路径。供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源,形成整个供应链协同创新,保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一,重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化,加强协作关系,提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求,简化供应链环节,改善企业与供应链上各成员之间的关系,建立关键环节的联盟合作关系,其他环节的灵活应变性,保障供应链稳定性的同时,又具有较强的柔性,能快速依据市场变化进行调整。第二,形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心,企业考虑利润产生的环节和自身的实力,选择合适的合作伙伴、供应商、分销商,并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制,发挥协同效应的同时,也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络,优化配置企业内外各种资源要素,为顾客提供更多的价值。

五、结束语

市场环境瞬息万变,竞争日趋激烈,对成功商业模式的模仿带来趋同化,新的商业模式层出不穷,因此,没有商业模式是一成不变的,对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值,获取利润,才能生存和持续发展。因此,企业商业模式的创新应以顾客为中心,来调整、优化配置各种资源,以合作共赢的观念来建立各种联系,不断地对自身的商业模式进行系统的思考,采用合适的创新途径来调整商业模式,以便获得持续的竞争优势。

【参考文献】

[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).

[2] 高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11).

篇5

【关键词】

商业模式;内涵;构成要素;创新;评估

一、引言

自20世纪90年代，商业模式作为专业术语出现以来，围绕商业模式的理论探讨逐渐兴起。目前，众多学者探讨了商业模式的方方面面，在研究的深度和广度上均有很大的发展。本文系统梳理了商业模式的内涵、构成要素、创新以及评估这四个方面的相关研究成果，以期发现现有文献的不足，为后续研究提供更为丰富的视角。

二、商业模式内涵的研究

商业模式的内涵具有复杂性体现在商业模式是一个系统，研究者很难全面的去把握，因此也就出现对商业模式多种多样的解释，无法形成较为权威的定义。在整理已有的研究成果中，较为有代表性的大部分是从盈利模式、运营结构、战略方向以及系统视角来定义商业模式的。

（一）盈利模式

企业经营的目的是获取利润来维持企业的可持续发展，因此从盈利的角度去理解商业模式也体现了商业模式的最终目的。Rappa（2000）认为企业的商业模式的核心就是指导企业如何赚取利润，是企业赖以生存的模式，并详细地描述企业在价值链中如何获取利润。Timmers（1998）认为商业模式是包含产品、服务和信息的框架，并在其中对参与者的利益以及利润的来源给予了很好的描绘。Afuah和Tucci（2001）认为商业模式是企业获取利润的依据，他们认为，企业通过提供比竞争对手更大的价值来赢得顾客赚取利润。Itami和Nishino（2010）认为，商业模式应该是一箭双雕，既要满足企业当前利益与利润诉求，还要服务于企业未来的发展。

（二）运营结构

Amit和Zott（2001）认为商业模式的核心是为企业自身、供应商、伙伴以及顾客创造价值，并且将商业模式看成是联结各商业活动参与者交易的平台。Mahadeven（2000）认为商业模式的框架式由企业与商业伙伴以及买方之间价值流、收入流和物流构成的。Magretta（2002）将商业模式与价值链结合，认为商业模式是描述企业如何运作的，并且以客户为中心为企业创造价值。Mayo和Brown（1999）提出商业模式是为了创建竞争力强劲的企业并保持企业的竞争力，为企业相互依存的关键系统进行的总体设计。

（三）战略方向

许多学者认为战略是与商业模式渐趋融合的。王伟毅和李乾文（2005）认为商业模式与战略有融合的部分，但是也存在着差别。他们认为，商业模式描述的是一个相互协调的有序系统而战略是将战胜竞争对手，获取良好的绩效为主要目的。但在很多时候，商业模式是与战略融合的。因此，从战略的角度来思考商业模式也是值得尝试的渠道。DussonTorbay（2002）等认为商业模式是对企业及其伙伴网络为获得可持续收益流，创造目标顾客群体架构、营销、传递价值和关系资本的描述。李振勇（2009）认为商业模式以实现利润最大化为核心，形成一个相互协调的，高效的，并且具有核心竞争力的系统，企业通过提品和服务为企业获取可持续发展的资本的整体解决方案。

（四）系统视角

Morris等（2005）将商业模式的主要定义进行归纳分为三类：经济类、运营类、和战略类，并认为应用一种整合的视角来对商业模式进行定义。Osterwalder（2005）提出商业模式是一个商业模式是一个概念性工具，它借助一组要素以及要素之间的联系，用以说明一个企业的商业逻辑。它描述了企业向一个或多个顾客群提供的价值，企业为产生持续的赢利性收入所建立的架构以及移交价值所运用的合作网络与关系资本。

虽然学者们从多个侧面给予商业模式解释，但是本文可以发现在解释商业模式时逐渐倾向于“盈利模式+运营结构+战略方向”这三种视角整合来认识商业模式这一概念。因此本文认为商业模式是用来描述企业的盈利模式、运营结构以及战略方向的逻辑结构体系。

三、商业模式构成要素研究

基于不同的研究视角，商业模式构成要素存在很大的差异性。早期对商业模式的研究大多是将商业模式简单的罗列，没有突出关键要素。例如，Howitz（1996）提出了价格、产品、分销、组织特征以及技术五个要素。Donath（1999）认为，商业模式构成要素是理解顾客、营销战术、公司治理、内部网络能力、外部网络能力五个要素。

近年来，学术界对商业模式构成要素的研究逐渐倾向于将各要素之间形成一个逻辑结构体系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指导商业伙伴合作的价值网络建模，以及判断价值网络是否具有可持续性的盈利能力研究。e3value的根本贡献在于提供了一种以价值为主线的研究方法，用于分析商业模式构成体系，并对体系中的价值交易活动建模，说明参与主体为谁提供何种经济价值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具体包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴关系、成本结构以及收入模型九个要素。

本文认为对于商业模式构成要素的研究要么简单化，要么太过于丰富，还无法将商业模式的构成要素准确、简洁、全面的概括起来。虽然学术界对于商业模式构成要素的研究参差不齐，但是也有许多交叉的地方，比如顾客，价值主张以及经济模式等，这些关键要素的重复出现，体现了企业在运营过程对哪些环节的关注度较高。根据王伟毅与李乾文对商业模式组成要素整合的进行分析，学者们对构成要素的研究大多来源于案例的归纳总结特别是电子商务领域的案例，这样对商业模式构成要素的理解就存在很大的局限性。

四、商业模式的创新研究

商业模式创新作为商业模式理论研究的重要组成部分，也是学术界研究的热点问题。众所周知，创新是一个企业生存和发展的灵魂。企业要想持续赢利并能在市场上占有一定的生存空间，就需要在商业模式的设计上持续创新。本文从商业模式创新的概念和商业模式创新的途径两个维度来对国内外相关的研究成果进行归纳。

（一）商业模式创新概念的研究

现有对商业模式创新概念的界定呈现多元化的现象。本文根据文献[12]、[13]以及[14]整理了主要商业模式创新概念（见表1）。

表1商业模式创新概念概览

ily：宋体;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋体;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]卢小平.广州汽车：后来居上[J].大经贸，2007（3）

作者简介：

金晶（1990.02-），浙江宁波人，厦门大学经济学院2013级在职研究生，现供职于中国工商银行股份有限公司宁波分行东门支行，研究方向：金融理论与实践。

由表1可以看到，对商业模式创新的解释大部分围绕价值链、战略以及系统的视角来界定。虽然学术界对于商业模式创新概念在研究视角上存在许多分歧，但这也为深入研究商业模式创新这一领域提供了更多的思路。

（二）商业模式创新途径研究

1.从商业模式构成要素的角度

商业模式是可以分解为若干的关键要素的，从这些要素入手来设计商业模式，也是对商业模式创新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商业模式”的概念，他们认为改变要素之间的关系是很重要的，并提出每个原子商业模式具有战略目标、营收来源、关键成功要素和必须具备的核心竞争力这四个特征，企业可以改变原子商业模式的组合方式来构成新的商业模式组合时，往往会忽略商业模式的整体性，这给商业模式创新带来了难度。Osterwalder（2002）指出，在商业模式这一体系中企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式的创新。

2.基于价值链的商业模式创新

迈克尔・波特认为任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值活动构成的。按照其提出“价值链分析法”，企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类。价值链将企业所有的利益参与者都纳入其中，再进行优化排列。企业可以集中优势资源专注于价值链上某几个环节，在这几个环节上寻找利润增长点。企业也可以对价值链的某些环节的顺序进行重新排列。在价值链中，企业要处理好与上下游企业的关系。在衡量企业资源和外部环境条件下，对价值链优化整合可以给企业带来超额利润。高闯、关鑫（2006）认为，在明确的外部假设条件、内部资源和能力（企业被界定在某一产业内）前提下，企业商业模式是企业价值链的一个函数，并可以将其看做是一种基于价值链创新的企业价值活动及对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合以实现企业超额利润的有效地制度安排的集合。

本文通过对商业模式文献的梳理，发现对商业模式的创新研究尚处于起步阶段，有很多不足。学者在对商业模式创新的研究汲取了对商业模式定义和构成要素等的相关研究成果，但还很不成熟，并且商业模式创新的理论研究在实践中的操作较少，缺乏实践的支持。从价值链和构成要素的角度进行商业模式创新的观点固然很新颖，但是价值链和构成要素是由许多变量组成，这给管理者在实践中带来很大的困难。

五、商业模式的评估研究

目前大部分的学者都致力于对商业模式定义、构成要素和创新等的研究，而对商业模式评估这一领域的研究相对较少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）从创新（内部技术创新和外部创新）、经济控制、功能整合、供应链或价值链整合以及投入来源五个方面来对商业模式进行评估。本文根据Morris等（2003）提出的内部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡积分卡来评估商业模式的基础上，利用主观测量法和客观测量法尝试建立了商业模式匹配度测量指标体系（见表2和表3）。

表2商业模式匹配度客观测量指标

总体来说，客观测量法所使用的指标虽然难以获得，但是其测量准确性相对较高;而主观测量法的测量结果带有很大的主观性，导致测量结果模糊不清。

六、未来的展望

商业模式的理解一直都没有明确，学术界无法给予正式的地位，甚至有些学者认为其只是“纸上谈兵”而已。国内外对商业模式的研究日趋增多，并且越来越深入，可见商业模式的重要作用已经得到社会各界的认可，不是只有修辞学而已。

本文通过对商业模式定义、构成要素、创新以及评估的综述和

概括，也为日后商业模式研究提供了很好的思路，但是要想确立商业模式在理论界的地位，还需要学者们多多努力，来进一步解决在研究商业模式时出现的质疑和争论。本文认为未来至少可以从几个方面对商业模式进行深入的研究：

第一，准确界定商业模式的定义。目前，学术界对商业模式的定义有许多不同角度的解释，拓展了商业模式的研究视角，但不利于商业模式的深入发展，因此，在理论研究方面，首要任务是进一步厘清商业模式的定义，这会给商业模式构成要素、创新以及评估等的研究带来直接的影响。

第二，现有研究对于商业模式评估的关注度不高。目前，对商业模式的研究大多集中于定义、构成要素和创新的研究，为了形成对商业模式更加系统性的研究也应对其评估问题进行探讨。

第三，本土化研究。对于商业模式的探讨具有理论和现实的意义，但是，目前国内的研究较少且不够充分。中国的文化有其独特性，我国的学者应借鉴国外的优秀研究成果加以本土化，使商业模式的研究具有很强的理论意义和实践价值。

参考文献：

[1]田志龙，盘远华，高海涛.商业模式创新途径探讨[J].经济与管理，2006（1）

[2]Timmers P.Business model for electronic markets [J].Electronic Markets，1998（2）

[3]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）

[4]张敬伟，王迎军.基于价值三角形逻辑的商业模式概念模型研究[J].外国经济与管理，2010（6）

[5]Mahadan，B.Bussiness models for internetbased ecommerce：an anatomy California Management Review[J].2000（4）

[6]Magretta J.Why business models matter[J].Havard Business Review，2002（5）

[7]王雪冬，董大海.商业模式的学科属性和定位问题探讨和未来研究[J].外国经济与管理，2012（3）

[8]王伟毅，李乾文.创业视角下的商业模式研究[J].外国经济与管理，2005（11）

[9]方志远.我国商业模式构成要素探析[J].中山大学学报，2012（3）

[10]王水莲，常联伟.商业模式概念演进及创新途径研究综述[J].科技进步与对策，2013（12）

[11]王迎军，韩炜.新创企业成长过程中商业模式的构建研究[J].科学学与科学技术管理，2011（9）

[12]郭毅夫，赵晓康.商业模式创新研究及发展展望[J].企业活力，2012（3）

[13]欧阳峰，赵红丹.商业模式创新研究的演化路径与展望[J].科技管理研究，2010（12）

[14]王雪冬，董大海.商业模式创新概念研究述评与展望[J].外国经济与管理，2013（11）

[15]王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理，2009（12）

[16]高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理―一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济，2006（11）

篇6

引言

在长期的竞争实践中，各企业的管理者们逐渐开始认识到：几乎每一个优秀的企业背后都有一套独特的商业模式，它是企业在市场竞争中赢得竞争优势的关键。著名的管理学大师德鲁克说过，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”，明确指出了商业模式创新在企业市场竞争中的重要性。在认识到商业模式创新对提高企业竞争力的潜在价值后，进行商业模式创新也变得日益迫切。而广义价值链视角将为企业商业模式创新提供一个全新的切入点，从而创新出更多有更强竞争力的商业模式来助推企业发展。研究广义价值链视角下的企业商业模式创新对我国企业的发展具有十分重要的意义。

价值链视角的企业商业模式创新研究综述

本文将商业模式定义为“企业根据所处的市场环境和行业竞争状况，为维持企业的市场竞争地位和盈利能力而设计出的一系列方案和计划安排”。

前面已经指出，企业商业模式是一个非常广泛的概念，它的研究可以从多个角度进行。目前对商业模式研究最流行的主要有四种视角：企业运作视角、价值链视角、系统论视角、业绩与财务视角。本文主要从价值链角度切入，研究企业商业模式创新问题，并简要进行这方面的理论综述。

国内外学者在这一方面已经进行了长期研究，并形成了很多非常成熟的理论。而不同的学者所研究的角度和方法存在很大差异，所得出的结论也各不相同。罗氓教授等（2003，2005）提出，商业模式创新本身就是一种战略创新或变革，是使企业获得长期竞争优势的一系列制度结构，它是企业在内、外部环境一定的前提下，用于整合所有利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图。翁君奕教授（2004）把商业模式定义为一个由价值主张、价值支撑、价值保持构成的三维空间，它为商业模式的创意思维和决策提供了一种思维方法。他通过运用大量的案例进行商业模式创新的价值分析，帮助企业管理者掌握商业模式创新的价值分析体系，以此来获得企业长期竞争优势。程愚（2004）认为，企业的全部活动不仅仅是价值创造活动，而且是一种交易活动，可以从“交易-价值”的范式来认识研究企业商业模式的结构和创新问题，这样可以得到更高的企业运行效率。国外学者对商业模式的研究主要集中于企业在产业价值链上的定位和企业价值链活动。

安纳利·萨克森宁（1994）认为，商业模式是企业垂直一体化的生产模式和与之配套的组织结构，它包含了企业生产经营方式和企业组织结构。詹姆斯·弗·穆尔（1999）认为，企业商业模式包含生产技术、企业管理方法和消费者划分等一系列内容。欧洲学者Timmers（1998）在对电子市场进行研究的过程中认为，商业模式是对企业的产品、资金、信息的运作机制。Venkatraman和Henclerson（1998）将商业模式和IT技术结合起来研究商业模式。他们认为，知识运用在商业模式中具有十分重要的作用，知识、客户互动、资产组态共同构成企业的商业模式，商业模式是沿着这三个方向设计战略的协作计划。Amit和Zott（2001，2002）从电子商务的背景研究商业模式。他们认为，商业模式是通过对电子商务交易中的内容、结构和治理进行设计，以此来创造商业机会，创造价值。

通过以上分析可以看出，学者很早就开始从价值链的角度研究企业的商业模式问题。但已有文献对商业模式的研究主要集中在企业层面上，而忽视了企业商业模式所赖以生存的环境。本文针对这一研究局限，从广义价值链角度对整个商业模式分析框架进行了研究，重点进行了商业模式创新的环境分析和企业商业模式创新的实现与维护途径分析。

广义价值链视角下企业商业模式创新的环境分析

在市场经济条件下，任何企业的发展都会受到市场环境的影响，环境的变化对于企业的生产经营和商业模式改进与创新都会产生重要影响，企业商业模式环境分析是建立有效商业模式的基础。企业是由土地、资本和人力要素按照一定的结构和方式组合而成的，任何企业作为一个整体都会与外界进行互动，因此必然会受到外部环境因素的影响。而现代企业的发展都以产业链的形式存在，单个企业是广义价值链中的一个单元，价值链上任何一个单元的变动都会造成整个价值链的变化。只有通过对广义价值链的环境，包括企业利益相关者、企业交易方式、产品创新方向等进行认真研究和分析，才能为明确企业在广义价值链上的定位提供科学依据。

产业生命周期对企业发展战略的制定有至关重要的影响。单个企业的发展总是受制于所处行业的发展状况，不同的产业阶段会采取不同的发展战略。因此只有认清产业所处的生命周期阶段，才能认清产业未来发展方向，才能对企业发展作出明确定位，并制定出科学合理的企业发展战略。

篇7

作者认为，在探讨商业模式时应该考虑几个核心战略问题：谁是目标客户？应该满足客户哪种需求？公司提供什么产品或服务来满足这种需求？客户通过什么渠道获得公司的产品或服务？公司应该在价值链中扮演什么角色？公司如何赢利？在所有现行商业模式中，这些问题的答案都是固定的。但是如果答案是不固定的，会怎么样呢？作者认为，公司应该把这些问题看作变量而不是常量。而这些问题的答案就构成了商业模式实验的核心。

开展商业模式实验，首先是创建一个模板，用于分析上述战略问题的可能答案。这些问题代表了一系列决策，每个决策会有不同的可能结果。模板就列出了商业模式框架中各种可能的结果。选出每个问题的一种可能结果，然后把它们串联起来，就形成一条可能的新增长路径。

快速审视战略问题的简单组合，可以发现众多潜在的商业模式。但是，你可以对每个战略问题进行更细致的系统分析，以便更深入地了解业务的某个方面。例如，除了讨论商业模式中“我们销售什么”这个问题的不同答案，公司还可以进一步提出相关问题，更系统地分析这个问题的各种选择，如销售产品还是服务、该产品或服务是标准的还是定制的，等等。

当然，这些战略问题的答案并不是无止M的。通过分析可能的变量组合，你会发现有些变量具有内在的关联性。例如，如果产品是汽车等耐用品，消费者就不可能常常购买。这种发现会大幅减少选择数量。

篇8

商业模式创新源自于洞察力

但商业模式创新则不同。商业模式更多的是和用户的应用结合在一起，而说到对用户业务应用的理解，国内企业无疑具有先天的优势。更重要的是，商业模式可以帮助企业迅速建立起与其它竞争对手的区隔，使自己的核心竞争力得到最大化的体现。

另外，对于国内的创业型企业或中小IT企业来说，商业模式创新的成本要远远低于技术创新。有时，一个好的商业模式创新可能来源于一个点子或一个灵感。当然，这里所说的点子或灵感并不是凭空而来，是建立在企业对用户和用户所在行业需求以及未来发展趋势的深入理解上的。也可以说，商业模式分析的源泉来自于深刻的洞察力、穿透力。

此外，商业模式创新也需要有成熟的技术和环境作为支撑。随着云计算、物联网、移动互联网等新技术的成熟和普及，给商业模式创新提供了强有力的技术和环境支撑，企业所需要做的，就是如何把新的商业模式和这些新的技术结合在一起。

成功的模仿同样是创新

当然，在IT行业中，并不乏商业模式创新失败的案例，云快线公司的倒闭就是最近的一个代表。那么，什么样的商业模式创新才能成功，并给企业带来更大的收获和价值呢？

首先，要把握好商业模式创新的时机。有时候，商业模式失败的原因并不是因为这一模式不好，更多的是因为进入市场的时间过早。所以，企业在进行创新时要对所要进入市场的发展趋势和节奏有清晰的判断，这样才能选择合适的时间点进行创新。

第二，要看你是否有足够的资源和能力去实现你所创新的商业模式。因此，在进行商业模式创新的同时，企业必须为商业模式找到有效的手段、途径、渠道、载体等，使商业模式创新真正落地。因为只有具体的实现形式，才能使商业模式创新转化为实际的价值，否则再好的商业模式也只是一个创意而已。

第三，一个成功的商业模式创新一定要让用户更方便、更好用、更低成本。如果一个创新的商业模式具备了这三点，那么一定能够得到用户的认可，并且为企业带来更大的价值和收益。

篇9

商业模式一词最早出现在贝尔曼等人1957年写作的关于商业博弈的构建一文中，经过了半个世纪的理论和实践的发展，尽管对商业模式创新并没有形成统一的认识，但其核心内容已为人们所普遍接受。一般认为，商业模式的核心是企业的价值创造，商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，或者说企业运用新的经营方式和运营体系实现价值创造的巨大突破。

20世纪80年代以来，伴随着互联网信息技术的兴起和深入发展，一些依托信息技术诞生的企业，在短短几年内发展迅速并成为了全球最具竞争力、标志性和影响力的企业。这些企业在成长壮大的过程中，采取了明显不同于同类行业的经营模式和盈利模式，这种新的模式就被总结为新型商业模式或商业模式创新。到21世纪初，互联网泡沫的破裂使得许多基于互联网技术的企业虽然掌握了先进的技术，却由于缺乏好的商业模式而倒闭。另一些尽管最初没有掌握前沿技术的企业，却因为选择或创造了一种好的商业模式而维持持续发展。例如，亚马逊改变了传统的实体店面的书店现场购书方式，依托互联网技术进行新型图书销售，为读者提供了读者评论、分类浏览清单、多维搜索能力、参照以前搜索、电子邮件通知、推荐引擎等多种服务，开启了网上书店的历史。

在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变化更加不确定的时代，商业模式日益成为决定企业成败的关键因素。对我国而言，商业模式创新的重要性集中体现在：一是商业模式创新可以为企业开辟一片“蓝海”，有利于企业在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。商业模式创新往往是对发展比较充分、竞争压力较大的传统经营模式的革新，可以为企业开辟新的细分市场和“蓝海”，从而为企业在“红海”中实现突破性发展提供了可能。例如，亚马逊开创了网上书店、美国西南航空开创了廉价航空等，均在传统的市场中采取了新的经营模式，开辟了新的发展空间。在我国制造业和服务业的许多领域，传统生产经营模式仍然占据主导地位，市场竞争日益激烈，盈利空间不断缩小，探索新型商业模式是我国企业经营发展必须考虑的重要战略内容。二是商业模式创新是技术创新的有益补充，是新兴产业发展和产业转型升级的重要途径。长期以来，我国企业由于技术创新能力不足，在全球产业分工体系中处于中低端，甚至形成了技术锁定的格局。当前，打破传统的产业分工格局，需要不断提升企业技术创新能力，推动企业向价值链两端延伸。由于技术创新是一个高投入、高风险的活动，往往是“成三败七”、“九死一生”，对于我国企业特别是中小企业而言，技术创新特别是自主创新仍然是一项十分艰难的活动，而商业模式则提供了企业实现创新发展的有效途径。同时，商业模式创新往往能带动新兴产业发展，从而成为推动产业转型升级的重要力量。

二、我国产业融合中商业模式创新的现状

（一）商业模式创新孕育了一批大企业、大品牌，并带动了新兴行业的快速发展

我国经济发展中也涌现了许多依托商业模式创新发展起来的大企业、大品牌，如阿里巴巴、百度、如家等，并由此带动全行业的快速发展。例如，在电子商务领域，2012年，我国电子商务市场交易规模达7.85万亿，网络零售市场交易规模达1.3万亿。电子商务服务企业直接从业人员超过200万人，由电子商务间接带动的就业人数，已超过1500万人。在节能环保领域，2011年底，我国从事节能服务业务的公司数量将近3900家，实施过合同能源管理项目的节能服务公司1472家，比2010年的782家增加了88.23%，节能服务产业产值首次突破1000亿元人民币，达到1250.26亿元，其中合同能源管理项目投资额在2010年的287亿元的基础上增长到412.43亿元，增加了43.45%。

（二）商业模式创新同技术创新一样，多为引进、模仿和学习，首先开放应用的商业模式创新极少

总体上看，我国产业融合发展中的商业模式创新与技术创新一样，仍然主要依靠引进、学习和模仿，自主创新能力缺乏。当前，我国不论是制造业还是服务业的产业创新能力弱，首先开发应用的商业模式创新还比较少。这就决定了我国在产业融合中，特别是发展融合后的新行业和新业态，往往走在发达国家后面，发展受制于人，无法抢占国际竞争制高点，引领全球产业发展。例如，合同能源管理、小额信贷、廉价航空等商业模式创新都是从国外市场经济国家中率先兴起发展的。

（三）商业模式创新是新兴事物，发展过程中存在着许多风险和不确定性

商业模式创新本身就是产业发展中的新兴事物，市场需求和经营过程存在着诸多风险和不确定性。2000年3月宣告破产的美国铱星公司，最初想通过全球的卫星通信系统，实现电视与电话的融合。但是技术的先进性并没有带来商业上的必然成功，其技术融合与业务和市场并没有实现有机统一。此外，企业在走产业融合发展的道路时，也往往找不到合适的商业模式。一些制造企业在增强服务投入、走产业融合发展之路时，往往不能准确把握融合发展和多元化发展的界限，没有把有限的要素资源投入到提升制造价值的服务环节中，采取了盲目多元化战略，导致了企业转型发展的失败。我国不论是服务企业还是制造企业普遍规模小，现代化经营理念不深入，经历市场经济考验不够，抵御风险挑战能力不强，对新事物和新趋势把握不准，直接影响到商业模式的创新和推广应用。

三、在产业融合中推动商业模式创新的建议

当前我国正处于产业转型的关键时期，制造业大而不强、服务业发展滞后的问题仍然突出。为此，要积极推动产业融合发展，鼓励有条件的制造业企业向服务业延伸，引导企业在价值链分工上向微笑曲线的两端延伸；支持有条件的制造企业、服务企业通过服务增强战略或品牌授权等方式，通过兼并重组、战略联盟等方式，实现资源要素、技术研发和市场开发的有效整合。在推动产业融合发展的过程中，尤其要重视商业模式创新，坚持企业作为商业模式创新的主体地位，政府通过完善政策环境来促进和引导企业商业模式创新发展。

第一，进一步提高对商业模式创新的认识。建议中央在推进创新型国家建设中，将商业模式创新提升到与技术创新同等重要的地位，使技术创新和商业模式创新相互支持、相互促进。组织相关部门系统研究和总结国内外成熟的新型商业模式，深入分析行业内商业模式创新的趋势，强化对商业模式创新的思路、方向和措施的研究。加强宣传力度，总结典型经验，及时将好的经验做法进行总结提炼，并结合企业和产业实际进行推广。

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1、引言

20世纪90年代以来，日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定，产业价值转移的趋势日益明显，有些产业甚至呈现超强竞争的态势。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径，戴尔、Zara等公司凭借全新的经营理念和商业模式取得了巨大的成功。因此，从商业模式角度思考企业发展的问题，逐渐受到学者和企业家们的重视。商业模式决定了企业的发展方向并关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，对商业模式的研究对于企业来说有至关重要的意义。

2、综述内容

2.1商业模式的概念

在理论研究中，每位研究者往往根据自己的研究目的而给出相应的商业模式的概念。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。国内的翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。原磊（2007）在详细分析了国外研究者的概念定义后，认为商业模式的定义是存在逻辑层级关系的。总之，普遍认为新商业模式与过去的模式的相比，往往代表着一种“更好的方法”，而且成功的经营模式还是最适合企业的“最佳方法”（李庆华，2007）。

2.2商业模式的构成要素

与商业模式概念研究状况相仿，对于商业模式构成要素的研究，也是仁者见仁、智者见智。博兹艾伦汉密尔顿公司的管理咨询顾问 Viseio 和 Patemark 认为，好的商业模式应该由核心观点、经营单元、治理模式、服务项目以及系统联系这五个部分构成。根据Scott M. Shafe（2005）的研究，商业模式的要素归为四大类即战略选择、价值网络、价值创造、价值获得。供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现；目标客户创新是指企业发现并开发它们营销、销售和分销工作还没触及的细分市场。

2.3决定商业模式设计的因素

商业模式设计过程包括价值主张、价值创造、价值配置、价值管理等环节。随着外部环境的不断变化，商业模式也会随之发生相应的变化。

（1）价值发现。价值发现是基于企业愿景目标，通过内外部环境的SWOT分析，对企业的战略进行定位，进而利用核心优势创造市场价值的过程。价值发现是建立在客户精准分析上的关注客户、思维创新、合作共赢、资源整合等一系列理念的应用。（2）价值创造。价值创造研究的是价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么。商务模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。（3）价值管理。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动。（4）价值配置。价值配置是资源和活动的配置。价值配置是为了企业资源和能力的有效配置和协同发展。

总之，环境分析是变革商业模式的一个重要前提；商业模式变革是企业价值系统为适应环境变化做出的调整，企业要尝试变革其固有的商业模式，才能适应复杂的竞争环境。从这些论述可见，环境因素应该是企业商业模式创新的重要驱动力。因此，设计商业模式要考虑顾客、技术、竞争等一些因素。

2.4商业模式创新

从企业价值用度砜矗欧阳锋认为顾客作为企业的最终服务对象以及利润来源，商业模式演进是基于消费观念的转变，即顾客与商业模式创新之间具有直接相关性；从顾客价值角度来看，Mitchell（2008）提出商业模式创新是以客户满意的方式为客户提供所需的服务，顾客的需求直接影响着商业模式创新。因为技术创新本身并不能保证企业取得商业成功，它没有与生俱来的价值，再伟大的技术创新在商品化之前也不能为企业带来满意的利润，企业必须通过商业模式来实现创新理念和研发成果的商业化，这样才能不断获得竞争优势。对于商业模式与战略概念之间的关系，目前还存在较大的争议，其中不乏针锋相对的观点。首先，商业模式创新过程的异质性特征可以帮助公司获得超额回报；其次商业模式创新活动由于存在对手的模仿障碍， 即创新租金不会被竞争耗散掉；第三，商业模式创新所需要的资源和能力具有专有性和嵌入性特征、并且是难以交易的；所以由公司商业模式创新带来的竞争优势是可以持续的。

3、评述

3.1对现有研究的评价

国内外许多学者都对商业模式创新进行了探索性研究，但这些研究总体来看还不成熟，不同研究视角和研究范畴之间并不是互不相关，而是相互交叉或各有侧重。所以，有必要对商业模式创新领域现有的学术成果进行梳理和述评，并对未来的研究方向提出设想，以丰富和深化该领域的研究。商业模式要素创新研究对企业的实践更有实际指导意义，但研究者往往强调商业模式某一构成要素的创新，对商业模式创新的系统性考虑不够。这种思维方式可能导致企业在商业模式的某些方面获得了改进，但无法达到商业模式整体创新的目的。学者们从各自擅长的领域对商业模式创新实施进行了研究，研究视角多样化并取得了有一定指导意义的成果。但由于成功实施商业模式创新的企业还相对较少，且数据、资料搜集存在困难，商业模式创新实施研究仍有许多理论空白需要填补，这是后续研究应该关注的。

3.2研究展望

（1）商业模式创新动力与创新时机研究。商业模式创新动力研究可以借鉴技术创新动力研究的相关成果，对商业创新动力因素进行归纳和总结，进而对企业选择合适的商业模式创新时机提供指导。（2）商业模式创新案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。（3）商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。（作者单位：汉河南财经政法大学）

参考文献：

[1] Porter，M E. Strategy and the Internet[J]. Harvard Business Review，2001，79（3）：62-78.

[2] Stewart， D. W， Zhao， Q. Internet marketing ，business models and public policy[J].Journal of Public Policy&Market-ing，2000，（03）.

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对商业模式的破坏性创新主要通过重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。苹果公司通过重新定义顾客价值，成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力；宝洁公司创造性的改变产品服务的路径，把薇姿护肤品放到药店销售取得成功；五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作，则是改变了其收入的模式。过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域，而在今天，商业模式的创新比技术创新更重要，商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。

传统行业演绎新商业模式，还必须大胆突破旧的市场游戏规则，进行颠覆性的创新，企业才能出奇制胜。如家酒店改变传统酒店经营模式，迅速地将连锁业态的模式运用于经济型酒店，使客户入住率达到了100%，取得了非凡的收益。在绝大多数服装企业还在渠道和价格上苦战时，上海却冒出了一个空手道高手批批吉（PPG）服饰有限公司，公司员工不到500人，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，仅凭呼叫中心和互联网，每天卖掉1万件男式衬衫，用了短短一年多时间迅速跻身国内衬衫市场前三甲，PPG男士衬衫销量在国内市场排名第一，成为服装行业传统商业模式的颠覆者。批批吉的创始人李亮说：“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为它是一家服务器公司。”

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一、理论概述

（一）产业价值链理论概述。

“产业链”是指产业或部门之间由于具有一定的技术或经济关联性，再加上特定的逻辑关系或时空布局关系而形成的客观的链条式形态。“价值链”则是企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中表现出的价值形态。“产业价值链”可概括为，“仅从价值的角度来界定产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动所形成的客观的链条式的形态。”

（二）商业模式理论概述。

商业模式是一种使企业或组织系统达成持续赢利目标的整体解决方案。为实现客户价值最大化，企业或组织系统往往会把能使企业运行的内外各要素整合起来，以便形成一个完整高效且具有核心竞争力的运行系统，由此满足客户需求、实现客户价值。

二、竹山绿松石行业产业价值链探析

（一）竹山绿松石行业产业价值链构成。

竹山绿松石行业是一个以原石开采为源头，以设计加工为枢纽，以销售员、零售商为销售渠道，以消费者为终端的完整链条。

（二）竹山绿松石行业产业价值链分析。

从图中可知，竹山绿松石行业产业价值链的参与者已经呈现出了新的变化。原石开采环节中，矿山开采权已经处于严格的政府监管中；设计加工环节中，原有的以传统工匠为主的参与者面临着专业设计人员以及电脑等自动化机械和设备的挑战；运营分销环节中，以传统经销方式为主的销售渠道逐渐多元化，增加了电子商务平台、展销会和产业集群地等多种销售渠道；售后服务环节受到越来越多的监督和制约。受到产业价值链变化的影响，竹山绿松石行业传统的商业模式面临着必然的革新。

三、竹山绿松石行业商业模式探析

竹山绿松石行业的传统商业模式是单个厂家独立完成从原石开采到设计、加工、销售和售后的所有环节。

为了适应产业价值链的变化，本文提出以下三种竹山绿松石行业商业模式变更的途径。

（一）专业化协作式的商业模式。

为了缓和传统商业模式中单个企业因业务复杂但资源有限所带来的矛盾，可充分发挥企业的特长，采用专业化协作式的商业模式。所谓专业化协作式的商业模式，即将产业链的构成分成几个合理的链条，由擅长其中某一链条的企业专业负责该链条的产业，并在专业分工的基础上开展协作，最终实现全行业的共同发展。例如，有开采权限的企业可以专业从事开采原石的工作，有设计实力的企业可以专业从事设计工作等，并在此基础上开展协作，共同发展。

（二）厂家――顾客直达式的商业模式。

竹山绿松石行业传统商业模式中，从原石开采到绿松石成品到达消费者手中经历了一系列的复杂环节，这既不利于产业链的缩减和企业的管理，也不利于价值链的延伸和企业利润的增加。采用厂家-顾客直达式的商业模式就是将产业链中的分销运营这一复杂环节去掉，通过电子商务途径和展销会以及产业集群地等销售渠道实现绿松石产品销售渠道的多元化，从而在促进产品销售的同时节约流通领域的成本，以此实现企业价值的增加。

（三）顾客――厂家订制式的商业模式。

顾客――厂家订制式的商业模式是对传统商业模式中厂家-顾客批量生产的商业模式的颠覆，它要求厂家根据顾客的要求去制定满足顾客需要的产品。

对于竹山绿松石行业而言，实行顾客――厂家订制式的商业模式就是让顾客自己挑选符合自身需求的原石，与设计者沟通自身对产品的理解和要求，继而厂家再按照顾客的要求为顾客打造量身定制的产品。实行这种按需生产的订制模式，将大大提高产品附件值，同时也将大幅度的提高顾客满意度。

总结

综上所述，竹山绿松石行业产业价值链的构成已经呈现出新的变化，传统的商业模式正遭受着严峻的挑战。积极推进商业模式的革新，根据行业特点和企业自身特点选定专业化协作式的商业模式、厂家-顾客直达式的商业模式或是顾客-厂家订制式的商业模式对竹山绿松石行业的持续稳定发展提供了新的途径。

参考文献：