成本控制的原则范文

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1、成本控制的原则有：降低成本的原则、因地制宜原则。

2、经济原则:经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。

3、因地制宜原则:因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

（来源：文章屋网 ）

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一、成本控制的原则

1.收支对比的原则。每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无相对应的预算收入,是否支大于收。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析,以便从中探索成本节超的原因,纠正项目成本的不利偏差,提高项目成本的降低水平。

2.全面控制的原则。即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性的指标,它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,当然与每个职工的切身利益有关。施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。工程项目确定以后,自施工准备开始,到工程竣工交付使用后的保修期结束,其中每一项经济业务,都要纳入成本控制的轨道。从工程管理角度上讲,这就要求项目部在每次会议上要求各个职能部门、各施工队和班组,人人要齐心协力,团结一致,工种之间相互配合支持,能节约的尽量节约,尽量降低施工项目的成本,提高工程施工的利润,不能只流于口头上,一定要落实到实际施工控制中去。

3.以施工过程控制为重点的原则。就是重点放在施工过程阶段,因为施工准备阶段的成本控制制是施工过程阶段的成本控制作准备的,而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局,即使发生了偏差,纠正为时已晚。因此,施工过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。所以在施工过程中要采取各种有效措施,加大管理力度,及时检查各项措施的落实情况,保证工程的经济效益。

4.目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法,它把计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段,对整个工程施工都要认真细致地作出计划,对各职能部门、施工队及班组进行施工目标的安排落实,让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数,生产有目标,施工的整个过程有计划。

5.节约的原则。节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督。二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率。三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。要想提高经济效益,节约人工、物力、财力的消耗是重中之重,也是成本控制的核心。我们根据多年的施工历程,总结出的一条成功的经验就是从各方面加强管理和节约。在保证按时完成施工任务的前提下,尽量压缩施工人员,提高生产效率,减少人工费的支出;材料损耗控制到最低限度,料物的收支掌握平衡,财务专职管理人员按旬和月进行资金收支分析,出现偏差及时调整,尽量控制收大于支的最佳状态,所以有效降低了项目成本。

6.例外管理原则。不经常出现的问题称之“例外”问题。在工程施工中,材料价格突然猛涨,超过了物价上涨指数,资金发生了失控现象等等。为避免此种情况的发生,可以采用科学系统的成本预测方法加以解决,根据市场随时变化的行情进行分析研究,在材料价格未暴涨之前把工程所需物料尽可能多进一些,以免造成更大的经济损失。

7.责、权、利相结合的原则。要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任,从而形成整个项目的成本控制责任网络。另外,各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时,还应有成本控制的权力,即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。最后,项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。只有这样,才能取得较好的经济效果。

二、项目成本控制

1.材料控制

实践证明,施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大。所以,材料成本的节约,也是降低项目成本的关键。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的用料计划,并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关,收料人不仅严把质量关,而且还严把进料数量关。针对这些不利工程成本降低的因素,我们要采取相应的措施,发现问题及时制止处理,杜绝此类事情的发生。在堆放料物的地方,为防止施工现场的车辆碾压入土造成材料浪费,采取了放料场地洒水压实的办法。为防止材料被盗,安排了专职警卫人员日夜值班。为了降低材料价格,首先在进料前安排专人到有关料源场地调查了解行情,然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对比,在保证质量的前提下,用价格最低、运距最短,道路及场地最好的定为用料的料源,以节约材料的成本。另外,为提高模板及零部件利用率,我们定时发动管理人员利用休息时间开展义务大回收活动,把工程所用的料物根据工程进展顺序分类搬运并摆放整齐,以提高料物的使用和周转率;不用的料物回收到指定地点,避免影响场地的整洁,这样,为降低材料的成本起到积极的作用。

2.人工费控制

在工程施工中我们采取了以下几项措施,一是首先尽量控制施工人员的数量,尽量选择多面手的生产人员,提高生产效率,避免生产人员窝工怠工现象;二是采用多招用熟练的临时工,少用正式职工的办法。因为职工的工资+施工补助+夜班津贴+星期天加班等费用总和大于临时工支出的种费用,这也是降低成本的一项措施;三是执行本单位制定的奖罚制度,按多劳多得的分配原则,激励生产人员的积极性;四是尽量减少管理人员,以提高管理及生产工效来控制成本。

3.机械台班费控制

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随着我国建筑市场的不断发展，市场内的竞争力就越来越强，尤其是在我国加入了世界贸易组织后，国际市场就给国内市场带来巨大的挑战，造成了一定的冲击力。面对日益激烈的市场竞争，国内各行各业都提高了警惕，加强了对企业的管理，在提高企业经济效益和社会效益方面做足了文章。建筑行业作为我国国民经济的支柱型产业，其市场的竞争尤为突出，因此许多建筑企业都在提高产品和服务的质量，加强施工项目管理以及成本控制方面进行了一系列的改革，虽然这些改革措施使企业在一定的时段内取得了可观的成绩，但是依旧存在着一些问题。下面，笔者对建筑施工的成本控制的内容及原则进行分析，并提出了加强其控制力度的措施。

一、建筑施工管理成本控制的内容

建筑施工项目的成本控制即在一个工程项目中，从工程的投标开始，一直到项目竣工结算，对人工、材料、施工机械、工程分包等产生的费用实施控制。施工成本的控制就是为了使工程在保质保量的情况下，采取一定的措施来提高企业的经济效益，实现利益的最大化。它主要包括：确定成本的控制目标，优化施工方案，确定控制的对象，加强动态控制和全面成本管理等五个方面。

（一）确定成本的控制目标

一般来说，确定成本的控制目标首先就要编制一个成本的计划，工程项目的成本费用是在工程的进行中慢慢产生的，因此，编制成本计划的工作人员就能够根据工程的进度计划进行编制，最终再确立成本的控制目标。

（二）优化施工方案

在施工方案的设计时，工程师们都会设计几个方案，然后再对这些方案进行多方面的比较和考虑，最终选择一种进行优化，让其指导施工。通常情况下，施工方案对于成本的控制起着重要的作用，科学的施工方案对于降低成本和确保产品的质量非常有效，所以很多建筑企业都非常重视这一个环节。

（三）确定控制的对象

由于工程施工是一项长期的动态行为，因此其产生的费用就不是固定的。如有些费用是固定的，有些费用又是变动的，而且在工程的施工中其各类费用的产生，又有着各自的费用比例，还会分为主要和次要的费用。对固定的费用一般情况下是只能保证其不被浪费，但是对于变动的费用，它的隐形因素太多，无法进行宏观的控制，因此变动费用就是成本控制最主要的对象。

（四）加强动态控制

建筑项目的施工过程是一个动态过程，这就说明项目施工成本的控制就是一个动态的控制。在施工阶段进行成本的控制一般都是按照建筑企业上级的要求与施工设计的具体情况来确定成本的目标的，到了竣工阶段，那些成本费用已经形成了，要说控制也仅仅是在审核阶段认真审查材料，看是否有一些“假财务信息”而已，其控制效力不是特别突出，所以，在对成本进行控制的过程中，管理人员要把控制的重点放在基础、主体结构与室内室外的装饰等工程施工的阶段中，才能使成本的控制达到预期的目标。

（五）全面的成本管理

全企业、全过程、全体人员的管理被称为“三全”管理，也就是全面的成本管理。在成本管理的过程中对于全体人员的控制是一个系统的控制，这个系统包括各个部门和单位的职责网络与班组的经济核算等，对于全企业和全过程进行成本的控制，主要是指在施工管理的过程中，时时刻刻都要做到成本控制，对防止出现成本控制大家都不管的局面有着重要的促进和监督的作用。

二、建筑施工管理成本控制应遵循的原则

在施工成本的控制工作中应当要坚持以下几种原则：

（一）全面性

成本的控制就是对成本的形成过程中发生的各种费用和全员进行控制，为了让成本控制的工作不断地适应现代化市场的发展，就必须对全员进行成本的管理，让决策层及企业的所有部门都提高对成本控制的认识和成本效益的素质与意识，改变传统的成本管理观念，将现在科学的成本管理方法利用到建筑施工的成本管理当中去，力求实现成本控制的有效管理。而且成本本身就是在生产的各个部门和环节中产生的，因此它与每一位员工都有着紧密的联系，从这方面来说，成本的控制就是全企业每一个人和每一个部门都应当承担的责任。

（二）经济效益

在建筑施工管理中进行成本控制本身就是为了提高经济效益的，所以坚持此项原则无非就是用最少的投入换取最大的收获，不过经济效益不仅仅是投资收益方面的事，它还隐含着产品的质量，因此在成本控制的过程里必须要保证产品的质量。建筑企业必须要将产量、成本、质量以及利润之间的关系处理好，特别是在控制成本时，不但要保证产品的质量，还要是实现控制的目标，这样才能增强企业的竞争力，让企业在市场中获取一定的位置，从而就能提高房屋等产品的销量，这样一来，依旧能够提高企业的利润。

（三）责权结合

建立健全成本控制责权结合的制度，对工程施工管理的成本控制进行约束与激励，确定每一个部门，甚至是每一名员工应该承担的控制责任，并且在责权范围确定的基础上，使员工和相关部门清晰地了解责任控制的目标，此外，还要赋予他们相应的权利，以便于其实施管理和控制，履行成本控制的职责。

此外，企业还要对所有员工进行相关的检查与考核，奖励做出重大贡献的员工，以此来调动大家成本控制的积极性，在整个企业里形成成本控制的观念。

三、加强成本控制力度的措施

加强成本控制的力度，首先要从技术方面入手。制定科学的施工方案，对于缩减施工的工期、降低成本、提高质量有着指导性的作用。在施工方案中，确定正确的施工方法和有效的施工机具，以及合理的施工顺序和流水施工组织就能从根本上控制成本。在施工的过程中，努力寻求降低消耗与提高工作效率的技术、工艺、材料等；严格把控质量关，避免返工现象，节约开支。

其次，还要从经济方面入手，对人工费，材料费，机械费及其他的间接、直接的费用进行控制。对人工费进行控制主要是要改善劳动的组织，实行一系列的奖惩制度；定期对员工进行培训，提高其综合素质；加强劳动的组织纪律，压缩非生产的用工时间。对材料费的控制，要从采购开始，一直贯穿到材料的保管阶段，先要节约采购的费用，然后还要降低材料在运输的损耗，并且在施工中还要避免不必要的材料浪费。对机械费的控制，最重要的是选择正确的、与生产最为相配的设备；做好机械的保养工作，以保证机械在施工过程中的良好状态。在对间接和直接的费用进行控制时，首先就要确立一个合理的项目管理的机构、管理的层次，其次就要对临时设施费、检验试验费等等其他直接费用进行有效的控制，也就是要在成本的预测阶段，借助于企业其他成功案例，参照当时的物价，对成本费用进行修正和确定。

最后，要从组织管理方面入手。成本控制中发挥着主导作用的就是人，因此要不断强化人员的控制意识，项目的管理者要做好各部门的协调工作，并且在成本控制的工作中起到核心作用；项目中的全体成员要按照上级的安排，去实行成本控制。

结束语：

总之，在施工的管理中进行成本的控制是非常有效的，它对提高产品的质量和降低成本有着重要的做用，因此各个建筑企业要重视在施工管理中的成本控制的作用，不断完善企业的管理制度。

参考文献：

[1] 韦桂才.施工项目管理与项目成本控制的探讨[J].中国科技博览,2011,(33):586-586.

[2] 刘娴.工程项目成本控制管理[J].华章,2011,(26):319.

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随着我国加入WTO,国内施工企业逐步走向世界,而境外施工企业也在寻求进入国内市场,国内的施工企业面临着严峻的挑战。目前,工程投标已成为施工企业获得施工任务的主要途径,而企业要以较高的价格,乃至市场平均水平的价格中标已是不可能的。在这种形势下,企业如何提高赢利水平,实现最大经济效益,通过强化管理来降低成本尤为重要。只有在保证质量的前提下降低支出,才能使企业在竞争中立于不败之地。本文着重论述从工程具体费用控制成本的方法。

一成本控制内容

工程项目成本是指该工程项目施工过程中所发生全部费用支出的总和,包括:①人工费。②材料费。③施工机械使用费。④分包工程项目费用。⑤项目经理部现场管理费用。工程项目的成本管理是在工程项目成本形成过程中,在保证质量和工期条件下,对各项成本开支进行计划、控制、核算、分析,使资源配置处于最佳状态,经费开支控制在计划成本(目标成本)范围内,保证成本指标的实现。

工程项目成本管理贯穿于从投标到竣工结算和保修服务期的全过程,其主要内容包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析。工程项目成本控制是对成本形成过程中的各种成本要素进行监管和调控,亦即控制各项费用支出在计划成本之内。

二费用控制

(一)人工费控制

人工费支出有两部分:1)企业职工的支出;2)雇用的临时工和民工支出。目前,职工的成本大大高于合同工和民工的成本,故大量使用合同工和民工是经济的,但是施工企业生产任务波动大,遗留问题较多,所以在这种情况下,尽量提倡职工干活,不用或少用合同工和民工。另外,从人工费支出的方式看无非是保障工资和计件工资。保障工资的人均月标准是不能随意改变的,它应是最基本的生活费。随着经济的发展呈上升趋势,基本上是属于约束性固定成本,应采用按工期计划控制的办法。而从计件工资看,其影响因素有工作量、工时定额及工时单价,工作量是一定的,只要减少返工工作量,不增加窝工工作量就可以了,这一点通过加强施工组织的安排和协调就可以达到;工时定额的减少可通过提高劳动生产率方法达到。工时单价可根据市场单价来确定,做到单价合理控制,故其属于变动成本,应采用按工作量进度的情况来控制的方法。

(二)材料费控制

在基建工程项目中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%以上,而且有较大的节约潜力。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如:钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的其他辅材料,如:沙、碎石、砖、瓦、铁栓、螺丝等。影响材料成本的因素有材料的采购单价和材料数量两个。由于各种材料的市场价格越来越透明,对材料单价的控制已无能为力。所能控制的只有工程所规定的消耗量。再者材料消耗与工程的完工程度(即工作量)呈线性关系,属变动成本,应采用定额控制考核。在实际工作中分三部分控制,即:材料采购过程、材料使用过程及材料提料过程。由决策层确定内部标准单价,以技术部门提供的提料计划为基础,控制作业层的实际使用数量。

(三)施工机械使用费控制

机械费成本应由班组通过定机定岗控制机械操作人员工资,通过定额考核控制机械修理费、燃料费等,通过决策层和管理层控制机械折旧费。在设备选型和配套中,力争一机多用,以减少设备维修养护人员的数量和机械设备零部件的费用。切实加强施工机械设备的维护与保养,提高机械设备的完好率。在施工生产中,调配好工序间机械设备使用的衔接,最大限度地发挥机械设备的效能和作用,防止操作人员不规范和不熟练操作影响机械设备效率的正常发挥,甚至损坏机械设备影响施工生产正常进行。施工机械设备租赁,应注意考察机械的新旧程度和运行状况,避免机械在使用过程中出现较多的故障,影响施工效率,施工中尽可能安排其满负荷运转。

三寻求质量、工期、成本三者最佳结合

优化施工方案,寻求质量、工期、成本3者的最佳结合是降低工程项目成本的最有效途径。科学的施工方案,不仅使得施工过程中的各种资源配置恰当、消耗最省,且能造就合理的工期。实践证明,脱离合理工期的界限,无论是工期提前还是拖后,都会造成工程成本的增加。在合理工期基础上工期提前,需要采用非常措施来赶工抢工,势必造成诸如人员工资开支、临时设施费用、机械设备租赁、材料储备和周转材料租赁等费用的增加,还可能产生人员窝工等开支。在合理工期基础上工期拖后也会增加人工工资、机械设备租赁、周转材料租赁、管理费等一系列开支。因此,正确处理工期与成本之间关系,使工程项目在正常的施工条件、合理的施工组织、成熟的施工工艺条件下均衡有节奏地进展。优良的工程质量不仅能够避免工程返工,减少浪费,从而降低成本支出,而且是合理工期的可靠保证。所以,工期、质量、成本3者间是相互影响、相互作用、相互制约的,只有调整3者间关系处于最佳状态,才能获得最低的成本支出。

四结束语

工程项目成本控制是一项复杂的系统工程,是工程项目全员参与的全过程调控管理,项目成本控制与管理的主体是项目部。坚持责、权、利相结合的原则,建立健全经济承包责任制,是促进施工企业成本控制与管理工作顺利开展的动力。建立一整套操作性强的标淮化、系统化、科学化的管理体系是做好成本控制的保障。

参考文献:

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建筑企业在项目的建设过程中实施开展项目的成本管理工作是企业生存与发展的主要内容，在施工阶段做好成本的控制，可以促使企业增加收入减少开支，这在工程项目管理中发挥着重要作用。本文以建筑施工管理中的成本控制问题为研究对象，通过对其综合阐述，来达到减少建筑施工成本的目的。

一、建筑企业施工管理的内容及特点概述

建筑施工管理工作是为了促进使企业盈利的目标早日实现而产生的。它是在项目经理制度的基础上，认真安排施工计划、合理组织施工顺序、认真协调各工种之间的相互关系等。科学的施工管理一方面使项目施工与外部环境相互适应，从而提高了施工效率；另一方面，使各个生产要素合理组合，实现了资源的优化配置。项目即为施工管理工作的对象，项目是一个整体，是一次性的，具有可行性、全面性、程序性等特点，因此，我们应该利用系统工程的理论、观念、方法对其进行管理。

企业想要加强自身的施工管理，就必须对工程项目各个生产要素进行分析与研究，强化管理工作。应从以下几个方面入手：一是合理配置施工中的各个生产要素。施工过程中，所有生产要素的投入都要从项目的实际情况出发，努力做到因地制宜、时间恰当、比重适当，不能过多或过少。二是合理协调各个生产要素。不同生产要素的投入要搭配合理，使各个要素相互协调的发挥各自作用。三是要加强施工过程中的动态监督。要根据工程的发展情况随时调整施工中的各个生产要素，确保施工流水线的顺利推进。四是要合理利用施工材料，避免施工浪费，从而不断提升施工管理的综合效益，达到整体优化工程的目的。

二、施工管理的成本控制系统

（一）技术系统

技术系统是工程项目整个系统当中最为重要的一项内容，业主都是希望项目工程能保证高的质量与低的成本。技术就是工程项目的核心，是其关键要素，施工企业要想实现投入与产出的高效比，就必须采用科学、合理、先进的技术方法与手段。只有这样，才能保障项目工程的高质量，通常说来，先进、科学的项目方案是技术系统的有力保障，施工企业应该对其加以重视。

（二）社会系统

社会系统必然包含人，包含人与人间的互相关联，人类社会是最大的社会系统，而工程项目也离不开人的管理与控制。因此，在建筑项目的成本系统当中，人就是最为重要的要素。所以项目经理担负着十分重大的责任，作为高端的项目经理人，必须要具有较强的工作与领导能力，要注重专业知识与技能知识的相互结合，并且较好地运用到工程实践当中。项目经理人的综合素质对项目的整体完成有着重大影响，领导者必须充分调动起下属员工的工作积极性，才能使员工愿意工作，由被动工作转变为主动工作，这样有利于更好地对项目成本进行管控。

（三）经济系统

在成本控制的诸多系统当中，经济系统占据着主导地位。施工中的管理工作不但是一项生产经营的过程，也是企业进行经济活动的过程。只要有施工工程存在，就必须要投进人力、材料、机械、以及资金等，投入不足就会对工程质量与施工进度造成影响，而投入太多有会造成不必要的浪费。经济系统的演进是由社会生产力系统所决定的，是对投入和产出的一种反映。在项目工程的实施过程当中，投入产出分析是一项极其重要的环节，施工企业想要得到较高的投入产出效率比，就必须对其企业资源实施动态管理，实现资源的优化合理配置。施工企业要对项目施工的全过程进行成本控制，保障工程项目与成本核算的同步性，以期不断降低企业成本，使企业获得更多的利润。

三、建筑施工管理的成本控制应遵循的准则

建筑施工管理的成本控制是指在项目的成本不断积累的各项环节中，通过合理的控制、调节项目施工过程中所消耗的各项生产资料，及时纠正施工时脱落施工预算的各项偏差，把项目的施工成本控制在预想的范围中间，从而确保成本目标的完成。施工管理成本控制以节约项目经费支出、增加项目收益为目标，它为施工企业进行各项成本管理工作奠定了基石。在一个项目的施工周期中，项目经理只有时刻遵循如下准则才有望实现成本控制的目标。

（一）成本最低准则

施工企业进行成本控制的目的，就是要在保障工程项目达到质量要求的同时，实现工程项目的最低成本。因此，企业会利用各种渠道与手段，来完善项目的成本控制，但在考虑这一条原则的同时，企业应该尤其注意成本减低的可能性与合理性，要对工程项目的各项原则进行兼顾，不要一味只是降低成本，在保证质量的同时还要从企业实际出发，找到一个最佳的合理成本点。

（二）成本全方位控制准则

全方位成本控制即在项目施工的全过程中，对企业的所有部门、所有员工进行管理与控制。施工成本的形成是项目所有部门经济支出不断积累的过程。成本控制工作必须在全体成员中进行，不断落实全员成本责任制。施工成本同时也是随着项目的推进不断积累的过程。成本控制必须在项目施工的整个周期中贯彻实施，做到持之以恒，不能前松后紧或前紧后松。

（三）动态控制准则

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“成本效益原则”即为内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制的原则。不提倡无限制强化内控力度，也不提倡把内部控制不讲效益的全面推开。内部控制本身也是企业日常工作内容之一，但需考虑企业对效益需求。

首先，内部控制需与企业经济承受力相适应，制定不同的控制成本组合是控制政策在制定时需要慎重考虑的方面。其次，在设立任何一个控制政策时，都是需要考虑回报的，而这个回报的大小就是该政策实施成本及效果差。

我们在工作中常常会面对成本效益原则方面的困惑，比如，如何判断什么时候上什么样的控制？如何规划企业的内部控制？我认为以下几个方面是把握成本效益原则应该重点考虑的内容：

一、公司治理结构与内部控制合并设计

公司的治理结构与内部控制相互包容，却彼此不同。没有治理机构的支撑，内部控制将没有基础，没有内部控制的保障，治理结构容易丧失目标。在内部控制失效时，总是从系统内部的相互牵制、相互监督及相互复核等工作程序上寻找原因，而没有意识到内部控制和公司治理结构相互脱节及公司治理结构本身存在缺陷所导致的内部控制失败的问题[1]。我们常常得到经济舞弊、财务失真等方面的信息，较大部分就是因为公司治理结构与内部控制失调所导致的。

在搭建公司治理结构后再补充内部控制将导致大量的治理机构调整，其成本支出较大、收效差。把治理结构和内部控制合并设计，不仅照顾到效率方面的需求，同时考虑了控制及制约，使公司治理结构和内部控制全面覆盖到各个层级及步骤中，实现内部控制效果最大化。

二、建立内部控制评估机制和内部控制长期规划

内部控制的推进有体系性和长期性的特点。企业是独立法人实体，其经营活动遵循的是效益大于成本的原则。内部控制体系的建立和完善是为企业更好地发展，要正确处理内部控制与企业发展之间的关系。我们发现相对严格的制度实际增加了企业的运行成本，过分严厉的制度会束缚企业的手脚，限制其活力[2]。企业在对于内控的需求根据其各阶段需求的不同会进行不同的调整，在不同的阶断需要对未来的内部控制进行前瞻性的规划，以应对企业发展对内部控制提出的要求。同时，内部控制评估体系将成为内部控制长期规划和实施的支撑。

内部控制评估体系在实施之初可以从事前评估和事后评估入手，事前评估是在充分调查的基础上预测出内控体系的使用率，再根据这些数据推算出其人力资源成本、材料成本和其他相关，同时还要预测直接控制效益、间接控制效益的大致范围，评价该项目的综合结果[3]。从而贴合成本效益原则的需要，通过对成本效益的分析研究，避免内部控制实施的盲目性。而事后评估可以从内部控制的过程和实际效果来做结论性的验证，通过对控制前后的对比获得具体的控制效果，对比控制支出，寻找降低成本的途径及调整控制的手段。

三、企业文化及人力资源的培养

内部控制是在环境的支撑下运行，优秀的企业环境极大降低内部控制的成本。环境包含诸多要素，如经营风格、组织结构、企业文化、权责机制等，但营造企业环境的根本点还是来源于企业文化和人力资源建设两个方面。

在企业中建立起对企业负责、促企业发展、相互监督的文化内涵，通过提高企业人员对于内部控制的认知，将缩减内部控制机构的人力支出及内部控制实施的成本，提高内部控制的效率。通过对内部控制人员认知和实施能力的提高，使工作效率、工作质量、判断能力得以提高，成本效益比率将得到较大的提升，最终实现增加价值的目标。

四、突出内部会计控制的核心地位，扩展效益的范围

良好的内部会计控制是正确处理企业的利益相关方关系、完善公司治理的重要保证[4]。我国已经实施了公司审计及独立董事等制度，财务系统作为企业重要的信息制作和机构，其不仅是对企业负责，还需要向国家、社会公众、债务人提供具备公信力的信息。处于企业自身的考虑，容易忽视后者的需求。在评价成本效益原则时，不能单纯的以企业效益最大化来进行评价，而要从全社会的角度来综合评估。

五、依托信息化平台搭建内部控制

目前的信息化能力已不仅是会计核算中导入电算化了，企业应根据自身特点的变化，积极引入信息化平台，使企业内部管理融入信息化平台中。如借助ERP、OA等系统来实现流程节点的控制，建立专门的信息部门进行企业信息的收集分析，也可以和高校或专门机构合作进行审计专用软件的开发。通过信息平台不仅加强了内部控制体系实施的监督，降低单次成本，提升规模效益，减少潜在风险。而且使管理人员及时掌握内部控制状况，降低控制方式的调整成本。同时减少了主观判断带来的差异性，提升了内部控制的质量，最大程度上为企业创造价值。

六、建立适合的内部控制评价体系

很多国家有自己的内部控制评价体系，我们应进一步建立立足于风险的内部控制评价标准框架，开展内部环境的评价，包括组织结构的适宜性、企业文化、董事会的独立性等因素，开展风险评估的评价、控制活动的评价、信息与沟通的评价、监督措施适当性的评价等[5]。同时需要确立合理的内部控制评价程序和内部控制评价方法。在企业内部控制的搭建上，应充分考虑成本效益原则，不能一味追求内部控制的全面性而忽视了付出的成本，应在《企业内部控制基本规范》的指引下，结合企业实际情况和需求进行内部控制框架、程序、方法的制定和实施。

总之，成本效益原则是对内部控制的效益性要求，内部控制成本和控制效益需要有相对合理性。我们不仅仅需要保证内部控制有效实施，还有识别不同控制需求、制定不同控制方案、搭建基本控制制度的能力。通过不断改善企业内部控制，使内部控制真正成为企业化解风险、创造效益的武器。

参考文献

[1]李连华.公司治理结构与内部控制的链接与互动[J].会计研究.2006.

[2]郭秀珍.推进企业内部控制规范体系建设的思考[J].中国农业会计.2009.

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中图分类号:F27文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)27-0037-02

中小企业对中国经济快速增长、构建和谐社会发挥了重要作用,然而中小企业在内部管理上也存在着许多问题,表现突出的诸如内部控制意识淡薄、基本的内控建设薄弱、控制职能的相关部门设置较少甚至不设等问题,这些问题的存在,不仅制约中小企业的发展,而且对中小企业的生存构成严重威胁。建立和实施内部控制,意味着许多企业正在或即将支出一定的成本,尤其是资金缺乏的中小企业,如何合理权衡成本与效益的关系,争取以合理的成本实现更为有效的控制,是中小企业面临的挑战。

一、中小企业内控现状及原因分析

1.中小企业内控现状。中小企业一般有较少的业务范围,并且每一项业务内只有较少的产品;其销售渠道、拓宽的地域和市场销售量相对集中;管理层集权管理色彩比较浓厚,在重大项目的决策方面占据主导地位甚至存在长官意志办事;管理的层级、控制的环节相对较少;有相对简单的交易处理系统和规程;因经营规模小,人员配置上有时往往一人身兼数职,造成岗位设置缺乏牵制性;现有的人员素质、职业道德水平参差不齐,且很少或没有员工正式培训;具有控制职能的相关部门设置较少。

2.中小企业内控弱化原因分析。中小企业内控薄弱有诸多原因,其中成本是其中重要原因之一。内控是一种有成本的制度设计,而且从某种程度上说,中小企业内控的设计,将花费不小的成本,中小企业的管理层自然会充分考虑内控的设计与实施产生的连环反映,尤其是那些将控制看做是增加企业管理负担的管理者会核算成本带来的效益和效率问题。往往管理者只看到内部控制成本的付出,而因内部控制的实施带来的诸如避免或减少风险及损失等带来的效益却报以怀疑的态度,因为这些损失或效益毕竟在很大程度上其发生与否具有相当大的不确定性,因而在考虑建立和实施内部控制时,期盼在不设置相应控制措施或尽可能少的内控成本下获得预期的收益。

二、成本和收益的权衡

内控是要付出成本的,而且可能是成本不菲的制度设计,中小企业的管理层和其他利益相关者,会对遵从内部控制条款产生的成本倍加关注,毕竟对遵从成本带来的收益难以估计。从眼前看,只有当内控带来的收益大于它所发生的成本时,内控才似乎具有存在价值。但从长远看,加强内部控制不仅能够敦促企业经营管理合法、合规,也能保护企业财产物资安全、完整;不仅能够提高企业经营效率和效果,提高企业交易机制的速度和可靠性,也能使提供的财务报告及相关信息真实、完整,使管理者利用可靠且及时的信息作出明智的决策;不仅能使企业立于不败之地且能持续发展,也能合理保障中小企业做大做强。

三、基于成本效益原则的内部控制的建立

内部控制的建立与实施需要成本付出,但是中小企业基本的内控措施和运行相应也会减少企业错误和损失的发生,而这些减少或避免的错误和损失也就意味着给企业带来了收益。因此中小企业可根据自身的情况,在成本效益原则下,主要从以下几方面着手内部控制制度的建设。

1.内部控制环境的营造。企业整体上的价值观、职业操守、内控意识是控制环境的必要因素,道德规范和行为规则有时会影响内控意识,内控意识也会影响员工的价值观。在许多情况下,员工可能不知道自身行为错误或错误地认为其行为符合企业利益,而有时是出于某种动机或诱惑并有机会而做出不恰当的行为,这些行为必然造成企业的损失甚至损失是巨大的,因此提高全员内控意识自然是一个低成本高效益的手段。

内部控制由人来设计并由人来执行、操控、考核和评价,是针对在该企业环境下的所有人,没有人能脱离该系统而自由运作。内部控制是否有效,在一定程度上与企业管理层是否重视密切相关,提高企业管理层内控意识,使他们不仅认识到建立内部控制制度的重要性和必要性,还要树立任何人不得凌驾于内部控制制度之上的思想。由于中小企业组织结构层级较少,各级沟通影响比较直接,因此管理当局的行为潜移默化地影响每一个员工,如果管理层能够以身作则、遵守法律、法规、规则以及公司政策并形成榜样,中小企业内部控制自然会顺利地得以正常发挥。离开企业管理层的高度重视,再好的控制体系也会显得软弱无力而流于形式。企业中的每一个员工也要有内部控制制度的概念和意识,毕竟内部控制制度的牵制和约束关乎企业中的每一个人。

2.建立完善的用人制度。企业用工需要支付成本,因为企业也要为其支付工资、奖金等,但是每一位员工也为企业创造利润,提升企业价值,如何在人工成本及其带来的效益间合理安排人员数量及结构,需要建立完善的用人制度。企业应对用什么样的人、其做什么事、事情怎样做、做得如何等问题有正确的判断和考核,企业应在建立与实施人力资源政策内部控制中,根据岗位职责和任职要求,科学拟定人力资源需求计划,人员聘用和使用过程中引入竞争机制,筛选和留住适用的人才,通过培训,提高员工道德素养和专业胜任能力。

3.内部控制活动的设计。控制活动因与企业治理结构、经营规模、业务特点和管理水平及人员素质等相关而具有复杂性,企业的控制活动根据需要可采取人工控制,也可采取自动控制。复杂的活动只有在严密的控制中方能减少错误和损失,也能提高企业的经营效率和效果。

对人工控制来说,以下控制措施必不可少:(1)财产保护控制。财产保护控制要做到日常管理、定期清查,采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施。(2)分工的控制。分工的控制重点关注不相容职务分离控制,建立各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。(3)授权审批控制。授权审批控制应区分常规授权、特别授权,对重大的业务和事项,应当实行集体决策审批或者联签制度。(4)绩效指标控制。绩效指标的控制切记不要靠人去控制人,而是要靠制度去控制人,在这个制度里面依靠指标,把定性的问题定量化,把定量的问题考核化,考核结果跟部门利益和个人挂钩。

对于自动控制,企业应当建立计算机信息系统岗位责任制,系统分析、编程、测试、程序管理、数据库管理、数据控制、终端操作等岗位职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范,机构设置和人员配备应当科学合理。

不管人工控制还是自动控制,均需满足各自运行的需要,并将人工控制和自动控制有效结合,最终提升内部控制设计与运行的有效性,降低企业的损失和浪费,提高企业的经济效益。

4.内部控制关键点的控制。中小企业应加强对关键点的控制,在实施企业内部控制时,通过关键点的控制使内部控制制度渗透到企业各个业务领域和各个操作环节,捋顺中小企业整体管理工作,使各部门之间得到有效的沟通、协调和牵制。只有抓住关键控制点,可以避免较大的错误和损失的发生。

中小企业可以重点关注以下几个关键点:(1)资金控制。中小企业应当建立资金业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保办理资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督,建立资金授权制度和审核批准制度。(2)采购循环的控制。企业应在采购、验收、付款、审批与执行等重大采购业务方面确保不相容岗位相互分离、相互制约和监督,存货的保管、发出及处置的申请、审批与权限应予以明确。(3)销售循环的控制。建立客户信用管理制度、制定企业信用政策,加强销售合同协议的审批、签订与办理发货的不相容环节的控制,关注销售货款的确认、回收,建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。(4)投资的控制。中小企业规模较小,极易受市场变化的影响,且船小好掉头,为追求较高的利润,有可能改变投资方向或投放新的投资项目,但一旦投资失误,会对中小企业产生致命影响甚至是毁灭性打击以至破产,所以企业对重大投资应建立集体决策制度。(5)企业信誉控制。为保证融资渠道通畅,企业应当建立筹资业务决策环节的控制制度,根据企业筹资预算要求,明确筹资规模、筹资用途、筹资结构、筹资方式和筹资对象,向银行提供真实、透明的财务信息,赢得银行信任,并对筹资时机选择、预计筹资成本、潜在筹资风险和具体应对措施以及偿债计划等作出安排。

5.内部控制监督职能的设置。内部审计是企业内部的一种独立客观的监督、评价和咨询活动,通过对经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性进行审查、评价和提出建议,促进改善企业运行的效率效果、实现企业发展目标。企业应将内部审计作为企业内部控制制度的一个重要组成部分,然而有部分中小企业为了节约开支没有设置内部审计机构,即使有的企业设置了内审部门,但其职能的发挥很大程度上取决于企业最高层的主观意愿,使内审流于形式。内部审计机构应直接对企业最高领导层负责,也应保持相对独立性。内部审计人员应当建立、健全有效的质量控制制度,并积极了解、参与企业的内部控制建设,熟悉企业的经营活动和内部控制,内部控制中可能存在偏离特定目标的差异或缺陷,这种差异或缺陷在特定环境下可能会影响管理层的判断或决策以及企业目标的实现,内审人员需定期或不定期向管理层汇报重大控制缺陷等问题,对偏差和缺陷及时纠正可以挽回企业的损失。

总之,内部控制是因企业的基本业务需求才存在,应与企业的经营活动交织在一起,将内部控制纳入企业的基本建设之内,成为企业机体的一部分,虽然建立和完善内部控制需要成本的代价,但是当处理好成本与效益的关系,内控带来的收益会远远超过其所付出的成本。

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随着社会主义市场经济体制的发展和医疗卫生体制改革的不断深化,近几年来民营医院不断涌现并迅速发展,医疗市场竞争是益激烈。医院要想在市场竞争中处于有利地位,不仅要提高医疗服务质量,而且要从医院管理上引入成本管理机制,增强职工的成本意识,充分挖掘降低成本的潜力,减少医疗活动中不必在的、不需要的支出,减轻患者负担,保证医疗服务活动收到良好的社会效益和经济效益。

实行成本费用控制责任制度,在降低医疗成本、提高经济效益、改善服务态度等方面重要作用,达到了利用有限的卫生资源为社会和患者提供优质的医疗保健服务的目的。

成本费用控制责任制度是指各个科室作为一个责任中心,既要对收入负责,也要对成本负责。医院根据各个科室的具体情况核算出一个费用收入比例,如果超标,则超出部分从科室奖金中扣回;如果没有超标,则根据节约情况给予奖励。我院从2008年开始实行成本费用控制责任制度。下面将2007年未实行成本费用控制责任制度时的收支结构与2008年实行成本费用控制责任制度后的收支结构作一下比较。选用医疗收支比等指标,以突出反映成本费用控制责任制度对医院经济效益的明显作用。

一、成本费用控制责任制度的具体规定

我院绩效工资的发放是根据科室收支结余的一定比例计提,再结合质量与服务满意考评、合理用药与合理检查考评等结果确定发放金额。各个科室的可控成本已计入绩效工资的核算,对成本的控制起到了一定的作用。但是由于科室开支的成本只有一小部分(计奖比例一般在20%----30%之间)由科室个人负担,大部分是由医院承担了。这样的话,有些费用和成本的控制,科室就会站在自身的利益和个人的利益上去考虑,而不是站在医院大局的立场上去考虑,这样也会造成一些浪费,不能充分挖掘降低成本的潜力。针对这种情况,我院出台了成本费用控制责任制度。

成本费用控制责任制度是指把科室领用的消耗性卫生材料、血液、办公用品、其他材料,发生的水电费、设备维修费等等作为科室的可控费用,医院根据上年度的实际发生的各项费用与各项费用相关的收入对比,得出一个比例,再结合同行业相关数据及下年度的事业发展目标等具体情况调整出一个最佳比例作为科室下年度费成本控制的定额。如把科室领用的血液支出与科室实现的血液收入相比的比例,作为该科室血液支出定额;科室领用的消耗性卫生材料、办公用品、其他材料的相关收入为:检查费,治疗费,手术费,麻醉费,检验费,放射费,护理费,床位费,挂号费等;医技科室发生的可控费用的相关收入为各医技科室的人部收入;水费的相关收入为床位费收入;电费根据各科室的电器功率来核定定额。每个月核算一次,月月奖罚兑现。超出部分全额从绩效工资中扣回,节约部分的50%作为奖金返回科室。如:某科室的卫生材料收入比定额是10%。一季度实际发生数是11%,则核定该项费用为超标1%。应扣绩效工资=卫生材料的相关收入合计*1%;如果实际发生数为9%,则核定该项费用为节约1%,应发奖励金额=卫生材料的相关收入*1%*50%。

二、 实行成本费用控制责任制度后产生的效果

1. 财务指标的变化

为了客观地比较和评价成本费用控制责任制度对医院经济效益的明显作用,特选取了全院2007年与2008年的医疗收入、卫生材料支出、其他材料支出、水电费、维修费等指标,并计算出各年实际比例来比较和评估制度实施前后的经济效果。

2.对医院总体的作用

(1)提高了经济效益。科室成本核算虽然把成本列入了计算绩效工资的指标,但对个人经济利益的影响是有限的。成本费用控制责任制度把科室的可控费用都规定了一个定额标准,超标准支出部分完全由科室人员负担,极大地调动了医务人员控制成本费用的积极性,看到浪费现象会主动站出制止。2008年的收入比2007年增长了34.97%,而成本的增长只有21.97%,远远低于收入的增长,成本收入比也稳步下降,使医院的经济效益得到了提高。

(2)强化了医务人员的节约意识。成本费用控制责任制度将各个科室的可控费用开支同科室成员的个人利益挂钩,使各科室的可控费用大幅降低。2008年一季度住院部各科实际平均卫生材料收入比为16.8%,二季度为14.98%,三季度为14.51%,四季度为14.42%。从这些数字可以看出,一季度到二季度的比例下降速度比较快,三季度和四季度的比例相关不远。这也说明,一季度的奖罚到个人后,员工们的节约意识提高了很多。长明灯、长流水不见了;办公用品私用、浪费等现象少了;打印纸反面利用率高了;爱护公物蔚然成风,医疗设备和日常办公设备的维修率低了,等等。所有这些,都减少了支出,使成本降到了最低⑴。

(3)促进了医院服务质量的提高。由于各项管理制度执行有保障,奖罚月月兑现,调动了职工的工作积极性。各科室由过去的被动服务转为主动经营,用经营和成本控制理念规范工作和服务方式,使医疗服务质量不断提升,病人满意度不断提高。2008年与2007年相比,病人投诉次数减少了10%,病人满意率提高了5%,达到了95%⑵。

3.必须注意的问题

(1)必须将追求社会效益作为最高准则,以获得最佳的经济效益为基础。在实施成本费用控制责任制度的过程中,既要防止单纯追求经济效益而不顾社会效益的行为,也要防止为追求社会效益而不讲经济效益和行为,只有二者有机结合,才能保证医院健康有序的发展。要解决这个问题,医院必须强化卫生材料管理使用监督制度,做到该用的必须用,不该用的坚决不用。

(2)实行成本费用控制责任制度的目的是杜绝浪费,提倡节约。成本的降低并不是无限的,因此,在医院的成本管理中要树立宏观成本效益理念,实现由单纯成本节约观念向现代效益观念变,理清降低成本与提高经济效益之间的相互关系,树立宏观成本效益理念,从投入与产出的对比来看待投入的合理性和必要性,在成本上升与效益之间寻求最佳组合与统一。

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一、前言

所谓成本管理，主要指的是对企业在生产经营过程中所发生的各类耗费的管理，这些费用不仅包括财务核算中所记录的历史成本，同时还包含这实际成本以及未来成本，既涵盖了企业内部的资金耗费，亦涵盖了同企业存在经济来往的其他供货商及客户的耗费。一言以蔽之，要实现管理好企业的资金流出的目的，就应当对企业内部及相关的各种耗费加以控制以及管理。面对着激烈的市场竞争的，企业在市场运营中保持不败的重要基础即是选择合适的企业发展战略,然而，要实现成本战略以及差异化战略,最主要的目的即是推动企业的成本控制的实现，控制企业在生产经营过程中会对企业的成本产生影响的各类因素，制定各项消费定额并加以执行，科学合理的制定各项费用预算和费用限额，从而为将费用控制于计划标准范围之内提供保障。

对于一般企业而言，选择和执行某种成本战略在一定程度上关系到企业的生存和发展。然而从历史的角度分析，企业的成本控制更倾向于通过提升企业效率以及减少浪费来实现，然而分析当前企业所面临的竞争环境，成本优先战略及成本差异化战略对成本控制起着更为关键的作用。

二、企业的成本控制

1.企业成本控制的定义

传统的成本控制通常是通过一定的方法控制企业在生产经营过程中所发生的各项，在进行科学的分析以及计算之后，探究企业成本实际发生额同标准间出现偏差的原因，并在此基础上提出并执行相应的对策，以便可以在一定程度控制成本，降低耗费，促进企业财务管理目标的实现。

随着经济的发展以及人们成本观念的改变，当代成本控制往往在强调控制生产过程中发生的耗费同时，更加注重企业在运营阶段所发生各项耗费的全面的控制。从控制的层级来分析，当代的成本控制不仅包括控制产品生产过程的耗费，同时还应当包括对产品的设计阶段以及售后服务阶段所存在的耗费的控制；不仅控制产品本身的耗费，同时还应控制与之相关的质量成本以及服务成本。不仅需要控制日常的成本，同时也应当控制事前成本以及事后成本。由此可知，当代的成本控制所涵盖的内容更加全面。

2.企业成本控制的原则

首先，全面控制的原则。全面控制原则要求企业在进行成本控制时必须从重点关注以下几点：一方面应当是打破部门界限的束缚，开展企业内部全员控制，而不能仅仅是财务部门以及销售部门等单个或几个企业的控制。另一方面，应当进行全阶段的控制，即将成本控制贯彻于产品的整个生命周期中，起于产品的设计，经过产品的试制、生产、销售，终于产品的售后服务，整个链条均应展开相应的成本控制。另外，应当注重成本控制的全方面协调，不能为了单方面的控制，而以其他因素的成本提高为代价。

其次，权责相对原则。所谓权责相对原则，指的是在进行成本控制的过程中，相关人员的权利和责任应当相互匹配。一般而言，在对企业的成本管理目标加以明确之后，应当将该目标加以逐层分解，之后应当对每个具体部门以及个人所应当承担的责任和享有的权利加以明确，并将之视为日常考评的基本标准。权责相对原则的内涵即在于，对主体权利义务加以平衡，从而推动成本控制目标的实现。

第三，最大化收益原则。收益最大化原则，指的是企业在进行成本控制的过程中，应当以获得最大化的收益为基本原则。此处所指收益不仅包含经济收益，而且包括社会收益。

三、当前企业成本控制中存在的不足

第一，成本控制的观念相对滞后。当前一般企业对于成本控制的观念相对滞后。仍然存在一些企业将成本控制的领域限于对企业内部乃至生产领域，忽视了其他与企业存在关联的成本行为的控制。单一地视成本控制的目的为“缩减支出、控制成本”过分注重节约和节省，而没有将产品成本同其给企业所带来的收益进行匹配。有些企业的领导对成本的观念理解不准确，具体表现为在进行产品成本细分时，没有认真地以产品的设计要求为准，而且多倾向于主观臆断，忽视逐级控制，忽视价值链分析。

第二，成本控制制度不完善。诸多企业中参与成本控制的工作人员往往仅限于成本控制的专职人员，在企业中一般是财会部门以及其下属的核算人员，没有涉及到生产等其他部门的工作人员。与此同时，大部分企业将成本控制的目标定义“缩减开支、控制成本”，所以节约成为成本控制的首要基本方法。虽然有些企业业已制定了相应的成本费用审批及控制制度，但是仍未形成对成本的全过程控制。而且，企业通常仅考虑生产过程所发生的成本，而忽视了企业在供应环节以及销售环节的成本费用，最终导致企业的营销、采购费用失于控制。对于企业外部的成本则考虑不多，甚至没有考虑，导致企业的营销费用过高。

四、改进企业成本控制的举措

首先，应当树立现代化的成本控制理念。现代化的成本控制应当是全面的成本控制，它要求企业的全体职工都应参与，并对企业的销全过程所进行的成本控制。从控制所涵盖的范围来看，不仅包括企业内部成本的控制，还应当包括企业所在产业链上的外部成本的控制。从控制的环节而言，不仅包括产品生产过程的成本控制，同时也应当包括产品的设计开发以及售后阶段的成本控制。就参与控制的成员而言，应当由各级管理人员带头，全员参与。

第二，建立健全成本控制体系。基于成本控制的外部环境、企业自身的条件以及行业周期，分析企业的相对成本地位，分析企业存在的外部机遇以及内部资源优势，探讨企业所面临的威胁以及不足，建立和健全企业的成本控制体系。成本控制体系应当把握以下三点：一是把握企业成本控制的环境，包括外部宏观环境以及内部微观环境；二是把握企业自身所具备的条件，即企业所面临的机会及威胁；三是行业内竞争对手的成本控制。

第三，做好基础的成本控制工作。企业应当客观的制订企业的消耗定额。在参考所在行业以及自身的实际情况的前提下，制订客观科学的消耗定额，从而为企业的成本控制考核提供依据。作为机械制造类企业，其生产的过程通常包括铸造、加工、装配、检验等。所以，在确定企业的消耗定额时应当注重辅助材料等的控制。同时，企业还应当对资金的金额进行严格的控制。

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工程项目成本控制是建筑施工企业市场竞争力保持的关键，因此项目成本控制内容和方法的深化已经成为完善企业经营管理不可缺少的内容，加大对项目成本控制的研究对提高建筑施工企业的竞争力具有重要意义。

一、建筑施工企业成本控制概述

建筑施工企业对工程施工过程中的费用的产生和最终施工的完成而形成的管理叫做建筑施工企业的成本管理。成本管理主要包括成本预测、前期成本计划、成本过程管理和核算、成本最终分析等几方面内容。建筑施工企业以建筑施工项目管理为核心，所以项目的成本控制就是建筑施工企业成本控制的核心内容。

（一）建筑施工企业成本控制的内容

建筑施工项目成本控制的内容通常包括成本控制的目标和如何制定控制标准；依据项目管理和公司现行财务制度确立成本控制中心或者控制体系；严格按照控制级别来执行各自的职责；面对复杂的成本源信息和干扰信息应建立有效的信息传递和反馈系统；定期对施工项目进行跟踪和检查并对现行的错误或偏差予以纠正。

（二）建筑施工企业成本控制的特点

现代施工企业以项目管理为依托，目前项目成本控制主要具有以下几种特点。

1、成本控制的复杂性和综合性。成本目标不是单独某一方面的最小值或最优值，它往往与工程施工进度、质量、工程时点量以及工程效率相关联，因此具有相对复杂性和综合性。

2、成本控制的积极性和主动性。该特点要求项目管理者对成本控制时应该积极和主动。项目管理者的积极性和主动性经常是与他们对项目承担的责任形式和范围相联系的。

3、成本控制的周期性。成本控制的周期性不易过长，为提高成本控制的准确性和详细度，由于成本控制涉及的方面较广，所以通常采用月度进行核算和对比，不然周期较长将难以对信息量进行处理和对比，进而造成指导信息错误。

二、建筑施工企业成本控制存在的问题

随着市场经济体制的建立和完善，企业之间竞争日益加剧，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的一个重要标准之一。

我国施工企业在推广项目管理方法的过程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向重进度和质量管理，从而造成成本控制只停留在理论研究上，目前的施工企业成本控制存在以下主要问题。

1、组织管理中的问题。现存管理中缺乏拥有执行权力和能够承担责任的管理部门，目前多数施工企业将成本控制依托于自身的财务系统，但是财务在直接权利和信息掌握程度上略有欠缺。

2、施工方案上存在的问题。工程实施前期的当地市场物料考察、技术方案比对甚为重要。目前，多数企业缺乏对项目所在地的经济、自然条件的合理考察，导致在工程方案执行上缺少实际性和可靠性。

三、建筑施工企业成本控制创新管理

（一）坚持企业施工成本控制原则

在企业实际施工期间应坚持全面性原则、节约原则以及责、权、利相结合的目标管理原则。全面性原则要遵循项目全员成本控制原则和项目全过程成本控制原则，即在调动每一个部门的同时又要坚持系统工程的思想，成本控制需涉及每个部门并且从施工准备开始贯穿到竣工后。节约原则主要指人力、物力和财力方面的节省。它的理念是用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。贯彻责权利相等的原则需要在项目中确定各成本中心，使它们都负有控制成本的责任，从而形成整个项目的成本控制责任系统。

（二）转变经营理念加强组织管理

企业的经营思想和观念应与时俱进，应树立现代成本控制新观念，在经营思想上破除单纯依靠提高工程造价来提高企业经济效益的思想，着眼于企业内部挖潜改造，降低成本。在成本经营上变成本的事后核算为事前的成本预测、计划；变成本开支的实报实销为先算后用，限制使用；改进和完善施工项目成本管理的基础工作，建立起以成本责任制为中心的企业规章制度，实施标准化管理，优化项目成本控制过程，加强施工预算和定额管理。

（三）施工方案中实现成本控制

经过详细的前期考察和技术方案比对，确定最后的设计原则和工艺方案，在设计之初就进行成本控制，然后再结合设计方案确立合理的施工计划。设计工作是建筑企业施工的向导，对工程的价值、质量、成本起着决定性的影响，因此应确保设计的经济合理。基于设计方案确立合理的施工计划应注意对总体工程进行垂直或横向分解，并结合各分项施工的特点，强化成本计划量和成本技术。

（四）施工期间成本控制

施工阶段控制主要指材料费用的控制、人工费用的控制、机械费用的控制以及项目管理费用的控制。材料费的控制按照“量价分离”的原则，即是材料用量和价格的控制；人工费的控制采取与材料费控制相同的原则。机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费用支出，施工阶段应坚持合理地安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置，加强项目设备租赁计划管理。

（五）施工阶段成本分析与考核

施工阶段按月度进行信息采集和成本比对分析，通过分析数据进行施工阶段的成本考核，考核通常按照节点考核和最终考核两个方面来阶段性进行。

总之，建筑施工企业成本的有效管理和控制应该充分考虑项目的实际情况，运用创新思维创新成本控制的管理策略，使管理措施更加符合企业的实际，并突出体现成本控制的要求，实现企业利润最大化的目标。

参考文献：

[1]武育秦.建筑工程经济与管理[M].武汉：武汉理工大学出版,2002.

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1 成本控制的内容

1.1 成本控制的内容

首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。

1.2 控制各种资源的消耗

在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。

1.3 控制生产技术、经营过程

各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。

2 成本控制的原则

(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。

(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。

(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。

为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。

(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。

成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。

3 制定成本控制标准的方法

3.1 按组织层次制定成本控制标准

（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。

（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。

①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。

②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。

③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。

3.2 按经济内容制定成本控制标准

(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。

(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。

(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。

(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。

4 制定成本控制标准的注意事项

制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：

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1成本控制的内容

1.1成本控制的内容

首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。

1.2控制各种资源的消耗

在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。

1.3控制生产技术、经营过程

各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。

2成本控制的原则

(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。

(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。

(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。

为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。

(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。

成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。3制定成本控制标准的方法

3.1按组织层次制定成本控制标准

（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。

（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。

①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。

②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。

③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。

3.2按经济内容制定成本控制标准

(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。

(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。

(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。

(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。

4制定成本控制标准的注意事项

制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：