工程管理成本管理范文

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中图分类号：TU761文献标识码： A

改革开放以来，我国经济社会迅猛发展，建筑业也取得了长足的发展，企业要想提高竞争力，在建筑行业中占有有利地位，就必须在工程施工中，通过降低物资消耗和劳动力成本来降低自身成本，将影响成本的耗费有计划的控制在一定范围内，这是一项系统具体的工作。良好的成本管理与控制可以使企业以最少的消耗获得更大的收益。但国内一些企业没有充分的认识成本管理的重要性，缺乏有效的管理方法，使成本管理与控制没有发挥其真正的作用。

一、有关在工程建筑管理成本管理与控制存在的不足分析

1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制，缺乏责权利相结合的科学的成本考核制度。目前，很多国有施工企业依然受传统计划经济的影响，干多干少一个样，干好干坏一个样的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。真正建立起合理的考核标准与考核制度，为降低成本创造一个好的竞争环境。

2.成本控制管理问题，在建筑工程项目管理中的成本管理与控制过程中，相关部门必须分工明确才能使此项工作做得更好。但是目前在成本管理与控制中，相关人员的分工不明确，没有落实工程施工中的成本管理与控制责任，程序也不能按照计划要求进行，甚至有的人员为了自身的利益，对管理程序进行随意更改，破坏建筑工程成本管理与控制的有序进行，使一些环节都处于脱节的状态。这些问题不仅会使工程质量存在安全隐患，企业的形象也会受到一定的伤害，获得利润的机会也随之减少。

3.技术问题，目前我国在建筑工程施工中，由于施工人员大部分都是来自农村，知识文化水平较低，施工管理的理念比较保守，对先进的技术和施工方案，也不能很好的理解掌握，既费财力又费人力。引入新技术和新设备，无非就是想提高施工效率，降低建筑工程的成本，但是由于缺乏创新精神，使得成本管理与控制的过程增加了难度。项目管理人员往往只是从施工图纸、概预算上对项目的支出加以控制，对于每个施工环节的实际情况，明知道会存在偏差，仍然是睁一只眼闭一只眼，没有做到应尽的管理控制责任和义务。

4.计划与实际情况不一致，在实际的建筑工程管理中，一些企业不能严格的实施成本计划，随意性较强，使得实际与计划出入较大。一些企业甚至没有认识到成本计划的重要性，制定的计划质量不高，在实际工程建设中，造成了较大的出入。

5.对成本管理与控制的监督管理不足，目前我国一些企业的管理监督力度不够，相关部门在实际的监督管理中存在许多不足，对建筑材料的质量、劳动力的技术水平、材料领用制度以及机械设备的使用等问题监督管理不到位。

二、有关建筑工程管理成本管理与控制的对策分析

1.积极采用先进工艺和技术，降低成本在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对将在施工中采用的新工艺、新材料、新设备以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。

2.坚持计划指导生产，强化定额管理与控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。

3.加强人工费管理与控制，做好人工成本的有效控制。施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作精细、敢打硬仗的劳务施工队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业工作面，提高定额管理水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能够减少成本中的人工费，而且还相应地降低其他费用。

4.加强材料费管理与控制，做好材料成本的有效管理与控制。材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本管理与控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本管理与控制在目标规定的范围内。取得建筑工程合同之后，承包商应立即开始准备工程有关部分的分包和材料订购单。承包商和分包商之间签订的分包协议是其针对工程某一部分的权利和义务关系，协议内容要尽可能严谨，减少索赔的发生；订购单是承包商和分包商之间的订购合同，其描述了要供应的材料名称、种类、数量和订购单的总金额。

5.加强机械费、临时费、管理费等费用的管理与控制，做好各项费用成本的有效控制要严格控制非生产性开支，杜绝浪费，按用款计划认真核算，控制范围，严格审批。机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。提高机械设备利用率，降低设备使用费。首先要建立健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行；其次，要开展技术革新和技术革命，不断改进机械设备，充分发挥机械设备的作用；三是加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，充分有效地利用各种机械设备及大型施工机械；四是要加强操作人员的培训工作，不断提高机

械操作人员的技术职能，坚持持证上岗制度，提高机械设备台班产量。

6.加强质量安全管理，杜绝事故和损失严格地按照《建筑施工安全检查标准》和安全生产操作规程组织施工，执行自检、互检、交接检制度，做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，减少工程返工和修补造成的损失，防止因质量事故算和财务结算，做到工完、场清、料净，以确保工程款按时回笼，防止成本流失。

7.要从施工管理的角度，突出每个工程项目施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿于施工全过程，加强档案资料管理等基础管理工作，把每个员工的工作意志和行为规范始终统一地约束到企业管理的各项制度中来，以优质、快速、安全、低损耗的产品和高效的成本管理与控制措施等企业形象，力争工程提前竣工验收，并按合同约定及时进行竣工结算，与估计项目支出对比的基本原则，根据这一原则确定与公司的一般账目和会计职能的联系及与其他财务账目的协调一致。

随着社会经济的不断发展，建筑行业也取得了一定的成就。但是在建筑工程项目中，如何保证高质量和高收益的工程，是建筑企业一直所追求的目标。因此，在质量保证的前提下，加强建筑工程管理成本管理与控制，使建筑企业能赢取最大的利润，这项工作的地位是无可替代的。

参考文献：

[1]钟伟标.谈谈建筑工程项目管理中广义成本控制[J].中国市场,2011(28).

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[5]李慧敏.浅析建筑工程项目管理中的成本控制[J].门窗，2013，02：84+86.

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工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。

一、显性成本

1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。

2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。

二、隐性成本

相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。

1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。

（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。

（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。

2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。

3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。

（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。转贴于

参考文献

[1]尉迟常瑞，王恩启，徐玲．如何加强企业的成本管理．辽宁经济．2006（9）：18

[2]刘爱萍．加强企业成本管理的探讨．矿业快报．2006（11）：3

[3]吴慎全，周兵．加强企业成本管理提高核心竞争力．山东煤炭科技．2006（12）：30

[4]孙兰婷．关于加强企业成本管理与控制的思考．中国管理信息化(会计版)．2007（2）：1

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关键词：

化工项目；工程管理；成本控制；存在问题；优化措施

化工项目工程是具有非常专业性工程，所以工程管理成本控制就显得尤为重要，化工项目建筑工程及其配套工程，管理成本控制贯穿落实了工程施工、经营活动的整个过程。基于此，研究强化化工项目工程管理控制，对化工企未来的发展有十分重要的意义。

1化工项目工程管理成本控制中存在的问题

1.1对化工项目工程管理成本的认识不足

成本管理控制工作是一项全方位、全过程的控制活动，需要贯穿到施工项目的每个环节当中，才能发挥管理成本的价值和作用。从化工项目工程决策规划开始就涉及成本管理控制，项目可行性的阶段到初步设计阶段、再到施工图设计阶段、到项目招标、合同签订、项目实施等阶段都此项目工程成本管理的关键所再。但是我国成本管理起步比较晚，受到传统思想的束缚比较严重，工程管理成本控制的主要由财务人员负责。但是没有从全方位、系统性的角度对成本控制进行深入分析，但是其他岗位人员，在成本管理活动中逐渐淡化了成本意识。化工项目工程中很多施工企业比较重视施工技术、施工质量，而经常忽略了成本管理控制，而化工项目工程领导层比较偏重施工的进度、安全，对合同条款、费用构成等方面的分析不够深入。

1.2缺乏健全的保障体系

化工项目工程管理成本控制的核心工作是成本管理，不但涉及材料的购买、施工人工费用、项目管理费用等等，如果没有科学、合理、有效的管理内容，很容易影响整个工程顺利竣工。同时，由于施工单位各个部门存在不对称的现象，相关的政策、制度、权责分配也就得不到顺利落实，更加无法调动成本管理工作人员的积极性和上进心。基于此，化工项目工程在承包项目时，就会出现重视施工进度而忽略成本计算的现象发生。

1.3项目机构人员的主动性和价值得不到最大化施展

由于化公项目工程管理的项目机制、奖罚办法不够分明不够科学合理，使得一些的员工的主动性和积极性就得不到施展升华，也就挖掘不出职工的潜力，不但影响施工企业体质增效，而且会降低企业的核心竞争力。任何企业集团的发展，都需要综合素质较高成本控制人才，才能从根本上提高企业的市场竞争了。

2强化化工项目工程管理成本控制的有效措施

2.1提高成本核算水平

成本核算是整个化工项目工程管理成本控制的主要内容，也是成本控制的基础和依据。通过对项目工程施工中成本支出、施工费用详细核算以及整理，把施工的总成本和每个单位成本进行真实核对，才能为成本控制提供数据支持。同时企业进一步优化成本控制体系，可以从以下几个方面进行入手：第一，建立完善健全的成本核算体系，根据化工项目工程施进度，把施工企业具体的收益规范进行科学合理的分配，把项目工程施工资源分配好以后，再落实到实际施工中，根据施工企业编制的定额数量，并根据相应的成本核算方法对工程施工费用进行科学合理的核算，并且把核算的具体数值，绘制成表格并出呈递给上级部门，在表格中要包含：材料费用、现场管理费用、项目管理人员人工费用、设备设施运行费用、施工作业费用等等。当化工项目工程管理部门接收到成本目标责任书后，对项目实际花销进行全方位、全过程盘点核算，通知制度报价表和花费资金列表。成本核算报表本身就是企业制定的成本管理控制措施的实际根据和数据支持[2]。

2.2转变思想，完善成本控制考核体系

要提高化工项目工程管理成本控制水平，获得更高的经济效益，就必须转变传统思想，适应新时期成本控制体系。从而实现对化工项目工程全过程跟踪和调查，从招投标开始就做好充分准备，防止外部市场环境因素和内部人员因素出现成本变动而影响整体成本控制的准确性，同时施工企业要加大对成本控制重要性的宣传，从而最大限度促进全员参与，提高成本控制的准确性和工作效率。

2.3对成本预算管理加以强化

成本控制最基础的环节就是预算工作，通过预算工作非常有效的为施工企业领导提供成本控制数据参考，然后在此基础上对成本控制进行分析研究，从而提高资源的利用效率。强化对化工项目工程成本预算管理可以从以下几个方面入手，第一，做好预算管理编制，重视项目工程施工费用预算，确保每个施工环节费用都在预算范围。第二，把预算管理的具体内容落实到各个部门和科室当中。最后，在成本预算编制完成以后，要对成本管理情况进行全面调查，征求意见建议，并上报到管理部门，为管理控制提供参考[3]。

3结束语

综上所述，化工项目工程管理成本控制对提高施工单位资源利用效率有很大帮助，基于此，本文结合理论和实践，就目前成本控制中存在不足进深入分析，并提出相应的优化对策，希望对降低施工单位的施工成本有一定帮助。

作者：王磊 司训练 赵小团 单位：西安石油大学 陕西延长石油兴化化工有限公司

参考文献

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(1)合理制定投标价格。投标价格的确定是企业取得合理利润的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。

(2)编制目标责任成本。项目中标后开工前，施工企业应根据项目的报价清单和合同文件编制项目目标责任成本，以保证项目的实施能以最少的消耗取得最大的效益。由于公路项目的结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间总会存在许多不同之处。企业所制定的项目目标责任成本必须满足该项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，要与实际施工程序相结合，可操作性要强，切实起到指导、控制作用。

(3)组建项目经理部。施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质。一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标。反之，会使项目陷入亏损的境地，无形中加大了企业的管理成本。

2加强施工中的成本管理

(1)材料费控制。施工所用的材料在公路工程成本中占很大的比重，一般可达50％以上。材料成本的节约是降低项目成本的关键。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持价格最低、运距最短、储存合理原则，控制好采购成本；派可靠并富有经验的收料人员严把材料质量和数量关；按预算工程量及配合比做好各种材料的用料计划，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制，把原材料的消耗率降到最低点；提高模板及零部件利用率。

(2)机械台班费控制。根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；部分机械可实行租赁制，减少购买机械的支出费用，对外租设备，要做好原始记录工作，结算准确；根据施工现场的实际情况，尽量选用当地的网电作施工电源，降低费用；加强各种机械操作人员的培训，使之更加熟练、规范，防止降低机械的利用率。

(3)人工费控制。尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高劳动生产率；尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式；制定奖惩制度，提高生产人员的积极性；严格控制非生产费用的支出，严格费用程序，节约管理成本。

(4)分包工程的管理。根据招标文件和业主要求，可以进行分包的分项工程，合理分包对降低成本、提高质量、确保工期起到积极作用。工程分包要注意如下方面：一是要选择专业施工队伍，分包队伍不一定要取报价最低的单位，但一定要专业，从其施工的业绩、施工人员素质、相关的施工设备等方面进行考察；二是分包要进行内部招标程序，防止一些技术水平低但要价高的队伍通过关系混进来；三是合理界定分包范围，对自己施工能力不强、地方关系难以处理、以劳务为主的施工项目以及工期紧张的工程均建议以采取分包形式。

3加强工程结算和工程款回收

公路施工竣工以后，要及时收集各种竣工资料。做好竣工决算单位工程在施工中应及时收集和保管各种资料，实事求是地进行工程结算，保证不漏项、不漏算，正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。同时，工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款和工程质量保证金，不能听任业主无故长期拖欠，以致影响企业的资金周转。对追收欠款有显著成绩的人员应予与一定的奖励；对一些故意拖欠工程款的业主单位，应毫不迟疑地诉诸法律，强制债务单位执行。

4严格施工项目质量管理

项目管理是一个完整的合同履行过程，包括质量管理、安全管理、工期管理、合同管理等内容。加强施工项目管理·也是公路施工成本管理的重要方向。一是质量管理。质量是控制成本目标的前提。决不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，从而降低工程质量。当然也不用一味追求超设计的“过剩质量”，质量的过剩，则成本就会上升，经济效益就会降低。二是安全管理。在施工中要认真贯彻执行“安全第

一、预防为主”的方针。应根据安全生产管理的需要配备相应的安全设施，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，减少和避免安全事故的发生，减少不必要的损失。三是工期管理。正确处理好工期与成本关系，在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，加大项目成本，更不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面的成本，影响企业的信誉。四是合同管理。依据施工图、承包合同，根据合同要求的质量、进度等指标，详细地编制施工组织设计，制定计划成本。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，所有签证、索赔、变更及补充协议均应明确结算造价，手续完备。施工企业要高度重视合同的变更索赔工作，这是一个重要的利润增长点，也是维护企业利益的必要手段。加强合同管理，用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

5加强公路施工成本的动态控制

(1)制定成本责任制度。确定项目的成本计划，按计划要求将目标加以分解，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人，形成整个项目的成本控制责任网络，建立完善的成本责任制。同时，制定奖惩制度，项目经理要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，增强广大职工控制成本的积极性。

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一 成本预测

建筑成本预测是成本管理的基础。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案。并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性。成不预测，首先是按照施工工序将总成本层层分解，再依据施工进度及施工组织设计规范的施工步骤分部分项计算预计成本支出。如果有企业施工定额，可以参照工程量清单当中的《分部分项工程量清单计价表》及《综合单价分析表》套用企业定额进行成本预测。比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。项目的成本目标、工期目标、质量目标，三者时间相互联系、相互依存、相互制约。在施工该过程中要保证工程质量一次性合格，可以减少损失，降低成本。同时合理安排工期可以减少赶工引起的管理成本和生产成本以及资源的浪费。

二 成本计划

施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，也是降低项目成本的指导文件，设立目标成本的依据。 可以说，成本计划是目标成本的一种形式。 一定要符合工期、质量、成本的要求。需要广泛收集相关资料，整理施工成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可采用对比法，因素分析法等进行测定.施工成本计划一般情况下有以下三类指标：成本计划的数量指标、成本计划的质量指标、成本计划的效益指标。估算出项目成本费用总水平后，应将总目标分解落实到各个机构、班组，执行下去。

三 成本控制

材料费占的建安费的比重比较大，应作为重点予以把握，其中要注意的一点是防止材料的浪费，首先从材料的供应价格来看，对于一些外购材料，例如钢筋、水泥要以市场批发价格或以工厂的供货价格为主，而对于砂、石、灰等地方性材料需要以当地物价管理部门或实地调查价格来确定。另外要有一个规范的材料控制体系和流程，将责任落实到人，制定各个岗位相应的成本控制规章制度。材料提前定购会增加资金成本和仓管成本，材料滞后定购会拖延工期，有些材料价格随时间变动，为了使材料供应和需求相适应，需要编制科学合理的材料供应计划。

施工过程中的成本控制是通过经常及时的成本分析，检查各个时期各项费用的使用情况和成本计划的执行情况，分析节约和超支的原因，从而挖掘降低成本的潜力。

四 成本核算

施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、施工组织等情况，划分成本核算对象。组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等，都应以制度的形式作出明确的规定。项目经理部要建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算。明确形象进度、产值统计、实际成本归三者的关系。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

五 成本分析

项目成本分析，就是充分利用项目部一系列已有的统计资料，将合同预算、施工管理、计划成本与实际成进行比较，了解成本的变动情况，再运用科学方法，分析项目成本盈亏的原因，同时制定相应的对策，寻找降低施工成本的有效方法，达到降低成本增加效益目的。成本分析是成本管理的一个重要环节，它对于整个建筑施工都很重要。但我国多数建筑企业的成本分析都是薄弱环节。这是因为很多企业成本分析局限事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析，未能深入开展技术经济分析和成本效益分析。

六 成本考核

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(2)人工成本控制。通信工程是由人来实施的,自然需要给施工人员提供工资、奖金、福利费、津贴、劳动保护费等。因此如果不对这些内容进行科学的安排,就会导致成本过高,从而无法使整个工程继续发展下去。这就需要成本管理在工程概预算过程中要进行人工单价定额处理,细化各项成本支出。

(3)全面通信工程成本管理控制。通信工程周期较长,任何环节出现一点问题,都会导致成本控制失效。故而需要提前对其进行全面管理,将所有的成本投入额纳入到成本管理控制系统中,避免出现疏漏问题,从而保证资金动态能够正常流动,同时也要有条有理的做好成本支出记录,以便最后总体成本计算。

2通信工程成本管理的几点思考

通信工程成本管理控制的内容较多,而且其具体的操作过程也是非常的复杂。从施工方案设计到工程竣工,从材料设备的选取到安装都涉及到非常多的成本问题。因此需要对通信工程成本管理提出以下几点思考:

(1)人工成本的确定必须要有理有据。通常通信工程是由多个项目经理来共同协调配合完成的,故而由于权力的分化会造成员工的分散,易出现人力分配不均匀现象,此时就会造成人力缺少或是浪费,但是其成本投入却不会减少,反而还会出现增长趋势,从而就会导致实际成本支出远大于理论成本支出,严重影响其它环节资金的使用。故而为了提高劳动效率,就需要提前做好任务制定与分配工作,适量的进行奖励措施,可以提高员工的积极性,缩短了工程的周期,减少了资金支出。

(2)材料成本需合理。它需要包括两个方面,一是对材料种类的选择合理;而是对成本计算控制的合理。材料种类的选择既可以影响整个通信工程的施工质量,又会影响企业的投资成本。而成本计算控制则主要是有工作人员的责任意识和专业水平来决定的,例如采用不同的成本报价方法也会造成不同的结果,因此这就要求通信工程成本管理人员要做好材料费控制。

(3)机械设备费用需要合理。它主要包括购买费、维修费、安装调试费、人工费、燃料费以及保险费等。一些特别的操作环节需要一些特殊的机械,是买还是租,是买旧还是买新都需要成本预算人员进行比较合理的选择,否则会造成成本浪费。

(4)通信工程成本管理系统必须要有健全的管理体制才可以保证整个管理的效率和质量。通信工程建设企业的成本管理几乎都是由成本管理系统来完成的,故而成本的决定除了受实际工程需要的影响外,还会受到管理部门的影响,它要求只有在科学的成本控制系统下完成的管理任务才是准确有效的。

3通信工程成本管理的易出现的问题

通常通信工程成本管理过程中易出现的问题主要表现在:

(1)直接成本管理失效。目前通信工程成本支出是直接成本,它主要包括材料成本、设备成本和人工成本。然而由于这样或那样的因素,使许多的工程造价部门在材料成本、设备成本和人工成本控制过程中出现擦料购置过多、设备费用支出较大以及人工费支出不合理问题。这样不仅浪费材料、设备和人力飞的利用效率,而且还会增加成本的支出额。另外由于部分项目管理人员对材料设备质量把握不过关,监管力度不到位,也会导致成本扩大等问题。

(2)间接成本管理失效。它主要包括施工安排不合理以及工期超长所带来的成本投入,通常是由人为因素影响的。一些通信工程成本管理人员为了自身利益或是工作任务轻松,而对自己的任务不负责,从而出现许多不必要的花费。

(3)不可预见的成本问题。通信工程周期较长,容易受到外界环境的干扰。例如暴雨灾害就会导致工程设备受损,从而造成巨大的成本支出。另外施工安全费以及资金占用费也会增加成本支出,而这些问题都是不能提前的预防的,因此它是一种不可测定的工程管理成本问。

4加强通信工程成本管理的有效措施

提高通信工程成本管理质量的关键在于有一套行之有效的管理措施,而结合目前我国通信工程成本管理的发展现状以及对其进行深入的分析研究,最终确定了如下几点主要的控制措施:

(1)加强对强通信工程成本管理制度的管理力度。因为成本管理制度是决定通信工程项目得以运行的关键,要努力做到分清各管理层次和管理内容。例如采用“垂直管理模式”,即通信工程项目部到施工部逐级控制管理。

(2)采用定期考核方式,并实施奖惩制度。通过对通信工程成本管理工作的考核,一方面可以约束成本的控制质量,另一方面也可以根据考核质量找到所存在的问题,便于及时调整控制方案。

(3)不断优化施工方案,从而通过提高工程运转效率来减少成本的投入。通信工程是一个庞大的工程体系,故而只要对各环节的施工方案进行合理有效的优化处理后,就会节约大量的成本支出。例如选用有经验的工作人员来担任重职或是在不影响工程质量的条件下尽可能地减少施工过程,也会从侧面起到成本控制作用。

(4)实施全面造价控制,并建立科学的成本管理体系。例如对各个施工环节成本预算结果进行上报审核,以便确保它的科学性和合理性,同时也可以利用成本管理体系来发现问题和解决问题。

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引言

据统计数据显示，电力工程建设过程中，技术管理成本要占到很大的比例，因此整个电力工程管理过程中，首先要做的就是要加强技术成本管理，树立科技创新理念。首先，做好工程量计算管理工作。电力工程施工过程中，具体施工方案与工程量计算通常是通过技术交底来确定的，因此技术管理工作的价值在于它决定了电力施工企业成本控制的源头。其次，加强先进技术、材料的应用，不断优化电力施工组织结构。因此，具体操作过程中需明确权、责、利之间的关系，确定成本目标，特别是技术人员应当从每道工序中够看到新技术和新材料应用的经济效益，各项经济指标和个人利益挂钩，要使员工树立我要干、我要算的主动管理观念。

1 电力工程管理成本控制相关概念

工程成本控制是指在项目实施过程中，为了确保在不确定的条件下不超出项目预先设定的预算成本，项目组织根据项目实施前拟订的计划和标准。在项目执行过程中，追踪项目成本数据和执行情况，运用多种方法，将实际发生成本与计划成本进行比较、检查、监督和引导，修正预先设定的成本预算。

电力工程管理成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报告，通常采用的方法包括绩效测量、补充计划编制，并利用计算机工具、变更控制系统等使成本控制达到更加完美的效果。电力工程管理成本控制主要体现在工程准备阶段成本控制、工程进行中签证发生控制以及工程结算阶段成本控制。

2 电力工程施工管理中成本控制存在的问题

2.1 工程成本管理机制亟待完善，市场应变能力差

经过多年的发展，在电力施工企业中，以项目经理为核心的项目管理模式初具形态，但是用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理工程项目的思维定势依然存在，导致项目经理的权责利不能有效落实，相应的规章制度不够健全，有些电力施工企业与主业单位没有脱离关系，造成施工企业利润压缩，主要靠与主业单位互利项目为主要工程项目，缺乏市场竞争力，有些工程项目甚至赔本中标，越干越亏。这就造成企业在明确项目经理责任、权利的同时，对项目经理的利益规定模糊，项目盈利和亏损如何奖罚不具体，难操作，难兑现，给项目实施、成本控制造成了一定影响。

2.2 成本管理意识淡薄

由于体制及历史沿革问题影响，不少电力施工企业成本管理普遍存在重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长期和重局部轻全局的弊病。习惯于按大集体企业的传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求企业长期发展及利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。这样一来，随着投资力度加大，各电力施工企业均面临着巨大的成本控制压力。在赶工期的情况下，无法保证质量和效率，长期以往会形成恶性循环。

2.3 成本管理的内容不全面

一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于过去陈旧的成本观点，认为成本就是管施工过程中的制造成本费用，包括人工费、材料费、机械费、现场管理费用等，缺乏对施工全过程的成本管理，造成工程成本直线上升。

3 电力工程施工成本控制原则及措施

3.1 电力工程施工成本控制原则

（1）动态控制原则。电力工程项目是一次性的，无论是大型变电站技改或是居民小区配电室工程，都是涉及民生的重要工程，资金主要由政府或开发商等进行投入，这就要求电力工程对于成本控制比其他工程项目更加严谨、高质。所以，在施工开始阶段，要根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，为成本控制做好准备。在施工的过程中，根据工程人材机等使用情况，积极调整成本计划，要考虑已发生的工程成本，不能埋头光顾完成工程进度而忽略成本控制。

（2）全面成本控制原则。成本控制是一项系统工程，它贯穿于施工项目从投标开始到指导项目竣工验收的全过程，因此必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，有效调动职工在各自施工岗位上完成目标成本的积极性。

（3）权责利相结合原则。在电力工程施工过程中，很多工程公司存在总经理“一句话”工程，即项目经理不得不无视成本控制而采用某厂家的设备、材料，而最终的责任全部由总经理承担。这就造成了项目经理及各成本控制职位员工的“事不关己高高挂起”态度，没有认真参与到整个电力工程项目的成本控制环节当中。所以，在项目部成立之初，就要制定从项目经理起自上而下的权利责任制度，权责对等，认真贯彻执行，有法可依，才能更好地实施电力工程成本控制。

3.2 电力工程施工成本控制措施

（1）优化组织施工方案。施工组织设计是工程施工的技术纲领，它的技术措施内容关系到整个工程的成本和效益。虽然在进行投标时，每个施工企业都会提交一份详细的施工组织设计，并经过了建设单位的认可，但这种施工设计属于总体的施工组织设计，对不同的单位工程没有加以分解，也没有对其成本内容进行贴切的分析。工程施工前，施工单位应该调整优化施工组织设计，将成本控制问题考虑到其中，对特殊施工工艺进行比较分析，优中选优出成本最低、技术性最好、不耽误施工进度又保证整个施工质量的施工方法进行具体操作。

（2）实行成本控制责任制，全员控制、动态管理。结合电力施工企业实际，建立矩阵组织结构的管理。以项目经理为最高指挥，纵向设立职能管理部门负责计划、技术、合同、财务等专业管理，横向设立项目部具体管理各项目施工工作。通过纵横交叉管理，达到对工程项目运作的全过程、全方位监控，提高管理的效率。明确成本控制责任制，结合整个工程，签订经营管理责任书，明确项目经理的责权利，使工程安全、质量、成本、进度管理与项目责任人利益相挂钩，达到责权利相统一。进一步加强项目部成本控制责任建设，明确每一名项目部成员对于成本阶段的控制职责，形成动态成本控制闭环。

（3）成本信息化科学管理，提升素质、适应需要。采用信息化系统是项目部做好成本管理的必要手段。适时使用和推广基于计算机技术和网络技术的ERP软件，是搞好成本项目管理的基础。同时，随着影响成本升降因素的不断增加，项目各成本管理部门所要处理的信息急剧增多，这就迫切需要通过电算化手段进行成本控制，需要相关业务人员不断学习以提高自身的专业素质水平，适应项目管理的需要。

4 结论

电力工程成本管理与控制是实现项目利润最大化的一个重要途径和手段，同时也当前国内该领域相关企业实现经济效益的关键所在。要想实现效益最大化，必须要不断加强企业内部管理，强化组织设计、加强技术管理，尤其要做好工程施工材料、相关机械设备以及人力资源方面的管理工作。并在此基础上建立一套科学完善的、可以有效适应电力工程的成本管理体系，将项目成本管理目标有效地贯彻到整个电力施工企业管理过程中去，以便于从不同的环节实现成本的控制，从而不断降低施工成本，使企业经济效益不断提高。

参考文献：

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公路项目的成本管理是一个完整而科学的体系，要遵循项目成本最低、全面成本管理、成本责任制、成本管理有效化四方面的原则。因为每个项目的各个部分都存在着相互影响，所以在项目的成本管理过程中，要从项目的全生命周期进行考虑，遵循项目成本最低的原则，项目的影响因素很多，项目的每一阶段对项目的整体成本都会存在影响，项目某一阶段的成本最低，可能会导致项目成本的整体升高，所以项目的成本最低，要从项目的全生命周期进行考虑，使整体的成本最低。项目全面成本的管理包括全过程、全要素和全员三个方面，全过程是指项目的成本管理要自始至终贯穿项目的整个过程;全要素是指项目管理的对象要全面，包括所有对项目成本产生影响的因素;全员是指项目成本管理的主体要包括所有参与项目的人员。要想实施先进的项目管理方法必须要有相应的措施与之配合，否则没有任何的实际意义，项目成本的管理要与责任制相结合，把责任具体分配到责任人身上，每一个项目管理人员必须要承担相应的责任。项目成本管理的有效化是希望投入尽可能少的人力完成尽可能多的工作，提高管理效率，争取做到投入最少，产出最大。

1．2公路项目成本管理的作用

公路项目成本管理主要具有保证、促进、监督、协调等四方面的作用。公路在施工过程中实施项目成本管理，可以保证项目顺利完工，在施工过程中一定要时刻监督以及控制项目成本的偏差，控制项目成本的既定范围。项目的成本管理还可以降低投入工程投入，提高经济效益，发现项目成本管理的一些薄弱环节，运用先进的成本管理方法和手段并采取一定的措施，保证项目的经济收益，而且在整个项目的施工过程中，成本管理能够对项目的支出进行全方位的监督，若发现不合理支出，可以及时采取相应的措施进行补救;在项目成本管理过程中，可以制定一些奖惩制度，结合员工自身的利益关系，提高他们的工作积极性。

1．3公路项目成本管理的过程

公路项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六部分。成本预测就是对项目的实际情况进行考察，预测项目的整体成本;根据具体的施工项目的成本水平，制定相应的成本的管理成本目标;在施工的过程中，严格控制影响施工成本的各个因素，来控制成本，根据先进的核算体系，对施工的成本进行核算，对影响项目成本的各个因素进行分析，寻找降低成本的有效方法，当整个施工过程完成之后，还要总结项目实施过程中的成本管理经验，实际成本和预期成本进行对比。项目成本估算的方法有经验估算法、因素估算法和WBS法。

二、项目成本管理的实际应用

2．1项目成本的组成

项目成本分为项目成本和项目部上级机构成本，项目部成本项目部施工成本和项目部管理成本，项目部施工成本包括工料机费用和现场管理费，项目部管理成本包括间接费和管理费，项目部上级机构成本包括间接费、管理费和税金。

2．2项目成本的预测

项目部施工成本的预测主要包括确定人工费用、材料费用、机械费用以及现场的管理费用，现场管理费用一般为工料机总数的6%－8%，一般不会超出这个比例。项目部管理成本一般为工程总额的2%－3%，对于一些开支项目，项目部要严格审核，不能超过这个比例。项目部上级机构成本，成本支出一般控制在工程总额的5%－6%，不能超过这个比例，税金以工程总造价的为基数进行计算，要尽可能的合理准确。

2．3项目成本控制

项目成本的分析主要是按照工程进度、项目费用和部分工程项目的进行程度进行分析。项目成本控制基于项目成本的分析，其控制的程序为预测项目单价、预测单价分解、确定责任人、施工进度安排以及材料的供应、开始施工、登记施工的原始记录、成本计算和核算，最后确定成本核算结果。项目成本的控制，包括人工费用的控制、材料费用的控制、机械费用的控制、现场管理费的控制。人工费用的控制要聘用技术熟练的工人、合理搭配工种、减少聘用工人的数量，材料费用的控制就是在选材的时候，选择价格低廉、质量合格的产品，严格控制入库、出库制度，机械费用的控制就是合理搭配使用机械，降低机械的损坏，现场管理费用的控制就是与工程相关的各项支出都要严格控制。

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建筑工程所涉及的管理工作项目非常多，其中的成本控制和管理是目前的建设企业最为关心的，学术界也一直在研究这一行业，对这一管理行业进行了分析和研究，提出了很多的改革措施。

一、建筑工程中成本控制与管理的漏洞

建设工程中的成本控制与管理应该从不同的工程阶段入手，深入渗透成本控制与管理的意识和理念，建设工程中的成本控制与管理不放过每一个控制和管理成本的细节。但是，现在的建设公司这一块的管理工作做的还不是很到位。

（一）人员素质参差不齐，没有树立全员管理意识

建设工程中的成本控制和管理人员人员素质参差不齐，整体偏低这一问题的第一根源就是企业的认识招聘工作没做好，现代社会中存在很多的不良分期，一些没有能力、没有知识的人利用自己所谓“关系”走后门进入到企业内，占据了企业人才资源，真正好的人才却得不到施展才能的机会；第二根源就是企业的晋升制度问题，现代的企业职位晋升还会将人员的资历作为职位晋升的重要考虑因素，这就造成了管理部门的内部矛盾，公司的待遇不公平等问题，致使真正有作为的人没有得到应有的回报，那么就会打击包括其他人员在内的一部分人员的工作积极性；第三原因则是人员职业培训工作和考核机制不完善，现代建筑企业很少有给员工提供二次培训，加上他们在学校所受的教育也不一样，所以他们难以实现提升。也正是由于人员素质问题，又造成了全员管理意识低的问题，建筑工程的成本控制与管理不仅仅是当值人员的事，也是其他部门额需要协调配合。

（二）企业内控能力差、国家缺少法律监督

在建设企业内部，成本控制与管理的相关部门没有制定科学合理的工作机制，一个工作制度沿用好几年，改也是换面不换里，把部门的成本控制与管理工作制度视为儿戏，没有对工作制度的制定引起足够的重视，在日常的工作中缺少发挥监督的作用，对相关责任人妄加掩饰，一些小的违规事情加以批评教育也就得过且过了，助长了企业内部贪污、的嚣张气焰；国家法律对经济犯罪的界定不清晰，由于现代的经济犯罪成多元化发展趋势，很多的不法人员就是在钻法律的漏洞，利用现代的高科技进行违法犯罪活动，逃避法律的制裁。

（三）没有阶段性的详细成本控制与管理工作计划，工作层次不清楚

建设工程的成本控制与管理不单单是在施工成本上，而是要贯彻到建设工程的每一个环节，每一个步骤。在实际的工作过程中，对工程的成本控制与管理往往偏向于工程的施工阶段，从材料购进、施工管理等方面进行，甚至于偷工减料，购买非合同规定标准的建材，欺骗投资商，忽视了其他工程管理环节的成本控制与管理的重要性；有的企业更加注重的是建设工程的质量和舒适性、观赏性，对工程的成本不加以控制和管理，追求工程的工期进度，导致成本浪费和成本增加。

二、阶段性的成本控制和管理策略

建设工程的成本控制和管理需要各部门互相配合，那么我们就要从工程管理的不同阶段入手，强化成本控制与管理意识，细化每个阶段、每个部门的成本控制与管理责任，将各个部门紧密的联系在一起，共同致力于降低建设成本，做好质量保障。

（一）在项目策划研究阶段做好成本的控制与管理

1、做好项目策划前的成本控制与管理准备工作。在项目策划之前，要求我们相关部门搜集相关的财务报表，考察市场行情，掌握当前市场建材、人工、机械等基本价格，大体预测一下该项目的建设施工成本，在决定投资建设前做好成提案。

2、开展市场调研。开展市场调研是要根据项目建设所需要的材料、 人工等等，渗入到市场当中，采集相关的数据，并对这些数据做一个平均分析、最高价格分析和最低价格分子，调研其他同等规模建设工程的成本所需，根据这一系列的数据分析，拿出一个成本预算方案，预测该项目的大致成本和成本控制范围。

3、做好成本变更方案。做好成本变更方式就是要根据市场的经济变化等一系列不问因素和建设施工中可能出现的设计更改等问题做出一个成本管理预备方案和一个多方法成本控制方案，避免因外部条件造成成本浪费。

（二）在建设工程的设计阶段展开成本控制和管理

1、根据设计方案，进行成本方案二次优化。在项目研究的阶段，已经对整个建设工程的规模有了一个初步的决定，在设计阶段，工程设计师会根据投资方的要求，提出设计方案，那么之前的成本预算就会降低准确度，因此，在后期的设计阶段，还要根据设计方案进行二次优化。

2、设置设计上限。要做好设计阶段的成本控制与管理工作，就要制定一个设计上限，不能让设计师随意发散自己的思维，不顾的工程成本的去开展设计。根据市场的经济行情和建设投资，适当的调控设计上限，在保障建设工程的质量和风格的基础上，降低成本。

（三）在项目招标阶段渗透成本控制和管理

1、严格拟定招标合同。在项目招标阶段，工程的成本控制和管理部门要根据企业要求和市场状况制定成本控制范畴，交给招标部门，招标部门要根据成本控制范畴把他融入到招标要求和招标合同当中。在合同中，要细致标明工程工期、项目投资资金、各阶段资金注入、工程指标、施工要求、成本控制等等，明确工程验收的各项标准，要求施工单位要严格按照图纸进行施工，在施工期间不得以违反市场经济规律的借口要求追加投资或者停工。招标阶段的合同拟定非常重要，一定要做好每一个细节的规定制定，一是节约客观工程成本，第二也是在挽留无形的经济成本。例如，施工单位如果延迟工期，工程就不能如期交付，后期的房价变化是不可预知的，而且也会有来自于业主的压力，那么开发商避免不了要给业主一定的经济赔偿和经济安抚。

2、利用好招标制度。招标制度对于投资商来说一把很好的控制与管理工程成本的武器，招标阶段，开发商是占据主动以及主导地位的，因此，在招标阶段，要尽力量的行使自己的权利，控制投资成本，不断地完善合同细则。

（四）做好施工阶段的成本控制与管理

强化合同管理。确定好承建单位以后，投资商可以根据招标合同和招标制度，进步晚上施工合同，细化施工细节，严格管理成本控制，在建设工程的施工阶段，投资商要做好合同管理，将签订的合同送去公证处公正和有关法律部门进行备案，万万不要合适了合同的法律效应，确保合同无法律漏洞，成立合同监督组，检查监督施工企业有没有按照合同规定进行施工。

结语

未来的建设施工会有更多的性质改变，它的施工环境可能会越来越复杂。因此，在以后建设工程成本控制与管理中，我们要不断的寻找新的方法，突破成本控制和管理的难点，应对更多成本控制与管理的挑战。

参考文献：

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工程成本是指在公路施工生产过程中，为完成一定工程量所发生费用的总和，也是全面反映施工单位(企业)经营管理水平和工程质量的一个综合指标。在企业发展战略中，成本管理和控制处于及其重要的地位，事实证明，只有当公路寿命周期成本得到了有效控制，成本才会显著降低。

一 、研究背景

公路是现代经济社会发展的重要基础设施，是现代经济社会快速发展的先行条件，是市场机制作用于人类经济行为的首要物质前提。近几年来,随着国民经济政策的转移,扩大国家内需市场,公路基本建设行业迎来了巨大的发展机遇,各公路施工企业的施工总产值均达到了历史最高水平。但许多企业普遍存在着施工总产值快速增长, 人均完成产值迅速提升, 企业经营利润产值指标却相对下降的现象。这与在公路工程招投标过程中,企业为争取工程项目而采取低价中标的策略不无关系, 但更主要的原因是施工企业的成本管理不到位, 采取传统的粗放式经营管理所致。

二、工程成本的构成

（1） 直接成本

直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。

人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。

材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。

机械使用费指列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。

（2） 间接成本

间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。

三、目前公路工程项目成本管理存在的不足

3.1 成本管理模式存在问题

目前公路施工企业大部分实行总公司,处(队),项目经理部三级管理体系,招投标工作由总公司或处组织,工程中标后由处(队)组建项目经理部对工程施工进行全面管理。项目经理部对项目实施过程中的成本进行管理和控制, 项目的经济效益主要体现在项目经理部成本管理的手段和方法上;或者是处(队)对项目经理部下达一定的利润指标, 由项目经理部实施上缴。这种成本管理控制模式不利于企业发展。

3.2 成本组成中各子项目的成本管理

3.2.1 管理成本

有些工程缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预算和计划，管理费用的开支由领导说了算，存在随意性。由此造成项目管理成本计划和实施出现“两张皮”没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。

3.2.2 质量成本

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可浅谈公路工程项目成本管理。

3.2.3 时间成本

时间成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工程项目都有其特定的工期要求，工期不是越短成本越低，在合同允许的时间内成本最低才是目标，我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学调整工期，经常盲目的赶工期，要进度，造成工程成本的额外增加。

四 、解决措施

4.1 转变成本管理模式

项目经理部的组建目的是按照合同要求全面完成项目工程实体, 企业应本着精简务实的原则组建项目经理部, 为项目部创造优越的工作环境, 减轻项目经理部的负担, 项目经理部只承担完成工程实体所需要的全部费用。项目经理的全部心思应放在合理的组织人力、物力、财力资源,全面完成项目工程, 而不应该更多的去考虑利润目标,分摊的管理费用等问题。项目经理部不应该成为企业的利润中心, 企业的利润中心应该是总公司或处(队)一级机构,该机构应该在组织项目经理部的同时对工程项目的具体实施和利润成本目标有明确的规划。

4.2 质量成本控制

对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规

范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。

4.3 时间成本管控

时间成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使工期成本的总和达到最低值，施工企业应当加强成本的事中事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。

4.4管理费用控制

管理费用不同于材料费，在工程成本中未占较大的比重，但控制好施工管理费用对降低工程总成本也会起到一定得作用。费用的控制主要应通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，业务管理部门的费用实行节约承包来落实，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分帐，落实“谁受益，谁负担，多受益，多负担，少受益，少负担，不受益，不负担“的原则；项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程管理成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生成本差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，防止管理成本过高造成。

五、总结

在企业发展战略中，成本管理和控制处于极其重要的地位。成本管理和控制必须是对全过程的管理和控制，不仅是控制公路的建设成本，而且应是控制公路周期成本的全部内容。当前在日趋激烈竞争的建筑市场中，公路工程项目的投资越来越低，如何增收节支挖潜增效，如何获取最佳利润，是当今公路工程项目最值得思考的问题。

参考文献：

[1]郭丽丽.谈公路工程成本的全过程管理[J].山西建筑,2009,35(11)

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一、对于工程项目的原则和要求

1.项目成本的最低原则

工程项目成本要想实现最低化就需要通过使用成本管理的各类方法来降低成本。由于在成本核算体系中最主要的一步就是目标值的明确，所以在实施工程项目实施过程中要着重关注降低工程项目成本的可能性，我们不能因为寻求成本的最低而降低对工程场地的设施和工程质量检测标准。

2.项目全面成本的控制原则

“三全控制”说明全企业、全员工和全过程的管理才是项目成本管理的重点。要想“三全控制”中的“三全”的完整，我们就要着重注意管理的方法才可以使成本始终都在合理地控制中。

3.项目动态的控制原则

施工项目是一次性的。成本控制要强调中间控制，在施工前的准备阶段预算和构想出来，在施工中落实到行动中，在完工后就已基本定居。

4.项目目标的管理原则

项目目标的设定和分解；项目目标责任的到位和实施；检查项目目标的执行效果；评价项目目标并修正项目目标，这些重要的管理原则都是项目目标管理中无法改变的重要内容。所以，我们要必须按照这些要求才能合理对工程项目进行有效成本管理和成本控制。

5.责、权、利相结合原则

项目工程成本目标要明确，建立健全完整的奖惩体制，将降低成本与职工自身的利益紧密联系起来，可以有效的提高工人工作的积极性；只有加强工人对降低工程项目成本的意识，在工人心中树立严谨的项目成本控制人人有责的意识，才能使企业的经济效力进一步提升。

二、工程项目成本管理与控制的有效途径

1.创立统一的标准，形成责权利联合的成本管理模式

在民主集中制的规范性、统一性和标准性的要求的引导下创立的是责权利相联合的项目成本管理模式。针对每一个部门、员工的职责和工作范围施工项目进行明确的规定，对于员工的物质奖励也要有明确的规定。，要想形成一个完整的责权利的相联合的项目成本管理体制，就要将责权利集合的成本管理模式层层实施在每一级的项目成本管理之上。

2.从质量成本管理上提升效益

对于建筑行业来说，要准确无误的解决质量成本方面上的许多问题：质量损失、预防费用和检验费用。要想减少工程项目的成本就要采用科学和先进的技术，并且保证工程施工质量达到预先设计时的要求，要想实现减少工程项目成本的要求，我们就要从工期成本控制上提升效力，做到高标准、高要求。

3.从工期成本控制上提升效益

要想实现较高的收益，我们就要保证在施工项目管理与控制的过程中着重解决好工期与成本的联系。对于建筑行业和建筑项目经理部门来说，工期成本的管理与控制至关重要，要想实现收益最大化，我们就要把工期进行有效的整改，整改最佳工期成本，将该工程项目的工期成本降低到最低。工期成本管理最重要的就是利用好工期与成本之间的微妙联系，使工期的成本到达最低点。工期成本主要表现在：项目经理部门为了确保工期，对用度进行的各种节俭；由于工期延长，导致未能按时完成项目，业主要求赔偿的成本，都可以称之为工期损失。这就要求我们要准确的协调好工期措施成本和工期损失两者之间的联系。在保证工期完全符合要求的条件下，我们要最大限度的减少工期成本，而不能一味地为了提高企业的信誉和增加企业的市场竞争力，去盲目的为了完成工期而抢工期进度，从而造成大项目的质量问题。

三、工程项目的成本管理与成本控制中可能存在的问题

1.轻视工程项目“质量成本”的管理和控制

工程项目的“质量成本”说的是：为了确保工程质量项目成本所产生的消耗，以及因为没有达到合同中所规定的标准而受到的经济损失。经济损失分为四大类：内部项目故障成本、外部项目故障成本、项目质量预防费用和项目质量的检验用度。直到现在，国内建筑单位仍然没能意识到适量和成本之间的微妙的联系，只看重工程项目质量，而对于工程成本关注不够，造成的工程质量虽然有了很大的提高，但是由于增加了提高工程质量而导致的质量问题，就使得其效益不明显并且导致企业资本不足。而且，如果片面的寻求企业利益而忽视了质量，这样既造成了因为没有到达质量标准而产生其他的费用，也影响了企业的信誉。

2.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

篇12

交通施工企业的成本管理,主要是工程项目的成本管理。工程项目成本施工工程施工项目上发生的全部费用的总和,包括直接成本和间接成本。直接成本包括:人工费、材料费、施工机械使用费及其他直接费。间接成本即施工管理,指为公路施工管理,管理部门人员所发生的费用包括工人工资、施工企业必须缴纳的各种保险费如(养老、失业、医疗工伤住房公积金)办公费、水电费、取暖费、交通差旅费、固定资产使用费、劳动保护费、检验试验费、招待费、财产保险费、临时设施费及其他费用。

2.施工种成本管控存在的问题

在市场竞争中,施工企业招标价格逐渐走低,有的企业甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价,即使中标,利润空间也很有限,逼得企业在质量上投机取巧,导致工程质量低劣,而这种情况不仅直接危害社会,而且危害道施工企业的生存和发展。随着国家管理制度的晚上,监督管理的加强,公路的质量检测不仅监理单位检测,而且建设方也加大了监测力度,省、市、县交通局质量监督部门同事都参与相同的质量抽检,同时社会民众参与工程质量的监督;形势所迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前大部分企业项目成本偏高主要体现在一下几方面:

2.1工程施工项目质量成本高

质量成本是指保证和提高工程质量所发生的一切必须费用,以及因未达到质量标准二蒙受的经济损失。部分企业强调工程质量,工程质量虽然提高了,但是也过多的增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面的追求低成本,而忽视质量,结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,即增加了支出,又对企业信誉造成很坏的影响。

2.2工程施工项目时间成本高

时间成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用,工程项目都有其特定的工期要求,工期不是越短成本越低,在合同允许的时间内成本最低才是目标,我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确要求,但因为生产控制措施不当造成工期拖延,或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后,没有科学调整工期,经常盲目的赶工期,要进度,造成工程成本的额外增加。

2.3工程施工项目材物料成本高

施工所用材料费用占整个成本的比重大,可达70%左右,多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确,进料时把关不严,质量和数量误差较大,材料采购价格不透明,材料运输距离长,发生二次倒运费用高,材料使用过程中浪费严重,有的是工程竣工时,材料剩余严重。这些都最终导致了材料成本高

2.4工程施工机械成本高

目前机械费使用费占项目总价的20%左右。施工现场普遍存在机械设备不完善,机械设备故障不断,状况较差,平时保养维护不足,导致施工设备利用率不高,操作手未经过培训就上岗,造成施工段不断返工,影响施工进度,一些项目为保证施工不间断,没有计算好设备租赁和购置费用的成本,盲目购置而造成设备闲置。造成工程项目成本亏损。

2.5工程项目管理成本高

许多工程施工企业的工程项目成本核算不规范,没有建立完善的项目成本核算体系,有些工程缺乏必要的管理成本控制环节,不进行管理成本的预算和计划,管理费用的开支由领导说了算,存在随意性。由此造成项目管理成本计划和实施出现"两张皮"没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制不高,无法依据成本计划进行控制,是管理成本脱离实际。

3.公路工程成本管理和控制采取的措施

公路工程成本水平是衡量一个企业经济成果的一项综合指标,经营成果的好坏和经济效益的高低又反映了施工单位的管理水平。建立健全成本管理责任制,建立以项目经理为核心的成本控制体系,进行成本预测和决策,编制成本费用预算,采用实际成本核算,严格遵守成本费用预算,遵守成本开支范围,按财务会计制度和成本费用核算办法即使正确核算成本费用,分析考核成本费用指标的完成情况。

在公路见识工程开工之前,确定公路工程预算成本,是施工科学管理过程中不可缺少的科学分析阶段,开工之前必须做成科学的分析论证,预测出整个工程项目所需要的总成本额,依此作为进行成本控制与实际成本考核的依据。

在施工过程中,按照所选定的技术方案,严格按照成本预算进行控制和核算,包括对生产材料的控制,人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。

3.1人工费用的控制

在实际成本中,人工费占10%左右,对人工费控制的措施是主要改变劳动组织,减少窝工返工浪费,提高劳动生产率;实行合理的奖惩制度,激发工人的劳动热情,加强技术教育和培训工作,不断提高队伍技能,保证施工质量确保工期。加强劳动纪律,压缩非生产用工,严格控制非生产工人的比例。

3.2材料费用的控制

3.2.1材料用量的控制

在工程建设中,材料成本占整个成本的比例可达70%左右,所以说材料费的控制至关重要,材料费结余将影响到整个工程的结余,而且,材料具有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损是,要靠材料成本的节约来弥补,对钢材、水泥实行限额发料,按理论用量加损耗的方法与施工队结算,节约时给予奖励,超出时由施工队自行承担,从施工队的结算中扣除。这样,施工队将会更加合理的使用材料,减少浪费和损失。

3.2.2材料价格的控制

材料价格同样是降低材料成本的关键,要确定材料价格,必须组织工程,物资,财务等人道材料供应地进行充分调查,货比三家,争取找到供货或提供服务的源头,找到价格最优惠的供应商。当然,这并不是材料价格越低越好,合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练地技能,才能确保公路工程质量。要把好材料质量关,就必须要把握好材料二物理性能和化学性能,所有的材料必须经过质量检验,不能盲目的追求低价,低成本而不顾保证工程质量。

3.2.3材料的管理控制

改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各环节的损耗,节约采购费用;合理堆放现场材料,避免和减少二次倒运。严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源,也是降低材料成本的途径。

3.3机械费用的控制

争取选配和合理利用机械设备,尽量减少施工中所消耗的机械台班数量,降低机械使用费。同事,加强现场设备的威胁和保养工作,降低大修及经常性修理费用的开支。避免因不正当使用造成的机械设备闲置,加强租赁设备计划管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同程度降低机械台班价格。严格控制油料消耗,严格控制机械维修费用,严格控制机械租赁费。

3.4施工管理费用控制

施工管理费用不同于材料费,在工程成本中未占较大的比重,但控制好施工管理费用对降低工程总成本也会起到一定得作用。工程管理人员要充分利用每一张纸、每一支笔;节约一度电;减少出差次数,缩短出差天数,能一个人一次完成的工作,不要由多人去完成;业务招待费要降低招待标准,缩小招待规模,避免摆大盘子大吃大喝现象;车辆费用公事出公车,不许私事用车,调动司机的积极性,对车辆采用内部小修,重大难题到外面秀丽的管理办法。公务通讯费用实行定额包干,不许私人电话费用公款报销。从点滴做起,才能取得更大的效益。

项目财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理,正确计算月度工程管理成本,同事要按照责任预算考试要求,按分部工程分析实际成本与预算成本的差异。找出成本诧异的原因,并及时饭轨道功臣管理部门,采取积极地防范措施纠正偏差。

3.5时间成本管控措施

时间成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合,使工期成本的总和达到最低值,施工企业应当嘉庆成本的事中事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制,应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案;在施工阶段的工期控制,要确保工期达到合同要求,对工期成本实行动态管理,尽可能降低工期成本。