银行网点风险管理现状评价范文

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摘要 本文以介绍商业银行面临的主要风险为切入点，重点探讨如何进一步改进商业银行经营风险的控制措施，目的是提升我国商业银行对经营风险的防范能力，从而提高商业银行经营管理水平。

关键词 商业银行 风险 控制措施

经济和金融全球化的不断深入、信息技术的飞速发展和近50 年来金融理论与金融实践的突破创新，使得金融产品和金融市场呈现出蓬勃发展的态势。随着我国金融机构改革日渐深入以及资本市场的持续拓展，商业银行面临的经营风险也在不断增多。在提高商业银行经营业绩的同时，行之有效的控制其经营中的风险，已经是我国商业银行经营管理发展进程中必须要解决的问题。

一、商业银行经营中面临的主要风险

商业银行就是经营货币的特殊机构。在生产经营中，各类风险存在于商业银行生产经营的每一个环节中。随着商业银行业务种类的不断增加，其面临的风险更是呈现出多元化和复杂化的特性。商业银行任何一个生产环节出现问题所引发的任何一种风险类型都可能成为一根导火索，如果未能有效地识别并加以控制，恐怕就会引发一连串的连锁反应，而造成的损失则不会仅仅局限在一种风险类型地范围内。因此商业银行所要面对的绝不是单一的一种风险类型。所以商业银行对各类风险的界定也逐渐“模糊化”，对各类风险的识别和控制也逐渐“综合化”。商业银行作为一种经营货币、经营风险的特殊企业，为了有效识别和控制风险，按照风险的成因和风险主要存在的业务范围，大致可分为信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险四类。

信用风险是由于借款人的信用评级的变化和履约能力的变化导致其债务的市场价值变动而引起损失的可能性。商业银行信用风险不只出现在贷款业务中，也可能在担保、承兑和证券投资等表内、表外各项业务中出现。只有对信用风险的一系列表现引起重视，才能有效分散商业银行风险。

市场风险存在于商业银行的所有业务中———主要包括利率、汇率、股票价格和商品价格四大类风险。其中利率风险和汇率风险尤为重要。

操作风险普遍存在于商业银行业务和管理的各个方面，是商业银行经营风险控制的重点内容之一，目前关注操作风险是我国商业银行风险控制不可回避的话题。

流动性风险主要产生于商业银行无法应对因负债下降或资产增加而导致的流动性困难。当一家商业银行缺乏流动性时，它就不能依靠负债增长或以合理的成本迅速变现资产来获得充裕的资金，因而会影响其盈利能力。极端情况下，流动性不足能导致商业银行倒闭。

二、商业银行经营风险的控制措施

建立完善的商业银行经营风险控制措施，增强管理方法和管理手段的科学性，是商业银行健康可持续发展、提高经济效益、应对国际竞争的关键。商业银行在经营中面对可能遇到的风险时，必须及时采取措施：一是预防，二是治理，笔者认为可以从以下几方面做起：

1.树立全面风险管理理念是搞好风险管理的前提。从某种意义上说，风险是商业银行管理能力的挑战。为适应商业银行风险管理需要，要不断拓展“风控优先、管理优先、效益优先”的“三优先”管理内涵，并对其进行放大，形成全面风险管理理念。全面风险管理理念可归纳为两个“确保”：一是商业银行应确保风险管理能够覆盖全部业务和全部环节中的所有风险，也就是要求每一种风险都有专门的岗位来负责管理；二是商业银行应确保风险管理能够识别出商业银行面临的一切风险。

树立全面风险管理理念十分重要的一点就是在引进新产品、新业务之前，商业银行应为这些产品、业务制定出相应的风险管理程序和控制方法，也就是前面所说的“风控优先”。这点正是目前国内各商业银行业的薄弱之处。很多商业银行往往是先有新产品、新业务，再有管理程序和控制方法。甚至在有的情况下，只有出了风险，才会制定相应的管理程序。这使得商业银行每推出一项新业务、新产品的同时，也会带来新的风险。要想树立起全面风险管理理念，就要更加注重银行风险控制的本质，突出银行业务和管理的特点，目的在于通过风险文化的导引，使“合规创造价值、管理体现效益”的理念深入人心，打造银行员工自控的直接规约。

2.保证风险管理部门的相对独立性是实施风险管理的基础。商业银行要想健康、快速、稳定的可持续发展，必然要提升风控能力，提高管理水平，进而实现效益的最大化。无论是从国外商业银行的成功经验，还是从我国商业银行的发展现状来看，这都是商业银行提升自身品牌影响、增强市场竞争力的必然趋势。要想提升风控能力，实现效益最大化，就必须实施风险管理，而要搞好风险管理的基础就是要保证风险管理部门的相对独立性。

（1）建立各级风险管理机构。根据商业银行风险管理的要求，应建立董事会、总行、分行三个层面的风险管理委员会。董事会风险管理委员会负责监督高级管理层风险管理方面的有关事宜，评估本行风险并向董事会提出改进意见；总行风险管理委员会负责执行董事会制定的风险战略，制定覆盖全部业务和管理环节的风险管理程序和规程；各分行风险管理委员会负责管理本辖区内各级网点各项业务所承担的风险。各级风险管理委员会各司其职、各负其责，才能确保全面、全程风险管理的实施。

（2）搭建规范独立的风险管理架构。首先，按商业银行风险管理框架对各类风险分类管理。其次，对各项业务的风险统一管理。最后，对分行风险管理人员的聘用和考核由总行垂直管理，确保风险管理架构的规范性、独立性。当一线风险管理人员发现风险问题时，可直接向风险管理委员会报告。结合一系列科学的风险管理措施，使商业银行经营管理从被动控制风险逐步向主动经营风险转变，保持资产质量，增强抵御风险的能力。

（3）完善风险处理操作流程。要完善风险的处理操作流程，就要建立起全行集中统一的操作系统，由系统自动完成业务环节分离、岗位制约等部分操作风险关键点的控制，达到最大限度分离关键操作权限，将部分规章制度对操作风险的软控制转变为流水作业的硬控制，确保同类业务始终得到同质处理，不因时间、机构、人员的变化而在业务处理上产生偏差，保持风险处理的一贯性。此外，行业间的信息共享机制可以有助于银行了解行业间的发展动态和风险因素，了解各项业务风险处理的操作流程和隐患，了解客户群体的信息，以及有效规避风险的措施。

3.提高员工规章制度的执行力是实施风险管理的保证。制度的生命力在于执行。从某种意义上讲，执行制度比制定制度更为重要，也更为紧迫。如果执行总是打折扣，那么不管制度有多么健全、多么完善，也只能是摆设。因此，加强风险管理制度建设，既要加强责任制的完善，更要加强操作规程的建设，特别是在程序操作制度的细化上下工夫。不但要有全面的操作程序，而且还要有细化的制度，能够覆盖全部业务，让每个步骤执行时都有理可依。

提高员工规章制度的执行力既是各项业务快速发展的基本前提，也是防止各类违规问题和案件发生的保证。无数风险事故都反映出并非是银行制度不完善造成的，恰恰相反，银行虽有好的规章制度，但还是出现了各种资金案件，主要问题就是出现在内部员工的规章制度执行力上，商业银行在不断健全完善各项规章制度的同时也要认真扎实地提高员工规章制度的执行力。使各个从事不同岗位的人员真正地做到分工明确、各负其责、互相牵制。彻底摒弃有章不循，用信任代替程序，用感情代替纪律，用习惯代替制度的行为，从而有效地促进内部防范机制的强化与完善，努力做到各项业务都在规章制度的约束之范围内进行，以保证在合规操作的前提下发展业务，谨防风险事故的发生。

4.差异化管理是实施风险管理的客观要求。差异化管理是凝聚核心竞争力的一个必不可少的要素，是实施风险管理的客观要求。本文提出的差异化管理主要指经营管理方式和方法的差异化。

（1）针对不同的风险管理效果和监管评价等级实施差异化管理。对管理效果和监管评价等级较好的网点，主要是通过加强后续检查监督，指导其进一步提高自主管理和自我约束能力。对管理效果和监管评价等级一般的网点，主要是指导落实风险管理制度，进一步提升风险防范能力和可持续发展能力。对管理效果和监管评价等级较差的网点，主要是强化风险管理制度的贯彻落实，深化内部机制改革，在发展中消化包袱，化解风险。

（2）向基层营业网点派驻风险管理人员，实施全面风险管理。风险管理人员的派驻一方面能够将网点内控监督关口从事后监督向柜台操作前移，有效提高支行网点业务的合规性，降低操作风险。另一方面，风险管理人员有效释放了支行长内部管理的工作量，并在一定程度上减轻了后督和审计人员的工作压力，使支行长将更多精力投入到业务发展及市场拓展中，在积极做好风险内控的同时，进而也提升了网点的营销能力和整体工作效率。

5.提高风险管理人员的素质是实施风险管理的必备条件。随着我国银行业全面对外开放，要想提高我国商业银行整体经营水平和竞争力，关键是要拥有大量的风险管理人才，并且在整个银行机构层面内建立树立全面风险管理理念。目前，我国商业银行业的人才水平已得到了大幅度的提高，但随着市场分工的日益细化，具备丰富经验的风险管理专业高素质人才仍然十分匮乏，要改变这种现状，一方面要尽快建立一套科学有效的风险经理认证体系———风险经理必须通过认证考试，做到持证上岗，通过认证考试提高风险经理对风险管理理念和风险管理知识的全面掌握，为日后的风险管理工作打下坚实的基础；另一方面要重视对高层风险管理者的培训，使高层风险管理者能及时地学习先进的风险管理经验，不断完善高层风险管理者的管理理念和管理能力。

三、结束语

商业银行经营风险管理是一项系统性的工作，在商业银行内部管理上，要不断发掘自身的特点，同时借鉴先进的经验，提升自身的风险防范能力；在外部环境上，应当努力改革商业银行的经营体制，为我国商业银行的可持续发展创造良好的金融环境，才可以有效地解决目前商业银行面临的风险问题，从而提高商业银行经营管理水平。

参考文献

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根据队伍的现状，确定内部风险的防控重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行先进的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，使其逐步适应邮储银行的发展需要。最大限度降低风险，主要采取了以下几方面措施：

1.加强领导。

内部风险防控的最终目标是要实现网点自主内部控制功能的提升，把推进内部风险防控作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行内部安全意识，实现工作目标的重中之重的工作来抓。作为对内部风险防控的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为降低内部防控风险提供科学依据。

2.坚持原则。

坚持优化布控、提高效益原则。本着“稳定内部风险结构”的思路，合理调整内部安全意识，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点的安全风险进行建设，各部门要对自身的安全问题执行情况进行全面检查、监督和评价考核,对执行不力的要严肃追究责任，以确保内部风险控制的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点全方位功能的提升。。

3.建立机制。

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中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一、商业银行战略管理的理论背景

20世纪60年代以来的企业战略管理理论在商业银行的实践中获得了丰富的经验支持。商业银行作为特殊的企业形式也经历了几个典型的战略理论阶段。一是安德鲁斯和安索夫的经典战略理论阶段；二是波特的以定位为基础的战略管理理论阶段；三是戴维斯的优秀银行模型；四是赫夫·戈摩尼的银行全球化战略理论；五是肯约和玛莎的竞争战略“金融模型”。

银行战略是银行发展的长期性和全局性的谋划，它具有复杂性、风险性、竞争性、稳健性和动态性。总体来看，商业银行战略是一个战略体系，不仅包括银行整体层面的总体战略，而且还包括事业部层面、职能层面、运作层面三个层次的战略。

二、城市商业差异化战略转型

城市商业银行群体经过十几年的发展变迁，以自身顽强的生存发展能力，成长为中国现代银行体系不可忽视的力量，同时，城商行群体也在迅速的分化，不少银行正走在发展的十字路口，从“解决温饱”到“实现小康”，城商行面临了新环境下的战略转型选择。

学术界曾热衷于将城市商业银行的的发展模式定位于社区银行。但是，监管部门在《城市商业银行监管与发展纲要》中指出，支持“城市商业银行联合和跨区域发展”，为城商行的重组、引资、上市、跨区域发展等开辟了巨大的空间。通过一系列的差异化战略转型措施，城商业银行的发展出现了明显的分化。从分化发展方向来看，主要有以下几种形式：

①省际重组，化零为整的合并模式。2005年，徽商银行率先通过省内6家城商行和7家城市信用社合并重组成立，打开城市商业银行省内重组先河。截至2009年末，江苏银行、吉林银行、长安银行、龙江银行也分别完成省际重组。

②抓紧机遇实现IPO融资上市。从2006年5月开始，以北京银行、南京银行、宁波银行先后实现IPO，极大补充了资本实力，为规模化发展打下基础。据了解，上海银行、盛京银行、杭州银行、重庆银行都在积极筹备上市。

③跨区域发展，向区域性银行转型。一部分底子较好，规模发展速度较快的银行的较早开始尝试跨区域设立分行，试图通过扩展分支机构网络扩大业务覆盖范围，进一步的做大做强。对于不同规模的城市商业银行而言，跨区域发展有三种可能的路可以选择。一是全国性的股份制银行（北京银行、上海银行），二是全省全覆盖，周边地区选择性的跨区域银行（重庆银行），三是成为当地银行，类似于美国的社区银行。

三、重庆银行战略转型的现状与问题

（一）重庆银行战略转型的历程

重庆银行的战略转型经历大致三个阶段，一是“龙虾三吃”通过增资扩股、债务重组、引资上市系列创新改革措施实现历史性蜕变。二是2007-2011年，提出了向零售银行转型的战略目标，并以成为西部地区标杆银行作为五年内的战略愿景。三是特色化发展阶段，提出了向客户专家型的西部领先的综合性上市银行转型的战略。

（二）重庆银行战略转型过程中存在的主要问题分析

一是规模化发展的资本金约束。实施跨区域和全覆盖战略在加速资产规模扩张的同时增大了资本消耗。

二是尚未建立起全面风险管理体系。重庆银行距离全面风险管理的架构还有差距，如评级模型管理，组合和集中度管理、限额管理等管理岗位不够完整。

三是缺乏向客户中心型银行转型的组织基础。重庆银行在组织架构上，部分业务部门的设计仍然按照业务种类划分，并存在各项具体流程与客户特性的结合度不高的情况。

四是零售业务发展相对滞后，竞争力有待提高，需要从客户的风险特征和服务需求上打造运营、支持、管理等各项活动的业务流程。

五是基础性支持战略执行与业务发展不同步。随着重庆银行规模和业务的快速发展，客观上需要配套的激励机制、科技力量、研发能力等多方面达到一个综合性银行的管理要求。

四、重庆银行战略转型的策略分析

运用SWOT模型对重庆银行现阶段具有的优势和劣势与外部环境存在的机会和威胁进行对比分析，形成的SWOT分析结果如下表1所示：

表1 重庆银行战略转型策略SWOT分析

五、重庆银行战略转型的基本策略框架

根据表1的分析比较，重庆银行在“向客户专家型零售银行转型的公司战略目标”的实现过程中，必须结合各个业务条线采取不同的竞争策略，也就是，在适当的阶段，采取适当的特色战略。

重庆银行要制定特色战略，首先要认清自身的优势，突出核心业务。

其次，明确服务对象，细分客户，根据客户价值定价，整合业务流程，特殊客户区别对待。重庆银行目前正在着力打造的客户关系管理系统，是进行客户细分和价值定价的基础。

第三，通过分析客户的价值链，寻求为客户创造价值的途径，通过业务多样化等方式，降低顾客成本，提高顾客收益，办出特色，提高竞争力。

第四，银行的价值链影响顾客的价值链。

第五，通过广告商标、形象、专业等手段，不断扩大全行的价值信号，提高银行的知名度和信赖度。

在总体业务战略上，重庆银行还不能从规模化和历史经验中实现行业内的“成本领先地位”，而现阶段的支持保障体系也不具备做行业内的“广泛差异化”产品引领者的条件。因此，作为中小规模的城市商业银行，重庆银行应在自己的专业领域采取“产品差异专一化”策略，打造自己的特色产品，为基于细分客户群体的业务流程提供标准化服务，打造“客户专家型银行”银行，在“区域的”“中小的”客户价值链中的提升核心竞争力，实现战略目标转型。

六、重庆银行战略转型的保障措施

为实现“西部地区的综合性上市银行”的战略愿景，需要内外部多方面的保障措施，才能使得战略得以顺利执行。

（一）提升全面风险管理能力

1.建设全面的风险管理文化

推行“理性、稳健、审慎”的风险理念，倡导全员风险管理的理念，培养员工稳健经营的风险管理理念和风险管理的自觉意识和能力。

2.完善风险管理组织架构

进一步建设和完善集中和统一的信贷审批和监控体系和市场风险管理信息系统；建立独立垂直的操作风险管理系统，统一和完善全行操作风险相关政策及管理流程；完善风险的识别、度量、监测、报告和控制流程。

3.引进先进的风险管理工具，加强内部控制管理

引入国际先进的风险评级工具和管理分析工具，为风险分析提供手段，不断完善信用风险、市场风险、流动性风险压力测试的广度和精度，优化各类风险的应急预案。

4.积极实施全面风险管理规划，建立全面风险管理体系

引进中介咨询机构，对全行的风险管理现状进行全面诊断，为全行提供能够有效支持银行未来业务发展战略的全面风险管理框架的改进建议。

（二）形成拥有核心竞争力的组织架构和业务流程

1.加强公司治理，提高决策和控制能力

充分发挥董事会在公司治理中的主导作用，进一步完善各类议事规则、风险控制、内部审计、信息披露、评估考核等规章和制度；加强董事会专门委员会的建设，提高决策的效率和科学性；建立规范的内审体系，充分发挥独立董事和外部监事的作用，推进合规文化建设。

2.逐步建立条线化的组织架构

推行条线化改革，按照业务条线调整组织架构；推进以业务为驱动的综合计划和预算体系建设，进一步完善总行为管理中心、支行为营销中心的管理模式，实现纵向一体化。

3.改造信息系统以支持架构改革

在条线化基础上，建立内部管理会计核算系统、客户关系管理系统等平台与工具，进一步完善多维度绩效报告系统。实现决策与流程的电子化，加强全流程监控，强化数据准确性，增强系统的信息搜集与预警控制功能；加快全行综合业务管理系统的建设，通过业务管理系统和信息管理系统的有效对接，及时准确地获取完整的信息，为前中后台人员提供进行定性定量分析的平台。

（三）优化人力资源的配置与打造企业文化

1.优化人力资源结构

增加高层次复合型人才、专业人才以及提高年轻员工在总量中的比重；采取外部招聘、内部培养相结合的人才补充策略；通过建立人员退出机制，加快劳动用工制度改革。

2.建立多层次的员工培训

在内部加强各个业务条线专业技能培训；在外部通过与大新银行合作，对全行的董事、监事、高级管理人员和业务骨干培训。

3.构建新的职位体系和薪酬体系

按照国内外先进的商业银行人力资源管理标准，建立以岗位价值和工作业绩为导向的薪酬激励体系，为员工提供多通道的职业生涯发展路径。

4.坚持以人为本的企业文化建设

建立以人为本的企业文化，使员工关心企业，与企业同心同德，尽职尽责，形成想干事、能干事、干成事的良好氛围。

（四）建立区域化全方位的网点渠道

对现有网点按照经济效益贡献、市场潜力和客户资源进行综合评价，优化现有网点布局；基于目标客户市场的差异性，建立功能针对性强的多种网点类型；通过优化调整，一方面使资源更加集中，更有针对性地向目标客户提供其所需的产品与服务，以提升服务品质，另一方面降低成本，提高效率，最终提高网点的运营能力。

（五）理顺业务发展与战略管理的关系

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柜面操作风险管理面临窘境

传统的柜面管理，操作风险和道德风险仍比较集中。一是涉及银行操作风险的业务处理流程不但包括业务操作流程，还包括证件、凭证、现金的实物流程，很容易造成多流程协同工作的逻辑顺序错误，从而导致后续一系列处理方式的错误，给银行带来风险隐患和损失。二是柜员身份的识别与控制主要依靠柜员号加柜员密码和柜员身份识别卡的手段实现。柜员密码的易失窃、易泄露及柜员卡的随意“借用”与盗用的风险隐患依然存在。三是由于系统控制刚性不足直接造成事后监督与稽核检查的工作量不断增加，且事后监督仍依靠网点内部执行，稽核检查实施周期较长，无法对业务起到有效的监督与制约作用。四是在操作风险的管理流程中，分支机构负责对操作风险事件的数据进行收集并上报上级风险管理部门。由于分支机构所在的外部环境不同、服务产品不同，导致上报数据的内容和标准不尽相同，这就为风险管理部门进行有效的风险评估、分析、制定风险管理计划、决策等带来很大的困难。

因此，仅仅依靠操作风险管理流程规章制度等软约束条件无法满足有效防控柜面操作风险的要求，还需要通过不断引入科技创新手段、提高银行自身IT系统风险防控整体实力、建设符合自身业务特点的操作风险管理体系，有效降低柜面业务操作风险，提升整体风险管理水平。

黄河农商行的选择和实践

在市场竞争日益激烈和监管日益规范的大环境下，区域性商业银行共同关注的问题是如何在监管框架下建立切合银行发展特点的操作风险管理系统。经过多年实践与探索，宁夏黄河农村商业银行（以下简称黄河农商行）操作风险管理系统建设始终坚持两个原则：一是从业务出发，建立特定的操作风险基础框架和技术平台，由各业务部门广泛参与操作风险管理体系建设；二是在操作风险管理系统的建设过程中，遵循整体规划、分步实施、逐步完善的原则。黄河农商行根据自身的风险管理目标和风险管理基础，按照业务条线或职能部门的重要性程度分别展开，先选择实施部分操作风险管理模块，再逐步推动其他模块的建设。操作风险管理体系建设是个渐进的过程，只有在充分评估外部环境及银行现有风险管理基础的前提下，确立适当的建设目标，才能确保风险管理系统在银行的实践中得到有效使用。

应用指纹识别技术，杜绝柜面身份认证安全隐患。2008年初，黄河农商行实现了全辖范围内使用指纹登陆与认证方式进行核心系统柜员身份识别，并在2009年第二代综合业务系统中继续沿用。

多种渠道实现客户身份有效识别，先后应用客户指纹识别、客户图像采集、身份证读卡器、人民银行联网核查直连等技术。

应用影像识别技术实现自动验印。黄河农商行逐步上线行内电脑验印系统和全国支票影像交换处理系统，2013年行内验印的使用率与成功率分别达到了89.3%和96.7%。

应用影像传送技术，实现柜面远程集中授权。目前，黄河农商行远程集中授权系统平均每日授权业务量为1300～1400笔，授权柜员日均处理授权业务100多笔、影像档案日均产生500M左右，正常授权率97.21%，瑕疵授权率0.54%，拒绝授权率2.25%，柜员操作规范性显著提高。

收益及效果分析

操作风险管理流程规范化。系统通过建立违规问题识别模型、综合评价模型和违规问题处理流程，记录了管理制度执行和工作人员的履职过程，采集业务系统的数据并加工分析，从中识别违规问题，对违规问题的检查和纠改过程进行规范和监督。

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[中图分类号]F832 [文献标识码] A [文章编号] 1009 — 2234（2013）06 — 0111 — 02

近几年， 中国建设银行齐齐哈尔分行（下称：“齐建行”）在战略管理、绩效考核、成本控制、信贷管理、营销服务等方面的精细化管理实践中，进行了一系列大胆的探索和尝试，取得了可喜的进步，促进了各项业务可持续、跨越式发展。

一 、战略管理的精细化

齐建行的战略管理发端于上2006年初，当时齐建行存贷款总量在同业中正处于第二位，为此， 齐建行就开始谋划新的发展战略，使齐建行的市场份额保持连年上升。2011年末制订了齐建行2012 年 2014年战略发展规划，力争通过三年的努力， 把齐建行建设成为既符合现代商业银行经营管理和外部监管要求， 又与当地经济格局和特点相对接的优势明显、充满活力、安全高效、稳健和谐的齐齐哈尔区域内最佳银行。同时发挥全行上下集体智慧， 经过充分讨论和沟通，确定了新三年发展战略总体规划和各业务线、各支行子规划，形成了齐建行完整的战略管理体系。

二 、绩效管理的精细化

齐建行经过多年实践探索， 建立起了一套比较完善的绩效考核评价体系，目前已实现了分层次、全方位的精细化考核： 一是对支行的考核突出经济利润考核，同时强调有效发展和风险控制，能比较有效地贯彻上级行的经营意图和当年的经营重点，引导各支行的经营行为，通过考核适当拉开支行间收入的差距， 促使各支行加快发展速度、扩大经营规模和更多创利。二是对支行前台经营部门采用模拟经济利润考核， 体现薪酬与贡献相匹配， 兼顾存量考核和增量考核，考核结果与各部门工资总额挂钩。三是网点的考核突出指导性和灵活性，各支行在分行绩效考核指导实施意见的大框架下， 可根据各自实际和经营重点的不同，对下属经营单位自主制定绩效考核办法，设置的考核指标和侧重点各有不同。四是对员工实行确定关键绩效指标，并层层分解到部门和各岗位员工，使全行上下 围绕分行发展战略和经营目标形成合力， 推动全行均衡发展。除此之外，齐建行的专项考核注重实效， 专项考核奖罚到位， 考核到点到人， 充分激发全员营销的积极性；中间业务专项考核突出重点和新的增长点， 较好地起到了激励导向作用。

三、财务管理的精细化

齐建行通过精心测算、统筹安排， 合理、精细、规范使用全辖的财务资源，有力保障了业务的快速健康发展。一是全面推行预算管理，运用财务管理系统，实施员工、部门、项目或产品的精细化核算，进行分部门效益核算评价试点。推进财务核算集中管理， 严格财务制度， 规范费用使用，杜绝了！ 小金库问题的发生。二是强化专项费用的管理，建立大宗物品集中采购制度和专项费用集体决策制度，从制度上进行强力约束，避免暗箱操作和铺张浪费。三是试行利率市场化。推进差别贷款利率管理和综合风险定价， 实施以客户风险度和贡献度为依据的差别贷款利率管理和综合风险定价， 实施以客户风险度和贡献度为依据的差别贷款利率定价，对齐建行业务综合营销、调整和优化信贷结构、控制信贷风险、提升客户价值和贡献度、提高贷款的综合效益发挥了积极作用。

四、信贷管理的精细化

一是规范信贷调查，夯实信贷管理的基础。针对齐齐哈尔大部分民营企业经营规模小，财务制度不健全， 报表失真的情况， 创新实施五要素管理法， 重点审查企业法人代表的品行、企业自有资金比例、企业贷款归行率、企业的日均存款余额、企业的销售纳税额，为判断企业抗风险能力和发展潜力提供较为可 靠的依据。二是实施客户价值评估体系， 根据客户的抗风险能力和对工行的综合贡献确定授信额度和贷款利率优惠尽度，明确客户进入退出标准和信贷结构调整目标。在调整区域结构的基础上，着力优化客户结构，近年来重点进入优质基础产业、城市基础设施项目、优良房地产开发公司和重点工业园区，重点营销入园工业企业、成长性好的 中小企业类客户及优质个人客户，逐步提高基础设施类贷款占比和 优良客户占比， 加快低效客户和非重点区域信贷退出力度。三是建立 严格的不良贷款责任追究制度。齐建行历年的新增贷款几乎100% 投 向市级和支行级优良客户，在贷款总规模快速扩张的同时始终保持风 险可控。同时不良贷款余额和不良贷款率连续下降， 五级贷款不良率从上世纪 90年 代的两位数， 已下降至2012年6月末的 0.29% ， 资产质量可以与国际一流银行相媲美。

五、内控管理的精细化

齐建行历来重视内控建设，强调要未雨绸缪， 严格防范内控风险。一方面从完善制度入手，对各项规章制度进全面梳理，将全行所有的业务操作、内控管理、安全保卫、合规经营等内容进行整合，形成完整的内部管理大全，汇编成册，人手一册， 便于营业机构会计人员岗位职责全行一线员工和管理者认真学习， 深刻领会， 抓好落实。同时制定实施了规范化操作办法、会计工作质量考核办法、个人信贷操作规程等一系列规章制度，并重点针对电子银行、国际业务、理财业务等新业务风险防范工作， 加快完善规章制度， 填补空白点和薄弱点，有效防范风险。另一方面从强化制度执行入手，实施员工执行制度的点数化管理，发现员工违规的将根据员工会计制度操作检查指引、信贷制度操作点数化管理办法等进行扣点处理， 达到低限就要分别实行黄牌警告和红牌警告，直至下岗接受再培训。针对基层执行制度的现状，建立基层网点内控评价制度，对评价差的，加大这突击检查力度。同时不断推进后台集中处理中心建设， 组建了分行集中核算对账中心， 把守押集中到支行。通过制度修订完善和执行监督的双管齐下，齐建行员工业务操作渐趋规范， 问题发生的频率、范围也逐步降低。 2011 年齐建行及全辖支行内控评价均达到 一类行。

六、渠道管理的精细化

齐建行目前的临柜压力和客户维护的压力很大，必须充分利用网点、网络的特有优势，提升服务营销能力。一是统筹调整网点布局，大力打造精品网点。对每个网点的布局调整、功能定位、功能分区、转型模式、转型时间、营销人员和自助设施配备等方面作具体的规划，真正体现一点一策。二是大力发展电子银行。启动了电子银行 质量并举突破工程，实施电子银行整体解决机制，加快电子银行营销演示区建设， 对外开展使用网银有奖活动，提升了网银客户有效率。 2007 年末电子渠道金融易占比明显提升 ， 绞上年提高 20.08个百分点。

七、客户管理的精细化

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小微企业信贷风险管理是商业银行经营管理中非常重要的环节，加强小微企业信贷风险管理对商业银行降低信贷风险，促进银行的长足稳健发展具有重要的意义。L银行信贷风险管理在保障银行稳健经营方面还存在欠缺，因此提高L银行小微企业信贷风险管理水平，改善小微企业信贷融资的渠道与环境，实现银行与企业之间的双赢，既是当今社会一个亟待解决的问题，也是L银行小微企业信贷业务良性发展的当务之急。本文中的信贷风险主要指贷款发生损失存在不确定性，即银行债务人由于各种原因可能无力偿还贷款，甚至导致本金和利息无法收回的坏账损失。

一、信贷风险管理现状分析

L银行在小微企业信贷风险管理方面采取了诸多的方法和措施。本文主要从小微企业信贷业务产品和风险管理流程两个方面分析L银行在这方面主要做的工作。

1、设立小企业业务专营管理部门

设立了专营机构16家，分设10个业务部，分布在各家支行及业务团队，业务覆盖各个行业和领域，在服务小微企业方面做出了积极有益的探索，取得了显著的社会效益和经济效益。

2、规范小微企业信贷业务流程

小微企业资金需求时效性很强。为了更好更高效地为客户提供金融服务，L银行小微企业信贷部根据业务开展的需要，优化操作流程，完善机制建设，形成了一整套适合小微企业信贷业务发展和风险防范的业务流程，规范小微企业信贷业务。3、构建小微企业贷款监管体系L银行对小微企业贷款进行监管，注重合同中的每一个细节，在合同中从贷款发放、贷后资金、贷款偿还等全过程管理，明确贷款违约事件发生时责任方应承担的相关责任，以合法的法律手段维护银行的合法利益。L银行充分发挥风险管理部和资产保全部的作用，在各分行成立分行预警控制小组，打破总行预警风险的机制，提高分行对小微企业信贷业务风险预警的时效性和准确性，通过风险预警机制，掌握全行小微企业信贷业务情况。截止2014年底，L银行的风险预警贷款主要是单户担保和联保方式的贷款，行业分布主要集中在钢贸行业，占比达20%以上。

二、信贷风险管理存在的问题

1、未建立专业的小微企业信贷审批模式

（1）现有信贷审批标准不适用于小微企业。L银行针对大企业和小微企业采用的审批信贷流程、信用评价标准并无太大差异，业务审批与大企业的信贷业务流程一致，这种同标准的信贷审批模式无法满足小微企业“短平快”的资金需求，缺乏使用小微企业信贷业务简便的操作模式和标准化的产品流程，高标准和高门槛的要求不适合小微企业信贷业务发展。（2）贷款种类单一且市场同质化。一方面是产品单一且推广容易受阻，现有的这两类产品并不能完全推广，产品也不能完全满足客户多样化的资金需求，针对小微企业贷款产品需要进一步丰富和完善。另一方面是小微企业贷款产品与其他银行的产品同质化严重。（3）贷款审批流程繁琐。L银行目前对信贷审批实行审贷分离、统一授信的管理模式，贷款审批权主要集中在总行及分行一级，基层银行主要履行贷款前期准备，审批功能非常弱。基层行的客户经理办理贷款业务必须逐级上报，经上级行审批后才能完成贷款程序。复杂的贷款程序容易延误中小微企业急需资金的时机，导致部分优质的中小客户流失。（4）贷前管理成本高。小微企业信息公开渠道少，所提供的资料无法真实反映企业的财务状况、产品经营等信息，企业为获得贷款隐瞒对企业不利的各种信息，银行并不能全面掌握企业的真实情况，为了获取更多客户的信息和资料，提高资料的采集量和真实性，银行必须加大贷前人力和财力资源的投入，使银行贷前信息的管理成本不断加大。

2、信贷服务制度不完善

（1）小微企业信贷信息科技系统薄弱。L银行目前在报表统计、绩效考核、数据报送、信息核对等方面都是人工统计完成，工作效率不高，且容易发生错误，加大操作风险，给信贷业务发展造成一定的潜在风险，无法做到利用科技手段来防范风险，提升业务发展水平的高效局面。（2）小微企业信贷部与支行联动机制效果不明显。到2013年L银行小微企业信贷部向各分支行累计推荐优质小微企业客户信贷规模上万亿元，通过业务共同开展的形式不断加强与支行的联动机制。但这种对接形式的效果不佳，仅限小微企业信贷部和小部分分支行之间开展，未形成全系统内分支行的对接机制和全行积极开展小微企业信贷业务的局面，小微企业信贷部单个部门的力量太薄弱，不利于扩大小微企业信贷业务规模。（3）针对小微企业的服务意识不强。L银行在省内的服务网点在整个银行业的服务机构中所占的比重较小，增长速度低于小微企业融资需求增长的速度，使得L银行不能承担满足小微企业市场需求的重任。由于小微企业信贷业务规模小、风险大，L银行信贷业务开展主要对象是业绩良好的大中型企业，对小微企业的营销观念和服务意识不强。

3、缺乏小微企业信贷风险计量体系和风险预警机制

（1）缺乏小微企业信用评级体系。首先L银行对小微企业进行信用等级评定是小微企业获得贷款的重要依据，目前L银行对客户的信用评级主要侧重于以往财务数据的分析，缺乏对目前现金流量和经营情况的分析，对其未来偿债能力的评估更显不足。其次，由于银行获取小微企业资料的受限，缺乏足够的信息判断小微企业经营的实际情况，只能根据以往的经验或者相关专业人士的判断来评定，主观因素影响较大，对评定小微企业信用的定性和定量指标很难合理地确定，客户的风险状况无法通过评分客观地反映出来，不利于对企业的信用状况做出真实的判断。最后，L银行对小微企业的信用等级评定缺乏动态调整，定期评定使评级部门很难根据企业经营状况的变化对信用评级进行调整，信息传达落后不利于客户经理根据信用状况的变化对贷款情况做出快速判断。（2）风险识别与分析手段落后。目前L银行对小微企业信贷业务的信用风险识别以定性为主，还未形成一套完善的小微企业客户信用风险计量体系，风险管理的依据偏重于传统的资产负债指标，而风险评估主要依靠工作人员的经验总结。这种风险识别和分析手段，一方面是这种主观判断的方式容易导致风险分析的结果受人为影响较大，工作人员的错误判断会使风险评估结果产生较大的偏差，不利于全行范围内对信贷风险的计量标准形成统一的规范和要求。另一方面，L银行尚未开展系统的行业和区域的风险分析工作，这部分风险评估的缺失导致整个小微企业信贷业务拓展缺乏整体的专业性风险分析和指导，使各分支行无法准确地把握主要目标客户及产业链定位，不能有效指导小微企业信贷业务未来的发展方向。

三、对策建议

本文通过分析L银行在信贷风险管理过程中存在的问题，并根据当前银行信贷业务发展的新趋势，根据L银行发展独立的小微企业信贷业务和提高风险管理水平的需要，从如何建立独立的业务单元和组织体系，建立完善的风险管控机制的角度特提出对策建议。

1、开拓新的信贷业务创新模式

（1）借助PPP模式拓展业务范围。国务院、财政部、发改委等部委出台了一系列推进政府与社会资本合作的政策。目前各地推出的PPP项目已达1500个，总投资额超过2.7万亿，商业银行已成为PPP项目最重要的资金提供方。L银行参与PPP模式可以通过两种方式。一是传统的企业贷款方式，包括小微企业在内的企业正积极参与到PPP模式中，L银行可通过贷款给PPP项目中的社会资本方获得收益，因社会资本合作伙伴是政府，贷款资金的违约风险和系统风险相对较小，能在一定程度上降低资金的风险。二是通过信托、券商资管、基金子公司等通道，间接参与PPP项目融资，此类业务可由L银行发起，在实现表外融资的同时，还能确保对项目的把控力，成为“影子银行”业务的延续。（2）成立科技支行开展专营业务。我国正处于创新型国家建设和加快经济结构转型升级的关键时期，科技创新成为企业发展的源动力。科技型企业能迅速将科技资源转变为社会生产力，而科技型中小微企业是科技型企业的主体。为了更好地为科技型中小微企业提供融资服务，很多商业银行通过设立科技支行的形式专门开展中小微企业金融服务。一方面，与普通商业银行支行相比，科技支行借助风险投资，构建合理的风险管理架构来发放贷款，主要帮助处于初创期的中小型科技企业的成长，更关注风险因素。另一方面，专业的科技支行具备完善的信贷服务、股权融资等众多功能，对中小型科技企业的专业判断和发展前景评估能力非常强，具备技术、金融、市场、风险控制等多个专业团队，能有效控制支行面临的各种风险。因此，L银行可通过设立科技支行，为科技型中小微企业提供全面的金融服务，还能有效控制风险。

2、建立完善的人才队伍

（1）建立合理的激励约束机制。由前文分析可知，对信贷人员的考核体系不合理会增大操作风险，因此实现信贷业务人员的激励约束是规避操作风险的有效途径。一是改进以往注重任务指标完成率为主的绩效考核方式，运用平衡积分卡等新型管理工具，加强对风险管理的考核，从薪酬制度、绩效评价和晋升制度等多方面入手，建立一套既能调动信贷管理和业务人员积极性，又能有效防范信贷风险的激励约束机制。二是建立完善的小微企业专业人员培育和引进机制。要培养一支精通小微企业业务、熟悉小微企业规章制度、具备良好的职业素养的信贷管理团队，强化业务培训。加大对外部专业优秀人才的引进，充实银行信贷业务管理队伍，通过内部人才培养和外部人才引进机制，建立专业化团队，提高对小微企业信贷风险的管理水平。（2）提高从业人员小微企业信贷业务的风险意识。L银行必须要求信贷管理人员和业务人员要同时转变观念，由控制小微企业信贷风险转变为提高自身经营和管理风险的能力，使价格覆盖风险。在信贷业务人员培训过程中，要灌输服务小微企业的观念，转变每一个小微企业信贷管理和服务人员的观念，把积极的风险风化推广到日常具体业务中，为小微企业提供更加完善的服务。

3、提供优质的产品和服务

（1）优化营销模式。目前L银行经营机构现已覆盖城市各经济区域，可充分依托支行网点，业务经营下沉，完善营销组织架构，改变过去单打独斗的扫街营销模式。小微企业信贷业务下一步就是要充分发挥网点辐射带动作用，强化以网点为中心的营销组织架构，将业务营销组织、营销人员管理下沉到各支行，以支行为中心，开展小微企业营销活动，完善网点的营销功能，强化产品交叉销售、业务联动营销。将人员、业务营销前置到支行，由支行统一进行组织管理，提高了小微企业信贷业务的效率。（2）推进新产品创新。从前文分析可知，由于L银行针对小微企业开展的信贷产品只有两个系列，并不能满足当前小微企业信贷业务资金需求，因此L银行必须根据小微企业实际资金需求开发更多有针对性的产品。一方面充分利用金融行业鼓励创新产品的政策机遇，尤其是利率市场化的推进，L银行更加应该把握好机遇，创新发展小微企业信贷业务，利用自身业务发展的灵活性开发更多适合小微企业的信贷产品，拓宽小微企业的融资渠道，使小微企业更好地运营发展，从而降低信用风险的发生。另一方面，对国家重点扶持产业、无不良信用记录、企业发展前景好、可持续发展能力强的小微企业适度尝试“综合授信”，给予这类型企业在承诺贷款额度内能够灵活地根据企业发展需要按不同的方式从银行获得资金支持。（3）构建完善的信息管理系统。从前文分析可知，L银行对小微企业信贷的信用风险评定和信贷决策大部分依靠人力手工完成，造成工作效率低下且操作风险加大。若L银行要发展小微企业信贷的批量授信模式，信贷风险评估、决策必须依靠安全、可靠和全面的信息技术。一方面，通过构建和实施自身小微企业信用评分系统及决策系统，针对不同类型的小微企业信贷客户，实现客户类型系统内自动归类。建立评级模型后实现信息化管理，确定信用级别，缩短贷款业务的审批时间，提高工作效率，降低信贷管理成本，降低人为主观的影响度，提高信贷决策审批决策中的客观性和准确性。另一方面，通过完善的信息管理系统获取大量的原始数据，通过大数据分析和模型计算，分析各类贷款业务准确的违约概率、信贷资金的违约损失率、预期损失金额等风险参数，为今后批量授信提供决策支持，从而更科学地为风险定价。

参考文献

[1]杨志新：大中型商业银行如何走出支持小微企业协调发展的信贷业务瓶颈[J].时代金融，2014（2）

[2]郝晓宇：商业银行小微企业金融服务策略研究[D].华中科技大学，2013.

[3]曹志鹏、赵明旭：银行视角下小微企业融资困境与信贷支持研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2015（1）.

[4]姚耀军、董钢锋：中小银行发展与中小微企业融资约束[J].财经研究，2014（1）.

[5]李芳芳：我国商业银行信贷风险管理[D].首都经济贸易大学，2012.

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（一）商业银行操作风险现状的定性分析

1.没有形成操作风险的管理意识

在实际管理中，不善于分析不同操作风险产生的根源，只注意操作风险事件的表面现象，就事论事。目前我国商业银行对信用风险和市场风险管理相对较重视，但对操作风险则没有配套的防范和控制措施，甚至没有专门的部门和人员来对操作风险进行管理。

2.操作风险汇报线路和业务流程存在缺陷

我国商业银行的管理层级多，又没有良好的全流程监控，分支机构潜伏和暴露的问题往往令人防不胜防，又增加了操作风险管理的难度。首先，多级管理模式难以对操作风险特性、度量和控制达成共识。其次，多级管理模式给操作又增添了一系列风险隐患。实践中，一些重要的操作风险管理制度缺乏总体的设计和协调，也未严格遵循内部控制要求的前后台职能分离原则，风险管理职能大多由各个业务管理部门负责，存在管理职能交叉、业务流程不清晰的现象，且还有不少管理死角，导致潜在操作风险较大。

3.操作风险的管理方式失效

长期以来，我们对银行高管人员采取的是行政性的官本位手段，市场化的激励约束手段运用不足，高管人员具有很强的道德风险，缺乏在管理上的高度责任感和事业心，导致管理制度的系统化和长期化不足。这是近年来银行业出现问题的关键。因而，在操作风险的识别、评估和控制等各环节上还不能做到定量分析，对风险的大小和危害只是定性估计和主观感觉.对风险的管理大多是以事后补救为主的亡羊补牢式，缺乏有效的事前防范和事中控制，对易发生操作风险的环节岗位缺乏有效的防范措施。在发生操作风险事件后，只是突击检查、查找漏洞、进行整改、处理有关责任人。通常情况下，整改的结果就是加强防范，而防范的措施往往就是修改或增加现有的管理规定，增加一道防线，增加人员和环节。这种管理方式不仅效率低下，成本较高，而且只治标不治本，致使同样的操作风险事件(主要是操作失误和恶意欺诈)依然在各银行中屡屡发生。

4.系统建设和监督尚欠有力

近年来，国内商业银行在金融信息化、电子化方面的建设确实有了长足的改善，但系统建设的滞后使得总行难以对分支行进行准确到位的内部监控，也是造成案件频发的重要原因。

（二）当前商业银行操作风险现状的定量分析

近期,国内有人对我国的操作风险进行了实证分析(樊欣、杨晓光,2003)。通过收集媒体公开报道的我国商业银行71起操作风险损失事件，对我国商业银行的操作风险状况做一个定量的概括归纳，以期能初步认识我国商业银行操作风险的各种属性。他们的研究结论是:

1.损失事件主要集中在商业银行业务和零售银行业务,损失事件主要可以归因于内部欺诈、外部欺诈

2.从业务部门和损失事件类型两种因素的组合来看,占到损失事件比例最大的是商业银行业务中的内部欺诈,其次是商业银行业务中的外部欺诈行为

3.单笔损失金额的均值相差很大

按损失事件看,最高的是外部欺诈,其次是内部欺诈,其他依次是客户、产品以及商业行为,执行、交割以及交易过程,最少的是经营中断和系统出错。这说明,在度量操作风险时,应该分别考虑每个业务部门和每个风险事件组合下的损失分布情况。

4.损失事件的多少与银行的总资产规模成正相关,但损失金额多少与总资产没有明显的相关性

这说明,一个银行操作风险的大小是由其内部控制是否严密决定的,而不是由总资产规模决定的。

二、我国商业银行应对操作风险的政策建议

（一）建立和完善操作风险管理体系

1.梳理银行的组织架构，设立专门的风险管理委员会总揽银行风险控制，形成顺畅有效的汇报路线

在风险管理委员会下设市场风险、信用风险、操作风险等专业管理委员会，在操作风险管理委员会领导下协调管理操作风险。操作风险管理委员会要加强部门之间的沟通协作，定期不定期召开操作风险管理联席会议，分析内外部操作风险形势，评估风险暴露程度，研究制订防范措施。

2.专设操作风险管理岗位

一般来说，操作风险与日常业务经营密切相关，因此需要分散在不同业务部门进行控制和管理，需要在业务部门设立专职的操作风险经理岗位。它既要对本部门负责，又要向上一级操作风险管理部门负责，从而形成一个以操作风险管理委员会为中心，横向拓展到相关部门，纵向延伸到基层营业网点的操作风险全面管理体系。扁平化改革成熟后，可实行操作风险经理派驻制或下管一级。操作风险经理的职责是：充分识别本部门所涉及的业务线操作风险损失类型，全面评估风险暴露程度，实时监测，及时预警。

3.“人”是操作风险管理的核心

要把以人为本的管理思想贯穿于操作风险防范全过程，将绩效管理与风险控制结合，充分发动和依靠广大员工抓好操作风险管理工作。从定义理解，操作性风险包括两方面：一是人员因素引起的操作风险中的操作失误、违法行为、越权行为；二是流程因素引起的操作风险中的流程执行不严格。相对于对流程、系统和外部事件的风险管理而言，操作风险管理的核心仍然是对人的管理。通过培育全员的风险管理文化，金融机构才能实现良性发展。

4.建立科学的决策机制

对商业银行而言，应形成基于个人负责制基础上的集体决策制。强调全面风险管理就必须意识到，一般员工或高管人员都必须基于个人对其行为负责的微观基础之上，风险管理框架本身，必须能够甄别和奖励善于应对风险获得收益的高管和员工，惩罚那些过度冒险或者厌恶风险的人，惟其如此，金融机构内的风险文化才是良性的。

（二）全面加强内部控制建设

1.加强内部控制管理的文化建设

银行内部控制管理要求员工具有一定行为规范和道德水准，内部控制管理文化建设就是通过调动每位员工的积极性、主动性和创造性，通过约束员工行为来达到业务发展与内部控制的目的。

2.建立健全内部控制制度

商业银行结合已有的内部控制制度的同时，根据实际形势的需要，不断研究新的操作风险控制点，逐步完善内部控制制度。重点要在以下十个方面完善内部控制制度：一是建立相应的授权体系，实行统一法人管理和法人授权；二是建立必要的职责分离，以及横向与纵向相互监督制约关系的制度；三是明确关键岗位、特殊岗位、不相容岗位及其控制要求；四是建立关键岗位定期或不定期的人员轮换和强制休假制度；五是对于可能导致偏离内部控制政策、目标的运行情况，应建立并保持书面程序和要求，并在程序中规定操作和控制标准；六是对于重要活动应实施连续记录和监督检查；七是在可能的情况下，应考虑运用计算机系统进行控制；八是对于产品、组织结构、流程、计算机系统的设计过程，应建立有效的控制程序；九是建立信息安全管理体系，对硬件、操作系统和应用程序、数据和操作环境，以及设计、采购、安全和使用实施控制；十是建立并保持应急预案和程序，确保业务持续开展。

3.依据银监会颁布的《商业银行内部控制评价试行办法》，积极开展内部控制评价

商业银行内部控制评价包括过程评价和结果评价。过程评价是对内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施等体系要素的评价。结果评价是对内部控制主要目标实现程度的评价。内部控制评价与监督检查既相辅相成，又各有侧重。日常监督检查的重点是业务监管，其目的是对业务的合规性和经营结果进行检查，是针对可能存在问题的“负面评价”，是针对“点”的监管。而内控评价是对内控体系的监管，是对业务过程的全面评价，是对商业银行内部控制水平的“正面评价”，是针对“面”的监管。内部控制评价可以形成确定日常监督检查的基础，即依据内部控制评价的结果确定日常监督检查的重点业务区域，使日常监督检查更具有针对性。

（三）建立先进的管理信息系统防范和控制操作风险

在信息流动加速的今天，加强IT系统建设已经是势在必行。努力实现业务的电子化、网络化，进一步加强信息安全建设，对已有的各种业务流程的再造和设置操作风险控制点，更有助于总行对其星罗棋布的分支机构进行有效管理。银行机构对监管数据进行科学的评价，建立起风险监测、监控和评价系统，将信贷风险、操作风险、市场风险、信誉风险等纳入信息系统，进行科学的管理，及时有效地处置经营过程中产生的各种风险问题。

当然，信息化和电子化也是一柄双刃剑。因此，必须在规范的制度原则框架下，建立安全责任制，界定职责权限及其利害归属，使应用流程管理、应用软件开发管理、操作性管理、网络安全管理等的风险降至最低。

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中图分类号：F830.6 文献标志码：A 文章编号：1763-291X（2013）23-0215-02

一、柜面操作风险的基本情况

所谓的柜面操作风险，是由前台操作人员的不当行为或不当人事安排、流程不合理、系统缺陷或失败及不当外部事件造成直接或间接的风险。主要是源于在日常柜面业务的处理过程中，因各种人为的失误、欺诈及意外事故引起的直接或间接损失的风险。

（一）柜面操作风险的特点

1.风险的内生性。除自然灾害、恐怖袭击等外部事件引起的操作风险损失外，操作风险大多是银行的内部所产生的风险。

2.风险收益的不对称性。对于信用风险和市场风险来说，一般原则是高风险高收益，风险低收益低，存在风险与收益的对应关系；但操作风险不然，银行不能保证长期、持续地因承担操作风险而获得高收益，而且操作风险损失在大多数情况下与收益的产生没有必然联系，即没有额外的收益与之对应。

3.风险的多样性和复杂性。柜面操作风险主要来源于柜面内部程序、人员、系统和外部事件。由于引发操作风险的因素较为复杂，如多样化的柜面业务品种、繁多的柜面业务流程、新技术的应用、人员的流动、违规操作以及规章制度的变化等可能引起操作风险，形成了操作风险的多样性和复杂性，给操作风险监测和识别带来了相当的难度，因此，对柜面操作风险的强化管理尤为重要。

4.风险的分散性。从覆盖的范围看，操作风险管理几乎覆盖了柜面业务的方方面面，而且各类风险相互交叠，试图用控制某一方面的操作风险来覆盖操作风险管理的所有领域，几乎是不可能的，因此，操作风险的管理应具有全面性。

（二）柜面操作风险的表现形式

柜面操作风险的种类和风险点很多，归纳起来主要表现在以下几个方面：

1.人员配备不合理。表现在人员的数量不足、人员业务素质不合要求，导致无法适应业务管理和操作的需要。这就必然出现管理混乱，在根本上为柜面操作风险的发生提供土壤，为案件事故埋下祸根。

2.岗位设置不合理。未能做到不相容岗位实行有效的分离，主要表现在双人经办制度不落实、岗位授权流于形式、印押（压）证未能分人管理等。

3.柜员权限与岗位责任不匹配。主要表现在柜员权限设置过大过宽，失去控制，与柜员对应的岗位责任不一致，失去了岗位特别是不相容岗位分工制约的意义，必然导致责任不清，违规操作。

4.账户管理不严。表现在：账户资料不完整、不真实、不合规；账户使用不合规，未执行账户生效日制度，一般账户支取现金，临时账户超期使用等；账户变更审核不严，手续不规范；账户销户不对账，销户时支取现金，重要单证为教会注销等；印鉴卡领用保管不善等。

5.柜面支付审核不严。表现在：票据的真伪审核不严，需要查询的票据未能认真查询；柜面单证要素审核不全面；印鉴核对流于形式；大额支付把关不到位；司法查询冻结扣划未能严格手续；反洗钱审核全面等等。柜面审核的不足给犯罪分子提供了可乘之机，对客户资金形成了威胁，同时也极有可能引起银企纠纷。

6.重要单证重要物品保管使用不规范。主要表现在：登记不清晰不连续；交接不明确，监交不到位；销账销毁不及时；保管不安全；核对不及时等。

7.现金管理不规范。包括现金管理员配置过多，尾箱核签封箱不规范，连续超库存限额，查库频率未达到要求，尾箱交接不规范，假币没收未按规定流程操作等。

8.登记交接不规范。柜面业务管理操作登记交接的事项非常多，柜面人员往往不按规定登记交接。如登记不及时，不全面；交接不清晰，无监交；登记交接不连续；责任不明确等。

9.账务核对不合规。包括：对账不及时；未能有效实行前后台分离；对账率有待提高；对账协议签订不规范；业务台账核对重视不够；日流水勾兑流于形式等。

10.业务授权不到位。表现为：授权复核参数未按要求设置；授权存在未认真核实授权内容，未对系统界面要素与凭证要素进行审查核对；对需要主管签字授权事项，存在未经主管审批即办理或主管签字确认不及时、事后集中补签字的现象。

（三）柜面操作风险的危害

1.声誉影响。柜面业务操作风险导致的经济案件不但给商业银行带来经济上的损失，也给商业银行声誉上带来无可挽回的负面影响。

2.管理影响。柜面业务操作风险的防范对商业银行综合管理带来深远影响。对柜面业务操作风险反映出的管理漏洞、薄弱环节和隐患进行查遗补漏和制度建设，柜面业务操作风险给商业银行带来的管理成本是很大的。

3.发展影响。柜面业务操作风险对商业银行的各项业务发展影响之广、控制不好损失之大，都将对商业银行的发展产生明显的阻碍作用。

二、防范对公柜面操作风险的措施

（一）提高认识，正确处理发展和风险管理的关系

各级行要进一步提高对风险防范和发展关系的认识，加强对基层机构负责人和员工的理念教育，使之充分认识到风险防范的重要性和对业务发展支持保障的意义以及操作风险带来的危害性，牢固树立“内控优先，审慎经营”理念，正确处理发展和管理的关系，促进业务持续健康稳定的发展。

（二）统一机构设置，明确职责定位

一是要强化一二级分行对公柜面操作风险体现管理部门的机构设置，机构设置应具有相对的独立性和稳定性。建议二级分行设立单独的会计部。二是进一步明确会计部门职责，划清与操作风险相关的管理部门操作风险管理职责，消除职责模糊地带的管理盲点。做到有人管事，事有人管。

（三）以人为本，加强队伍建设

一是要加强员工理想信念、职业道德和合规操作等在内的综合性教育，培养员工高尚的职业道德情操，强化法纪意识、合规意识、防范意识，引导员工树立正确的人生观、世界观和价值观，做到无论在什么情况下，都不做损害国家、集体和个人的事情。不断更新员工特别是基层机构负责人的操作风险管理理念，建立良好的风险管理文化，正确处理风险防范和业务发展之间的关系，提高操作风险管理的能力。在拓展业务时，必须坚持内控先行的原则，将安全性这一目标自觉融入到日常工作中。二是要强化对各级会计人员的知识和技能业务培训，全面提升对公柜面操作管理人员业务素质。三是要强化对会计主管的管理，切实提高会计主管的待遇，为委派会计主管减压、减负，确保其工作独立性和专注性，切实发挥其前台风险控制的把关作用。四是关心和尊重柜面员工，要通过薪酬分配和职业生涯发展的杠杆作用来吸引和留住对公柜面人员。切实通过业务流程再造和系统改造，解决柜面人员业务繁重、身心疲劳、工作超时、负荷超量的问题。

（四）建立健全风险管理机制，逐步完善操作风险管理体系

建立健全有效的操作风险管理体系是基层机构经营运作的坚实基础，也是商业银行安全性原则的重要体现。

1.健全柜面业务操作风险监控体系。充分利用柜面监测、事后稽核、各项检查等成果，有针对性地进行管理。

2.提高基层机构操作风险防控体系的协调性。建立基层机构委派会计主管、委派风险经理、纪检监察特派员向二级分行主管部门的信息报告制度，通过定期沟通，采取有效措施将本机构存在的有关风险隐患一一排除。

3.充分发挥风险控制的主体作用。柜面人员和委派会计主管或委派柜员主管是柜面业务操作风险识别和控制的主体，要从责任主体的角度研究分析柜面人员履行风险控制的目标、责任、环境、能力和条件，在日常工作中加强过程控制，特别把好授权审核这一关键环节。同时，关心尊重柜面人员，充分发挥员工的主体作用。

4.建立识别与度量柜面业务操作风险的机制。二级分行、基层机构要对发生的每一次柜面业务操作风险事件进行监控和记录，分析导致每次风险发生的因素和产生风险的环节点，度量这些因素对风险的具体影响，同时对风险程度进行数量化的度量记录，不断积累风险识别的经验。一要将各类柜面业务检查发现的问题按营业网点进行统计和分析；二要通过预警监控系统对事先确定的风险点进行预警和分析；三要对已发生的经济案件和事故进行计量；四要对未来风险点进行预测。

（五）改进考核评价机制，将操作风险管理纳入统一的考核体系

逐步改变传统的绩效考核办法，提高资本对风险的敏感程度，强化经济资本约束，增加对柜面业务操作风险经济资本指标的考核。贯彻短期收益和长期收益兼顾、风险和收益并重的全面平衡发展的理念，合理确定任务指标，把风险及内控管理纳入考核体系，有效引导网点树立正确的业绩观，实现业务发展、风险控制和效益增长的有机统一，从绩效考核和激励机制上促使全员关心柜面业务操作风险。

（六）建立统一协调的工作机制，推进对公、对私业务整体转型

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1.邮政储蓄银行丹东市分行分设情况及运行特点。

据调查，经过数月的筹备，中国邮政储蓄银行丹东市分行于2008年2月29日挂牌成立，所辖县（市）分支机构也陆续开业。同时，按照规模、业务发展情况不同，将原丹东邮政局所辖99个邮政储蓄网点划分为邮储银行自营网点和邮政网点两部分。其中邮储银行自营网点52个（分为一类支行和二类支行两种形式）将逐步完善为全功能邮储银行支行，办理全部银行业务。邮政网点47个，在金融监管部门规定和合同约束范围内，继续办理储蓄、汇兑等基础性金融业务。目前，中国邮政储蓄银行丹东市分行已有11家支行开业，41家支行正在开业的审批中，另外47家为“邮政储蓄银行代办点”，在丹东市邮政局管辖下继续从事邮政储蓄业务。据了解，邮储银行市县分支机构分设后，在职能、业务和运行上呈现如下五个特点。

1.1人员交叉。

根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，邮储一类支行全体人员和二类支行行长划归到邮政储蓄银行。

二类支行除行长以外人员和网点工作人员仍留在邮政企业，邮储业务从业人员由邮政储蓄银行和邮政公司两部分人员组成。

1.2业务交叉。

本次改革虽然规定，所有金融业务均划归邮储银行统一管理，但邮政企业仍然要接受邮储银行委托，由各网点经办储蓄、汇兑、中间业务等基础金融业务。

1.3职责交叉。

根据规定，邮储银行经其邮政集团授权之后，采取“一个机构两个职能”的做法，对外称为邮政储蓄银行，但在邮政企业内部保留原邮政储汇部门的职能，负责对自营网点和邮政网点的金融业务进行统一指导与管理。

1.4管理交叉。

根据职责分工规定，邮储银行有权对邮政网点统一进行业务指导与管理，而邮政企业则根据自身需要从业务、财务部门抽调部分人员组成金融业务管理部，负责对邮政网点员工进行管理、培训与考核，并落实邮政金融业务的发展、管理和市场拓展建设等工作。

1.5财务交叉。

分设方案规定，全部邮政金融业务收入列为邮储银行收入，其中邮政企业网点所形成的收入，要以适当形式由邮储银行支付给邮政企业。县（市）级邮储银行分支机构不设立专职的财务部门（市分行虽设有财务部门但至今仍未开帐），人员工资、网点装修改造等费用开支仍由邮政企业统一管理和支配。

2.管理权责不对称，内控管理风险突出引发六大风险管理隐患。

2.1邮储银行市县级分支机构对邮政网点的业务管理力度小、手段弱。

根据规定，邮政储蓄银行成立后，要对邮政网点的金融业务进行指导，并对邮政网点人员情况、开展业务情况和资金安全情况进行监督和检查，对违规行为提出处罚意见。但由于邮储银行分支机构仅拥有一类支行人员和二级支行行长人事管理权，其他业务人员仍由邮政部门负责管理，权、责、利既不对等，也不明确，这种形式上的管理权不具有强制性，不仅不利于机构、人员和业务的统一协调管理，也给监管稽查带来难题，造成职责不清，责任不明，无法步调一致，最终导致监管稽核意见难以跟进落实，风险管控措施难以执行到位。在邮储银行分设过程中，丹东市有52个网点划归邮政储蓄银行（其中11个一类支行人员、业务、收入等全部归储蓄银行管理，41个二类支行仅行长和资产业务收入划归邮政储蓄银行）。47个作为银行网点，仍属于邮政局所有，其业务归储蓄银行管理，但是机构、营业人员、收入等归丹东邮政局，造成邮政储蓄银行对网点控制力偏弱问题，不利于业务的发展和风险的防控。同时，由于是两家单位，检查与管理工作中如何配合、对违规行为的查处及其整改措施的落实等问题，都让邮储银行高管层左右为难，势必影响内部控制管理力度。

2.2业务人员道德风险难以防控。

虽然分设方案规定，邮储银行负责制定邮政从业人员任职资格条件、人员配备标准、培训要求和考核标准，负责对邮政从业人员任职资格进行审查，对不符合任职条件的人员提出撤换建议，但邮政储蓄银行市分行并不设立独立党委，而是归在同级邮政一个党委的领导下，且邮储银行市（县）分支行行长仅是市、县级邮政公司党委的一个成员，这就使邮储银行一定程度上难对邮政企业的管理与人事安排提出反对意见，从而使相关机构人员安排等管理职责的执行力大打折扣。因没有直接的人员任免权，没有直接的监督和约束手段，只能建议，同时也得考虑邮政公司领导的意向和面子问题，自然对机构人员和负责监督难以到位。

同时，因人员数量的限制，很多邮储网点的从业人员是从邮政汇兑、报刊发行等传统邮政业务中分流出来的，没有接受过金融业务知识的系统学习，也从未经过全面的金融业务培训，对金融法规和金融业务不熟悉，不但在执行金融法规上缺乏连续性，而且还要按邮政企业的需要统一调配和使用，银行对网点从业人员的道德风险掌控难度大，极易加大金融业务案件的风险隐患。

2.3管事不管人，操作风险难防控。

由于邮储银行二类支行只有行长一人的人事关系划归邮储银行，其他人员和网点的人员均为邮政公司员工或劳务人员，管事不管人，管理体制颇显不顺。

况且邮政公司内部目前已经成立金融业务管理部，负责对邮政网点和人员的管理工作。这样，不但邮政储蓄银行二类支行行长对其员工的管理不顺手，邮储银行对网点的业务管理也显不顺顺畅。两个部门的监督与管理，对邮政储蓄员工和网点来说相当于有两个婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管与都不管。同时，两个单位都有对邮政网点的管理权，虽说有一定的职责不同，但邮储银行不是直管单位，无论是管理力度，还是管理手段和管理效果都没有邮政公司的金融管理部强，且二者在经营理念、风险防范上会发生磨擦和冲突，既影响管理效果，也导致机构风险管控职责无法真正落实，员工操作风险难以防控。如邮政储蓄银行分设后，现金管理归储蓄银行负责，然而，金库的产权却属于邮政局，安全保卫、现金押运人员仍然属于邮政局的职工，其工资奖金、福利待遇等均由邮政局控制，在工作中造成了现金管理与安全保卫的脱节，银行对安全保卫、现金押运人员的控制力减弱，工作的主动权减小，对银行现金安全形成了一定的风险隐患。调查还发现，有些邮政企业管理工作人员已经划分到邮储银行任职四个多月，不再担任邮政局方面的相关职务，但其个人印章等并没有收回或进行必要的清理，仍在邮政企业使用。不出现案件则没有什么，但若出现违规或案件，相关责任由谁来承担就不好区分。

2.4财务收支不独立，邮储银行“分家不管家”。

目前，对于刚刚成立的邮政储蓄银行来说，为了开展对公业务，大部分营业网点需要设施改造，同时还需开展银行业务宣传等工作，费用开支较大，但由于财务管理工作尚未独立，仍捆在原邮政局一同管理和核算，财务收支被动不主动，“成家不管家”，极大限制了邮政储蓄银行业务工作开展的积极性和主动性。如中国邮政储蓄银行丹东市分行成立四个月来，虽然已经开立了财务账户，但没有任何货币资金来源，职工开支、网点装修改造等日常费用支出仍由丹东邮政局负责核批，财务支出需经同级邮政部门审查同意后方能支付。这种财务管理办法在很大程度上制约了邮政储蓄银行初期发展需要，增加了基层邮储银行改造陈旧落后网点的难度，成为邮储银行成立后最为棘手的焦点问题之一。

2.5混岗作业问题突出，三级授权达不到管理要求。

授权，是指商业银行对其所属业务职能部门、分支机构和关键业务岗位开展业务权限的具体规定，商业银行业务职能部门和分支机构以及关键业务岗位应在授予的权限范围内开展业务活动，严禁越权从事业务活动。调查发现，目前邮储银行二类支行和邮政网点由于人员短缺因素的限制，混岗作业问题突出。如在一些基层的邮政网点，从业人员只有3-4人，支局长即是邮政业务负责人，也是邮储业务负责人，即要管理邮政业务，又要对邮储负责，因此很难达到银行业务三级授权的管理要求。且因业务量少，人员不足，部分基层网点根本无法对邮政和邮储业务人员进行合理划分，只能混岗作业，使授权管理制度很难达到规定要求。

2.6部分基层网点设施不配套，难以适应银行业务发展的需要。

根据规定，为节约资源，提高效率，市县级邮政储蓄银行成立后，要继续依托原有的机构网点开展经营工作，不允许擅自购买房屋或进行工程建设。但在邮政业务向金融业务转型过程中，业务发展对网点设施的要求标准却在不断提高，因此很多旧的营业网点设施只能开办邮政储蓄业务，不能适应即将开展的对公业务，更不能满足邮政储蓄银行的未来业务发展需要，在目前，这一现状尚不能得到根本的解决。如丹东邮政储蓄银行已经接管的11家支行和正在审批开业的41家支行中，有的支行营业面积只有几十平方米，员工只有3-4人，且相关安全保障和配套设施也十分落后和陈旧，因此很难适应邮储银行业务发展和转型的工作需要。

3.做好邮储银行风险管控工作的几点建议。

如何有效防范邮储银行这个新设机构的风险管理工作，是当前各级监管部门工作的重中之重。但由于邮储银行分设后仍存在职责定位不清、风险管控措施不实等许多现实问题急待加以解决，因此建议从体制改革、人员培养、内控建设等方面入手，落实必要的管控措施，推进邮储银行改革工作，努力把邮储银行建设成功能齐全、管理先进、服务一流的现代化商业银行。

3.1明确责任，合理分工，推动邮储银行改革工作平稳发展。

邮储银行改革是我国金融体制改革的一件大事，事关经济金融和稳健运行和平稳发展。首先，要在保持邮储银行和邮储业务机构相对独立的前提下，明确划分各自的职能和管理责任，完善业务关系，理顺管理体制，真正实现邮政与银行人、财、物分家到位，责权划分到位，机构和业务管理到位。如合理划分事权，明确机构、人员、资金的风险管控职责和范围，稳步推进邮政储蓄专业分帐核算工作；恰当分配财权，让邮政储蓄银行能够及时根据需要尽快做好网点改造、固定资产的购建、业务宣传等工作。其次，尽快制定和出台邮储业务机构的监管制度，明确邮储银行对机构的管理权限和范围，并通过建立联系人制度、联席会议制度、定期报告制度等交流联系机制，构筑畅通的信息交流渠道，及时传递组建改革工作中的信息动态，反映组建中存在的各类问题和矛盾，落实解决措施，确保邮储改革工作平稳有序进行。第三，要搞好邮政部门和储蓄银行之间的协调工作，推动邮储业务良性发展。如要明确金库管理、现金押运、安全保卫等方面的责任、义务、收益等细则，协商解决现金管理中的风险问题；坚持谁的机构谁负责的原则，仍然由邮政部门负责管理的邮政网点，储蓄银行要与邮政部门签订业务协议，明确双方责任。一旦出现问题，能够做到责任清楚，查处追究到位等。

3.2通过各种形式大量招纳和充实人才，提高员工队伍素质。

银行发展目标的实现，很大程度上取决于人才的开发和使用。邮储银行基层分支机构分设后，面临着员工业务技能和金融知识匮乏，能力相对低下等现实情况，因此着力提高员工业务素质和各基层银行领导班子知识结构建设是迫在眉捷的。首先，要有重点、有计划、有步骤地组织、培养适应现代经济发展需要的现代金融人才，改善金融员工的知识结构组成。如建立固定的学习时间，集体学习新知识，选拔重点人员进行专业培训等。其次，应根据实际需要，通过招聘应届优秀大学生等方式增加专业人才，提高员工队伍整体素质。

第三，招聘其它专业银行具有丰富管理经验的高级管理者。这部分人员有丰富的工作阅历，能在最短时间内进入工作角色，可为邮储银行有序发展奠定坚实基础。第四，聘用金融机构精简下来的优秀人员。这部分人员基层经验丰富，年龄约四五十岁左右，可以通过传帮带等方式，带动和培养邮储银行员工尽快熟悉和掌握银行业务技能和相关法律规定，提高邮储银行员工的综合素质，及时适应邮储银行业务发展的需要。

3.3着力强化稽核监督工作建设，建立有效的风险预警和化解机制。

当我们强调要将单纯的事后监督变为事前、事中、事后全方位监督控制时，风险预警机制是必不可少的。因此，建议在邮储银行组建初期，首先要致力于稽核监督机构建设和稽查队伍建设，并以电子稽查系统为依托，以常规检查为基础，以专项检查为重点，以突击检查为辅助，加大业务检查、稽核检查的深度和广度。在常规检查中，要注重点面结合，检查内容和频次不得少于上级行的统一要求；在专项检查中，要突出重点，紧紧抓住制度建设和落实、资金管理业务等关键环节，进行深入的检查，并进行跟踪，促进整改；在突击检查中，要结合实际问题，进行有针对性的现场稽查。“有法必依、执法必严、违法必究”，通过检查和思想教育改变从业人员思想麻痹、风险意识淡薄的现状，提高其对风险的识别和防控能力。其次，要健全风险管理组织机制，培养从业员工良好的操守。银行业机构操作风险和违规案件，都是由机构内部人员的不当行为，甚至是不良行为造成的。因此，邮储银行在成立之初，一定要赋予分支行风险管理部门一定的管理权限，从组织上保证风险监管与控制的畅通与高效性。要确立最高标准的职业操守和价值准则，按照“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”的要求，完善各专业内控管理办法和规则，规范各项业务操作程序。要明确员工行为准则等合规指南，明确哪些行为是允许、鼓励的；哪些行为是绝对不能接受、不能容忍的，是机构所禁止的，促使银行员工养成良好的行为习惯，实现全员主动合规，形成良好的合规文化氛围。第三，要严格落实案件防范工作责任制，从事后检查向过程监督延伸，努力从制度和操作源头遏制案件的发生。要按照银监会操作风险“十三条”的要求，加强对柜员、基层支局、网点等重点部位、重点人员的监督管理；深入开展员工行为评价，严密监控排查出的高风险人员，严厉打击各类职业犯罪；抓好支行专职检查员、分行专业管理部门、监督中心以及稽核部的日常检查监督和重点稽核，规范员工行为，努力把每一项业务过程、每一个业务操作环节、每一名员工的经营行为都置于严格的制度约束和监督之下，将各种违规行为和案件隐患都消灭在萌芽状态。第四，要建立基层机构负责人的轮岗、强制休假和离岗审计制度，严格规范客户经理和基层负责人日常操作程序。建立科学的干部考评机制，通过考评及时发现和纠正机构负责人在业务发展和管理行为上的偏差，让“能者上、庸者下”的激励约束机制发挥作用；加强对基层营业网点负责人离任、责任审计工作，提高基层营业网点内部风险控制效果和营业网点负责人内部控制尽职能力，促进营业网点规范内部控制和依法合规经营，及时消除内部监守自盗、重大违规和外部欺诈隐患。

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一、用SWOT分析法对银行业市场进行分析

(一)行业整体状况分析

根据银行业现状，本文将银行业分为3大类，国有银行(建行、中行、农行、工行四大国有银行)、股份制商业银行(含外资银行在内)与农村信用社(含城市信用社及邮政储蓄银行)。我们通过通用的SWOT(S代表优势、w代表劣势、0代表机会、T代表威胁)来分析3大类的不同情况。

1、国有银行。(1)优势(S)：有国资背景，资本雄厚：与国有大企业有着紧密的关系，在大企业和大项目上有着强势的竞争优势；网点众多；有着强有力的政府资源，企业及个人的委托代收业务和债券业务及理财业务有着先天优势。(2)劣势(w)：相对股份制商业银行，内部管理机制不灵活，缺乏竞争意识；县一级基层机构收缩较多，没有竞争力；机构层次较多，基层权限受限，缺乏灵敏度；冗员较多，资产质量有待提高。(3)机会(o)：四大国有银行全部上市，提高了资本充足率；股份制改造和公司治理改造，引进了战略投资者，吸收了国际金融人才和先进的管理经验。(4)威胁(T)：股份制商业银行凭借先进的理念和管理手段在个人业务尤其是理财业务上超越了国有银行：股份制商业银行引入了大量的管理人才和关系人才，与国有企业及上市公司建立了人脉关系，同时先进的理念和管理手段都增加了它们在上市公司和大型项目上与国有银行竞争的实力。

2、股份制商业银行。(1)优势(S)：公司产权清晰，风险管理能力较强：善于学习先进的经营理念和管理手段，科学技术运用较快，金融产品创新较快：公司层次较少，反应灵敏；吸收了大量的关系人才和管理人才，增强了竞争优势。(2)劣势(w)：基本只在一级城市，网点较少；相对国有银行而言。总资产规模较小，资本金较低。(3)机会(O)：老百姓观念的变化，对理财的重视，对电子化接受度的提高，有效地弥补了网点少的缺点：国有企业的民营化及民营企业的快速崛起，对股份制银行的接受度较高；政府机构及国有企业的行业内部对银行业务有偏向性的规定政策减少，降低了国有银行的垄断地位。(4)威胁(T)：国有银行的改造取得了一定的成功，对于国内外的先进理念和技术加快了学习和运用进度。加快了金融产品的创新：国有银行的电子网络平台的建设取得很大的成功。

3、农村信用社(城市商业银行和邮政储蓄银行)。(1)优势(S)：机构层次较少。网点较多，基层网点自较大，经营灵活；具有本地优势，与客户关系紧密，尤其是农村信用社在农村市场：由于国有银行的退出，在农村市场农村信用社具有垄断地位：政府给予一定的扶持政策。(2)劣势(w)：管理理念落后，人员素质较差，科技手段落后，电子化水平不高：总资产和自有资本金不高，抗风险能力差；产品单一，基本以存贷业务为主，产品创新能力不足；个人服务产品较少，中间业务发展较慢。缺乏核心竞争产品和竞争手段；不良资产的占比较高，风险管理能力差；除邮政储蓄银行外，农村信用社与城市商业银行异地结算不通畅。(3)机会(O)：中小企业的资金需求较大，而国有银行涉足较少；农村市场的发展，城中村改造的推动，乡镇企业的崛起；信用社产权改革及商业化的推动，政府机构的参与支持及战略投资者的引进。(4)威胁(T)：国有银行有重返县一级市场的趋势；国有银行和股份制商业银行已经开始推动介入中小企业市场；信用社体制改革的道路一直不通畅。业务多元化阻力较大，受到国家的政策限制较多。

(二)银行业竞争者角色分析

市场竞争中一般可分为4种角色：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，相应可采取的市场营销战略也是不相同的。通过以上分析，我们再选取

注：1、网点数因素即包括网点的个数，也包括网点的就近性因素在内。2、政府资源主要是指政府背景因素。3、营销价格主指存贷款价格，中间业务的价格的定价灵活度。4、反应速度主指基层网点对营销及贷款审批的处理速度其中的行业内关键因素对这3大类银行进行直观评价(强、中、弱的评价仅以行业内三类银行的相对比较而言)。

从表1可以看出，在金融行业，四大国有商业银行资本雄厚，在市场中占有主导地位，处于市场领导者地位：股份制商业银行和外资商业银行凭借着雄厚的科技实力和管理水平、创新能力，处于挑战者和市场追随者地位，而农村信用社、城市商业银行和邮政储蓄银行的各种能力上都处于弱势，目前只能处于市场补缺者的地位。

(三)银行业客户群体分析

为了找到农村信用社的市场战略，首先需要确定农商行以后的市场营销目标客户群。根据客户需求的不同，目前行业内统分为5大类：大中型企业、事业单位、中小企业(含微小企业和个体工商户在内)、城市居民和农村居民。不同的客户由于需求的不同，对银行要素的关注度有一定的区别，不同的银行需要根据自己的实际来选择与自己相适应的客户群体。从客户的关注度因素分析来看：

1、大中型客户因为本身资本的强势，对银行业的各个方面的要求都非常高。只适合国有大银行和资金实力较为雄厚的股份制银行。

2、事业单位对结算要求不高，但是对于服务态度关注，以人脉关系维护为主。

3、中小企业者和农村居民因为其在金融市场的弱势，对银行的要求不高，只对自身密切相关的因素关注。如：中小企业主要需要从银行获得融资，因而对银行的处理速度最为关注，然后是业务品种是否能满足需要，而农村居民因为农村营业网点的稀少，对网点的就近性是最关注因

注：以上各项因素的解释同表1；高、中、低是以客户对银行各要素的关注度相对评价素，然后才是对网点的结算功能和服务态度的关注，对其他因素一般不太重视。

4、城市居民由于可供选择的银行较多。对银行的就近方便性、结算和服务要求都较高。

二、农村信用社的市场战略定位

农村信用社在金融行业中暂时处于弱势地位，除了目前在农村和二级地市因为国家政策的引导而导致的国有银行的战线收缩而占有的地域优势外，尚不具备任何实质上的竞争优势。因而，信用社的营销战略应该循序渐近地实行SWOT法中的ST策略(主动进攻策略)和WO策略(扭转型策略)：

首先，发挥优势，抢占金融行业内的弱势客户群体。利用国家加大对“三农”投

入的大好时机，依托“三农”为根本发展壮大。抢占好有利地位，做好“三农”的本土银行，以回避国有银行的网点回归农村市场带来的不利影响：利用本土优势和自身经营的灵活性，加大对中小企业的投入，成为中小企业发展的“中坚”支持力量，在国有银行与股份制银行还没有大规模进入中小企业市场前，抢占部分市场。

其次，利用农村信用社改革的机会，引进战略投资者和先进银行的管理经验，缩小与其他银行在业务和管理上的差距，扩大城区企事业和居民的市场。

三、农村信用社可实施的发展策略

(一)坚持准确的市场定位

农村信用社应该坚持“立足城乡、立足地方，服务‘三农’(农民、农村和农业)和‘三市’(市政、市企和市民)，服务中小企业、服务百姓”的市场定位。要继续保持在农村市场和“城中村”的市场优势地位，发展在城区的地方特色服务功能：加强团结与地方政府机构的关系，在地方机构的支持下适当地介入本地的一些重要点产业和重点项目开发；要定位于城乡中小企业与城乡居民，加强业务创新，提高功能。按照自身的核心业务优势和客户需求。进行产品创新，建立“以市场为导向，以客户为中心。灵活机动为手段”的竞争优势。

(二)加快实施产权改革步伐

要加快信用社的改革步伐，积极进行商业化产权改革，建立现代化的公司管理制度，消减体制的“枷锁”，促进农村信用社管理规范化，同时扩大农村信用社的发展空间。如将农村信用社的银行地位合法化，大大有利于农村信用社中间业务的发展：同时，在实施产权改革的同时。可以实行“走出去，引进来”的战略，引进先进银行的投资和管理经验，来提高内部管理水平。

(三)实施营销手段更新

1、信用社要实施品牌营销战略。尤其是对于改组为农村商业银行的信用社来说，要考虑实施完善的CIS策略，加强形象和品牌宣传，提高社会知名度，传达给客户准确的市场定位和品牌产品，做到让客户认识信用社，接触信用社再到扎根信用社，培养顾客的忠诚度。

2、网络银行和电话银行的发展。改变了传统银行的依靠营业网点的扩张方式，将逐步削弱信用社网点多的竞争优势，因而信用社要提前做好应对。在对公业务上。应积极发展先进的统一网上企业银行平台和电话银行；在零售业务上，应着力于发展个人网上银行平台、电话银行、店内网点、离行式自助银行和私人理财工作中心。并将这些业务渠道建成具有销售功能新的利润中心。

3、以支行为单位建立产品“专营行”，打造品牌产品和品牌银行。

4、要根据客户的贷款品种、担保档次、贡献度、信誉度指标综合测算利率浮动幅度，确定贷款利率，实施一户一价、一笔一价”的内部贷款计价机制，要着手在内部建立信用积分评分模型，对企业和个人贷款进行考核评分，用于贷款定价和贷款风险控制，同时也作为一种营销的杠杆手段。

5、与国家政策银行、邮政银行及股份制商业银行建立合作关系，进行业务合作，进行资源互补。

(四)实现产品创新

各地的信用社要充分利用自己的本地优势。按照自身的核心业务优势和客户需求，进行产品创新。

1、业务创新。加快现有的产品改造、整合、包装，创新存款、贷款、结算、银行卡等业务新品种。通过抵押贷款、质押贷款、循环贷款、物流贸易贷款、银团贷款、信用评级授信贷款等一系列新的金融产品推出，适应中小客户的金融产品个性化需求。通过加快农户联保、小额农户信用贷款、“企业+农户”整体联保及授信贷款、农村房产及土地抵押贷款等业务的开发满足农村及农户的发展需求，通过加快发展个人结算、个人理财、个人消费贷款、各种代收代付业务和个人信用卡等业务品种来满足城乡居民的需求。

2、服务创新。开办汇兑、资金拆借、担保、租赁、保险、代保管、银行卡、外汇、信用证等业务，提供咨询、保险、产销信息等方面的综合服务。不仅在传统的结算、电话费、有线电视费、代扣税款、工资等代收代付以及信用卡等产品上，而且在咨询服务类、投资融资类等高附加值中间业务发展方面能够有所突破。

3、技术创新。通过网上银行、电话银行系统、短信平台系统、大(小)额支付系统、支票影像系统等业务的上线和推广，增强综合竞争力。尤其需要加大电子设备的投入，提升现有的支付结算系统的功能，提高人民银行大支付系统、各省信用社之间的点对点实时到账系统、省内的通存通兑系统的覆盖范围，降低结算“短板”对业务发展的遏制。

(五)实施管理创新

1、加快电子化管理和业务技术平台的开发。信用社由于网点众多且分散，人员众多，信息传递路线较长的问题较为突出，容易出现操作风险管理“真空”，因此，更要充分借鉴其他商业银行的经验，对现有的业务操作系统和管理系统进行系统化的技术改造，建立各种电子系统，实施电子实时在线监测和在线管理，建立公共业务平台，在线实时解决基层实际问题。

2、用先进的管理思想和管理方法，对银行业务进行全程式、标准化管理。使银行管理实现由事后反映向事前控制转变，并完善内部管理。实行全面成本管理，增强决策的科学性。

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一、引言

根据巴塞尔委员会对银行损失和倒闭破产案例研究发现，银行出现的种种问题都与其内部控制失效有关。近年来，随着金融自由化的推进，金融监管有所放松，商业银行风险急剧增加。与此同时，银行并没有很好的建立健全相应的内部控制制度，随着宏观经济金融环境的变化，便出现一波又一波银行危机。

本文通过介绍中国邮政储蓄银行内部控制缺陷的案例，分析其存在的问题和原因，并有针对性地提出了加强内部控制的建议，以期商业银行建立有效的内部控制制度，从而确保银行经营目标的实现。

二、案例介绍

成立于2007年3月20日的中国邮政储蓄银行（以下简称邮储行），是在改革邮政储蓄管理体制的基础上组建的商业银行，为中国邮政集团100%控制的国有独资银行。2011年12月31日邮储行股改方案获批，2012年1月21日正式更名为“中国邮政储蓄银行股份有限公司”，但从工商登记来看，其依然是中国邮政集团100%控股，尚未引入战略投资者。在商业银行中，邮储行仍是一位相对特殊的成员。目前其资产规模已突破4万亿元，成为中国第六大商业银行。

然而近年来，邮储行风波不断。2010年，邮储行就被曝出会计挪用44万美元赌博的案件。2011年8月，邮储行客户韦兰娇夫妇的存款被盗53万元，2011年11月，石家庄多位退休职工在邮储行网点取退休工资时遭遇假币，邮储行方面不承认从其内部流出假币，至今未给出合理解释。另外，客户到邮储行存款时，银行销售人员借机让客户在保单上签字，客户在不知情的情况下购买了保险产品，直到取钱时才发现存款变成了保单，不但拿不到利息，还要因为提前退保被扣除手续费，致使本金亏损。2012年6月11日，邮储行公告称，行长陶礼明、资金营运部金融同业处处长陈红平因涉嫌个人经济问题正在协助有关部门调查。中国邮政集团公告列出的被调查名单还包括中国邮政集团公司党群部主任张志春，据报道，调查内容涉及到若干笔贷款和银行资金业务。 自邮储行商业化转型以来，公司治理不规范的问题就一直相伴而行，并多次被银监会点名。而在此前，审计署根据对中国邮政储蓄银行有限责任公司2010年度资产负债损益审计指出，邮政储蓄银行存在的主要问题是治理结构不完善、行政化管理现象突出、相关决策程序缺乏控制、关联交易管理不健全。

三、 案例分析

通过对邮储行具体情况进行分析，笔者认为邮储行内控缺陷主要表现在以下五个方面：

1法人治理结构不完善

邮储行的根本缺陷在于只有唯一一家股东，即邮政集团公司，邮储行董事会和监事会中大多数人都属于邮政集团公司。另外监事会的权力和职责界限不够明确，其作用难以发挥，再加上监事会权力偏小，没有罢免董事的权力，对董事会不能形成有效制衡。

2内部控制文化欠缺

纵观邮储行发展的历史沿革，其定位是服务基层，即坚持服务“三农”、服务中小企业、服务城乡居民，网点多分布在基层邮局。虽然邮储行的网点高达38万个，但大部分在农村，网点规模小，设备陈旧，而且农村的从业人员专业素质不高，对风险的认识不到位。同时邮储行高层管理者对建设内部控制文化的重要性认识不够，缺乏全面风险管理的理念，没有正确引导员工树立风险意识，没有深刻领悟到内部控制文化的内涵和实质，以致没有形成自己独特的内控文化。

3内控执行不到位

邮储行前身邮政储汇局，主要职能就是为人民银行吸收存款，因此其只存不贷，坐拥巨额无风险利差收入，这给邮储行带来了一定的优势，让其没有不良贷款的包袱，但同时邮储行将不可避免地缺少资金管理和运作的经验。长期以来缺乏内控文化建设和氛围，导致内控执行力较弱，内控制度在实施中不能落到实处，为风险和事故的发生埋下隐患。主要表现在业务的审批和授权随意性较大、业务处理上不严格遵守规程，甚至出现逆向操作状况，经办人员不按要求履行职责等。没有建立独立的风险管理体系，没有设立独立的风险管理部门和专职的风险管理人员，没有建立符合商业银行自身的风险测量模型。由于内控执行不足，从而导致舞弊与风险的发生。

4内部审计效力低

邮储行近年来暴露出的一系列问题，与其内部审计效力低有着极大的联系。内部审计虽然不能杜绝问题的发生，但应该能及时地发现问题，或在一定程度上防范风险的发生。邮储行在内部审计的执行效力方面存在严重的缺陷。主要表现为内部审计人员的切身利益与所在银行相关导致独立性难以保证、审计理念和审计方法较为落后、内部审计对违规问题的处理和整改落实不到位等等。

5内部控制评价制度不完善

邮储行的内控评价制度不完善使得内控制度不健全。具体表现在邮储行对内部控制评价的程序、依据、标准等量化程度不高，评价结果的准确性有待提高。没有形成全员参与评价的机制，员工参与评价的积极性不高，无法实现内控制度的改进和优化。进行内部控制评价时，没有结合信息管理和风险管理进行系统的分析评价，评价结果不够全面。

四、原因分析

笔者认为造成邮储行内控缺陷的原因主要是：一方面是宏观环境的影响。目前，我国对于商业银行的监管体制还不完善，监管体制仍未完全脱离旧经济体制和金融体制，这对我国银行业监管工作的开展与完善产生不利影响，具体包括：监管当局的监管目标不明确、金融法律法规不健全、监管内容存在很多盲点、监管当局的监管手段单一且落后、监管人员的素质参差不齐、内部控制制度缺乏金融法律法规的保障等。这样的监管体制不能实现对商业银行的有效监管、监督和指导银行的经营管理活动以促进商业银行的内部控制机制不断完善。因此，我国商业银行的持续健康、稳定的发展必定受到影响。

另一方面是邮储行运营过程中自身存在诸多问题。邮储行像其他商业银行一样，其最终经营目标就是追求利润最大化。要实现这一目标，必须在追逐货币资金的最大化产出的同时将其经营成本降至最小。内部控制作为银行经营过程中必不可少的一部分，其制度的实施也要符合成本效益原则。成本收益原则很大程度上影响着相关内部控制制度的可行性。内部控制制度的完善程度只是相对的，由于其设计和执行都需要成本，所以商业银行必须考虑其适宜度，要求其在设计与执行过程中要兼顾工作效率和经济效益，同时考虑设计的经济性与执行时的有效性。另外，管理层在考虑内部控制问题时往往受趋利思想的影响，对付出的内控成本更加在意。因此，趋利思想在一定程度上导致了对内部控制的认识存在偏差并限制了内部控制的发展。

五、结论与建议

从邮储行内控存在的缺陷以及对造成内控缺陷的原因进行分析，不难得出，改善商业银行的内控现状要从五点出发。

1营造良好的内控控制环境

（1）坚持进行股份制改革和完善公司治理结构。股改作为国有商业银行治理改革的必由之路，通过改制，使股权结构多元化，银行资本社会化，从而促使国有商业银行以其法人财产权承担有限责任，以市场经济规则去经营，去承担和防范风险。在此基础上，建立规范的董事会和监事会，适当引进外部独立董事和监事形成制衡机制；建立公正、合理、高效的人力资源管理体制，适当拉开员工收入差距形成激励约束机制。

（2）培育良好的内控文化。文化是内部控制环境的核心，内部控制文化旨在筑起心理上的真正防线。一方面强化银行高层管理人员的内控意识，另一方面形成以人为本的内部控制文化，纠正内部控制认识偏差，建立良好的内部控制。

2加强内部控制活动

（1）严格要求企业员工执行规章制度。制度要落实，对各部门、各分支机构而言，就要通过授权、授信明确的职责权限，对员工而言，要健全岗位责任制，将岗位责任制落实到人，同时，加大对内部控制落实情况的检查，对其落实情况要奖惩分明，不迁就姑息，大力营造执行规章制度光荣，违反规章制度可耻的氛围。

（2）完善授权审批程序。首先，实行商业银行总行统一授权，并坚持“授权有限”的原则，严格和完善法人授权制度以及转授权制度，明确被授权者在履行权力时的责任和权限；其次，明确授权范围和责任，根据各分支机构和业务职能部门经营管理水平、风险控制能力区别授权，同时根据业务金额大小、经济活动的重要程度确定不同的授权批准层级；再次，商业银行应根据各分支机构和业务职能部门经营管理状况、风险变化情况以及授权制度执行和反馈情况及时调整授权；还有，应严格制定各类业务的审批程序，对越权行为予以严厉处罚，对越权造成的损失应追究相应的责任。

3完善风险评估体系

（1）丰富风险识别和评估手段。商业银行面临的风险主要有信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等，与其相关的风险评估也相对复杂。我国商业银行可以借鉴国外一流商业银行风险管理技术和方法，从风险组织流程、风险计量模型、风险数据库、风险管理信息系统等方面建立科学的内部评级法，逐步建立覆盖所有风险业务的监控和评价预警系统，并进行持续的监控和定期评估。同时加强对资产风险量化和评级技术的研究，强化数据积累，统一协调和管理系统设计和模型构建等技术性工作，引入先进的现代风险管理方法、模型和技术，搭建稳健的信息科技平台，建立透明高效的风险信息报告体系等。

（2）建立以客户风险为导向的信用风险模型，完善信用评级系统。在商业银行经营管理活动中，科学、准确地评估内外风险，并有效地防范控制风险，将对经营目标的实现产生重要影响。而控制风险的一个有效手段就是通过建立信用系统，对客户进行信用评级，根据客户信用的不同开展信贷业务并分别控制风险。这样能够通过追踪每一笔业务进而有针对性地监控其风险，并将信贷业务等与信用联系起来，从而最大程度地降低风险。

4疏通信息沟通渠道

（1）完善信息传导。建立健全学习、培训制度，通过组织学习、传阅文件、专题培训等形式，将风险防范、业务制度、有关法律规章以及规范操作等信息准确、快捷地传递到所辖专业和员工，使员工能及时了解、准确掌握各项规章制度和合规的操作流程。强化检查监督和问责机制，要通过现场与非现场检查、定期与不定期检查等形式，进一步加大对规章制度落实情况的监督检查力度。

（2）构建健全的信息管理系统。银行信息系统包括会计信息系统、管理信息系统和信息传递系统三个子系统。就我国商业银行来说，必须尽快建立银行内部控制信息系统，保障银行实施内部控制工作的信息需求。将决策系统、业务操作、顾客关系管理、信用评级、风险评估、监控分析以及自动化办公等涵盖在内，以实现信息共享，方便银行管理层进行预测、分析和决策活动，从而较大程度上规避人为因素的威胁，确保内部控制目标的实现。

5强化内部监督的功能

（1）发挥内部审计的效力。建立分层次的内部控制周期循环审计评价制度，对控制效果较好的分支机构或部门，可以适当地延长审计周期。对控制不够有效的分支机构或部门，根据情况增加审计频率。充分利用内部审计结果，可以不断完善内部控制体系。同时也要加强内部审计队伍建设，增强内部审计人员的独立性，保证内部审计不是形同虚设。

（2）完善稽核监督机制。借鉴国外商业银行的审计委员会模式，建立独立的内部审计体系。首先，应在董事会下设审计委员会，负责内部审计工作中政策的制定和组织领导。其次，应在银行内部设立独立于其他业务部门，直接对董事会及审计委员会负责的内部审计监督部门，内部审计监督部门应具有较高的地位，其部门负责人由董事会直接任命。最后，总行的内部审计监督部门对各分支行的内部审计监督部门应实行派驻制，从组织上保证内审工作的独立性、权威性和超脱地位。这样从总行到分行，逐级设置独立的内部审计监督部门，上下相连、纵横贯通，从而形成一套比较独立完整的内部审计体系。

参考文献：

[1]CHRIS DEVONSHIRE-ELLIS，RAYMOND REED BAKER Legal-Ease： The Foreign Corrupt Practices Act-Implications for US Businesses in China[J] Beijing Review 2006（07）

篇12

据调查，经过数月的筹备，中国邮政储蓄银行丹东市分行于2008年2月29日挂牌成立，所辖县（市）分支机构也陆续开业。同时，按照规模、业务发展情况不同，将原丹东邮政局所辖99个邮政储蓄网点划分为邮储银行自营网点和邮政网点两部分。其中邮储银行自营网点52个（分为一类支行和二类支行两种形式）将逐步完善为全功能邮储银行支行，办理全部银行业务。邮政网点47个，在金融监管部门规定和合同约束范围内，继续办理储蓄、汇兑等基础性金融业务。目前，中国邮政储蓄银行丹东市分行已有11家支行开业，41家支行正在开业的审批中，另外47家为“邮政储蓄银行代办点”，在丹东市邮政局管辖下继续从事邮政储蓄业务。据了解，邮储银行市县分支机构分设后，在职能、业务和运行上呈现如下五个特点。

1.1人员交叉。

根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，邮储一类支行全体人员和二类支行行长划归到邮政储蓄银行。

二类支行除行长以外人员和网点工作人员仍留在邮政企业，邮储业务从业人员由邮政储蓄银行和邮政公司两部分人员组成。

1.2业务交叉。

本次改革虽然规定，所有金融业务均划归邮储银行统一管理，但邮政企业仍然要接受邮储银行委托，由各网点经办储蓄、汇兑、中间业务等基础金融业务。

1.3职责交叉。

根据规定，邮储银行经其邮政集团授权之后，采取“一个机构两个职能”的做法，对外称为邮政储蓄银行，但在邮政企业内部保留原邮政储汇部门的职能，负责对自营网点和邮政网点的金融业务进行统一指导与管理。

1.4管理交叉。

根据职责分工规定，邮储银行有权对邮政网点统一进行业务指导与管理，而邮政企业则根据自身需要从业务、财务部门抽调部分人员组成金融业务管理部，负责对邮政网点员工进行管理、培训与考核，并落实邮政金融业务的发展、管理和市场拓展建设等工作。

1.5财务交叉。

分设方案规定，全部邮政金融业务收入列为邮储银行收入，其中邮政企业网点所形成的收入，要以适当形式由邮储银行支付给邮政企业。县（市）级邮储银行分支机构不设立专职的财务部门（市分行虽设有财务部门但至今仍未开帐），人员工资、网点装修改造等费用开支仍由邮政企业统一管理和支配。

2.管理权责不对称，内控管理风险突出引发六大风险管理隐患。

2.1邮储银行市县级分支机构对邮政网点的业务管理力度小、手段弱。

根据规定，邮政储蓄银行成立后，要对邮政网点的金融业务进行指导，并对邮政网点人员情况、开展业务情况和资金安全情况进行监督和检查，对违规行为提出处罚意见。但由于邮储银行分支机构仅拥有一类支行人员和二级支行行长人事管理权，其他业务人员仍由邮政部门负责管理，权、责、利既不对等，也不明确，这种形式上的管理权不具有强制性，不仅不利于机构、人员和业务的统一协调管理，也给监管稽查带来难题，造成职责不清，责任不明，无法步调一致，最终导致监管稽核意见难以跟进落实，风险管控措施难以执行到位。在邮储银行分设过程中，丹东市有52个网点划归邮政储蓄银行（其中11个一类支行人员、业务、收入等全部归储蓄银行管理，41个二类支行仅行长和资产业务收入划归邮政储蓄银行）。47个作为银行网点，仍属于邮政局所有，其业务归储蓄银行管理，但是机构、营业人员、收入等归丹东邮政局，造成邮政储蓄银行对网点控制力偏弱问题，不利于业务的发展和风险的防控。同时，由于是两家单位，检查与管理工作中如何配合、对违规行为的查处及其整改措施的落实等问题，都让邮储银行高管层左右为难，势必影响内部控制管理力度。[]

2.2业务人员道德风险难以防控。

虽然分设方案规定，邮储银行负责制定邮政从业人员任职资格条件、人员配备标准、培训要求和考核标准，负责对邮政从业人员任职资格进行审查，对不符合任职条件的人员提出撤换建议，但邮政储蓄银行市分行并不设立独立党委，而是归在同级邮政一个党委的领导下，且邮储银行市（县）分支行行长仅是市、县级邮政公司党委的一个成员，这就使邮储银行一定程度上难对邮政企业的管理与人事安排提出反对意见，从而使相关机构人员安排等管理职责的执行力大打折扣。因没有直接的人员任免权，没有直接的监督和约束手段，只能建议，同时也得考虑邮政公司领导的意向和面子问题，自然对机构人员和负责监督难以到位。

同时，因人员数量的限制，很多邮储网点的从业人员是从邮政汇兑、报刊发行等传统邮政业务中分流出来的，没有接受过金融业务知识的系统学习，也从未经过全面的金融业务培训，对金融法规和金融业务不熟悉，不但在执行金融法规上缺乏连续性，而且还要按邮政企业的需要统一调配和使用，银行对网点从业人员的道德风险掌控难度大，极易加大金融业务案件的风险隐患。

2.3管事不管人，操作风险难防控。

由于邮储银行二类支行只有行长一人的人事关系划归邮储银行，其他人员和网点的人员均为邮政公司员工或劳务人员，管事不管人，管理体制颇显不顺。

况且邮政公司内部目前已经成立金融业务管理部，负责对邮政网点和人员的管理工作。这样，不但邮政储蓄银行二类支行行长对其员工的管理不顺手，邮储银行对网点的业务管理也显不顺顺畅。两个部门的监督与管理，对邮政储蓄员工和网点来说相当于有两个婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管与都不管。同时，两个单位都有对邮政网点的管理权，虽说有一定的职责不同，但邮储银行不是直管单位，无论是管理力度，还是管理手段和管理效果都没有邮政公司的金融管理部强，且二者在经营理念、风险防范上会发生磨擦和冲突，既影响管理效果，也导致机构风险管控职责无法真正落实，员工操作风险难以防控。如邮政储蓄银行分设后，现金管理归储蓄银行负责，然而，金库的产权却属于邮政局，安全保卫、现金押运人员仍然属于邮政局的职工，其工资奖金、福利待遇等均由邮政局控制，在工作中造成了现金管理与安全保卫的脱节，银行对安全保卫、现金押运人员的控制力减弱，工作的主动权减小，对银行现金安全形成了一定的风险隐患。调查还发现，有些邮政企业管理工作人员已经划分到邮储银行任职四个多月，不再担任邮政局方面的相关职务，但其个人印章等并没有收回或进行必要的清理，仍在邮政企业使用。不出现案件则没有什么，但若出现违规或案件，相关责任由谁来承担就不好区分。

2.4财务收支不独立，邮储银行“分家不管家”。

目前，对于刚刚成立的邮政储蓄银行来说，为了开展对公业务，大部分营业网点需要设施改造，同时还需开展银行业务宣传等工作，费用开支较大，但由于财务管理工作尚未独立，仍捆在原邮政局一同管理和核算，财务收支被动不主动，“成家不管家”，极大限制了邮政储蓄银行业务工作开展的积极性和主动性。如中国邮政储蓄银行丹东市分行成立四个月来，虽然已经开立了财务账户，但没有任何货币资金来源，职工开支、网点装修改造等日常费用支出仍由丹东邮政局负责核批，财务支出需经同级邮政部门审查同意后方能支付。这种财务管理办法在很大程度上制约了邮政储蓄银行初期发展需要，增加了基层邮储银行改造陈旧落后网点的难度，成为邮储银行成立后最为棘手的焦点问题之一。

2.5混岗作业问题突出，三级授权达不到管理要求。

授权，是指商业银行对其所属业务职能部门、分支机构和关键业务岗位开展业务权限的具体规定，商业银行业务职能部门和分支机构以及关键业务岗位应在授予的权限范围内开展业务活动，严禁越权从事业务活动。调查发现，目前邮储银行二类支行和邮政网点由于人员短缺因素的限制，混岗作业问题突出。如在一些基层的邮政网点，从业人员只有3-4人，支局长即是邮政业务负责人，也是邮储业务负责人，即要管理邮政业务，又要对邮储负责，因此很难达到银行业务三级授权的管理要求。且因业务量少，人员不足，部分基层网点根本无法对邮政和邮储业务人员进行合理划分，只能混岗作业，使授权管理制度很难达到规定要求。

2.6部分基层网点设施不配套，难以适应银行业务发展的需要。

根据规定，为节约资源，提高效率，市县级邮政储蓄银行成立后，要继续依托原有的机构网点开展经营工作，不允许擅自购买房屋或进行工程建设。但在邮政业务向金融业务转型过程中，业务发展对网点设施的要求标准却在不断提高，因此很多旧的营业网点设施只能开办邮政储蓄业务，不能适应即将开展的对公业务，更不能满足邮政储蓄银行的未来业务发展需要，在目前，这一现状尚不能得到根本的解决。如丹东邮政储蓄银行已经接管的11家支行和正在审批开业的41家支行中，有的支行营业面积只有几十平方米，员工只有3-4人，且相关安全保障和配套设施也十分落后和陈旧，因此很难适应邮储银行业务发展和转型的工作需要。

3.做好邮储银行风险管控工作的几点建议。

如何有效防范邮储银行这个新设机构的风险管理工作，是当前各级监管部门工作的重中之重。但由于邮储银行分设后仍存在职责定位不清、风险管控措施不实等许多现实问题急待加以解决，因此建议从体制改革、人员培养、内控建设等方面入手，落实必要的管控措施，推进邮储银行改革工作，努力把邮储银行建设成功能齐全、管理先进、服务一流的现代化商业银行。

3.1明确责任，合理分工，推动邮储银行改革工作平稳发展。

邮储银行改革是我国金融体制改革的一件大事，事关经济金融和稳健运行和平稳发展。首先，要在保持邮储银行和邮储业务机构相对独立的前提下，明确划分各自的职能和管理责任，完善业务关系，理顺管理体制，真正实现邮政与银行人、财、物分家到位，责权划分到位，机构和业务管理到位。如合理划分事权，明确机构、人员、资金的风险管控职责和范围，稳步推进邮政储蓄专业分帐核算工作；恰当分配财权，让邮政储蓄银行能够及时根据需要尽快做好网点改造、固定资产的购建、业务宣传等工作。其次，尽快制定和出台邮储业务机构的监管制度，明确邮储银行对机构的管理权限和范围，并通过建立联系人制度、联席会议制度、定期报告制度等交流联系机制，构筑畅通的信息交流渠道，及时传递组建改革工作中的信息动态，反映组建中存在的各类问题和矛盾，落实解决措施，确保邮储改革工作平稳有序进行。第三，要搞好邮政部门和储蓄银行之间的协调工作，推动邮储业务良性发展。如要明确金库管理、现金押运、安全保卫等方面的责任、义务、收益等细则，协商解决现金管理中的风险问题；坚持谁的机构谁负责的原则，仍然由邮政部门负责管理的邮政网点，储蓄银行要与邮政部门签订业务协议，明确双方责任。一旦出现问题，能够做到责任清楚，查处追究到位等。

3.2通过各种形式大量招纳和充实人才，提高员工队伍素质。

银行发展目标的实现，很大程度上取决于人才的开发和使用。邮储银行基层分支机构分设后，面临着员工业务技能和金融知识匮乏，能力相对低下等现实情况，因此着力提高员工业务素质和各基层银行领导班子知识结构建设是迫在眉捷的。首先，要有重点、有计划、有步骤地组织、培养适应现代经济发展需要的现代金融人才，改善金融员工的知识结构组成。如建立固定的学习时间，集体学习新知识，选拔重点人员进行专业培训等。其次，应根据实际需要，通过招聘应届优秀大学生等方式增加专业人才，提高员工队伍整体素质。

第三，招聘其它专业银行具有丰富管理经验的高级管理者。这部分人员有丰富的工作阅历，能在最短时间内进入工作角色，可为邮储银行有序发展奠定坚实基础。第四，聘用金融机构精简下来的优秀人员。这部分人员基层经验丰富，年龄约四五十岁左右，可以通过传帮带等方式，带动和培养邮储银行员工尽快熟悉和掌握银行业务技能和相关法律规定，提高邮储银行员工的综合素质，及时适应邮储银行业务发展的需要。

3.3着力强化稽核监督工作建设，建立有效的风险预警和化解机制。

当我们强调要将单纯的事后监督变为事前、事中、事后全方位监督控制时，风险预警机制是必不可少的。因此，建议在邮储银行组建初期，首先要致力于稽核监督机构建设和稽查队伍建设，并以电子稽查系统为依托，以常规检查为基础，以专项检查为重点，以突击检查为辅助，加大业务检查、稽核检查的深度和广度。在常规检查中，要注重点面结合，检查内容和频次不得少于上级行的统一要求；在专项检查中，要突出重点，紧紧抓住制度建设和落实、资金管理业务等关键环节，进行深入的检查，并进行跟踪，促进整改；在突击检查中，要结合实际问题，进行有针对性的现场稽查。“有法必依、执法必严、违法必究”，通过检查和思想教育改变从业人员思想麻痹、风险意识淡薄的现状，提高其对风险的识别和防控能力。其次，要健全风险管理组织机制，培养从业员工良好的操守。银行业机构操作风险和违规案件，都是由机构内部人员的不当行为，甚至是不良行为造成的。因此，邮储银行在成立之初，一定要赋予分支行风险管理部门一定的管理权限，从组织上保证风险监管与控制的畅通与高效性。要确立最高标准的职业操守和价值准则，按照“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”的要求，完善各专业内控管理办法和规则，规范各项业务操作程序。要明确员工行为准则等合规指南，明确哪些行为是允许、鼓励的；哪些行为是绝对不能接受、不能容忍的，是机构所禁止的，促使银行员工养成良好的行为习惯，实现全员主动合规，形成良好的合规文化氛围。第三，要严格落实案件防范工作责任制，从事后检查向过程监督延伸，努力从制度和操作源头遏制案件的发生。要按照银监会操作风险“十三条”的要求，加强对柜员、基层支局、网点等重点部位、重点人员的监督管理；深入开展员工行为评价，严密监控排查出的高风险人员，严厉打击各类职业犯罪；抓好支行专职检查员、分行专业管理部门、监督中心以及稽核部的日常检查监督和重点稽核，规范员工行为，努力把每一项业务过程、每一个业务操作环节、每一名员工的经营行为都置于严格的制度约束和监督之下，将各种违规行为和案件隐患都消灭在萌芽状态。第四，要建立基层机构负责人的轮岗、强制休假和离岗审计制度，严格规范客户经理和基层负责人日常操作程序。建立科学的干部考评机制，通过考评及时发现和纠正机构负责人在业务发展和管理行为上的偏差，让“能者上、庸者下”的激励约束机制发挥作用；加强对基层营业网点负责人离任、责任审计工作，提高基层营业网点内部风险控制效果和营业网点负责人内部控制尽职能力，促进营业网点规范内部控制和依法合规经营，及时消除内部监守自盗、重大违规和外部欺诈隐患。超级秘书网