成本控制具体措施范文

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篇1

酒店的生产经营过程就是耗费过程，但追求的却是收益最大化。成本费用直接影响酒店的利润。成本控制的目的在于组织和动员员工，在保证产品及服务质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大的经营成果的目的。

酒店的成本主要是指向客人提供劳务而发生的各项费用支出的总和。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行有效管理工作。主要包括成本预测、成本曰常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测是对一定阶段成本的水平及变化趋势利用一定的科学方法，结合发展目标作出的科学估计。成本日常控制主要是在成本形成过程中，为防止各种损失和浪费的发生，采取的各种措施和手段，从而完成成本计划过程的总和。成本分析是利用成本资料对成本变动的原因进行全面分析研究和评价，以寻求进一步降低成本的途径。成本考核是在进行成本事前预测、事中控制、事后分析的基础上，将各项成本指标细分到点，与人员绩效工资相结合，建立考核体系。

二、成本控制的原则

(一)成本控制的前提是满足客人的需要

成本控制不是绝对地降低开支，对一切费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小。酒店要以优质产品、一流服务和特色、有效的营销活动来吸引更多的客人，从而以高收入来降低固定成本水平。

(二)成本控制具有相对性

成本控制不仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力，达到来实现成本相对控制。科学有效地配置保养好现有资产，提高资产使用率和使用寿命，降低固定成本消耗的目的。从而相应地改变单位产品(营业额)的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。

三、酒店成本控制的重点内容

做为监督控制部门，酒店财务部应加强有效成本控制，对酒店成本管理加强重点环节管理，明确控制关键点，避免成本控制不严格，造成成本流失、浪费的现象发生。酒店财务管理必须采取系统的标准的分析、监督和考核办法，对成本进行全面系统的控制，以堵住每一个环节、每一部门的漏洞。从以下几个重点内容来加强控制：

(一)确定经济采购量，降低采购成本和储存成本，加强采购成本管理

应把酒店采购成本的控制做为成本控制的起点环节。作为酒店必需品的物资进入酒店的第一个环节，要严格从源头上进行价格和质量控制，要求做到货比三家，选择质优价廉的物资，降低采购成本，形成有力的竞争机制。采购环节包括采购物资项目、选择比较合适的供应商及采购时间、采购量等一系列的内容。从成本控制管理角度看，关键点首先是把握采购时间和采购量，即什么时候采购、采购多少的问题。大批量采购时，往往价格较便宜，可以降低采购成本。但其结果是库存量加大，储存成本上升。若小批量采购，则由于采购数量少而能节约储存成本。但又会增加采购次数，导致采购环节的费用增加。

所以采购成本与储存成本是一个此消彼长的关系，应根据酒店实际使用消耗量及供货时间，以同时控制采购成本和储存成本。其次，应与供应商建立良好的合作伙伴关系，确保物资的价格和质量要求，适当延长支付采购货款的时间，以获取长期利益。最后，验收是对物品质量及数量的检验与把关。使用部门与仓管员严格把好验收和库存管理环节，减少不必要的损失。

(二)建立标准成本控制体系，减少原材料浪费，加强餐饮成本控制

酒店加工成本的控制重点是加强餐饮厨房成本控制。厨房是酒店餐饮业的核心控制点，是酒店成本控制的关键环节，直接决定了酒店的兴衰。因此，餐饮厨房成本的控制要求建立标准成本控制体系，规范人员操作，从根源上减少原材料浪费。

餐饮厨房必须制定一套行之有效的工作程序和监督控制制度。首先，要建立并理顺生产线流程，即食品加工链的各项生产环节必须有严格操作制度规范可依。厨房的生产线流程包括加工、配置、烹饪三方面。其次，建立标准生产成本标准体系，就是对生产加工产品质量、产品成本、制作规格进行数量化，建立档案体系，并用于指导生产的全过程，随时消除一切操作性误差，确保食品质量达到优良品质，使之在督导时有标准可依，达到控制管理的效能。最后，在标准制定后，厨师长和分管财务人员必须对厨房各流程进行监控，保证制作过程中各环节能达标，严格要求厨师按标准规范操作，用定厨、定炉、定时的办法来控制，统计出菜的速度、数量和质量，确保减少原材料浪费。

(三)节能降耗，提高设备利用率，严格能源成本的控制

在酒店的经营管理中节能降耗始终是一个不变主题。节约能耗费用在某种程度上已经成为影响酒店成本、利润水平的决定性因素。因此，在保证服务质量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途径。严格控制能源成本量化管理，节能降耗，提高设备利用率。

能源成本包括由空调(采暖)、热水供应、照明及动力负荷四大部分组成。空调(采暖)、热水供应负荷随室外气象条件变化而波动(照明及动力负荷相对稳定)，经营中能源成本占酒店总成本比重不小，酒店的能耗费用通常要占到其总营业额的10%—15%。通过对具体项目的信息采集、数据对比分析，得出有针对性的酒店优化能源结构选择，实行能源成本量化管理。同时，酒店属于资金密集型企业，固定资产占用大量建设资金，所购置机器设备为酒店提供生产能力，其成本的表现为折旧和运营费用两部分，尤其折旧成本占酒店总成本的比重相当大，属于不可控成本。所以充分利用现有资源，加强设备维护保养，提高设备的利用率，降低单位产品的固定成本，直接增加酒店的经济利益。

(四)提高劳动生产率，控制人力成本的增长率

劳动力成本的逐年上升，使得酒店这种劳动密集型企业的负荷已经愈发突显。酒店人工成本是其一项重要成本，通常占酒店营业额的20%-30%。因此在酒店营业利润的增长率较低的情况下，应进一步提高人员劳动生产率，控制人力成本绝对增长。

人力成本就是包括有工资等劳动报酬支出、福利费用、员工餐费、住宿费等各项与人员有关的费用支出。酒店在营业利润负增长的今天始终存在降低人工成本的需求。从表面看，裁员、降低工资能直接地减少人工成本，但由于它也能直接地降低酒店的服务质量，所以不可取。降低酒店人力成本的根本途径是通过提高劳动生产率来增强人工成本的合理性。酒店人工成本的合理性程度可以用两个直观的指标来反映：一是人均产值，即酒店总营业额/酒店总人数。通常，酒店的人均产值越高，其劳动生产率越高。二是每百元营业额负担的工资成本，也就是人工成本占酒店总营业额的比例。人工成本越合理，每百元营业额负担的人工成本越小，人工成本管理工作越好。因此，如何提高员工的劳动生产率是人工成本管理的核心问题。在影响员工劳动生产率的很多因素中。最主要还是劳动技能与劳动积极性，提高人力成本管理就是进一步提高员工劳动技能和劳动积极性。

四、酒店增强和改进成本控制的具体措施

(一)树立全面成本观念，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提

培养员工成本意识，树立全体员工的成本观念，酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分，统一人员勤俭节约的意识。员工处于酒店的最前线，酒店的成本取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工：比如：充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；破损的布草可作为抹布使用；开空调和灯的时间应随着季节、天曰长短合理调整，员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调，食品加工时合理充分利用边角料等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到低成本良性运转。

(二)制定全面目标成本预算，实施绩效考核奖惩制度是成本控制的关键

酒店目标成本控制的关键点在于建立全面目标成本预算，并实施绩效考核奖惩制度。目标成本预算是成本控制的量化表现，只有对每一项成本费用项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，与酒店全体人员绩效工资挂钩，成本控制才有了现实的意义。制定成本预算时，成本指标要合理预测并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力，但指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。酒店不能只对经营部门如餐饮部、客房部等部门进行考核，而后勤保障部门费用的控制也十分重要。酒店不能对所有成本费用进行考核，应首先区分可控成本与不可控成本，把那些不可控成本都包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去作用。酒店不能单单考核部门总费用，要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核。对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率，房务部员工可考核客房清洁用品、洗涤费、客用品消耗量占客房收入的比率。后台员工可考核办公用品费、电话费。工程部员工可考核维修费用等。最后制定成本预算后要对相应人员地进行成本控制考核，并且与绩效工资或年终奖励相结合，真正将成本控制与员工行为意识联系起来，将成本控制落实到实处。

(三)建立全面完善的成本监督体系，由专人监督检查是成本控制的保证

员工有了成本意识，并且有绩效考核奖惩制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在曰常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而酒店要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专业人员负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可从以下四个方面展开：

1.餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高产出率、减少浪费。餐饮成本控制可由餐饮主管和财务人员共同负责。由酒店经理领导，这样便于管理监督。财务部应设置成本控制部及成本经理，成本经理又管辖成本核算员、收货员、仓库保管员，各司其职，层层把关。酒店主管成本的经理要及时编制成本报表，分析成本的合理性，随时与餐饮主管沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议。另一方面，要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。工作人员更要在曰常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。

2.客房用品费用控制。

村金融机构仍没有明确的规定，但建立衣村金融的自律组织，制订同业自律公约，规范协调同业经营行为，与监管职能部门相互合作，以形成良好的金融秩序已是一种共识。(四加强对新型衣村金融的立法衣村金融的持续成长需要一个有一个健全的法律环境，加快制定衣村金融法规，改变目前无法可依的情况，尽快制定《合作金融法》、《杜区金融法》是衣村金融快速发展的迫切要求；同时，还要完善现有的法律法规体系，建立衣村金融机构退市机制；最后，鉴于一些法规内容已经不适应现在新格局下的衣村金融发展要求，应抓紧予以修订。

3.能源费用控制。酒店的能源费用支出占营业总额的比重较大。酒店每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程部经理作为总负责，进行酒店全面考核控制，可以成立相关人员组成节能小组。节能小组主要有二方面的职责:一是寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素，同时要寻求新的节能设备、方法等。二是制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯。办公室没人时要关掉灯，下班要关空调，根据天气温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。

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一、前言

医院作为公共卫生服务机构，在运营过程中，为了维持正常运转提高整体运营质量，就应该从内部成本管理入手，采取积极的内部成本控制措施，保证医院的成本得到合理控制，解决制约医院发展的问题，使医院的总体成本维持在合理水平，充分满足医院的发展需要。从医院的内部成本控制实际来看，要想加强医院内部成本控制质量，就要明确内部成本控制内容和内部成本控制原则，同时制定具体的成本控制措施，使医院的内部成本控制取得积极效果。由此可见，我们要对医院内部成本控制工作进行深入探讨。

二、医院内部成本控制的主要内容

（一）合理设置内部成本控制目标

医院在具体经营管理过程中，为了达到提高管理水平和管理效果，促进经营管理取得积极效果的目的，通常会根据实际管理情况，合理设置内部成本控制目标，满足实际经营管理需求，并按照成本控制目标做好经营管理工作。成本目标的设定，决定了医院内部成本控制需要采取何种具体措施，决定了医院内部成本控制的方向。所以，应根据多种成本核算方法合理设定成本目标。

（二）内部成本控制是医院的基础工作之一

医院在实际经营管理过程中，每一项管理活动都会产生相应的成本，对于整体成本的控制和分析是经营管理工作的主要内容之一。同时，对于医院的实际经营管理而言，内部成本控制是衡量经营管理有效性的重要手段，内部成本控制的有效性关系到医院的整体经营管理质量。所以，对于医院而言，内部成本控制已经成为了医院的基础工作之一，只有在医院的整个管理过程中贯彻成本管理理念，才能保证成本控制措施取得积极效果。

三、医院内部成本控制原则

医院的内部成本控制和其他管理工作一样，要想取得积极效果，不但要明确工作内容，还要对医院内部成本控制原则有足够的了解。从目前医院的内部成本控制来看，其工作原则主要表现在以下两个方面：

（一）全员参与，集中统一相结合的原则

医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在医院内部，应将成本控制工作划归到财务管理部门，使成本控制工作能够有专门的部门负责，以此来保证医院内部成本控制工作取得积极效果。从目前医院内部成本控制工作的实际开展来看，除了要采取专门的部门负责，还要采取全员参与的方式，使医院内部成本管理工作遵守集中统一相结合的原则。

（二）完善基础工作的原则

成本核算的基础必须是各成本责任中心资产占用清晰、费用开支明确，这样才能对各成本责任中心的成本进行有效归集。医院内部成本控制工作要想取得积极效果，就要明确成本控制工作的基础原则，应将成本控制工作作为一项基础工作来看待，应注重成本控制工作的细节，使成本控制工作能够成为医院经营管理工作的重要组成部分，充分保证医院的成本控制工作得到有效开展。为此，应明确成本控制工作基础性原则。

四、医院内部成本控制的具体措施分析

为了保证医院内部成本控制取得积极效果，我们应在明确内部成本控制内容和内部成本控制原则的基础上，制定具体的内部成本控制措施，满足医院内部成本控制需要。具体可以从以下几个方面入手：

（一）控制药品采购价格

在医院的总体成本构成中，药品成本占据了总体成本的50%以上，只有有效控制药品的采购价格，才能使成本控制工作取得实效。具体我们可以从优化药品采购环节，制定具体的药品采购流程，完善药品采购体系，以此来达到促进药品成本控制，提高成本控制效果的目的。

（二）控制物资采购

在医院的具体经营过程中，除了药品之外，还有许多其他物资需要采购，主要包括医疗器械、医疗

备、医护用品及其他办公用品。这部分的支出在总体成本中也占有不小的比重，要想实现医院内部成本的有效控制，就要有效控制物资采购，把好物资采购源头的成本控制，提高成本控制的整体水平。

（三）控制后勤水、电、油等的消耗

在医院的正常运营过程中，后勤水、电、油的消耗使必然发生的，为了保证总体成本得到有效控制，应对后勤水、电、油等的消耗进行全面控制，在保证正常使用的同时，制定具体的节约措施，使医院内部的水、电、油消耗有效降低，达到提升成本控制水平的目的，满足成本控制的是需要。

五、结束语

通过本文的分析可知，在医院的经营管理过程中，要想保证医院的整体运营取得积极效果，就要努力加强内部成本控制工作，提高内部成本控制质量，满足医院的整体运营需求，达到提升医院经营管理水平的目的。因此，我们应明确医院内部成本控制工作内容和原则，采取具体控制措施，提高医院内部成本控制工作的整体质量和水平。

参考文献：

[1]洪玉显.浅析医院的全成本核算[j].商场现代化；2011年18期

[2]熊昌娥.医院软实力的内涵及其构成要素探讨[j].医学与社会；2011年09期

[3]高虹.强化医院固定资产管理的对策[j].北方经贸；2011年06期

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一、水泥行业特点分析

（一）水泥企业数量多，且平均规模小

水泥是我国经济建设重要的原材料，水泥工业也是我国经济重要的基础产业，并成为我国经济发展水平的重要标志之一。我国水泥市场企业众多，规模不大，在一定程度上造成了无序竞争。

（二）局部地区产能过剩，供求矛盾明显

我国水泥产量约占世界水泥总产量的三分之一，尽管水泥消费量巨大，但是仍然存在产能过剩。由于水泥具有运输半径短的特质，再加上某些区域产业布局不合理，或者某一时期投资力度过大，很容易造成产能过剩。水泥市场供给与需求的矛盾日益显著，更加剧了市场竞争。

（三）外资进入，加剧了市场竞争

近几年随着外资进入我国水泥行业，在一定程度上占领了部分市场。在一些市场集中度相对较高的区域，国内企业进行了一系列兼并和重组，形成了规模效益，在竞争相对不太激烈的区域，通过树立自己的品牌，取得品牌效应，占领市场。由于国外资金进入市场的同时，也将先进的技术和管理理念带入我国，必然会冲击我国的水泥市场，造成市场的动荡。

（四）水泥市场以价格竞争为主

水泥行业产品趋向同质化，企业很难进行技术创新赚取超额利润，加上上游煤、油、电等原材料价格大幅上涨，下游施工单位对产品价格的挤压，更缩小了企业的利润空间。在我国水泥市场上，优质水泥数量较少，质量中等或者下等的水泥占据大部分市场，因而价格竞争成了水泥市场的主要竞争手段。

鉴于水泥行业存在以上特点，企业若想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，就必须进行成本控制。

二、水泥企业成本控制面临的问题

（一）产品成本控制问题

一般说来，水泥产品成本主要由人工费、材料费和机械费三部分组成。人工费主要是指企业职工工资，企业计提工资总额可以依据一些经济技术指标来完成，例如百元产值含量工资所占比例。水泥企业应当在兼顾企业和员工利益的前提下，使得员工资总额的增长低于净产值的增长，平均工资的增长速度低于劳动生产率的增长速度。有些水泥企业百元产值含量工资占比过高，是因为大量外聘临时工，技术专家等，提高了总体工资水平。还有一些水泥企业人浮于事，或者某些低工资的工作岗位却聘用高工资员工。

材料费主要是指在生产水泥的过程中使用的原材料、辅助材料等发生的费用。材料费用在水泥产品成本中通常占50%左右，所以材料成本控制是水泥产品成本控制的关键所在。企业材料费控制不好多是由于采购管理不力所致。有些企业在采购过程中存在如下一些问题：没有合理和详尽的采购计划，随意采购；在采购前不做市场调查，不充分了解价格信息；不了解材料标准，购买不合格材料，导致采购成本增加；采购人员和供应商串通，提高采购价格。在材料管理方面，疏于保管，导致损坏和丢失，在一定程度上也增加了材料费用。

（二）投资决策过程中的成本控制问题

在有些情况下，一个项目的成功与否与企业的生存息息相关，而投资决策是项目开发中最关键的阶段。而投资决策的重要依据是项目策划书和投资评估报告，如果没有详尽客观的项目策划书和投资评估报告，投资决策通常不尽如人意。投资评估报告应当重点考虑竞标成本、土地成本、原材料成本、运输费用、市场调控等因素。水泥企业在投资成本控制方面主要存在以下问题：项目投资决策通常由公司最高决策层决定；忽视了专业投资分析人员的作用，因此也忽略了市场调研、产品市场定位、产品策划、风险评价等一系列环节。

从企业总体运营的角度分析，企业往往关心产品研发、生产能力的提高，忽视了投资决策过程中成本的控制，公司的投资发展部门形同虚设。

（三）资金成本控制问题

水泥企业大部分面临严重的财务成本管理问题，表现在以下几个方面：财务管理不规范，缺乏完善的财务管理制度，货币资金管理混乱，债权债务确认和结算不及时，收入成本核算口径不一致；如果企业是集团公司，很有可能存在集团总部不能有效监控子公司资金流向问题，企业内部现金流难以预测和控制，导致资金利用率低，资金浪费，融资成本过高，增加了财务风险；管理会计更新不及时，传统的管理会计不能及时反映公司的盈利能力，运营能力，导致财务管理水品落后。

三、水泥企业成本控制需遵循的原则

（一）成本效益原则

企业是以盈利为目的的组织，企业的任何一项工作都应该以经济效益为前提，进行成本控制也应当遵循这一前提。企业进行成本控制需要耗费一定的财力、物力和人力，要保证这些耗费不能超过所带来的的经济效益。因此水泥企业进行成本控制过程中，应当选择关键关节，抓重点因素，不能面面俱到，对所有的成本项目进行详细的规划和考核。

（二）具体问题具体分析原则

水泥企业进行成本控制时，可以借鉴别的企业的方法和经验，但不能生搬硬套。每个企业的组织结构、管理制度、管理风格、发展阶段不尽相同，应当根据自己企业的特点，制定适用于自己企业的成本控制制度和措施。同样，对于企业的各个项目，预期投资回报率、项目进展程度、项目实施时间等各不相同，因此对于项目实施过程中的成本控制制度和方法也应该区别对待。

（三）人人参与原则

企业的任何一项活动都是通过人来完成的，成本控制同样需要企业员工的参与，而且需要每个员工的积极参与。让员工充分了解企业的现状和政策，根据自己的岗位提出成本控制的问题及解决方案，让他们成为成本控制的参与者，企业全体员工通力合作，才能有效的控制成本。

（四）高层领导推动原则

要在企业落实成本控制会遇到来自各方面各阶层的阻碍，因此需要企业领导制定政策，从政策层面领导全体员工实施，并做出考核。领导在推动成本控制时，需要有坚定的信心和决心，并且应当将公司的意愿传达给企业员工。

四、水泥企业成本控制的措施

（一）产品成本控制具体措施

1.制定产品成本控制标准。产品成本控制首先应当设定成本控制的目标和标准，在成本控制的过程中，将实际产生的耗费与标准进行比较，对差异进行分析，找出差异的真正原因，并提出解决问题的办法，降低成本。在制定成本标准时可以将产品成本依据每一道生产工艺进行分解，制定出每个工序的成本控制标准，比如所需原材料、辅助材料、燃料、人工、折旧等。

2.加强物料使用的管理。在制定了产品成本控制的标准之后，在生产制造过程中，对于物料的使用和消耗也应当有相应的管理和控制，完善物料领用制度，严格按照制度执行，加强物料的盘存管理，减少浪费，这也是降低成本的途径之一。

3.完善工资管理。由于工资是构成产品成本的重要组成部分，因此工资发放的多少直接影响产品成本的高低。可以加强工资管理，使工资发放与成本控制直接挂钩。提高劳动生产率，减少冗余的工作人员，缩短低效率的劳动时间，控制工资水平。

4.健全物料采购制度。建立完善的物料采购制度，规范企业的采购活动，杜绝采购人员的不良行为。采购制度应当包含物料采购流程、采购申请、物料的报价等。同时应当加强供应商的筛选和管理，对于企业的供应商应当备案。重视与上游供应商的合作，争取互惠互利，利益共享。

（二）决策成本控制具体措施

1.公司投资决策主要由公司投资发展部负责和财务部门负责，需要进行市场调研，投资项目成本分析，投资者关系分析，制定企业中长期发展规划，从各个方面规避风险。

2.在项目实施过程中，工程技术部应当负责项目管理，包括工程的组织，规划，管理，反馈，监管等，确保项目积极有效地推进。

3.重视投资分析人才的培养和运用，加强对投资前的成本分析；重视与投资者之间的交流，以便获得比较有效的投资方向和途径；促进投资发展部门与其他相关部门，如财务部，工程部，项目部，技术部等的沟通，确保项目工程能有效推进。

（三）资金成本控制具体措施

1.建立并实施统一的财务管理制度和全面预算管理体系，争取将公司的各项指标纳入到预算中，从源头确保成本能受到控制。

2.对于资金的使用，也应当集中管理，控制资金拨付进度，从而控制现金资金流量，提高资金使用效率。

3.加强与银行的合作，争取银行资金的支持，这样可以扩大企业的投资规模，减少公司现金流的不利影响。

（四）建立成本控制体系

1.成本考核方法多种多样，但是企业应当根据自身的特点，如所在行业，企业发展阶段，成本核算方法等，来制定适合本企业的成本核算方法。在具体的考核过程中，目标成本控制以及详尽的考核方法应当由财务部门负责。不仅要考核各项生产指标，每个部门也应当设定考核指标，考核各个部门的目标成本与实际成本的差异。

2.在企业内部，如果信息透明，沟通有效，无疑会大大节省企业运作与管理的时间成本。相反，如果信息不透明，沟通不畅，将会对企业成本控制形成挑战。

3.应当对成本控制过程中的实际数据与目标进行详尽的差异分析，找出发生这种差异的原因。差异产生的原因可能是认为的，也有可能是制定了不合理的目标，或者是核算过程中的问题。当出现差异时，应当找出真正原因，找到解决问题的办法，尽快采取行动。

4.对于成本考核的结果，应当做到奖惩分明并且予以落实。考核要求应当详尽且具有可操作性，考核过程应当实事求是，客观准确。企业应当规定明确的奖惩办法，引导员工积极参与企业成本控制，自觉约束自己的行为。

参考文献：

[1]李连华.公司治理结构与内部控制的链接与互动[J].会计研究，2005（02）.

[2]吴小兵.论企业会计内部控制的基本对策[J].财经界（学术版），2011（01）.

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关键词：成本会计 事前成本控制 研究

事前成本控制是指在企业的相关产品（或服务）投产之前，对影响成本的各项生产经营活动进行事前的规划，如产品的设计构造、作业方式及其相关的成本因素等，包括成本的预测和决策，通过各类方法及措施对相关的成本因素进行管理，以降低成本，并编制成本计划等工作。事前成本控制是成本控制中的一个重要阶段，而成本会计在发展过程中经历了事后成本会计、事中成本会计、事前成本会计三个阶段，事前成本控制也是成本会计发展至今最有效、最科学的成本控制方式。

一、事前成本控制的内容及方法

（一）事前成本控制的内容

事前成本控制又称为反馈控制，是成本控制的第一阶段。

要想进行事前成本控制就应首先对成本控制对象有一个基本的了解，并根据企业生产（或提供劳务）的要求提出控制目标，这也是成本控制的基础。事前成本控制主要包括成本预测、成本决策和成本计划等内容。其中，成本预测是成本控制的首要步骤，综合产品概况、企业资源、技术条件等因素进行成本控制的预测；然后，再根据成本预测的结论并综合各方面的技术分析，得出多个成本控制方案并进行比较，做出成本决策；在得出成本决策之后，应设计出具体的成本计划，将与成本目标相关的控制因素层层分解、细化，作为成本控制的具体依据。

（二）事前成本控制的方法

1、实施方法

事前成本控制的实施主要有两种不同的方法。一是在产品投产之前即对影响成本的相关因素进行分析研究，然后制定出符合企业生产现状的成本控制制度，通过严格的制度来控制各方面开支，以达到成本控制的目标。二是在产品投产之前，对产品的生产成本与功能关系进行分析研究，得出最优的成本控制方案，并对目标成本进行分解；指导企业有关部门编制责任预算，将技术管理与经济效益结合起来，以便实现最大限度的成本控制。

2、事前成本控制的实施步骤

事前成本控制的目的主要是对这些产品设定目标成本，并采用成本估算、市场研究、营销评价等评估手段以确保产品在动态的经营变化中依然能确保目标成本的达成。这一复杂过程可用图一表示：

第一，目标成本的设定：设定目标成本即在分析企业的生产状况等相关因素之后将成本目标数值化，在随后的目标成本控制中便有了参考数值。第二，目标成本的分解：在完成目标成本之前首先要对目标成本进行分解，将目标成本分解为更易控制的成本单位。第三，方案的提出：在确立了易于控制的目标成本后就应通过具体方案对生产过程进行进一步地分析与决策，综合技术因素，提出详细的实施方案。第四，目标成本的达成：根据具体的生产方案，选用必要的技术手段，达成目标成本的控制目标。第五，成本估算：在达成目标成本后，应对整个方案进行评估，并对最终的生产成本进行估算。

二、事前成本控制的作用及实际应用

（一）事前成本控制的作用

图二为产品成本的决定、成本发生、变更的容易程度。如图所示，产品成本的80%在设计构思阶段就已确定，因此这一阶段的成本控制显得尤为重要。事前成本控制正是基于这样的理论事实而出现的，通过在产品的设计开发阶段严格控制，从而达到最大限度降低成本的作用。（二）事前成本控制的实际应用

现在众多建设施工企业面对日趋激烈的建筑市场，出于强化企业管理以及节约施工成本的目的，很多施工企业都采取了事前成本控制，来协调各部分的资源分配。建设项目的事前成本控制主要包括三个方面的内容：一是制定先进可行的施工方案，确定施工方法、施工机具、施工顺序以及流水施工的组织施工方案。二是组织签订合理的分包合同以及材料合同，由企业分管组织经营、工程、材料和财务的相关人员同分包商就各个合同细节进行详细地协商讨论。三是做好项目成本计划，施工企业应制定科学合理的目标成本，并使各个项目的负责人员可以直观地了解项目的成本控制情况。

三、加强事前成本控制的具体措施

（一）增强成本控制观念

在企业中宣传事前成本控制的重要性，增强员工的成本控制观念，实行全员成本管理制度。产品设计人员应熟悉成本控制的方法及实施流程，在目标成本的设计中加强与技术、生产、财务、供销人员的沟通，熟悉产品各个环节的成本控制现状。同时不应局限于产品设计与生产阶段的成本控制，还应加强供应与销售环节的成本控制研究。

（二）加强基础工作

加强基础工作，认真做好事前成本控制。首先应加强成本控制的基础工作，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；建立企业内部的结算价格体系。另一方面应加强成本核算的基础工作，制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限；采用适当的成本计算方法。

（三）完善成本管理组织的经济责任制

首先应建立健全事前成本控制系统，组建一个有财会、供销、生产、技术部门负责人参加的事前成本控制小组，各部门也应配备相应的兼职人员，并对成本控制人员定期进行专业培训。其次应完善事前成本控制的经济责任制，制订成本控制规章制度；明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；实行奖惩制度化。

四、结束语

事前成本控制是现代企业成本控制的一个重要阶段，也是成本会计中一种先进的成本管理模式。事前成本控制主要包括成本预测、成本决策及成本计划三方面的内容，具体的实施步骤包括目标成本的设定、目标成本的分解、方案的提出、目标成本的达成以及成本估算，事前成本控制对于企业的成本管理起着至关重要的作用，对于产品成本也有一定的导向作用，加强事前成本控制的具体措施包括增强成本控制观念、加强基础工作、完善成本管理组织的经济责任制等。当前，相当一部分高科技产品企业都引入事前成本控制作为企业生产的一种管理手段，并取得了不错的效果。

参考文献：

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二、成本控制概述

成本控制，可以理解为是一种管理行为，具体是指企业按照一定时期预先建立的成本管理目标，保障成本控制主体处于其职权范围之内，生产耗费未产生之前和成本控制时，对各种影响因素及条件进行干预，采取一定的措施进行调节，以确保成本管理目标可以顺利实现。成本控制的概念可以从广义和狭义两个方面进行定义，因此可以分为相对成本控制和绝对成本控制。广义上认为，企业成本控制包含了企业所有经营管理活动；狭义上认为，成本控制仅仅是实现企业限定的成本限额为目标。总体而言，企业成本控制是企业管理的重要内容，成本控制包括企业内部人员的控制、企业经营、企业全环节控制等。企业成本控制过程中要遵循以下原则：（1）节约性原则；（2）经济性原则；（3）权利和责任相结合原则；（4）目标管理原则；（5）全面性原则。

三、成本控制的作用分析

1.实现企业的经济效益。

科学合理的成本控制可以帮助企业实现既定的经济效益目标。现阶段，企业经营过程中，对于成本管理越来越重视，而成本控制是成本管理的重要手段，因此企业利用有效的成本控制可以降低企业的资金风险。从企业的角度分析，资金的运转不良甚至会危及企业的生死存亡。企业一方面要从外部吸引投资降低财务风险；另一方面也不能忽略企业自身成本费用的支出，以此缓解企业目前的资金压力，让企业可以把有效的资金投入到更加重要的环节，比如生产建设、完善企业技术设备以及人才配备等方面。除此之外，成本控制也可以当作是内部管理的常规手段，从而保障企业内部工作可以顺利开展，促进企业内部积极主动性的提升，为企业生产经营打造更加良好的工作环境氛围。综上所述，成本控制是现阶段企业经营管理的有效途径，也是保障企业经济利益最大化的重要方法。整体上而言确保企业管理及经济效益双丰收。

2.实现企业的可持续发展。

企业的发展不能一蹴而就，特别是现阶段经济全球一体化发展，企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚步，要想实现企业的可持续发展，必须要给予成本控制一定的重视。对于一个企业而言，确保企业的未来可持续发展不外乎以下三个方面的因素：人才、技术以及资金，其中资金是重中之重。众所周知，企业经济效益=企业总收入-总成本投入，利用以上公式可以得出，总成本投入才是决定企业能否盈利的重要因素。一个企业尽管资金雄厚，然而却不重视成本控制，哪怕暂时一段时间不会对企业的运营产生影响，然而一旦出现金融危机、经济问题，企业的发展必会蒙上一层黑云，甚至会造成企业破产的情况。反之，假如企业在任何一个发展环节都特别重视成本控制，增强了企业抵御危机及风险控制的能力，从而实现企业的可持续发展。

3.提高核心竞争力。

成本有效控制可以适当提升企业的核心竞争力，减少企业在生产环节的经济成本，从而提升了企业的经济利润。市场中同一款产品按照市场经济的需求，其价格不会有太大的差异。假如企业可以适当降低生产成本，一方面会获得更高的利润，形成一定的价格优势，薄利多销，吸引更多的消费者，最终促进产品销量的提升；另一方面，和市场上同类产品在竞争中占据价格优势，销量提升使其占据更大的市场份额，创造良好的品牌效应，实现了企业的经济效益和可持续发展。

四、现阶段成本控制方面存在的问题

1.企业缺乏全面化成本控制意识。

现阶段，大多数企业实施成本控制主要是利用降低企业的内部费用支出以及减少企业的生产成本等方式，以此实现成本控制的目标。但是这种成本控制比较单一，仅仅注重生产环节中的成本控制，而忽略其他环节。这种模式一方面对企业开发新产品、新工艺、新技术造成一定阻碍；另一方面会对企业的整体发展战略产生严重的影响。除此之外，一些企业给予成本控制的重视程度不足，同时欠缺成本控制的意识，企业经营管理人员盲目的注重产值和经济效益。无论是哪种情况都会对企业生产经营的产品质量及经济效益目标产生直接的影响，很容易导致资金及材料浪费的现象，对于企业长久可持续发展而言是不利的。

2.成本控制方法相当落后。

目前而言，大多数企业采用的成本控制方法相当落后，这种常规企业成本控制方法和现代企业制度格格不入。前者重视的是生产成本控制，先利用目标成本进行确定，并将其转化为成本，之后对标准成本及目标成本进行对比分析，以此给予成本控制一定的意见。这种模式实际上反应的经营环节不是很完整，也未对经济发展造成的技术要求和消费要求进行综合考虑，导致企业成本控制方法缺乏科学性、有效性，如操作不当会对企业生产运行产生阻碍。

3.违背了企业的发展目标。

企业成本控制的目的是为了实现企业的发展目标。实际上，企业发展和企业成本控制目标是相辅相成的。但是一些企业在对成本目标进行设置过程中忽略了企业战略目标，对于企业的长远发展起到不到预见性的效果，在一定程度上欠缺长远的、发展的目光。暂时性的成本控制也仅仅能实现该阶段的成本管理目标，总体来说对于企业未来的可持续发展没有任何帮助。

4.成本控制制度有待完善。

尽管许多企业已经制定和实施了成本控制的管理制度。举例说明，成本核算的基础管理制度。然而却因为制度不够完善，而且也欠缺规范化的管理，从而造成成本项目记录不准确或者是执行不到位；一部分企业的验收管理制度未落实到位，造成企业财产的清查工作无法继续。一些制度甚至还未发挥其应有的作用，特别是现代企业中企业的直接性成本所占的比例下降，而间接性成本所占的比例提升，假如相关管理制度不够完善就会导致企业的数据信息不准确，继而对企业成本控制决策产生一定偏差。

五、企业实施有效成本控制的对策

1.采用新型的成本控制理念。

现阶段，企业在发展中面临的问题非常多，比如激烈的市场竞争，企业如何实现经济效益最大化。因此，企业必须要采用新型的成本控制观念。第一，在企业的内部要给予成本控制足够的重视，提升员工对于成本控制的认识水平，员工了解到成本控制的必要性。具体措施包括：企业内开展相关宣传讲座，把成本控制的理念深入人心，正确每一个员工都参与进来。第二，成本控制实践不能好高骛远，要以企业的发展战略目标为最基本的出发点，使之可以完全适应企业的长期战略目标。具体措施包括企业要持续贯彻和落实全局控制的方法。第三，建设和完善企业成本控制管理体系，具体措施是企业要对成本控制的对象、内容、特征等进行全面深入分析，采取最恰当的方式方法。

2.先进的成本控制方法。

企业成本控制离不开先进、科学的成本控制方法，具体而言就是在企业对自身实际情况进行深入分析的前提下，有效的把常规成本控制方法与现代经营管理制度相互结合。举例说明：作业成本法、价值链成本分析法以及生命周期成本法的应用。特别是现代化制造生产型企业，随着其自动化水平的逐渐提高，其成本控制环节也越来越多，各个阶段涉及的设计、生产、组织协调、订单费用等逐渐增多，因此可以选择适当的作业成本控制法。

3.加强成本控制管理。

企业成本控制中往往忽略日常成本控制，所以企业要针对这个问题加强日常成本控制和管理。比如，对日常材料费用进行管控，相关人员要根据相关设计图纸、规范标准以及生产工序进行操作，以避免在施工时产生资源浪费的情况；除此之外管理人员不能忽视对人工成本的控制，对施工人数、工作时间等进行监督管理，避免产生人工成本损失的情况；最后，特别是要注意间接性成本控制和管理，这是因为间接性费用支出特别容易出现各种突发状况，不大容易把控。

4.建立和完善成本控制管理制度。

在企业内建立和完善成本控制的责任制度，加强责任意识，确保企业在生产经营过程中可以顺利开展。同时，完善企业成本控制的基础性制度，包括成本记录制度。除此之外，完善企业定额管理制度，比如工作时间定额、原材料费用定额以及费用定额等，以上定额要以考察实际情况为前提，然后进行科学合理的设置。

5.建立和完善成本费用支出的相关考核机制。

企业要建立和完善成本费用支出的相关考核机制，这是实现成本控制的措施之一。具体而言，企业可以把成本费用支出当做是企业内考核的重要指标，以此完善有效的激励制度，加强企业成本控制和各个系统、各个部门之前的沟通和联系，强化员工的成本控制意识。企业成本控制与工作激励制度结合在一起表现为各部门工作都会包含成本控制的要求。

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一、对主要费用进行预测

成本预测为编制科学合理的成本控制目标提供依据。同时，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要作用。

1.工料费的预测。首先是工程项目的人工费单价、工人的工资水平；其次是材料费的比重较大，应准确把握。核定材料的采购地与供应地及运输方式，分析定额中规定的材料规格与实际采用材料的规格的不同。

2.大型临时设备的预测。大型设备的预测应该详细调查，比选论证，确定合理的目标值。大型设备费用一般采用定额中的施工方法套算得出，与工地的实际实施有一定差异，因此要测算实际将要发生地机器使用费用，还要计算租赁及需新购置的机械设备费摊销费，对主要机器重新核定台班产量定额。

3.项目成本失控的风险预测。在工程建设过程中，以质量目标为依据编制相应的分项工程质量目标计划，做好每个分项工程的施工进行方式、管理人员的配备，并且在目标制定后，对施工现场的管理人员编制相应的工作标准，在实施过程中适当调整施工方式与方法，加强施工检查，出现问题及时上报并及时解决，最后制定强有力的管理措施和控制制度。

二、对成本的管理做到充分认识

（1）制定目标成本：这是控制实际成本的依据和尺度。

（2）在成本控制的执行阶段，控制成本的形成过程：主要由项目的管理者在现场实施，严格按成本控制的目标对实际费用进行监督管理和限制控制，使其不超过标准，如果超出了标准立即采取措施对成本进行控制。

（3）比较实际成本和成本标准、确定成本的有利差异或不利的差异，并对产生的差异进行分析，查找原因，发现疏漏或不足后查找原因、总结经验，按照奖惩制度赏罚分明。

（4）进行成本差异分析，落实具体措施。差异分析中查找引起目标成本标准不合理的原因，并相应地修改成本目标的标准，便于以后进行有效的成本控制。

三、分析对工程造价管理的认识

1.要使成本控制工作得到有效的实施。保证工程项目最大限度合理的经济效益，应当对项目成本进行全员的控制、全过程的控制和动态的控制，确定成本控制的具体措施。

（1）动态控制。就是要在工程项目运行中对发生的每笔费用支出都进行检查、复核，在目的实施过程中进行严格的成本控纠偏，从而保证工程项目的成本目标得以实现。

（2）树立全员成本控制的意识。增强员工的成本管理意识，杜绝浪费，并提高项目管理者的成本管理知识，制定出相应的责任书，使成本管理与人人相关，并依据管理制度对节约者给予表扬或奖励，对造成浪费和直接经济损失者给予批评或处罚。只有项目全体人员共同的参与，才能保证施工项目成本管理工作顺利地进行。

（3）全过程的控制。在整个施工过程中，为做好成本控制，应该就每个工序和每项经济活动进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本内，并尽可能降低成本和消耗。

2.控制工程项目成本的措施形式上包括组织措施、技术措施和经济措施。

（1）组织措施。主要通过各职能部门进行协调、落实成本计划的实施，保证成本计划在施工过程中全面、及时、正确的执行。制订和完善成本管理奖a惩责任制，使成本控制的责任得到具体的落实，并建立成本控制的监督和奖惩制度。

（2）技术措施。制定施工方案时综合考虑工程项目的规模、现场情况、设备情况和人员素质，分别制定几个施工方案并比较，最终确定先进、经济、合理的方案，最大限度地降低工程成本；另外应用新技术、工艺和施工方案，尽可能降低材料消耗和人工消耗。

（3）经济措施。把成本计划目标进行分解，层层落实到位。做到个人成本控制业绩与个人经济利益挂钩，制定严细的全程定量考核指标，做到奖惩有依据。制定规章制度，严格控制好工料费的审批和支出，对计划成本和实际成本进行比较分析，同时严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制到最低。

四、做好成本管理的措施分析

1.保证建筑工程施工的质量。尽可能减少设计变更，减少浪费。要采取各项有效的措施，在保证质量的前提下，缩短工期，节约经济成本。

2.做好建筑材料质量的检验。假冒伪劣建材对工程质量可直接造成严重的危害，从而加大了返工或维修的风险成本。因此应严格检查进场的材料、构配件及设备的出厂证明、技术合格证或质量保证书及技术鉴定文件等，必要时还需要进行抽检或试验。

3.做好隐蔽工程的验收。隐蔽工程的验收记录是工程竣工验收和竣工结算的重要依据，它还关系到工程造价的准确性。严格验收隐蔽工程，认真做好验收记录和签证工作，既能给竣工结算提供正确的依据，又能及时采取补救措施确保建筑产品的安全可靠性，而且一旦出了结构问题的质量事故时也较容易查明原因。

4.做好竣工决算阶段进行投资成本的控制。可推行分阶段决算，提高决算的层次性和合理性，最后竣工总决算。争取工程竣工验收一次通过，加强施工现场的管理和控制，避免施工出现缺陷及质量问题带来的损失。

5.定额管理是成本控制基础工作的核心。建立定额领料制度，控制材料成本、工时成本、制造费用。没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据。定额的确定要做到多勘查，多计算，即：在工程施工前对施工来说可有可无的项目剔除掉，并结合卖方市场制定合理的材料费用。

6.正确认识成本管理。在传统成本管理中，往往节约成了降低成本的基本手段。节约不是单纯地削减成本，一味降低施工成本，会导致质量的下降、企业劳力资源的流失、失去信誉，最终损害企业形象及利益，甚至给企业造成无法挽回的隐形损失。所以，应该在确定定额的前提下，根据市场价值链，以节约为前提，在保质保量的前提下狠抓施工材料的质量。

7.制定合理的工期，达到工期成本的最低值。工期拖延可导致业主索赔或成本上升，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般说来工期越短，工期措施成本越小，但不能片面盲目地抢工期，否则，不但增加技术措施费用导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。做好资源的调动，各部门、施工各环节做好衔接与配合，材料供应及时，利用先进设备提高施工效率，采用熟练工人提高劳动效率等手段，以保证工期的顺利进行。

五、结束语

总之，加强工程建设项目的成本管理，要合理降低成本耗费，扩大项目收入。在保证工程质量的前提下，最大限度地实现项目的经济效益。

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中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：

1 施工项目管理的内容和具体要素

1．1施工项目管理的具体要素

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，它是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点。因此，加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生活要素以满足施工需要。

2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配，协调地发挥作用。

3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。

1．2 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关，相互作用，相互影响。

1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。

2） 社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识，具有较高的组织领导工作能力，而组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

2 项目成本控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2．1 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降代成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘报导各种降低成本的能力，使可能性变为现实；降低成本的可能性。另一方面，制订相应的措施和方案，要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2．2 全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2．3 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

2．4 目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PD—CA循环。一个工程项目是由多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。

3 成本控制应用的具体措施

3．1增强全员责任成本意识

工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导，将一切影响成本控制的因素纳入强化管理范畴，切实增强全员责任成本意识，这样才能使成本得到有效控制。

3．2 强化全过程控制

成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、竣工后成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用；技术部门的龙头作用；计划部门的基础作用；物资、设备、质检、安全等部门的管理作用；财务、审计部门的监控作用；纪检部门的法律监督作用；各级领导的带头作用。这样才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作的能力不断完善和加强。

3．3 工程直接费用的有效控制

3．3．1材料费控制

施工材料的消耗约占工程总成本的60 %～65%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。

1）用量控制：①在合理使用的条件下，实行限额领料制度。各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取措施；②不断改进和优化施工设计、施工方案和施工部署；③购料时要严格办理验收交接手续，对检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患。

2）价格控制：①及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则，坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本；②考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好库存，合理确定进货批量和批次，加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。

3．3．2 人工费控制

依据企业的自身特点和项目的实际情况制订一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：

1）根据劳动定额计算出定额用工量，将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。

2）提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种的工人数量，减少和避免无效劳动。

3.3．3机械费控制

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园林建设不仅能够美化城市的环境，而且能够改善城市的生态气候，因此近年来我国比较注重园林工程的建设。但由于园林建设需要投入较多的资金，所以在工程建设过程中，一定要做好园林施工成本的控制工作，这样才能保证工程各方的利益。

一、园林施工企业的成本管理存在特殊性

（一）施工对象存在特殊性。园林工程施工中的对象主要是植物，工作人员需要将各类植物进行合理配置，从而使这些植物能够表现出各种各项的形态，也能够使植物的生态功能得到最大程度的发挥。在施工过程中必须做好植被的保护工作，而这些保护措施需要耗费企业大部门资金成本，因而应该做好这些保护措施成本的管理控制工作。

（二）园林建设具有艺术性特征。园林的艺术性是园林的功能之一，这一特性能够使人们在园林中欣赏到各种形态的植被，从而能够观赏到更多的美景。在园林植被种类的选择、植被的分配和造型方面，都需要园林的设计人员进行创造性的发挥，从而使这些园林具有更加浓厚的新奇感和艺术性，这些艺术性的创造会使园林的投入增加。所以在保证园林艺术性的同时，一定要做好成本控制工作。

（三）园林维护具有长期性特征。园林中的植物会受到季节性的影响，因此在挑选植物时，应该根据季节来选择适合种植的植物，这就要求园林使用必须根据季节来调节，这就使得施工容易受到自然条件的影响，从而给园林施工的成本控制带来了极大的复杂性。园林工程的后续维护工作较多，需要进行长期维护，在维护的过程中，会增加施工企业的成本投入，因而也给企业的成本管理和控制带来了一定的难度。

二、加强园林施工成本控制的主要措施

（一）提高施工现场的成本控制和管理水平，加强施工材料的管理。园林施工单位的财务管理人员应该提高园林施工成本管理和控制的意识，提高对施工现场成本管理的意识，保证企业的施工陈本预算能够和现场操作中的事项保持一致。保证现场施工的各类事项能够和施工成本的预算相符合，这样就能够更好的实现成本控制和管理的目的，从而使企业的资金能够合理的落实和使用。这不仅能够使企业的经济效益得到提高，也能够为企业的整体成本控制打好基础。园林施工中需要使用到大量的材料，财务管理人员在对这些材料进行存管时，一定要提高重视度，园林施工材料应该放置在专门的存管地点，并且要保证不同材料分开存放和管理。

（二）提高企业财务管理人员的业务水平。在园林施工企业中，有一些财务管理人员的业务水平不高，不能适应实际的工作需求。针对这一问题，可以定期组织财务管理人员进行专业的知识培训活动，为成本管理工作人员提供更多的沟通和交流的机会，让实际业务的操作人员互相分享成本交流控制的成功经验，这样就能有效的提高财务管理人员的技能水平。还应该让财务管理人员了解到园林施工所具有的特殊性，这样财务管理人员就能够根据施工各环节的不同特点来进行有针对性的施工成本控制，从而使成本控制的效率得到提高。

（三）提高对企业阶段性成本核算工作的重视度，全面提高园林施工成本管理和控制的质量。从以上内容的论述可以了解到，园林施工企业在施工前、施工中和施工结束等各个施工阶段存在不同的施工特点，施工企业只有对这些阶段的特点提起重视，并根据不同阶段的特点来开展成本核算工作，才能够将成本管理和控制工作落实到实际工作中，将每个阶段所产生的施工本文都纳入到财务报表当中，这样才能有效的提高园林施工企业成本核算阶段的施工质量。

（四）加强质量管理，杜绝返工现象。园林施工中应该抓好工程的质量，对工程各项工序的质量进行严格把关，各级管理人员和施工人员应该各尽其责，做好工程各项工序施工质量的互检和抽检工作，并将质量控制工作进行具体落实，通过这种方式，能够使园林工程的质量得到提高，从而减少了返工现象造成的浪费，进而为园林施工的成本控制工作打下了坚实的基础。尤其是在植被的种植和养护管理中，应该提起高度重视，由于部分植被的成本较高，如果出现死亡的情况，就会使工程的成本增加。

总结：

本文主要论述了园林施工企业的成本控制问题，并根据园林成本控制所具有的特殊性提出了园林施工成本控制的具体措施。对于园林施工的实际工作来说，应该在今后的成本控制中不断完善和探索成本控制的方式。园林施工企业只有不断发现成本控制中存在的问题，并提出有效的解决措施，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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关键词：战略成本 控制 优势 路径

key word: Strategic cost Control Superiority Way

作者简介：朱宝忠（1964.-）,男，河南长垣人，经济师。

成本是影响企业竞争力的重要因素。随着经济全球化进程的加快，企业国际化趋势日益明显，全球性竞争激烈。集团企业竞争力的强弱很大部分取决于对成本的控制上。集团企业要想在成本的竞争中取得胜利，达到抢占市场的目的，必须把成本的控制上升到战略性的高度，将短期局部的成本控制上升为长期全局性的控制，以适应市场竞争的要求。这就要求集团企业实施战略成本控制。

一、战略成本控制概述

战略成本控制以提高企业竞争优势为目的，把企业战略与成本控制结合起来，将成本控制提升到集团企业战略的层次上，站在战略的高度对集团企业生产运作的总体成本进行全面的了解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业长期竞争优势。与传统成本控制相比，战略成本有其自身的特点和优势。

1.1 战略成本控制的特点

（1）长期性

集团企业的战略实施和成本控制过程都是长期性的，构筑在两者之上的战略成本控制贯穿于整个经营活动的全过程，也必然是长期性，加之战略成本控制的目标是使集团企业能够长期保持持久的竞争优势，因此战略成本控制具有长期性的特点。

（2）全局性

战略成本控制是站在战略的高度，以集团企业全局为对象，从全局出发，综合分析企业的内外部环境，把成本控制延伸到价值链的各个环节。

（3）竞争性

战略成本控制区别于传统的成本控制，并不是单纯的降低成本，而是把企业战略和成本控制结合起来，寻求在整体上增强竞争力，获得长久的竞争优势，使企业能够在竞争中立于不败之地，获得生存和发展。战略成本控制的最终目标便是提高竞争力，因此具有竞争性的特点。

（4）时效性

集团企业所处的内外环境不断发生变化，战略成本控制要能够根据形势的变化而适时的作出战略调整，保证集团企业的战略成本控制与环境变化保持一致性，适应环境变化的需求。

1.2 战略成本控制的优势

正是由于战略成本控制有长期性、全局性、竞争性、时效性的特点，与传统的成本控制相比，有以下的优势：

（1）克服了成本控制目光短浅的缺陷。

传统的成本控制局限于局部的控制并且立足短期，一味追求降低成本而忽视了集团企业整体竞争力的提升，具有短视性的缺陷。而战略成本控制立足于全局，能够进行长期的成本控制，一些战略成本控制的措施在短期内可能无法看出其成效，而长期发展之后最终能够达到降低企业相对成本的目的，能够保持企业长期持久的竞争力，这些都是传统成本控制无法实现的。

（2）扩大了成本控制的范围

传统成本控制因着眼于单纯的资源消耗量，控制范围局限于生产环节。而战略成本从集团企业全局出发，根据企业的发展战略，将成本控制的范围向外扩展到研发设计、售后服务等整个过程。同时，战略成本将集团企业的成本控制放入整个市场环境中进行全面考察，重视与上游供应商和下游客户的的联系，而传统的成本控制的对象局限与集团企业的内部生产环节，忽视了集团企业外部的价值链。

（3）将事后控制转变为事前控制，有利于提高集团企业未来的竞争力

战略成本控制从战略的高度进行整个过程的控制，其实施措施必然与集团企业的战略相适应，这些措施能够立足于长远，如引进最新技术和设备、增大科研投入等，虽然短期来看会增大企业成本，但是其带来的效益会大大降低事后成本，对于提高集团企业竞争力，增大影响力有很大作用。

（4）有利于进一步扩展成本动因

成本动因即导致成本发生的因素。随着现代科学技术的不断应用，自动化的程度不断加深，传统的直接材料和直接人力成本比重日益降低，同时，与自动化相关的多因素的成本大幅度增加。因此，采取传统的着重控制直接材料和直接人力成本的传统成本控制是不合适的。而战略成本控制能够通过对各种成本动因及其之间的联系进行分析，将单一的分配改为按成本动因的多标准分配。从而能够更准确的计算成本。

二、实施战略成本控制的路径

2.1 战略成本控制的实施思想

实施战略成本控制，首先要树立正确的实施思想，正确的实施思想是战略成本控制成功的基础，只有正确的思想指导，才能够采取正确的实施步骤和手段。实施战略成本控制应该树立以下思想：

（1）控制源头。战略成本控制的出发点要以成本的源头为出发点，针对源头进行战略性的控制。通过对成本源头的性质及其相互关系的分析，改变成本发生的条件，加强控制。

（2）与集团企业相匹配。战略成本控制本身就是就是企业战略与成本控制相结合的产物，要求战略成本不仅要与集团企业既定的战略相匹配，还要根据集团企业发展的不同阶段，适时的对成本控制的重点进行调整，以防出现与集团企业战略目标发生冲突的情况。

（3）融入到集团企业经营业务中去。战略成本控制的具体措施最终会落实到集团企业所经营的业务上，其控制成果也将通过业务绩效反映出来。因此，要发挥战略成本控制的作用，必须将战略成本的战略目标、具体方法、思想理念等融入到业务中，变成切实可行的措施。

（4）全员参与。战略成本从全局出发，涉及到集团企业的方方面面，仅仅靠管理者的控制是不够的，必须要全体员工树立战略成本控制的意识，全员参与到战略成本控制的环节中去，才能够真正发挥战略成本控制的作用。

2.2 战略成本控制的实施步骤

（1）战略成本控制框架

制定战略成本的实施步骤，必须要了解战略成本控制的框架。战略成本控制的框架由三部分构成：战略定位分析：战略定位即采取什么样的竞争战略去和竞争对手抗衡。就战略成本控制而言，可采取的战略包括成本领先战略、产品差异化战略和集中战略。成本领先战略即采取有效手段使集团企业的整体成本低于竞争对手。产品差异化战略即集团企业形成与竞争对手与众不同的产品优势以获得收益。集中战略即集团企业把竞争目标重点放在某一特定产品、特定地区、或特定客户上以形成竞争优势。 价值链分析：价值链分析主要是从原材料供应商开始到最终产品消费者止, 其间通过一系列相关整合来控制成本。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。企业内部价值链分析主要体现在集团企业内部基本活动之间的联系上。行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。竞争对手的价值链分析是指通过分析竞争对手的相关信息, 做到“ 知己知彼”，找出并充分发挥本集团企业的竞争优势, 进而加强集团企业在市场中的战略地位。成本动因分析：成本动因分析即分析引起成本发生的因素。成本动因分析主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因即企业规模、经营范围、技术水平及产品服务等决定组织基本经济结构的成本动因。执行性成本动因即人力资源、生产能力、产品设计、上下游联系等实施集团企业发展战略的成本动因。

战略成本控制的三个构成部分是相互联系相互影响的，也是战略成本控制步骤实施必须贯穿始终的原则。

（2）战略成本控制的步骤

根据既定的战略成本控制思想和框架，本文认为战略成本控制应该遵循以下步骤：制定集团企业的竞争战略：集团企业要保持长久的竞争优势，首先必须制定适合自身的竞争战略。制定竞争战略是进行战略成本控制的开端，要综合考虑集团企业所处的行业环境、竞争对手的情况以及顾客的需求。行业环境即集团企业经营业务所属行业的基本信息和相互之间的联系。行业环境对竞争战略的选择有很大影响。应根据行业环境的变化采取不同的竞争战略。竞争对手情况即采取必要手段获得并分析竞争对手的信息，分析竞争对手的价值链，做到知己知彼，扬长避短。满足顾客需求是集团企业赢得市场的关键，集团企业应利用一定手段，寻求满足顾客需求的最佳途径。赢得顾客也就取得了竞争优势，因此，顾客的需求是制定成本战略时必须着重考虑的因素。根据既定的竞争战略，进行战略成本控制：战略成本控制不仅要在全局上进行控制，还要落实到集团企业经营活动的各个环节，对研发成本采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本等采取具体的控制措施，并根据集团企业的竞争战略和市场环境的变化进行控制侧重点的调整。业绩评价：战略成本控制的业绩评价不仅仅是结果的评价，还包括过程的评价。从集团企业战略全局出发，对战略成本控制的过程进行适时的监控，既要重视财务指标的计量也要重视非财务指标如集团企业信誉等的评价。集团企业整体成本的降低时业绩评价的目标。

2.3战略成本控制的必要准备措施

战略成本控制的具体实施措施

（1）普及成本控制理念

上到企业的高层管理人员，下到普通员工，都要树立成本控制的观念。集团企业高层管理人员应该起先锋带头作用，通过学习、宣传、培训等途径，向集团企业推广战略成本控制理念，使普通员工认识到战略成本控制的重要性。普通员工应该积极学习战略成本控制的理念，了解集团企业的战略目标，切实实践战略成本控制的具体措施。

（2）依托先进的信息技术手段，实施战略成本管理。电子商务的发展，为实现战略成本控制提供了先进的技术手段。在电子商务环境下，实施战略成本控制所需要的信息可以突破地域、人员的限制而得到充分挖掘，并能有效的实现信息的检索、传输、存储和处理，从而有助于战略成本管理的成功。

（3）改进完善会计信息系统，取得并支持战略成本控制所需要的信息。为使战略成本控制顺利进行，现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，使之与各项价值活动相匹配，并全面正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还需拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息。

在全球化竞争日益激烈的当今社会，实施战略成本控制无疑是集团企业增强自身竞争力的有效手段，有利于改善集团企业的经营管理水平，在竞争中取得长久持续性的优势，获得生存发展。

参考文献：

[1] 蔡晓蓉.战略成本管理在企业中的应用探讨[J].商业研究，2004（5）

[2] 刘玉凤.战略成本管理及其实际应用分析[J].现代会计,2005年（3）

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1.1成本预算不够细化。成本预算受内外环境的制约，还不够细化，没有发挥相应的职能作用。

1.2成本核算不够准确。2012年1月全面实施的《医院财务制度》和《医院会计制度》对规范成本核算发挥了重要作用，但其关于成本核算的操作规范有待完善。

1.3成本分析不够精确。成本分析尚存在片面性，较多地关注医院整体分析，缺乏有针对性地重点分析。

1.4成本控制不够严格。重核算、轻管理，更多地把追求扩大业务量作为工作重心，对成本控制重视不够，成本管控力度不够严格，不利于医院成本控制工作的科学化和规范化。

2成本精细化管理实践中的具体措施

2.1“细”化成本预算

细化预算类别，增强预算实用性。按科室、项目、病种、工作量等，多角度、多层次制定预算目标，分别设定单一业务固定预算、不同业务弹性预算、常规业务增量预算、以零为出发点的项目零基预算和预算期自动延伸的滚动预算等不同的预算编制方法。采购高精尖设备前进行投资可行性分析，控制设备的盲目购置。细化预算执行，形成分级管理、分级负责的预算执行体系。细化预算需要全员参与、全程跟踪，充分调动员工积极性，将执行情况与科室、职工的利益挂钩，奖罚分明。领导层把握公立医院成本精细化管理初探仇媛媛（南京市职业病防治院，江苏南京210042）摘要：本文重点从精细化管理的角度，初步讨论成本精细化管理的内涵、特征及实施必要性，通过“精、准、细、严”的成本管理具体工作方法，结合公立医院成本管理现状进行分析，探讨公立医院成本精细化管理实践中的具体措施。

2.2“准”确成本核算

在现有制度下，医院财务人员自行构建一套结合医院特点的成本核算流程，并保持成本核算的延续性和可比性。按照受益和配比的原则，结合实际，因地制宜，制定内部结算价格，善于利用先进的计量手段，采取按人数、工作量或其他合理方法进行分摊。引入信息化系统，逐步实现医院HIS系统、财务系统、物资系统的有效整合，将单一的科室成本核算细化到医疗项目、药品、物料和病种的成本核算。

2.3“精”确成本分析

全面与重点的精确分析。着眼于医院整体，运用一分为二的观点，对有利和不利因素加以区分，同时把握医院运营重心，对主要业务和核心领域进行深入而细致的分析。纵向与横向的精确分析。既要对医院内部进行本期与上期、本期与历史最好水平，以及本期与相关典型意义时期的纵向比较，观察成本变化趋势，找出原因所在，也要面向医疗行业收集和掌握国内外同类型医院成本的先进水平资料，在更大范围内发现优劣差距，增强竞争力。事前、事中和事后的精确分析。在成本发生前进行预测分析，成本发生过程中开展控制分析，成本形成后进行考核分析，将成本分析贯穿于医疗活动的全过程，从而做到事前预测问题，事中发现差异、及时整改，事后评价业绩、总结经验，把影响成本上升的不利因素消灭在萌芽阶段。

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1 园林工程施工成本控制的重要性

在整个园林施工过程中所涉及的人工、机械、材料和其它费用支出都包含在园林施工成本组成中。这些费用主要分成2个部分，即管理支出和施工消耗。在成本控制的过程中主要对这2种资金消耗部分进行合理分析、优化，这是成本控制的关键。在园林工程中，施工项目成本管理主要包含了成本规划、成本预测、成本核算、成本控制、成本考核以及成本分析等多个方面。成本控制是实现园林工程经济收益和社会效益的基础组成，同时也是园林工程项目管理的重点内容和成本控制的良好实施，能够保障项目工程的整体效益，保障建设成本不至于失控，为园林工程的建设做贡献。

2 园林施工中成本控制原则

2.1 全面成本控制原则

在园林施工过程中，成本控制必须是全体人员、全过程、全部企业共同实施，每个部门中的每个人员必须做好施工过程中的每个阶任务。各部门及时协调沟通，以保证各项工作顺利进行。

2.2 成本最低原则

园林施工企业一般是自负盈亏，因此，必须保证施工的经济性，尽量保证合理的成本最低价。一方面寻求各种降低成本的合法途径，另一方面从实际出发，通过主观努力降低施工成本。比如，选择价钱合理的材料采购点，还可以尽量保证材料的集中采购，以降低运输费用。

2.3 因地制宜原则

园林植物是构成园林绿地的主要素材，植物对自然环境的要求很高。因此，园林施工前，首先要考察当地的自然环境，根据自然环境列出合理的植物名单，提高移栽植物的成活率，保证植物以后的生长情况，提高园林绿化的质量，减少损失。同时，不同地区的园林风格不同，江浙地区的园林以得水为贵，水石相应是园林的主景，因此，园林的选址应尽量在靠近水系的地方，突出山水之美。

2.4 动态控制原则

动态控制是指成本控制，要着重强调施工阶段的控制。因为施工准备阶段只是根据施工内容作出一定的成本计划方案，可以修正完善；竣工阶段的成本盈亏已成定局，不可改变。只有在施工阶段，成本控制可以真正实施，因此，园林施工中的成本控制要坚持动态控制原则。

2.5 责权利相结合原则

在园林施工成本控制过程中，成本控制与管理部门要遵守国家、地方的法律法规，明确园林工程涉及到的责任、权利和意义。在施工成本控制过程中形成责任权利相互制约、相互促进的关系。施工单位只有明确自己的责任、权利和义务，才能积极有效地投入实际的施工工作中，自觉遵守施工方案，有效控制施工成本。

3 成本控制的具体措施

3.1 施工前成本控制措施

在项目开工之前，我们可以根据合同的内容，预算定额和其它有关规定，充分利用有利因素，估算好施工成本预算，把好增收节支的第一关。在控制成本的同时，需要保证工程的质量和安全，然后再建立完善的质量体系和安全管理体系，进行合理的质量职能分配，落实好质量责任制和安全责任制。同时，要对各个施工环节进行安全检查，控制各项环节中有可能影响质量的因素，对各班组人员进行教育，以确保稳定实现工程质量，为工程顺利进行做好准备工作，将企业的风险降低到最低限度，从而获得最佳成本。

3.2 工程施工中的成本控制

首先，在适合的季节实施绿化工程。在园林施工过程中植物种植是主要项目，一般在春、秋天进行施工最合适。园林施工过程中进行绿化施工项目时，一定要避免在盛夏或者冬天进行植物移植，这样可以节约用水，减少浪费。其次，施工过程中降低工程成本所要采取的措施。要减少工程成本并且保证工程质量，采购人员可以在工程施工前期就根据施工所需要的材料进行相关咨询，选择运费少，质量好并且价格相对较低的供应单位来进行货物供应。工程技术人员要根据实际情况来对施工现场进行合理规划，创造文明的施工现场，避免浪费情况的产生。最后，企业要合理安排施工，尽量在最短的时间内用最少的人力、最少的机械设备等相关费用支出来进行园林施工，合理安排开工顺序，尽量减少大型机械。

3.3 工程在竣工阶段的成本控制

在工程完工之后要做好收尾工作，要对这个过程进行精心安排，做到干净利索地完成收尾工作，要尽量缩短竣工时间，还要准备好工程验收时所需要的一些图纸等材料，尽量保证工程的顺利交付使用。

4 结语

园林施工过程中的成本控制对企业资金流通和工程的顺利推进都有积极作用，能给企业带来良好的经济效益，也能带来良好的社会效益。要用专业的管理手段进行成本控制，减少施工过程中的经济损失和工程成本，促进园林绿化行业的健康发展，也为城市多增添一抹绿色。

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中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：

面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。这样，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。

建筑工程项目成本管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

1建筑项目成本控制的基础

1.1树立成本管理的意识

在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。从目前一些成本管理的现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别是有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成项目中标即亏损的现象。

1.2完善成本管理的相关制度

加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

2建筑项目成本管理的原则

2.1尽量节约的原则

即是减少人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。

2.2目标管理原则

即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应重点强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发现成本控制出现了误差，也已来不及改正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。

2.4权责结合

在建筑项目成本管理过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的连带责任，形成整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。

3建筑项目成本管理的具体措施

3.1投标阶段的成本管理

有的企业为了中标，把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。

3.2施工准备阶段的成本管理

根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

3.3施工过程中的成本管理

3.3.1人工、材料、机械及其它间接费用的管理

人工费主要从用工数量方面进行控制，根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，在保质保量的前提下择优购料。材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。

控制机械使用费，要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率。

其他间接费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，制订开支计划，总额控制间接费；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支。

3.3.2加强施工组织，合理使用资源

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

3.3.4采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本管理

工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异，有的项目规模较小，有的项目每年只有6个月有效施工期，另外6个月由于其他原因无法施工，在这种情况下，可以采取施工项目内部承包制，以加强成本控制。

3.4竣工验收阶段的成本控制

从具体实际情况看，许多建筑工程从开工到竣工阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作马虎应付，因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。

项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，以致发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制建筑项目成本。