采购管理的理论范文

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项目管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，共有九大知识领域，包括项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称为产品，把买方称为业主或对应分承制方的总承包商，而卖方称为承包商、厂商或供应商。项目采购管理一般包括以下主要过程：采购计划编制，询价计划编制，询价，承包商选择，合同管理，合同收尾[ 1 ].对于软件产品，一般采购可以分为两大类，一类是对已经在市场流通的软件产品进行采购。例如，某企业想做信息化建设项目，涉及到数据库，那么它就可以在目前市面流行通用的几种厂家和种类的数据库中选择。例如Oracle公司的Oracle数据库，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2数据库等等。然后根据自己的需求，通过询价、签合同、安装培训等过程来购买此类产品。这种采购过程基本已经形成几套通用的解决方案，比较简单，中国企业在处理这类产品的采购时，大部分都处理的较好。个别的企业由于需求分析不清晰，培训工作不到位等原因，也会产生购买的产品不适用，或不会用的情况。另外一类软件产品采购的形式是外包采购。它是指在市场上没有出现现成的产品或者没有适合自己企业需求的产品的情况下，需要以定制的方式把项目（功能模块）承包给其他企业。例如某企业需要实施企业资源计划项目（ERP），虽然可以购买BAAN软件，但是基于本企业业务流程的管理软件必须定制，对于各个原有孤立岛的集成软件，无法购买现成的产品，必须自己开发或外包给别的公司。

二、软件项目外包采购管理的意义

许多大型复杂工程项目的实施需要业主、总承包商、分承制商、供应商和开发制造商等共同合作来完成。因此在任何甲方和乙方之间必不可少的涉及到部分子项目（功能模块）的采购活动。目前社会中，企业的信息化、网络化建设正在世界范围内展开。谁先进行信息化改造，谁就早日适应社会发展的要求，获得巨额利润。大规模的企业信息化建设形成了庞大的软件产品市场，促进了软件业的发展。许多项目庞大复杂、高风险并且涉及高科技信息领域，在客观上使企业需要采购和外包许多产品，包括软件产品。主观上，在经济全球一体化形式下，这种外包采购作为采购活动的一种特殊的、更为复杂的形式，在企业中更为普遍存在。企业为了在日益竞争的社会环境中增强自身的核心竞争力，需要根据企业的特点，专门从事某一个领域或几个领域的业务，在某个业务领域内形成自己的核心业务，把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上；把一些非自己擅长的业务领域的子项目和功能模块外包给有实力和优势的公司，才有利于加快项目的完工进度，降低风险，优化资源配制，保证项目质量，降低成本，创造更高的价值。

以电信行业为例，爱立信公司2000年底宣布把手机生产的绝大部分业务外包给新加坡的Flextronics公司，专注于移动通信网络设备业务。原因是爱立信的移动通信网络设备的销售占爱立信公司销售额的54%，利润达90%以上，占有全球的移动通信市场分额高达30%，而手机生产的投资回报率很底，甚至出现亏损情况。对于爱立信而言，手机生产“外包”是在信息化时代的战略调整，希望通过外包生产，调整投资结构，使手机降低成本并且尽快盈利，集中精力稳定和拓展电信业的新市场。出于同样目的，美国的摩托罗拉公司也表示将外包部分地区的手机生产业务。作为手机市场份额最大的诺基亚，在专注于手机生产业务的同时，大力开发周边产业。希望以手机业务带动相关产业的发展。从三大公司的投资趋势，可以看出，“外包”作为一种先进的国际专业化的生产方式正被一些大公司越来越多的采用。我国正处在信息化建设的高速发展阶段，必然会有越来越多的企业由于自身的能力限制或业务发展的战略选择，将采取业务“外包”的生产方式。

就软件项目外包采购的市场来说，2000年是企业信息化实施的第一年，国内企业，特别是大型企业的信息化项目开始运作。行业信息化改造重点将由原来的电信、金融、海关等行业转向交通、制造、医疗等传统行业。这些行业由于自身计算机技术水平和业务发展重点的原因，将会把大量的软件项目外包给软件公司。根据CCID的统计（软件可以分成平台软件、中间软件和应用软件），2000年中国软件市场中应用软件的销售额为147亿元，占软件总市场份额的63.9%.预计到2005年，计算机信息服务和软件市场销售额增长到1750亿元。届时我国软件项目“外包”市场潜力可想而知。

三、软件外包采购管理存在的问题

虽然在传统行业，许多工程项目的采购活动，例如机械工程项目或建筑工程项目等等已经形成比较成熟的管理体制和标准。但是软件项目的外包管理工作并不象其他行业那样顺利。

软件工程项目管理引起广泛注意源于20世纪70年代中期，当时发现70%的项目是因为管理不善而引起。20世纪90年代中期，美国的软件开发仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。商用软件通常只有9%（中小型软件公司有16%）的软件项目能够及时交付且费用并不超支。

这里有多方面的原因：软件产品作为一种特殊商品形式，具有高度不可测量性和高度柔性；软件企业开发能力还不太成熟，软件开发大多数还处于手工作坊方式，软件研发企业有其自身的运做方式，人为因素比重大，不好量化管理。由于不确定因素太多，许多软件开发企业对于自己的项目都难以精确控制进度、质量、资源和成本，那么对于业主来说，想对外部企业（例如分承制商）保持良好控制力的难度就更大了。再加上具有技术优势的软件开发商一般集中在几个科技发达的大城市，与业主的距离远，相互的交流不方便，因此许多软件采购项目的实际应用效果都差强人意：不适用，进度超期，性能达不到标准，成本太高等等情况时有发生。

软件项目外包采购的成功与失败不仅仅影响到当前软件项目的质量、成本和工作进度，而且关系到企业信息化建设整个项目的整体结构、性能以及进度，意义重大。特别是当软件项目作为整体项目计划关键路径的一个环节，软件项目采购的进度直接影响整体项目的进度，并且总成本将成指数级增加。由于软件采购的情况特别复杂，涉及的学科领域不仅是科学技术上的，还有商业上的和观念上的，软件项目外包采购管理水平的高低，将直接关系到企业整个信息化建设进程。因此软件项目采购管理作为项目管理理论中一个新的研究课题，有必要给予足够的重视。

四、目前软件外包采购管理情况

美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）[1]、美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和国际标准ISO9000-3[4]中虽然对外包采购管理的流程有过论述，但是他们指出的只是外包采购管理的一般原则；虽然人们可以结合自身企业特点实施标准，具有一定灵活性，但是事物的另一对立面就是操作过程不具体。这给软件产品的外包采购管理者带来具体操作上的困惑。另外PMBOK体系原则上是应用在各个行业的，缺乏针对软件领域的特点做专门的论述。ISO 9000-3系列和CMM虽然是针对软件领域的标准，但是ISO 9000-3的最大的特点是只告诉你要按规定做，不强调效果和后续改善，不强调经验积累和后评估。从这个意义上讲ISO9000注重水平的评估，不太强调提高企业成长的过程，因此对于提高企业的管理水平意义不大；CMM虽然旨在强调企业的过程能力的持续改进，但是它重点强调软件的开发过程管理和产品管理，缺乏软件的分发、转交和服务等方面的管理标准，所以也有一定的局限性。

五、基于“双赢”策略的软件外包采购思想

本文作者在集成美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）和美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中关于外包采购的宗旨的基础上提出“双赢”策略的软件外包采购思想。

“双赢”策略的软件外包采购思想旨在利用双方业务能力互补，通过共同合作完成软件外包项目，达到“双赢”的目的，促进双方业务总体能力的提高。这种“双赢”策略要求双方在以下方面达成共识：双方共同关注过程控制，才能保证有效结果；只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，软件外包采购项目的失败对整个项目带来的损失是巨大的；在合作过程中，建立对分承制商关系的管理体系，作为以后合作的基础；重视开发过程的风险评估和采购项目后评估，使得双方业务能力得到持续提高。

传统的外包采购中，采购方只关心分承制商产品的进度和质量，以为只要分承制商按期、按质交货，就可以圆满结束此次采购活动。有些项目尽管前期进度和质量满足合同要求，但是许多是以高投入、高负荷、高消耗等手段来保证的，这给后期带来极高的风险。在阶段评审中，如果采购方对分承制商开发过程中的费用投入、人员负荷、资源消耗、组织结构变化等漠不关心，因此就不能及早预见风险、控制风险。很难想象，后期在费用透支、人员疲惫或流失严重的情况下，分承制商仍能保证产品质量和进度。这种情况下，采购方只能要么加大投入，要么终止合同，并要求赔偿，要么延期验收等等。其副作用可想而知。而分承制商为了减少损失，根据博弈论中子博弈精练纳什均衡原理，必然采取降低质量要求，减少投入的策略，来加快进度。结果最终还是采购方遭受损失。

六、软件项目外包采购管理过程

为了保证软件外包采购项目的顺利进行，本文作者在上诉理论体系和“双赢”采购策略的基础上，提出和细化了软件项目外包采购的总体框架和具体操作内容，旨在为软件项目外包采购管理人员提供具体的可操作过程。

对于本采购过程，如果业主方由于行业、人员等原因，没有健全的监控部门，可以聘请具有软件监理职责的公司，或者总承包给具有一定软件工程监控能力的公司。这时的总承包公司角色相当于本文提到的采购部。

软件项目的整个外包采购过程可以分为十个工作阶段，包括总体项目需求分析和设计、子项目的需求分析、厂商选择、分承制商开发、业主阶段评估、交验测试、安装、培训、维护，后评价。

在开始外包采购之前，首先业主要完成项目的总体需求规格说明书和承包项目的需求说明书。一般承包项目的需求分用户需求和分配需求。对于分承包商来说，业主对软件项目所提出的需求通称“用户需求”。对于业主来说，系统总体分配给软件的系统需求通称“分配需求”。如何作好子项目的需求分析和管理，请参阅《软件需求》，详见参考文献5.然后业主把需求说明书交给采购组组织采购。采购部门收到需求说明书后，再补充质询调查表、报价指南、综合条款及条件等文件，组成采购质询技术文件发往厂商进行质询。采购部门在厂商质询的基础上，准备了厂商选择和投标估价等技术文件后，向业主送审，提请业主批准和确认所选厂商。在厂商选择和投标估价这两个文件中，采购部根据拟采购的软件对被质询的至少三家以上的供应厂商，就技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、信息和已经过的培训）、资格和信誉、过去的合作关系、价格、提供的售后服务（包括培训和维护）、分承制方组织配置结构、与质询要求的差异等方面，经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估，经过其他各部门（例如系统工程组、软件工程组、质保组、财务组）审核后，列出供应厂商的优劣次序，择其优者为该项目的供应厂商。采购部一般以月为单位向业主通报软件采购情况。一般以招投标方式或内部评审的方式来确定分承制商。

分承制商在接到采购部的定货以后，就可以进行工作说明书、用户需求说明书、软件需求规格说明书、软件开发详细计划和成本概预算、测试计划、质量控制方法、风险控制、拟采用的软件工程标准和软件生命周期等文档的制作。然后分承制商把有关的技术资料文件通过业主的采购部送给业主进行校核和批准，然后才能开始开发。

业主在接到分承制商的上述材料后，组织系统工程部、软件工程部、质保部、财务部、采购部、法律部就上述材料中的开发项目视图和需求范围、使用或需要购买的软硬件、进度计划和成本、测试计划与案例、使用的技术和工程标准、人员配置等进行评审，并出具评审文件和风险评估、控制建议书。并由采购部制定采购项目监督评估计划书。合格后，由采购部、质保部及法律人员与分承制商签署详细的软件采购子合同。如需要对软件项目投保，以此来降低风险，需要和分承制商协商后，纳入合同文件。

分承制商在签署合同后可以进行设计和开发。业主应该委派采购部监督分承制商的工作。采购部应该有计划的组织质保部、软件工程部的项目计划管理人员和配置管理人员，定期对分承制商的开发活动进度、质量、成本等进行评估，并形成评估建议书。送审业主方的系统工程部、项目管理人员、分承制商的此项目的负责人。分承制方的项目负责人要对评估建议书的建议进行书面回复，并确保实施。

分承制方对所有需要采购的资源（软件、硬件、人力资源等）负责进行检验；采购部有权在任何时候对分承制商所采购的资源进行验证，使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所规定的要求，确保分承制商专款专用，建立开发环境。在这个阶段之前，采购部门和分承制商首先要确定由分承制商提供的验证建议书，并作好准备工作，提交检验用的技术文件，包括厂商说明书、设备性能数据表、配制清单、试验程序、检验技术要求。在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善后，分承包商就可以向采购部并通过采购部向业主提出书面检验申请。一般分承包商可以提前三周通知采购部，由采购部提前两周以书面形式向业主提出检验申请，由业主召集系统工程部、软件工程部、质保部组成验证组，在规定的时间、地点检验。通过检验后，分承包商进入项目开发阶段；业主进入监控和评估阶段。对于重大关键项目，业主可以派遣项目监督员短期或长期进驻分承包商单位。

由于作为外部单位，业主不便时刻监督项目的开发过程。虽然理论上需要把分承制商看作是自己的一个项目部门来对待，纳入自己的进度控制和质量控制体系，但是客观上由于分承制商与业主距离较远，人员不熟悉，各自有自己的企业文化和管理体制，双方之间的信息沟通不畅，业主难以实时监督分承制商的开发进程和质量。最好的办法就是在分承制商的软件项目的各个里程碑处和分承制商一起进行检查和评估。软件项目一般可以划分成若干个里程碑（3-5个为益），分承制商需要提前一周通知采购部组织相关人员来评估。软件项目的里程碑一般指产品设计趋于稳定，中间产品定义趋于明晰，项目开发组真正了解项目实际的关键技术难度和可行的进度计划，开发活动停止，产品进入除错和稳定、随时可以的阶段，或当产品设计被删减、资源增加、进度延误的时候。在评估软件质量、进度和功能的同时，还要评估分承制商的人员工作负荷程度、风险、费用和资源消耗情况，并形成文档。由采购部送审系统工程部、软件工程部、项目管理部和分承制商的此项目负责人。

当产品进入交验测试的时候，分承制商需要提前三周通知采购部，采购部于前两周通知业主作好交验的组织评估准备工作。这时业主组织系统工程部、软件工程部、测试部、质保部和采购部，根据分承制商和业主在分承制商开发阶段预先共同定义、评审并批准的测试计划和验收方案进行验收测试，对需求规格说明书中的各项逐个详细的测试。最后以书面的形式给出对整个软件项目的测试评估报告。并对未通过验收测试的软件产品指定相应的补救措施和计划。分承制商交付给业主方的软件产品应当包括：源代码、软件开发计划、仿真环境、软件需求规格说明书、设计文档、软件测试计划、软件测试说明、验收测试计划、软件使用手册、软件安装手册、软件维护手册。必要的话，还包括相关培训计划。

软件采购的一个重要阶段是交货，也是目前经常忽略的阶段。当所采购的软件产品以及硬件运行环境在规定的时间到达采购部时候，采购部要以书面的形式通知业主交货。业主对所交的整个软件产品清单进行验收，并事先通知采购部拆箱日期，要采购部和分承包商的代表按时到场。业主要在接到采购部交货通知后一个月内，对所检查验收的整个软件产品（包括相关的软件、硬件及其附属产品、文档、技术资料等子合同中规定的产品）出具一份交货证明，如果这些提交的软件产品没有受到损坏并与装箱清单相一致，并在业主方环境运行良好；否则出具一份书面通知，说明在某个方面此产品损坏或与装箱单不符，或在业主方提供的环境运行不良。此通知或证明应由采购部和分承制商代表签署。如果在签合同的时候，就规定分承制商负责安装和调试，则相应的过程省略。

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中图分类号：F724.6 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

近年来，企业在全球经济一体化的背景下更注重从管理角度提高自身的竞争优势，多以横向一体化取代原有的纵向管理模式，竞争关系在各企业中的表现更趋向于供应链方面的竞争。而作为供应链管理中的主要环节，采购管理在这种市场环境下也随之发生极大的改变，要求采购管理过程中注重供应链管理模式的应用，以此促进企业整体效益的提高。

一、供应链管理与采购管理的相关理论概述

传统观念中对采购的认识强调其为内部需求的反应，集中在产品或服务的获取方面。而现阶段的采购工作更侧重于满足企业营运需求、确保采购流程有效、使供应源的选择更为合理且适应企业的整体发展目标。从采购流程角度，主要体现在首先对产品或服务型态进行确定，判断应用一次性或持续性的采购方式。其次需对采购的总金额与实际需求量进行确定，保证与供应商议价过程中获得更明显的优势。最后保证能够企业与供应商间形成良好的合作关系，或直接结为策略联盟。而所研究的供应链管理主要由SCM领域人士提出，且在长期完善与发展过程中，很多学者对其概念从六方面进行概括，即：①供应链管理的原动力在于市场需求，而管理中心以用户为主；②供应链管理强调在供应链中对核心业务进行定位，并使其他业务外包；③企业间构建良好的合作关系，共享利益的同时可共同承担风险；④供应链运作时需通过信息技术的应用进行优化，保证供应链各流程得以改进；⑤使产品生产时间得以缩短，满足实时需要；⑥使采购以及运输等各环节中涉及的相关成本控制最低[1]。

二、基于供应链管理模式的采购管理策略分析

（一）采购中的全面策略

以往学者对采购中涉及的全面策略进行系统分析，将其以许多次策略进行概括，如供应商的开发、供应商的缩减以及与供应商的合作等。综合考虑全面采购策略主要包括：第一，确保供应策略，主要指为供给需满足企业预期计划需求，而预期计划很大程度上受供需状况变化影响，也可能给因议价方式而发生变化，要求注重相关信息与材料的收集。第二，支出供应策略，要求采购单位在与供应商合作中引用一定的技术手段，如通过网络通信系统的应用使双方能够保持随时沟通，尤其采购单位需及时了解供应商产品知识等并提出改进的建议。第三，环境变动策略，指与采购单位相关的如政策变动或市场环境的变化等，需做好预测工作。

（二）采购中的分阶层策略

该观念的提出主要源自Robert E・Speckman，其对采购策略由不同管理阶层中所执行的策略构成，且各阶层在任务方面也有所不同。从最高管理阶层，即公司阶层角度，采购策略的任务集中在使人员采购能力以及其中的议价能力得到实质性的提高，能够对市场环境以及供应商选择方面综合分析以获取更多利益。而其以下阶层即企业的事业部阶层，任务在于管理库存与分析价值并协调其他各部门的关系。另外，在最底阶层方面则负责执行采购的策略，保证采购活动满足企业预期计划需求[2]。

三、采购管理中应用供应链管理模式的具体策略

除上文中提及的全面采购策略以及分阶层采购策略外，企业中常用的策略也体现在由Peter KraIjie所提出的竞争导向策略，确保在此策略分析基础上对采购单位与供应商的关系进行分析。而在具体应用供应链管理理论中，采购管理的实施策略主要体现在以下几方面。

（一）注重物料分类管理

许多大型企业中所采购的物料无论在种类或数量上都可能成千上万，很难与每种物料供应商保持长久合作关系，所以需在采购物料分类中遵循一定的原则，即：综合分析物料在企业中的实际价值；物料的可靠性与获取物料的难易程度；供应市场存在的风险情况；采购单位与供应商之间在优势与劣势方面的对比分析。采购单位可根据这些原则判断未来与物料供应商之间的关系发展趋势。

（二）供应商的选择

现代企业发展过程中通常将供应链管理作为利润的主要来源，而实现利润最大化目标便需做好供应商认证工作。对于已认证的供应商应保证供应商能够将成本分析表提供给企业，从表中找出存在的问题使不合理成本得以控制。另外，也需注意对供应商进行综合评价，保证有效规范采购业务的同时合理选择供应商，并对建立合作关系的供应商进行产品质量以及采购等内容的沟通。

（三）采购策略的制定

采购策略制定过程中首先应注重采购流程的优化，可引入现代先进企业中成功的采购管理经验，但需保证切合企业自身实际状况，如以分散采购配合集中采购的模式等。其次在战略物资采购方面，要求产品或服务的供应需长期稳定，注重做好与供应商合作关系的构建。最后对于重要物资的采购，前提应从物资自身需求量较大等特征角度出发，在议价谈判中利用采购量大的优势降低采购成本[3]。

四、结论

企业在市场竞争中优势的提高需注重采购策略的科学合理。而在实际采购管理过程中应充分发挥供应链管理模式的作用，确保其能够实现采购成本降低的目标，通过物料的分类管理、供应商的选择以及采购策略的制定等方面的完善，以促进企业整体效益的提高。

参考文献：

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现阶段，医院采购的物品主要包括药品、设备、医用材料和后勤物资等。在一些医院中，这些物品分别由不同的部门独立采购，部门之间各自为政，相对封闭，存在着采购不规范、不完善等现象。在库存方面，库存数量过多、库存成本偏高、库存周转率低下等问题都制约着医院经济效益的提高。

1．原有的采购和库存流程存在的问题

大多数医用材料的采购周期约为1个月1次，在实际工作中。仓库保管人员并没有统计每月实际用量，而是在库存量接近零时才通知采购人员，采购人员没有计算最佳订货量。而是凭以往的经验进行采购，结果出现在某段时间内医用材料库存过量，某段时间内无货可供的现象。

后勤物资方面由于采购周期太长，造成物品库存过多，占用了大量仓储空间、增加了库存成本。

2．医用材料和后勤物资的采购与库存管理的相应措施

2．1集中采购

为了克服上述问题，我认为应采用对医用材料和后勤物质等进行集中采购管理的方法。就是将医用材料、后勤物资的采购职能全部合并，归到一个采购中心。这种对医用材料和后勤物质进行集中采购的管理方法有以下优点：①可以对医院的组织结构进行整合，由过去的多头采购整合为集中采购管理，这样既能优化资源配置，减少机构设置，又便于资源的集中调配，降低运营成本。②能够对医院的业务流程进行优化和重组，通过科学分析原有业务流程的优缺点，再结合医院的战略规划，制定出符合医院实际的业务流程，这样可以提高工作效率，增强职工的凝聚力，提高采购部门为临床服务的质量。

2．1．1 ABC采购管理法在对各类医用材料和后勤物质的采购管理时，我们拟运用ABC采购管理法进行管理Ⅲ。ABC采购管理法把各种物品分成三大类品种：A类物品的价格是最高的。它在价值上占到全部物品的60％～70％，但在物品数量上仅占总数的5％～20％，如人体植入材料、心脏起搏器、介入导管、支架等，对于A类物品的科学管理是采购中心今后工作的重点。B类物品的价格不如A类高，但比c类高，在数量上占全部物品总数的20％左右。价值上也约占到总量的20％。采购中心对B类产品也要进行科学化管理。C类物品是使用量大，但价格便宜的物品，这类物品数量上占到总数的60％～70％，但价值只占总数的5％～20％，如纱布、棉签等，C类物品库存量较大，管理可以相对简单。

我们要结合业务流程重组，制定相应的规章制度。如医院的各科室应根据医疗服务的实际需要提出采购申请，各科室应将所需的材料数量按月在规定时间内上报采购中心，申请单必须注明所需物品的数量，用途、规格、技术要求、质量标准等内容，由科室负责人签字。采购中心根据全院各时间段的实际消耗量，把临床群室的需求统一汇总，再结合仓库的实际库存情况，编制采购计划表，上报院长审批。

2．1．2合理的采购方式在采购的方式上，对于大宗医用材料和物资，中心可以采用招标的形式采购，对小批量材料和物资，中心主要采用谈判采购方式。供应商的选择是集中采购和科学管理的关键步骤之一，采购中心要注重收集供应商的信息资料，并根据供应商的资质材料进行筛选。我们要求供应商必须具备以下这些资质材料：生产企业或经营企业需提供企业法人营业执照、生产企业或经营企业许可证、医疗器械注册证、税务登记证、卫生许可证、国家食品药品监督管理局授权的医疗器械质量监督检验中心出具的产品检测报告等。

我们应制定对供应商进行量化的评估体系，我们在以下几方面对供应商进行综合评估_。供应商的企业性质、规模、财务状况、经营理念和管理方式、技术能力、生产能力、品质保证能力、产品的市场占有率等。通过对供应商进行量化评估，我们可以筛选出符合条件的供应商，只有合格的供应商才是我们的合作伙伴。

在合格供应商中，我们采购时首选生产厂商，其次是一级商，减少和二、三级商的业务。这主要有以下几点原因：①直接从生产厂商处购买产品，可以最大限度的降低采购成本，可以获得较优惠的采购价格。②对于那些通过商销售的企业，我们应首选一级商，这样我们可以得到比较低的折扣率，也可以采购到品种较齐备的产品。

为便于对各种医用材料和物资的管理，我们应在采购、保管、发放的各个环节，建立多功能的信息管理系统。如在采购环节建立供应商信息管理系统，该系统对供应商资质、规模、基本情况等进行汇总，由于供应商的资质材料具有时效性的，当某供应商的“三证”到期时，该系统可以及时报警，使采购人员及时掌握情况，采取相应措施。这个系统的建立将为采购工作提供了相应的数据和信息保证。

2．2科学的库存管理

对医用材料和后勤物质进行集中采购和科学管理就必须与材料的库存管理结合起来。库存管理的目的，在于保持存货量与订购次数的均衡。维持适量的库存，合理地运用流动资金，提高效率，降低运营成本，从而增加利润。

某医院医用材料库存金额约为150万元(不包括骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品)，每月出库金额约在85万元，医用材料的存货周转率约为6.8，存货周转天数约为53d。后勤物资库存金额约为34万元，年出库金额约148万元。后勤物资的存货周转率约为4.35，存货周转天数约为82d。存货周转率(存货周转天数)指标的好坏反映存货管理水平，是医院管理的重要内容。从上述数据可以看出，此单位的存货周转率(存货周转天数)还处于中等偏下的水平。

库存管理系统的运行可以提高医院对医用材料和后勤物质库存管理的能力，管理者可以随时了解库存的详细情况，合理运用资金，调配医用材料和后勤物资的采购数量、采购计划，从而满足医院发展需要。

结合采购和库存管理系统得建立，我们应把信息管理系统和科学管理方法有机的结合起来，取得事半功倍的效果。对于骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品，应建立人体植入材料存档管理的制度。

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关键词：医用材料；后勤物质；集中采购管理；库存管理

中图分类号：R19

现阶段，医院采购的物品主要包括药品、设备、医用材料和后勤物资等。在一些医院中，这些物品分别由不同的部门独立采购，部门之间各自为政，相对封闭，存在着采购不规范、不完善等现象。在库存方面，库存数量过多、库存成本偏高、库存周转率低下等问题都制约着医院经济效益的提高。

1．原有的采购和库存流程存在的问题

大多数医用材料的采购周期约为1个月1次，在实际工作中。仓库保管人员并没有统计每月实际用量，而是在库存量接近零时才通知采购人员，采购人员没有计算最佳订货量。而是凭以往的经验进行采购，结果出现在某段时间内医用材料库存过量，某段时间内无货可供的现象。

后勤物资方面由于采购周期太长，造成物品库存过多，占用了大量仓储空间、增加了库存成本。

2．医用材料和后勤物资的采购与库存管理的相应措施

2．1集中采购

为了克服上述问题，我认为应采用对医用材料和后勤物质等进行集中采购管理的方法。就是将医用材料、后勤物资的采购职能全部合并，归到一个采购中心。这种对医用材料和后勤物质进行集中采购的管理方法有以下优点：①可以对医院的组织结构进行整合，由过去的多头采购整合为集中采购管理，这样既能优化资源配置，减少机构设置，又便于资源的集中调配，降低运营成本。②能够对医院的业务流程进行优化和重组，通过科学分析原有业务流程的优缺点，再结合医院的战略规划，制定出符合医院实际的业务流程，这样可以提高工作效率，增强职工的凝聚力，提高采购部门为临床服务的质量。

2．1．1 ABC采购管理法在对各类医用材料和后勤物质的采购管理时，我们拟运用ABC采购管理法进行管理Ⅲ。ABC采购管理法把各种物品分成三大类品种：A类物品的价格是最高的。它在价值上占到全部物品的60％～70％，但在物品数量上仅占总数的5％～20％，如人体植入材料、心脏起搏器、介入导管、支架等，对于A类物品的科学管理是采购中心今后工作的重点。B类物品的价格不如A类高，但比c类高，在数量上占全部物品总数的20％左右。价值上也约占到总量的20％。采购中心对B类产品也要进行科学化管理。C类物品是使用量大，但价格便宜的物品，这类物品数量上占到总数的60％～70％，但价值只占总数的5％～20％，如纱布、棉签等，C类物品库存量较大，管理可以相对简单。

我们要结合业务流程重组，制定相应的规章制度。如医院的各科室应根据医疗服务的实际需要提出采购申请，各科室应将所需的材料数量按月在规定时间内上报采购中心，申请单必须注明所需物品的数量，用途、规格、技术要求、质量标准等内容，由科室负责人签字。采购中心根据全院各时间段的实际消耗量，把临床群室的需求统一汇总，再结合仓库的实际库存情况，编制采购计划表，上报院长审批。

2．1．2合理的采购方式在采购的方式上，对于大宗医用材料和物资，中心可以采用招标的形式采购，对小批量材料和物资，中心主要采用谈判采购方式。供应商的选择是集中采购和科学管理的关键步骤之一，采购中心要注重收集供应商的信息资料，并根据供应商的资质材料进行筛选。我们要求供应商必须具备以下这些资质材料：生产企业或经营企业需提供企业法人营业执照、生产企业或经营企业许可证、医疗器械注册证、税务登记证、卫生许可证、国家食品药品监督管理局授权的医疗器械质量监督检验中心出具的产品检测报告等。

我们应制定对供应商进行量化的评估体系，我们在以下几方面对供应商进行综合评估_。供应商的企业性质、规模、财务状况、经营理念和管理方式、技术能力、生产能力、品质保证能力、产品的市场占有率等。通过对供应商进行量化评估，我们可以筛选出符合条件的供应商，只有合格的供应商才是我们的合作伙伴。

在合格供应商中，我们采购时首选生产厂商，其次是一级商，减少和二、三级商的业务。这主要有以下几点原因：①直接从生产厂商处购买产品，可以最大限度的降低采购成本，可以获得较优惠的采购价格。②对于那些通过商销售的企业，我们应首选一级商，这样我们可以得到比较低的折扣率，也可以采购到品种较齐备的产品。

为便于对各种医用材料和物资的管理，我们应在采购、保管、发放的各个环节，建立多功能的信息管理系统。如在采购环节建立供应商信息管理系统，该系统对供应商资质、规模、基本情况等进行汇总，由于供应商的资质材料具有时效性的，当某供应商的“三证”到期时，该系统可以及时报警，使采购人员及时掌握情况，采取相应措施。这个系统的建立将为采购工作提供了相应的数据和信息保证。

2．2科学的库存管理

对医用材料和后勤物质进行集中采购和科学管理就必须与材料的库存管理结合起来。库存管理的目的，在于保持存货量与订购次数的均衡。维持适量的库存，合理地运用流动资金，提高效率，降低运营成本，从而增加利润。

某医院医用材料库存金额约为150万元(不包括骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品)，每月出库金额约在85万元，医用材料的存货周转率约为6.8，存货周转天数约为53d。后勤物资库存金额约为34万元，年出库金额约148万元。后勤物资的存货周转率约为4.35，存货周转天数约为82d。存货周转率(存货周转天数)指标的好坏反映存货管理水平，是医院管理的重要内容。从上述数据可以看出，此单位的存货周转率(存货周转天数)还处于中等偏下的水平。

库存管理系统的运行可以提高医院对医用材料和后勤物质库存管理的能力，管理者可以随时了解库存的详细情况，合理运用资金，调配医用材料和后勤物资的采购数量、采购计划，从而满足医院发展需要。

结合采购和库存管理系统得建立，我们应把信息管理系统和科学管理方法有机的结合起来，取得事半功倍的效果。对于骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品，应建立人体植入材料存档管理的制度。

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要】结合当前部分钢铁企业备件采购中存在的一些现状，浅谈加强备件采购管理重要性的认识和看法。

【关键词】材料备件；采购管理；重要性；对策

近年来，由于国内钢铁产能发展过快，固定资产投资规模显著增长，配套的备件消耗量也逐年增加。但受市场经济复杂多变因素的影响，材料备件采购环节暴露出的问题也日渐增多。在采购过程中，往往存在着备件型号不全、发放不到车间、寻不到厂家、独家采购、报价不全等情况。

眼下，针对如何对内规范制度、健全采购管理，对外搞好企业间的战略伙伴合作，对降低材料备件采购成本有着非常重要的现实意义。

一、目前材料备件采购管理的现状

我们常说眼睛要盯住市场，不仅仅是指销售市场，同样也包括采购市场。在钢铁企业中，材料备件的消耗占比看似很小，但每年却要花费很大一部分的采购资金。如何最大限度用好材料备件采购资金，把有限的资金花在刀刃上，对企业来说尤显重要。

在市场原因方面，材料备件供应市场比较分散，尚未形成专业规模。与此同时，材料备件的供应商规模偏小、经营的品种偏少、企业管理不规范、流动资金缺乏、不能提供增值服务等问题是不争的事实。

二、存在的问题

（一）材料备件采购管理不完善。

由于设备管理部门工作不细，备件使用部门计划不周。导致采购部门多购或少购的现象经常发生，采购和库存环节时常脱节，关键材料备件储备不足，库存结构不够合理。

（二）招标、议标形式上虽然看起来规范，但操作不够严密。

缺少专门的采购规范和标准，采购人员缺乏专业知识和专业培训，在采购环境确认、制定采购需求计划、确认采购认证计划，以及初采和复采等采购过程各个环节，缺少基本技能。

（三）材料备件采购价格及供应商信息数据库不完善。

控制备件采购价格有时无法落实，存在注重备件采购价格，忽视备件的质量和优质供应商的选择，缺乏对供应商的战略管理。

三、加强材料备件采购管理的重要性

加强材料备件采购管理，降低采购成本，可以有效地降低生产消耗，为企业争取盈利空间。在实际工作中，采购部门必须严格执行材料备件采购管理程序，围绕生产大局，本着提高材料备件供应质量和服务质量的前提，以“先进、使用、可靠、节约”为原则，贴近市场，货比三家，比质论价，才能够有效降低材料备件采购成本。采购部门要树立全局意识，加强对供应商的战略合作管理；细化材料备件的计划管理及流程。

四、加强采购管理的对策

（一）加强材料备件采购管理。

制定《采购管理程序》、《供应商管理制度》等，统一标准、简化程序、规范运作，要求在采购过程中尽量增加直供比例，深化对标，建议建立网络对标平台，减少中间环节，规范招标、议标制度，杜绝独家议标，建立严格的配套惩罚机制，加强管控力、提升执行力，保障投招标的公正、公开、公平。

（二）规范材料备件采购流程。

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

在互联网经济的时代背景下，对国内的团购网站发展而言既是挑战也是基于，现在是国内团购网站发展的最好时期，这时期也是团购网站各种问题充分暴露的时期，在经历了千团大战之后团购万展们也都认识到企业财务管理的重要性，并开始研究相应的对策。本文以糯米网为例，对团购网站的财务管理问题及对策进行分析研究。糯米网是一家以本地生活精品为主的团购网站，受市场影响较大，后发潜力也大，通过对糯米网财务管理的分析研究对其他团购网站也具有借鉴价值。

一、目前国内团购类网站出现的财务管理问题

1.网站运营中的财务预算不准确，无助于网站长期发展。虽有不少网站进行了财务预算，但是各网站的财务预算管理水品相差很大。网站在编制财务预算时，一方面多注重网站短期盈利，忽视网站长期战略目标，预算的执行无助于网站长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。另一方面忽视互联网市场调研与预测，忽视对当地市场环境的分析，对网站的内外部竞争环境没有充分的分析，导致网站的发展战略定位不准确等。

2.风险预估已是财务管理中的重要问题。随着互联网电子商务的不断发展，企业理财环境发生急剧变化，企业面临的风险越来越多，越来越大主要表现在：（1）由于经济活动的网络化、虚拟化，信息的传播、处理和反馈速度将会大大加快，倘若企业内部和外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业当局不能及时有效地选择利用内部和外部信息，会加大企业的决策风险；（2）高新技术的发展，使产品寿命周期不断缩短，这不仅加大了存货风险，而且加大了产品设计、开发风险；（3）在追求高收益驱动下，企业将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上，使投资风险进一步加大。因此，如何有效防范、抵御各种风险及危机，使企业更好追求创新与发展已是财务管理需要研究和解决的一个重要问题。

案例分析：糯米网——“本地精品生活指南”，为商家创造“精准营销平台”，是社交化电子商务领域中的“精品版”，实现用户、商家和网站的三赢局面。

1.糯米网简介。糯米网隶属于千橡互动集团，和人人网、猫扑网等同属一级部门。糯米网被千橡视为整个集团在电子商务领域的重要尝试，不设投入预算上限，不给盈利压力，目的就是使糯米网在电子商务这条道上走的更远。自糯米网成立以来，团队也一直在努力，在不断进步完善。

2.糯米网盈利模式。糯米网盈利模式是向商家收取佣金（即广告费）。根据不同的商品和页面价值，糯米网有越来越多的注册用户，它的页面价值会越来越贵，会给商家更好的增值服务，这时商家是需要支付一定额度的推广佣金的。

3.糯米网存在的问题。糯米网创始初期的原始资本投入，主要是依靠千橡互动集团的资本力量，融资渠道单一，运营有些吃力。投资决策不合理体现在经济方面就是企业的债务问题，糯米网在两年时间里发展成了拥有资产过千万的全国性的团购大站，现在却出现业务缩水，甚至变相裁员的现象。网站在投资的过程中往往只是追求短期的盈利目标，一般对自身规模和长期发目标缺乏相应的考虑，对分站的开发没有进行深入的市场调查和分析论证，单凭经验来进行决策，导致网站的投资风险加大，面临的财务风险也相应的增大。

4.解决措施。强化网站的约束机制和外部监督，重视资金的管理。对每一个分站，每一个项目，网站都应该严格的进行可行性论证，从风险和收益两个方面对项目进行评价，把资金用在收益高、风险小的项目上，提高资金运作的效率，加强网站各项资产的管理，提高网站的英语能力和盈利能力，加快资金的周转速度。

二、浅析团购网站财务管理及风险管理的解决办法

1.财务预算管理制度建设。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕网站战略目标，对一定时期内网站资金取得和投放、各项收入和支出、网站经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。因此，财务预算应当以市场为导向，紧紧围绕网站战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金为核心进行编制。网站财务预算管理是对未来的一种管理，是实现财务管理目标和网站战略目标的整体行动规划，因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以网站战略目标为基础的财务管理目标。财务预算只有定位在企业战略目标上，财务预算管理才能有生命力。

2.构建风险防范制度。树立风险意识，提高决策的科学性。财务风险是指一个潜在事项的发生对财务目标实现产生影响，从而影响财务受益与预期收益发生偏离，并因此造成损失的可能。全球金融风暴中不乏一批企业破产清算的实例，因此，团购网站都应着力加强财务管理，作为防范风险的主阵地。财务风险广泛地存在于财务活动之中，如债务风险、经营风险、资金安全风险等。由于风险的存在使财务活动的最终结果事前难以准确把握，例如在其他因素不变的情况下，市场对企业产品的需求越稳定，企业未来的经营收益就越确定，经营风险也就越小。因此团购网站在确定推出何种新项目时，应先对项目市场做好调研，这样网站未来的经营收益就较稳定，经营风险就较小。一般来说报酬和风险是正比例关系，即报酬越高，风险越大。企业决策者应牢固树立风险意识，提高决策的科学性。

三、结论

总体而言，财务管理渗透在日夜经营的各个阶段，尤其是新兴的团购行业，各个网站应该结合自身的情况，制定出适合自己的财务管理制度，找出财务管理中的薄弱环节并进行改善，充分发挥财务管理，风险控制在网站运营中的核心作用。

参考文献：

[1]孙雪峰.浅谈企业财务管理问题与对策[J].时代经贸，2007.

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如同要获得律师证才能从事法律职业一样，我国需要规范第三方理财机构的从业人员资格，规范理财规划师的认证体系，提升理财人员的专业素养。第一、要制定第三理财从业人员的职业标准。投资理财需要综合性的素质与能力才能真正做好高端客户的财富管家。首先，理财顾问应具备一定的专业资质。如良好的教育背景、金融业从业经历、所获各种殊荣，都能作为初步判断理财顾问资质的标尺。其次，理财顾问应具有理财资格或水平证书，比如CFP（注册金融规划师）、RFC（注册财务顾问）、RFP（注册财务规划师）等。最后，能否制定好的理财规划的方案。好的方案的评介标准总体原则是为客户谋求投资理财利益的最大化，理财方案风险可控度是否合理。第二、要重视理财人才培养。美国的理财队伍大多是经验丰富、信用优良、有金融或法律从业经历成功人士，而我国合格优秀的理财人员很是缺乏。这需要我们加强理财人才的培养，尽快建立一支职业道德高，业务能力强的专业理财队伍。与此同时，高素质的执法监管人才的培育也是不能忽视的问题。

风险控制制度

第三方理财存在着不同的风险。可借鉴其他金融法律法规，强调第三方理财在法律责任、社会责任、经济责任等风险防范与控制。具体可在第三方理财机构的资本要求、产品风控、责任认定、法律途径等方面进行相关的风控制度的明确与落实。也可借鉴其他金融行业进行风险控制较成功的制度，例如信托公司在发行信托理财产品前进行的各种风控措施与要求都可合理地适用于第三理财机构的风险控制制度建设。

技术支持制度

应研发及完善第三方支付平台。尽管可能作用不会很大，但从长远看，第三方支付平台确实为第三方销售的发展提供了一个物理支持，将来第三方机构销售可能就不再会出现开车带客户去银行买基金的现象了。无论是第三方支付的获批还是更多的第三方销售机构面世，都为改变理财销售市场所迫切需要的。证监会在发展基金第三方销售业务上一直持鼓励态度，民生银行与汇付天下以及天相投顾的合作都是在其鼓励之下。

行业自律制度

应尽快成立行业自律组织———第三方理财机构协会。一个行业除了需求国家法律法规的引导与监管外，自己形成一种自律的组织也显得极为重要，因为这种行业自律组织能充分调动集体的主动性与积极性，能形成良好的职业行规与职业道德。如同律师有律师协会一样，第三方理财机构也应成立相关的行业自律组织，诸如第三方理财机构协会等，名称并不重要，重要是建立相应的协会规章，督促行业内的公司企业及从业人员能共同遵守，共同进步，共同发展。

我国第三理财机构监管应注意的几个问题

培育健全的法治市场经济

正是这种健全的市场经济滋生了理财机构的健康成长。良好的市场经济孕育着相关的法律法规制度的建立与完善。反观作为建设中国特点的社会主义的我国的当今国情，如果要从经济的考量第三方理财机构的法律监管，我们应重视信用体系的创建，在从事工商活动时要时时落实诚实信用原则，把相关的经济活动纳入法制的正确轨道上，所以培育健全的法治化市场经济势在必行，好在我国已在路上，假以时日，我们有理由看到这是一个富有希望的锦绣前程。

重视培养理性的理财观念

法律是文化的一种，而理财主要是经济行为。这两者看似关系不大，其实两者有着千丝万缕的关联。境外第三方理财机构的蓬勃发展的一个原因是这些国家或地区有着正确的理财观念。特别是信托法原理在这些国家或地区有着重要的影响，人们会相信独立理财机构的理财规划或资产配置建议有利他们财产的保值增值，加上出于避税等原因，极大的刺激了理财机构的兴盛与发展。而中国素来有藏富丰富的文化传统，没有像西方有着要财富管家的习惯，加上社会诚信体系的缺位，诸多高净值精英人士无法真正做信托法上所说的“正信任而托付”进行理财行为。这种传统文化无疑在某种程度上制约着我国第三理财机构的发展，当然也不利于对这些理财公司的监管。

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一、构建财务管理学理论体系的理论依据

财务管理学是一门既涉及经济学，又涉及管理学的边缘性、综合性学科。该学科的任务，一是要阐明财务管理的种种规定性，即财务管理是什么；二是要揭示财务管理活动的一般规律，即如何进行财务管理。前者属财务管理的基础理论，后者属财务管理的应用理论。

一般来说，基础理论性学科体系的构建应遵循从抽象到具体、从简单到复杂的表述规律，即从一个最简单、最抽象的逻辑范畴出发，通过将形成该范畴时所舍象掉的其他因素逐步地包含进来，再现研究对象丰富的规定性，从而使人们获得对研究对象具体的而不是抽象的，复杂而不是简单的，生动的而不是僵死的认识。财务管理基础理论体系的构建同样遵循上述规律。这里需要说明的是，财务管理基础理论体系的构建方法，并不等同于财务管理基础理论的研究方法。财务管理基础理论的研究方法与其体系的构建方法不同，遵循的不是从抽象到具体、从简单到复杂的表述规律，而是从具体到抽象、从复杂到简单的思维规律。既然财务管理基础理论体系要从一个最抽象、最简单的范畴出发，那么，科学地确定这一范畴便成为合理地构建财务管理基础理论体系的关键。

与基础理论的任务不同，应用理论的任务在于指导人们怎样去做事情，因而，应用理论无疑应具备鲜明的实践性与可操作性。既然二者的任务与性质不同，其起点选择与体系构建的依据也就不同。基础理论的起点选择与体系构建应遵循的是人类思维活动的规律，应用性理论的起点选择与体系构建应遵循的则是人类实践活动的规律。

二、财务管理学理论体系研究现存问题

为了构建起科学的财务管理理论体系，有必要对财务管理理论体系研究中现存的问题作一剖析。

1、有关财务管理学的内容构成。我国的财务管理学，迄今为止，其内容构成基本与西方国家的财务管理学相同，大致包括三部分内容。第一部分，总论，阐述财务管理的概念、内容、职能、目标、环境等基本理论问题；第二部分，介绍货币时间价值的计算与财务风险的测算等财务管理的基本方法；第三部分，介绍投资决策、筹资决策、股利政策、营运资金管理等财务管理实务处理的理论与方法。其中第一部分为财务管理学的基础理论部分，第二、三部分则为财务管理学的应用理论部分。财务管理学内容体系存在某些不科学、不完善之处。

2、有关财务管理理论起点的确定。对财务管理学起点范畴的确定， 笔者认为， 主要存在以下问题。

（1）将复杂的范畴作为财务管理基础理论体系的起点。一些复杂的范畴，比如“财务管理”，被作为财务管理基础理论体系的起点。勿庸置疑，“财务管理”是一个内涵十分丰富，综合性极强的范畴。它既是资金筹集、资金投放、资金运用和收益分配种种财务活动的总和，也是财务预测与决策、财务控制与监督、财务成果评价与考核种种财务管理职能的总和。有赖于其他一系列范畴才能予以说明的综合性如此之强的一个范畴是无法充当财务管理基础理论体系起点的。

（2）从财务管理学体系以外寻找起点。比如，将“环境”作为财务管理基础理论体系的起点。环境对事物发展的影响是不言而喻的，但决定事物发展的根本原因是事物的内因而不是外因。只有在明了事物的内在规定性、本质的基础上，才有可能揭示环境对事物发展的影响。这就意味着环境不可能处于起点的位置。

（3）将财务管理假设作为起点。任何科学研究都有一个假设问题。这是因为世间的任何事物都不是孤立自存的，都会与其他事物发生这样或那样的联系，从而使研究对象处于不断变动的状态之中。为了使研究得以进行，便需要首先对研究对象所处的环境条件加以限定，这种限定也就是我们通常所说的假设。然而，如前所述，理论体系的起点并不等同于理论研究的起点，该种观点的不妥之处就在于将理论体系的起点与理论研究的起点混为一谈。

（4）将财务管理基础理论体系的起点与财务管理应用理论体系的起点混同。如前所述，财务管理理论包括财务管理基础理论与财务管理应用理论两大部分，二者的性质与功能作用不同，其起点也必然有所不同。 三、现代财务管理理论体系的构建

1、财务管理基础理论体系。构建财务管理基础理论体系，首先要解决的是逻辑起点问题。作为财务管理的对象，有人认为是财产，有人认为是价值，有人认为是资金，也有人认为是本金。而在笔者看来，财产、价值、资金、本金，均是财富的不同社会形式，都可以抽象为财富。

（1）财富及其社会形式。财富是人类为了满足自身的需要而作用于外部世界所获得的物质或精神的成果。任何财富的生产都是在特定的生产关系中进行的，特定的生产关系赋予财富特定的社会形式或属性。撇开社会属性、社会形式等社会规定性，财富是人类所创造的劳动产品或使用价值。在自然经济社会，财富直接体现为使用价值，在商品经济社会，财富的存在形式由直接的使用价值形式转化为间接的价值形式。股利、利息、工资、税金等既是财富的分配形式，也是不同经济利益关系的载体。

（2）财富运动及其管理活动的多样性。在社会的生产与再生产过程中，财富是处于不断运动、变化之中的，如数量的增减、形态的转化、产权的变动等等。人们必须把握这一过程，自觉地实施对财富及其运动过程的管理。对为国家所控制的财富进行的管理，就是财政；对为企事业、行政单位等多种经济组织所控制的财富进行的管理，就是财务。广义的财务管理，既包括国家的财政管理，也包括事业、行政单位的财务管理。

（3）财务管理目的的二重性。财富不断地被消费，又不断地被生产出来。财富的生产总是在特定的生产关系中进行的。财富的生产过程，既是使用价值的生产与再生产过程，也是生产关系的生产与再生产过程。与此相应，进行财富管理必然具有双重目的：一是追求经济效益，用既定的耗费生产出尽可能多的使用价值；二是维护经济利益关系，保证各利益相关者实现各自的经济权益。

（4）财务管理职能二重性。财务管理的目的不同，其管理的职能也就不同。为追求经济效益，财务管理被赋予对财务活动进行

规划、调控、评价的职能；为维护经济利益关系，财务管理被赋予对财务活动实施规范、监督的职能。随着财富生产、流通规模的扩大及其社会化、国际化的推进，人们对财务活动中经济利益关系的维护与协调，不再限于经济组织自身，而是突破单个经济组织的边界，逐渐成为国家乃至国际性经济组织的行为。

2、财务管理应用理论体系。因为财务管理应用理论是对企事业、行政单位的财务管理活动亦即微观财务管理活动规律性的描述，所以财务管理应用理论体系，实际上也就是企事业、行政单位财务管理理论体系。

（1）与追求经济效益相关的企业财务管理理论体系。目前与追求经济效益相关的企业财务管理应用理论体系一般是按照财务管理活动的环节，即投资—筹资—权益分配来构建的。笔者认为，这一体系应该遵循企业财务管理实践活动的规律来构建，而不应该按照财务活动的环节来构建。也就是说，要把财务管理目标作为该理论体系的起点，并按照财务规划、财务调控、财务考核与评价三大基本职能顺序展开该理论体系的内容。

（2）与维护经济利益关系相关的企业财务管理理论体系。企业组织生产经营活动，追求经济效益的最终目的，是为了让利益相关者得到各自的经济利益。如果在经济利益关系的处理上出现偏颇与失衡，就会使生产经营活动受到阻碍，甚至难以为继。笔者认为，该理论体系的构建，同样应遵循财务管理实践活动的规律来进行。该理论体系由管理目标设定的理论与方法、管理职能实施的理论与方法、管理实效评价的理论与方法三部分组成，其要点为：企业对经济利益关系管理的目标，一是为保障企业财产的安全与完整，二是为维护各利益相关者的权益。由此财务管理被赋予规范企业财务行为与监督企业理财活动两大职能。为了行使两大职能，主要采用以下方法：依据《公司法》、《会计法》、《企业会计准则》等法律法规，对企业的财务行为进行规范与协调；发挥财务会计及内、外部审计的作用，进行事中、事后的财务监督；采取会计核算、财产清查、牵制等方法，保护经济组织和利益相关者的财产安全与完整，等等。

参考文献：

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（1）集团公司采购预算由采购中心管理部门（以下简称采购管理部）负责，采购管理部以集团年度产品产量大纲为基础，结合市场价格走势编制年度《物资采购预算表》，经主管副总审核后，提交财务中心预算管理小组初审，之后报送预算管理委员会审核，最后上报董事会、股东大会审批并执行。

（2）采购中心在执行采购预算过程中，若预算制定不符合实际情况或外部环境发生重大变化，应申请预算调整，并按照规定的程序进行授权审批。

（3）财务中心预算管理小组负责：制定预算管理的具体措施和办法，协调并解决预算编制和执行中的具体问题，对预算执行情况进行监督、检查和考核，督促完成预算目标。

2.实际执行情况分析

（1）预算编制，从流程上看虽然符合规定，但是通过检查取证发现，“走过场”现象严重，预算人员的工作态度不端正，存在简单的数据逻辑错误，编制依据不科学、不切实，在将年度细化为季度预算当中直接将年度预算总额平分至各季，根本没有结合企业的实际情况，编制环节实质仅是一个形式上的数字汇总、表单签字审批，使采购预算流于形式。财务中心预算管理小组由于综合能力有限，无法对预算数字的合理性、科学性等进行把关，预算管理委员会几乎是名存实亡，没有发挥应有的作用。这样上报董事会、股东大会的预算初稿也即成了最终的定稿。

（2）预算执行环节，通过对采购中心某年度预算情况的专项调查发现，预算执行严重偏离了制度规定，该调整的未调整，多采购、该采购未及时采购现象屡禁不止，造成了资金盲目占用、生产被迫停止，采购环节的成本不断上升。

（3）预算执行后期考核环节，仅停留在数字罗列上，对预算产生差异的原因没有进行分析、责任追究，使预算执行不了了之，造成采购人员麻痹大意、为所欲为的工作态度，直接影响了集团经营目标的实现。

3.应对风险的策略

（1）集团公司董事会要准确定位预算管理委员会职能，督促高管层提高预算管理意识。

（2）财务中心预算管理小组应把好预算事前控制关，深入实际、调查研究，了解预算年度的产品需求情况、生产加工能力等，对采购中心上报预算数据的合理性、科学性、准确性等进行求证、判断、过滤，发挥好预算事前控制作用，对重复编制预算、预算编制数字出错、为应付检查拼凑上报预算数据等现象，要严加管制；要注重预算管理小组成员综合能力的培养，加大对预算管理小组的考核力度，使其成为实质意义上的“预算管理小组”，避免其配合其他中心一起走过场现象。

（3）财务中心预算管理小组应认真履行采购预算的事中、事后监督职能。一是制定《预算管理实施细则》、《预算管理考核办法》、《预算考核细则》等制度，并严格执行，防止预算走形式的现象发生；二是监督采购中心严格按照预算要求执行，对不符合要求的情况进行制止或情况上报；三是加强预算执行情况的事后考核，考核时不能仅仅依据采购中心管理部门上报的预算执行情况报告，要深入实际自行调查，使考核做到有理有据有说服力，监督被考核单位自觉遵守采购预算，从而达到预算控制的目的。

二、采购定价与执行环节的风险分析与应对策略

1.财务内控制度规定

（1）采购物资实行标准价格，新物资价格定价时，财务中心价格处人员应在采购中心管理部门配合下与供方议价，之后提交集团公司的CFO（首席财务官）或CEO（首席执行官）审批，审批通过后财务中心进行备案并以此作为采购物资的标准价格；常规物资采购价格，随着市场环境的不断变化，价格处应不定期与供应商议价，切实做好标准价格的调整工作。

（2）签订采购合同时，财务中心应派出相关人员对采购物资价格进行监督，对不符合标准价格的情况要予以制止，情况严重者及时上报相关领导。

2.实际执行情况分析

（1）实物中定价高了供应商保持沉默，定价低了反复讨价还价，甚至出现在集团公司生产任务较忙时拒绝供货的尴尬局面。

（2）财务中心价格处反映物资价位难以制定，尤其是采购一些不具有可比性的物资，再加上财务人员缺乏产品技术、加工工艺等方面的知识，难免出现“拍脑袋”定价格的现象。

（3）其他管理中心屡屡反映价格处乱砍价，或直接将采购中心第一次采购价格作为集团公司标准价的失职行为。

（4）几年来，因定价不合理，造成采购员从中谋利、供应商提供质次材料、影响集团公司产品质量信誉度的情况时有发生，给企业带来了巨额损失。

3.应对风险的策略

（1）正视目前大多数企业出现的自相矛盾现象：物资采购完全由财务中心定价，财务人员没这个能力，由采购中心配合定价的，财务中心管理者又不放心。为了解决这种难题，可采取两种策略：一是为财务中心价格处补充技术方面的人员，鼓励价格处人员走出去，到市场上多做调查，不要关起门来搞定价，与供应商多沟通，了解采购材料的加工过程、需要的材质、供应商的加工能力及内部管理情况等，为采购定价做到心中有数；二是加强与采购中心管理部门的横向沟通，积极主动索取供应商的综合材料、利用财务历史数据进行价格分析等方式进行合理定价。

（2）财务中心管理者应督促价格处，对常规物资采购定价的合理性，定期进行评估、更新，对严重偏离市场价格的情况及时进行调整。

（3）财务中心应扭转价格控制即是压价的错误认识，产品都是有成本的，利润空间更是有限度的，一味亏本做生意的企业是做不下去的，应懂得“双赢”的道理。

三、付款环节的风险分析与应对策略

1.财务内控制度规定

（1）财务中心在办理会计付款业务时，应当对采购发票、结算凭证、验收证明、质检证明等相关凭证的真实性、合法性、合规性、完整性进行认真审核。

（2）1万元以下的零星采购支出方可采用现金支付方式。

（3）监督采购中心业务执行是否符合集团内控规定。

2.实际执行情况分析

（1）财务中心管理者误认为，采购中心供应商的选择及采购数量的确定、采购管理部是否对供应商管理进行了规范管理等这些事情与财务中心无关，结果集团公司应当享受到的商业折扣或现金折扣未享受到。

（2）对采购方式监督不力。集团公司规定的采购方式有定点采购、招标采购、比价采购、零星采购等，但结果全部执行为定点采购，采购当事人借此机会利用权力之便从中谋利。

（3）财务中心付款环节管理薄弱。一是近1年内超限额规定，现金支付货款业务累计发生19笔业务；二是对网上支付货款业务监控不严，存在经办人随意转款，擅自购买银行理财事件的发生；三是对付款印章管理不规范，在办理付款业务所需的全部印章交由一个人保管，用印时未履行相关的审批手续；四是对办理货币资金支付业务的财务人员，多年未实行轮岗，存在隐患。

3.应对风险的策略

（1）财务中心管理者应树立企业业务事前、事中、事后全过程监督的意识，这是因为企业的一切经济活动最终都会在财务数字上面得到体现。

（2）建立健全财务中心付款控制制度，可通过四个环节规避风险：一是采购中心提出支付申请时，经办人必须填写请（借）款单，并注明款项的用途、金额、预算情况、支付方式等内容，同时加附：相关交易或事项发生的原始批准件、发票、验收入库单、质量管理中心质检单、采购合同等相关原始单据；二是支付审批环节，财务中心应监督支付业务严格按照财务制度规定的“审批权限一览表”执行，价格处应特别关注采购物资价格的复核，确认结算单价与合同单价、财务中心标准价格三者是否完全一致，对存在不真实、不合理、不合规、不合法等情形，予以拒绝；三是支付款项复核。应付账款主办会计应当对批准后的支付申请进行复核，复核支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备、合法合规，金额计算是否准确，支付方式、收款人是否正确等。确认无误后，交由出纳办理支付手续；四是办理支付。财务中心应建立备用金管理制度，避免因资金紧张造成的合同违约现象的发生，出纳人员对付款凭证进行最终再次复核，查看所有付款手续是否齐备、付款凭证金额与附件金额是否相符、付款单位是否与发票一致等，复核无误后按规定办理货款支付手续。

（3）对网上银行支付业务实行特殊控制。集团公司应与承办银行签订网上银行操作协议，明确双方在资金安全方面的责任、义务、交易范围等；应实行网上交易、电子支付操作人员不相容岗位相互分离的原则，同时配备专人加强对支付行为的审核，监督操作人员根据操作授权和密码进行规范操作，以防舞弊现象的发生。

（4）尽量杜绝现款采购业务的发生，以防舞弊现象的发生，如遇特殊情况必须现金支付供应商的，应有财务人员的跟踪监督。

（5）坚持实行财务人员轮岗制度，以强化复核的作用，防止错误或舞弊发生。

四、采购物资、应付/预付账款，后期财务管理风险分析与应对策略

1.财务内控制度规定

（1）财务中心定期或不定期与物流中心进行账务核对、实物盘点。

（2）财务中心应付账款管理处，至少每月与供应商对账一次。

2.实际执行情况分析

（1）财务中心缺乏对实物的监督，对超量采购、退货、已采购并领用但未入库等违规现象未予以监督。依据一次对物流中心采购物资库存情况的专项检查发现，大批预算物资采购生产车间已领用但未经过仓库入库的现象，财务账面上也无任何反应，直接带来管理的混乱，造成产品成本不实。

（2）财务中心管理者错误地认为，采购物资给不给钱买方说了算，不主张与供应商对账，造成往来账目不清，预付账款占资金现象不断加剧、合同付款到期应付未付货款违约现象不断发生。

（3）财务中心与采购中心横向沟通不畅，对供应商的后期监督管理不严，出现供应商已破产、注销、更名，集团还未知情，预付账款无法收回，给集团公司直接造成经济损失。

（4）财务中心与供应商财务相关人员缺少沟通，发票丢失现象时有发生，采购员怕担责任隐瞒不报，财务后期发现时，增值税专用发票已经过期，后期责任难以追究。

3.应对风险的策略

（1）对于超预算采购问题，财务中心在付款审核环节应予以监督，凡属于超预算的情况不付款；对未入库直接领用的情况，督促集团公司高管层追究采购中心、物流中心、使用单位的责任，并将结果与集团公司年终的经济责任考核直接挂钩。

（2）验收环节的质量控制，是目前很多企业面临的难题，尤其是大型制造业。采购物资如果完全检查不现实，抽查的结果又不完全可靠。因此，集团公司应坚持合作共赢的经营理念，加强与供应商的高层交流，与其建立长期战略伙伴关系，共同应对质量问题，从源头解决质量问题，因为质量好坏不是抽查的结果而是制造的结果。

（3）财务中心管理者应当扭转对采购环节往来账务管理的错误认识，分阶段对目前存在的问题进行整顿。一是集团公司内部进行付款环节的账务清理，对应付账款、预付账款进行整顿，分出应付未付、超付与预付等情况；二是与供应商进行沟通，核对往来账务，对存在的对账差异进行清查，保证双方挂帐的一致性，并形成长期有效的财务对账机制，以免造成账务混乱的局面；三是账务中心与物流中心应定期或不定期进行沟通，材料会计应至少每月一次与物流中心核算员进行对账、抽查盘点实物，从账务、实物两种途径对物流中心进行监督，切实做到账账相符、账实一致，确保集团公司资产的安全性。

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一、构建财务管理学理论体系的理论依据 

 

财务管理学是一门既涉及经济学,又涉及管理学的边缘性、综合性学科。该学科的任务,一是要阐明财务管理的种种规定性,即财务管理是什么;二是要揭示财务管理活动的一般规律,即如何进行财务管理。前者属财务管理的基础理论,后者属财务管理的应用理论。 

一般来说,基础理论性学科体系的构建应遵循从抽象到具体、从简单到复杂的表述规律,即从一个最简单、最抽象的逻辑范畴出发,通过将形成该范畴时所舍象掉的其他因素逐步地包含进来,再现研究对象丰富的规定性,从而使人们获得对研究对象具体的而不是抽象的,复杂而不是简单的,生动的而不是僵死的认识。财务管理基础理论体系的构建同样遵循上述规律。这里需要说明的是,财务管理基础理论体系的构建方法,并不等同于财务管理基础理论的研究方法。财务管理基础理论的研究方法与其体系的构建方法不同,遵循的不是从抽象到具体、从简单到复杂的表述规律,而是从具体到抽象、从复杂到简单的思维规律。既然财务管理基础理论体系要从一个最抽象、最简单的范畴出发,那么,科学地确定这一范畴便成为合理地构建财务管理基础理论体系的关键。 

与基础理论的任务不同,应用理论的任务在于指导人们怎样去做事情,因而,应用理论无疑应具备鲜明的实践性与可操作性。既然二者的任务与性质不同,其起点选择与体系构建的依据也就不同。基础理论的起点选择与体系构建应遵循的是人类思维活动的规律,应用性理论的起点选择与体系构建应遵循的则是人类实践活动的规律。 

 

二、财务管理学理论体系研究现存问题 

 

为了构建起科学的财务管理理论体系,有必要对财务管理理论体系研究中现存的问题作一剖析。 

1.有关财务管理学的内容构成。我国的财务管理学,迄今为止,其内容构成基本与西方国家的财务管理学相同,大致包括三部分内容。第一部分,总论,阐述财务管理的概念、内容、职能、目标、环境等基本理论问题;第二部分,介绍货币时间价值的计算与财务风险的测算等财务管理的基本方法;第三部分,介绍投资决策、筹资决策、股利政策、营运资金管理等财务管理实务处理的理论与方法。其中第一部分为财务管理学的基础理论部分,第二、三部分则为财务管理学的应用理论部分。财务管理学内容体系存在某些不科学、不完善之处。 

2.有关财务管理理论起点的确定。对财务管理学起点范畴的确定, 笔者认为, 主要存在以下问题。 

(1)将复杂的范畴作为财务管理基础理论体系的起点。一些复杂的范畴,比如“财务管理”,被作为财务管理基础理论体系的起点。勿庸置疑,“财务管理”是一个内涵十分丰富,综合性极强的范畴。它既是资金筹集、资金投放、资金运用和收益分配种种财务活动的总和,也是财务预测与决策、财务控制与监督、财务成果评价与考核种种财务管理职能的总和。有赖于其他一系列范畴才能予以说明的综合性如此之强的一个范畴是无法充当财务管理基础理论体系起点的。 

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《韦氏国际词典》（Webster’s New International Dictionary）第三版将“理论”定义为：某一研究领域的一套前后一致的假设，概念和实用原则所构成的系统。理论来源于实践，又指导实践。而结构是也包括两个方面的含义：一是构成物质的基本要素或元素，二是这些元素或要素在整体中的作用及排列组合，即要素之间的关系。所以财务管理理论结构，这一从财务实践中抽象出来的具有高度概括性质及指导意义的概念体系，必须有一个合理的逻辑起点，否则就会导致财务管理理论的贫乏和层次低下。

二、现有财务管理理论研究起点的主要观点

财务本质起点论。该观点认为“财务质的规定性决定了财务的独立性，财务的种种独特形态，乃是奠定财务独立存在的客观基础。”从完善财务管理理论体系的角度来说，财务质的界定是十分重要的，然而，财务本质是一个纯粹理论性的范畴,会与实践环节相脱节,并使一些争论难以得到实践的检验;而且财务本质是随着环境变化而发展的以此作为逻辑起点的理论结构也必然不稳定;另外，在财务教学中,教授以财务本质为起点的财务管理知识,既不利于学生掌握财务理论要素之间的内在联系及逻辑规律,也不利于培养学生分析、解决财务实际问题的能力。

1.假设起点论。该观点主张以从财务环境及其内在规律概括出来的假设为逻辑起点，并认为“假设对任何学科都是非常重要的，因为它为本学科的理论和实务提供了出发点和奠定了基础”。然而这种观点忽略了一点：环境决定假设。并且，现实的财务管理的实践必假设复杂的多，因此该观点不适宜作为逻辑起点。

2.本金起点论。著名财务故管理学家郭复初教授认为：“本金是指为行商品生产与流通活动而垫支的货币性资金，具有流动性与增值性等特点”， 强调“本金起点理论符合逻辑起点的基本标准，弥补了其他起点理论的种种不足”。然而，本金的界定本身就是个问题，过分的强调本金的界定又会变成纯理性的探讨，这就和财务本质论相似，无法解决理论与实践的联系问题。

3.目标起点论。该观点认为财务管理活动是有目的行为，只有合理的确定目标才能实现高效的管理，适应市场经济。该观点有效的解决了实践与理论的接口问题，并且突出了财务管理目标的地位，有利于更好的指导财务管理实践。然而该理论只是对财务管理目标这一实践要素的理论性认识，而不是揭示财务管理实践一般规定性的基本概念，因而它不是财务管理理论体系中最一般、最抽象、最简单的理论要素。 　 三、财务管理理论结构的逻辑起点

著名财务学家王化成认为：应当以财务管理环境为起点来构建财务管理的理论结构。他既包括宏观环境也包括微观环境。财务管理目标，财务管理内容，财务管理方法的变化都是理财环境综合作用的结果，所以说财务管理活动决定了其对象，进而决定 了其职能，进而决定了原则，程序。有什么样的理财环境，就有什么样的财务管理理论体系。脱离了环境来研究财务管理理论，就等于无源之水，无本之木。以此来作为财务管理理论的逻辑起点是一种合理的选择。

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企业各个利益相关者都是企业专用性资本的“出资者”,他们凭借各自投入的专用性资本而应该在企业里面享有一定的权利。投资者和债权人是企业专用性“物质资本”的投入者;企业人力资源是企业专用性“人力资本”的投入者;客户是企业专用性“市场资本”的投入者;政府和社会公众则是企业专用性“社会资本”的投入者。从这个角度看,企业各个利益相关者的地位是平等的,但是,由于企业各个利益相关者的目标函数不同,导致他们的利益诉求不同。企业如何科学合理地协调同这些利益相关者的利益关系呢?相机治理本身是说明公司所有权安排的经济学概念,这里用来描述财务控制权的配置,它是指随着企业财务收益、财务状况和现金流量的变化,企业的剩余控制权将状态依存地由不同利益相关者控制,从而相应的利益相关者在特定阶段对企业治理起主导作用,以实现自己的目标,它能科学合理地协调企业财务关系之间的矛盾。

一、企业各个利益相关者的目标诉求

由于各个利益相关者的目标函数不同,他们各自的价值和非价值取向也不尽相同,这就决定了他们的目标诉求各不相同。

(一)投资者的主要目标是资本增值和资本安全,资本增值是第一目标,资本安全是第二目标

投资者把资金投入企业最根本的动机就是追求资本的增值,他们希望在尽量短的时间内获得尽量多的回报,当然在追求资本增值过程中他们也关注资本的安全性问题,但这是其次的目标。

(二)经营者是企业最重要的人力资本,他们是企业的内部控制人,其目标具有多元化的特征

经营者的目标主要包括物质方面的目标和精神方面的目标。物质方面的目标是指经营者希望在一定时期内获得足够多的货币收入,包括工资、奖金和股权激励;精神方面的目标是指经营者希望在企业里面获得比较多的闲暇和有很好的个人发展空间。

(三)债权人的目标比较简单,主要包括资本的安全性和增值性

安全性是第一目标,是债权人的常规目标;增值性是第二目标,是债权人在特定情况下的第二目标。比如,在企业债转股的时候,债权人不得不考虑资本的增值性问题。

(四)供应商和客户的目标是希望与企业保持一种长期的稳定的关系,这就需要双方合理合法地进行供货和结清款项

供应商在按要求给企业发货后希望及时足额地收回货款,企业客户则希望在交付货款后能够保质保量地收到货物或者企业能够赊欠部分货物给他们。另外他们也希望企业在货款方面能够有一定的灵活性,但是所有的这些都不是完全刚性的,因为合作双方都希望能够长期合作下去,长期的合作能够减少双方的交易成本。

(五)政府在企业里面的目标具有多元化的特征

首先,税收作为国家财政收入的主要来源具有刚性,政府将强制企业按时足额纳税;其次,政府作为整个社会经济秩序的维护者,他们当然希望国家的经济发展井然有序,这就要求企业遵纪守法,并且在企业生产过程中能维持良好的生态环境,以保证国家经济的可持续性发展。

(六)作为所有利益相关者中处于最弱势地位的企业普通员工来说,他们的目标比较简单,就是取得预期的收入、享有一定福利并有一定的个人发展空间

从以上可以看出,企业各利益相关者目标诉求之间的矛盾非常突出,个别目标取向甚至是完全相反的。如:投资者要求增值第一,而债权人则要求安全第一;投资者、债权人和人力资源要求尽量延迟支付货款,而客户则要求尽早支付款项;政府和社会公众要求企业牺牲必要的经济利益来维持生态环境,牺牲的这部分经济利益显然影响了投资者的短期利益。其实企业各利益相关者目标诉求之间的这些矛盾是内生于财务本质理论的,矛盾的存在是客观的,需要建立一个合理、高效的机制来协调这些矛盾。

二、企业财务关系相机治理理论模型的构建

对于以上财务关系的矛盾,根据企业控制权的状态依存性进行相机治理是很好的解决方式。企业财务的相机治理是指随着企业财务收益、财务状况和现金流量的变化,企业的剩余控制权将状态依存地由不同利益相关者控制,从而相应的利益相关者在特定阶段对企业治理起主导作用,以实现自己的目标诉求。相机治理机制可以避免企业剩余控制权的滥用和无效配置,它可以保证所有企业利益相关者正确行使自己的财权和履行自己的义务,进而提高企业在不同财务情况下的治理效果,不会出现企业无人管和滥管的情况,从而妥善处理了企业财务关系之间的矛盾,有利于实现企业价值最大化的财务目标。

(一)财务关系相机治理理论模型的构建

“状态依存”本身是产权经济学理论用来描述公司所有权安排的经济学概念,这里借用来说明公司财务控制权的配置,进而利用企业利益相关者目标之间的“状态依存性”对财务关系进行相机治理。张维迎(1996)对公司所有权状态依存进行说明时所采用的例子涉及到公司所有者、债权人、管理层、职工,没有考虑政府和社会公众的参与。为了更好地协调企业财务关系之间的矛盾,笔者将增加供应商和客户以及政府这三个因素进行剖析。

设:x为企业总收益,N为股东最低预期收益,W为应付员工的合同工资,r为债权人(包括供应商和客户)的合同收入(本金加利息),s为企业应该支付给政府的税收和诸如维护生态环境等活动的社会成本。

上述假设的必要说明:其一,这里的r包括了对债权人、供应商和客户的必要支出,之所以把供应商和客户与债权人一起来分析,主要是因为当出现危机时,供应商和客户就是企业的债权人,这时候他们与一般债权人没有太大分别;另外也是为了简化分析模型。其二,s包括税收和社会成本两部分,关于社会成本,会计学理论已经研究社会责任会计二十多年,理论上可以为企业提供社会成本的量化指标,所以财务上也应该考虑。

如果:当x

从以上可以看出,企业利益相关者的目标之间不是简单的一致性和矛盾性的关系,它们之间具有“状态依存性”。在企业财务收益、财务状况和现金流量处于不同状态时,企业剩余控制权就由不同的利益相关者来控制,此时相应的利益相关者的目标得以突出体现。

(二)财务关系相机治理理论模型构建的解释

企业的投资者、经营者、债权人、客户、职工和政府之间的剩余控制权为什么这么安排,主要说明如下:

1.在张维迎的产权状态依存理论论述中没有考虑政府因素,本文之所以考虑,是因为政府和社会公众是企业“社会资本”和“社会责任成本”的负责人,在当前经济生活中,社会资本也是企业中很重要的一种资本,可以给企业带来增值,社会责任成本与其它成本一样,会造成企业利润减少。基于这点,社会资本与其它资本是同质的,社会责任成本与其它成本也是同质的。本文把政府的目标放在仅次于职工目标的顺序,原因是社会责任关系到国家的可持续性发展和广大社会公众的生活质量问题,不管在面上还是深度上这都是一个影响重大的问题,而且社会责任成本也是企业在日常财务中必须面临的问题。随着会计理论的发展,它也必将在会计报表中得到真实的反映,现在政府越来越重视生态环境问题,一旦企业破坏了生态环境,可能直接影响企业的正常财务活动。如,罚款、停产整顿甚至于导致企业破产的后果。

2.对于债权人目标、投资者目标和经营者目标之间的优先关系问题。首先应该得到满足的是债权人目标;其次是投资者(股东)目标;最后才是经营者目标。这主要是因为,作为企业内部人的经营者直接控制着企业,在信息上最具有优势,也是最容易蚕食他人利益而又不易被发现的人。另外,管理者的人力资本价值通常是不能在事前准确测定的,管理者的管理才能及努力程度要通过事后的企业绩效才能被有效地反映出来。债权人目标之所以优先于投资者目标是因为债权人的收益是固定的,不随企业绩效的增加而增加,但是其风险却会随企业风险的增加而增加,即债权人处于风险被转嫁的劣势地位。通常情况下,当企业债权人的利益不能得到保障时,他们可通过申请破产这个极端的手段来维护自己的利益,此时,债权人的目标得到优先满足。当债权人的目标得到满足而投资者的目标不能得到满足时,投资者要么通过“用脚投票”的方式,要么通过更换管理者的方式来实现自己的目标。当债权人目标和投资者目标都得到实现时,企业的剩余控制权掌握在经营者手里,此时,经营者的目标将得到实现。

结语

企业各个利益相关者之间由于各自的目标诉求不同,而导致他们之间存在矛盾。但是,这些矛盾并不是不可协调的。通过上述建立的相机治理理论模型的运行,能有效地把这些看似不可调和的矛盾协调一致,从而使企业的“组织租金”得以实现,进而实现企业价值最大化的财务目标。

【参考文献】

[1] 李心合.利益相关者财务论[M].中国财政经济出版社,2003.

[2] 伍中信,田昆儒.产权理论与中国会计学问题与争论[M].中国人民大学出版社,2003.