人力资源管理与人事范文

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1.　名词解释

1.1　人事管理

人事管理一词源出于英语Personnel-management，本意是“人员管理”。是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。

人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。

1.2　人力资源管理

人力资源管理（Human　Resource　Management，简称HRM），是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

学术界一般把人力资源管理分模块或者六大模块：（1）人力资源规划；（2）招聘与配置；（3）培训与开发；（4）绩效管理；（5）薪酬福利管理；（6）劳动关系管理。

2.　人事管理与人力资源区别与联系

2.1人事管理是人力资源管理发展的第一阶段，有时也作为广义的“人力资源管理”的代称。

2.2　人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。

2.3　人力资源管理是人事管理的一种崭新方式。人力资源管理通常是指组织活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法。

2.4　在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。

2.5　人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系。

2.6　人事管理与人力资源管理的职能也不所不同。传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，保证组织的活动正常进行，对人员的管理缺乏长远规划。人力资源管理则更多的强调战略问题，郑重于组织的发展计划和员工个人发展，强调如何使人力资源为实现组织目标作更大贡献。人事管理更多关注对集体起作用的系统和框架，而人力资源管理想念个体和组织目标之间存在灵活性和一致性，努力探索组织利益和员工发展的“双赢”战略。

2.7　与传统人事管理中的年终考核相比，人力资源管理更注重对员工工作绩效的评估。与传统人事管理中较多强调员工对组织利益的服从不同，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与组织利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。组织要留住员工，保持他们的工作热情与责任感，就必须注重员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督与考察，这样有利于使员工产生作为组织一员的良好感觉，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。

总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。

3.　从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变

在我国现行干部制度中，对人员的管理习惯上叫做人事管理。人事管理渊源已久，形成了一套完整的管理程序、方法和管理系统。随着市场经济的发展及社会的转型，人事管理也在发生着根本性的变革。各级人事部门、人事干部的工作内容在不断调整，不断变化，传统的人事管理工作逐渐被现代人力资源管理取代。“以人为本”逐渐成为管理的内涵，成为管理追求的目标。

人们越来越清晰地认识到，人是可待利用的资源。充分开发和有效利用科技和人力资源，可以用较小的投资、更合理的投入和资源配置来获取最大效益。人力资源管理与开发日益引起理论界和实际工作部门的重视。如何把传统的人事管理调整到整体性人才开发上来，是我国人事制度改革的重要课题。

从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和管理领域基础的变革。市场经济的发展和经济的全球化，要求组织降低管理成本以减少竞争压力和增强竞争能力，人力资源成本在组织总成本在所占比例越来越大，并且随着社会经济特别是科技的迅猛发展，人力资源成本的比例还在迅速增加。伴随着飞速发展经济的到来，高科技产业要求员工熟练而快捷的掌握和应用新的科学知识和技能，只有加强企业的人力资源开发，并建立符合市场需要的管理机制，从而提高企业将科学技术转化为现实生产力的能力，才能使企业有竞争力。

4.　结束语

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

企业管理者必须从思想上转变观念，弄清人力资源管理目标以及与企业管理环境、整体战略、企业文化的关系，这样才可以让企业得到更加长期稳定的发展。

参考文献：

[1]人力资源管理资料大全

[2]中国人民大学商学院企业管理专业人力资源管理方向研究生课程

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中图分类号:F272文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)27-0053-02

人力资源管理是对组织人力资本的管理，其具体含义包括:根据员工的心理和行为规律，对员工的思想及其行为进行有效的引导、激励，从而对员工进行比较合理的分配、运用及管理，以使组织达到对员工积极因素的充分调配和利用，从而取得最优的效益，并且使员工到全面的发展。相对于传统的人事管理而言，人力资源管理是一门以心理学、社会学、管理学等学科为基础的科学。我们应该从人力资源和人事管理的区别及转化入手深入探讨。

一、人力资源管理与人事管理的区别

人力资源管理和人事管理的职能都包括对员工的招聘、录用、考核和薪酬分配等相关内容，但是人力资源管理和传统人事管理还是有很多差别的，这些差别表现在两者的本质、管理重点、职责重心、出发点等等。

(一)本质区别

人力资源管理和人事管理的本质区别在于人力资源管理比传统人事管理更具有整体性、战略性和未来性。现代人力资源管理对组织的长远发展起着至关重要的作用，他把整个组织看成一个统一的整体，当组织需要作出决策时，它可以给组织提供一个可以长远发展的建议。而传统的人事管理在组织中的地位基本上属于行政事务，活动范围十分有限，它不能考虑到组织的整体性和战略性，人事管理部门不可能给整个组织提供具有重要意义的策略和建议，从而人事管理很少能涉及组织的高层战略决策。

(二)管理的重点

人力资源管理的管理重点放在了注重员工的有效使用，在使用员工前要对员工进行很科学细致的检测，发挥员工的特长和优势，使员工的优势最大限度地发挥作用。这样既做到了组织可以最大化地利用人力资本为自己创造价值，员工又最大限度地发挥了自己的潜能和才智，获得了自我实现感。人力资源管理的管理重点考虑到了组织和员工这两层因素，并且最大限度地使其二者产生共赢的效果。而传统的人事管理忽略了人力资源管理具有能动性的特征，对员工的使用单一化、机械化，没有考虑到员工的独特性。传统人事管理的管理重点明显没有人力资源管理的管理重点的科学性和可利用。

(三)职责重心

人力资源管理的职责重心是在考虑到整个组织的前提下，为组织的成员发展做出科学的决策。它致力于调整组织的所有部门的优势及人员安排，并且对各个部门的人员进行统一的培训和分配，使各部门紧密地结合在一起，从而使整个组织成为一个密切不可分割的整体。其实人力资源的职责重心是为组织出谋划策，为组织未来的长远发展配置人才;传统的人事管理是组织中职责范围比较具体的行政管理职能部门，其职责重心是对组织各部门人员进行调配、考核、人事档案管理等制定，没有能动性地把整个组织看成一个整体，各部门员工之间没有更好地了解及融合，这样各部门就比较独立，不能产生“整体大于部分之和”的作用。

(四)出发点不同

人力资源管理对员工的管理其最突出的原则是实行“人本化”管理，人力资源管理把组织的员工看成是“社会人”，真切的考虑到员工的需要，实行“人格化”管理，很关注员工的工作满意度，在使用员工同时很注意员工自己的发展;而传统的人事管理把员工看成“经济人”，它站在组织的角度，单纯的追求组织绩效的最大化，而忽视了员工个人的发展需求。

二、人事管理向人力资源管理的转变

(一)从执行到战略的转变

传统的人事管理是立足在执行层面上的，它的工作重点是对员工的招聘选拔、分配岗位、工资福利发放、档案管理等事务性上的工作，这种人事管理只是执行其上级的命令，没有主动地从组织整体考虑的决策权;而人力资源管理具有整体性、战略性。它根据组织的战略目标而相应地制定人力资本战略，为组织战略与策略管理起决定性意义。现在的组织越来越感觉到人事管理向人力资源管理的重要性，人力资源应该从战略层面上为组织尽力而不应该仅仅停留在执行层面上来为组织服务。

(二)从人事管理到人力资源开发的转变

人力资源管理把人力资本看成是组织的第一资源，非常注重人力资本的开发，非常注重员工的培训和员工的主动性。而传统的人事管理往往只强调对人力资本的单向管理，忽视了人力资本作为一种资源具有可开发性，忽略了人力资本具有能动性，从而忽略了对组织中员工能动性的开发。目前，很多组织对人力资本的继续教育看的越来越重，对其投资成本也在不断增加。人力资本开发和培训的方式也有较大改进，培训内容越来越丰富。员工进行岗位轮换制、员工职业生涯的(转上页)(接下页)规划作为人力资源管理开发的新方法被越来越广泛地应用。

(三)从行政管理角色向咨询、服务角色的转变

传统的人事部门很大程度上属于行政管理部门。人事管理将员工视为其管理的对象，对员工进行单向的管理，其更偏重于对组织员工的监管和控制，存在着“官僚式”的构架。在这种人事管理模式下，人事部门被认为是不能为组织创造直接价值的成本部门。而在当前组织中人力资源部门积极充当组织决策层，而且为其他部门提供内部服务、咨询，协调内部关系，改善工作环境，提高员工士气，成为劳资双方沟通的媒介。

三、人力资源管理体系的显著特点

(一)以人为本

人力资源管理把人作为第一资源加以开发，让员工积极主动地、创造性地开展工作，既考虑员工的个性、需求的差异，又考虑客观环境对员工的影响，用动态的观点开展工作，从而达到人力资本合理配置、员工与事的系统优化。

(二)动态管理

人力资源管理属于动态管理，重视员工的开发使用，强调人员的整体开发。结合组织目标和员工个人情况，进行员工职业生涯规划，不断进行横向和纵向的岗位职务调整，充分发挥员工个人才能，从而达到人尽其才、才尽其用的目的。

参考文献

[1]乌家培.知识信息与信息经济[M].北京:中国经济出版社，1991.

[2]曹雁翎.IT企业知识型员工管理研究[J].哈尔滨:北方经贸，2004.

[3]罗钢.人力资源管理专业人员的胜任素质[J].北京:中国人力资源开发，2004.

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中图分类号：C93　文献标识码：A　文章编号：1002-6908(2008)1020043-02

一、人力资源管理的发展演变

1　人事管理阶段

早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2　人力资源管理阶段

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德，德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。，而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

二、人事管理与人力资源管理的区别

从人事管理到人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1　管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在，人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取章争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2　管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低。扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。

3　管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果的依据；人力资源管理阶段，不仅注重部门的绩效，更关注入力资源管理对组织目标的贡献，关注是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。

三、实现人力资源管理角色的转变

人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且。人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1　关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化，尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2　提高人力资源管理者的素质。人力资源管理要求其必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。

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根据人力资源和劳动效用理论，“人力”泛指人的劳动能力，是在体力、知识、智力和技能支配下的创造能力。作为人力资源的主体，适龄的从业人员推动了社会和经济的发展，因此也被成为“劳动力资源”。由于人力资源具有极大的主观能动性，在劳动力生产过程中，能够积极、活跃地改变外部环境，并通过替换和更新实现逐步恢复，因而是社会生产中最重要的生产要素。实质上，若考虑对整个经济增长的贡献，人力资本收益所占的份额已经远远超过物质资本和自然资本，并且这种意识形态的生产力随着科技的进步与发展，还展现了边际递增的效应。因而，人力资源的开发与管理是社会发展和教育进步的重中之重。

实际上，现代人力资源管理的关键是重视人的才能发挥和潜力挖掘。人力资源管理，不再是单方面强调制度控制与落实，而是将以事为中心转化为“以人为本”。通过对人力资本的开发和利用，发挥人的潜能和创造力，提高效率，实现计划和目标的双重一致性。因此，可以说，现代人力资源管理的核心是人。通过理性与感性化策略，强化群体的能力开发，逐渐实现自我价值的提升。

二、传统人事管理与人力资源管理的异同

（一）人事管理与人力资源管理的共通点。实质上，现代人力资源管理是从传统的人事管理引申而来。因而，两者在管理对象、管理目的和管理任务等方面有一定的相通之处。首先人事管理和人力资源管理的对象都是“人”，通过处理“人”与“事”之间的关系，保持学校教务管理系统的正常运作。通过对个人能力以及岗位要求的合理匹配，使人的主观能动性达到最大限度。其次，从管理任务的形式来看，人力资源管理在人事管理的基础上有一定的承前性。两者的任务形式均包括教职员工的招聘、录用、考核、奖惩、档案管理、培训以及福利发放，其基础性工作内容有一定的交叉。尽管人力资源管理与人事管理的理论和形式随着时代的发展发生了诸多变化，但通过调动人力资源从而完善组织结构，提升学校价值的目的没有发生改变。

（二）人力资源管理与人事管理的差异。传统的 “高校人事管理”属于典型的行政事务性管理，以“事”为重心，通常以与教职工有关的教学、科研以及其它辅助类教学活动为侧重点。运用一定的理论方法，控制和管理人的活动，对培训、考勤、调遣、奖惩等事务进行安排，并通过有计划地组织和协调保证教职工的合理安排以及教学工作的正常进行。而人力资源管理的核心在于“人”，强调人与事和谐，事与职相符，关注人的心理变化与行为特征，具有动态、积极的涵义。因而，在高职院校的人力资源管理中，逐步形成了以教研人员为主体，管理人员为辅助、服务人员为补充的管理模式。通过学校客观需求聘用相应人才，并运用科学有效的途径，对教职员工等人力进行合理的培训以及有效的配置。同时，通过一定的信息激励机制，对“人”的思维和行为进行适当地引导和纠正，使得人尽其才，事得其人。因而，人力资源管理是人性化的管理模式，从某种程度上讲，它已经远远超出了人事管理的范畴。

三、高职人事管理向人力资源管理转变的必然性

（一）传统人事管理的弊端。（1） 人才结构差。目前，我国高职院校的人力资本结构较差。各高校普遍存在非教学人员数量过度膨胀的态势。管理人员与日俱增，同时多数管理人员拥有正规编制，安于现状者多，具有创造性思维者少。服务人员流动性相对不高，以教职工亲属占多数，其专业技能和文化水平均不高。相反，教研人员总数偏少，年教师学历普遍偏低，相关领域专家人数和骨干教师偏少。由于传统的人事管理模式不重视投入与产出效益比率，因此教职人员的引进缺乏合理性与流动性。同时，高职院校在临时工的聘用上具有较大的自主选择权，因而进一步加深了相关人员的隐形过剩。非教职员工因人设岗、工作负荷不满，导致大量人力资本的浪费。同时人才的使用权与所有权合二为一的特点使得专业教师产生进入壁垒，高职院校教育人才流动性差，人力资源相对匮乏。随着高职院校招生规模的扩大，教师资源的扩充以及专业人才的引入与培育问题将越来越突出。（2） 缺乏激励机制。传统的人事管理重在与“人”相关的人事档案与相关业务的管理，实质上是一种静态的管理模式，主要用于对过去行为的管理与评价。因而，其缺乏激励和引导也就不足为奇。由于传统的人事管理在考核和评估方面相对滞后，导致人员缺乏危机感和激励感。同时，现行的人事管理制度保留了计划经济体制下的典型特点，工资与实际工作质量和数量相脱离。职位和工作年限的过度重视，使得激励机制的发挥受阻。另外，在大部分高职院校，教师的“身份制”与专业技术职位聘任的“终身制”，在聘用合约中仍然大量保留。教职人员责任心差、危机意识淡薄。（3） 师资的后续培养和软环境建设不足。在传统人事管理模式中，为吸引人才，保护人力资源，大量高职院校采用“特殊”措施，通过强调物质待遇来留住人才，但往往缺少对人才后续培养的持续关注。由于忽略了人力资源在使用和管理过程中“软环境”的建设和培育，导致大量人才失去良好的工作平台和人文氛围，导致人力资源得不到最大优化。

（二）人力资源管理的优势。尽管现代人力资源管理的本质思想仍是“用人以致事”，但其价值取向更明确、管理理念更先进，其管理模式也日趋完善。在“以物为先”发展为“以人为本”的背景下，人力资源管理的优势也更加明显。管理的根本在于关系结构的转变与和谐化，从被动的管理关系发展为合作关系，不仅在主观上强调了学校的持续发展，同时也强调了教职员工的个人发展潜力，极大地发挥了两方面的主体能动性。同时，人力资源管理的管理方式更加科学有效，强调协同促进“组织文化建设”的同时极大地增强了教职工等被管理人员的“认同感 ”和“责任感”，提高了管理效率与效益。

四、深化人事管理向人力资源管理过渡的探索

随着市场经济体制的转变以及高等教育制度的改革深化，人才的竞争和管理已经成为高职院校提升自身竞争力的核心手段。传统的人事管理早已无法适应现代高等教育发展的客观要求。要实现高职人事管理向人力资源管理的平稳过渡，需要做到以下几点：

（一）转变旧思想，树立新理念。当前，高职院校的人力资源管理中浓厚的旧计划经济色彩仍然挥之不去。这在一定程度上使得人力资源管理活动缺乏系统性、有效性和兼容性。人事部门（人力资源部门）还未充分意识到人力资源作为可开发、利用并增值的资源所带来的边际效益。只有真正实现传统观念的转变，才能导致管理方式和管理制度的改进，最终导致管理结果的转化。要坚持“开发人力资源是高职人事工作的核心”的理念，为教师创造良好的教学环境和教学氛围，尊师重教，了解教师的需求和意愿，从而最大化地激发骨干教师的创造性和自主性，达到教师资源的合理利用。同时合理认识薪酬体系，改变传统观念。

（二）落实聘用制度，合理规划师资。全面推行聘用制，实施全员聘用，打破“铁饭碗”的陈规，建立符合学校办学规模和办学特色的个性化用人方针。同时，进一步强化竞争机制，摒弃固定的用人模式，破除教职工职务终身制和人才单位所有制的传统人事管理体制。学校按需设岗，并进行公开招募。通过严格考核择优录取。

通过理性分析学校师资结构，人力资源管理部门与有关部门应做好良好的沟通与协调，适时完善师资计划并开发相应的招聘系统。实现教职员工的招聘公开化、透明化、人性化。同时，成立招聘监督委员会，新聘教师的选拔与录用必须公开进行，重大人事调整需投票表决。人力资源管理部门要切实推进人才流动和服务保证，促进学校服务人员等非教学人员向校外适度流动。通过与当地政府部门以及人才机构切实合作，实现人才的固定输送。只有真正推行并实施聘用制，高职院校才能实现人才的合理流动，人力资源的有效规划和配置，最终促进高职人员结构合理化。

（三）从绩效评估向绩效管理的转变。当前，高职院校人事管理向人力资源管理转变的过程中，普遍存在量化考评过于简单的问题。只有建立起科学有效的考察机制，使得人力资源的绩效能够得到显示，才能更好的进行人力资源管理与优化。在考核过程中，需要对教职员工进行分类业绩考核和相关能力综合评鉴。除开自我评价外，列入学生评教、同事互评和督导打分。其次，实施校、院二级管理制度，使得管理重心适度下移，打破院内经费统一、分配不足的瓶颈。另外，加快干部管理制度改革，实行公开竞聘选拔、岗变则薪变的制度，建立满期制，做到干部管理合理化。