人力资源管理与人事范文

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1.　名词解释

1.1　人事管理

人事管理一词源出于英语Personnel-management，本意是“人员管理”。是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。

人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。

1.2　人力资源管理

人力资源管理（Human　Resource　Management，简称HRM），是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

学术界一般把人力资源管理分模块或者六大模块：（1）人力资源规划；（2）招聘与配置；（3）培训与开发；（4）绩效管理；（5）薪酬福利管理；（6）劳动关系管理。

2.　人事管理与人力资源区别与联系

2.1人事管理是人力资源管理发展的第一阶段，有时也作为广义的“人力资源管理”的代称。

2.2　人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。

2.3　人力资源管理是人事管理的一种崭新方式。人力资源管理通常是指组织活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法。

2.4　在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。

2.5　人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系。

2.6　人事管理与人力资源管理的职能也不所不同。传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，保证组织的活动正常进行，对人员的管理缺乏长远规划。人力资源管理则更多的强调战略问题，郑重于组织的发展计划和员工个人发展，强调如何使人力资源为实现组织目标作更大贡献。人事管理更多关注对集体起作用的系统和框架，而人力资源管理想念个体和组织目标之间存在灵活性和一致性，努力探索组织利益和员工发展的“双赢”战略。

2.7　与传统人事管理中的年终考核相比，人力资源管理更注重对员工工作绩效的评估。与传统人事管理中较多强调员工对组织利益的服从不同，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与组织利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。组织要留住员工，保持他们的工作热情与责任感，就必须注重员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督与考察，这样有利于使员工产生作为组织一员的良好感觉，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。

总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。

3.　从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变

在我国现行干部制度中，对人员的管理习惯上叫做人事管理。人事管理渊源已久，形成了一套完整的管理程序、方法和管理系统。随着市场经济的发展及社会的转型，人事管理也在发生着根本性的变革。各级人事部门、人事干部的工作内容在不断调整，不断变化，传统的人事管理工作逐渐被现代人力资源管理取代。“以人为本”逐渐成为管理的内涵，成为管理追求的目标。

人们越来越清晰地认识到，人是可待利用的资源。充分开发和有效利用科技和人力资源，可以用较小的投资、更合理的投入和资源配置来获取最大效益。人力资源管理与开发日益引起理论界和实际工作部门的重视。如何把传统的人事管理调整到整体性人才开发上来，是我国人事制度改革的重要课题。

从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和管理领域基础的变革。市场经济的发展和经济的全球化，要求组织降低管理成本以减少竞争压力和增强竞争能力，人力资源成本在组织总成本在所占比例越来越大，并且随着社会经济特别是科技的迅猛发展，人力资源成本的比例还在迅速增加。伴随着飞速发展经济的到来，高科技产业要求员工熟练而快捷的掌握和应用新的科学知识和技能，只有加强企业的人力资源开发，并建立符合市场需要的管理机制，从而提高企业将科学技术转化为现实生产力的能力，才能使企业有竞争力。

4.　结束语

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

企业管理者必须从思想上转变观念，弄清人力资源管理目标以及与企业管理环境、整体战略、企业文化的关系，这样才可以让企业得到更加长期稳定的发展。

参考文献：

[1]人力资源管理资料大全

[2]中国人民大学商学院企业管理专业人力资源管理方向研究生课程

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中图分类号:F272文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)27-0053-02

人力资源管理是对组织人力资本的管理，其具体含义包括:根据员工的心理和行为规律，对员工的思想及其行为进行有效的引导、激励，从而对员工进行比较合理的分配、运用及管理，以使组织达到对员工积极因素的充分调配和利用，从而取得最优的效益，并且使员工到全面的发展。相对于传统的人事管理而言，人力资源管理是一门以心理学、社会学、管理学等学科为基础的科学。我们应该从人力资源和人事管理的区别及转化入手深入探讨。

一、人力资源管理与人事管理的区别

人力资源管理和人事管理的职能都包括对员工的招聘、录用、考核和薪酬分配等相关内容，但是人力资源管理和传统人事管理还是有很多差别的，这些差别表现在两者的本质、管理重点、职责重心、出发点等等。

(一)本质区别

人力资源管理和人事管理的本质区别在于人力资源管理比传统人事管理更具有整体性、战略性和未来性。现代人力资源管理对组织的长远发展起着至关重要的作用，他把整个组织看成一个统一的整体，当组织需要作出决策时，它可以给组织提供一个可以长远发展的建议。而传统的人事管理在组织中的地位基本上属于行政事务，活动范围十分有限，它不能考虑到组织的整体性和战略性，人事管理部门不可能给整个组织提供具有重要意义的策略和建议，从而人事管理很少能涉及组织的高层战略决策。

(二)管理的重点

人力资源管理的管理重点放在了注重员工的有效使用，在使用员工前要对员工进行很科学细致的检测，发挥员工的特长和优势，使员工的优势最大限度地发挥作用。这样既做到了组织可以最大化地利用人力资本为自己创造价值，员工又最大限度地发挥了自己的潜能和才智，获得了自我实现感。人力资源管理的管理重点考虑到了组织和员工这两层因素，并且最大限度地使其二者产生共赢的效果。而传统的人事管理忽略了人力资源管理具有能动性的特征，对员工的使用单一化、机械化，没有考虑到员工的独特性。传统人事管理的管理重点明显没有人力资源管理的管理重点的科学性和可利用。

(三)职责重心

人力资源管理的职责重心是在考虑到整个组织的前提下，为组织的成员发展做出科学的决策。它致力于调整组织的所有部门的优势及人员安排，并且对各个部门的人员进行统一的培训和分配，使各部门紧密地结合在一起，从而使整个组织成为一个密切不可分割的整体。其实人力资源的职责重心是为组织出谋划策，为组织未来的长远发展配置人才;传统的人事管理是组织中职责范围比较具体的行政管理职能部门，其职责重心是对组织各部门人员进行调配、考核、人事档案管理等制定，没有能动性地把整个组织看成一个整体，各部门员工之间没有更好地了解及融合，这样各部门就比较独立，不能产生“整体大于部分之和”的作用。

(四)出发点不同

人力资源管理对员工的管理其最突出的原则是实行“人本化”管理，人力资源管理把组织的员工看成是“社会人”，真切的考虑到员工的需要，实行“人格化”管理，很关注员工的工作满意度，在使用员工同时很注意员工自己的发展;而传统的人事管理把员工看成“经济人”，它站在组织的角度，单纯的追求组织绩效的最大化，而忽视了员工个人的发展需求。

二、人事管理向人力资源管理的转变

(一)从执行到战略的转变

传统的人事管理是立足在执行层面上的，它的工作重点是对员工的招聘选拔、分配岗位、工资福利发放、档案管理等事务性上的工作，这种人事管理只是执行其上级的命令，没有主动地从组织整体考虑的决策权;而人力资源管理具有整体性、战略性。它根据组织的战略目标而相应地制定人力资本战略，为组织战略与策略管理起决定性意义。现在的组织越来越感觉到人事管理向人力资源管理的重要性，人力资源应该从战略层面上为组织尽力而不应该仅仅停留在执行层面上来为组织服务。

(二)从人事管理到人力资源开发的转变

人力资源管理把人力资本看成是组织的第一资源，非常注重人力资本的开发，非常注重员工的培训和员工的主动性。而传统的人事管理往往只强调对人力资本的单向管理，忽视了人力资本作为一种资源具有可开发性，忽略了人力资本具有能动性，从而忽略了对组织中员工能动性的开发。目前，很多组织对人力资本的继续教育看的越来越重，对其投资成本也在不断增加。人力资本开发和培训的方式也有较大改进，培训内容越来越丰富。员工进行岗位轮换制、员工职业生涯的(转上页)(接下页)规划作为人力资源管理开发的新方法被越来越广泛地应用。

(三)从行政管理角色向咨询、服务角色的转变

传统的人事部门很大程度上属于行政管理部门。人事管理将员工视为其管理的对象，对员工进行单向的管理，其更偏重于对组织员工的监管和控制，存在着“官僚式”的构架。在这种人事管理模式下，人事部门被认为是不能为组织创造直接价值的成本部门。而在当前组织中人力资源部门积极充当组织决策层，而且为其他部门提供内部服务、咨询，协调内部关系，改善工作环境，提高员工士气，成为劳资双方沟通的媒介。

三、人力资源管理体系的显著特点

(一)以人为本

人力资源管理把人作为第一资源加以开发，让员工积极主动地、创造性地开展工作，既考虑员工的个性、需求的差异，又考虑客观环境对员工的影响，用动态的观点开展工作，从而达到人力资本合理配置、员工与事的系统优化。

(二)动态管理

人力资源管理属于动态管理，重视员工的开发使用，强调人员的整体开发。结合组织目标和员工个人情况，进行员工职业生涯规划，不断进行横向和纵向的岗位职务调整，充分发挥员工个人才能，从而达到人尽其才、才尽其用的目的。

参考文献

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[2]曹雁翎.IT企业知识型员工管理研究[J].哈尔滨:北方经贸，2004.

[3]罗钢.人力资源管理专业人员的胜任素质[J].北京:中国人力资源开发，2004.

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中图分类号：C93　文献标识码：A　文章编号：1002-6908(2008)1020043-02

一、人力资源管理的发展演变

1　人事管理阶段

早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2　人力资源管理阶段

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德，德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。，而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

二、人事管理与人力资源管理的区别

从人事管理到人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1　管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在，人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取章争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2　管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低。扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。

3　管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果的依据；人力资源管理阶段，不仅注重部门的绩效，更关注入力资源管理对组织目标的贡献，关注是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。

三、实现人力资源管理角色的转变

人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且。人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1　关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化，尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2　提高人力资源管理者的素质。人力资源管理要求其必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。

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根据人力资源和劳动效用理论，“人力”泛指人的劳动能力，是在体力、知识、智力和技能支配下的创造能力。作为人力资源的主体，适龄的从业人员推动了社会和经济的发展，因此也被成为“劳动力资源”。由于人力资源具有极大的主观能动性，在劳动力生产过程中，能够积极、活跃地改变外部环境，并通过替换和更新实现逐步恢复，因而是社会生产中最重要的生产要素。实质上，若考虑对整个经济增长的贡献，人力资本收益所占的份额已经远远超过物质资本和自然资本，并且这种意识形态的生产力随着科技的进步与发展，还展现了边际递增的效应。因而，人力资源的开发与管理是社会发展和教育进步的重中之重。

实际上，现代人力资源管理的关键是重视人的才能发挥和潜力挖掘。人力资源管理，不再是单方面强调制度控制与落实，而是将以事为中心转化为“以人为本”。通过对人力资本的开发和利用，发挥人的潜能和创造力，提高效率，实现计划和目标的双重一致性。因此，可以说，现代人力资源管理的核心是人。通过理性与感性化策略，强化群体的能力开发，逐渐实现自我价值的提升。

二、传统人事管理与人力资源管理的异同

（一）人事管理与人力资源管理的共通点。实质上，现代人力资源管理是从传统的人事管理引申而来。因而，两者在管理对象、管理目的和管理任务等方面有一定的相通之处。首先人事管理和人力资源管理的对象都是“人”，通过处理“人”与“事”之间的关系，保持学校教务管理系统的正常运作。通过对个人能力以及岗位要求的合理匹配，使人的主观能动性达到最大限度。其次，从管理任务的形式来看，人力资源管理在人事管理的基础上有一定的承前性。两者的任务形式均包括教职员工的招聘、录用、考核、奖惩、档案管理、培训以及福利发放，其基础性工作内容有一定的交叉。尽管人力资源管理与人事管理的理论和形式随着时代的发展发生了诸多变化，但通过调动人力资源从而完善组织结构，提升学校价值的目的没有发生改变。

（二）人力资源管理与人事管理的差异。传统的 “高校人事管理”属于典型的行政事务性管理，以“事”为重心，通常以与教职工有关的教学、科研以及其它辅助类教学活动为侧重点。运用一定的理论方法，控制和管理人的活动，对培训、考勤、调遣、奖惩等事务进行安排，并通过有计划地组织和协调保证教职工的合理安排以及教学工作的正常进行。而人力资源管理的核心在于“人”，强调人与事和谐，事与职相符，关注人的心理变化与行为特征，具有动态、积极的涵义。因而，在高职院校的人力资源管理中，逐步形成了以教研人员为主体，管理人员为辅助、服务人员为补充的管理模式。通过学校客观需求聘用相应人才，并运用科学有效的途径，对教职员工等人力进行合理的培训以及有效的配置。同时，通过一定的信息激励机制，对“人”的思维和行为进行适当地引导和纠正，使得人尽其才，事得其人。因而，人力资源管理是人性化的管理模式，从某种程度上讲，它已经远远超出了人事管理的范畴。

三、高职人事管理向人力资源管理转变的必然性

（一）传统人事管理的弊端。（1） 人才结构差。目前，我国高职院校的人力资本结构较差。各高校普遍存在非教学人员数量过度膨胀的态势。管理人员与日俱增，同时多数管理人员拥有正规编制，安于现状者多，具有创造性思维者少。服务人员流动性相对不高，以教职工亲属占多数，其专业技能和文化水平均不高。相反，教研人员总数偏少，年教师学历普遍偏低，相关领域专家人数和骨干教师偏少。由于传统的人事管理模式不重视投入与产出效益比率，因此教职人员的引进缺乏合理性与流动性。同时，高职院校在临时工的聘用上具有较大的自主选择权，因而进一步加深了相关人员的隐形过剩。非教职员工因人设岗、工作负荷不满，导致大量人力资本的浪费。同时人才的使用权与所有权合二为一的特点使得专业教师产生进入壁垒，高职院校教育人才流动性差，人力资源相对匮乏。随着高职院校招生规模的扩大，教师资源的扩充以及专业人才的引入与培育问题将越来越突出。（2） 缺乏激励机制。传统的人事管理重在与“人”相关的人事档案与相关业务的管理，实质上是一种静态的管理模式，主要用于对过去行为的管理与评价。因而，其缺乏激励和引导也就不足为奇。由于传统的人事管理在考核和评估方面相对滞后，导致人员缺乏危机感和激励感。同时，现行的人事管理制度保留了计划经济体制下的典型特点，工资与实际工作质量和数量相脱离。职位和工作年限的过度重视，使得激励机制的发挥受阻。另外，在大部分高职院校，教师的“身份制”与专业技术职位聘任的“终身制”，在聘用合约中仍然大量保留。教职人员责任心差、危机意识淡薄。（3） 师资的后续培养和软环境建设不足。在传统人事管理模式中，为吸引人才，保护人力资源，大量高职院校采用“特殊”措施，通过强调物质待遇来留住人才，但往往缺少对人才后续培养的持续关注。由于忽略了人力资源在使用和管理过程中“软环境”的建设和培育，导致大量人才失去良好的工作平台和人文氛围，导致人力资源得不到最大优化。

（二）人力资源管理的优势。尽管现代人力资源管理的本质思想仍是“用人以致事”，但其价值取向更明确、管理理念更先进，其管理模式也日趋完善。在“以物为先”发展为“以人为本”的背景下，人力资源管理的优势也更加明显。管理的根本在于关系结构的转变与和谐化，从被动的管理关系发展为合作关系，不仅在主观上强调了学校的持续发展，同时也强调了教职员工的个人发展潜力，极大地发挥了两方面的主体能动性。同时，人力资源管理的管理方式更加科学有效，强调协同促进“组织文化建设”的同时极大地增强了教职工等被管理人员的“认同感 ”和“责任感”，提高了管理效率与效益。

四、深化人事管理向人力资源管理过渡的探索

随着市场经济体制的转变以及高等教育制度的改革深化，人才的竞争和管理已经成为高职院校提升自身竞争力的核心手段。传统的人事管理早已无法适应现代高等教育发展的客观要求。要实现高职人事管理向人力资源管理的平稳过渡，需要做到以下几点：

（一）转变旧思想，树立新理念。当前，高职院校的人力资源管理中浓厚的旧计划经济色彩仍然挥之不去。这在一定程度上使得人力资源管理活动缺乏系统性、有效性和兼容性。人事部门（人力资源部门）还未充分意识到人力资源作为可开发、利用并增值的资源所带来的边际效益。只有真正实现传统观念的转变，才能导致管理方式和管理制度的改进，最终导致管理结果的转化。要坚持“开发人力资源是高职人事工作的核心”的理念，为教师创造良好的教学环境和教学氛围，尊师重教，了解教师的需求和意愿，从而最大化地激发骨干教师的创造性和自主性，达到教师资源的合理利用。同时合理认识薪酬体系，改变传统观念。

（二）落实聘用制度，合理规划师资。全面推行聘用制，实施全员聘用，打破“铁饭碗”的陈规，建立符合学校办学规模和办学特色的个性化用人方针。同时，进一步强化竞争机制，摒弃固定的用人模式，破除教职工职务终身制和人才单位所有制的传统人事管理体制。学校按需设岗，并进行公开招募。通过严格考核择优录取。

通过理性分析学校师资结构，人力资源管理部门与有关部门应做好良好的沟通与协调，适时完善师资计划并开发相应的招聘系统。实现教职员工的招聘公开化、透明化、人性化。同时，成立招聘监督委员会，新聘教师的选拔与录用必须公开进行，重大人事调整需投票表决。人力资源管理部门要切实推进人才流动和服务保证，促进学校服务人员等非教学人员向校外适度流动。通过与当地政府部门以及人才机构切实合作，实现人才的固定输送。只有真正推行并实施聘用制，高职院校才能实现人才的合理流动，人力资源的有效规划和配置，最终促进高职人员结构合理化。

（三）从绩效评估向绩效管理的转变。当前，高职院校人事管理向人力资源管理转变的过程中，普遍存在量化考评过于简单的问题。只有建立起科学有效的考察机制，使得人力资源的绩效能够得到显示，才能更好的进行人力资源管理与优化。在考核过程中，需要对教职员工进行分类业绩考核和相关能力综合评鉴。除开自我评价外，列入学生评教、同事互评和督导打分。其次，实施校、院二级管理制度，使得管理重心适度下移，打破院内经费统一、分配不足的瓶颈。另外，加快干部管理制度改革，实行公开竞聘选拔、岗变则薪变的制度，建立满期制，做到干部管理合理化。

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关于中小企业的具体确认标准和办法，国际上一般都是选用雇员人数、营业额、资产总额中的一项或几项来划分中小企业。美国小企业管理局把雇员人数不超过500人及营业额不足500万美元的企业称为小企业；日本的中小企业是指从业人员在300人以下或资本金在1亿日元以下的工矿企业、从业人员在100人以下或资本金在3000万日元以下的商业批发企业以及从业人数在50人以下及资本金在1000万以下的零售和服务企业；而欧盟则规定雇员在500人以下，固定净资产在7500万欧元以下的企业称为中小企业。 我国按照中国人民银行的划分，通常把资产规模小于5000万元、年营业收入小于5000万元的企业称为小型企业，资产规模在5000万元-5亿元、年营业收入小于5亿元以下的企业称为中型企业。

中小企业是创业就业的主渠道和制度创新和体制创新的主体，虽然数量众多，但是由于其规模较小，往往又是市场竞争的弱势群体，需要政府及有关部门的政策扶持。

中小企业发展问题在我国得到了前所未有的关注和重视。但由于中国当前独特的体制、机制和政策等因素制约，中小企业发展面临着许多企业自身难以克服的经济、制度以及法律等方面的矛盾和问题。其中，人力资源的开发和利用问题，成为举国上下高度关注的一个问题。 我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。

因此中小企业要想继续发展壮大，要想继续在市场经济环境中生存，成功的完成由传统人事管理到现代人力资源管理的转变是决定性因素。

从传统人事管理转向现代人力资源管理，这是中国现阶段企业管理改革的重要课题。适应这一重大转折，企业所面临的首要课题就是，必须建立起适合自身特点的人力资源管理整体模式。只有这样，才能在此基础上有分工有组织地开展现代人力资源管理的各项业务，从而真正做到以人为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现从人事管理向人力资源管理的转变。

二、中小企业传统人事管理方式的弊端

传统人事管理是指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有许多弊端：

1、人力资源管理机构设置不完善。由于企业规模中等偏小，企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管)，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少。在这种情况下，将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。这时，企业人事部门的工作重点应该放在岗位分析、岗位评价，以及协助决策层做好人力资源战略规划，并协助一线经理做好招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁杂的服务。以招聘为例，招聘工作有四个环节--招募、选拔、录用、招聘评估，除关键环节即选拔环节由一线经理把关外，其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务。

2、人力资源管理部门定位太低，无法与企业总体战略相协调。在制定员工激励机制、职位设计、薪酬管理等方面无法与企业其他部门沟通，企业高层管理人员对人力资源重要性认识不足，考核体系不完善等等，这些问题最终导致人力资源管理部门无法发挥它应有的巨大作用，难以统筹管理整个企业的人力资源。

3、难以建立有效的、适合企业自身的管理机制。由于中小企业人数少，一线经理与员工关系紧密，彼此之间的联系多、了解也多，企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持，这称为人格化管理。在人格化管理条件下，一线经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求，从而人力资源管理的核心业务如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应主要由一线经理来把关。在这里，“把关”一词应理解为由一线经理把持各核心业务的关键环节，而不是指大量的事务性工作由他们来做。如以上所讲的例子，在招聘工作中，最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行，因为他们代表的是用人单位，但其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务；再如在薪酬管理中，每一具体员工的薪酬多少，这是薪酬管理工作的关键环节，应由一线经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式等其他工作则由人事部门提供服务。除对人力资源管理核心业务进行把关之外，一线经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划(因为人力资源战略是组织战略的重要组成部分，与一线经理的业务工作是密切相关的)，同时，还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。许多企业制定了各式各样的人力资源管理制度，并在努力贯彻实施，但一些制度的执行具有一定的强制性，无法真正调动员工积极性和创造性。而且更多的是企业在学习了先进的人力资源管理思想后，却无法将其运用到本企业实践中去，难以结合自身实际形成一套适合自身发展的人力资源管理系统。

三、改革中小企业传统人事管理方式的意义

一般来说，企业可以有两种竞争优势：其一是成本领先；其二是标新立异。成本领先和标新立异这两种优势的获取和发挥涉及企业内外许多因素，但是归根结底要依靠人，依靠企业组织全体成员的共同努力。但 是，一个企业光有人没有管理是不行的。传统意义上的人力资源并不能自动变成企业现实的市场竞争力。企业如果缺乏一种能使人力资源转换成人力财富的管理机制和措施，再丰富的人力资源也有可能变成人力负担和人力成本。因此，有管理的人力资源是企业获取和发挥竞争优势的基础。美国学者休兹利德在考察了个行业567个公司的人力资源管理与生产率之间的关系后得出结论：那些人力资源管理评分较高的公司，其绩效明显优于那些评分低的公司。具体地说，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准差就被转化为的生产率差异。有效的人力资源管理有利于提高劳动生产率，从而直接增强企业的竞争优势。因此，我们必须改革中小企业传统人事管理方式。其意义有以下方面：

1、 改革中小企业传统人事管理方式有利于充分调动员工的积极性

据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20%～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实现企业目标。

2、 改革中小企业传统人事管理方式有利于扩展企业的人力资本

企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。如：江都亚威机床有限责任公司有一套专门负责培训，增加企业的人力资本形成初级班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系，为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。

3、 改革中小企业传统人事管理方式有利于实现企业利润最大化

在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。可表述为:人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。

4、改革中小企业传统人事管理方式有利于企业走出去，主动全球化，参与国际竞争

全球化比国际化层次更高、意义更广。如果一个国家与数个国家的经济往来可以称之为是国际化，那么全球化则将范围扩大到了全球。对一个企业而言，就好像参加全运会和奥运会一样，你在全运会上获得冠军，却可能连参加奥运会的资格都没有。与此同时，竞争对手也在改变。以前企业在开展经营时，只需关注眼前的对手就行了。而现在则必须首先考虑：我是否在全球有竞争力？我的核心竞争力是什么？并要以全球为坐标，对自己的地位和经营定位进行重新思考，否则马上就会有被别人吃掉的危险。进入wto后，传统企业要一边完成工业化和市场化，一边进行全球化和信息化。因为全球化是建立在高度市场化的基础上的，信息化是建立在高度工业化基础上的，信息化带动工业化，全球化推动市场化，可我们在工业化和市场化两方面都没有完成。这样，我们就应该首先知道自己的核心竞争力是什么，并按网络化来调整自己的战略。即从观念网络化到与全球化、信息化相联的对管理、生产等内部网络化，再到企业外部如销售网络化等。

四、现代人力资源管理方式的特点

现代人力资源管理是指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，它的职责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。现代人力资源管理强调以“人”为核心，视人为‘资本’，这是一种动态的、心理的调节和开发，它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，它是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益。

1、管理方式科学。人力资源管理结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，站在企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关信息，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行以确保企业实现经营战略目标。

2、具体职能卓越。人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，实现企业整体绩效的不断上升；结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理体系，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才，并不断完善企业的薪酬管理体系。

3、以人为本。人力资源管理强调人在企业整体经营中的重要地位，在充分发挥人自身重要作用的同时，体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门和全体员工的执行、配合是不可能实现的。说到底就是“以人为本”的思想

五、两种人事管理方式的比较

人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域，是研究如何对人力资源生产、开发、配置和利用的，是一个企业为实现企业目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。现代人力资源管理是以传统劳动人事管理为基础发展起来的，但二者却有诸多不同。

1、对人的认识不同

传统的劳动人事管理将人视为成本，视为生产过程的支出和消耗，同物质资源一样，生产过程中尽量降低人力成本，以提高产出率。中石化集团公司最近几年实施的“减员增效”工作，其目的就是要通过减少员工，降低人工成本来提高企业生产率。

人力资源管理认为人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章，纷纷通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。近十年来，各国一再加大对人力资本的投资力度，美国近几年用于教育的经费屡次超过国防经费。亚洲的日本、新加坡和韩国用于人力资源投资的经费也仅次于国防开支。同样，对于微观层次的人力资源管理，许多企业也不再一味削减有关部门员工的开支，而是每年都要从总利润中拨出大量的资金，用于员工的培训。如美国的摩托罗拉公司每年用于员工的培训开支都超过10亿美元，通用电气公司投入3亿多美元用于员工通过“6希格玛”培训计划。这些企业看重的是人力资源蕴藏的巨大潜能，而这种潜能使人力资本投资收益率高于其它一切资本的投资收益率。

2、重视程度不同

传统的劳动人事管理在企业中被当作事务性的管理，与企业的高层规划决策毫不粘边，劳动人事管理人员的工作范围仅限于管理工资 档案、人员调动等执行性的工作。在现代企业中，人力资源管理被视为比其它资源更为宝贵的资源，人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成为企业的战略性规划，人力资源管理部门从无到有，直至上升到企业的决策层，人力资源的管理人员在企业中的地位得到大幅度提高。

3、管理方法不同

传统的劳动人事管理是被动、静态、孤立的管理。在这种观念下，员工从开始工作起，便被被动地分配到某个岗位，直至退休。员工进来不容易，想出去也比较难。有关部门人事管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开，由各部门孤立地进行管理，各单位、各部门只重视本单位本部门拥有的人力资源数量，而不管是否有效利用，更谈不上对人力资源的开发，人力资源的浪费、闲置现象极为严重。这种对人力资源进行静态、孤立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效的利用，违背了以市场实现对资源合理配置的市场经济法则。

现代人力资源管理是建立在市场经济基础之上，按照市场经济法则，对人力资源的招聘录用、绩效考评和培训发展等进行全过程的、主动的、动态的管理，其各个环节紧密结合，主动地对人力资源的各个方面进行开发利用。人力资源各个时期的管理规划、培训开发总是与企业各个阶段的人力资源状况和目标紧密相连。人才市场体系的建立，使得人力资源流动渠道畅通，员工进出变得容易，辞职或被辞退变得正常，企业能不断地吐故纳新，保持活力。全过程的、态的、主动的人力资源管理符合市场经济以市场实现对资源进行有效配置的原则。

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2.管理内容的差异

人事管理的内容较为简单，主要包括人员招聘、分配以及日常管理环节的监督、指导，其组织编制相对固定，管理者仅需填补所需人力，即可形成办事组织，各部门的管理职能完全得不到发挥。而人力资源管理除了包括人事管理的各项内容外，还包括了协调工作关系、规划工作流程、进行工作设计等内容，同时还注重员工的创造性、积极性以及员工之间的关系等。随着社会的不断发展，人力资源管理还会拓宽工作面、增加工作内容，让部门的管理职能得以发挥。

3.管理地位的差异

人事管理是功能性部门，其管理活动处于操作层和执行层，所以对综合素质、管理水平、专业知识、特殊才能的要求不高，更重视的是执行效率。人事管理在企业管理中仅扮演着处理事务性工作、执行已制定政策、维持员工关系、薪资管理的角色。人力资源管理则处于企业的运作层和决策层，它是具有决策意义、战略意义的一种管理活动，在承担传统人事管理任务的基础上，还肩负着人力资源规划等重要任务。

4.管理模式的差异

传统人事管理是一种被动的、孤立的、静态的管理模式。它将有联系的各方面分割开来单独进行管理，致使管理出现脱节。人事管理简单地将人分配至各部门，各部门对其进行“切块式”管理，一味强调拥有，却不重视使用，致使出现了人才闲置、人才压制的现象。现代人力资源管理则是对全过程的动态化管理，有机结合人员的录用、培训、使用、考核、调动、奖惩、升级等环节，将其视作一个整体进行全面的管理。它打破了部门分割的局限性，将所有人员视作整体，统一进行管理。

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人事档案管理工作作为每一个企业管理体系中的重要组成部分，能够发挥很大的作用，对人力资源管理的发展有着非常重要的影响。在人力资源管理体系不断发展的背景下，越来越多的人开始关注人事档案管理的问题。但是，现行制度下不论是政府机关、事业单位还是公共管理部门，在人事档案管理方面都存在不同程度的问题，不同的企业受到单位类型不同影响产生的问题也不尽相同。本文将从不同的方向对这些问题进行分析。

一、人事档案在不同单位中的常见问题

（一）政府机关及事业单位。在政府机关及事业单位中，人事档案主要存在的问题是：首先，内容单一不全面。人事档案一般是人事管理中长期形成并记载的，包括了员工个人及家庭的基本情况和信息，能够记录个人的特殊才能、工作表现、道德品行和主要经历等，通过所在单位集中保存以备后期查阅。人事档案中较为重要的内容就是个人才能和工作表现的内容，但是在很多政府机关及事业单位的人事档案中，往往缺失最重要的部分，只有简单的人员简历及自然情况。很多人事档案对人员的工作表现、个人特点、业绩情况等都没有详细的记录，无法从档案中看出个人特长和特点，这样的人事档案无法提供有效的信息，便不能成为单位后期选拔人才的依据。其次，人事档案的管理手段相对落后。在近些年现代化技术高速发展的背景下，人事档案也有着规范化和科学化的要求。但是很多单位现阶段对人事档案的管理仍然处在传统的管理方法中，档案收集和管理不当的问题时有发生，很多档案分散甚至丢失，对人事考察的整体性有严重的影响，这样的现状无疑降低了人力资源的使用效果，无法适应当前的人力资源管理发展现状。（二）中小企业。一是人事档案真实性差。与政府机关及事业单位不同的是，中小企业的人事档案存在严重的失真性。尤其是近些年，随着科技的发展，档案造假更为便利，个人信息内容伪造等问题更为严重。假学历、假工作经验、假年龄、假身份等问题在中小企业的人事档案中频频出现。造成这种失真情况的原因主要有两个，其一是中小企业的人事档案管理人员不够重视档案管理工作，工作态度存在问题，对审查不够细致和严格。其二是人事档案管理人员普遍工作经验少，管理水平有限，对信息的真伪程度难以有效辨认，面对虚假信息没有有效的渠道进行鉴定或验证，只能够被动的接收和录入信息。这类虚假信息的存在严重影响了中小企业人力资源管理工作，不仅影响员工评估工作，更给企业发展带来安全隐患。二是人事档案缺失。中小企业的人事档案缺失问题比较严重。受到市场经济的影响，终身雇佣制在中小企业中很少施行，频繁的人员流动使得员工用工时限缩短，对人事档案管理工作带来巨大的挑战，加重的档案管理难度也使得档案缺失更易出现。部分企业受到能力限制甚至干脆不为员工建立人事档案。这一现状使得企业在用才、选才、识才方面存在安全隐患，亟待改善。（三）大型国有企业。一是人事档案时效性较差。受到我国国情的影响，我国的大型国有企业中，人事档案管理方式与事业单位类似，管理内容往往集中在对人员经历的记录，这些档案大都3-5年才整理一次，每次整理时不再审核档案中已有的材料，而每次新加入的东西仅仅局限于一些工资变动表格和绩效考核表格，材料程式化严重，能够反映人员现状的材料较少，难以为企业管理者提供足够有价值的信息。二是人事档案管理技术水平相对落后。我国的大多数国有企业普遍沿用了传统的人事档案管理方法，以纸质的方式存放和管理，依然没有形成数字化的管理模式。这些企业受到其自身特点影响，全国各地的分公司较多，人员岗位变动较多，很多人员需要跨城市调配，当人员离开所在城市后档案却仍然留在原城市，人档分离的问题给档案的查找和存放带来严重困扰，也浪费了很多财力物力。（四）外资企业。一是忽视人事档案管理。外资企业也是当前各类企业中的庞大分支，外资企业与其他企业不同，其对人员的考核往往更注重绩效，因此更多的关注人员招聘和培训，对人员的人事档案没有给予足够的重视，仅存的档案大都以纸质为主，有些企业甚至没有纸质档案，直接将人员档案委托给有关机构保存。由此可见，外资企业的人力资源管理上存在忽视人事档案管理工作的问题。二是轻视人事档案管理人员。外资企业当前还普遍存在的问题是，尽管其对人才和人力资源比较重视，但是却对从事档案管理的人员没有足够的关注，在外资企业从事档案管理的人员大都职位和薪资较低，都是人力资源部门中最低层次的人员，在企业发生重组或重大变动时，会被最先裁减。因此，外资企业中从事人事档案管理的人员在不断减少，人员流动性对其工作积极性和整体工作水平产生了影响。

二、解决人事档案管理问题的策略

（一）改变观念，提高重视。从上文的分析中能够看出，各类企业中出现人事档案管理问题时，往往都是受到思想观念的影响，企业的领导者未能够重视人事档案管理人员及工作是主要原因。如果能将人事档案管理工作提升到战略层面上，便可以通过人事档案为企业决策者提供更加客观的依据，帮助管理者对员工能力、素质及特点进行更为综合的分析。（二）加强时效性和真实性。传统的人事档案普遍将重点放在对个人的历史记录上，每次整理档案的间隔时间较长，因此出现失真的可能性很大。现代档案管理应当彻底改变这一现状，缩短档案整理的时间间隔，不断增加个人近期情况和综合评定，合理拓展存档范围，将个人可公开的信息进行分类，存储并补充最新信息，确保档案得到及时的更新。同时，还应当尽可能保证档案内容的真实性，在进行档案录入时严格审核内容的可靠性，不能让档案形同虚设。（三）采取先进手段进行现代化管理。在信息技术高速发展的今天，陈旧的管理模式对人事档案管理工作产生着严重的影响，因此应当尽可能的采用最先进的科技手段，实现网络化、自动化和一体化，改变传统的纸质媒介人事档案，形成数据化的档案资料，在企业内部开发数据平台，形成资源共享。

三、结论

人事档案作为我国人才的重要信息来源，是整个社会公共信息的重要组成部分。它通过社会载体，对国家人才进行分门别类，是国家或企业知人善用、选拔人才的重要手段。人事档案为人力资源管理提供可靠的人才资源和信息，成为选拔人才和重用人才的依据，为人力资源管理的发展带来动力。在企业竞争日益激烈的今天，企业人事档案管理工作必须要转变观念，适应现代化管理的需要，把档案工作延伸到企业发展的最前沿，积极拓展服务职能，为人力资源开发提供强有力的保障，进而推动企业人力资源发展。

【参考文献】

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人力资源管理与开发已引起理论界和实际工作部门的重视，如何把传统的人事管理调整到整体性的人才开发上来，从而实现人事管理向人力资源管理的转变，是邮蓄银行人事制度改革值得探讨的问题。随着市场经济的发展及社会的转型，人事管理也在发生着根本性的变革。“以人为本”逐渐成为管理的内涵，成为管理追求的目标。人们越来越清晰地认识到，人是可以利用的资源。从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和管理领域变革的社会基础:市场经济的发展和经济的全球化，要求单位降低管理成本和增强竞争能力，人力资源成本在总成本中所占的比例越来越大，并且随着社会经济和科技的快速发展，人力资源成本的比例还在迅速增加。只有加强单位的人力资源开发，并建立符合市场需要的管理机制，才能提高本单位将科学技术转化为现实生产力的能力，才能提高其竞争力。

(二)人力资源管理比人事管理更有利于人力资源的开发

1.人力资源管理的特点

人力资源管理通常是指单位活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法，是为了完成工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它突破了以往为员工提供适当报酬、福利、培训等人事管理的局限，将单位中有关人的管理、利用和开发，提高到一个全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力资源管理把人力看成是完全可以而且是必须充分开发、利用的最重要的资源，它要求在管理上重视人的智慧及创造力的发挥，挖掘劳动者的潜能，为社会创造更多的物质财富。二是人力资源管理的最终目的是提高劳动生产率。要求通过科学的管理，为单位的目标顺利实现而服务。三是人力资源的管理方式必须具有预见性，能做好各类人员的需求预测、配置、培训考核、报酬以及工作条件和环境等方面的管理，而不再是简单的管理人。四是人力资源管理非常重视教育培训，将其做为开发、利用人力资源的战略任务的手段。

2.人力资源管理比传统人事管理更加人性化

一是传统的劳动人事管理是以“事”为中心，而人力资源管理则以“人”为中心，把人和人力看作可开发的资源，把管理的重点放在人力资源的合理利用和有效开发上。二是传统的劳动人事管理把劳动人事工作列为日常行政工作，诸如人员的统计、调配、工资发放、考核、保险统筹等，属于行政学范筹。而人力资源管理是涉及人的各种因素的系统工程，诸如人力资源计划、工作设计、绩效评价、劳资关系等等，是单位战略的重要组成部分，属于经济学的范筹。三是传统的劳动人事管理多为被动的“管家式”管理，根据上级劳动行政部门的工作部署或要求，以管理本单位劳动人事事务为主制定工作目标。而人力资源管理，要求充分发挥劳动人事工作人员的主观能动性，合理配置，实行主动开发式的有预见性的系统管理。四是传统的劳动人事管理把教育培训人作为辅工作，而人力资源管理将教育培训人作为人力资源潜能的重要手段给予重视。五是传统的人事管理与人力资源管理的职能也有所不同。传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，追求“德、能、勤、绩”，缺乏长远规划，人力资源管理则更多的强调战略问题，侧重于单位的发展计划和员工个人的发展规划，注重如何使人力资源为实现单位目标作更大的贡献，注重个人和单位目标之间存在灵活性和一致性。六是对员工考核的方式不同。人事管理注重年终的考核，而人力资源管理更注重对员工工作业绩的评估。此外，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与单位利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。而这种主动性与责任感的产生，与员工个人价值的实现和个人利益密切相关。

二、建立邮蓄银行银行的人力资源开发管理体系的思考

(一)正确认识人力资源的开发的意义

思想观念必须与时俱进，要引进先进的管理理念，自觉改变不合时宜的思想观念、思维方式，进而改革不合时宜的工作方式方法。人力资源具有稀缺性和不可替代性，重视人的价值、尊重人、关心人、培养人，破除重物轻人消极等待意识。IBM的创建人汤姆斯丁•沃特森说:“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可见人力资源的开发利用对经济发展起着决定性的作用，人的素质决定了效率，人不仅要管理还必须不断开发挖掘其潜力。目前，加紧研究邮蓄银行人力资源发展战略，着眼于现有的人力资源整合、挖潜、提高，以适应新形势下邮蓄银行履行职能的需要。

(二)创新人力资源开发与管理机制

人力资源开发是一项系统工作，既要横向的人员规划，招聘、培训、薪资、生涯等整合，也要纵向的邮蓄银行发展战略与人力资源开发战略的整合。邮蓄银行人力资源开发与管理机制的创新主要应从以下方面着手：

1.充分发挥人力资源管理职能，从加强人力资源调研、人力资源开发、人力资源科学配置和人力资源长远规划人手，转变人事管理职能，真正体现“以人为本”的核心，实现人力资源的科学开发和优化配置，把人才用好、用活。

2.要进一步建立和完善能上能下的竞聘上岗制度、公平竞争的员工优化组合制度、人尽其才的岗位交流制度，营造一种有利于人才发展空间的良好环境。

3.建立双重职业生涯路径，向专业技术人员提供与管理人员相等的职业发展机会。双重职业生涯路径模式提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外的是技术通道，几种阶梯层级结构为平行关系(同目前的行政级别多层次一样，技术岗位的阶梯也可以是多层次的)。在双重职业生涯路径下，能够晋升到中、高层职位的员工数量增加了，避免了挤“独木桥”，让各类型岗位上的员工都有更多的发展机会。员工可选择其职业发展方向，可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而进人管理职业生涯。

4.搞好技术职务系列评审工作，真正建立起有邮蓄银行特点的系统内专业技术职务系列。具体来说，技术职务级别可多层次。行政职务可优先从取得相应技术级别或更高级别的人员中聘任；当技术人员担任管理职务时，其待遇按级别与行政职务两者之中较高的标准执行。各级技术人员的数量占员工总数比例由人力资源管理部门根据各单位每年有关职数的要求报上级单位核定。在技术职务的晋级上，应坚持“工作任务和研究成果相结合”原则；在技术职务的聘任和使用上，应坚持“级别能升能降、人员能进能出”的原则；在技术成果的考核上，应坚持“既重视数量，更重视质量”的原则。

(三)构建持续培训机制

培训是人力资源开发的重要环节和主要途径，只有加强培训，改进培训方法，积极探索并运用有利于培养人才实践能力和创新能力的方法，才能培养出更多的具有整体素质和创新能力的员工。

1.合理利用现有的培训资源，统筹规划培训经费，制定长期、系统的培训规划，明确不同层次的员工培训的要求，突出重点，提高培训质量，体现培训价值。

2.合理选择培训项目，对症下药，改善人才层次与结构。培训项目是人力资源开发的直接落脚点，选择培训项目必须考虑人才培训需求、培训的价值取向、培训的课程设置和培训的实际效果。

3.建立“学习型单位”，使员工队伍素质与时俱进。建立学习型单位必须有一套切实可行的学习培训激励制度，单位要求学，职工愿意学，才能达到目的。因此，有条件的单位可以考虑建立培训“学分制”，以增强员工的学习动力和积极性，形成良好的学习氛围和激励机制，保证培训质量和队伍素质的不断提高。

(四)完善绩效考核机制，加强绩效管理

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1．概念

传统人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。

2．特点

传统人事管理的特点：（1）以事为重心，为人找位，为事配人。（2）强调单方面静态的制度控制和管理。（3）传统人事管理是战术性管理，着眼于当前，就事论事。（4）传统人事管理照章办事，按计划办事，无科学性、创新性，只重视数量不重视质量。

（二）现代人力资源管理

1．概念

现代人力资源管理的指导思想，就是把人、人力看做是最重要的资源，十分重视人的才能的发挥和潜力的挖掘。所谓人力资源管理, 是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织、指挥和控制, 使人力、物力保持最佳比例, 以充分发挥人的潜能, 提高工作效率, 实现组织目标的管理活动。

2．特点

现代人力资源管理强调管理的系统化、规范化、标准化及管理手段的现代化，突出管理诸要素之间互动以及管理活动与内外环境间的互动。具体来说有以下几点：

（1）现代人力资源管理是以人为重心，把人作为第一资源加以开发，既重视以事择人，也重视为人设事。（2）现代人力资源管理理性与感情化的管理并重，较多地考虑人的情感、自尊、价值，以人为本。（3）现代人力资源管理主体是市场运行的主体，行为受市场机制左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。（4）现代人力资源管理上升到决策层，直接参与计划和决策，是企业最主要的高层决策部门之一，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容。

二 传统人事管理与现代人力资源管理的比较

现代人力资源管理和传统人事管理是既有联系又有区别的两个概念。

(一) 相同之处

严格来讲，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展而来的，是在新形势下对传统人事管理的发展和完善，因此，两者有一些共同之处。

(1)管理目的有相同性

两者都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的，力求在不断变化的经济条件下，充分利用“人” 这一能动资源，实现人、财、物的最佳配合，提高效率，使员工实现自己的价值，为单位、社会创造最大的财富。

(2) 管理对象有相同性

传统人事管理和现代人力资源管理的管理对象都是人,都是处理单位中“人与人”及“人与事”的关系，以利于发挥人的主观能动性以达到企业所有资源的优化配置，创造和谐的工作环境，发挥人的主观能动性，实现企业的发展目标。

(3)管理任务有相同性

人员的招聘录用、培训考勤、职务升降、考核奖惩、绩效管理、工资福利、档案管理、劳动关系和劳动合同等等，既是传统人事管理的基本任务，也是现代人力资源管理的基础性工作。

(二) 区别

虽然现代人力资源管理与传统人事管理在渊源上有一定的联系，但毕竟两者的发展环境不同，所体现出来的特点也不同。具体分析，有以下几点：

(1)管理观念不同

传统的人事管理是将员工视为成本负担，因此会尽量降低人力资本，减少人力的投资，以此来提高产品在市场的竞争力，达到公司利润的增加。

(2)管理模式不同

传统人事管理多为“被动反应型” 的操作式管理，基本上属于行政事务管理。

而现代人力资源管理重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，要求企业必须在快速变动的环境下，主动发现问题所在，懂得利用信息技术去寻找对策，提出创新的构思。

(3)绩效考核的不同

传统的人事管理并不能真正的达到公平、公正、公开的原则，而且还会淡化绩效考核，就算进行绩效考核，方法也是单一，考核结果也模糊不清，并不能达到考核的效果，不易区分员工之间的优劣好坏，只是形式化的，使得考核也失去了原本的意义

现代人力资源管理则吧绩效考核看做是工作的一个重点，绩效考核也成为现代公司考量员工的一个重要措施，绩效考核是现在员工任用、员工调配和升降的依据，检测员工招聘和培训的效果，还是确定薪酬的依据，还可以达到激励员工、收集信息的作用。

(4)管理地位不同

传统的人事管理属于功能性部门，管理活动处于操作层，往往无需特殊专长、不需要有专业知识、不需要有良好的管理水平和综合素质，着重展现各种功能及执行效率、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。

现代人力资源管理进入决策层、运作层，是具有战略和决策意义的管理活动，除承担传统人事管理的基础业务外，还扮演各部门的战略角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。

(5)管理中的创新度不同

传统的人事管理，有的直接组织员工开展科研，有的制订科研奖励条例鼓励创新，这些虽然也属于创新管理，但是不够系统全面，没有根据员工的特长去组织个人的创新活动，远远不能适应社会发展的需求。

现代人力资源管理重视创新管理，根据员工特长去规划、组织知识资源开发、重组及学术研究等，并注意事后效果的调查，及时发现与处理有关问题，不断改进完善创新体制，保证创新活动有序、快速、高效地开展下去。

二、现代人力资源管理的构建

现代人力资源管理已成为企业战略管理的重要组成部分，成为企业的战略伙伴。对于现代人力资源管理的构建也是如此，但大概来说可以有以下几个方面：

第一，管理层须要转变人力资源管理观念，树立人力“资本” 观念，重视人员潜力的开发与利用，充分发挥人的主观能动性，提高公司的效率。

第二，要制定适合员工与企业发展的人力资源规划，充分调动员工的积极性，并对此计划进行监督、调整与评价，确保企业总体目标的实现。

第三，要制定合适的人员培训和人才利用相结合的机制，建立科学合理的员工招聘、测评、甄选机制注重教育与培训的投入和产出关系。

第四，建立科学评价和分配制度为主体的激励与约束机制,以便掌握员工的业绩与公司任务的完成状况，并鼓励员工的工作。

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一、传统人力资源与现代人力资源概念和特点

1.传统的人事管理

传统人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法,对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。其主要是人事档案管理,例如记录员工的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等情况,是对人事制度的贯彻与实施,是国家管理活动的重要组成部分。其主要特点包括以事为重心,为人找位,为事配人;强调单方面静态的制度控制和管理;战术性管理,着眼于当前,就事论事;照章办事,按计划办事,无科学性、创新性,只重视数量不重视质量等。

2.现在人力资源管理

现代人力资源管理的指导思想,就是把人、人力看作是最重要的资源,十分重视人的才能的发挥和潜力的挖掘。所谓人力资源管理, 是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织、指挥和控制, 使人力、物力保持最佳比例, 以充分发挥人的潜能, 提高工作效率, 实现组织目标的管理活动。现代人力资源管理是以人为重心,把人作为第一资源加以开发,强调动态管理和人员的整体开发;现代人力资源管理理性与感情化的管理并重,较多地体现个人价值;现代人力资源管理主体是市场运行的主体,行为受市场机制左右,遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律,根据组织现状和目标,有计划地展开工作;现代人力资源管理上升到决策层,直接参与计划和决策,是企业最主要的高层决策部门之一,把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容。

二、传统人力资源与现代人力资源的相同点

现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展而来的, 因此, 它们在管理上有一些共同之处。

1.管理对象有相同性

不管是传统人事管理还是现代人力资源管理, 它们的管理对象都是人, 都是处理“人与人”及“人与事”的关系。在实施管理中, 都首先要了解人的能力及其潜能是否达到岗位的要求; 其次, 是对组织中的人员进行合理配置, 使人与岗位的匹配达到最优, 以利于发挥人的主观能动性; 再次, 要不断解决、协调管理中“人与人”、“人与事”之间发生的各种矛盾及产生的各种冲突, 以保证组织的正常运行。

2.管理任务有相同性

现代人力资源管理脱胎于传统人事管理, 其管理任务从形式上看与传统人事管理有很大相同之处, 比如人员的招聘录用、考核奖惩、职务升降、考勤、工资福利、档案管理、培训等等, 这些工作既是传统人事管理的基本任务, 也是现代人力资源管理的基础性工作。现代人力资源管理工作引入了电脑化管理, 提高管理水平和工作效率。

3.管理目的有相同性

尽管从传统人事管理到现代人力资源管理其管理理论和管理方式都发生了很大的变化, 但两者为完善组织管理和保证组织目标实现的目的是一致的, 变化是对不断发展的形势的适应、提高, 是在不断变化的新经济条件下如何把“人”这一能动资源充分利用、开发, 使之为组织、为社会创造财富。

三、现代人力资源管理与传统人事管理的区别

与传统的人事管理相比, 现代企业的人力资源管理是一种更深人和更全面的新型管理形式, 两者有根本的差异, 主要体现在以下几个方面

1.管理的观念不同

传统人事管理视人力为成本,现代人力资源管理则视人力为资源。现代人力资源管理与传统人事管理的不同, 首先体现在对“人”的认识观念上。传统的人事管理视人力为成本, 将员工视为成本负担, 因此企业尽量降低人力投资, 以提高产品在市场上的竞争力。而现代人力资源管理则视人为资源, 将员工看成有价值并且还能够创造价值的资源, 只有努力开发人力资源,才能产生巨大的经济利益。从传统人事管理向现代人力资源管理的转变是组织客观发展需要和人们主观认识的一个重大转变, 它不仅仅把人事工作在企业中的位置、投入的资金或相关重要设备投资与其他重要工作或部门相提并论就是“转变”了,而是转变到将人视为企业生产力、企业发展的核心动力来源, 因而现代人力资源管理比传统人事管理更具有前瞻性,视野更为开阔。

2.管理的模式不同

传统的人事管理多为“ 被动反应型” 的操作式管理, 现代人力资源管理多为“ 主动开发型”的策略式管理。传统的人事管理主要是按照上级决策进行组织分配和处理, 事中和事后, 是被动反应型的“ 管家”式管理, 表现为一种操作式的管理模式。而人力资源管理由于它是实现社会人力资源开发战略的重要环节, 因此呈现出主动开发的特点, 建立起科学严谨的员工培训体系,做好职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作, 从而提高员工的素质和能力;同时 建立起多维交叉的员工激励体系,采用物质激励与精神激励相结合的种种措施, 改善员工的工作和生活质量, 以提高其满意度, 从而创造性地完成工作。

3.管理的重心不同

传统的人事管理主要以事为中心, 现代人力资源管理以人为中心。传统人事管理过分强调人适应工作, 重事不重人, 管理活动局限于给人找个位置, 而不着眼于人的开发利用, 没有认识到人是一种宝贵的资源。现代人力资源管理是以人为中心, 不再把人看成是技术因素, 而是把人看成是“具有内在的建设性潜力”的因素。把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展,始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘不再把人看成被管理和控制的工具, 而是为他们提供、创造各种条件, 从以事为中心的管理转向以人为中心的管理, 更加重视人力资源的开发利用。

4.管理的方法不同

传统人事管理是孤立的静态管理, 现代人力资源管理是全过程的动态管理。传统人事管理的一大特点是稳定性极高,从纵向上看, 把互相联系的几个阶段―录用、培训、考核、调动、退休等人为地分割开, 孤立地进行管理, 造成录用与使用, 使用与培训, 培训与晋升、奖励相脱节。从横向上看, 搞所谓人员的“ 部门所有制” , 把人视为部门的财产, 只重拥有而不重使用, 人才闲置、人才压制或人才压抑成为普遍现象。现代人力资源管理克服了上述弊端, 把人员的录用、培训、考核、使用、调动、升降、奖惩和退休有机地联系起来, 进行全过程管理同时, 它的视角跨越了部门分割的局限, 将全部人员作为一个整体进行统一动态管理。同时也使员工有危机感, 促使员工自觉加强学习, 力求不断发展。

5.绩效考核不同

由于制度上的原因,传统人事管理的绩效考核不能很好地体现公开、公平、公正的原则。在传统人事管理中,绩效考核不但被严重地弱化,而且方法单一,考核的方法只限于定性的描述。定性化的考核虽然也有它的优点,但不易区分每个员工的具体业绩情况,不易分出优劣次序,容易造成形式化的弊端,使考核失去了实际意义。现代人力资源管理的绩效考核对传统人事管理的绩效考核做了进一步的发展和完善。将绩效考核结果与人力资源管理的其它环节(如员工培训、薪酬管理、职业生涯管理等)相挂钩,并将考核结果作为人员聘用的重要依据。循名责实,突出绩效,从而使考核内容更全面、考核方法更科学、考核结果更加符合实际情况。

四、加快从传统的人事管理向现代人力资源管理模式的转变

1.更新观念

进一步更新观念,树立现代人力资源管理的理念。企业管理者必须树立“人才资源是第一资源”的思想,认识和把握专业技术人才的成长规律,研究制定和完善符合各类人才成长规律的政策和机制,重视人力资源开发、重视人的智力开发,提高企业员工的素质。

2.提升管理者综合素质

全面提高人力资源管理者的综合素质,转变人事工作的思维方式和工作方法。当前的人事经理已不仅仅需要具备以往人事管理所应具备的行政管理业务能力,还必须学习人力资源管理的基础性学科,成为企业高层的重要参谋。让具备专业技能的人事经理以职业经理人的身份出现,成为企业规范、发展的参谋人员。

3.注重人才开发

制定切实可行的、操作性强的人才开发战略。根据企业的发展战略和发展目标,开展企业员工的素质开发,引进企业需要的人员,为企业在不同的发展阶段储备适当的人才,并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工。

4.建立考评标准

制定和完善科学的、极具竞争力和刺激性的奖励制度、福利政策、量化的业绩评价考核标准。建立以业绩为依据,由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价体系,形成科学的人才评价机制。

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一、传统人事管理与现代人力资源管理概念评析

（一）传统的人事管理

传统人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。其主要是人事档案管理，例如记录员工的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等情况，是对人事制度的贯彻与实施，是国家管理活动的重要组成部分。其主要特点包括以事为重心，为人找位，为事配人；强调单方面静态的制度控制和管理；战术性管理，着眼于当前，就事论事；照章办事，按计划办事，无科学性、创新性，只重视数量不重视质量等。

（二）现代人力资源管理

现代人力资源管理的指导思想，就是把人、人力看作是最重要的资源，十分重视人的才能的发挥和潜力的挖掘。所谓人力资源管理， 是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织、指挥和控制， 使人力、物力保持最佳比例， 以充分发挥人的潜能， 提高工作效率， 实现组织目标的管理活动。现代人力资源管理是以人为重心，把人作为第一资源加以开发，强调动态管理和人员的整体开发；现代人力资源管理理性与感情化的管理并重，较多地体现个人价值；现代人力资源管理主体是市场运行的主体，行为受市场机制左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律，根据组织现状和目标，有计划地展开工作；现代人力资源管理上升到决策层，直接参与计划和决策，是企业最主要的高层决策部门之一，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容。

二、传统人事管理与现代人力资源管理“同”与“异”比较分析

（一）传统人力资源管理与现代人力资源管理的相同点

（1）管理任务相同。现代人力资源管理是在传统人事管理中发展起来的， 是以传统人事管理为基础， 在其基础上再发展、扩大、递进与延伸， 所以传统人事管理的基本任务：招聘录用、考核与奖惩、职务升降、考勤、工资福利、档案管理、培训等工作也都是现代人力资源管理的基础性工作。故二者的基本管理任务是相同的。

（2）管理目的与职能相同。传统人事管理与现代人力资源管理的管理职能都是以组织的发展为目的， 充分利用“人”这一能动资源实现人、财、物的最佳配合， 提高效率，不仅使员工实现自我的价值， 而且不断为组织及社会创造更多的财富，即使二者在管理理论与管理方式上都发生了很大的变化， 但二者为完善组织的管理与保证组织目标的顺利实现目的是一致。现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展而来的。

（3）管理对象相同。传统人事管理与现代人力资源管理的管理对象都是“人”，也都调节“人与人”及“人与事”之间的关系， 在实施管理中， 首先都会对组织的人进行合理配置， 看其能力与潜能是否适应岗位的要求， 使人与岗位达到最佳效果；其次就是不断解决、协调“人与人”及“人与事”之间所发生的各种矛盾， 以保证组织的各项工作都能有条不紊的进行， 使组织得以较快的发展和壮大。

（二）现代人力资源管理与传统人力资源管理的差异之处

（1）管理地位的不同。现代人力资源管理部门在组织中处于主导地位， 成为经营和生产战略的重要组成部分， 它是经济效益不可缺少的部门之一， 也是一个举足轻重的部门。这种重要性使人力资源管理的地位大大提高， 同时也对人力资源管理人员的素质提出了更高、更专业的要求。国家相关部门出台了企业人力资源管理人员的国家职业标准，对从事人力资源管理人员提出了具体的岗位要求，使人力资源管理工作更加专业化，能更好地为织织发展提供有力保障。相比而言， 传统人事管理部门在组织处于执行层，在整个经济管理活动中，被认为无需特殊专长， 不需要有专业知识与良好管理水平的，只着重展现各种功能及执行的效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色，是一个需要经济投入的部门，是一个增加管理成本的部门，是一个次要的部门。

（2）管理理念的不同。传统人事管理与现代人力资源管理首先在对人的认识上具有不同性， 传统的人事管理视人力为成本， 将人当作一种“工具”， 认为其只会折旧与贬值；而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本， 而且视人力为四大资源中的第一资源， 通过科学管理可以升值和增值。对这种资源现代人力资源管理注重其产出与开发，（产出）是传统人事管理所包含的重要内容， 而后者（开发）是传统人事管理所不具备职能， 是现代人资源管理所独有的内容， 它将人看成是有价值并且还能够创造价值的资源。

（3）管理模式的不同。传统人事管理是以“事”为中心的一种管理模式， 只重视“事”， 而忽略“人”，只见某一方面， 而不见人与事的整体性和系统性，是一种被动反应，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，其管理形式和目的是“控制人”。而现代人力资源管理是以“人”为资源的一种管理模式，强调一种动态、心理、意识的调节和开发， 是主动开发型，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化， 对员工的招聘录用、培训晋升、薪酬福利奖惩考核等工作都从开发人的潜能和激发人的活动出发，将人力资源开发贯穿于人力资源管理的全过程，使人力资源管理承担新的职责，从而实现了从传统的人事管理到现代人力资源管理的转变。

（4）管理性质的不同。传统的人事管理与企业的经营发展脱节，工作上没有前瞻性和预测性，基本上属于行政事务管理，主要由人事部门执行，是一种单纯的业务型、战术型的管理，因此工作中时常出现被动的应付局面。而现代人力资源管理， 是以企业的经营效益与发展为中心，以人力管理与开发为基础进行综合管理，是一种战略型、策略型的管理，它注重人力资源的整体开发、预测与规划，根据组织的长远目标， 制定人力资源开发战略措施，在管理中属于主动出击的管理性质。

（5）管理内容的不同。传统的人事管理基本工作内容包括：人员的招聘录用、人员调配、职务的升降、考核、奖惩、工资、福利、档案管理和离退休管理，以及其他人事制度的制定与实施等。现代人力资源管理内容除上述人事管理的基本工作内容外，还要注重人力资源的规划、预测、开发、培训和战略需求，同时还要考虑各种层次不同员工的心理需求、潜能挖掘和激励的作用与效果， 以及内外环境的协调和企业文化建设。

（6）绩效考核的不同。由于制度上的原因，传统人事管理的绩效考核不能很好地体现公开、公平、公正的原则。在传统人事管理中，绩效考核不但被严重地弱化，而且方法单一，考核的方法只限于定性的描述。定性化的考核虽然也有它的优点，但不易区分每个员工的具体业绩情况，不易分出优劣次序，容易造成形式化的弊端，使考核失去了实际意义。现代人力资源管理的绩效考核对传统人事管理的绩效考核做了进一步的发展和完善。具体表现在：第一，对绩效考核的重要性有了更加深刻的认识。人们认识到，绩效考核对员工的培训与发展有重要意义，并且考核结果是 “员工调迁、升降、淘汰的重要标准”；第二，考核内容和指标更加多样化。它重视员工综合素质的发展，尤其是创新精神、团队合作与工作潜能的发展；第三，考核程序更规范。在现代人力资源管理绩效考核过程中增加了考核工作的透明度，提高了员工参与考核工作的积极性和自觉性；第四，考核方法更科学。在考核中，将定量考核和定性考核相结合，将自我考核和组织考核相结合，将目标性考核与过程性考核相结合。同时，将绩效考核结果与人力资源管理的其它环节（如员工培训、薪酬管理、职业生涯管理等）相挂钩，并将考核结果作为人员聘用的重要依据。循名责实，突出绩效，从而使考核内容更全面、考核方法更科学、考核结果更加符合实际情况。

三、现代人力资源管理与传统人事管理比较研究之启示

（一）转变管理观念，实现从传统人事管理观念向现代人力资源管理观念的转变

管理观念的转变是时展和社会进步的需要。要实现从传统人事管理观念向现代人力资源管理观念转变，必须从以下几方面着手：一是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。传统人事管理以事为中心，在管理过程中强调事而忽视人，人的调进调出和职位安排被当作管理活动的中心。人才的开发和利用工作则相当薄弱，人才闲置和人才压制的现象相当严重。随着经济和社会的发展，强调以事为中心的传统人事管理已经不再适应时展的要求。管理者要顺应时展的趋势，转变观念，确立以 “人为中心”的管理思想；要认识到 “人是组织最宝贵的财富和资源”，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发员工的创新意识，最大限度地挖掘员工潜能，将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。二是从集权管理观念向民主管理观念的转变。我国传统人事管理模式是在计划经济体制下形成的，其特点是实行高度集中的集权管理。集权管理不符合现代社会管理科学化和民主化的要求。在现代人力资源管理中，管理者与被管理者之间的界限日益模糊，管理已不再是少数专职管理者的事。因此，管理者必须改变传统 “命令”、“统一”、“集权”的管理观念。在管理实践中要重视民主管理。适度分权和民主管理有利于调动人的积极性和创造性，有利于提高管理工作的效率和效益。三是从静态管理观念向动态管理观念转变，从单一管理观念向系统管理观念转变。由于市场经济的发展和网络技术的广泛运用，信息传递速度加快，信息沟通渠道变得更加畅通。原来那种静态的管理方式难以适应时展的需要。管理者必须根据实际环境的变化，变 “静态管理”为 “动态管理”，使人力资源管理适应组织环境的变化。同时还应当注意，传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一，而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此，管理者在实践中要树立系统观念，将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划，以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。

（二）健全激励机制，以充分调动从业人员的积极性、主动性和创造性

传统人事管理缺乏竞争激励机制，不利于充分调动人的积极性、主动性和创造性。在传统人事管理中，由于考核分配制度不完善和激励措施不到位，导致人的积极性和创造性还没有被最大限度地发挥出来。比如：身份界限和收入差别严重制约着技能操作人才的成长和壮大；专业技术职务终身制导致专业技术人才工作热情下降；管理人员的考核制度和薪酬制度不健全、不科学，影响了相关人员个人潜能的发挥，有时甚至造成各种腐败现象的滋生和蔓延。有鉴于此，在管理工作中建立健全竞争激励机制就显得尤为重要。在现代人力资源管理工作中要建立健全竞争激励机制，必须做好以下几个方面的工作：第一，要建立合理的人员配置机制，即：根据组织目标和工作任务的要求，按照 “量才使用、用人所长”的原则，对员工进行合理配置，使他们学有所用；第二，要建立科学的考核机制。确定一系列尽可能细致、量化、可行的考评指标，从“德、能、勤、绩”几方面对员工进行全面考核；第三，要建立合理的报酬制度，使绩效考核与报酬数量相挂钩；第四，要建立物质激励和精神激励相结合的竞争激励机制。在管理中，管理者要尊重、理解和关心员工，并根据员工各自的特点，对他们采取有针对性的激励措施，以充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性。

（三）管理者要不断学习、提高技能，以适应现代社会管理理论和实践发展的需要

在现代社会，各种新事物、新知识层出不穷，许多新问题、新挑战接踵而至。只有不断学习，使知识得到及时更新和补充，才能从容应对各种严峻的挑战和完成复杂繁重的工作任务。首先，要加强自我学习。管理者要根据工作要求及自身情况，制定个人的发展目标和学习计划。要科学利用时间，养成终身学习的习惯；要有实干精神，理论联系实际，把务实的作风贯穿到学习和工作中去。总之，要通过学习，不断地超越自己、完善自己；其次，要重视员工培训。员工培训不仅是现代人力资源管理的重要环节，而且也是团队学习的重要途径。组织员工参加培训，将有利于提高员工的职业技能和业务素质，使之更好地适应现代社会组织发展的需要；再次，要建立学习型组织。美国麻省理工学院教授彼得・圣吉在其所著的 《第五项修炼》一书中倡导建立 “学习型组织”，并提出创建学习型组织的五项修炼，即 “自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考”。学习型组织的核心内容是通过营造良好的团队学习和组织学习的氛围，来实现对管理活动各个环节作持续不断的优化。在创建学习型组织过程中，要通过激发和培养组织的学习能力，不断改善组织管理的状况，使员工富有能动性并增强员工的生存能力，从而更有利于组织任务的完成和组织目标的实现。

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中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0152-02

如今的社会是和谐的社会，在社会主义和谐社会的今天，社会的发展要充分做到“以人为本”。但是，怎样才能合理利用我国丰富的劳动力，并将他们作为人力资源来进行开发和利用，同时又能够为我国的经济发展做更大的贡献，成为了我们需要投入解决的一个重要问题。传统人事管理和现代人力资源管理相比较而言，两者既有相同之处，又有不同之处。我们来做简要的研究探讨。

一、传统人事管理和现代人力资源管理的基本含义

在人们最初的观念中，就是简单的理解为人事部门进行对人员的招聘和调配等活动。它的主要工作属性就是负责协调人与人之间的关系，目的是为了达成一定的管理目的。从另一方面上来理解，人事管理就是各个单位或是部门对组织中的人群实行管理的行为。传统的人事管理中包括很多复杂的环节，包括“进、管、出”。其中，整体都是以人为核心的，通常来讲，传统人事管理主要依靠行政命令来进展工作，将事作为一切管理的准则，这种做法就是将人的地位和作用完全忽视，这种做法对管理工作的进展也产生一定的阻碍。

现代人力资源管理是为了能够为更多需要人力资源的人提供更多的便利，在服务的过程中要进行一定指挥，通过一定的控制手法来平衡人力和物力之间的关系，使员工工作的积极性能够充分地发挥出来，同时也是为了能够充分激发人的潜能，从而使整体的工作效率得到提升。现代人力资源管理中包含了几方面的工作，其中有教育培训或是人力资源管理系统评估等，他们工作的宗旨始终坚持“以人为本”，管理始终将人作为整体经济的中心，目的是为了能使人的作用得到最大限度的发挥，这里所指的人既指的是一种劳动力，又指的是一种有效的资源。除此之外，现代人力资源管理重点强调的是注重人才的利用，根据各自的实力来分配资源，这些理念无一不体现了人的合理分配性和公平竞争性。

二、传统人事管理和现代人力资源管理的比较分析

1 相同之处

从严格意义上来讲，现代人力资源管理的存在是由传统人事管理演变来的，同时也是对新形势下人事管理的发展和创新，两者之间有相同之处。

（I）管理目的相同

虽然两者的方式和内容有所不同，但是他们的最终目的是要保证单位最终目标的实现，希望能够在不断变化的经济条件能够是人的资源发挥无限有效的作用，也是为了能够将人力和物力进行有效的统一，使员工的工作效率能够提高，使员工为公司创造更大的价值，更重要的是能够以此为社会造福。

（2）管理任务相同

无论是传统人事管理还是现代人力资源管理，他们的基本工作都是负责对人员的招聘和录用、组织考核或是奖惩、档案的管理等。

三、传统人事管理和现代人力资源管理的区别

虽然现代人力资源管理和传统人事管理有一定的相同之处，但是这两者的存在环境不同，所以它们拥有不一样的特点。正确对待其不同，有利于我们进一步发展管理，具体有以下表现：

1 管理观念不同

传统的人事管理将人作为核心，将人作为一种工具，注重对他们的使用，并对其又大量的资金投入。传统人事管理的工作围绕“事”而进行；相对于传统人事管理的现代人力资源管理来说，它主要的工作是将人作为最有利的资源，注重员工的价值。这种管理将人力资源看成是企业中最重要的组成部分，它的管理核心是注重调节，出发点以人为本。

2 管理内容丰富程度和管理重心不同

传统人事管理的内容比较单一，单纯的是对员工进行“进、管、出”的管理。工作职能是对员工进行招聘或是考核、奖惩、档案管理等。这种管理的形态整体以“事”为工作的重点和核心，不承认人的管理中心地位，将人作为一种工作的工具，在进行组织和活动时常常只考虑到组织自身的需求，常常忽略员工的特点和需求，这就从很大程度上影响了组织发展的进度，同时也严重打消了员工的积极性；现代人力资源管理的基本工作内容，虽然也是传统人事管理中的一些基本流程，但是在丰富程度上有很大的改善，现代人力资源管理将人作为主要资源，更注重人的意义。在组织工作时，考虑到每个员工的特点和兴趣，并按照每个人的特长合理分配工作，会激发员工的斗志，令他们积极地投入到组织当中去，还满足了组织和职工各自的需求。

传统人事管理是在计划经济体制的环境下诞生的，它与市场经济体制的发展有着明显的差距，所以因此而产生了现代和现代社会发展相适应的现代人力资源管理。这是一种新兴的学科，涉及到心理学方面的内容，存在着很多潜在的问题。面对传统人事管理和现代人力资源管理之间存在更多的相同和不同之处，还需要我们在实践工作中慢慢探索和体会。

参考文献：