经营战略及目标范文

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多元化经营，历来有成功和失败两种迥然不同的结果。成功的海尔集团、失败的巨人集团，还有，重新回归主业的首钢集团、联想集团，均令人叹息不已。企业多元化经营成功需要许多特殊条件和选择，无数实践证明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要紧的是必须战略目标定位准确。本文拟深度分析企业集团如何准确确立多元化经营目标的实务问题，为和谐经济管理献计献策。

企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同，因而其多元化的动机就不同。总的说来，多元化经营的战略目标如下图所示：

一、战略性――战略性行业转移目标

当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营。这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。

实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。

二、战术性――战术性发展目标

这是与战略性转移相对的战略目标，其特征是：

1.可选择性。即其战略目标可为也可不为，而战略性转移目标大多是无选择性的，否则企业将会进入“死亡期”。

2.局部性。企业为实现这个目标的资源投入相对其总量而言是较少或很小的；而战略性转移的多元化经营则是资源投入较大和很大，具有全局性。

3.“不以成败论英雄”。这类经营活动成功最好，但即使失败了，对企业总体的影响也不大；但战略性转移是“只以成败论英雄”，必须成功而不能失败，一旦失败将影响企业总体的命运。

三、范围经济――“2+2>4”目标

范围经济，是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“2+2>4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。

范围经济作为多元化经营的战略目标，往往是由许多子目标所组成的:

1.充分发挥企业技术装备能力。

2.充分利用原材料和副产品。

3.共享技术，以节约研究与开发费用。

4.利用企业已建立的品牌形象和销售网络，降低新产品进入市场的费用。

这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂直链较为完整，因此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。

四、核心能力――提高或获取目标

技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力。

以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。

五、风险性――分散风险目标

当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。

如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择，但是我们要注意行业间的关联性。

很多研究证明，多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的，问题的关键在于如何从事和从事什么样的多元化经营。

六、成长性――加速企业成长目标

这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向。在这一目标下，企业的使命就是通过资本运作介入到高成长性的市场，实现资本的快速增值。当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时，企业只有通过多元化经营方可实现其成长的目标。而在其他条件下，实现企业成长目标的方式是多种多样的，例如，国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。

七、增长性――培育企业新增长点目标

任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路，一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。

八、存在性――挖掘企业现有资源和优势目标

这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。青岛海尔过去是一家冰箱制造厂，如今成功地把海尔这一品牌导入其生产的洗衣机、电视机、空调、电脑等产品上，发展成为中国首屈一指的家电制造商。联合利华凭借其对市场、消费者心理、品牌营销的深厚经验，以及在应用化学方面的技术积累，在全球的个人护理、清洁和食品领域都赢得了市场。

利用现有资源和优势这一战略目标意味着企业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根本的战略目标，很容易滑入自己毫无优势可言的细分市场。

综上所述，企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定合适的战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个合适的多元化经营战略目标，企业在竞争多变的市场环境中就很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。合适的战略目标才是最好的，谨以此文与企业管理家共勉。

参考文献:

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1 航空企业战略重要性分析

作为我国国防科技工业核心分支的航空企业，在经营过程中并不像一般企业模式一样。航空企业不仅担负着为我国国防军队及附属部门提供完整航空作战装备的重大责任，还具有推动社会建设、国民经济发展的巨大使命。以航空技术作为经营主体的航空企业将航空技术作为主要研究对象，并且不断研发新型航空技术以满足我国高科技领域的需求。航空企业生产的产品通常具有投资大、回收慢、高质量、高难度、生产周期长等特点，因此，需要国家政府及相关机构的大力扶持，才能够继续经营发展。

航空企业不但要发挥保证军用武器支撑的作用，还要发挥为航空领域研发高科技航空产业的作用，在维护国防队伍进行国家保护工作的同时，还应该积极参与到市场，不断吸引更多机构前来投资支持，不断增强自身的市场竞争力，以便在市场竞争中能够脱颖而出。如此看来，我国的航空企业日前正面临严峻的形势，采用传统的经营管理模式及手段，已经无法使航空企业具备压倒性市场竞争优势，而且无法对原有的产业结构进行及时调整，无法具备面对国内外各实力企业的冲击的能力。基于此，加强航空企业经营战略研究，是社会进步和市场发展的需要，也是航空企业可持续发展的需要，关乎航空企业的发展前途。

2 航空企业经营战略概述

2.1 企业战略经营概念及特征

企业战略经营就是在市场大环境下，为了更好的适应市场竞争、在市场冲突下更好生存，结合市场环境及自身内部结构，在长远发展理念的指导下，制定企业的发展目标、明确企业发展方向、制定针对性企业发展方针，并将上述发展理念和战略方针贯彻落实在发展过程中。正确无误的企业经营战略能够明确企业的市场地位，指导企业向着最准确的目标发展，同时避免企业发展中走入误区，在战略理念的指导下充分发挥主动性，进而提升企业自身竞争力。制定科学合理的企业经营战略及未来发展规划，是企业进入市场后需要完成的重要工作。

总体来说，企业战略经营具有强竞争、稳定、可行、含有风险、长远等特征，基于上述特征的战略经营可以保证企业在市场中长久发展。作为企业管理的一项工作，企业经营战略的制定在推动企业发展的过程中属于面向市场进行的战略管理。

2.2 经营战略分类

关于企业战略经营研究，本世界七十年代西方国家就已经研究此战略理论，并将该理论成功应用实践当中。国内方面，目前我国社会市场经济还处于初级发展阶段，市场经济体制建立时间并不长久，因此，市场经济发展速度缓慢，企业经营战略理论及实践应用历程也不多。近一二十年来，企业经营战略研究取得了良好成果。

从不同角度来看，企业经营战略也有不同分类，不同的层次、战略导向需要制定的企业经营战略各不相同，但是出发点都是为了保证企业又好又快发展，为企业持续带来经济效益。企业经营战略内容要从下面部分着手：首先，要认真分析企业所在的外部、内部环境，为了解航空企业的发展潜力。其次，根据内外市场环境明确企业发展战略目标，为企业每一个阶段制定合理的目标。再次，从企业生产的产品来分析企业的经营目标和方向。最后，依据制定的大目标和各阶段战略目标展开工作，推动企业经营目标的快速实现。

3 航空企业经营战略合理制定的注意事项

企业经营战略从酝酿、指出、决策到实施是一个长期漫长的过程，不仅要考虑到企业规划，还要涉及到战略评价。因此，航空企业在制定企业经营战略时，同样需要重点关注下面几点。

3.1 按照正确思想，制定战略

航空企业经营战略的制定不是为了短期利益，而是站在企业的角度为企业的长远发展作打算。在当前社会，众多利益冲突让许多企业防不胜防，因此，必须要选择长久发展，从大局出发维持企业的发展。很多企业为了应付上级而选择短期利益，既影响了企业的长远战略制定，又削弱了企业自身的竞争力，不利于航空企业的健康发展和风险规避。

3.2 借助信息系统，制定规划

信息化发展推动了社会各企业的快速发展，借助于信息技术，航空企业能够发掘自身最大的发展潜力，而且可以将信息系统用于企业发展的各部门管理当中，信息技术在企业经营战略中的应用能够为企业提供较为科学合理的指导和依据。因此，企业要与时俱进，将企业战略制定的重点放在信息系统管理上，为推动航空企业经营战略制定，要挑选精通电子技术的人，成立专门的企业信息管理部门，为企业提供强大的决策数据支撑。

3.3 合理评价战略规划

航空企业经营战略的制定及规划不能盲目进行，航空企业的经营计划部门也应用心进行，与企业各部门联合为企业做出正确决策和规划。制定经营战略并非只是按照上级指示完成的一项工作，而是对企业发展及发展中遇到的瓶颈、战略实施效果作出的正确反映，制定航空企业经营战略需要谨慎对待发展中的任何环节，方方面面都会影响战略决策和实施。只有对经营计划部门制定的众多战略方案合理抉择、客观评价才能发挥经营战略的作用。

4 结语

总而言之，航空企业的顺利发展直接保证了国防武器防备生产及市场航空用品的制造，航空企业不仅要完成一般企业的业务，还要额外担负其他责任。因此，航空企业在经营发展中切实制定战略显得尤为重要，企业一定要从长计议，加强经营战略管理，推动企业在市场中更好发展。

参考文献

[1]张海峰.上海XX航空货运公司经营战略分析[J].现代经济信息，2013（13）

[2]余莹.中国航空运输企业多元化战略风险[J].现代商业，2013（12）

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中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

1 经营战略的含义

战略一词出自军事术语。孙子兵法云“上兵线谋”。谋就是战略。英文的战略一词是希腊语“将军”的衍化，意指将军的用兵艺术。现代社会常把战略用于政治与经济领域。六十年

代始被用于企业，出现了战略经营(经营战略)或战略管理。

企业经营战略研究的先驱音钱德勒，在《战略与结构》一书中给企业经营战略下了一个定义：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所循的途径(方

针)，并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配。在这里，钱德勒的经营战略是从战略决策出发的，着重于企业成长目标的实现和资源分配，并未对经营战略本身进行具体

分析。

安索夫在《公司战略论》中把经营战略定义为企业为了适应外部环境，对目前与将来要从事的经营活动所进行的战略决策。安索夫认为，战略是决策的基准。它的作用在于①为公

司确定一项经营概念。②提供特定的准则，使公司在探寻各项机会时有所依据。②弥补公司目标的不足，为公司提供必要的决策规划，以缩小机会选探的范围。

安东尼在《计划与控制系统：一个分析框架》一书中提出，经营战略就是企业内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的，决定达到企业目的所必须的诸资源以及取得、使用或处理这些资源所应遵循的方针。与钱德勒不同的是，安东尼经营战略的概念中加进了经营计划的内容，而且把经营计划划分为战略性计划、管理性计划和业务性计划。

我们认为，战略首先是为了实现一定的目标服务的，一定时期的经营目标既是经营战略的出发点，又是经营战略的归结点。所以，经营战略首先应该包含战略目标。战略目标乃至

整个经营战赂都是建立在对经营环境客观分析基础上的。不仅战略目标要以客观环境为基础，实现战略目标的方针与途径也必须是环境所容许的，并应是最有效地利用了环境的。经

营战略归根到底是寻求竞争优势的指导方针。因此，我们可以把企业经营战略定义为在竞争的环境里为企业确定长期成长目标并选择实现这些目标的途径和取得竞争优势的方针对策

所进行的谋划。

这个定义说明了：①战略是有形的，不仅是一种指导思想或原则，而且是一种具体设计或规划。②这个规划首先是根据竞争环境的形势分析为企业确定长期发展或成长目标。③战

略的重点是选择实现企业成长目标的途径或指导方针。④实现企业成长目标的途径与方针的选择，必须以扬长避短发挥。企业竞争优势为基准。

2影响企业战略的要素

安索夫把影响企业战略的因素概括为四个方面。即产品的市场范围，成长方向，竞争优势和协作效果。我们认为，影响企业战略的基本要素主要是三个方面。即经营环境与企业的

服务范围；企业的发展目标；企业的经营结构与竞争优势。

2.1企业的经营环境与服务范围。后者指的是企业所从事的产业或行业。这是企业进行竞争角逐的舞台，也是企业赖以生息的业务项目和活动空间。经营环境是处于变化之中的，影

响其变化的因素既有社会政治方面的，也有技术和经济方面的。其中经常发生作用的是技术和经济方面的。在企业的服务范围(产品和市场)这一直接环境中．技术或供求关系的任何变化既可能给企业的发展提供机会，也可能对企业的生存造成一定的威胁。因此，开境的变化既对企业提出了客观要求一一进行战略经营，以应变战略接受环境变化的挑战．充分利用环境变化所带来的契机，把经营风险减小到最低的限度，同时又制约着企业的经营战略。企业的经营战略必须以对环境的科学分析为依据，顺应环境的变化。同时，战略的有效性也要受环境变化的检验。如果战略目标、方针与环境变化趋势相适应，战略是有效的。如果战略目标与方针同环境变化趋势相悖，则要调整或改变战略。

2.2企业的发展目标，也就是成长向量。目标既包涵方向选择，又包涵矢量确定。在这里，最重要的是发展方向，方向选对了，就会事半而功倍，矢量可以根据趋势外延来规定。方向选对了，不仅会事倍而功半，甚至会倒退、破产，矢量会变得毫无意义。

2.3企业的经营结构及竞争优势。

企业的经营结构是指能用来满足社会某种需要以维持其生存发展的一切手段，包括

人力、物力、资金等资源结构，生产设备、工艺等技术结构，产品结构，经营组织结构等。企业的经营结构是企业经营战略的物质基础和内部条件。战略是不能超越物质基础的，否则只是是纸上谈兵。物质条件作用的充分发挥又仰赖正确的经营战略。正确的经营战赂必须是充分地利用了行业环境所提供的机会，又充分地利用了企业的物质基础和内部条件。充分利用企业外部环境和内部条件的前提是扬长避短发挥自己的竞争优势。寻求竞争优势有两个途径：一是研究需求特性和进行市场细分，或在服务于显在需要的同时，发现潜在需要和萌发需要，先发制胜；或以特定的产品服务于特定的市场，保持局部优势。二是发挥协同效果。协同效果也称乘数效果。就是在制定战略时，正确地处理“弃旧”与“图新”的关系。利用旧基础，改造旧基础，推陈出新，锦上添花，而不是一切从头来。企业的优势能够逐步积累，由量变转为质变。

3 企业经营战略的特点

企业的经营战略，是指指导企业走向未来的行动纲领，它具有以下几个特征。

3.1目的性。

战略的制定与实施服务于一个明确的目的，引导企业在变化着的竞争环境里生存和发展。战咯的目的性，不是人们臆造的，而是经营的风险性这个客观事实所决定的。因为在市场条件下每个经营者都置身于不确定的风险环境，这个风险环境既为企业提供了发展机会，也潜藏着对企业生存的威胁，才需要通过战赂的制定与实施去捕捉机会，避开风险与威胁。

3.2长期性。

战略不是着眼于解决企业眼前遇到的麻烦，那是策略所要解决的问题。战略的着眼点是迎接未来的挑战。未来并不是遥远的不可知的，而是目前环境态势的有规律的发展。所以，战略的长期性决不意味着脱离眼前的现实，凭空制造一个未来世界，以理想的模式表达企业的愿望，而是在环境分析和科学预测的基础上，展望未来，为企业谋求长期发展的目标与对策。

3.3对策性。

这里所说的对策性有两重含义：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略设计企业的战略以保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。挑战也好．对抗也好，都表明了一种进攻的态势。就是说，战略的本质是进攻的，即使是一时的退守，也是以守为攻，或者退守是为了更好的进攻。对环境来讲，就是要因势利导，不论顺境或逆境，都要敢冒风险，开拓前进。对于竞争对手来讲．就是要敢于同强者较量，扩大自己的优势，扩大自己的生存空间。战略往往要以超过某一竞争对手为目标。

3.4系统性。

任何一个具体问题的解决，都是服务于系统目标的改善的。其二是说，战略本身是一个系统。企业可以从具体条件出发选择不同助战略。但是任何战略都应有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径或方针，为了实现这些途径或方针，还要制定政策和规划，等等。其三是说，战略应该是分层次的。既有总战略又有分战略，既有总公司战略和总厂战略，又有分公司和分厂战略，职能系统战略，形成一个战咯体系。

参考文献：

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企业经营管理战略是企业面对激烈的市场竞争、严峻的挑战环境，为求得长期稳定的生存和不断发展而进行的总体性谋划，是对企业经营范围的科规定。具体的讲，企业经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。本文结合我国企业的具体情况，分析了企业经营管理战略的基本特征和制定步骤。

一、企业经营管理战略的特征

1、全局性

形象地说.企业经营战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。企业经营战略是对企业的未来经营办向和目标的纲领性规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。

2、长远性

企业经营战略考虑的是企业未来企业相当长一段时间内总体发展问题。经验表明，企业经营战略通常着眼于未来3-5年乃至更长远的目标。

3、指导性

企业经营战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。

4、现实性

企业经营战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切都从现有起点出发。

5、竞争性

企业经营战略像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。

6、风险性

企业经营战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的变化莫测的趋势中，任何企业经营战略都伴随着风险。

7、创新性

企业经营战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业经营战略是无法适应时展的。

8、相对稳定性

企业经营战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。

二、制定经营战略的步骤

1、经营战略分析

企业的内外环境即为企业经营战略管理提供了机会，同时又使其面临着威胁。因此企业的战略管理首先就要对内外部环境进行战略分析。这是战略管理的起点。我国古代著名的军事战略家孙武曾经说过：“知己知彼，百战不殆”。这里的知彼就是了解外部环境，知己就是了解内部条件。

企业经营战略的有效性很大程度上取决于战略人员对企业目标的确定是否明确、对企业外部环境的评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。这是因为：

（1）企业经营战略必须与企业所处的竞争环境相一致，特别是要能利用环境中已存在的或可预见的机会，并尽量降低或完全消除环境对企业形成的威胁。

（2）企业内部资源及能力必须能够满足企业所制定的战略的要求。由于企业不大可能利用所有的机会，因此在制定企业战略时应该根据企业的内部优势选择可以利用的机会，绝不能不考虑内部能力，就根据环境机会制定没有资源保证的战略。

（3）战略的效果要通过实施过程才能得以表现。战略的实施受到内部条件和外部条件的制约。

企业外部环境包括企业的微观环境、中观环境及宏观环境，这些环境因素对企业来说基本上是不可控的，把握住外部环境的现状及未来发展变化的趋势，掌握了足够的信息，就为正确确定企业的经营方向和思想、提出经营目标、确定经营战略打下了良好的基础。企业内部条件的分析指的是要评价本企业在经营中已具备的和可取得的资源的数量和质量，这里不仅包括人、财、物等物质资源，而且还包括企业组织结构、信息、时间、企业文化及企业形象和信誉等无形资源。明确企业的优势和劣势，这就为企业在长远发展中如何扬长避短指出了战略方向。

2、经营战略制定

战略制定是在企业经营战略分析的基础上，组织各方面的力量，按一定的流程和方法，为企业选择适宜战略的过程。战略制定是企业战略管理歌得成功的根本保证，直接影响到战略实施和战略控制。因此战略制定是企业战略管理的关键环节。它又可以分为四步：

（1）战略制定的准备。也就是制定战略的目标和选择制定战略的方法。前者为企业实现战略任务指明了方向，它应该具有可接受性、灵活性、可度量性、可实现性、适应性、易理解性；后者根据具体单位的类型和规模找到适合自己的方法。小企业的战略一般都是非正式形成的，大规模的公司的战略是通过各层次的管理人员广泛参与，经过详细的研究和讨论，有秩序、有规律地形成的。

（2）总体战略选择。中石化要做世界一流企业，中石化始终把资源战略放在首位，狠抓东部老油田的稳产增产，推动西部新区勘探的战略性突破。中国石化集团油气勘查矿权区块由6万平方公里增加到103万平方公里；拥有石油远景资源量从181亿吨增加到267亿吨。天然气拥有远景资源17.4万亿立方米。通过加大油气勘探开发力度，中国石化集团原油储采比由13.7提高到15.8，已连续7年实现储采平衡有余，改善了资源序列结构，为企业油气资源可持续发展打下了良好基础。企业总体战略应使企业的生产经营活动产生附加值，即在企业的某个或多个价值活动上实行低价成本或差别化，由此产生溢价。就是说企业的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的、能产生竞争以及竞争优势的程序。在制定总体战略时需要考虑两个问题，一是企业应该选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化，二是企业应该选择哪种战略进入或退出某个行业领域。

（3）竞争战略选择。由于每个企业面临着不同的机会和威胁，每个企业有不同的优势和弱点，所以对每个企业来说形成的战略是独特的。波特的《竞争战略》一书中，提供成功机会的基本战略方法有三种，即成本领先战略、与众不同战略和集中优势战略。

（4）战略方案评价。战略方案评价是企业采用一定的方法和技术，从众多的备选方案中选择适合自身特点的方案和决策过程。

三、结论

企业经营管理战略制定以后，关键是战略的具体实施。战略实施的成败在于能否把实施战略所必须的工作任务、组织结构、人员、技术等资源以及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置。

参考文献：

[1]苗长川，杨爱花主编.现代企业经营管理[M]. 北方交通大学出版社， 2004

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[中图分类号]F713.36 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2012）10-0030-02

作者简介：韦大宇，（1978-），男，广西南宁人，广西职业技术学院管理系讲师，经济学硕士，研究方向：国际贸易、国际电子商务。

一、我国电子商务发展概况

随着经济全球化进程不断加快以及国际互联网的不断发展，以信息技术和计算机网络为基础的电子商务活动在各国迅速兴起并得到迅猛发展。据商务部报告数据显示，2009年，全球电子商务交易额达到16万亿美元，同比增长25%；据中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2011年12月，我国电子商务交易市场总额达6万亿元，其中B2B电子商务交易市场总额达4.9万亿元。

电子商务因其开放性、低成本、交易便捷和高效率等优势逐渐为世界各国企业所采纳，并在国际贸易领域中得到广泛应用与发展。外贸是我国最早应用电子商务的行业之一，1996年，原对外经济贸易合作部实施“金关工程”，为我国外贸企业开展电子商务提供了良好发展环境。十几年来，我国外贸企业电子商务业务开展得较好，基本涉及到各类进出口商品，为企业提高我国国际市场竞争力做出了积极的贡献。

本文从企业经营战略角度出发，深入剖析我国外贸企业在开展电子商务过程中，如何根据企业所处的宏观环境、行业状况和企业自身状况，制定切实可行的经营战略，提高企业的国际市场竞争力。

二、外贸企业经营战略内涵及选择依据

（一）企业经营战略基本内涵

经营战略是企业面对瞬息万变和竞争激烈的国内外市场环境，为求得长远、可持续发展而制定的总体规划。更具体地说，经营战略是在遵循企业使命的前提下，在充分利用现有的各种机会和创造新机会的基础上，明确企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整产品结构和配置资源。

企业经营战略是公司战略的主要内容，可分为专业化经营战略和多元化经营战略。采取专业化还是多元化的企业经营战略，主要取决于企业的经营状况和经营范围：当企业某类产品销售额占企业销售总额的95%～100%时，就认定该企业为专业化经营，应制定专业化经营战略，反之则应采取多元化经营战略；当企业仅在一个行业范围内生产、经营单一品种的产品并只为特定市场提品和服务时，应制定专业化经营战略，反之则可采取多元化经营战略。

（二）专业化与多元化经营战略的优劣势比较

1.专业化经营战略的优劣势

优势：企业可集中各种资源专注于最熟悉的业务领域，将产品做精做细，开发培育出具有较强竞争力的产品；企业通过专业化经营，集中生产和提供一种产品或服务，有利于实现规模经济，取得行业内的成本优势；专业化经营有利于实现企业品牌与产品的有机融合；从竞争的角度看，专业化经营的企业可以以更高的效率为客户提供更优质的产品和服务，从而更有效地战胜竞争对手。

劣势：企业业务集中于某一领域，容易错失其它领域的投资机会；在激烈的市场竞争中，由于专业化领域核心产品的培育期较长，容易导致企业短期利润下降；专业化经营容易形成较高的退出壁垒，当行业处于衰退期或出现替代产品和服务时，企业容易陷入“过度专业化”危机。

2.多元化经营战略的优劣势

优势：多元化经营有利于企业获得更多的市场机会，通过开发系列产品或优化产品结构，为市场提供多样化的产品或服务，以提高企业竞争力；多元化经营方式比较灵活，有利于企业分散经营风险，保持稳定收益；有利于企业对人、财、物、信息等要素资源进行合理配置，最大限度发挥资源潜力。

劣势：由于多元化经营的企业管理难度较大，进而导致经营风险发生的几率加大；多元化经营易导致资源分散，难以集中力量培育核心产品和品牌产品，不利于企业竞争力的提升。

三、外贸企业制定经营战略过程中存在主要问题

（一）缺乏明确的战略目标

目前，我国很多外贸企业由于缺乏经验，在开展电子商务时往往盲目跟风，一拥而上，普遍缺乏明确的战略目标，并未对企业外部环境和内部条件进行全面、科学分析与论证，缺乏对核心产品的战略规划，结果导致产品的国际竞争力不强，在与竞争对手抗衡中明显处于劣势。

（二）缺乏合理的战略定位

由于我国外贸企业在国际电子商务市场上普遍缺乏拳头产品，没有形成企业核心竞争力。在电子商务环境下，核心竞争力与经营战略密切相关，外贸企业只有辨明企业核心竞争力才能制定出切实可行的经营战略，确定企业是选择专业化经营还是多元化经营。同时，企业普遍缺乏对行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争对手优势的细致调研和科学判断，因而导致无法制定合理的战略定位。

（三）急于求成，盲目推进多元化经营战略

电子商务给外贸企业带来了无限的商机，但很多企业在没有完全掌握电子商务运营模式及盈利模式之前，便超前实施多元化经营战略，只关注多元化的业务组合，忽视企业核心竞争力的培育；有些外贸企业本身不具备竞争优势，缺乏拳头产品、市场占有率较低，为了谋求经营规模和短期高额利润而盲目开展多元化经营；还有一些外贸企业在某一行业具有一定的竞争优势，但由于盲目实施多元化经营战略，进入与企业核心竞争力不相关的领域，导致企业资源分散，从而削弱了原本的竞争优势。

（四）产品缺乏特色，难以推动差异化战略

在电子商务环境下，企业必须能够提供功能更多、质量更优的产品、个性化客户服务以及具有独特性的品牌，才能够获得竞争优势。目前，我国外贸企业普遍存在经营规模小、经营范围窄、产品缺乏差异性以及市场开拓能力弱等特点，在传统的经营模式下，仅够维系生存但难以有大的发展。缺乏挖掘市场潜力的能力，没有充分发挥中小型外贸企业快速灵活的优势，难推动差异化战略。

四、对策建议

（一）明确企业战略目标，选择最佳经营战略

在开展电子商务过程中，外贸企业必须要有明确的经营目标，不同类型的外贸企业可以根据企业外部和内部情况来选择最佳经营战略。对于大型外贸企业来说，可以考虑立足主业，适度开展多元化经营战略；对于中小型外贸企业来说，应针对经营规模较小、产品比较单一的特点，集中力量进行专业化生产和经营，发挥特色产品的优势，以期在激烈的竞争中获得立足之地。

（二）培育企业核心竞争力，增强企业竞争优势

我国外贸企业无论是采用自建网站还是通过第三方交易平台开展电子商务活动，都必须有自己的骨干产品，形成企业核心竞争力。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中形成的独特能力，会随着企业战略和市场变化而不断改变，培育核心竞争力不可急于求成，可通过加强人力资本投入、提升企业品牌竞争力、加大管理力度和建立学习型组织来提升企业的核心竞争力。

（三）立足主业，适度发展多元化经营战略

大型外贸企业能够更广泛地整合自身的技术研发能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，可以立足主业，适度推进多元化经营战略。外贸企业在推进多元化经营战略时，必须综合考虑企业所处的宏观环境、行业状况以及企业自身状况，只有当企业具备了核心竞争力，才可以考虑紧扣企业的核心竞争力，有步骤有计划推进多元化经营。同时，大型外贸企业在开展电子商务时，必须遵循电子商务环境下的市场规律，顺应市场的需求，因势利导，提升企业竞争优势。

（四）小而专、小而精，走专业化经营道路

中小型外贸企业可以根据市场导向，通过细分市场，利用企业有限资源投入到最擅长的某个产品的生产和经营中，选择能发挥企业竞争优势的专业化经营战略。此外，中小型外贸企业还可以通过为客户提供个性化服务，提供与众不同的产品来吸引消费者，从而成功占领专业市场。

[参考文献]

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Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：

一、企业经营战略概述

（一） 企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存于长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括几个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

（二）经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之―资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

l、企业经营战略是企业发展战略得以实现的物质条件。

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

2、企业经营战略是企业发展战略的综合平衡的工具。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。

二、成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

（一）成长期企业经营状况分析

1、财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2、权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

3、财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

（二）成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

（三）成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：

1、对市场状况进行分析。安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。

2、考虑企业行业特点。不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR40%既为低集中度，40%

（四）成长期企业规模经营战略实现方式

模经营战略的实现方式主要有以下三种：

1、外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2、内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。

3、兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期中，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业之间兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

4、收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

三、结论

随着我国加入WTO，展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

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1.引言

目前国内大多企业已将人力资源规划上升到战略的高度，但在具体操作上，大多公司仍未实现人力资源规划与公司战略的融合；没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合；没有实现规划系统与外部其他人力资源子系统的关联。这样的规划无法适应不确定性，更谈不上快速决策，使规划本身失去了意义。

2.战略性人力资源规划要点

人力资源动态战略规划是人力资源管理中重要而基础的工作，能指导具有战略性、前瞻性的人力资源管理实践，使人力资源管理工作不仅关注细节，还关注企业的全局与发展。然而，战略性的人力资源规划又是一个让公司感到困惑的工作，太粗糙太笼统的人力资源规划往往过于泛化，仅仅停留在定性的层面上，扣不紧公司动态变化的实际情况；太细致太深入的人力资源规划，往往过度追求人力资源的定量化，其工作量大而且可操作程度与实际价值都偏低。

基于动态的战略性人力资源规划的困惑与无奈，根源往往在于战略性人力资源规划意识不能有效地转化为公司战略性人力资源规划的能力。战略性人力资源规划意识不能在公司落地为相应的能力，必然会造成公司人力资源规划难以有效指导公司人力资源管理活动，同时也不能进一步支撑公司战略目标的实现。要实现战略性人力资源规划从意识走向能力，让战略性人力资源规划真正走向成功，关键在于对以下要点的把握与运用。

要点一、战略性人力资源规划的出发点与归宿：对经营战略的支撑

基于动态的战略性人力资源规划系统是企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的实现而服务。它以公司经营战略目标为出发点，为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资源的配置目标、配置计划以及配置方式。

在制定战略性人力资源规划时，要重视基于战略的员工核心专长与技能的培育，提高员工素质与任职资格能力，以满足公司战略和发展所需要的人才队伍建设的需要；要充分利用公司现有人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决公司人力资源的多余与不足的问题；要追求人与职位的动态有效配置，尽量避免人才浪费。此外，战略性人力资源规划还要促成公司人才梯队的形成，对公司需要的人力资源作适当的储备，并能及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。

战略性人力资源规划是高效运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大决策的依据。应从其自身经营战略目标出发，通过战略性人力资源规划，将所有的人力资源体系方案串起来，并统领各人力资源方针、政策以发挥出最佳的协同效应，以实现人力资源规划科学指导人力资源管理实践并最终支撑公司经营战略目标。

要点二、 战略性人力资源规划的关键在于核心人才规划

成功的战略性人力资源规划要紧紧抓住决定公司核心竞争力的开发并对其进行全面、科学的规划，通过紧扣对核心人才的规划，战略性人力资源规划对企业经营战略的支撑便强劲有力，公司经营战略目标的实现因此而得到了更大保障。

参考国外的实践经验，对核心人才的规划过程一般有下面几步。首先，依据战略明确公司核心人才的定义与范畴。根据人才对战略的价值性，人才可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。核心人才区别于其他三类人才的最重要的特征是市场稀缺性，并与的发展息息相关，为满足对公司核心人才的供给， 公司必须重视对核心人才的战略性规划。第二步，对的核心人才进行盘点，检查公司所拥有的核心人才是否能够满足经营战略对核心人才的需求。通过对核心人才的盘点，明确公司核心人才现状与实现公司经营战略目标所需的核心人才在数量、能力以及结构上的差距。第三步，将外部劳动力市场相应的人才稀缺状况与内部人才提升速度与成长速度进行比较，确定公司核心人才队伍未来的发展变化与企业经营业务的匹配状况。第四步，在明确核心人才现状与战略需求之间的差距以及未来核心人才队伍与公司的匹配状况预测后，对公司核心人才在总量、结构与素质提升等方面作系统性的规划。最后，对公司核心人才队伍的建设作策略性、可操作性的规划，其中包括公司核心人才的吸纳计划、培养计划、保留计划以及激励计划等。

要点三 战略性人力资源规划是一个不断调整、适应变化的过程

战略性人力资源规划贯穿于公司整个经营管理过程，它是公司人力资源需求与供给实现动态平衡的长期过程，是公司人力资源的现状与公司战略追求目标所需要的理想状态之间差距不断缩小的过程。

战略性人力资源规划要根据发展所处的环境的变化及适时进行调整。公司所处的内部环境、外部市场、政策环境等往往处于不停的变化之中，变化前与环境契合的人力资源规划完全可能与变化后的内部环境、外部市场、政策环境等不相适应，甚至潜伏着严重冲突，此时，如果不对人力资源作相应的调整与改进以适应变化，公司人力资源规划便难以继续对其实践活动进行高效的指导，也难以真正支撑公司战略目标的实现。因此，战略性人力资源规划要保持对环境变化的敏感性，坚持从公司所处的内外部实际情况出发，以公司的战略目标为导向，不断调整、改进以适应环境。

成功的战略性人力资源规划贯穿于整个经营过程中，并不断根据动态变化的实际做出相应的调整与改进，以追求自身对公司、对环境的适应性。同时，正是这种不断调整改进、适应变化的过程，使战略性人力资源规划保持了对公司人力资源管理实践活动的鲜活的指导性，并最终支撑公司经营战略目标的实现。

参考文献：

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步入市场经济之后，企业间的竞争逐渐激烈，为了得到良好的发展机遇，扩展发展空间，所以多元化经营战略逐渐受到中国企业的高度关注与重视，一定程度上说，多元化经营模式对企业的健康发展起着关键性作用。但任何东西都具备两面性，企业多元化经营战略自然也不例外，在提升企业竞争力的同时也面临着一定的风险，因此，企业需要理智分析多元化经营战略的重要性及优缺点，才能更好地发展。

一、企业多元化经营战略实施现状

我国大部分企业的多元化经营都没有取得良好的成效，甚至部分企业在实施多元化经营战略之后步入极度亏损的状态。虽然企业发展至一定时期时，可以实施多元化经营战略，表面上看可以促进企业发展，但我国存在的众多失败案例，在一定程度上为我国企业带来了警觉。多元化经营对我国而言是一种较为先进的战略，部分企业在不具备充足经验的基础上便盲目使用。大部分企业多元化经营最终惨遭失败的主要原因在于它们没有理智的判断与丰富的经验，没有挑选出合理的途径与行业，当然也有部分企业盲目涉猎相关行业，扩散已有资源，但又无法立足于新行业，从而转变了企业的原本地位与优势。

二、企业多元化经营战略实施优缺点

（一）优点多元化经营的优点

主要在于稳定企业受益与提升企业竞争地位。从企业受益来看，虽然企业在运作新业务时会经过全面的考虑，但市场环境的改变或者其他因素的改变是不可估测的，所以新项目的运作常常会和预定目标背道而驰，导致经营危机。而多元化经营刚好可以缓解这种危机，通过获取良好业绩的业务填补亏损业务，也就是说选用不拘于固有模式的互补政策，实现以盈补亏，从而均衡受益，稳定企业效益。从企业竞争地位来看，多元化经营可以控制众多较为重要的原材料与销售途径，从而有效控制相应竞争企业的活动，同时还节省了活动成本，减少市场风险，提升企业的优势，以此真正提升企业的竞争地位。

（二）缺点多元化经营的缺点

主要涉及三点：管理难度较大、经营风险较大、企业资源较分散。从管理难度角度而言，企业经营的业务领域较位广泛，所以企业管理与工作协调的难度逐步增大。一个业务领域的成本领先战略实施需要企业节约其他方面的成本，甚至是节约企业文化的成本，而另一个业务领域差异化战略的实施需要企业选用较好的原材料，突出产品特色，节约成本是企业的首要经营理念。所以，两个领域同时经营，企业就会出现管理理念相矛盾的现象，从而降低管理效率。从经营风险角度而言，多元化经营具备较多优势，其中较为突出的优势是将企业简单的产品结构与经营领域转化为多种产品结构与经营领域，减少对单一市场的依赖，扩散经营风险。所以，大部分企业为了扩散经营风险而实施多元化经营战略，而实际上，多元化经营虽然减少了某些的风险，但也带来了一些新的风险。企业步入了全新且陌生的领域，不熟悉企业开展与业务发展，这种做法无法存在较大的风险。由此可见，企业多元化很有可能不是扩散风险，而是扩散资源，增大风险。从企业资源角度而言，任何企业具备的资源都不是无穷无尽的，而多元化经营战略的实施自然需要扩散企业资源，这无疑阻碍了企业的发展。若企业在没有充足的经验与竞争优势的基础上就盲目拓展新业务领域，这样不仅降低了新业务领域的优势，而且会缺乏充足的资源陷入困境，形成经营失败。

三、企业多元化经营战略实施建议

（一）选择恰当的时机实施多元化

企业在选择多元化经营战略的过程中，需要综合分析企业内部环境与外部环境，切不可盲目选择，在确定实施多元化经营战略时，需要做一个合理综合的经济分析，发展与政策的实际情况，选取较好地方向与方式，紧抓机遇，促进多元化经营的健康发展，以及帮助企业在多元化道路上稳步前进。

（二）强化内部整合提升管理水准及品牌树立

基于兼并收购使企业步入到一个全新行业，处于新开始后便需要采取内部整合。企业内部整合设计较多内容，如组织结构、文化、目标与业务等内容，资源整合需要结合战略发展实际需求，集中发展企业具备的优势资源，从而获取更好地经营收益。但企业文化整合对企业生产与运营的所有环节有着决定性作用，且是一项极为艰难、复杂与重要的工作。良好的企业文化有利于促进企业的可持续发展。多元化经营战略的实施，还需要企业在市场竞争过程中逐渐创建属于自己品牌，开发特殊的核心技术。品牌作为企业市场的良好形象，其重要性不容忽视，企业基于品牌树立，可以增加人们对企业的支持与认可，吸引人们的目光，从而不断提升自身的市场份额。

（三）形成核心竞争力

行业现有核心竞争力是企业多元化战略实施的起点，这无疑对企业有了更高的要求，即企业多元化战略的实施需要合理对比同领域的相应竞争者，寻找自身优势，并加以解析，精心选出核心竞争的优势。在此基础上，再统一汇集企业的整个资源，围绕核心优势大力发展重点企业，随后，这些核心优势便会受到企业的高度关注与重视，并日益成为企业极为重要的竞争力，提升企业健康发展的能力。只有这样，职业才能更好地朝着多元化经营目标不断前行，应用现有核心竞争力有力步入新领域，在新行业中提升竞争优势，以及得到市场的欢迎与认可，从而得到较好的发展。

参考文献：

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财务管理是企业现代化、科学化管理的重要内容，强化财务管理在企业日常管理中的作用，提升管理层财务管理水平对于企业实现健康顺利发展具有重要意义。在越来越多的企业实现多元化经营战略的大背景下，实施有效的财务管理策略对于企业实施多元化战略具有极其重要的意义。

二、企业多元化战略财务策略选择

在企业多元化经营战略下，不少企业实现了自身的飞跃和发展扩张，有效发挥了多元化经营的预期目标，但是也应当注意到，在企业实施多元化经营的情况下，企业也会面临意外风险，常常会由于管理层某一方面的工作疏漏造成企业多元化经营的战略目标不能顺利实现，因为多元化的失败致使企业走向衰落。一般情况下，多元化经营背景下企业的战略失败常常会在企业自身的财务管理上有所表现，例如不少企业会由于实施多元化经营而造成企业资不抵债、企业日常经营的资金链紧张甚至断裂、企业亏损乃至于企业破产等。

企业实施多元化经营尤其要注意合理运用财务策略，将财务管理与多元化经营有机结合，从企业战略发展的角度研究财务管理职能与企业的多元化战略之间联系，通过研究两者之间的结合点，提出针对性的可操作措施，并逐步提升财务策略的灵活性，为企业多元化策略的顺利实施提供有力支持。

在企业多元化经营战略的大背景下，以往对于财务策略的研究也比较多，如内部资本市场理论可以将企业的多元化经营战略与企业财务策略有机结合，波士顿矩阵与价值链理论可以实现对于企业多元化经营的有效科学分析比较，投资组合理论能够科学合理地指导企业的多元化经营策略，财务预警理论还可以为企业多元化经营背景下的财务状况提供实时监控和及时预警。

企业实施多元化经营策略，往往意味着企业要进入新的经营领域和经营行业，一般来讲企业主要是通过并购、内部创业及战略联盟这三种形式来实现多元化经营。通过并购企业预想进入的行业中的目标公司，可以实现企业直接进入到相关的目标行业中，有效建立其竞争地位和竞争能力。战略联盟则是联合其他的单个或者多个相关企业，采取共担风险、共享收益这一方式来实施行动达到共同的战略目标，在这种情况下，联盟之间可以共享资源，比如资金、人才、技术、管理，甚至销售通道、公共关系等。

企业实施多元化经营战略，对于企业财务策略具有重要影响。一般认为企业的内部资本市场相对来讲效率较低，甚至没有效率，职业经理人往往对于企业的剩余现金流存在过度投资的倾向，实现企业集团和多元化经营通常会给职业经理人提供更大的资金流支配权利，这有可能会造成交叉补贴的情况发生，意味着需要现金投入的项目无法获得足够的资金支持，而不需要现金投入的项目却获得了剩余的资金支持。企业实施多元化经营策略，需要企业在财务策略中有效配置内部资本市场与外部资本市场，实现两者之间的协调平衡。外部资本市场尽管效率相对较高，但是具有不完美性的特点，这种不完美必定会留下空间来促使资本配置形式的发展创新，同时企业内部资本市场也可以有效补充原有的外部资本市场。

因此，为了充分发挥多元化经营策略下企业内部资本市场的优势，有效配合好外部资本市场，有效获得财务协同的预期效果，就需要企业积极科学实施财务策略。首先，有效整合企业内部资本市场上原有的不相关现金流，通过实施更大规模、更高协调性及更高稳定性的内部现金流整合优化，有效协同外部资本市场，获得更强的外部融资效应。其次，在财务策略上，要有效去除内部资本市场的原有缺陷，一方面要尽量减少交叉补贴的现象发生，合理实现资金配置，可以通过建立健全相关制度将投资收益率作为企业实施多元化战略后项目及行业选择的确定标准及依据，对于收益性较差，难以获得收益的行业或者投资项目及时果断分离；另一方面，科学合理地评估企业内部资本市场上的成本，并根据内部资本市场成本的高低，采取相应财务策略，假若企业内部资本市场成本高于外部资本市场，企业就需要采取措施，及时减少资本内部化，或者直接通过内部资本市场外部化降低成本。

三、企业多元化战略下财务预警机制

企业实施多元化经营策略，还应当建立财务预警机制，及时发现企业在多元化过程中的财务风险，并及时采取措施进行化解。企业的财务危机预警通常是建立在财务数据信息的基础上的，通过建立健全相应的财务指标体系，有效分析比对企业的财务指标数值，并对其变化进行预测，通过分析变化幅度及变化趋势发现企业在生产经营环节中的问题和不足，对于企业未来可能发生的财务风险及财务危机及时作出相应的预警，为企业管理层科学决策提供有力的财务支持。一般来讲，企业在实施多元化经营战略的情况下，财务风险较多，财务管理所面对的不确定因素也相对复杂，尤其需要建立财务预警机制来实现企业财务信息的收集、财务危机的预警，以及财务危机的处理控制。多元化经营战略下的企业应当选取科学合理的财务危机预警模型，建立健全系统化的企业财务危机预警机制，有效全面地对企业的多元化经营中的财务状况实施实时监控。

企业要实现多元化经营战略的有效实施，就需要有效整合相关业务的财务资源，充分发挥内部资本市场的资源配置作用，有效实施多元化业务，实现资源的优化组合。企业要整合财务资源，对于多元化过程中的资源配置权、业务处理规范、财务决策权以及管理控制权等有效集中整合，其目的就是实现企业多元化的经营过程中，经营活动能够与企业的经营目标及企业的战略目标相协调一致，尽量减少财务管理上的漏洞。

企业要不断优化财务管理的机制，并进一步完善财务治理结构。多元化经营即要求企业科学地统筹规划相关业务，又要求企业能够对相关经营行业和业务赋予充分的自主决策权力，因此在多元化经营的大背景下，企业要有效优化财务治理结构，完善公司财务治理体制。企业需要依据多元化经营的实际情况，设置相应的专门职能机构，来实施企业多元化战略下的财务策略规划、制定并修正企业财务制度、审查财务活动、审核相应的会计程序、科学合理地评价分析企业投资融资活动。

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企业多角化经营战略的形成通常有以下几种形式：

第一，内部开发内部开发可以实现前向整合和后向整合的优势。企业将其在生产过程中的不同阶段的产品直接面向市场，为市场提供与最终产品不同的多种产品。如独资新建企业和工厂进入新的行业领域；技术“副产品”的充分利用可独立出来主产不同于现有产品的产品；人才的充分利用，组织资源和能力进入具有商业前景的产品行业领域。

第二，合并和收购 企业采取合并和收购可快速地进入新的行业市场，如果双方企业的经营领域存在相关且互补的领域时，合并和收购将导致“相乘”的效果，极大地促进了企业的成长，另外，采用这种方法还可获得外部资源和能力。

第三，战略联盟 目前，企业合并、收购的步伐逐渐趋缓，战略联盟这一新的形式日益受到人们的青睐。随着经济和社会的发展，在这个企业之间的竞争越来越激烈的环境中，企业要想获取持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高竞争能力。企业通过与自己有共同利益的企业建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，改变传统的“不是你死就是我活”的关系，共同把市场这个“蛋糕”做大，从竞争走向共同发展，最终达到“双赢”的结果。

2 企业多角化经营的利与弊

2.1 企业多角化经营战略的利

2.1.1 分散经营风险在市场经济条件下，市场机制（价格机制、供求机制、风险机制）对资源的配置起基础性作用，在它们的共同作用下，企业经营既面临发展的机遇，又遇到风险的威胁，同时，随着现代科学技术的飞速发展和需求的多样化趋势，产品的寿命周期大大缩短，使市场需求的波动性更加剧烈，企业的经营风险越来越大。面对这些风险，企业选择了多角化经营战略，可以防范因经营领域单一而可能导致的企业彻底失败的风险，即所谓“东方不亮西方亮”，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，以保证经营的适应性、安全性、稳定性[3]。因此，许多企业通过加强自身的开创力和应变力，调整自己的产业结构和经营结构，冲破行业壁垒，向新的待业和领域开拓，以规避经营风险。

2.1.2 产生协同效应协同效应是指企业能将两个（或两个以上）的业务单位的某些共同职能活动有机地结合在一起，就能使用较少的投入资源完成同样的、甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通，即产生范围经济效应，发挥大于它们简单加总的效果即“1＋2>3”。从短期来看，多角化扩展，例如收购兼并，首先可以取得财务上的收益，以雄厚的资本实力，从事跨行业的多角投资活动，以获取高额利润。从长期来看，多角化经营的企业首先可以获得一定程度上的经营协同效应，如销售协同效应，企业的各个业务部门可以共享仓库、广告、促销和企业商誉，利用现有销售渠道、营销技能、顾客基础和品牌声誉，充分发挥销售协同作用。

2.1.3 充分发挥企业的潜力企业潜力是企业完成目前任务后所节余或富余的有形资产、无形资产和人力资产（人的能力）的总和，如果这些富余资源不能够得到充分利用，就会造成人、财、物的巨大浪费，而多角化经营则恰恰能充分发掘和调动这些潜能，提高资源配置效率，产生“范围性经济”效应。、从而有利于降低交易成本，提高资源利用效率，以改善企业整体盈利能力和灵活应变能力。

2.2 企业多角化经营战略的弊端尽管世界上著名的大企业，大多从事多角化经营，但这并不意味着谁都可以通过多角化取得稳定的发展，盲目地展开多角化经营，只会适得其反，招致失败。

2.2.1 分散企业力量多角化经营是企业在利用原来经营业务范围之外的技术装备、人才、市场机会等剩余资源的基础上实行多角化经营的，无论多大规模的企业哪怕是巨型企业，可有效利用的资源总是有限的，多角化的展开必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，如果一个企业多角化经营的触角扩展得过大，进入的行业跨度过大，生产的产品过多，必然使企业资源分散，企业内部易出现人、财、物数量上的不够，或质量不高的问题，结果与在相应的专业化经营的对手竞争中失去优势[5]。从这个意义上说，多角化战略不仅没有能规避风险，不仅没能“东方不亮西方亮”，而且很可能“东方不亮西方也不亮”，加大了企业失败的风险。

2.3.2 加大管理的难度多角化意味着多产业、多市场的管理和经营，这就不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，由于不同产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，在市场上的开发、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别，这就要求企业要具有灵活有力的管理，企业的技术人才和雄厚的营销能力，避免信息流通不畅，市场反应迟钝等弊端，这些都加重了管理的压力[6]。多角化经营企业随着规模的逐渐扩大，还会造成管理层次、管理部门增多，组织垂直沟通线延长，影响住处传递的及时和准确性，产生了效率的负效应。

2.3.3难以形成特色经营世界上成功的企业，无不以特色著称，在消费者心目中具有不可磨灭的印象。如IBM----电脑主机：佳能----复印机；P＆G----清洁；可口可乐----饮料等等。这是企业数十年甚至上百年苦心经营的结果，是极为宝贵的资源。著名的波士顿顾问团认为：“企业只要保有其专业特长，必可依此竟争优势占有一席之地。”因此，企业决策应克制“膨胀欲”，避免盲目地扩张、兼并和合并，在多种经营、多角化经营、一体化经营中优化选择，充分发挥自身的优势。

3 企业多角化经营战略的启示

企业要进行多角化经营，要进行多角化经营战略的选择，选择适合于本企业内外环境条件的企业战略，在实际应用中，我认为应充分把握好多角化经营战略的“度”。

3.1 客观地选择经营范围选择好适合市场需求的经营范围，这是企业进行多角经营的前提和基础。在经营范围选择中，我们应该对多角化经营所涉及的各个产品和经营方位的市场前景、消费者群等进行深入地调研和谨慎地规划，不论其是相关产品还是非相关产品，均应按该产品所涉及的国际国内市场环境、竞争对手的客观条件以及本企业的实际情况，做出切实的对比研究，制定出几套应付不同情况变化的预选方案以供抉择，以便使企业能遇变即变，应付自如，取得多角经营的胜利。

3.2 充分地发挥自身优势每个企业都有自己的优势，都有自己区别于其它企业不同的特色，在企业进行多角经营战略选择与决策时，要特别注意充分地发挥自己在核心业务上的特异优势，即要把其最坚实的基础建立在自己企业核心业务实力的基础上，从而在企业成长中保持和巩固企业自身的竞争优势，这是决定企业多角经营战略取胜的具有决定意义的内因。

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2企业财务与经营战略的制定和实施

2.1企业财务和经营战略的制定

在对企业财务和经营战略制定的过程中，首要的就是分析企业的财务与经营环境，就是要对企业各个环境的信息及其变化的过程和规律进行收集，对预测环境下的未来状况进行分析，同时研究环境的变化对资金流动所产生的影响；其次就是要对企业自身的财务能力进行分析，同时与企业整体的战略要求进行财务与经营战略方案的制定，最后通过对方案的比选，选择出最满意的方案。

2.2企业财务与经营战略的实施

在企业经营管理中，需要以财务和经营战略为依据，进行年底财务计划的制定，对全面预算进行编制，对财务与经营战略进行分解，并且进行落实到企业内部各个管理层和全体员工，对财务和经营战略的有效实施进行保证。在财务与经营战略实施过程中，需要对实施的过程和情况进行监督检查和监控，对实施情况进行收集，及时发现明显偏离财务战略的情况，如果遇到行业变化、产业政策等一些因素的影响，需要对财务与经营战略进行合理的调整。

3案例分析

3.1基本情况

万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）成立于1984年5月，是国内首批公开上市的公司之一。主营业务为以以珠江三角洲为核心的深圳区域，以长江三角洲为核心的上海区域，以环渤海为核心的北京区域和以中西部中心城市组成的成都区域为重点的商品住宅开发。万科A股于1991年1月在深圳证券交易所挂牌交易，目前控股股东为华润股份有限公司。万科前身为成立于1984年5月的深圳市现代企业有限公司。1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易，主营业务为房地产，是中国内地首批公开上市的企业之一。万科设立时股本总额为41332680元。

3.2万科公司的财务战略要领

（1）万科长期奉行的投资规划———量入为出（见图1）图1万科2000—2009年营业收入和经营活动情况经营活动现金净流量能够衡量企业核心经营业务产生现金的能力，量入为出，其中的“入”是指营业收入和经营现金流入，“出”是指经营性现金开支及资本开支。2000—2005年万科的营业收入与经营活动现金流入、经营活动现金净流量与自由现金流等指标具有长期的高吻合度，表明万科营业收入的变现能力较高，盈利能力稳定增长、收入的现金流比重较高，不少投资资本支出源于经营性现金，这些都是稳健经营的表现。（2）万科资金营运的“短板”———不断扩大的存货现金需求和日以缓慢的运营速度导致万科土地存储过量，开发周期延长，最终导致万科存货压力上升，运用资金承受巨大的压力。净现金需求=应收账款+应收票据+预付账款+存货-应付账款-应付票据-预收账款（见图2）。从现金需求绝对值分析流（3）万科融资战略的显著特征———以满足投资需求为目的，提前启动外部融资，并维持财务杠杆的相对稳定。经营现金需求由债券融资满足，投资现金需求主要由股权融资满足。（4）相对固定的现金股利分配，万科坚持以现金分红回报股东，采用比较固定的股利分配政策。

3.3分析思路

万科的成长经历了稳健的增长和迅速的扩张，使我们充分的认识到了财务战略的重要性，不管是否从事房地产相关事业，都能够给企业财务和经营战略提供诸多的借鉴。3.3.1以现金流为核心，全面规划企业财务上的各类战略，进而设计公司总体战略战略决策本质上是对公司“愿景目标”与“资源能力”的平衡分析与把握。万科的投资、融资和分配决策都紧紧围绕现金流这一核心指标，以企业合理的经营现金流和自由现金流水平，设计各类战略，以现金流安全、量入为出为战略决策依据和预警线，确保企业整体的稳健和健康。3.3.2整合投资规划和融资安排，实施潜质融资策略经营现金缺口由债权融资满足，长期投资支出的主要安排股权融资；在融资方式的交替使用中始终紧盯杠杆率的升降，保持财务风险的可控。3.3.3坚持量入为出、张弛有度以营业收入作为经营及资本开支的基准线，在营业收入快速增长的年份可以适度增加开支，营业收入增长放缓时应随之缩减开支。万科十年的财务战略就是富有节奏的有进有退，在不过度冒险的前提下保持稳定的增长。3.3.4财务战略必须关注运营速度和流动资金效率以“现金净需求”和“现金周转期”分析为突破口，结合行业特点，缩短生产周期或项目开发期，提高存货周转速度，挖潜财务潜力、控制财务风险、提高盈利水平和再投资能力，实现快速稳定的现金循环。

一个企业的快速成长，离不开科学高效的企业战略。作为企业管理的基础和核心，财务与经营战略更是对企业的发展有着重要的引领和助推作用。长期以来，我们高度重视财务与经营战略，必须制定合理的财务与经营战略，保证企业的健康、稳定、高速发展。

作者:李翼君 单位:贵州省煤田地质局黔美基础工程公司

参考文献：

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关键词：运营效益审计价值链成本运营链战略经营审计

一、运营效益审计概念的提出

运营效益审计是指审计人员以公司价值最大化为目标，运用价值链分析来评估公司经营战略，对流程重组和战略层、管理控制层、作业层实施价值监控措施的一种综合审计方法。

二、运营效益审计产生的背景

在新经济环境下，公司的概念已不再局限于单个组织，无论是虚拟公司还是跨行业、跨地区的公司联盟，都已扩展到公司外部整个供应链上的供应商和客户。影响公司经营的因素是多方面的，如成本、质量、时间、服务、经营环境。运营效益审计通过对影响公司经营的各种因素予以量化整合，实现对公司整体效益的评估。运营效益审计是以价值视角对公司的整体运营状况进行审计，是一种战略意义的审计理念，它强调的是一种视角和观念。

三、构建独立的公司运营效益审计框架的意义

运营效益审计从性质上看，属于公司运营管理的范畴，同时涉及财务、市场营销、战略经营管理三大领域，是公司具有战略性质的高层次审计。它既区别于公司的财务审计，也不同于公司基于内部控制的常规经营审计。因此，构建其独立的运营效益审计框架对审计人员的审计行为具有特殊指导意义。

1.运营效益审计与财务审计的目标不同。财务审计的目标是财务成果的确认符合公认财务准则框架内的公允性，是财务成果的评价阶段。而运营效益审计的目标是使财务成果最优化，是财务成果的优化阶段。

2.运营效益审计与常规经营审计的内涵不同。常规经营审计，以完善公司内部控制为手段，达到防止经营舞弊，控制经营风险的目的。而运营效益审计则以评估关乎公司运营的价值链为手段，改造公司整体业务流程，达到公司价值增值的目的。

3.运营效益审计框架对审计行为的特殊指导意义。在公司运营中，不同的部门有不同的想法和努力方向。如营销部门为开拓市场要求开发新产品，生产部门为避免过多存货强调要有一个准确的销售量估计，而财务部门则大谈资金调度方面的难题。其结果从总体上抵消了公司运营效率。运营效益审计框架有利于指导审计行为从价值视角评估整个公司运营，整合生产、营销等活动，最终实现公司价值最大化。

四、运营效益审计的侧重点和方向

1.以增加客户价值作为运营效益审计的侧重点。没有客户，公司就没有真正价值。客户对公司产品的认可、购买是公司实现价值的惟一源泉，也是判断公司存在必要性的关键因素。

2.以营销活动审计作为运营效益审计的方向。因为公司的生产性投资一旦建立，在短期内无法改变。营销活动便是实现公司价值增值的关键环节，也是市场风险和收益的最终承担者，生产和财务管理均是围绕实现营销战略的支持子系统。

五、运营效益审计框架的构建

1.经营环境审计框架。

（1）公司经营目标和财务目标是否明确和切实可行，经营方案是否具备可操作性。（2）公司形象与品牌定位是否合适，公司战略定位是否恰当。（3）公司的财务政策是否稳健，财务原则运用是否有利于实现经营目标。（4）解决实现经营目标过程中的具体财务支持方案是否高效。包括：融资方案；投资方案；营运资金管理方案；财务资源有效利用方案；成本降低方案；纳税筹划方案。

2.实务审计框架。

（1）公司运营管理审计框架。战略管理层面。需要进行战略经营的审计分析，对经营决策的合理性和风险进行评估，明确公司核心竞争力，判断竞争对手状况、客户和供应商关系等因素，进行公司各种资源（包括财务资源）的有效配置。管理控制层面。这是对战略管理层面的适时审计监控，针对经营状况不断地进行价值增值分析，进行预算平衡和资金管理，对具体经营目标的可实现性进行评估。交易作业层面。这是基本审计层面，管理控制层面审计的基础工作。包括账目、日常财务决策、税收支持、资产评估、应收账款审计等。

（2）成本运营审计框架。根据价值管理理论，在公司运营过程中存在一条与价值活动相对应的“成本运营链”，它从产品研究与开发的费用投入开始，到售后服务开支，表现为一种用成本计量的“负增值”形式。

成本运营审计是对公司价值活动相对应的“成本链”进行审计，剔除不增值或低效益活动，使公司的相对成本优于竞争对手，以获取持久的竞争优势。

六、公司运营效益审计框架内的具体审计实施指南

1.经营计划审计。确定公司的目标，是经营计划的核心内容。应建立两种目标并对其审计：（1）财务目标。即审计每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、现金回收率等指标以及实现目标的风险和机会。（2）经营目标。财务目标必须转化为经营目标，即对销售收入、销售增长率、销售量、市场份额、品牌知名度、分销范围等进行审计。

2.经营预算审计。审计为执行各种经营战略所必须的经营费用，并且要以科学的方法控制支出，预算灵活以适应市场变化的需求，定价不但要补偿成本，而且要促进市场开发。