知识管理的流程范文

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知识历程图是表示在企业的业务循环中，支持流程所需的知识以及参与其中的人的图表。它从流程的角度对企业的知识进行细致的梳理，描绘出“谁”、“何时”需要“什么”信息和知识。知识历程图与知识网络图就是一种系统性梳理和展示企业知识的管理工具。

通常绘制一个知识历程图有四个步骤

Step1：选择一个企业内部的业务流程，并且了解该流程是如何运作的。

对于流程的选择，需要考虑到公司的愿景和经营目标。如果企业的愿景规划强调的是提高客户满意度，那么可以选取一个关于售后服务的流程作为切入点，了解企业售后服务的整个业务循环；如果公司的主要收入来自新产品开发，那么可以着重于研发流程进行梳理。例如我们选定盛隆公司的销售流程。

Step2：将所选的流程分解为需要采取行动的一个个关键事件点。

这个步骤主要是帮助企业深入了解所选择的流程具体是如何运作的，比如关于合同管理的流程，从最初的合同起草，审查到最后的履行，需要将每一个环节都详细的列举出来。盛隆公司中，销售过程包括寻找潜在客户，对潜在客户进行过滤，找出合格的客户，然后重点拜访，经过谈判后进入签订协议阶段。找出几个关键事件点后，我们就可以进入第三步。

Step3：建立人与事件之间的联系，即找出每个事件点的相关人员。

找出相关的人员，主要指的就是对于在第二步中细分的每个工作程序，需要找出负责该项工作的人员以及具体的职责。在盛隆公司的销售过程中涉及的相关人员包括销售员、售前工程师和售后工程师。

Step4：确定相关人员在该事件点所需的知识内容。

最后一个步骤，就是确定每个事件点所需的知识，最有效的一个方法就是直接和在第三步中确定的相关人员交谈，或者设计一些调查问卷来协助确认知识点。例如在盛隆公司销售流程中的协议签订阶段，所需的知识包括技术规格、定价/合同政策、售后支援政策和客户政策等。

参照上述的四个步骤，我们就可以绘制出一张知识历程图，如图1。我们可以发现，知识历程图就是一份构建人、流程与知识之间关系的蓝图，从而有效地防止了将知识游离于组织和流程之外的错误认识，将人、组织、流程和知识有机地结合在一起，切实帮助企业创造价值。

但是，单纯依靠知识历程图，我们仍然无法对知识进行有效的管理。例如，这些知识如何放到我们的知识库中去？这些知识应该由谁来建立、谁来维护和更新？如何促进这些知识在企业中的应用？这时我们就需要一张知识网络图。

知识网络图是将在前面稽核出来的知识按照方便使用和管理的原则进行分类，建立中心知识(如财务知识、生产知识、客户知识等)以及围绕在中心知识周围的卫星知识。同时，对每一个知识中心指定相应的维护人员，明确他们的职责，甚至在企业中建立专门的知识管理组织来负责这件事情。还要制定一些制度，包括：鼓励大家使用和更新知识的制度、不同知识的共享范围(安全权限)的规定等。

绘制知识网络图三个步骤

Step1：确认中心知识内容。

通过知识历程图，我们可以对企业内部存在的知识进行细致的梳理，而确认中心知识内容就是将这些知识点进行分类，例如研发中心，采购中心、生产中心、销售中心、客户中心、财务中心等。这样的目的就是对于企业的知识有个明确的分类，以便看出各类知识之间的联系。同样，分类的时候需要结合公司实际的运作情况，是以产品为中心，还是以客户为中心。

Step2：分解卫星知识内容。

围绕在中心知识内容周围的知识就是卫星知识。分解卫星知识内容，就是从第一步中的中心知识入手，对其进行细分并整理为第二层分类。对于这个层次的分类需要注意两点：卫星知识的分类应该从知识内容入手，而不是单单局限于部门内；卫星知识的分类范围不宜过大，并且要有一定的逻辑顺序。

Step3：为每个卫星知识配备负责人。

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[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）44-0020-02

随着“知识经济”时代的到来，在竞争日趋激烈的市场环境中，知识经济已经成为社会发展的主导力量，世界各国也越来越重视知识产业的发展，管理咨询业作为知识产业的典型代表正在世界范围内蓬勃发展。我国管理咨询业起步较晚，各企业在业务流程设计、分工问题、人力资源管理等方面与国外管理咨询公司相比存在巨大差距。管理咨询企业如何调整管理模式，优化业务流程，根据市场状况和客户需求不断推出新的服务产品，无疑是其在市场竞争中实现动态竞争优势的重要保证。

1管理咨询行业相关内容

管理咨询行业是指具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询方法的人所从事的高智能的服务事业。管理咨询企业作为典型的知识密集型企业，其核心业务流程和知识密切相关，有着显著的特点：

（1）产品特殊性：管理咨询公司最终产品具有非物质性的特征，管理咨询公司是以知识为资源，针对客户提出解决方案，而客户评价产品是否能满足自身需求，不仅依赖于管理咨询公司提供的“解决方案”，还需要“解决方案”能够得到成功的实施。

（2）公司间业务流程共性大：管理咨询公司整个咨询过程按目标和任务可以划分为五个阶段，即接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段[1]。由于管理咨询业独特的行业性质，其业务流程相对简单，不同管理咨询公司之间的业务流程存在极大的共性，描述性较强。

（3）组织结构发展方向知识化：管理咨询公司组织结构发展的方向是基于知识而非基于职能，把不同知识领域的咨询师划分到不同部门，从而形成企业的组织结构主体，这种基于知识型的组织结构有利于知识流程的顺利开展。

（4）人才密集型企业：管理咨询公司最大的投入和优势在于一支高素质的咨询团队，这些成员大多数都是硕士学历毕业生，或者是高校从事理论研究的教授，或者是拥有丰富实践经验的企业高管。

2管理咨询公司业务流程优化与知识管理的相互关系

2.1知识管理与知识流程的关系

知识流程即是知识管理流程，而无论开展什么样的知识管理都是要围绕知识获取、知识存储、知识共享、知识应用或知识创新进行的。从某种意义上说，基本的知识管理活动如知识获取、知识创新等组成了知识流程。从知识流程中获取的新的知识是企业知识管理的目标，脱离知识流程，则管理知识公司的知识管理将毫无意义。

2.2知识流程与业务流程的关系

业务流程是指企业设定特定的价值目标而进行的一系列严格有序的活动，这组活动可以有一个或多个输入，产生出一个或多个输出，这些输出对公司客户来说是增值的。知识流程是指为了完成业务流程中设定的目标而开展的一系列具有逻辑的知识活动。管理咨询公司所有的业务流程中必然存在知识及知识流动，并反映成一系列知识活动[2]。知识流程与业务流程之间的关系主要表现在以下三方面：

（1）所有完整的知识流程都是以业务流程中的知识需求为起点，以满足知识需求为终点。

（2）知识流程与业务流程的方向一致，都是以任务为导向。在知识流程中，各种知识活动相互作用以完成业务流程中所涉及相关知识的流动，可以说知识流程是业务流程在知识领域的一种映射，一个基本业务活动可能对应于多个知识活动，同样的一个知识流程中的活动也可能由多个业务流程活动反映。图1为业务流程与知识活动之间的映射关系。

（3）业务流程与知识流程两者之间相辅相成，业务流程为企业提供源源不断的知识来改善业务流程运营效率，畅通的知识流程可以促进业务流程中知识的流动，提高员工的知识水平，促进知识的应用和创造，从而改善业务流程的运用效率。

2.3业务流程优化与知识管理的关系

业务流程优化与知识管理之间是密切联系的。知识产生于业务流程并应用于业务流程中，业务流程优化强调以客户需求为导向，而真正了解客户需求只有通过知识管理收集整理客户信息，建立客户需求数据库，对客户的需求变化作出快速反应 [3]。

3管理咨询公司业务流程的优化模型

3.1模型构建的指导思想

本文根据ARIS基本建模的指导思想，构建管理咨询公司业务流程的优化模型。ARIS（architecture of integrated information system）方法即为集成的信息系统架构方法，其核心思想是信息集成，这种思想需要对企业经营过程进行整体分析。ARIS建模方法是从企业组织、数据、功能、控制四个角度对企业业务流程进行形象的描述。其中组织、数据、功能视图的描述是相对独立的，不需要利用其他模块的信息，它们之间的关系由控制视图来描述。

（1）组织视图：在ARIS建模方法中，组织视图是通过组织框图的方式来描述的，具体包括用组织单元、人员、角色、职位、场所等基本元素来全面描述企业组织结构中的各种信息。

（2）数据视图：数据视图是企业实施信息化的基本要素，它描述了企业整个业务流程中所涉及的所有数据。在本文中主要是针对管理咨询公司业务流程中所涉及的知识进行分析，因此数据视图用整理所得的反映业务流程知识结构的知识视图所代替。

（3）功能视图：功能视图主要以功能树的形式将支持企业目标实现的功能结构进行分析，描述面向业务流程分解层次的配置信息，它描述了信息从输入转化为输出的过程。

（4）控制视图：控制视图在整个ARIS建模方法中起到了“黏合剂”的作用，将组织、数据和功能视图连接起来，这也是ARIS区别于其他建模方法的重要特征。

管理咨询公司核心业务建模过程中，首先构建各业务部门的组织视图，以组织模型为基本依据，围绕整个业务流程的实施过程，对过程中所涉及的知识、事件、功能加以搜集、分析、整理和描述，并以此分别建立功能视图和反映数据的知识视图。最后根据各视图的结构，分析各视图之间的关联关系，并通过控制视图加以描述，从而较为全面地展现管理咨询公司核心业务流程。

3.2基于知识管理的业务流程优化模型

本文将知识管理理论引入企业流程优化中，将ARIS基本建模思想与业务流程优化步骤相结合，构建一种基于知识管理的业务流程优化模型。

知识管理为管理咨询公司实施业务流程优化提供了一个新的分析角度。它能够沿着知识流动的路径，帮助企业诊断自身业务流程存在的问题和需要改进的方面，提高业务流程的知识管理水平，从而带动流程绩效的上升。

参考文献：

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搭建可持续、可积累的知识管理体系；

梳理、呈现面向业务价值和人员成长的知识内容；

实施“方便易用，有用户粘性”的知识系统。

搭建可持续、可积累的知识管理体系

作为国内最早的知识管理探索与实践者，AMT在超过10年的时间里实践过各行业知识管理。从项目过程中我们发现从知识管理战略、管理体系、行为举措三个方面能够帮助客户有效地落实知识管理，通过系统化的知识管理工作的推进，帮助企业实现知识型组织的目标。

知识管理体系的构建可分以下三步（见图1）：

知识管理的愿景与目标“是什么”

通过对于企业愿景、战略的理解，结合企业对知识管理的诉求以及对知识管理标杆企业的研究，明确知识管理的愿景与目标，明晰知识管理对于战略的支撑重点，把握知识管理的建设方向。

搭建知识管理体系需要“做什么”

在知识管理的愿景与目标的驱动下，通过搭建知识管理体系，支持知识管理愿景与目标的实现，形成持续改进的良性循环。知识管理体系的建设包括两大部分：第一部分是知识内容体系，包括基于流程的知识梳理、知识分类体系设计、知识管理工具导入应用等；同时为了保障知识内容体系的运行，需要建立相应的知识管理保障体系，包括组织机制、绩效激励、技术平台与文化建设四个方面。这两部分是知识管理体系的主要构成内容。

实现知识管理体系的落地需要“怎么做”

通过明确知识管理建设策略，确定各阶段的建设重点和目标，再根据这些目标制定出具体的行动举措。把行动举措分解成行动任务卡片，将知识管理体系的落地工作分解为具体的可实施的工作任务，并明确各工作任务的相关责任主体，推动知识管理体系落地，促进知识管理的愿景与目标的达成。

梳理、呈现面向业务价值和人员成长的知识内容

关于企业知识管理的实施，AMT认为，首先要识别企业需要哪些核心知识，一个完善的知识分类体系反映了该企业业务的内在逻辑和核心知识。我们建议从两个维度进行知识体系的梳理：一是基于企业核心业务流程梳理企业在各个业务环节中存在的知识，形成企业知识管理体系。二是以人和岗位为核心，基于员工的成长需要梳理出企业知识，从传统的单维度的文档管理变更成多维度的知识管理，（如图2）展示了知识管理体系的梳理思路。

基于流程的知识梳理

通过识别企业的核心业务流程，以其为核心梳理企业在运营过程中的各种知识点。

在基于流程的知识梳理中，流程负责人心中要有 “181”知识梳理模式：即针对一条流程，在流程运作的各个节点上就有1组可以挖据的隐性知识。有8大显性化的知识文档（如模版工具、成果示例、制度标准、工作指引、法律法规、岗位说明、专业知识、经验总计），在流程的各个节点上有1批可以咨询的专家。

“181”知识梳理模式

基于人才培养的知识梳理

在流程梳理的同时，基于人才的培养，梳理形成支持人员成长的“5+5”模式。从新员工刚刚进入公司，需要学习岗位基础知识，到成为老员工后分享经验知识，再到复合技能的发展，到显性知识的贡献及隐性知识的贡献，从而形成从徒弟到师傅，知识需求者到知识贡献者的转变，在实现过程中设计了知识5图及5种工具（见图4）：

为使梳理出来的知识在平台上能被有效结构化管理，设计了“知识分类体系”，其中包含的内容有知识目录及目录基础权限、知识多维分类属性及文档命名规范（如图6）：

实施“方便易用，有用户粘性”的知识管理系统

在知识管理建设中，建设“方便易用，有用户粘性”的知识管理系统尤为重要，在知识管理系统建设中，基于企业对知识管理的愿景和目标，制定切实可行的知识管理系统规划，就能够指导系统建设的进行。目前，在企业里常见的知识管理系统四大核心需求包括：

统一的知识贡献与共享平台

建立统一的知识管理平台，通过对已有平台的信息集成，建立知识主渠道，实现知识有序的积累和共享，并保障信息安全。

基于流程的知识平台

以流程为主要形式进行知识的积累、展现和共享。

专家网络与人员成长平台

建立以专家为核心的网络，搭建专家知识积累和共享的平台。

以人员成长需要的知识为内容，通过知识地图的形式展现。

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1.研究背景

21世纪是知识经济的时代，知识管理在企业管理过程中扮演的角色越来越重要。同时，在新世纪，石油勘探业也面临更严峻的考验。“十二五”规划指出要加大石油、天然气资源勘探开发力度，稳定国内石油产量[1]。石油作为重要能源及战略资源，不仅影响到国家经济及社会的发展，同时还涉及到国家安全及经济安全。因此，为提高勘探技术就必须进行科学的管理。石油勘探过程的工种和技术非常复杂，内部关联性也很强，管理工作非常繁重。面对内部及外部环境新技术，尤其是网络信息及知识经济的兴起，石油勘探过程需要及时调整管理理念、管理方法，才能提高自身的竞争实力。

2.文献综述

在信息时代，知识管理逐渐成为社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。国外关于知识管理的研究开始上个世纪于70年代末，美国著名管理学大师彼得·德鲁克（Pete：Drucker）强调在企业资源中，信息和隐性知识的重要性。彼得·圣吉（Petersenge）强调组织学习的重要性并提出建立学习型组织[2]。日本管理学教授野中郁次郎（Nonaka）系统的阐述了隐性知识与显性知识之间的相互转换模式。戴维·沙凯米（DavidJ.skyrme）提出知识管理是对重要知识的创造、收集、组织、使用等一系列流程系统化的管理，侧重于将个人知识转化为组织知识并使其得到恰当的运用[3]。国内众多研究学者中，张子刚，周永红（2004）认为知识管理是把知识（包括信息）作为企业最重要的资源，通过相关技术手段对信息获取和传播、知识学习和应用、创新和传播、交换和更新以及建立企业内部知识共享结构、并管理企业所需的知识商品[4]。

通过对国内外研究学者的对知识管理的研究成果看出，知识管理已作为企业管理的一种重要管理方式。

3.石油勘探主要流程

石油勘探是根据石油地质的相关学科知识和勘探技术，将地质作为研究对象，其最终目的是为获得石油储量[5]。整个勘探过程中分为多个不同的作业流程，包括物化探、钻井、录井、测井、试油、综合地质研究等多项勘探作业。主要分为两大类：物探流程和钻探流程。

（1）物探流程分析

石油勘探流程中物探工程主要是地震勘探作业，它包括野外作业的资料采集、室内工作的资料处理及资料解释三个环节，资料采集的质量很大程度上影响地震勘探工程质量的好坏。

（2）钻探流程分析

石油勘探流程中钻探工程是石油勘探系统工程中非常重要的一个环节，也是多专业多工种协作的一项综合工程。钻探工程主要包括：钻井方案设计、钻井实施和竣工验收三个主要阶段。

4.石油勘探流程中的知识管理分析

知识管理是在组织中建构一个同时具备人文与技术的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获取、创造、共享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并将创新后的知识返馈到系统，使个人与组织不间断地积累知识[6]。

（1）石油勘探流程中知识管理活动

石油勘探流程主要分为物探和钻探工程两大类，这两大类勘探流程主要包括知识获取、整合、共享、应用、创新及保护六大知识管理活动，其关系模型如图1所示。

（2）石油勘探流程中知识管理手段

在明确石油勘探流程及知识管理活动的条件下，需采取一定的方法与手段对石油勘探各个流程的隐性知识和显性知识进行科学有效的管理。首先，制定并实施适合勘探流程的知识管理战略。企业对勘探过程中的知识管理要有正确的战略为指导，包括勘探各阶段的知识学习战略、知识获取战略、知识创新战略、知识保护战略等；其次，为了能更好相互学习和共享信息，需建立基于网络平台的知识库，构建面向勘探流程的知识网络；再次，石油勘探流程是一个知识密集型的系统过程，包括采集的资料、勘探技术等多种知识，为促进勘探流程中知识的获取、转换及创造，需建立一个基于石油勘探流程的知识创新网络平台；最后，构建知识学习机制和知识共享的企业文化，促进隐性知识和显性知识的相互转化。

（3）石油勘探流程中知识管理目标

石油勘探的最终成果是为得到石油的储藏量，而在勘探过程中需要构建一套具有独立知识产权的勘探配套技术。因此，对于作为知识密集型尤其是技术密集型的勘探企业，加强知识管理则是高效、快速提升企业自主创新能力的重要途径。

5.结束语

石油勘探是整个石油工业发展的基础，也是整个石油行业增加储量、提高产量的关键环节和重要手段。需要多专业、多工种的相互协作的高新技术知识密集的系统工程。因此，加强探勘流程的知识管理，对提高勘探技术创新能力有着至关重要的作用。

参考文献：

[1]中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要[EB/OL].http：///macro/more/201103/16/t20110316_22304698.shtml（2011/3/17）.

[2]彼得·德鲁克，张星岩译.后资本主义社会[M].上海：上海译文出版社，1993.

[3]储节旺.知识管理概论[M].北京：清华大学出版社，2006.

[4]张子刚，周永红，刘开军.企业技术创新过程中知识管理的能动效应[J].科技进步与对策，2004，10：89-91.

[5]陈希.油气勘探项目管理控制研究[D].中国石油大学，2011.

[6]张琳.项目管理中的知识管理[J].石油科技论坛，2011，05.

[7]甘路明，潘惠，刘景江，陈劲.企业技术知识管理研究[J].科学学研究，2003，4：201-204.

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中图分类号：F406.11　文献标识码：A　文章编号：1009—9107（2012）06-0112-06

作为企业的一种战略性资源，知识已经成为企业竞争成功与否的关键变量。知识的分享、汇集、整理、应用和创新已经成为企业建立持续竞争优势的来源。相对于企业有形资源来说，企业知识管理的隐形特点明显。因此，为克服知识管理隐形特点带来的模糊性，积极构建界定清晰的指标模型，让企业认清目前的知识管理状态以及未来的发展方向，找到知识管理实施的路径和重点，一直是国内外诸多学者探讨知识管理的热门话题。

一、研究回顾

关于知识管理的文献，国外学者主要基于软件能力成熟度模型来研究该问题。Kulkar—ni和Freeze提出知识管理能力评估模型，该模型基于CMM将知识能力水平划分为不可能级、可能级、鼓励级、熟练级、管理级和持续改善级六个等级，用来确定一个组织在不同知识领域的能力水平。西门子的知识管理成熟度模型由分析模型、发展模型和一个被定义的评估过程组成，其中分析模型反映出在未来应该发展的关键领域和主题，发展模型提供帮助组织确定各个关键领域和主题如何实现最佳发展以到达下一个成熟度等级的信息，评估过程建立从评估定义到结果阐述的所有相关步骤的框架。该模型的等级划分完全沿袭CMM的等级，分为初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级五个等级。被引用次数比较高的Infosys的知识管理成熟度模型（KMMM）和Paulzen等的知识过程质量模型也都是基于CMM提出的。不同于上述基于CMM的知识管理成熟度模型，Wisdom　Source的知识管理模型（K3M）通过定义知识管理系统和测量的不同特性，采用系统的知识管理观点将知识管理划分为八个等级，但是K3M将技术评价作为整体，而缺少人员和文化维度，因此，同其他模型相比，K3M在综合地评价整体的知识管理成熟度方面稍显薄弱。Pee等则在综述、比较、评估和合并已有的知识管理成熟度模型的基础上，提出了一个一般性的知识管理成熟度模型（General　KMMM），该模型集中于评估组织中人员、过程和技术方面知识管理发展状况，也是沿袭以前学者的研究将知识管理划分为5个等级，分别为初始级、有意识级、已定义级、已管理级／已建立级和优化级／共享级。

国内学者对该问题的探讨，主要也是基于CMM模型展开的，蔡韬介绍了成熟度模型在软件工程和项目管理领域的发展现状，在CMM的基础上初步构建出知识管理成熟度模型，模型分为初始级、获取级、共享级、利用级和创新级5个等级。从CMM出发，孙锐等结合组织知识管理流程，分析基于能力成熟度的知识管理模型，提出对应于不同知识管理能力等级的阶段性知识管理特征、管理目标和关键过程活动。此外，尹彦等在总结国内外相关文献的基础上，基于CMM理论构架，构建知识管理成熟度的逻辑模型，将知识管理成熟度分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级，并提出了由5个一级指标和22个二级指标构成的企业知识管理成熟度评价指标体系，运用粒子群算法与神经网络模型相结合的方法对企业知识管理成熟度进行评估。不同于上述学者，张鹏等以管理者、员工、企业文化、知识管理流程、知识管理技术和知识管理内容为结构维度，参照哈罗德·科兹纳的项目管理成熟度模型，构建知识管理成熟度模型，模型分为无序级、简单级、规范级、协作级和持续改善级5个级别，并应用AHP决策分析法确定成熟度各指标因子的权重，给出成熟度“级越”的方法。

通过对已有文献的回顾可以发现，关于企业知识管理发展阶段的研究大多是从企业知识管理成熟度的角度展开，而且，对企业知识管理成熟度的研究大部分是基于软件能力成熟度模型构建知识管理成熟度模型。笔者认为，知识管理的主要对象首先应该是企业需要有效管理的知识本身，只有理顺企业对知识的管理流程，才能有效地管理知识。鉴于此，文章按照知识在企业中循环的生命周期即知识的管理流程，来划分企业知识的管理层级。文章分析的层级划分有助于理顺企业对知识的管理流程，促进组织知识螺旋加速上升，实现企业知识管理过程的顺畅性。为了更清晰地阐明各层级在企业中的具体表现，我们选取具有高知识密集度的信息技术外包企业作为案例，并从人力知识、技术知识、顾客知识3个核心知识维度，构建衡量信息技术外包企业知识管理水平的指标，对知识管理各层级在这类高技术企业中的表现进行具体分析，为企业确定其知识管理所处层级提供探索性的量化指标参考。

二、企业知识管理层级模型的构建

（一）知识管理流程综述

关于知识的管理流程，不同的学者将其划分为不同的阶段过程。认为知识管理的总目标是使公司知识相关的效能以及知识资产的盈利最大化，并且使它们得到持续的更新，Wiig将知识管理过程划分为知识创造、知识保持、知识更新、知识组织、知识转移和知识实现等一系列活动，并认为有效的知识管理过程就是理解并且聚焦于明确系统的管理知识的建立、更新和应用。Liebowitz（1999）等则将知识管理过程划分为8个阶段：识别、获取、选择、存储、共享、应用、创造和销售。将知识管理视为一种过程，Alavi认为知识管理的焦点在知识流和知识的创造、分享和分配知识的过程，通过构建知识管理流程框架，识别信息技术在知识管理流程各个阶段的潜在作用，根据该框架，作为知识系统的组织由知识创造、知识存储／检索、知识转移和知识应用4个广泛认可的知识过程集组成。此外，通过提供一种知识在组织里如何被组织和应用的管理框架，Benbya等在该框架中将知识发展周期定义为知识产生、知识存储、知识分配和知识应用的过程。综上所述，虽然大量专家对知识管理的过程进行了界定，但对于不同的研究者而言，他们对知识管理的流程有着不同的理解。在借鉴总结前人研究的基础上，我们将知识的管理流程划分为4个阶段，分别为新旧知识的汇总阶段、知识的编辑转化阶段、知识与实践的匹配利用阶段和创造新知识的阶段。

（二）知识管理的层级模型

基于上述企业知识的管理流程，我们将企业知识的管理活动划分为四个层级：初始级、基础级、利用级和创新级（见表1）。这4个层级是Nonaka的SELI知识转换模型在企业知识管理活动中的具体体现，4个层级并没有清晰的分界线，而是一个递进的过程，反映企业知识管理螺旋上升的动态过程。4个层级不完全等同于整个企业知识管理的生命周期，而是知识的一个管理周期，每一个知识的管理周期形成企业整个知识管理过程的一个上升螺旋，整个企业的知识管理水平就由这样的知识螺旋周期向上推进。下面，对企业知识管理层级模型的各个层级进行具体阐述：

1.知识管理初始级。知识管理的初始级活动主要体现在企业知识的汇集度上，具体表现为企业中知识的分布层面、知识汇集量以及知识汇集速度。在这一阶段，企业的主要知识管理活动是汇集。其汇集的知识不仅包括企业中的已有知识，还包括创新级中产生的新知识。这一层级主要涉及到以下问题：企业中的知识主要分布在哪个层面（个体层面、项目层面还是企业层面）；企业中有多少知识被汇集，是否各个项目的知识都汇集到同一个地方；是否企业中的每位成员都被要求提供知识，提供知识的频度和质量如何等。

这一知识管理层级需要企业建立相应的IT基础设施及技术支撑。企业需要具有实现知识管理所必须具备的信息技术基础设施及网络信息系统，这有助于企业成员快速、准确地传递并获取相关信息和知识。同时，企业具有促进知识贡献的制度要求或激励机制等，比如定期的项目总结、成果汇报要求，鼓励员工将项目工作中遇到的问题与得出的经验进行归纳、总结，以图表、文字等形式表达出来，进行经验共享。这些都有利于知识从个体向企业的转移，丰富企业知识源。

2.知识管理基础级。知识管理的基础级活动主要体现在企业知识转化度上，具体表现为企业通过对初始级中汇集的知识进行编辑、包装、提炼，使知识增值。

知识管理初始级活动中汇集的知识往往处于分散状态，是零散和无序的，需要对其进行编辑、加工、分类，按照一定的规则进行存储，实现编码化，最终融入企业的知识体系并通过利用级的活动将知识运用到产品和服务中去实现知识价值。这一阶段主要是将各个项目中汇集的知识放在企业的大背景下，重新组成一个系统性的整体框架，经汇总组织后的知识系统框架将和整个企业而非某个特定的部门或业务有密切联系，也即是实现知识的通用性，使知识能够给企业其他员工带来好处。知识管理基础级活动在知识的共享集聚与应用之间起到了桥梁的作用。在知识管理的这一层级中，对知识进行提炼、分类很重要，通过分类使知识增值。这一阶段需要专门人员以及专家的参与，根据企业管理的需要，可以采取绘制知识地图、分类知识库等各种有效方法和手段进行知识的识别和分析，完成知识的格式化、编码化。

3.知识管理利用级。知识管理的利用级活动主要体现在知识与企业工作的匹配度上，具体表现为将知识与企业具体工作联系起来。

只有将知识与企业工作匹配起来，进入应用阶段，知识的作用才能被激活，形成企业内成员对知识的需求，并实现知识向价值的转化。知识管理的这一阶段需要部门负责人的参与，根据业务部门以及工作的不同特性，知识管理专员在部门负责人的协助下，对编辑、提炼、编码后的知识进行分析并与具体工作内容联系起来，形成员工在实际工作中对知识的具体运用，这一阶段为将知识送人具体应用阶段做必要的铺垫。

4.知识管理创新级。知识管理的创新级活动主要体现在企业知识的增值与再生上，具体表现为企业中知识的不断更新、已有知识的交叉形成新知识以及新知识带来企业新的竞争优势。

企业已有的知识存量和知识结构是其吸收、使用以及产生新知识的基础，现有知识存量的排列组合成为创新的源泉。企业知识体系内各部门、各专业的不同知识相互联系、相互冲击，是新知识产生的一个重要环节。当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法，企业内各种资源效用发挥程度上的差别都是由企业现有的知识所决定的，即知识决定企业配置资源的能力，知识是企业竞争优势的根源。

因此，建立知识库更新机制，确保知识在企业动态发展过程中不断更新，也是确保企业持续竞争优势的一个重要方面。知识的创新级中产生的新知识进入到下一个知识的管理螺旋，由这样4个层级构成的知识管理上升螺旋将整个企业的知识管理水平向上推进，完成整个企业知识管理过程中无用知识的淘汰和新知识的生成过程。

三、知识管理层级模型应用：以信息技术外包企业为例

知识管理的主要对象就是企业需要管理的相关知识，知识本身才是企业知识管理的核心组成要素。信息技术外包项目是知识密集型管理项目，其主要通过提供智力和专业信息服务来实现价值，知识是其最宝贵的资源，从计划、决策到实施、评估、反馈都涉及到广泛的知识运用和智力创造活动。可以说信息技术外包项目的管理过程就是知识管理的过程，在这类企业中，能够实现知识的有效循环显得尤为重要。对信息技术外包项目进行知识管理是其实现项目信息结构化、项目团队知识共享与创新的重要手段。因此，我们选取信息技术外包企业的核心知识作为评价维度，以便进一步分析基于知识流程的知识管理层级模型。

（一）信息技术外包企业核心知识维的确定

美国知识管理领域专家托马斯·A.斯图尔特Thomas　A.Stewartl994年提出知识资本的H-S-C结构，他认为知识资本包含人力资本（humancapital）、结构资本（structural　capital）、顾客资本（customer　capital）3个方面。人力资本指的是企业人员所具备的各种知识和技能。结构资本是指企业的组织结构、规章制度以及管理系统等。而顾客资本是指企业所拥有的品牌满意度、顾客忠诚度以及企业信誉等经营性资本。三者相互作用，共同推动企业知识资本市场价值的实现。因此，基于Thomas的H—S　C知识资本结构，文章认为企业知识应该包含人力知识、结构知识和顾客知识三种知识。人力知识主要指企业人员具备的知识、经验、技能和创新能力等高度依附于人力因素的知识。结构知识是使企业得以正常运行的知识，包括技术、工艺、生产流程和管理方法等。顾客知识包括顾客的基本信息、顾客的需求和潜在顾客等相关知识。另外，鉴于技术知识在信息技术外包企业中的重要性，在听取多位外包及知识管理领域相关专家的意见后，文章将结构知识中的技术知识单独列出，代替结构知识作为一个重要知识类。最终，确定对于信息技术外包项目最为重要的三类知识，即人力知识、技术知识和顾客知识。

将信息技术外包项目涉及的这3类核心知识作为衡量企业知识管理水平的3个重要维度（见表2），可以构建反映企业知识管理层级水平的指标。3个知识维度可具体划分为九项量化指标：

1.人力知识管理涉及3项指标：（1）单一领域人员占比，单一领域人员指的是企业中只具备单一领域知识技能的员工，比如，做系统设计但不会系统集成的人员。（2）相关领域人员占比，指的是企业中具备相关领域技能的员工占比，比如，做系统设计的人员同时也会系统的集成等。（3）跨领域人员占比，指的是不仅懂得技术方面的专业知识，还懂得外包业务的洽谈或管理方面知识的人员比重。

2.技术知识管理涉及3项指标：（1）技术档案，用企业技术存档率来衡量，指的是已经进行存档管理，纳入企业技术档案库的技术占比。（2）技术模块化，用技术模块化率来衡量，指技术流程化程度。（3）技术创新，用企业新技术开发率来衡量，主要反映企业技术创新环境构建状况。

3.顾客知识管理涉及3项指标：（1）顾客的获得，用顾客增长率来衡量，主要指新顾客的获取，这里的新顾客指的是以前没有在本企业购买过产品或服务的发包方。（2）顾客的维持，用顾客二次或多次业务率衡量，指的是顾客已经在本企业购买了某项产品或服务，对本企业为其提供的产品或服务满意，从而在本企业再次购买同一项产品或服务的老顾客。（3）顾客的挖掘，用顾客拓展率衡量，是指已经在企业购买了某项产品或服务并且又在本企业购买其他产品或服务的顾客，即老顾客在本企业购买新业务。

（二）知识管理层级在信息技术外包企业中具体应用

基于信息技术外包项目的知识管理，利用构建的知识管理评价指标，通过描述各项指标在各个层级中的变化状况，对企业知识管理层级模型的各个层级进行具体分析（见表3），为企业确定其知识的管理层级阶段提供参考。

在信息技术外包企业知识管理的初始级，人力知识管理维度主要是企业中单一领域人员占比较高，大部分员工只懂得某一项工作的知识技能。表现在技术知识管理方面，企业对技术的管理也较为薄弱，技术档案化管理的程度不高。另外，顾客知识管理方面主要是对现有顾客的部门运营状况等组织基本信息以及对信息技术外包项目的具体要求等项目信息的汇集，借助企业信息技术手段，搭建企业已有顾客的信息、知识库。在这一层级，企业中很少进行知识的分享，较多的是信息、知识的初始汇集。

在基础级中，由于知识编码、分类化的实现，企业成员借助内部网络和分类知识库等手段实现专业知识的共享，有利于企业成员的学习和成长。在此阶段，企业成员开始利用企业知识库学习相关领域的专业知识技能，企业中具备相关领域知识的人员占比逐渐增加。技术知识管理方面，企业不仅建立了技术档案，并且通过对技术档案的整理、提炼，促进技术的模块化、流程化，有利于信息技术外包项目任务的细分割，形成基础技术流程的固化。顾客知识管理方面，通过对已有顾客服务资料的整理、提炼、分析，实现企业内顾客信息的传递与共享，对顾客满意度的跟进有利于企业争取顾客对本产品或业务的重复购买，降低顾客流失率。

递升至利用级，企业成员在熟悉相关领域专业知识的同时，开始关注整个外包项目的运转状况，企业实现已有知识系统化的同时，开始关注跨领域的业务知识。比如与顾客的洽谈、对顾客的培训等，成为具有技术背景的业务咨询管理人员或者是具有业务背景的技术人员。技术知识管理方面，技术档案化管理的程度已经很高，并且实现技术模块化、流程化管理，逐步形成鼓励技术创新的企业环境。另外，知识库中的知识在运用于企业实践中越来越具有灵活性，将原本从企业信息技术外包各个项目中汇集整理的普适性知识，再具体化到企业信息技术外包项目不同的实际情况下，能够在提升顾客对其所购产品或服务满意度的同时，逐步挖掘顾客的其他业务需求。

最终，在信息技术外包企业知识管理的创新级，由于企业内知识共享环境的建立，企业内具备相关领域、跨领域知识的员工比例逐渐提高，并超过单一领域人员占比。在实现技术接近百分之百档案化管理的同时，企业技术模块化率和新技术的开发率不断提升。另外，企业通过对知识库更新机制的建立和完善，能够实现新知识的及时补充，确保企业知识源得到持续更新。企业不仅能够有效汇集管理已有顾客知识，还能利用顾客知识挖掘新业务、新顾客，实现企业持续发展和价值的提升。

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中图分类号：G250

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-278-02

一、知识链管理理论

1.知识链的内涵。“知识链”(Knowledge-Chain)的观点最早出现在ERP的实施过程中，管理学家把企业的知识资源纳入到管理过程当中，认为知识链是由知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成的。{1}美国学者C·W·Holsapple和M·Singh首先从提出了一个系统的知识链的概念，认为组织的知识链是五阶段四层次结构，主要包括知识获取、知识共享、知识生成、知识内化和知识外化五个阶段，领导、合作、控制和测量四个层次。

国内学者多是从供应链的角度对知识链进行界定。常荔等认为知识链就是基于知识流在不同市场主体间的转移与扩散而实现知识的集成、整合与创新的具有价值增值功能的网链结构模式{2}。徐建锁{1}{3}等指出，知识链是指企业内部的知识捕获、选择、组织和创新以及知识在不同企业主体间知识转移、共享与扩散形成的链状过程。江亮{4}认为知识链是指在一个链条型网络中，组织对内外知识进行选择、吸收、整理、转化、创新，形成一个无限循环的流动过程。

本文认为知识链是一个无限循环的过程，这一过程是在组织业务活动基础上，以知识流动为中心，包含知识获取、知识组织、知识转移、知识创新等四个过程。它认为组织的业务活动以知识流动为中心，围绕知识的创新而展开。

2.知识链管理。知识链管理（Knowledge Chain Management，KCM）是通过优化和创新组织之间的知识流动过程，达到知识共享和知识创造、促进组织学习的目的，从而形成知识优势。①知识链管理的实质在于重组和优化组织间的知识流动，有效整合知识资源，实现知识共享和知识创造。

张亦学认为，知识链管理的应用可以使图书馆内部和外部信息实现双循环，对知识获取有重要意义，并能够促进图书馆知识边际收益的递增。{5}

二、图书馆知识流程

1.图书馆业务流程。1996年版《现代汉语词典》对流程（process）的定义是：（1）水流的路程；（2）工业生产中，从原料到制成品各项工序安排的程序，也叫工艺流程。《牛津英语大字典》对“流程”的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果出现的一个或一系列连续的操作。国际标准化组织在ISO9001∶2000质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”流程，已被认定是一种资源，越来越受到关注。卓越的业务流程已经成为组织的核心竞争能力。

图书馆的一切管理及业务活动都是由各种流程组成。这些流程将各种文献信息资源输入，最终输出的是图书馆交付给读者的信息产品或服务。图书馆业务流程，指的是一组相互关联而共同为读者创造价值的信息活动。如采访、编目、典藏、流通、阅览、参考咨询等各个工作环节。

图书馆竞争力在于通过向用户提供高质量的信息产品和服务以满足用户的需求，最终实现图书馆价值。而在这个过程中，图书馆业务流程是核心，业务流程决定了其运行的效率，是图书馆的生命线{6}。

2.知识流程。业务流程不仅是按照一定逻辑顺序连接起来的业务活动链，而且还是利用知识和创造知识的场所。{7}知识流程是从知识管理的角度来定义组织的业务流程，是组织流程的本质内容。在组织中，存在流程知识和知识驻点两个重要概念。流程知识是知识在各个部门、各项业务活动以及业务承担人员之间流动所形成的；组织的知识流程的一些关键点就是知识驻点，是知识流程的中枢。{8}知识流程正是在组织内部、外部的各个知识驻点之间为创造价值而形成的一系列积累、转移及共享的过程。

3.基于知识链管理的图书馆知识流程分析。知识链管理在图书馆知识流程中的应用首先表现为将其业务流程与知识链相结合，要求图书馆内的组织机构依据知识链进行功能整合，使之工作内容适应知识链中的相应活动。并以图书馆组织内外各种知识高效有序的运作为出发点，以知识共享和创造为目标，从知识的定义与获取，到知识的组织存储，到知识的转移与共享，以及知识的应用与创新，每个环节都要进行优化，促进知识的流动，最终形成知识优势。

（1）图书馆知识定义与获取。知识定义是指组织首先必须了解其内外部存在着哪些重要的知识，从而能够更好地获得需要的重要知识，并有效利用。{9}图书馆作为一个组织，必须首先定义知识，确定图书馆的知识缺口，从而确定知识需求。

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作为知识管理的主体，既要设计和使用知识管理工具，更要对知识携带者进行管理，以更好地生产、使用和创造知识，可以说，会计人是会计知识管理的灵魂和关键，因此必须对实施会计知识管理流程中会计人的作用予以关注。多年来会计人的职称后续教育、注册会计师资格考试等，使得会计部门的员工较之其他专业部门的业务素质要普遍高很多。从某种程度上可以说，会计人已经完成了向知识员工的转型，即以会计专业为基础，并对会计知识进行创造性的应用。

其次，会计部门是企业信息化程度最高的部门之一。

自从计算机发明以来，企业中最新实用计算机的部门便是会计部门。后来随着 IT 技术的不断发展，企业随之加快了信息化进程，而企业信息化的起点也是由会计部门的会计电算化开始的，可以说，会计电算化是国内企业运用计算机进行管理的最早方式。会计电算化的推广及应用过程，实际上就是对企业经济信息知识进行编码化、组合管理的初级阶段，同时也为会计队伍培养了大批具有信息化思维方式和掌握信息管理技术的会计专业人才。

最后，会计部门知识的制度化、标准化程度较高。

会计知识管理的客体是会计知识内容和会计知识过程的统一。由于会计信息的专业性及在企业中的重要性，国家相关部门一直对会计信息的真实性、合法性和规范性严格要求，制定了一系列的相关法律、法规和政策，这也为会计部门多年来能积累下大量的客户文档、文件、凭证、资料、报表、合同等信息载体提供了保障，形成了许多制度化、标准化程度较高的会计信息。尤其是近几年来国家开始倡导企业采用 XBRL 标准语言进行财务报告，进一步提高了会计信息知识的标准化程度，而 2009 年国家也刚颁布了关于知识管理的标准化公告，可见会计部门知识的标准化为其进行知识管理奠定了良好的基础。

一、研究意义

第一，理论意义

从会计知识管理视角对知识管理进一步细化，进一步完善知识管理的研究范畴据数字图书馆关于知识管理的搜索查询结果显示，组织层面的知识管理已是比较普遍，但是对会计的知识管理研究还是比较少的。其知识与企业中的其他知识相比有一定的鸿沟，更具有专有性。

将会计知识管理与会计业务流程相结合，提出其构建体系及后台支撑，使会计知识管理落到实处，提高其可操作性。

助力会计人提升自身竞争力从会计人的立场出发，顺应会计人由数据工作者知识工作者智慧工作者的角色转变轨迹，将会计知识管理作为实现提升会计人竞争力的有效途径。

第二，现实意义。

自 20 世纪 90 年代起，许多企业开始将知识管理理念引入自己的管理实务，其中，一些企业通过知识管理达到了预期的目标，但还有不少企业在实践过程中的结果并没有尽如人意，这在一定程度上揭示了理论研究的不足。

基于此，本文结合当今知识管理的研究及实践成果，提出会计知识管理需与会计业务流程相结合，并将其融入到会计业务流程，构建了基于会计业务流程的会计知识管理体系，使得会计知识管理可以落到实处，提高其可操作性，对于企业在实际进行会计知识管理时能起到一定的指导意义。

第三，研究现状。

会计业务流程的相关研究。

会计业务流程。会计的职责就是对组织的经济活动进行反映和监督，为信息使用者提供以财务信息为主的经济信息服务，而会计业务流程正是实现会计职责的过程。具体而言，会计业务流程是指会计部门为实现会计目标而进行的一系列活动，即数据采集流程、数据加工与存储流程及报告信息流程三类主要活动。

会计业务流程再造。在 20 世纪 90 年代，美国的哈默教授等管理学家调查研究了许多世界范围内的成功企业后，首先提出了“业务流程再造”的思想（business processreengineering，BPR），并将它引入西方企业管理理论。一方面强调业务流程再造是基于组织长期可持续发展的战略需要，因此与以往的流程变革相比，对组织影响的深度和广度是本质不同的。可以说，如果把局部流程变革视作是战术再造的话，那么业务流程再造就是一场彻底的、根本性的战略再造；另一方面，业务流程再造是为了建立“以顾客为核心”的流程体系。它本身倡导通过利用 IT 技术和给员工授权，以顾客导向为机制，实现组织快速适应外界变换环境的目的。

研究方法。在研究过程中，作者阅读了大量的国内文献，并参阅了美国等发达国家的有关书籍、期刊及相关的政策文件，同时互联网的运用给予本人的研究提供了极大地便利。本文采用的研究方法主要有：

其一，规范分析法。本文主要运用规范分析法对会计知识管理进行界定，在知识管理及会计信息系统相关理论的基础上结合信息技术给予其支撑。在研究过程中，在借鉴知识管理的现有成果基础上力求构建会计知识管理体系及后台支持。

其二，问卷调查和统计分析法。主要采用结构化的问卷来获取数据，按照本文研究对象来选择合适的对象来发放问卷，并对回收的问卷结果进行统计分析。第三，对比分析法。通过实际案例，对比分析各自实施知识管理的优势及不足，进一步佐证本课题的现实意义。

二、基于会计业务流程的会计知识管理构想

第一，会计知识管理基础。

数据、信息和知识。1997 年， Skyrme 和 Amidon 在《基于知识的商业》（ Creating theknowledge-Based Business）一书中明确了数据和信息以及信息和知识之间的区别。此外，还提到了智慧在经济中的作用――智慧并不是（虽然或许应该是），管理研究中常见的课题，但是智慧提醒我们获取知识还是更高的目标，整合个人的知识并使其发挥作用能产生奇迹，这在当今快速发展的商业界仍然很重要。会计作为管理的利器，已成为组织经营活动的沟通工具。它将描述经济业务属性的数据，按照需求进行相应的加工、给数据以解释，形成具有一定含义的、对组织决策有用的信息，然后再以各种方式将一个或多个信息关联在一起形成对决策者所需的知识，辅助其正确决策。

会计部门的基本职责是会计核算和会计监督，即在反映组织财务状况和经营成果的同时也要对组织经济活动和相关会计核算的合法性、合理性进行监督审查。会计岗位一般有总账会计岗位、费用成本核算岗位、出纳岗位、稽核岗位等，不同的岗位有不同的业务，因此就需要有不同的技能及相应的知识。

第二，会计知识管理的内涵。

首先是一种战略和方法。会计知识管理作为一种全新的管理理念，要与企业的整体战略相结合，并由会计部门制定相应的战略规划，从重视有形资源的管理过渡到重视知识资源的管理，并以此构建会计部门的核心竞争力。

会计知识的获取、应用、固化、分享和维持。会计知识管理的管理对象是会计知识，是会计部门所面对的海量级的知识及相关的知识活动过程。会计知识管理的主要任务就是合理有效整合企业的会计知识资源，使得会计知识按照会计的目标来组织运营，并促进知识转化与创新。

实现管理信息到管理知识的转变。在知识经济时代，面对“信息冗余”，会计人的首要任务便是从浩瀚的数据中挖掘出有用的会计信息。同时，信息需求者对信息的有用性要求日渐提高，已经由对信息的需求转变为对知识的渴求，而会计知识管理可以更好地促使信息到知识的转化，同时能够提升会计人及会计部门的素质能力。

会计知识、会计人与 IT 技术的有机结合会计知识管理是通过会计人借助IT 技术对会计知识进行整合从而使会计部门获取竞争优势的过程。在这个过程中，会计人是主体，会计部门必须营造和谐氛围激励会计人发挥主观能动性，积极共享会计知识，同时借助 IT 技术手段，进一步提高会计知识管理的效率。

三、基于会计业务流程的会计知识管理体系设计

第一，会计知识管理的目标。

在进行会计知识管理时，需将其在会计部门乃至全企业范围内作为综合性战略性计划的一部分来考察。会计知识管理对会计部门提高自身竞争力以及整个企业的可持续发展都是至关重要的，把会计知识视为资源，对会计知识实施有效的管理和运营，将对会计部门的工作成效、企业盈利甚至生存产生直接的积极影响。会计知识管理的目标就战略层面而言一般可表述为，通过会计知识管理活动促进会计知识资本的形成、保值与增值，提升会计人及会计部门的竞争力，最终实现企业的价值增值；从作业层面上则可表述为隐性会计知识显性化，显性会计知识组织化，组织知识效益化。

第二，会计知识获取――更透彻的感知。

在会计知识管理中数据采集不仅是单纯地指采集原始业务数据的过程，而是包含两层含义，一是指原始的业务数据，即指在发生实际业务过程中形成的数据，尚未被赋予会计上的意义；二是指生成的会计数据，即指业务数据经过相应的会计处理后形成的数据，此时该数据已被赋予特定的会计意义，但又将是下一个会计处理环节的数据原料。

第三，会计知识应用――更深入的智能化。

会计知识应用是指利用已经获取的显性知识去解决具体事项的过程。一方面，会计人利用已有的知识又形成新的知识，比如会计部门综合各部门的信息和知识形成财务报告的过程；另一方面，不同的会计人在应用知识时会产生不同的体验，从而又可以继续拓展个人的知识储备。

在会计知识应用过程中，现行的先进信息技术可助会计人实现更深入的智能化，即会计人通过使用先进技术对数据进行深入分析、整合，可以获取更智能的洞察并付诸实践，进而创造新的价值。比如，专家系统可以按照知识需要去创建可能需要的知识组合。同时复杂的数据搜索技术可以在大量的事实和数据中发现趋势和联系，而这是人脑所无法完成的。

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自从斯威比博士1986年最先使用“知识管理”一词，并对知识和知识管理的基础性问题进行深入研究以来，知识管理得到了学术界的普遍重视，并迅速得到了商界和科技界的广泛关注。从1999年起，我国图书馆界对知识管理在图书馆中的应用研究也开始升温，发表了一些关于知识管理与图书馆工作结合方面的论文。本文结合图书馆具体业务工作，从知识管理的角度出发，研究高校图书馆应用知识管理后的新工作流程。

1高校图书馆知识管理的定义

至今为止，虽然关于知识管理的研究与实践都已日浙广泛，但是知识管理的定义仍未统一。一般来说知识管理的定义分为狭义和广义两种，狭义的知识管理是指对组织中的知识资本的管理。广义的知识管理则是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。因此，通常来说图书馆知识管理就是对图书馆所有智力资本(包括显性的与隐性的、个人的与团体的信息和知识)进行组织、开发、运营，实现知识创新、知识扩散和知识增值的过程r2]。实际上，高校图书馆的智力资本还应包括所在高校拥有的资本。因此，对高校图书馆而言，知识管理的对象不仅包括图书馆本身所拥有的智力资本，还包括所属高校所拥有的智力资本。

英国科学家和思想家波兰尼将知识分为两类，即显性知识(articulaedknowledge)隐性知识(tacitknowledge)。显性知识是指通常被说成知识的东西，即用书面语言、图表或数学公式表达的文字化的东西，它只是知识的一种，是规范化、系统化的知识，这部分知识正是传统图书馆管理的对象。隐性知识是指不能系统阐述的知识或者“只可意会，不可言传”的知识。隐性知识是高度个人化的知识，是一种主观的、基于长期经验积累的知识，它不能用几个词、几句话、几组数据或公式来表达，是我们知道却难以表述的知识。通常存在于人们的头脑和行为之中。

对于高校图书馆来说，隐性知识是整个学校包括图书馆本身全体人员(教师和学生)头脑中难以编码的知识的总和。图书馆传统工作流程针对的管理对象是显性知识，但是显性知识皆有其隐性根源，隐性知识在人类知识中起决定性作用。根据专家的估计，人类全部知识中的90％多是“隐性知识”，而表现为文本、报告等外显形式的“显性知识”只占不到10％，只是知识宝藏的冰山一角。这也是波兰尼理论中隐性知识相对于显性知识的优先性。波兰尼指出，隐性知识本质上是一种理解力，是一种领会、把握经验，重组经验，以期达到对其理智地控制的能力；心灵的领会能力在人类认识的各个层次上都起着主导性和决定性的作用。所以对隐性知识的管理更加重要，图书馆工作不应该仅是管理文字化的显性知识，对隐性知识的管理虽然复杂，但是更应予以重视。隐性知识的传播要求与隐性知识的创造者和拥有者直接对话与交流来实现知识的共享，因此高校图书馆的工作流程也要适应对高校和图书馆所拥有的隐性知识进行管理的需求。

2高校图书馆知识管理的内容

知识管理的目标包括：提高组织创新能力；提高组织应变能力；提高组织工作效率；提高员工素质；实现组织资产价值j。相对应的，高校图书馆知识管理的目标包括：提高高校和图书馆的创新能力；提高图书馆适应学校要求的能力；提高高校和图书馆的工作效率；提高高校和图书馆师生素质；实现学校和图书馆硬件和软件资源价值。因此，图书馆工作的内容主要包括以下5部分。

2．1知识地图的规划和绘制

高校通常是融教育、科研于一体的组织，但是中国高校的知识转化为生产力的比例相当低，对科研有负面影响，这里面原因很多，但是非常重要的一条就是缺乏转化渠道。需要高校的知识进行创新的外界组织与个人没有适当的渠道找到合适的合作者，而高校有实用价值的创新项目往往找不到足够的资金支持。甚至是已经成功完成的项目找不到合适的实施者以至搁浅，这种浪费是巨大的。所以为了提高本校的创新能力并实现组织资产价值，高校图书馆的工作应包括规划和构建学校知识地图。

知识地图是展示知识客体的知识因子和知识关联所形成的有机结构，为用户提供创造时所需的信息和知识f。高校知识地图就是将学校所有学科点及各专家教师及他们的专业领域、发表著作及做过的课题按相关关系如地图般绘制出来。就像是书的目录表，可以让使用者一目了然地看到不同主题之间的关联关系，便捷地找到所需知识，随时发现谁是相关问题的专家并及时进行沟通；也可以了解到地图内相关信息内容的利用率和信息之间的链接关系，从而形成完整、条理清晰的高校知识体系结构。

知识管理系统中专门建立企业知识地图的系统已经出现，如IBMLotusDiscovery服务器。这些知识管理系统可以高效率地从各种信息资源中挖掘出知识，把存放在关系数据库、Internet／Intranet网站、文件服务器、文档数据库等不同系统中的信息资源映射成统一的“知识地图”，建立团队协作和通信的专家网络，使知识能够有效地在校内和校外得到共享。图书馆是高校知识的管理者，由其建立统一的全校知识地图不仅有助于提高学校和图书馆的创新能力而且能帮助实现学校硬件和软件资产价值。

2．2知识资源的建设

2l世纪图书馆的资源建设已不仅局限于纸质文献，网络资源与电子资源日益成为文献资源的重要组成部分。因此，对采访经费的分布和使用应依据高校实际情况，针对专业与层次需求状况决定采购比例。采访工作要针对学校所设学科、项目，这已是共识，但是采访人员的学科专业知识毕竟不如各科专家，在公共图书馆，为了提高采访水平只能通过设立学科馆员来解决，但是高校图书馆的采访工作完全可以依托高校教师资源，可以通过在各学科设立“图书资源建设员”，南具有对口或相关学科背景的学科馆员与一个或者数个学科的“图书资源建设员”进行联系，及时将本学科教学科研巾的所需资料定期反馈给图书馆。此外，针对某个学科的集中现采活动也应邀请相应学科的“图书资源建设员”参与，最终达到提高图书馆适应学校要求的能力与实现学校资产价值的目标。

2．3信息系统的应用

信息系统在图书馆管理工作中的全面应用在提高工作效率和提高员工素质方面的作用是很明显的。在采访TJ作中，信息系统的运用有利于更快、更准确地；在分类编目工作中，信息系统和网络的应用既可以提供多途径查询指导读者的使用，又可以增加分类的准确性，帮助分类编目人员对文献的知识内容加深理解；在借阅工作中，信息系统的应用提供了更全面、多途径的检索，而且检索不仅可以在图书馆迅速完成，还可以在任何一网电脑上完成，节约读者的时间与精力，在地域条件允许的情况下，多个图书馆还可以开展馆际互借工作，极大地提高了文献利用率；在参考咨询工作上，信息系统与网络的应用使得远程工作和合作咨询都便捷化，充分利用了知识资本；信息系统的统计功能也使得剔旧工作有了量化依据，进入标准化、科学化进程。总之，信息系统的应用可以既提高学校与图书馆工作效率又提高师生素质。

2．4人本管理的实施

知识管理的本质是人本管理，简言之就是读者第一，馆员为中心。具体到工作中，读者培训是图书馆应当承担的常规工作。读者培训可分为两部分，首先是对图书馆的了解，包括了解图书馆有哪些资源，资源在馆内的物理分布，图书馆所提供的服务项目，相关部门的工作内容，图书馆借阅规定等，这些可以在进行新生培训、组织新生实地参观和分发图书馆指南时完成，同时在馆内和图书馆首页醒目处也应有介绍。其次是对读者使用图书馆能力的培训．这对读者进行专业学习与研究有很重要的作用，可以通过指定专门的馆员定期开班进行培训来解决。值得注意的是，培训内容也应包括网上信息和电子文献的获得技巧，同时，这也是每个图书馆工作人员应当具备的能力，可以随时对利用馆藏过程中遇到困难的读者进行指导。

2O世纪7O年代以来，通过学者帕罗苏尔曼、贝利、兹桑莫对服务质量的研究可以看出，为了提高图书馆服务质量，除了提高硬件水平外，衡量读者期望、增加读者对服务的了解和提高馆员的服务水平、责任心和能力，在近年来起到越来越重要的作用]。这也为图书馆以人为本的管理理念提供了理论基础。因此，馆员的再教育不仅要包括专业培训，还包括服务理念的深化。总之，人本管理对图书馆知识管理五大目标实现都有积极的作用。

2．5知识桥梁的构建

无论显性知识还是隐性知识的吸收，面对面的交流活动总能达到很好的效果，特别是对于隐性知识来说。因此，举办讲座、研讨会、论坛、读书会，为读者提供与不同领域专家面对面接触的机会也是图书馆丁作的一部分。这不但有益于读者知识面的开拓和隐性知识的吸收，还有益于学习气氛的培养，激发学习热情，并在此过程中完成隐性知识显性化，形成科研成果。这对提高创新能力和师生素质都很重要。

3基于知识管理的图书馆工作流程

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关键词:国有企业;组织;改革;流程化管理

国有企业组织结构在从层级式向扁平化过渡的过程中,必然就会涉及到管理层级的减少,而我国漫长的封建社会导致了人们顽固的“官本位”思想,在很多人的观念中,在国有企业的从事一定程度的管理工作也是有个一官半职,一旦实行扁平化的组织结构,就必然会减少企业中部分的管理职务,这是许多国有企业的管理者心理上无法接受的,就给国有企业的组织结构改革带来了巨大的阻力。而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系。以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新,是建立能不断适应市场变化的、充满柔性的扁平化组织机构的必由之路。

一、国有企业组织机构实现流程化管理的必要性

以信息技术发展为基础的扁平化组织结构往往与之相伴的就是以流程为导向的网络性组织管理模式。所谓的流程来源于西方管理学中提出的企业管理理论,它是指“满足内、外部顾客需要的活动的序列”,“利用一种或多种输入来创造某种对顾客具有价值的输出活动的集合”。也就是企业集合各种“原料”,制造顾客所需产品的一连串活动,是一系列相互关联的行为,这些行为可以共同将企业的输入转化为输出,并共同创造顾客所需的价值。所以,“企业的活动可以定义为一系列相互关联的‘流程’,这些过程持续地、按照二定逻辑演化着以满足一系列以顾客为导向的目标的要求”。企业的组织机构扁平化的实现,意味着减少管理层级,而大大增加每一层上的管理幅度,这就要求企业在管理模式方面有相应的改变,将传统的职能管理模式改革为流程化管理模式。

重视各个职能的管理和控制是职能管理最重要的特点,每个职能部门往往只关注本部门的智能的完成程度,对整个部门实行垂直的管理控制,部门之间一般缺少完整而有机的联系;而流程管理的目标是整个企业的战略目标,以顾客需求和市场占有率为导向,整个企业的运营行为是一个总流程,而其他众多的部门行为是这个总流程下的流程集合。

职能管理的主要矛盾是缺少准确的时间标准,这一重要的工作标准一般是由本部门的主管领导临时确定,这不但加重了部门主管领导的工作量并且标准具有不确定性,导致整个部门的工作效率大幅降低。而流程管理则正好相反,每一项工作都是流程的一个单元,是一个流程的节点,每一步的完成都必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中的重要标准。职能管理模式下的管理变革可能因为人为原因,在实际操作时只是简单进行部门重新划分,职能重新调整和人员增减等。流程管理模式下进行的任何一次改变都是业务流程再造,这种再造过程关注的唯一前提是企业经营效率的提高和结果的优化,这样企业可以根据市场变化进行相适应的业务流程再造。

职能管理模式中各个平级部门的职能一般是相对独立的,他们之间的工作衔接一般要通过上一层管理者来安排、协调,而在流程管理模式下,所有的部门都是流程中的一部分,所有需要完成的工作都是流程中的一个阶段,是流程中上一环节结果的承接者和判断者,同时又是下一个阶段流程的提供者。部门之间的绝大多数工作就通过这样的方式衔接起来,并按照明确的流程及标准进行,不需要通过上一层管理者来控制和协调。

综上,职能化管理模式下形成的管理体系是金字塔型的层级命令控制体系,而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系。以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新,是建立能不断适应市场变化的、充满柔性的扁平化组织机构的必由之路。

二、流程化管理的实现

流程化管理的实现首先要依赖于人们观念的转变,要从根本上认识到流程化改造和扁平化组织结构对于企业的意义。由于流程的设计规划与后期的实践、改进以至创新,都是员工参与的流程,员工执行的流程,人是这其中最重要的因素,人的观念和思维模式就决定了流程设计的质量,引入企业管理中的接受程度,以及执行的效果和创新,如果企业的员工对于流程管理的理念不熟悉,或者是持抵触情绪,流程管理即使引入管理实践,也得不到其应有的效果。但是,观念的转变和长期工作习惯的形成是很难在短时间内建立起来的,因此,这也是组织机构改革中最基础、最重要也是最长期的工作。建立流程化的管理模式,就需要对企业的工作流程再造,这是一项非常繁杂而庞大的工作,涉及到每一个员工和所有的业务流程,以及专业的管理技术和计算机软件设计,以单个企业的自身力量和经验是无法完成如此庞大的工程的,因此,流程化的管理模式建立,需要借助专业公司的帮助,国内目前已经有很多专业的管理咨询公司在从事企业流程再造的咨询业务,这也是我国国有企业改革发展中的有利因素。

在我国国有企业管理实践中,已经有很多企业开始意识到管理信息系统、ERP系统对企业经营的重要性,并开始上马相关项目。虽然我国大多数国有企业目前不具备规范的流程化管理模式,也缺少大型管理软件的应用经验,但目前国际上先进的大型管理信息系统大多体现了现代的流程管理思想(流程管理本身就源于软件工程),因此企业应该借助大型管理信息系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造,彻底转变企业的管理模式,不但可以实现企业管理的创新,而且还可以保证信息系统实施的成功,可以达到事半功倍的效果。

参考文献:

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中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）10-0089-05

引言

质量的话题是21世纪的话题。20世纪质量管理理念和方法传入中国，并由学者和企业经过探讨和实践，使之迅速发展。企业产品的多样化、差异化和复杂化，使得人们对质量的要求随之提高，市场竞争也让企业管理者认识到质量才是取胜并且持久运营的关键因素。通过依靠质量的保障，企业能够提供高质量的产品和服务，以此增加企业的活力和效益，获得和维持长期的竞争优势，这已经成为企业间的共识。而这些目标再具体到企业战略性利益层面上，信息化技术手段的更新、集成信息环境的产生和统计工具的逐步运用，更促成了质量管理流程中会计实时控制的可能。

一、会计实时控制与传统质量管理会计缺陷的分析

会计控制，“是由组织计划和所有保护资产、保护会计记录可靠性或与此有关的方法和程序构成的”。此定义自从1958年在美国注册会计师协会《审计程序第29号》中被提出后，已经经历了保护性控制、指导性控制、效益性控制形式，现已发展成为在信息集成环境中被应用的新会计模式和方法。它强调财务信息在实时采集、核算的基础上能够及时地参与面向关键流程的价值管理。

财务会计信息的收集、汇总和处理方式，决定了财务信息的使用价值：为企业的相关利益人提供关于企业财务运营状况、资本运作效果以及现金流的信息，满足其需要；管理会计关注结果的有效和过程的控制，控制过程与结果并重，更好地服务于企业的战略和长远发展。管理会计的实施为的是通过完善管理控制系统，综合考虑生产、经营、市场、政策和竞争对手等诸多因素，来实施对企业产品、生产、经营和市场的全面控制和管理。由于信息技术的普及，企业各部门处于随时的信息沟通之中并共享信息库资源，为管理会计新技术方法的运用提供了技术上的保证。从而更有利于管理会计能随时根据环境的变化，而迅速作出整体性的调整和策略。

质量管理流程会计强调会计信息生成、披露、分析与评价的及时性，强调采用多维的计量方式，这要求建立涵盖全企业的信息系统，以支持价值链会计对及时性和庞大信息量的要求。所以应该确立实时控制观，充分利用IT将企业的会计流程、业务流程和管理流程有机融合，并将流程嵌入信息技术环境，将财会人员嵌入经营管理过程，保证信息采集、加工的实时性、完整性和有用性，在会计实时控制方法、控制模式的配合下，充分发挥会计实时控制的力度和质量，确保价值增值。2002年，世界知名的IT咨询顾问公司Gartner将实时企业定义为：实时企业是一家通过使用最新信息来积极地消除其关键性业务流程中的管理与执行中的延迟从而展开竞争的企业。而对流程进行会计实时控制可以被认为是实时企业成功的管理方法，既可以保证企业质量目标的实现，同时实现企业价值增值。

质量特征曲线表示了质量和成本的关系，预防成本、鉴定成本与损失成本的叠加形成了总的质量成本。传统的质量特征曲线（见下页图1，下）中，预防成本与鉴定成本在产品质量水平较低时投入也较低，随之质量要求提高会逐渐增大，当质量达到一定水平时，这部分成本会急剧上升从而带动质量成本的上升；相反，损失成本会随着质量水平上升而下降，但质量成本的下降幅度却逐渐减慢，从而存在某一点，使得该点的质量水平所引起的质量成本最小，即存在着一个最优质量成本。在该理论下，企业的目标便是将成本总额控制在某适宜区域，通过优化质量成本选择产品质量水平，从而为既能有效保证产品质量，又为企业成本的经济性奠定基础。事实上，该模型是静态的，并未考虑质量管理中存在的“学习曲线”效应[3]，因而得出质量水平趋于零缺陷时，预防和鉴定成本趋于无穷大的结论。

经济学中认为，在长期生产过程中对成本的调整除了技术替代和规模报酬递增效应外，还存在着“学习曲线”。管理者和工人在生产过程中掌握了经验，企业既定产出的边际和平均成本会由于技术熟练、组织有效、对设计缺陷的了解等下降。“学习曲线”表明当累计产出增加带来的成本降低。本文将质量成本表示为控制成本（预防成本、鉴定成本）P（q）=

α2qβ2（α2>0，β2>0和损失成本D（q）=α1q-β1（α1>0，β1>0），q为合格率，那么C（q）=P（q）+D（q）=α2qβ2+α1q-β1（α1>0，β1>0，α2>0，β2>0）；由于C是q的函数，解得使C最小的q*=

；这便是在传统质量理念下追求的最佳产量。正是由于学习曲线效应对控制环节的影响，我们引入累计产量N和学习率β，使得P（q，N）=α2N-β-qβ2（00），则质量成本为C（q，N）=P（q，N）+D（q，N）=α1q-β1+α2N-βqβ2（α1>0，β1>0，α2>0，β2>0，0

；学习效应通过q*显现出来，意味着=βα2qβ2N-β-1

传统的质量成本管理有以下特点：首先，关注于企业最优质量成本，而非企业能够降低成本的途径；其次，强调质量合格率，而非顾客满意度，忽略了积极或消极的顾客效应，未能关注隐性的质量成本，也未考虑危机公关下的质量成本，日本工业标准将质量管理定义为：质量管理是经济地生产合格产品的一种生产方式体系，或者是满足顾客需求的服务；最后，传统的质量成本观关注的是产品或服务的质量，它的局限性表现在对质量的把握依靠单一环节，比如生产环节、或售后环节，没有由企业流程的质量、价值链质量扩展到研发管理、生产管理、存货管理、定价、应收账款、危机管理、以及销售供应链、运输等；相反企业所有流程、所有管理层次上产生的缺陷都将会影响企业的质量成本，管理水平的好坏、运营状况都将会影响企业流程质量，从而影响企业整体质量和质量成本。日本的质量管理重视产品生产的早期阶段，注意把质量管理思想融入设计方案、加工产品、调整工艺流程等阶段。最后，推广跨企业组织的质量管理协作。日本企业从外部购入的零部件占到制造成本的一半以上，为了保证质量，企业间的质量保证就成为合作的制衡关键。

随着质量理念的更新，出现了动态的质量特征曲线（图1，下）；“质量是免费的”和六西格玛质量技能保证了从流程上控制缺陷数目，减少成本投入以使质量水平最优；当达到一定程度，企业的管理水平以及管理思想渗透到每一位员工时，产品价值链上的损失成本减少，预防成本和鉴定成本也会被行为标准化所约束；当质量水平接近零缺陷时，质量成本总额趋近于最小。可见，在注重流程的管理方法下，质量成本的减少伴随的是质量损益的正向最大化，由于流程管理保证产品的顾客满意度最高，那么随着时间发展，由这种顾客满意的“质量”带来的质量收入便会呈现上升趋势，从而引起质量损益的最大化。

二、质量管理流程中的会计实时控制

（一）定位质量管理目标

企业进行质量管理的终极目标是给顾客提供满意的产品和服务。一方面，企业通过高质量产品满足消费者需求，质量便意味着提高营业收入；另一方面，企业通过高质量的产品和服务远离缺陷，有质量的产品可以不用返工，不用返修，远离顾客不断的投诉、退货，因此质量意味着减少投入。Douglas 和Judge 和 Collier对采取全面质量管理的企业进行早期实证研究，发现全面质量成本管理会带来企业绩效的增加；Arauz、Matsuob和Suzuki通过设计QMCP（Quality Management Core Practices）和QMIP（Quality Management Infrastructure Practices）模型从质量管理现状和变化对日本317家制造企业进行调查问卷，以证明质量管理打分对产品质量的积极影响，高质量管理经验不仅会生产高质量产品，而且会带来较高的质量收益。在Crosby的零缺陷管理体系中，质量则意味着符合要求。Hoonakker，Carayona和Loushinec对建筑业的208家承包商进行关于质量的开放性问卷访谈，通过调查，近50%的有效问卷中反映，由质量带来的业绩增长体现在顾客满意及企业的信誉；另有20%的人认为质量带来的是继续合作以及新项目。在对质量的定义上，有40%的人认为产品外观好、耐用，并且员工在谈到自己企业时表现出自豪即为质量好的体现；还有25%认为符合设计要求，少召回则意味着质量好。

（二）创造质量流程管理环境

质量流程管理会计实时控制，是企业利用网络IT技术对企业内各流程点进行覆盖，意在运用现代化技术手段实现业务流程梳理和再造，通过对企业流程内信息传递的监控，及时进行对比、分析和反馈，及时发现影响企业产品和服务质量的缺陷，控制企业质量风险，保证企业质量目标，提高企业绩效，增加企业价值的一种信息控制方法。区别于传统质量流程管理，本文融入预算标准和评价模式对质量管理系统进行升级，通过会计信息实时控制提高质量管理要求和精准度，进一步为满足顾客、提高质量、增加收入服务。质量流程管理会计实时控制也要遵循会计控制过程，即包括计划确定标准、衡量绩效、纠正偏差三个阶段。

质量流程会计实时控制需要以企业流程为基础，各流程节点依靠信息技术手段进行沟通，传递实物信息流和资金流；其中，技术信息手段是指质量流程管理会计实时控制所依硬件环境，现阶段主要以ERP系统、MES系统、PDM/PDL系统、SPC统计过程为手段；同时，质量管理对其软环境的要求较高，质量管理理念传入中国较晚，从控制图、全面质量管理、再到六西格玛和零缺陷目标，质量管理随着制造业的发展逐步完善。现阶段六西格玛概念更是要求企业全员参与质量管理，在流程中关注缺陷管理，可见质量管理对于企业文化、组织结构、流程分布等均有较高环境要求。

（三）更新质量流程管理程序

质量管理的一般程序为：定义质量成本划分质量成本明细收集质量成本数据汇总编制质量成本报告分析寻找最佳质量成本及产量。质量成本数据的产生可以通过ERP获得，一般的质量管理会计中的成本系统可以得到很多资料，同时通过人力部门、销售部门和各个车间部门的信息沟通完善信息。可以看出，传统的质量管理功能多局限在静态设计及静态检测，质量管理的预测、分析和检验功能分离，未能创造企业价值最大化。会计实时控制体现RTE的成功之道，便是通过使用最新信息来积极地消除其关键性业务流程中的管理与执行中的延迟。

1.会计实时控制数据源。根据诺兰模型曲线，有数据集成才有应用集成；首先建立规划统一的数据环境，建立一致的数据源，实现信息化进程。该类数据源要求企业财务系统提供的数据为成本费用数据、预先设定的质量成本目标数据、偏误数据、决策数据以及根据流程质量管理要求的σ水平数据。主流财务系统如企业资源计划（ERP）环境下，不但具有集合数据、财务信息处理功能，还能够进行账务处理、参与企业管理、支持企业资本运作管理，引入预算决策控制系统，从而管理会计随之融入企业价值运作和管理中。先进的ERP系统，如SAP、ORACLE还相应具有质量模块，可以进行简单的质量信息统计。

ERP系统提供三类静态数据、动态数据和中间数据。静态数据指的是各类计划数据，如物料清单、工作中心能力、成本参数、工艺路线、物料可用量、仓库货位代码、会计科目设定等；动态数据指生产活动中发生的数据；中间数据指根据用户对管理公众的需要，由ERP系统综合上述静态和动态数据，经过运算形成的各种数据或报表。

质量管理要通过会计实时控制实现控制目标，需要硬件环境提供可以实施动态评价的标准。会计实时控制打破传统会计业务操作的局限在于，实现了事前计划、事中调节、事后评价三位一体的有机控制。对经营业务实现全局监控，把会计控制的范围扩展到经济活动的全过程，突破了时空地域的限制，使业务流程的发生和数据信息处理、监控融为一体。工作流管理系统（WFMS）支持事件驱动和数据的同源分流[1]，在执行过程中，区分不同业务、不同人员、不同资源，记录业务发展全态，将其及时保存在ERP系统的业务数据源中，体现为时间量、实物量、货币量的初步集合，因此会计实时控制的数据源具有一致性的特点，在不同的子系统中能够帮助实现模块解耦，为实时控制奠定基础。

2.会计实时控制内嵌控制标准。动态设计的另一方面体现为会计实时控制系统内嵌的标准规则。用IT信息技术化结构语言对设计规则进行描述，转化为业务处理规则（控制标准和控制准则）。当实时控制系统接受外界信息后，系统应激启动业务处理规则。业务处理规则遵循企业预先制定的业务执行程序、目标设定、流程审批、权限设置、预算控制约束。整个过程受事件驱动，驱动器依照业务处理规则对数据源内存储的信息进行批量分析比较，此过程具有刚性特征，对于形成偏误和缺陷的流程节点进行由下向上层层报告（见下页图2）。

为了在设定控制标准时能够符合质量管理的终极目标，引入顾客满意度标准是一个明智选择。建立顾客满意度指数体系（ACSI）已成为发达国家和地区及世界级公司评价宏观经济运行状况或企业经济效益及前景的一个重要的战略方针。1994年，至今覆盖行业最广的顾客满意度指数体系（ACSI），在美国形成。ACSI指数体系包含顾客预期质量、预期价格、感知质量、满意度、顾客抱怨、顾客忠诚度。顾客的识别通常经过访问、调查等方式，来获得顾客的细分，顾客通常分为外部顾客（企业顾客、竞争者顾客和中间顾客）和内部顾客，了解顾客需要（外部顾客满意度主要有三个因素决定：产品质量、价格和交付期。产品质量由设计、生产等一系列流程决定，交付期受流程之间的缺陷数目、磨合程度、信息传递的影响），将调查结果在企业内以流程标准传达，将顾客需求量化、内嵌在业务处理规则中。

3.会计实时控制模块融合。缺陷管理以及σ水平测定是质量管理会计实时控制中与众不同的环节。σ水平是企业量化管理的关键指标，也是企业把握定位、参与竞争、革新改进的重要手段。企业通过测定σ水平了解自己的定位，同时用同样的方法衡量竞争对手的业绩表现。设定σ基准水平帮助企业和竞争对手比较流程差别，为企业达到目标进行超越是一个循序渐进的过程。

企业流程包括三要素：输入、活动和输出。企业内外所从事的所有活动都包括或属于一个流程。输入质量的好坏是由上一个流程决定的，并影响活动和输出，从而在整个价值链上留下印记。通过调整输入和活动的方式，那么经过一个完整的流程，便拥有了一个相对较好的输出。企业由一系列流程构成，流程之间是否协调、信息流动是否顺畅，同样影响企业的σ水平。企业内横向和纵向流程可分为采购、生产加工、服务、销售、仓储、运输、运营、财务、定价、研发、决策、招聘等，以上每一个流程又可分为若干细小流程节点。有些质量成本并不能完全归属于某个流程，比如部门运营的新方案使得协作受阻，流程过于复杂使得决策信息传递失真；企业与企业之间并未达成协同质量管理，导致在企业间流程的输入产生差错。

在统计学中，当质量特性符合正态分布Χ～N（μ，σ2）时，其特征值落在区间（μ-6σ，μ+6σ）内的概率为99.9999998%，意味着百万分之3.4的机会才会产生偏误，即缺陷、次品、差错。反过来，通过测算流程中的缺陷书，换算成为百万机会缺陷数，通过查表也可以测算出企业目前的水平。首先，定义企业的缺陷，缺陷没有轻微和严重之分，也没有大小之分，凡是顾客不满意的、偏离标准的、误差、失误都称作缺陷；其次，计算单位缺陷数（DPU），对某一流程中的任何一个检查点都是一单位；接下来，计算百万机会缺陷数（DPMO），把出错机会考虑进来，排除了复杂程度、性质不同的流程对评价的影响，是对质量进行公平度量的通用尺度；最后，查表得出σ水平。DPMO，百万机会缺陷率，把凡是顾客不满意的因素都定义为缺陷，DPMO=，其中DPU，每单位缺陷数DPU=。

值得注意的是，出错机会的确定是由质量工程大师、黑带大师与考核评价部门协商确定，也可通过标杆学习、横向比较、参考优秀企业的做法。

虽然精密ERP系统如SAP系统含有质量板块，但功能也局限在计算简单统计数据，如废品率、良品率。在质量管理会计实时控制中引入σ水平综合评定，了解企业流程节点的运行效率和效果则要通过测算产生偏误的具置，比如废品产生的生产车间、流水线、操作人员；实时控制评价效果的好坏决定了质量管理水平。目前，企业应积极应用新型软件为实时控制评价创造良好硬件环境。SPC统计过程控制（Statistical Process Control）系统注重流程偏误的测算，在生产过程中产生的特性X值的异常波动易被SPC统计控制图获取。尽管SPC可以观测到质量的异常波动，但是却不能指导现场工人准确寻找一场的波动源。SPC模块与失效模式分析（FMEA，Failure Mode And Effects Analysis）模块相结合，可以提前找到工艺路线中可能存在的实效与预防措施。

ERP系统中的BOM图与工艺路线可以量化生产流程成本，以物料清单为代表的BOM图是产品结构的技术性描述文件，清楚地记载了产品的构成要件以及相互关系，通过对产品生产过程中原材料的领用、消耗用货币化信息进行反映，在实时控制事件驱动过程中数据源与业务处理规则相互比对，也能够发现流程中的偶然与系统偏误。ERP、SPC统计过程和FMEA和现行实时控制环境结合，则能够弥补质量管理静态化设计的缺陷。

只有及时调整流程节点偏误，及时发现影响产品质量、企业质量的问题，才能够转变在质量管理中企业扮演的角色，由事后单一追溯调整演变为事中发现并纠正问题、事前对流程评估、预测、检验可能出现的事故发生点，将企业的质量风险最小化，质量收益最大化，从而间接调整质量成本，也同样可以达到管理会计的控制目的。企业的质量成本总额需要配合σ水平综合评定，如果企业位于较低的σ水平，一定程度上表明企业的质量观念较落后、质量标准较低、质量生产中出现的误差较多，所以导致了质量成本的产生，如损失成本。我们可以看到提高σ水平，提高质量要求是一个综合的流程改善过程，最终目的是符合顾客要求、超越顾客预期，实现利润增长，而质量成本也是在这个过程中自然地实现了降低，企业因此成为受益者。

（四）创新质量管理文化

利用量化管理工具促使企业文化更新，促进企业持续发展。随着全球一体化进程的实现，竞争已变得无孔不入，传统的经济管理模式已使得我们感受到在竞争能力上的巨大差距，对此企业高层领导具有不可推卸的责任。在激烈的竞争面前，只有意识到顾客是企业进步的真正驱动力，让顾客引导决策，才可在市场中占有份额，做大做强。著名的波多利奇质量奖就把领导力水平作为首要的质量评价因素。高层管理者对克服组织内部实施阻力、进行资源配置、进行标杆设定、拟定战略目标都具有至关重要的作用。在企业自上而下地推行管理理念和方法，是保证企业快速革新和改善的动力。同样，员工的积极参与也会给跨部门质量监控、质量协作增加剂，缩短流程周期，提升顾客满意度。

结论

质量流程管理会计实时控制是一个综合了多种模块的系统。融合了会计信息确认、计量、分析评价和控制方法，此外，计量的方法是采用多维计量方式，包括货币量、实物量、时间量。会计实时控制通过信息系统实时呈报会计信息并将这些信息在企业范围内共享；分析评价的方法是将价值增值情况、价值增值活动的协调情况等与预算对比进行分析与评价；控制方法是建立在信息技术的基础上，对企业内关键流程σ水平进行控制，实现实物量和货币量的控制转换，将会计管理工作重点设置在围绕企业价值增值上。质量流程管理会计实时控制强调会计信息生成、披露、分析与评价的及时性，强调建立涵盖企业的信息网，强调会计流程、业务流程交织融合，在各模块配合下，形成数据源、内嵌标准和评价过程的统一，确保企业质量控制目标实现，确保企业价值增值。

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Accounting Real-time Control of the Quality Management Process

LIANG Jing-hua

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1.1编制施工进度总计划

在工程项目开始之前，必须事先制定一个切实可行的进度计划。在制定进度计划时要有一定的科学性和务实性，进度计划一定要和现场情况紧密结合。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。理顺土建与安装的配合。

1.2编制各个阶段的详细进度计划

为了按期完成项目的全部合同内容，必须实行分段控制，根据总进度计划制定年计划、月计划、周计划。用周计划保月计划，用月计划保年计划，制订计划时一定要留下一定的余地，以免在施工时因为各种因素的影响而导致工期无法按时交工，影响了工期和成本。

1.3实有效的动态管理

在项目管理过程中，要依据实际情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计及时进行修正、调整。使整个计划在规定的时间内能够按照工期和合同的要求，根据不同的时间和环境的要求，对工程施工及时调整。

1.4材料供应要有计划

无论是甲方供料买还是施工单位自己供料，在进行下一施工工序前，现场的材料员一定要提前向计划采购部门提交一份详细的下一阶段材料计划表。材料采购部门要根据材料员所提交的用料表及时备料，避免由于材料准备不充分而引起缺料窝工，严重时影响工程质量。

2.质量管理

质量管理过程中要进行“事前、事中、事后”三阶段控制。

2.1事前控制

事前控制就是在施工之前就要有计划的做好质量控制的安排，首先是施工组织设计，项目开工前要有详细的施工组织设计，施工组织设计要对一些重点部位、重点工序以及一些新工艺、新措施做详细的交底，指出在实际操作过程中应该对那些环节加以特别注意。通过有事前的计划，有效的避免一些质量通病的发生。

2.2事中控制

质量的事中控制人的因素是首要的。人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，违纪违章等。

（1）考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。

（2）材料因素。材料因素（包括原材料、成品、半成品、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等。材料控制的要点有：掌握材料信息、合理组织材料供应确保正常施工、加强材料的检查验收，严把质量关、搞好材料的试验、检验工作。

据统计资料，建筑工程中材料费用占总投资的75％或更多，正因为这样，一些承包商在拿到工程后。为谋取更多利益，不按国家有关规范进行材料的进场把关，使一些达不到国家标准的材料用到了工程施工中去，从而给工程质量埋下了永久的隐患。

（3）施工工艺因素。施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工工艺正确与否，直接影响工程质量是否能得到有力的保证。在施工过程中往往由于施工方案考虑不周而拖延进度。影响质量，增加投资。为此，制定和审核施工工艺时，必须结合工程实际，从工艺、技术、操作、组织、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。

（4）机械没备因素。施工阶段必须综合考虑施工现场地形条件、项目结构形式、施工组织设计、建筑技术经济等合理选择机械的类型，合理确定施工机械的数量。机械操作人员必须持证上岗并认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。

（5）环境因素。影响工程质量的环境因素较多，有地质条件、水文条件、气象条件、污染规定等。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，如气象条件就变化万千，大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程施工进度和施工质量，也会影响到施工成本，所以应对影响质量的环境因素，应采取有效措施进行严加控制，积极消除不利因素。此外，冬雨季施工时，还应针对工程的特点，如是钢筋混凝土工程、土方工程等，拟定冬雨季施工方案以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等危害。同时，要不断改善施工现场的环境，尽可能减少施工所产生的危害对环境造成污染，建立健全施工现场管理制度，实行文明施工。

2.3事后控制

事后控制是指对工程质量的事后检验。如发生一些规范允许的质量偏差，就应该及时进行纠偏处理，避免由于处理不及时发生更大的质量事故。纠偏处理完以后要认真总结，避免在以后的工作中出现类似的问题。

3.项目成本管理

（1）通常要降低工程项目的成本，而不影响其他目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、功能通盘考虑。一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低。

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一、供应链视角下物流成本的内涵

一般物流管理的主要对象包括采购物流、销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购物流、销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。

供应链物流成本，是指制造企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程主要包括以下成本：

（1）采购物流成本，指制造企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用，包括为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等。

（2）生产物流成本，指在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。

（3）销售物流成本，指产品从制造企业到客户，全过程发生的各种物流费用。

（4）逆向物流成本，指产品从客户到制造企业所发生的物流费用。

二、制造企业物流成本管理的必要性分析

制造企业的竞争优势源于两个方面：一是成本优势，即以低成本经营而获得高利润的能力；二是价值优势，即企业能够使自己在顾客眼里形成与竞争者差异化的能力。

高效、合理的物流管理，既能够降低制造企业的经营成本，又能为顾客提供优质的服务，使企业既能获得成本优势，又能获得价值优势。因此，现代物流管理己从传统的支持性的企业职能转变为重要的竞争手段，被纳入企业战略管理的范围，甚至成为企业发展战略的基石。物流成本管理作为企业物流管理的重要组成部分，对企业提高物流管理效率、确定物流服务水平、增加顾客满意度起着至关重要的作用。

三、制造企业物流成本控制的措施建议

物流成本的控制主要是管理问题，本文认为控制物流成本的途径主要有以下几个方面。

（一）增强企业成本管理意识

随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

（二）优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理的方法,有效管理企业物流成本。

（三）完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。

（四）再造业务流程

制造企业物流管理部门必须进行以客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。

（五）借助第三方物流公司降低企业物流成本

在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。

（六）构筑现代物流信息系网络系统

局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,实施“全程供应链”管理，形成物流快速反应系统。企业生产经营活动中贯穿了两个过程，一个是物流，一个是信息流。物流的推进过程中产生各种信息，企业管理者正是通过这些信息做出决策。制造企业应建立MIS系统，ERP系统，实现零库存。从而使生产、流通全过程的企业或部门充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。