商业模式研究范文

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1、引言

20世纪90年代以来，日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定，产业价值转移的趋势日益明显，有些产业甚至呈现超强竞争的态势。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径，戴尔、Zara等公司凭借全新的经营理念和商业模式取得了巨大的成功。因此，从商业模式角度思考企业发展的问题，逐渐受到学者和企业家们的重视。商业模式决定了企业的发展方向并关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，对商业模式的研究对于企业来说有至关重要的意义。

2、综述内容

2.1商业模式的概念

在理论研究中，每位研究者往往根据自己的研究目的而给出相应的商业模式的概念。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。国内的翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。原磊（2007）在详细分析了国外研究者的概念定义后，认为商业模式的定义是存在逻辑层级关系的。总之，普遍认为新商业模式与过去的模式的相比，往往代表着一种“更好的方法”，而且成功的经营模式还是最适合企业的“最佳方法”（李庆华，2007）。

2.2商业模式的构成要素

与商业模式概念研究状况相仿，对于商业模式构成要素的研究，也是仁者见仁、智者见智。博兹艾伦汉密尔顿公司的管理咨询顾问 Viseio 和 Patemark 认为，好的商业模式应该由核心观点、经营单元、治理模式、服务项目以及系统联系这五个部分构成。根据Scott M. Shafe（2005）的研究，商业模式的要素归为四大类即战略选择、价值网络、价值创造、价值获得。供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现；目标客户创新是指企业发现并开发它们营销、销售和分销工作还没触及的细分市场。

2.3决定商业模式设计的因素

商业模式设计过程包括价值主张、价值创造、价值配置、价值管理等环节。随着外部环境的不断变化，商业模式也会随之发生相应的变化。

（1）价值发现。价值发现是基于企业愿景目标，通过内外部环境的SWOT分析，对企业的战略进行定位，进而利用核心优势创造市场价值的过程。价值发现是建立在客户精准分析上的关注客户、思维创新、合作共赢、资源整合等一系列理念的应用。（2）价值创造。价值创造研究的是价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么。商务模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。（3）价值管理。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动。（4）价值配置。价值配置是资源和活动的配置。价值配置是为了企业资源和能力的有效配置和协同发展。

总之，环境分析是变革商业模式的一个重要前提；商业模式变革是企业价值系统为适应环境变化做出的调整，企业要尝试变革其固有的商业模式，才能适应复杂的竞争环境。从这些论述可见，环境因素应该是企业商业模式创新的重要驱动力。因此，设计商业模式要考虑顾客、技术、竞争等一些因素。

2.4商业模式创新

从企业价值用度砜矗欧阳锋认为顾客作为企业的最终服务对象以及利润来源，商业模式演进是基于消费观念的转变，即顾客与商业模式创新之间具有直接相关性；从顾客价值角度来看，Mitchell（2008）提出商业模式创新是以客户满意的方式为客户提供所需的服务，顾客的需求直接影响着商业模式创新。因为技术创新本身并不能保证企业取得商业成功，它没有与生俱来的价值，再伟大的技术创新在商品化之前也不能为企业带来满意的利润，企业必须通过商业模式来实现创新理念和研发成果的商业化，这样才能不断获得竞争优势。对于商业模式与战略概念之间的关系，目前还存在较大的争议，其中不乏针锋相对的观点。首先，商业模式创新过程的异质性特征可以帮助公司获得超额回报；其次商业模式创新活动由于存在对手的模仿障碍， 即创新租金不会被竞争耗散掉；第三，商业模式创新所需要的资源和能力具有专有性和嵌入性特征、并且是难以交易的；所以由公司商业模式创新带来的竞争优势是可以持续的。

3、评述

3.1对现有研究的评价

国内外许多学者都对商业模式创新进行了探索性研究，但这些研究总体来看还不成熟，不同研究视角和研究范畴之间并不是互不相关，而是相互交叉或各有侧重。所以，有必要对商业模式创新领域现有的学术成果进行梳理和述评，并对未来的研究方向提出设想，以丰富和深化该领域的研究。商业模式要素创新研究对企业的实践更有实际指导意义，但研究者往往强调商业模式某一构成要素的创新，对商业模式创新的系统性考虑不够。这种思维方式可能导致企业在商业模式的某些方面获得了改进，但无法达到商业模式整体创新的目的。学者们从各自擅长的领域对商业模式创新实施进行了研究，研究视角多样化并取得了有一定指导意义的成果。但由于成功实施商业模式创新的企业还相对较少，且数据、资料搜集存在困难，商业模式创新实施研究仍有许多理论空白需要填补，这是后续研究应该关注的。

3.2研究展望

（1）商业模式创新动力与创新时机研究。商业模式创新动力研究可以借鉴技术创新动力研究的相关成果，对商业创新动力因素进行归纳和总结，进而对企业选择合适的商业模式创新时机提供指导。（2）商业模式创新案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。（3）商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。（作者单位：汉河南财经政法大学）

参考文献：

[1] Porter，M E. Strategy and the Internet[J]. Harvard Business Review，2001，79（3）：62-78.

[2] Stewart， D. W， Zhao， Q. Internet marketing ，business models and public policy[J].Journal of Public Policy&Market-ing，2000，（03）.

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【关键词】Airbnb 商业模式

一、引言

2008年，Brian Chesky和Joe Gebbia两位年轻人因为房租太贵而想出了一个可以分摊房租的方法。他们在客厅放置了几张充气床垫，然后出租给游客，并为他们提供早餐。公司名为Airbnb，中文名为爱彼迎。创业初期发展不顺利，直到2008年底，Airbnb正式加入硅谷创业孵化器才使得公司有一些好转。在2010年初，Airbnb的总预定天数只有10万天，而到年底这个数字已经增长到80万天。这时候的Airbnb才逐渐走入成熟，成为了一个国际网络服务公司，它的用户来自170个国家，已经有100多个多家的房东加入到了Airbnb的队伍中。

二、Airbnb商业模式模型构建

Airbnb作为共享经济的领头羊之一，它的特点是将房源想着本地化、个性化的方向发展。它能够尽可能的让每一个旅客在Airbnb上找到的不仅仅是一个住一晚的地方，而是一个可以体验当地风俗民情的地方。它有一套可以连接房东和旅客之间原本信息不对称的机制，用技术手段省去了传统酒店行业中的房屋所有权、房屋管理和人工费用这些最重的成本，让它可以很容易扩张到全球各地。

Airbnb商I模式主要构成要素具体可以分为：

（1）用户：用户数量作为共享经济平台规模的一个最重要衡量标准，它的增长会直接带动平台的发展。Airbnb作为一家提供租房信息的公司，用户体验是直接决定用户忠诚度的一个重要影响因素。较为满意的用户体验会形成口碑效应，可以为平台免费做宣传。

（2）房东：房东作为旅客房源的提供者，同样对Airbnb的发展起到重要作用。提供优质的住宿服务是提高用户体验的重要途径之一。平台用户增加会吸引更多的房东加入，同时越来越充裕的房源也会不断吸引更多的用户。

（3）Airbnb平台：共享经济的时代为Airbnb带来了巨大的商机，一边是海量的闲置房屋资源，一边是急需住宿的用户资源，把握好这个商机可以创造出巨大的价值。而一个平台最重要的是如何吸引第一批用户，以及如何对用户进行相应的筛选，筛选出那些风险较低而可以带来较大利益的用户。

（4）第三方支付平台：第三方支付的发展极大的提高了Airbnb的发展，人们在手机或者上可以直接付款，付款之后并不是完全与商家毫无关系了，平台还会保留你的个人信息，如位置、购物喜好等等，借助大数据进行客制化服务。

（5）移动网络提供商：移动网络的高速发展同样使得Airbnb发展迅速，人们可以在任何有网络的服务的地方使用智能手机登入Aribnb的APP，进行相应的查询。如果现在没有4G等高速网络，用户体验就会受到很大的影响。

同时，Airbnb作为共享经济在住房领域的典型代表，各国对共享经济的法律法规都没有一套完善的体系，所以不同国家对Airbnb的监管机制也不尽相同。共享经济的最大特点之一就是打通了陌生人之间的屏障，所以，信任和安全问题同样是Airbnb所需要面对的重要问题，如房东是否如实提供相应的房源，房客是否能够遵守相关住宿规定等等。最后，Airbnb作为一家网络信息公司，如何借助大数据对平台进行推广同样影响其商业模式。

综上，Airbnb的商业模式模型构建如图1：

三、总结

（1）Airbnb作为一家信息服务公司，信息的传播主要是通过房主在Airbnb平台上房源，用户在Airbnb上接受房源这个过程。由于这个过程是房东和用户主动搜索所产生的，因此，Airbnb如何能够优化自身的服务体验是Airbnb发展的最大困难。

（2）共享经济在住宿领域最大的问题是人与人之间的信任和安全问题，对于旅客来说是入住一个陌生人的家中，对房东来说是招待一个素不相识人来家里过夜。所以，Airbnb为了降低这种危险性，会要求用户在确认租房的时候要通过身份证验证，主要是上传护照照片、身份证照片或者驾驶证照片等等。目前，双方还可以通过微博和脸书等社交媒体提前了解对方的信息。同时Airbnb为房东提供了高额的保险，使房东不会因旅客破坏或者偷窃而造成任何损失。

（3）Airbnb的两大优势就是价格和体验。旅客可以入住当地民宿，体验当地的风土人情，甚至可以融入到当地人的日常生活之中，同时他们相应的开支要比报旅游团或者住酒店要低的多，更加提升用户的幸福感。

（4）信息技术的高速发展为Airbnb的快速扩张提供了前提条件，方便快捷的移动支付方式，流畅的移动网络都极大地促进了共享经济的发展。

参考文献：

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随着人们的消费理念、消费行为、通讯技术、物流、金融市场、营销等方面的变化，企业之间不再只是先进技术、产品差异化、低成本等传统方面的角逐，好的商业模式已成为企业保持竞争优势或消除成长瓶颈的利器。商业模式简单讲代表的是利益相关者的交易结构，企业在分析自身所处的商业环境、拥有的商业资源、面临的商业竞争后通过战略定位以及市场定位选择出自身的商业结构以及运行方式，从而实现企业价值。当然，企业的商业模式不是一成不变的，为保持竞争优势，企业需要适时地重构自身的商业模式。

一、商业模式的基本内涵

对于商业模式的基本内涵，有一种观点得到了普遍认可，即商业模式表达的是企业从价值定义到价值创造与传递再到价值获取的经营逻辑。首先，价值定义是指企业的定位是什么，即企业承诺它可以给顾客带来什么价值。其次，价值创造与传递反映的是企业如何实现承诺，即企业怎样将自身的资源转化为顾客的价值，并将创造的价值可以传递给目标顾客。最后，企业作为以盈利为目的的组织，只有能够从创造的总经济价值中获得收益才可以支持企业持续经营。

二、商业模式转换的财务评价

一个成功的商业模式一定是一个把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案，因此判断一个企业的商业模式是否成功的一个重要标准，即：持续的赢利。另一方面，不同的商业模式在现金流入与流出的时间序列和规模上也会表现不同，使得现金流具有度量企业价值、诊断交易结构优劣的功能。只有未来预期的自由现金流折现值为正才表明企业采用的商业模式是有创建与投资的必要的。在企业的现金流量信息中经营活动现金流反映的是企业自身创造现金的能力，如果经营活动的现金流在现金流量总额中占的比重越大，就表明企业自身创造现金的能力越强，偿债能力以及对外筹资的能力也越强，经营活动现金盈余是企业具有活力的主要标志。因此，在利用财务数据对商业模式进行分析评价时应该对企业采用新的商业模式后利润的质量、盈利的持续性及现金流给予格外关注。

三、案例研究

（一）公司简介：传统主业唱衰，商业模式转换

深圳市国际企业股份有限公司（以下简称深国商）在上市之初主要经营商品零售业，尤其以中高档名优商品的零售业务为主，在国内逐步发展大型连锁商场。之后为了拓展连锁网点，下属子公司融发投资公司积极开展房地产业务，采取以商养地、以地保商的发展策略，降低经营网点的使用成本，促使本公司连锁商业经营发展。近年来，由于国内商业发展形势发生变化，公司原有的商场已不能适应市场竞争，于是深国商改变自身的价值定义，重新进行定位，公司的商业模式开始由传统零售百货业向经营大型购物中心转型，同样是满足消费者的购物需求，但深国商商业模式的转换使得满足方式发生变化。对于商业模式转换后的深国商来说其应关注的价值主张包含了来自商业地产租户的直接顾客价值以及来自最终消费者的间接顾客价值，价值定义改变后公司建立起新的经营系统及盈利模式，收取租金将成为深国商主要的收入来源，相对应的物业管理等活动会成为重要的成本支出。在 2010 年公司完成重组后，确定了以商业地产经营为公司的主营业务。自此，公司的经营业务涉及自有物业出租、林业种植与销售、物业管理、商业零售。

（二）因计量模式转换导致的财务业绩“大翻身”

在深国商商业模式转换的前两年，公司的净利润一直呈现亏损的状态，该公司2010年的净利润-171 211 827.94 元，2011年的净利润为-129 900 924.74元，公司难逃被警示退市的风险，于是根据《深圳证券交易所股票上市规则》（2008修订）的相关规定，公司于2012年4月20日披露2011年度报告后公司股票被实行“退市风险警示”特别处理，公司A、B股票简称由“深国商、深国商B”变为“*ST国商、*ST国商B”。但是就因为公司转变了商业模式后公司的财务业绩实现“大翻身”，2012年公司的净利润为18 186 252.87元，2013年更是达到了2 320 696，950.25元，同比增长128倍左右，每股收益也高达10.64元，原因就在于企业从2012年1月1日起开始对投资性房地产采用公允价值模式进行后续计量，在2013年9月30日皇庭广场全部竣工达到可开业状态，截至2013年12月31日，皇庭广场的评估价值为76.48亿元，因对其采用公允价值计量使得公允价值变动损益对本期的净利润影响金额为40.94亿元，对归属于上市公司股东的净利润影响为24.57亿元。因此在报告期公司所有者权益及净利润大幅变动的主要原因系公司下属控股子公司深圳融发投资有限公司投资开发的投资性房地产皇庭国商购物广场后续计量模式由成本计量模式转为采用公允价值计量模式产生公允价值变动损益所致。

（三）商业模式转换的动因及操作可能性分析

市场中经济主体的经济活动必是在某种动力的驱动下进行的，因此，一个企业商业模式的转换必有其动力原因。对于深国商来说，扭转近几年以来一直亏损的局面无疑是其转变商业模式的重要原因之一，因此许多投资者不免因其商业模式转换的动因而怀疑公司利用会计手段操纵利润。对此2013年11月11日，深圳证券交易所下发《关于对深圳市国际企业股份有限公司的关注函》，文件中指出：根据深国商2013年三季报显示皇庭国商购物广场采用公允价值计量产生的公允价值变动损益达55.1亿元，但皇庭广场项目以前是按照成本模式计量，直到2013年三季报才转换成公允价值模式计量。根据企业会计准则规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，而深国商却直接计入了利润。深国商的公司股票被继续实施“退市风险警示”。

然而根据企业会计准则规定，“采用公允价值模式计量的，不对投资性房地产计提折旧或进行摊销，应当以资产负债表日投资性房地产的公允价值为基础调整其账面价值，公允价值与原账面价值之间的差额计入当期损益，故深国商认为按照上述规定将差额计入利润，符合企业会计准则相关规定。而对于投资者投诉所涉及的《企业会计准则第3号――投资性房地产》第四章第十六条规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，适用于自用房地产或存货转换为采用公允价值模式计量的投资性房地产，即房地产用途发生改变时，深国商并不属于此种情形。基于此，2014年3月13日深国商召开第七届董事会2014年第一次会议，审议通过了《关于向深圳证券交易所申请撤销股票退市风险警示的议案》，向深交所提出退市风险警示申请，经深圳证券交易所审核批准，自2014年3月31日起，撤销本公司股票交易退市风险警示。公司股票于2014年3月28日停牌一天，于2014年3月31日起恢复正常交易。深国商“摘帽成功”。

深国商是利用转换商业模式将投资性房地产的后续计量模式由成本模式转为公允价值计量模式以实现当前净利润扭亏为盈，亦或是通过商业模式转换为公司注入新的血液，从实质上拯救企业，对于深国商商业模式转换成功是否存在问题的回答，则需观察其今后的财务业绩。

（四）商业模式转换后盈利性及现金流透视

深国商租金收入在主营业务收入中的比重在2013年仅为7.55%，而林木以及物业管理产生的收入却占到了约93%。2014年租金收入在主营业务收入中占的比例提高到了49.50%，商业地产的经营对公司收入的贡献大幅提高，这似乎与公司的商业模式是一致的，但是，公司新的盈利模式是否让企业在实现顾客价值的同时提高盈利能力是当前面临的主要问题。虽然皇庭广场在2013年底开业后成为了公司的主要收入来源，2014年公司也仅仅围绕皇庭广场的运营管理开展工作，加快签约进度，提升皇庭广场的开业率，但截至2014年公司新的商业模式并没有明显改善公司的盈利能力，归属于上市公司股东的净利润在扣除非经常性损益后仍显示为亏损。

另一方面，在“现金为王”的时代，现金流已越来越成为企业生存的决定性因素。深国商商业地产租赁成为其主要的经营活动，企业转型的初期，现金流就显得尤为重要，但从深国商现金流量表中可以看出，企业商业模式转换后经营活动净现金流量都是负数，2015年第一季度报告也显示经营活动净现金流为-255.93万元，仍呈现净流出状态。可以看出深国商商业模式转换后经营性的活动目前并没有带来持续的正的净现金流，现有商业模式创造现金流的能力目前较弱。

四、结论

深国商在原有的商业模式不能适应市场竞争时找准契机进行商业模式的重构，从自身定位着手，改变盈利模式，转换后企业持续的盈利性以及经营活动是否可持续获得净现金流入是我们应关注的焦点。深国商试图由传统的零售行业转为主营经营商业地产，商业模式的转换使得投资性房地产由成本模式转由公允价值进行后续计量，这一会计计量手段的转变如魔术般使得深国商的净利润扭亏为盈，但扣除非经常损益后归属于上市公司股东的净利润截至2014年始终呈现出亏损状态，说明商业模式的转换后企业的盈利性并没有明显改善。同时，现金流作为一个企业经营状况好坏的一个重要标志，深国商截至2015年半年报显示经营活动尚未给企业带来正的净现金流，因此深国商商业模式转换的方向是否成功仍需拭目以待。X

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一、顺丰“嘿客”O2O商业模式

（一）“嘿客”O2O的运营模式

1.网上购物+门店体验。每家“嘿客”门店中都贴有各种商品的宣传海报，顾客可以根据海报上的提示在网上选择自己喜欢的商品，在网上下单购买，顺丰可以提供送货上门服务或者顾客自己到门店自提。同时，顾客可以到离自己最近的“嘿客”社区实体店内观察感受实物商品，有专门的店员为其服务，讲解商品详情，如果选到自己喜欢的商品可以通过扫描门店内商品的二维码进行购买。

2.金融+数据。作为快递行业佼佼者的顺丰，自身有着庞大的寄送数据库，通过数据的分析、能够准确的整理出各区域的消费结构和综合消费水平，而这些都是电商必须具备的条件。顺丰利用自己掌握的大量消费者数据资源成立了“嘿客”这样一个网购服务社区店，电商企业入驻“嘿客”，形成了社区的生活类电商入口。

3.特色产品经营。顺丰“嘿客” 的特色产品主要以新鲜的蔬菜水果、肉类产品、应季食品为主，利用顺丰现有的生鲜冷链线为客户提供24小时内送达的快捷服务，新鲜水果产地采摘是“嘿客”经营的一大特色，顾客今天下单，立马就会在产地采摘商品，然后保证第二天送到顾客手上。

4.生活管家服务。“嘿客”为消费者提供了充话费、缴气费、干洗衣服、预定机票等便民生活服务。在“嘿客”实体店内，不仅有免费WIFI，还可以免费饮水、借存雨伞、存放钥匙、出售小推车、免费打气、还可以代看老人。顺丰“嘿客”以便捷的服务为基础，服务到社区的方方面面。

（二）“嘿客”O2O的盈利模式

“嘿客”店作为一个便于人们网购的服务平台，除了自己的特色产品顺丰优选以外，还拥有大量厂家和经销商为其提供商品和购物平台，例如，淘宝网、京东商城、当当网以及许多小店的购物网站上的很多商家都纷纷加入了“嘿客”，还有一些提供便民生活服务的商家。首先，商家可以在“嘿客”的实体门店通过海报，橱窗，展示柜，广告机等方式投放广告，“嘿客”门店会收取一定的广告费。其次，客户可以将他们的网上商城与门店融合在一起，消费者可以通过门店内的电脑或者自己的手机逛商家的网店，进行购买，顺丰完成接下来的货物配送，并收取物流费用和销售扣点。最后，便民服务业务的商家通过“嘿客”门店的访问信息来获取用户，“嘿客”门店收取一定的佣金。

二、苏宁易购O2O商业模式

（一）苏宁易购O2O的运营模式

1.支付方式。苏宁易购的支付方式多种多样，包括“微信支付”、“银行卡支付”、“支付宝支付”以及“货到付款”。同时苏宁易购还建立了自己的独有支付方式“苏宁门店付款”，顾客在网上下单后可以选择到门店内自己提货时付款。除此之外，苏宁易购还可以使用电话支付。

2.消费者体验。苏宁易购拥有遍布全国各地的实体门店，可以让消费者看到更多价格实惠，品种丰富的商品，而且为消费者提供了更多胜于其他竞争者的用户体验，苏宁易购的每个实体店铺里都有专门的营业员为顾客提供周到的服务，让顾客进行产品体验时能够更加全面的了解产品的功能与使用。这种方式实现了网络虚拟化与实体店体验的有机结合。

3.配送方式。苏宁易购的配送方式主要以送货上门和顾客到实体店自提两种方式，用户在网上商城下单付款后可以选择送货上门，或者到离自己家最近的门店出示自己的订单号和付款证明就可以提取商品了。

（二）苏宁易购O2O的盈利模式

1.主营业务收入。根据苏宁2015年前三个月的财务报表显示，彩电、冰箱、空调、音像这些主营产品的收入比上个季度增加了29.06%。其中自营商品销售额达到了58.97亿元，线上交易平台的销售额为11.77亿元。尤其值得关注的是，自营业务中，苏宁的优势产品――大小家电的销售额度稳中有升，依然占据营业收入的关键位置。

2.百货零售收入。苏宁易借由收购母婴用品“红孩子”企业这样的机会，将原来的母婴产品和化妆用品进行了全面的整合和升级。根据有关数据显示，2015年第四季度母婴品牌红孩子销售业绩比第三季度增长了200%，苏宁超市的商品销售业绩也增长了400%。同时，原来苏宁网上商城的服饰类产品、食品、办公用品也创造了可观的收入。

3.增值服务收入。苏宁易购为货物供应商提供物流服务和售后服务，而且还承接了国家旧家电回收的业务，这些售后服务每年可以给苏宁带来上千万的利润。同时，苏宁还扩展了方便个人生活，出行的话费充值，酒店机票预定等增值服务。随着服务平台升级，服务能力的不断增强，服务价值会越来越大，必将为苏宁易购创造更多的收入。

4.广告收入。目前，随着网络广告的盛行，苏宁易购向商家提供广告展位，并收取一定数额的广告费，并且商家入驻苏宁易购网上商城需要缴纳一定数额的保证金，加上后期产品的推广费用，这些都为苏宁易购带来了可观的收入。

三、O2O商业模式多元化发展前景

（一）形成O2O闭环。所谓的O2O闭环，就是指将两个O通过的一定的方式连接起来。也就是说将网络上的广告宣传、优惠营销和庞大的消费群体吸引到线下的实体店中来，然后再将线下实体店中的顾客带到网上的店铺中，在网上发表他们的消费心得与体会，及时反映消费过程中遇到的问题和意见，从而实现线上用户需求与线下用户消费的有效转换。O2O商业模式的最终目标是将O2O打造成一个可靠、安全的商业闭环。

（二）将O2O与GPS、SoLoMo营销模式结合。通过现代先进的通讯技术和GPS定位系统获取消费用户的具置，然后根据用户的位置为其提供一些新闻信息、便民服务、优惠活动。将O2O与社会化Social、本地化Local、移动化Mobile的新型营销模式相结合，用户可以迅速的了解到与他相关的人正在使用的产品和服务，这样就可能为商家带来潜在用户，为商家吸引大量的顾客，同时也方便了用户。

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中图分类号：TN87 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-02

引言

2013被誉为可穿戴设备的元年[1]。这期间Google推出智能眼镜Google Glass，Google智能眼镜的预示着可穿戴设备的黄金时代终于到来[2]。2014年上半年全球可穿戴设备出货量超600万部，并将以78%的复合年增长率激增[3]。虽然在数量上还无法比拟智能手机，但可穿戴设备俨然已经引发科技公司、和设备制造商及消费者的广泛关注。在可穿戴设备受到业界追捧的同时，可穿戴设备的市场依然没有完全打开。很多消费者出于新鲜感而购买可穿戴设备，设备本身的功能没有真正抓住用户的刚需[4]。在这种投资者热情高涨市场反应冷淡的情况下，宠物可穿戴设备垂直市场显示出巨大的商机。根据易观智库的《中国互联网宠物服务市场专题研究报告2015》，在2014年，中国宠物市场的规模达到1058亿人民币，十年间的复合增长率达59.5%，2014年全国宠物数量超过1.5亿只[5]。学术方面，专门针对宠物可穿戴设备的商业模式研究少，难以找到权威、全面的研究论文或报告。基于以上背景，本研究以宠物可穿戴设备为研究对象，探究宠物可穿戴设备商业模式，研究成果对宠物可穿戴设备的产品定位和推广有指导意义。

一、可穿戴设备及宠物可穿戴设备定义

可穿戴设备是计算机技术、通信技术、和微电子技术发展结合的产物。可穿戴设备萌芽于20世纪60年代[6]，随着计算机软件和硬件技术的发展1994年Steve Mann研制出一个可以无线上网的头戴式摄像机，有点类似与今天的Google Glass。因此Steve Mann也被称作可穿戴设备的鼻祖[7]。他在1998年发表的《可穿戴计算机的定义》（definition of“wearable computer”）的著作中对可穿戴设备下了如下定义：“A wearable computer is a computer that is subsumed into the personal space of the user， controlled by the user， and has both operational and interactional constancy， i.e. is always on and always accessible.” [8]

“可穿戴设备是由用户个人身体穿戴的计算机设备，它受用户控制，运作和交互是持续运行并且可以持续获取信息。” [9]

随着技术的发展，可穿戴设备接入移动互联网后新增了云端数据存储、数据分析、显示等功能，可穿戴设备也有了更丰富的含义。宠物可穿戴设备是可穿戴设备在垂直市场的新应用。由此可以总结宠物可穿戴设备的定义：宠物可穿戴设备是可穿戴设备的一种，它是给宠物使用的一种便携式设备，不仅包括硬件设备，更包括了通过软件数据的计算、存储、交互、输出等各项功能。

二、宠物可穿戴设备分类及特点

宠物可穿戴设备作为可穿戴设备在宠物垂直领域的应用，是目前可穿戴设备在同质化困境中做出的差异化的竞争选择。一方面，在技术和设计上可穿戴设备都在人的领域e累了经验，为宠物领域的应用提供可行的借鉴。比如：GPS定位技术、计步、卡路里消耗等技术在人类使用的设备上的应用已经非常成熟。设计上的可穿戴设备在给人使用的领域产生了眼镜、手表、手环、服饰等多种应用形式[10]。另一方面，宠物领域不受资本寒冬影响，市场规模不断扩大。2013年宠物行业的规模已经接近300亿元，2015年规模已达到500亿元，同时保持着30%以上的高速增长。据估算，未来的宠物市场规模可达千亿。广阔的市场前景，催生了宠物可穿戴设备的诞生。

目前宠物领域的可穿戴设备主要通过把移动互联网、专家系统、大数据处理等技术结合起来给宠物和主人提供服务。

三、宠物可穿戴设备商业模式分析

随着移动互联网时代的到来，宠物可穿戴设备企业开始将设备接入移动互联网，使收集到的数据得到更好的利用。一般来说宠物可穿戴设备分为三个部分：第一部分是用于收集基础数据的硬件。第二部分是与之相配套的手机APP，用户可以在APP上随时查看数据和使用一些附加功能如：商城、社区、百科等。第三部分是数据云存储平台。有了这三部分可穿戴设备收集到的数据可以形成一个使用闭环，其商业模式在此基础上，结合移动互联网可以演化出以下五种模式：低成本硬件销售模式、O2O平台佣金模式、宠物商城模式、大数据服务模式、宠物社交加精准广告模式。而根据产品的生命周期从进入期到成长期、成熟期、衰退期，宠物可穿戴设备企业可以采用不同的一种或者几种商业模式。

参考文献：

[1]陈浩.可穿戴计算机信息捕获及处理系统的研究与实现[D].北京：北京科技大学，2008.

[2]何源.Google Glass引爆可穿戴设备时代[J].南方企业家，2013（8）：81-81.

[3]李颖.面向可穿戴设备的软件开发探讨[J].技术与市场，2014，（11）：131-131.

[4]宋博林.可穿戴设备的现状和未来发展方向概述[J].硅谷，2014（8）：9-9.

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篇6

在广义虚拟经济背景下，商业模式的重要性越来越引起各方关注，但商业模式是否真的可以带来财务绩效的提升，相关的研究却很少涉及。基于此，本文选取我国16家商业银行为样本，首先通过因子分析法对商业银行商业模式进行综合评价，在此基础上运用面板单位根检验、面板协整检验、面板格兰杰因果检验对商业模式与银行财务绩效之间的关系进行研究。基于我国上市银行2007-2014年的经验数据,研究结果表明无论是短期还是长期，商业模式变化都是引起商业银行财务绩效变化的格兰杰原因。在较长的短期和长期，商业银行财务绩效变化也会引起商业模式变化。

关键词：

商业银行;商业模式;财务绩效;格兰杰因果检验

一、引言

经济结构的转型、互联网金融的冲击、利率市场化及金融监管日趋规范和严格等多重因素的影响，使传统商业银行对自身业务架构进行重新审视和思考。我国商业银行的未来发展不再是简单的发现新的消费群体，挖掘新的市场需求以及找到更好的盈利方式等简单的某一环节的改良，而是通过对业务结构进行重构从而重塑银行的竞争优势。不同于之前的战略或流程方面的创新，商业模式实质上是不同于以往的新的创新形式，是银行经营逻辑的系统性再造。彼得•德鲁克就曾经说：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”[1]。唐纳德•米切尔和卡罗尔•科尔斯则认为“商业模式创新更能使公司产生差异化竞争，从而创造战略性竞争优势”[2]。商业银行的商业模式问题，已经引起学者们的高度重视，同时也是商业银行面对复杂经济形势下为寻求新的发展机遇下要选择的必要途径。因此对商业银行的商业模式进行研究无论是从降低银行的经营风险，还是提高银行的运营效率等方面都是非常重要的。作为以营利为目的的金融机构，商业银行的一切活动的出发点是为了提升财务绩效，商业模式也不例外。学者们一般都认为商业模式对提升企业财务绩效有重要作用，对于两者之间关系的研究主要有以下几种：一是对商业模式与企业绩效相关性的研究，主要采用回归的方法进行研究。Zott和Amit(2007)将商业模式构建引入创业企业绩效相关研究，通过对商业模式进行评价，进而将商业模式作为自变量，企业绩效作为因变量，建立两者影响机制模型[3]；Patzelt,Knyphausen-Aufseb和Nikol(2008)通过实证研究认为商业模式是探究企业管理结构和绩效之间关系的一个重要影响变量，管理者能力对企业绩效产生积极影响的关键影响因素是企业的商业模式构建[4]；胡保亮（2012）采用逐步回归的方法对商业模式创新与企业绩效的关系进行研究，研究结果表明商业模式创新对企业营业收入以及企业绩效具有显著的正向影响[5]。二是将商业模式分类，分别研究不同类型商业模式对企业绩效的影响。Peter、Weill（2005）通过区别企业交易权利、转变程度和核心资产，总结出16种商业模式构型，对商业模式和财务绩效进行实证分析[6]；Afuah（2004）将商业模式要素与企业盈利性要素一一对应，并提出一个战略框架，实际上是在商业模式与企业绩效之间建立对应关系[7]；Casadesus-Masanell等（2010）通过企业自身资源禀赋的不同将商业模式分类，并对商业模式与企业绩效之间关系进行研究[8]；王翔、李东、张晓玲（2010）从盈利能力、成长性、运营效率和市场价值四方面，通过ANVOA方差分析法分析研究商业模式对企业绩效的作用[9]。也有学者使用结构方程对商业模式与企业绩效之间关系展开研究。张晓玲、李东、赵毅（2012）运用二阶验证性因素分析（CFA）研究商业模式构成要素间的匹配性对企业绩效的影响。研究结果表明，商业模式构成要素的高度匹配性是提高企业绩效的关键因素[10]；程愚、孙建国、宋文文、岑希（2012）将通过结构方程探究营运差异化与营运确定化在商业模式影响企业绩效过程中的作用，认为企业从经营方法入手提高企业竞争力是有效的[11]。总结之前已有研究，可以发现近些年来，学术界已对商业模式与企业财务绩效的关系进行了较多的研究，但也存在着不足。首先，已有的研究主要针对商业模式与财务绩效之间的相关性展开研究，对两者之间深层次的因果关系关注不多；二是少量采用结构方程对因果关系展开的研究，其因素的赋纪建悦王蒙蒙：商业模式与商业银行财务绩效因果关系的实证研究值主要依赖专家打分以及问卷调查等方式，可能会因问卷设置不够合理以及打分的主观性造成数据处理的偏差，从而影响最终检验结果。本文在之前研究的基础上，构建商业银行商业模式综合评价指标体系，通过Wind数据库及年报获取数据，选取我国16家上市银行为样本，对商业银行商业模式与财务绩效之间因果关系进行研究。

二、研究设计

为了研究银行财务绩效与商业模式之间的因果关系，本文首先基于交易视角对商业银行商业模式模型进行构建，在此基础上选取、设计合理的商业模式评价指标；其次通过因子分析法对商业模式进行综合评价，并将该综合评价指标值作为商业模式衡量标准；通过面板单位根检验判断商业模式与商业银行财务绩效截面序列的平稳性，并在两截面序列单整阶数相同的情况下，通过面板协整检验考察它们之间的长期均衡关系；最后，通过建立面板格兰杰因果检验模型，对商业银行财务绩效与商业模式之间长、短期格兰杰因果关系进行实证检验。

三、商业银行商业模式综合评价研究

(一)商业模式构成

之前已有很多学者从不同视角对商业模式构成进行探讨，本文采用纪建悦、李婉莹（2016）的观点，从交易视角，认为商业银行商业模式的本质是商业银行与其利益相关者的交易结构[12]，一个完整的交易应包括交易定位、交易主体、交易内容、交易方式、交易计价、交易支撑6个要素。这6个要素可以用定位、利益相关者、产品服务、业务系统、盈利模式以及核心能力表示。商业银行商业模式的具体构成如图1所示。

(二)商业银行商业模式综合评价指标选取根

据商业模式的构成分析，考虑到定位是对利益相关者满足的整体描述，具体是由其他5个要素来体现，本文选取10项指标来对商业模式中的产品服务、利益相关者、核心能力、业务系统、盈利模式构成要素进行反映，具体见表1。由于提取的各项指标存在正向指标、负向指标之分，在用因子分析做综合评价时，正向指标值越大，商业模式综合评价得分越高，负向指标值越大，商业模式综合评价得分越低。由于在实证分析中需通过商业模式综合评价得分来对商业银行商业模式进行评价，所以需对各原始指标进行同向化处理使其具有正向化的性质。由于选取的评价指标数量级以及量纲不统一，为避免因为量纲差异化带来的综合评价不准确性，本文对各项评价指标进行了无量纲标准化处理。

四、实证研究

(一)样本选取及数据来源

遵循数据可得性、全面性、可归类性原则，本文选取中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、中国交通银行、中国民生银行、平安银行、上海浦东发展银行、兴业银行、招商银行、华夏银行、中信银行、北京银行、南京银行、宁波银行16家上市银行作为样本，采用2007—2014年的年度数据，相关数据来源于各家银行年报与Wind数据库。

(二)商业银行商业模式综合评价

本文使用因子分析法对我国16家商业银行2007—2014年商业模式进行综合评价，以2014年为例演示商业模式综合评价过程。在因子分析中提取公因子的方法比较常用的有主成分分析法、未加权的最小平方法、综合最小平方法和最大似然法，本文使用SPSS17.0统计软件，选取主成分分析法进行降维处理，得到相关系数矩阵的特征值、各主成分的贡献率以及累计方差贡献率，结果见表2。根据表2结果，表明有4个满足条件的的特征值（特征值大于1），并且前4个因子的累计方差贡献率已经达到82.241%，说明前4个因子已经可以解释10个原始指标的大部分信息。其中前4个公因子的方差贡献率分别为43.549%、15.046%、13.596%、10.050%，这4个公因子可以集中反映出原始指标82.241%的信息。因此，通过前4个公因子可以对商业银行商业模式综合评价结果做出比较好的解释，其结果具有较强的准确性和代表性。为了使公因子有更为清晰的经济学含义，本文使用最大方差旋转法对因子载荷矩阵实施旋转，通过旋转前后的对比，各因子之间的方差贡献率发生一定的变化。前4个公因子的方差贡献率分别调整为41.758%、14.583%、13.409%、12.490%，公因子的方差贡献率出现了趋同的趋势，但前4个公因子还是可以解释整体变量82.241%的指标特征，说明了10个原始指标可以转化为4个综合性指标。旋转后的因子载荷矩阵及公因子见表3。在上表中，公因子1在核心资本充足率、固定资产比、每股收益EPS、员工平均薪酬、利息支出负债比等指标上的系数分别为-0.889、-0.857、0.718、0.684、0.919，具有较大的载荷。其中：员工平均薪酬是反映商业银行员工关系方面的指标，每股收益是反映与股东关系方面的指标，核心资本充足率是反映商业银行同监管层关系方面的指标，利息支出/负债是反映商业银行同债权人关系方面的指标，固定资产比是反映与客户关系的指标。由于这5个指标都是体现商业银行利益相关者方面的指标，因子本文命名公因子1为利益相关者因子。公因子2在非息收入占比、净利差两个指标系数上具有较大负荷。由于非息收入占比是反映产品服务创新方面的指标，净利差是反映产品服务竞争力方面的指标，因此本文命名公因子2产品服务因子；公因子3在成本收入比指标系数具有较大载荷，成本收入比是体现商业银行核心能力构建方面的指标，因此将公因子3命名为核心能力因子。公因子4在固定资产成新率指标系数上具有较大载荷，因此命名公因子4为业务系统因子。可见，本文所提取的前4个公因子可以反映商业模式评价指标的信息，可以用这4个新变量代替原来的10个评价指标。为了对商业银行商业模式进行综合评价，本文根据提取出来的4个公因子的因子得分系数矩阵建立综合评价模型，最后以各公因子的方差贡献率为权数进行加权求和，从而计算出2014年我国16家商业银行商业模式综合评价得分。因子得分系数矩阵见表4。

(三)商业银行财务绩效

在国内外的研究中，学者们采用不同的指标来表示财务绩效。国外学者一般选取托宾Q值来反映财务绩效。托宾Q值是公司的市场价值与公司资产的重置价值的比率，由于中国上市公司股票价格和价值往往存在很大偏差，且中国上市公司资产的重置价值也难以估计，所以托宾Q值并不能真实反映财务绩效。国内学者一般采用总资产收益率（ROA）、净资产收益率（ROE）等指标来衡量财务绩效。本文借鉴国内学者（刘东辉、2004；刘坤、2006）[13][14]的观点，认为ROE这一指标综合性强，适合我国国情，因此本文采用净资产收益率来衡量商业银行财务绩效。其计算公式为：净资产收益率=净利润/平均股东权益

(四)商业银行商业模式与财务绩效因果关系研究

1.面板单位根检验

面板单位根检验的作用是为了保证各截面数据序列的平稳性，同时确定各截面数据序列的单整阶数。如果数据序列存在单位根过程则说明不平稳，直接进行回归分析会存在伪回归问题。为了避免伪回归问题，确保估计结果的有效性，本文首先对商业模式综合评价得分（BM）和商业银行财务绩效（BFP）进行面板数据的单位根检验。面板数据单位根检验分为两种形式：一种是同质单位根检验，其检验假设面板数据中各截面数据具有相同的单位根过程，即参数ρi=ρ（i=1，2，3…N），主要包括LLC检验，Breitung检验以及Hadri检验等；另一种为异质性单位根检验，异质性单位根检验允许面板数据中的各截面数据具有不同的单位根过程，即允许参数ρi跨截面变化，其主要包括IPS检验、Fisher-ADF检验以及Fisher-PP检验。本文采用包含同质单位根检验的LLC检验和包含异质单位根检验的Fisher-ADF检验和Fisher-PP检验对商业模式综合得分（BM）和银行绩效（BFP）进行单位根检验。这三种面板数据单位根的检验的原假设均为截面数据序列存在单位根过程。借助Eviews8.0软件，本文对商业模式（BM）和商业银行财务绩效（BFP）进行面板数据的单位根检验，结果见表5。从表5可以看出，在单位根检验的最终结果中，商业银行商业模式综合评价（BM）数据序列均能在10%的显著性水平上拒绝原假设，而商业银行绩效（BFP）数据序列均能在1%的显著性水平上拒绝原假设。由此商业银行商业模式（BM）与商业银行财务绩效（BFP）序列均不存在单位根过程，且单整阶数相同，均为I（0）过程的平稳序列。

2.面板协整检验

Engle-Granger协整检验认为：如果变量Yt与Xt之间存在协整关系，则变量回归方程Yt=β0+β1Xt+μt中所得到的残差序列应该也是平稳的；当变量之间不存在协整关系，则残差序列不是平稳序列。Pedroni和Kao将Engle-Granger的协整检验方法扩展到面板数据，并且在面板数据的格兰杰因果关系检验中，Luciano（2003）运用MonteCarlo模拟对协整检验的几种方法进行比较，发现当T较小时Kao检验比Pedroni检验有更高的准确度，而这两种检验都比LM、LR检验效果更好[15]。因此本文主要采用Pedroni检验法和Kao检验法对我国商业银行2007—2014年商业模式综合评价得分（BM）和银行财务绩效（BFP）两者的面板数据进行协整检验，结果见表6。由表6可知，除Grouprho-Statistic和PanelV-Statistic检验，其余6种检验方法都在1%的显著性水平下拒绝原假设，即商业模式与银行财务绩效之间存在协整关系，说明两者存在长期均衡关系，这说明他们之间至少存在单项的格兰杰因果关系。但目前为止仍无法确定因果关系的方向，需进一步进行下面的格兰杰因果检验。

3.面板格兰杰因果检验

格兰杰因果检验用于检验一个变量过去的变化趋势是否对解释另一个变量目前的变化趋势有帮助。本文对商业模式（BM）与商业银行财务绩效（BFP）之间的格兰杰因果检验运用Engle和Granger（1987）提出的EG两步法，通过面板回归及面板误差修正模型两步来解决这一问题[16]。具体过程如下：第一步：建立长期关系模型。鉴于本文研究对象是我国的商业银行同属于一个行业，因此本文建立如下的面板固定效应模型。此外，由于横截面个体数大于时序数量，借助Eviews8.0软件，采用截面加权估计法进行估计：在以上模型中，i=1,2,…,16，代表本文所选取的16家股份制商业银行，t=1,2,…,8，代表2007—2014年之间的有效年度，n为滞后阶数。模型（3）和（4）中的ECM是误差修正项，它们分别是第一步中模型（1）和（2）回归所估计出来的残差。对于模型（3），如果λ显著不为0，则说明商业模式是商业银行财务绩效的长期Granger原因。同理，对于模型（4），如果θ显著不为0，则说明商业银行绩效是商业模式的长期Granger原因。对于模型（3），如果能拒绝原假设H0：γ1=γ2=…=γn=0，这说明商业模式是商业银行绩效的短期Granger原因。同理，对于模型（4），如果能拒绝原假设H0：δ1=δ2=…=δn=0，这说明商业银行绩效是商业模式的短期Granger原因。借助Eviews8.0，根据误差修正模型的经典假设，设定滞后阶数为2。检验结果见表7。根据上表的估计结果可以看出，模型（3）的误差修正项ECM的系数在1%的水平上显著，且不为零，说明商业模式在长期是银行财务绩效提升的格兰杰原因。同时∆BM的系数都在1%的显著性水业银行绩效是商业模式的短期Granger原因。借助Eviews8.0，根据误差修正模型的经典假设，设定滞后阶数为2。检验结果见表7。根据上表的估计结果可以看出，模型（3）的误差修正项ECM的系数在1%的水平上显著，且不为零，说明商业模式在长期是银行财务绩效提升的格兰杰原因。同时∆BM的系数都在1%的显著性水平上拒绝原假设，且显著不为零，说明商业模式在短期也是引起银行财务绩效提升的格兰杰原因；从模型（4）的实证结果来看，∆BM的系数δ1不显著，∆BM的系数δ2在5%的水平下显著，误差修正项ECM的系数在1%的显著性水平上显著，呈现显著性逐渐增强的趋势。说明商业银行绩效在很短的时期内不会引起商业模式变化的格兰杰原因，在较长的短期及长期，商业银行财务绩效的变化是引起商业模式重构的格兰杰原因。暗示，当商业银行财务绩效变化时，在较长的短期和长期也会引起商业模式变化。

五、结语

本文通过选取合理的商业模式评价指标从而进行综合评价，并在此基础上通过面板单位根检验、协整检验和格兰杰因果检验，对商业模式与银行财务绩效的长期与短期Granger因果关系进行研究。实证研究的结果表明，无论是长期还是短期，商业模式都是商业银行财务绩效的Granger因果关系。研究结果表明，商业银行要重视商业模式的重构，因其可以带来商业银行财务绩效的变化,而当商业银行财务绩效变化时，在较长的短期和长期内，也会引致商业银行进行商业模式重构。

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篇7

由于具备快捷、舒适、方便、安全等优势，出租车成为人们出行的重要交通工具，而出租车行业亦作为我国城市公共交通系统中的重要成分而存在。然而，近年来，我国出租车行业在发展过程中也出现了一系列问题：一是出租车司机工作时间不合理，工作效率低，并因此造成了巨大的交通隐患；二是大量黑车因为出租车行业管理的不完善而大量涌现，从而扰乱了该行业内部市场的稳定和健康运行。同时，由于乘客的用车需求和出租车的供给信息不对称、城市交通拥挤，一方面导致了出租车资源的浪费，另一方面也造成了乘客的“打车难”问题。打车软件通过利用移动网络和通讯设备的实时性和灵活性为乘客提供了准确的出租车供给信息，也有效地缓和了出租车资源浪费的问题。

一、武汉市打车软件的使用现状

（一）问卷设计

本次问卷设计共包含13个客观选择题和一个主观问答题。其中，13个客观选择题的目的在于调查打车软件在武汉地区的使用率、武汉当地群众对于打车软件的选择、其在使用打车软件过程中所遇到的问题以及相应问题的解决状况。而主观问答题的目的在于征询武汉地区打车软件现存的问题的相应解决措施，进而为武汉地区打车软件商业模式的优化提出有效对策。

（二）样本选取

本次问卷调查的对象为武汉当地的市民，其中，参与到本次调查的实际人数为506人。根据相关调查数据显示，在这506名调查对象当中，90后所占比重较大，高达84.2%；其次为80后，占据6.7%的比例；而70后、50后、60后和00后所占比重皆不超过4%。在这506名调查对象中，学生有347人，白领和自由职业者分别为60和59人，工人有27人，退休人士为11人。此外，调查对象中的女性比率占总人数的58.5%，而男性比重为40.3%。虽有少量调查对象关于个人年龄、职业和性别的信息填写不甚完善，但是并不影响整体的数据显示和判断。

（三）打车软件在武汉市的使用现状

1.打车软件市场繁荣。近年来，随着打车软件在武汉地区的广泛使用，当地出租车司机的空车率明显降低，出租车司机的月收入更是在传统打车运营模式的基础上增长了30%左右。滴滴打车、Uber、易到用车、一号专车、神州专车等打车软件亦在高新技术迅猛发展的时代背景下陆续出现。具体情况如图1所示。

由此可见，在506名调查对象中，有350人使用过滴滴打车，有166人使用过Uber，使用过神州专车的有17人，使用过易到用车和一号专车的人数分别占总调查人数的2.6%和2.4%。滴滴打车这种打车软件之所以在武汉地区具有较高的使用率，主要是由于该软件公司所推出的一系列用户优惠措施在很大程度上刺激了市场消费，其次在于该软件的技术操作更加便捷，并且可以确保用户的消费需求可以在不受地区和时间限制的情况下得到满足。这种打车软件多样化的发展形势充分体现了打车软件市场的繁荣发展。

由此可见，武汉地区群众在需要出门办理紧急事务时，多数会选择使用打车软件进行打车以避免出门“打车难”状况的出现。此外，对于方向感极差，亦或是对于部分路线不熟悉的群众而言，打车软件亦不失为一种最佳的选择。因为在一些非繁华路段，实地打车通常是一件十分困难的事情。与此同时，当由于天气原因造成形成困难时，打车软件的运用也可使群众避免不必要的麻烦。

二、打车软件在武汉市的使用存在的问题

我国打车软件运用起源于2012年的上海。因此，该商业模式的发展仍处于初级阶段，自身仍存在着许多不足之处。如出租车司机可根据客户所支付的额外消费情况自由选择是否接受此项业务申请，并由此造成市场环境和市场竞争的恶化。现阶段，武汉地区打车软件的商业模式仍存在着以下问题：

（一）打车软件使用率低

在移动网络和移动通讯设备迅猛发展的今天，打车软件的出现本应拥有良好的市场发展前景。然而，在进行问卷调查的过程中，我们发现，在506名调查对象中，仍有125人从未使用过打车软件。此外，每月使用打车软件的频率超过4次的仅占506名调查对象的21.9%。同时，工资水平在1500～5000元之间的调查对象并不具备足够的购车能力，因此本应成为主要的打车软件使用者却仅占调查总人数的35%。

通过图3，我们可总结出，在武汉地区，月工资收入在1500元以下的低收入人员和零收入的大学生使用打车软件的频率相对较高，而大多数群众对于打车软件尚不了解。主要原因在于低收入人群和大学生有更多的时间和精力去发现和使用新型的移动设备软件，因此，他们比高收入人群更容易认识、了解、接触和使用打车软件。由此可见，武汉地区群众对于打车软件的整体认识度不高，打车软件在武汉地区的使用率普遍较低。

（二）消费者权益无法得到保障

打车软件的出现使得出租车市场更加活跃，而多数出租车司机都未曾接受过专业的职业素养培训，因此，出租车司机拒载、哄抬车费、刻意绕路等行为在很大程度上浪费了消费者宝贵的时间，并严重影响了打车软件在消费者心目中的地位。与此同时，车内环境差、出租车司机态度差等问题亦严重损害了消费者享受正常消费服务的权益。

作为一种新型的服务软件，打车软件应当为消费者提供保质保量的服务。然而，由于武汉地区出租车司机个人职业道德和素养存在问题，致使当地群众在使用打车软件时的各项权益受到了严重的损害。

（三）打车软件服务系统不完善

由此可见，客户针对在使用打车软件过程中所遇到的问题所作出的反应对于打车软件服务系统本身并不具备建设性价值。换言之，仅仅依靠向朋友抱怨和给司机差评并不能够从根本上提升打车软件的系统服务质量。此外，即便是客户已经在遇到相关问题后及时向客服打了投诉电话，也无法得到相应的回答，同时，所遇到的问题亦没能得到有效解决。

因此，武汉市打车软件服务系统的不完善主要表现在两大方面，一是消费者对于在使用打车软件过程中遇到的问题的反馈方式不当，二是打车软件开发公司自身没能对相关问题进行有效的解决和改善。

三、武汉市打车软件商业模式的优化对策

（一）加大武汉地区打车软件推广力度

要实现打车软件的商业模式优化，必须首先完成其在社会上的全面推广。在参与调查的506人当中，有24.7%的人从未使用过打车软件。结果表明，现阶段武汉地区打车软件的推广和应用皆停留在局部范围内，部分群众对于打车软件的存在和使用皆不甚了解。

1.加强线下传统形式宣传。打车软件的出现应当以服务整个社会为宗旨。换言之，其面对的主体不仅仅是擅长于使用新兴移动设备和新型应用软件的群体，而是整个社会的所有人群。因此，在加强打车软件的社会宣传力度的过程中，必须注重采取传统的宣传形式，诸如广场荧屏广告、流动宣传手册和宣传单等。通过这种传统的线下宣传，老人、小孩等对新型移动产品和软件上不熟悉的弱势群体同样能够对打车软件有所了解，并可以尝试使用现有的打车软件，进而推动打车软件商业模式的优化进程。

2.加强线上优惠活动推广。在引入打车软件之初，各打车软件公司曾开展一系列的优惠活动鼓励群众使用打车软件。然而，随着打车软件在发展过程中各类问题的出现，各大打车软件公司为保证一定的收益，逐渐取消相应的优惠政策。为研究相关优惠政策和活动对于民众是否选择使用打车软件进行打车的影响，本文通过调查问卷中相关问题的设计以了解506名调查对象对于打车软件优惠活动的态度。调查表明，打车软件优惠活动的开展在很大程度上影响着群众对于打车软件的使用率。由此可见，打车软件公司应当适当加强相关打车软件优惠活动的开展，进而增强群众对于打车软件的兴趣，推动打车软件商业模式的优化发展。

综上所述，为拓宽打车软件的服务领域和发展市场，必须着力于加大打车软件的推广和营销力度，加深武汉当地群众对打车软件的了解，积极争取更加广阔的客户源，进而提高打车软件在武汉地区的整体使用率。

（二）优化武汉地区打车软件服务质量

在当今快节奏的生活状态中，用户对于运用打车软件进行打车时司机的行车速度和服务有着较大的期望。

1.提升出租车司机整体素质。为确保用户的基本权益，提升打车软件和出租车行业的社会认可度，必须加强对出租车司机的服务意识和职业素质培养。同时，为避免潜在的交通隐患和出租车市场的恶意竞争，相关监管部门应当明确其奖罚机制，对出租车司机的各项行为进行规范而有效的管制和约束。除此之外，还要注重通过各类专业课程对出租车司机进行专业的服务培训，提升出租车司机的整体形象，满足客户对于打车服务的各项要求，进而拓宽打车软件的应用市场，加速打车软件的商业化进程。

2.完善打车软件后台服务体系。调查显示，消费者在使用打车软件过程中所遇到的问题大多数在向打车软件相关客服进行投诉之后尚未能得到有效的解决。因此，为了全面实现打车软件的商业模式优化，必须加强完善打车软件的后台服务体系，竭力为消费者提供合法、合理、合意的完整服务，确保消费者的各项问题得到切实的解决，进而使其相关消费权益得到有效保障。

（三）提升打车软件在武汉地区的社会价值感知

1.提升打车软件技术操作质量。出租车市场正常的供求关系由于部分出租车司机的坐地起价和变相挑客而受到了严重破坏，出租车行业的发展和打车软件的商业化也受到严重的阻碍。因此，为增强打车软件的实用性，必须要加大对该系统的资金投入，完善其登入、下单和在线支付等应用性操作，确保打车软件系统的稳定性、流畅性和安全性。进而为客户减免一系列因操作问题而带来的困扰，增强客户对于打车软件的好感和兴趣，提升打车软件在武汉地区的社会价值感知。

2.充分发挥政府的宏观调控作用。系统服务质量是一个综合评判的标准，因此，除了要提升打车软件的科技质量之外，还要通过相应的政策支持，为打车软件的商业模式优化打造一个更加稳定、更加规范的市场环境，保障打车软件在武汉地区的持续和健康发展，提升其整体的系统质量，进而提升打车软件在武汉地区的社会影响力和价值感知力。

四、小结

本文在进行实际的问卷调查的基础上对现阶段武汉地区打车软件的使用率、使用过程中出现的问题和商业模式优化对策进行了深入的分析，并通过总结归纳得出，武汉当地存在着社会对于打车软件的认知度和使用率不高，出租车市场秩序紊乱，出租车司机服务态度差，消费者权益无法得到保障，打车软件系统发展不协调等问题。同时，在对相关数据进行整合分析的基础上总结出，要实现武汉地区打车软件的商业模式优化，不仅要加大打车软件在全社会范围内的推广力度，健全出租车市场的法制监管，提升出租车司机整体素质，完善奖罚机制，还要完善打车软件的操作体系，进而实现其系统质量的全面提升。

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篇8

关键词:商业模式 分类方法 产业链 价值链 资金链

商业模式分类问题概述

关于商业模式的分类,一直是相关研究中的一个重要问题。大量学者都尝试过对现有的或未来的商业模式进行分类,并渐成了一个研究热点。但遗憾的是,目前还没有学者真正建立起一个全面、清晰、实用、并且令人信服的商业模式分类体系。分类问题也成为商业模式研究中的一个难点问题。

究其原因,笔者认为主要有三个:一是商业模式涉及的面过于宽泛,而研究者在进行分类的时候,又总是想将所有的因素都考虑在内,而这是非常困难的;二是各产业间有不同的特点,导致了相异产业内部企业在商业模式上都有各自的特点和侧重,表现在形态上便有很大的差异,要想建立一个能够适用于所有产业的分类方法,几乎是不可能的;三是在当前这个各种新因素、新问题、新方法层出不穷和迅速变化的时代里,商业模式呈现出的表象也是更加千姿百态,这无疑都增加了分类的难度。

所以,现有商业模式分类体系出现了很多无法令人满意的问题:或者是包罗万象,却过于宽泛,以至于不具有实用性;或者是过于狭窄,许多类型没有囊括在内,不具有全面性(原磊,2008)。而无法得出一个通用的分类,这也在一定程度上阻滞了商业模式相关研究的发展与深入。

正是基于以上问题,本文在对以往研究结果进行归类分析的基础上,尝试着从产业视角出发,根据产业特点选取影响行业发展的关键元素,以定性和定量指标相结合的方法,建立一种新的商业模式分类方法。

商业模式分类问题研究现状

目前,国内外关于商业模式的分类,可以主要归纳为两种思路:一是通过逻辑推理,建立商业模式分类标准,从而进行分类;二是通过案例归纳,归纳出一些典型模式,作为商业模式的几种类别。

然而,由此推演出的分类,则不可避免存在两种问题:一是分类方法过于具体,多是对现有企业商业模式案例叙述式的归纳,无法从定量的角度对商业模式进行佐证,导致相关分类方法和结果缺少说服力,得出的分类结果也多集中在企业行为层次上,如联想模式、戴尔模式、国美模式等,而这些模式仅是从企业有限的方面来讲,甚至更应称为企业模式,而不是商业模式。二是分类方法过于抽象,如基于价值主张和价值实现的二维商业模式分类体系(Rappa,1999),多维商业模式分类体系(Dubosson - Torbay et al,2001),以及一些基于企业的价值主张、价值网络、价值维护、价值实现所衍生出来的分类方法。这些分类方法的指标含义本来就不确定,在不同人眼中,有着不同的内涵和外延,而研究者由于知识结构、思维方式、层次等的不同,对于依此建立起来的分类方法,更是仁者见仁,智者见智。类别反而会陷入越分越乱的尴尬局面,无法达到分类所要求的简化与规范效果。况且,过于抽象的方法,对于实际的企业经营,显然缺乏现实的指导意义。

因此不难看出,目前关于商业模式分类方法的两种思路,带来的是两个相对极端的结果,呈现出一种“哑铃型”的状态,方法的具体和抽象是哑铃的两个重端。而如何实现商业模式分类方法具体与抽象的中和,提升其层次性和现实意义,则是商业模式分类研究所要解决的问题。

此外,目前关于商业模式的研究,大都集中在有限几个行业,如IT、互联网、汽车、家电等。关于商业模式分类问题的研究,也因此显得全面性不够,无法囊括所有的商业模式类型。而由于不同产业互有特点,各产业内相关企业的商业模式在形态上有很大的差异;反之,同一行业内的企业,由于受到产业特点、宏观行业政策、行业环境等因素的影响,商业模式会在某些方面趋于相同或者重合。如在我国医药制造业内部,受流程生产规范性、医药产品销售渠道的特殊性、国家药品限价等因素的影响,企业的价值主张、产品的生产与市场选择、顾客选择、产品定价等一般情况下都无法呈现出太大的差别,未能对企业商业模式的形态产生明显影响。

基于此,笔者尝试着把商业模式分类问题的视角,放在行业的范畴内。这样可以根据行业的不同特点,剥离次要成分,提取出主干因素,降低研究的复杂性,从而利于在纷繁芜杂的形态中,梳理出不同的商业模式类型。

基于产业视角的“三链条”分类方法

本文以我国的医药产业为例,提出一个适用于具体产业的商业模式分类方法―“三链条”法:即根据我国医药企业在产业链、价值链和资金链中所处位置和特点,对产业内企业的商业模式进行分类:

(一) 产业链

通过对其信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是经营活动的肌体,直接决定着企业的外在形式与外界环境联系。

对于医药产业而言,一个完整的产业链为:医药产品研究与开发(R&D)医药产品生产(或制造)医药产品流通与交换医药服务与医药产品消费。医药产业链中各链节是互相依存、密不可分的。其中,医药产品研究与开发是医药产品生产(或制造)的技术基础;医药产品生产(或制造)为满足消费者的需求提供了物质保证,也为医药产品流通与交换提供了物质基础;医药产品流通与交换是连接医药产品和医药产品消费者的桥梁;医药服务与医药产品消费则是实现价值增殖的关键。

(二) 价值链

企业在创造价值的过程中可以分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动,其总和即构成企业的“价值链”。企业的每项经营活动都是价值链条上的一个环节。

作为企业运行的骨架,价值链的构建,是企业取得领先优势的一个重要途径。因为企业可以通过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得优势,或通过价值链再造,形成较合理的制造流程、获得关键环节,从而充分获利。

而在众多的价值活动中,企业所创造的价值,并非来自所有环节,而是来自链上的某些特定价值活动。这些真正创造价值的经营活动,是企业价值链的重要环节,也叫高附加值的环节。如我国医药产业价值链可简化为:新药发现产品生产销售与市场。但药品的增值却主要在价值链的上游和下游环节,即新药发现和市场营销,生产成本则相对较低。

因此,在企业价值链再造过程中,可以通过重新设计企业的重要活动,采用和以前有所不同、效果更好、效益更佳的方式来设计、生产和销售产品,从而获取竞争优势。如通过企业内部价值链,再造新的营销渠道;通过价值链的分解,将非核心业务外包,把有限的资源集中在关键业务上;利用价值链的整合将关键环节联合起来,创造出新的价值。而企业在这些关键价值增长活动及活动方式上的不同,也都可以体现出不同商业模式间的差异。

(三) 资金链

资金是企业生存发展的物质基础,也是企业生产经营的血液和命脉。而资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条,是“现金―资产―现金(增值) ”的循环,企业要维持正常的生产运作,就必须保持这个循环的良性运转。因为它作为一个整体,牵涉到各个利益相关者,如企业必须通过资金链维持自身的正常运转和与上、下游关联企业进行合作。

同时,现在的企业,不仅处在一个实体市场,同时也处在一个资本化和证券化的数字市场,传统的产、供、销行为和现代资本市场的投、融资交易合为一体。企业要在衡量成本和收益的过程中追求自身利益的最大化,即通过对利率与预期利润率的比较,就需要根据资金需求,选择融资渠道。或通过资本运作为企业发展融通资金、整合既定资源,以使公司价值最大化。

在这个情况下,一个企业的商业模式就必须有资金链来支撑和运作,不仅应该包括实体经济的现金流,还要包括一定的投资性收益和融资能力等。

“三链条”法优点分析

(一) 全面性

Timmers曾基于价值链,提出过一种商业模式的分类方法。他认为商业模式的分类可以分为三个步骤进行:一是价值链分解,即识别价值链中的要素;二是建立交互模式原型,根据双方信息关系,在价值链的各环节上形成许多商业模式原型;三是价值链重构,将商业模式原型进行组合,得到新的商业模式(Timmers,1998)。该商业模式分类体系由于既有演绎推理,也有案例归纳,曾得到过研究者的广泛引用。

但仅仅基于价值链的分类方法,缺乏外部环境对企业商业模式影响的认识,且把视角仅放在一个或几个有限的企业间,涵盖性略显不足。同时,由于没有对资金链进行分析,仅能够根据案例经验对部分组合结果进行考察,无法做出更为深入、全面的研究,结果可能发生遗漏,缺乏普遍意义。一个肌体、骨架、血液三者都具备的生命体,才会是鲜活的,而对企业来讲,只有对其产业链、价值链和资金链进行综合的分析和把握,才能找出其中蕴藏的生命力,也才能对其商业模式做全面、有效的归类。

当然,Timmers的方法虽然不够全面,却也从侧面佐证了将价值链分析纳入商业模式分类体系的合理性。将该分类体系置于特定产业之内,则可以摒除一些企业非可控因素的影响(如宏观环境、行业环境、企业环境、顾客环境等)。而此外绝多数涉及商业模式活动的元素,都可以在这三条链上找到定位,并通过不同组合,全面地反映企业商业模式的内涵。

(二) 实用性

分类方法不再是像以往那样,仅仅对具体企业商业模式案例“讲故事”式的叙述,而是从产业层次着眼,使商业模式分类的基础提升至一类相关企业,具有一定的广泛性。

在兼顾分类基础广泛性的同时,没有对分类方法的视角进行无限制扩充,而是限于具体的产业,并选取具体的定位空间,也避免了以往分类方法的另一个极端,即过于笼统、抽象、普识,而缺乏实用性。

之前关于商业模式的研究大都没与主流的产业经济理论形成有机结合,而是游离在主流理论领域之外,使商业模式在研究上形成“理论孤岛”。 而本次从产业视角着眼,并结合产业链对商业模式进行归类分析,则尝试着为商业模式的研究与相关产业经济理论搭建了一个桥梁。

而这个分类方法也一定程度上使得以往商业模式分类方法研究中的“哑铃型”问题得以解决,从原来“两头大,中间小”的不均衡状态,渐渐向均衡状态过渡。

(三) 独特性

由于商业模式涉及的内容及分类标准众多,所以从严格意义上讲,没有任何两家企业的商业模式是完全相同的,每家的商业模式都有其独特之处。

但以往的分类方法,无论具体还是抽象,由于没有对商业模式分类体系的要素做系统、全面的梳理,没有通过线索将其串联起来,通常是一个或几个元素自成体系,整体上较为混乱。同时,由于没有量化,各叙述式的指标也存在一定意义上的交叉,再加上分类者在主观理解上的偏差,使得很多模式的特点无法呈现。许多本来不相同的模式,在分类后,也难以表现出其独特性。

而本文中的分析方法,则确立了一个明确的三维分类指标体系。每一条链上构成商业模式的要素或要素组合,都在该链上,有唯一的投影点对应,永远不会交叉。就像手中握了一把散乱的珠子,很难从头至尾将其数目数清,而一旦用线将其串起来,数目便一目了然。

如在为各链上的不同元素分类时,可以采用二进制模型为其赋值。以医药产业链为例,将医药产品研究与开发(R&D)、医药产品生产(或制造)、医药产品流通与交换、医药服务与医药产品消费分别赋值为0001、0010、0100、1000。如果企业商业模式实质既是药品生产商,又是药品流通商,在产业链中扮演双重角色,则该模式的组合可以记作0110(0010+ 0100)。而此时得到在产业链上的投影,依然是唯一确定的。

价值链和资金链上的要素或其组合,也分别在各自的链条上对应于确定点,并最终在三链组成的三维空间中,对应于唯一的空间坐标,具有无可辩驳的独特性。

(四) 清晰性

由“产业链、价值链、资金链”三条线出发,对具体产业的商业模式进行分类,确定的分类体系具有清晰、可视性强的特点。这主要是由于本分类方法选取了三条链上的具体元素作为指标,而这些元素在各自所处的链条中都有明确的位置,可以用相对严格的定义加以界定和规范,如企业在产业链中的位置、价值链上的增值方式,以及资金链上的投、融资模式等。分类标准一旦确定,商业模式的类型也就很容易得到了确定。

而由本分类体系所确立的商业模式,在所属三维体系中对应的空间坐标也都是唯一的,这可以使每个商业模式都易于在众多模式中被辨别出来,使研究者对其认识变得确定、明了,摆脱了以往在纷纷扰扰的或具体、或抽象的定义描述中,“一半清醒一半醉”的状态。

同时,以往的分类方法,尤其是以案例描述作出的商业模式分类,对应的都只是企业在时间轴上的某一定点,而就是这样的商业模式却往往成了该类企业商业模式的代名词。而后续研究者对该企业商业模式的提及和应用,其实都是源自之前那一定点,使其带有时间上的惯性。而由于企业所处的环境、以及企业的内部资源和组织结构都处在一个不断变动的环境中,商业模式也处在一个不断变化的状态,而这种变化有时候可能会是颠覆性的。

而在本文的分类方法下,商业模式的每一次变动,都可以清晰地在“产业链、价值链、资金链”组成的三维体系中显示出来,不仅易于对其进行识别控制,还可以根据企业环境、目标、内外部资源的改变,对目前的商业模式适时加以调整、重构。

“三链条”法的不足分析

理论论证不足。本文中三条链的选取,只是通过对商业模式定义、内涵的比较和对各链构成要素的分析,发现商业模式的构成要素,大都能很好地蕴含于这三条链之中,即由此尝试着利用这三条链来对商业模式进行归类。而在此之前,未曾加以深刻的理论论证。

对各链要素细分和归类不足。在目前的研究中,也有研究者是把产业链和价值链重合,作为一个整体―产业价值链来研究。其主要原因在于产业链和价值链在组成上,有一定相似和重合的地方。如有些企业之所以能够取得价值的增值,主要原因就依托于其在产业链中的位置。而只有对这两条链上的元素做进一步的细分和归类,才能更好地把握其各自的特点。

有一定的不确定性。对资金链的分析,从理论上讲至关重要,但在实际操作过程中,由于某些数据难以获取,加之处理上的难度,很可能只有部分的指标能在商业模式归类中得以体现,从而会遗漏一些甚至是重要的元素,并影响最终分类的完善。

不能很好地体现商业模式的全部内涵。采用各条链上的相关元素作为分类的基础,清晰了分析的思路,但元素却是具体而实际的,也使得方法显得理性但却僵硬,对组织结构、运作机理、组织文化等层面的东西较难涉及。

基于本文分类方法的完善

基于本文来讲,未来商业模式分类方法的完善方向,则主要可以通过两个方向来进行,即内涵化和外延化。

内涵化。本文提出的分类方法,多少还有些流于表面,只是从众多建筑元素中找出了构造房屋所需要的地皮、费用、砖沙、钢筋和水泥,并在此基础上构造出了一栋实用、独特的楼房。虽说已经具备了基本功能,但商业模式作为管理的一部分,还有很多的弹性、隐性、潜层因素需要挖掘,就像楼房的内部还要通过装饰来表现生活品味、文化内涵、艺术意义和情感诉求等。也只有通过对各链条外更深层次因素的挖掘,内外结合起来考虑,才能做出更贴切的分类。

外延化。本文的方法只是提供一种商业模式分类的思路。事实上,商业模式分类没有,也不应当有唯一的方法。在未来的研究方向中,研究者也完全可以根据需要,提出不同的分类方法。如根据不同的产业特点,将“产业链、价值链、资金链”改造成诸如“产业链、物流链、资金链”的形式,甚至也可以在此基础上,衍生成“四链条”、“五链条”等新的分类方法。

参考文献:

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市场经济的特点便是竞争。著名管理学大师彼得?德鲁克说："当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争"。 新经济的出现和互联网公司的大起大落大大地促进了人们对企业经营规律认识的深化，进而使企业商业模式越来越受到重视。美国管理学家加里・哈默尔 (Hamel,2003) 认为，为了创造新市场和财富，管理者首先需要考虑整个商业概念的创新。商业概念或商业模式是一个框架，用于明确如何创立公司、销售产品和获取利润。先行者们不是小幅度调整已有的商业模式，而是以非常规的方式创造出全新的模式[1]。哈佛大学管理学家琼 ・马格丽塔 (Magretta,2002) 认为，一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说，仍然是不可或缺的，不管它是一家新企业还是一家老公司[2]。

一、商业模式的含义界定

商业模式这个词最早是出现在20世纪70 年代的计算机科学杂志上，是被用来描写资料与流程之间关联与结构的。 (Konczal, 1975 [3]；Dottore,1977 [4]) 在电子商务兴起后，大量的新公司采用不同以往的方式经营他们的业务，为了和传统经营进行区别而广泛的使用商业模式一词，琼马格丽塔(Magretta,2002) 认为， 商业模式这个术语最初来自电子表格软件的广泛应用，它使得计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数，从而得到不同的计划方案 [5]罗素・托马斯(2001)对商业模式的界定，他认为商业模式是开办一项有利可图的业务，是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。瑞士洛桑大学(Universitde Lausanne)学者马格利・杜波森(2002)等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。

美国学者拉里・博西迪等人(2002)认为：商业模式表现了企业获取财富的各个组成部分，比如利润率和现金流；与外部因素之间的相互关系，比如市场形态、竞争局面和行业趋势；以及企业的战略和组织能力。哈佛大学助理教授亨利・切斯布鲁和理查德・罗森布鲁姆(2002)认为，应当发展一套商业模式的认知结构。他们提出，商业模式是反映企业商业活动的价值创造(Value Creation)、价值提供(Value Offering)和价值分配(Value Distribution)等活动的一种架构。因此，商业模式应该具有6个功能：即1.清晰地说明价值主张，即说明基于技术的产品为用户创造的价值。2.确定市场分割，即确定技术针对的用户群。3.定义公司内部的价值链结构，来生产和经销产品。4.在一定的价值主张和价值链结构下，评估生产产品的成本结构和利润潜力。5.描述价值网中连接供应商和顾客的公司位置，包括潜在进入者和竞争者。6.制定竞争策略，创新性的公司将通过此策略获得和保持竞争优势。

二、商业模式的特征

普遍认为，成功的商业模式具有如下共同特点。

1、有效性

商业模式的有效性，一方面是指能够较好地识别并满足客户需求，做到客户满意，不断挖掘并提升客户的价值。另一方面，商业模式的有效性还指通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值，创造良好的经济效益。同时，也包含具有超越竞争者的，体现在竞争全过程的竞争优势，即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系，既要关注客户，又要企业盈利，还要比竞争对手更好地满足市场需求。

2、内生性

好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。这是具有真正核心竞争力所在。

3、创新性

任何商业模式都有其适合的环境和生存土壤，都会有一个形成、成长、成熟和衰退的过程。这就要求商业模式本身必须具有相对于竞争者而言较为独特的价值取向、以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性。

4、可持续性

企业的商业模式不仅要能够难于被其他竞争对手在短时间内复制和超越，还应能够保持一定的持续性。商业模式的相对稳定性对维持竞争优势十分重要，频繁调整和更新不仅增加企业成本，还易造成顾客和组织的混乱。这就要求商业模式的设计具备一定的前瞻性，同时还是一个动态的过程。

三、商业模式的功能

在业界流传着很多依靠独特的商业模式而大获成功的故事，那么商业模式的功能到底是什么呢？Paul Timmers(1998)认为商业模式要指明各参与者及其角色、潜在利益和收入来源。 阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。JoanMagretta(2002)认为商业模式应该解决以下问题：谁是客户?客户的价值是什么?如何在这种商务中赚钱?将这种价值以合适的成本交付给客户的根本经济逻辑是什么?? Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介。他们认为商业模式的功能包括:明确价值主张；确定市场分割；定义价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述其在价值网络中的位置；阐明竞争战略。商业模式调和价值创造过程的构造。上述研究成果表明，商业模式的功能基本上可以从经济、运营和战略三个层面去理解，其中，经济层面是指"如何赚钱"的利润产生逻辑，即企业商业模式以赢利为根本目标；运营层面则关注于企业内部流程及构造，包括产品或服务的交付方式、生产运作流程、知识管理等；战略层面主要是指企业的市场定位、组织边界及竞争优势的获取与保持

四、商业模式创新的机理

对于一个特定的经营主体（企业）而言，这个经营主体（企业）根据业务需要与其利益相关者之间结成的关系结构与交易机制的总合就是这个经营主体（企业）特有的商业模式。

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20世纪80年代以来的信息技术革命，不仅改变了人们的工作生活方式，也改变了企业的运作方式，对企业的经营管理产生了深远的影响。到了20世纪90年代，特别是90年代中后期互联网创业浪潮的兴起，使得"商业模式"(busiIless model)逐渐成为一个常用的术语和人们关注的重点之一。尽管国内外学者已经对商业模式做了大量的研究，但目前关于商业模式的内含定义和结构体系的具体构建仍然尚未达成一致观点。美国著名管理学家彼德o德鲁克指出，当今企业之间的竞争已不是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争。可见，商业模式已越来越成为企业重新获取竞争优势和生命力的出发点和归宿点。

一、商业模式的内涵及定义

美国学者TIMMERS于1998 年第一次对商业模式概念进行了系统定义。他指出商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统, 是一个产品、服务和信息流的框架, 其基本要素包括产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。此后，学者们分别从不同的角度对商业模式概念进行了界定。由于学者们各自所关注的视角不同，导致对商业模式的定义也各不相同。对此，Morris等（2003）在考察众多商业模式定义的基础上提出，商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合, 以便在特定的市场上建立竞争优势。在此基础上Osterwalder等（2005）认为, 商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上, 用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具, 其描述了企业如何通过创造顾客价值建立内部结构, 以及与伙伴形成网络关系开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流。概括地讲，商业模式即企业创造价值、传递价值和实现价值的基本原则（Osterwalder，2009）。类似地，Teece（2010）认为商业模式描述了企业所使用的关于价值创造、价值传递以及价值获取机制的设计或者架构。

我国一些学者也对商业模式的概念进行了界定。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。高闯等（2006）以价值链理论为基础，认为企业商业模式可以由整条产业价值链上的价值活动组成--完全一体化（尽管现实中并不存在），也可以由产业价值链的片段组合而成。原磊（2007）指出，商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具, 说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计, 在创造顾客价值的基础上, 为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。王晓明等（2010）结合以前学者的研究，从商业模式构建方法的视角将商业模式定义为在特定环境下，以企业及其相关利益者的价值创造和价值获取（实现）为目标，围绕企业的商业活动（业务活动）而进行的一系列整体性、结构性、功能性的设计、安排或选择。而高峻峰等（2011）则从企业生命周期视角认为，商业模式是一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，它是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来长期收益的模式，其决定了公司在价值链中所处的位置。

尽管国内外学者对商业模式内涵及定义众说纷纭，但其所阐述内容的关键信息都表达了同样一个观点：商业模式是企业创造价值的核心逻辑。这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果。

二、商业模式结构体系的发展历程

"商业模式应该包含哪些要素？""各要素之间关系如何？"这些问题一直是国内外学者们的研究重点。其主要原因是，如果不能有效地搭建商业模式结构体系，就无法对现有企业或者预创立企业的商业模式进行描述、分析、评价以及改进和创新。综合国内外学者的研究，其对商业模式结构体系的研究大致经历了以下三个阶段：

（一）简单罗列阶段

在简单罗列阶段，研究者为了让读者更好地理解商业模式的本质，对他们认为比较重要的一些要素进行了简单罗列。例如, 国外最早研究商业模式的学者之一Timmers采取简单罗列的方式对商业模式体系构成进行了研究。他认为, 商业模式应当包括三个方面: 一是关于产品、服务和信息流的体系结构, 包括对各种商业活动参与主体和他们所扮演的角色的描述; 二是对各种商业活动参与主体潜在利益的描述; 三是对收入来源的描述。此阶段代表性学者的研究成果如下：

Timmers(1998)：产品/ 服务/ 信息流结构、参与主体利益、收入来源；

Donath (1999)：产品创新、顾客关系、基础设施管理、财务；

Chesbroug(2000)：顾客理解、市场战术、公司管理、内部网络化能力、外部网络化能力；

Petrovic等(2001)：价值模式、资源模式、生产模式、顾客关系模式、收入模式、资产模式、市场模式；

Betz(2002)：资源、销售、利润、资产。

（二）细节描述阶段

在细节描述阶段, 研究者通过对商业模式应当涉及的因素进行细节描述, 使企业在了解商业模式应当包括哪些要素的同时, 还要明白这些要素的详细含义和在考虑这些因素时应当注意的问题。与简单罗列阶段相比, 这一阶段的研究更加深入, 也更能指导企业实践。此阶段代表性学者的研究成果如下：

Hamel(2000)：核心战略、战略资源、价值网、顾客界面；

Afuah等(2001)：顾客价值、范围、价格、收入、相关行为、实施能力、持续力；

Applegate (2001)：概念、能力、价值；

Sthler (2002)：价值主张、产品/ 服务、价值体系、收入模式；

Gartner (2003)：市场提供物、能力、核心技术投资、概要。

（三）搭建结构体系阶段

在搭建结构体系阶段，也就是当前阶段，研究者在研究商业模式构成体系的时候, 不仅指出商业模式应当包括哪些构成要素, 而且还要研究这些构成要素的地位, 以及它们之间的关系。在这一阶段, 商业模式研究已经超越了简单、孤立的描述, 试图打开企业这只"黑匣子", 通过考察企业内部因素和外部因素之间的关系,来研究商业模式不同要素与企业绩效之间, 以及商业模式不同要素之间的逻辑关系。此阶段代表性学者的研究成果如下：

Dubosson等(2001)：产品、顾客关系、伙伴基础与网络、财务；

Amit等(2001)：交易内容、交易结构、交易治理；

Osterwalder(2005)：价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、价值结构、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式；

原磊(2007)：价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；

Johnson等(2008)：客户价值主张、利润公式、核心资源、关键过程；

郑称德等(2011)：动因层、目标层、情景层、基础层、行动层、结果层。

三、商业模式结构体系重塑

由于商业模式定义的多样性，导致了其组成要素和结构体系的多样性。前人对此的研究经历了从简单罗列到细节描述再到体系搭建这三个阶段的发展，而目前正处于第三阶段即结构体系构建。在第三阶段，以往学者们研究的共性是开始关注商业模式各组成要素间的关系。因此，对于企业商业模式结构体系的研究，可以从两方面展开，即组成要素和各要素间的关系。本文认为商业模式是企业创造价值的核心逻辑，这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果，由此构建出的商业模式结构体系包括三个阶段五个要素：

（一）起点

1. 客户细分：商业模式起点源于价值发现，即通过客户细分来定位目标市场，以此为基础定义顾客价值主张。

2.价值主张：顾客价值主张是指企业为特定细分客户群体创造价值的系列产品和服务，产品和服务的内涵及外延可以概括为：新颖、性能、定制化、"把事情做好"、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性、便利性/可用性等。

（二）过程

商业模式过程体现为企业创造价值的过程，"创造"包含两层含义：一是为顾客创造价值；二是为企业自身创造价值。在这一过程中，核心资源是支撑，关键活动是实现路径。

1.核心资源

核心资源是保证企业商业模式有效运行所必须的重要因素，具体而言包括实体资产、知识资产、人力及金融货币资产等。

2.关键活动

关键活动是保证商业模式可行而必须做的最重要的事情，像研发、生产、销售、人力资源管理、客户关系管理、供应链管理等活动。特定的关键活动通常围绕特定的人力、物力、财务等多种核心资源之间的调度而展开，其效率和效果则由企业对资源的掌控和利用能力决定。

（三）结果

商业模式运行结果通过企业财务数据体现。财务数据不仅包含了企业各种资源和活动的成本及其构成，而且还涵盖了收入流的组成、利润率水平等重要的经营指标。因此，财务模块对于整个商业模式结构体现而言，是一种数字体现和验证，可以更加直观地展示企业的经营状况。

四、小结

自上个世纪80年代以来，信息技术和互联网的发展催生了一大批优秀而又令传统行业大跌眼镜的公司。这些公司凭借全新的商业模式在击败竞争对手的同时，在很短时间内取得了巨大的成功。成立于1987年的DELL公司，以其独特直销模式打败了竞争对手，成为了PC行业的巨头之一；亚马逊由杰夫・贝左斯于1995年创建，作为第一个采用B2C在线销售商业模式的公司，亚马逊通过短短十几年的发展成为目前美国最大的电子商务公司，市值曾一度突破千亿美元；凭借网络搜索引擎起家的谷歌公司，通过成功的商业模式创新--网络广告收入模式，从1998成立时的车库公司发展成为目前市值最大的互联网公司（超过2000亿美元）。这些公司对传统行业造成了极大的冲击，使得原本靠产品/服务创新为生存和发展基础的企业不得开始考虑其现有商业模式是否已过时。

企业如果希望通过商业模式创新来重新获得市场竞争优势，那么首先必须弄清楚什么是商业模式，哪些要素构成了商业模式，这些要素之间的关系是什么等关键问题。因此，面对经济全球化带来的日趋激烈的市场竞争，企业只有转变观念，从传统的技术/产品/服务为中心的观点转变到更加全面系统的以商业模式为中心的观点，才能突出重围，找到一片新的蓝海。

参考文献：

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20世纪80年代以来，伴随着互联网技术和电子商务的快速发展，商业模式这一术语受到商界的空前关注。然而直到2000年以后，商业模式才引起理论界重视（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）认为，商业模式描绘了企业的交易内容、结构和治理的设计，它帮助电子商务企业开发商业机会以创造价值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）将商业模式描绘为一种技术商业化的理论框架；Richardson（2008）将商业模式定义为企业战略的概念性与构造性执行。可以看出，由于研究领域和理论视角的多样化，商业模式研究并没有形成被广泛认可的学术交流语言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商业模式研究呈现出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。

21世纪以来，作为一种新的创新形态，商业模式创新也开始受到战略、创业、创新等领域学者的关注，已经成为了商业模式研究的一个核心问题。彼得?德鲁克曾指出，当今企业的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。Chesbrough（2010）也认为，企业通过商业模式创新创造的价值并不低于技术创新所能创造的价值。考虑到商业模式创新对当今企业发展的重要意义，诸多学者从不同理论视角出发来探讨商业模式创新的影响因素，即驱动力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驱动力方面的研究却呈现出碎片化、个性化的特点，尤其是互联网企业商业模式创新类型多样，来自于不同技术支撑、不同行业的创新特点各不相同，研究学者对该类企业商业模式创新驱动力的研究仍十分有限。因此，在当前“互联网+”背景之下，以互联网企业为研究对象系统分析该类企业进行商业模式创新的重要驱动力则十分必要且重要。 二、 互联网企业商业模式创新驱动力

自20世纪90年代互联网普及以来，来自互联网行业的商业模式创新层出不穷。成立于2010年4月的小米公司，以其独特的商业模式迅速成为了手机行业中的佼佼者。而这种商业模式所展现出的颠覆性与可持续性也深深影响了手机行业的传统商业逻辑。小米公司创始人雷军曾说，小米公司是在用互联网思维做手机，小米公司的商业模式是互联网商业模式；2011年初，腾讯公司推出“微信”，这样一款支持快速发送文字、照片、支持多人语音对讲的手机聊天软件，赢得了5.49亿多用户的青睐（截止2015年3月）。“微信”的出现，使传统运营商的短信、彩信等业务利润直线下滑，它动摇了传统运营商的根基，使其不得不寻求新的利润来源；2013年6月，阿里巴巴集团推出了“余额宝”产品，截止2015年12月，余额宝用户数已突破2.6亿，余额宝规模已经突破6 207亿元人民币，据数据供应商Upper统计，这一规模已经让余额宝跃升为全球第四大货币市场基金。余额宝的出现使银行的借贷成本迅速飙升，银行业面临严峻挑战。这些实践领域的互联网企业商业模式创新实例，进一步引发了学术界对该类企业商业模式创新驱动力的研究。

1. 外在驱动力。互联网企业商业模式创新的外在驱动力主要源于环境的动态性，具体可从机会的推动和竞争的逼迫两个视角进行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。

在机会推动的视角下，商业模式创新在机会的推动下形成，并与创业、反复的试错过程以及探索性活动密切相关（Chesbrough，2010），其驱动力主要来自新技术（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市场需求（Aspara et al.，2010）、政策导向、新企业合作伙伴的推动（Gerasymenko et al.，2015）：

（1）技术推动：由于商业模式与网络经济的兴起相伴而生，因此诸多早期学者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）认为以网络技术为代表的新技术推动了商业模式创新的发展；随后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT领域，美国、欧洲和日本相关企业的商业模式创新受到了产业模块化等技术变化的推动，商业模式创新帮助企业更大程度的获得了技术变化所带来的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也证实了生物制药企业内部技术的提升是推动其商业模式创新的动力之一。在以信息技术和知识经济为基础的信息经济时代，企业技术创新能力已成为推动商业模式创新的重要力量。技术创新孕育了新的技术，在新技术产业化、市场化的基础上，新的商业模式得以形成。技术创新所带来的诸多价值规律的颠覆性变化为商业模式提供了肥沃发展的土壤，提高了商业模式创新的效率。例如，基于自动完成文本框、翻译、提供方向和交通等十大搜索技术创新，谷歌创造了以“免费”吸引“消费”的商业模式创新神话，在技术创新的推动下该企业的商业模式创新层出不穷，体现了技术对于该类互联网企业商业模式创新的重要驱动作用。

（2）需求拉动：随着商业模式创新实践的不断发展，学者逐渐认识到有些互联网企业商业商业创新的成功并非依靠先进的技术，而是在对顾客需求的充分了解和满足的基础上实现了商业模式创新的成功。于是有学者开始从市场需求拉动的角度探讨商业模式创新驱动力这一问题。学者Tse（2012）认为，商业模式创新并非源于技术发明本身，而是源于对顾客需求的洞察、对价值主张的重新定义，并认为商业模式创新是一种商业创新，顾客价值主张是它的源头和出发点；Aspara等（2010）指出，商业模式创新是由主动性市场导向即通过发掘顾客潜在需求来吸引新顾客、创建新市场所驱动的；Lindgardt（2009）研究发现，在网络经济下，对于那些处在经济倒退环境下的企业来说，商业模式创新的重点就在于迎合消费者需求；黄飞（2013）则指出互联网消费环境下，企业有更多的机会和更大的空间满足不同消费者的需求，来自消费者需求的影响对企业商业模式创新至关重要。Facebook以社会关系网络平台为基础，以参与社交的消费者需求为立足点，开发出了吸引和留住客户的广告营销商业模式，在互联网企业中独树一帜；在对读者实际需求的了解和把握基础上，Amazon利用Kindle将电子书出版业进行整合，很大程度上压缩了传统出版业繁琐的流程，减少了对各类资源的占用，创造了网络书店商业模式创新的成功。

（3）竞争逼迫：激烈的市场竞争环境，危急的经营压力也迫使互联网企业进行商业模式创新。竞争逼迫视角认为商业模式创新主要来源于竞争环境的动态性，其驱动力主要来自新进入者的威胁、生产成本的提高，甚至是替代者的出现（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋轶波（2014）认为企业的竞争已由原先基于产品、技术和品牌的竞争转向了商业模式的竞争。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究压力促进商业模式创新的作用方式基础上，发现技术、经营方式的变化会给企业带来压力，当压力积累到一定程度，或者达到临界点时，就会使企业产生商业模式创新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，认为企业外部竞争力发生变化会导致现有的商业模式失去动力而要进行改革。在如今的互联网经济时代，企业之间的竞争日益激烈。张敬来和孟宪忠（2009）基于本土的B2C电子商务模式创新的研究，认为制度环境差异、消费需求的变化、市场竞争加剧是推动我国本土B2C电子商务企业模式创新的主要参考因素。以互联网电商平台为例，淘宝、京东、1号店依靠互联网提供各种商品；世纪佳缘、有缘网依靠互联网提供相亲服务……可以看出，在不同行业提供相似产品或服务的企业数不胜数，企业之间的竞争愈发激烈，如何在众多生产同质性产品或服务的企业中脱颖而出则成为了企业迫切需要解决的问题。在竞争逼迫下，在确保生存和进一步发展的迫切要求下，商业模式创新则提供了一条获取竞争优势的重要途径。

除以上技术、需求和竞争的影响外，互联网企业的商业模式创新也受到政府政策等因素的驱动。例如，在“互联网+”背景下，互联网金融企业在政策的支持与引导下，开创了P2P的互联网金融商业模式创新，将互联网、金融和新三板这三个当下最火热的板块结合，为投资者带来稳健的投资回报。

2. 内在驱动力。企业进行商业模式创新的内在驱动力则主要包括个人和组织两方面。在个人层面，企业高管对商业模式创新的理解，特别是所具备的企业家精神对商业模式创新的实施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在组织层面，企业内在的运用、重构资源、开展探索性学习与利用性学习而进行的组织学习能力对商业模式创新尤为重要（Andries et al.，2013）。

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中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0034-04

一、中国企业发展面临的困境

经历了过去三十多年井喷式的发展，中国企业现在正步入一个平缓发展时期，在这一时期，中国企业过去的低成本优势已一去不复返而且很多企业已走到了发展的转折点，面临着发展瓶颈的制约，很难实现继续的增长，再加上一些外国企业的激烈竞争，中国企业现在面对的外部商业环境非常的恶劣。面对此种困境，中国企业该何去何从，这成为关系中国企业未来发展的一重大难题。为解决这一难题，学术界展开了激烈的辩论，提出了各种各样的解决方案，但时至今日，仍未得出一个一致的结论。经过系统性的思考和分析，我们认为要想解决这一难题，中国企业应从企业战略（如国家层面，实现宏观发展方向的转变）和商业模式设计（企业层面，寻找新的价值创造逻辑）两个方面来入手，帮助企业重新整合定位，改变原来发展模式以此来帮助中国企业走出发展困境，迈上一个崭新的台阶。

二、企业战略与商业模式的内涵及关系

（一）企业战略与商业模式的含义及其构成

1.企业战略的含义及构成。企业战略即企业对未来发展的长远谋划，它为企业指明了长远的发展方向。企业战略包含：使命、目标体系、战略制定、战略实施、战略评价与控制五部分内容。

2.商业模式含义及其构成。商业模式是指企业创造价值的内在逻辑，商业模式决定了企业的价值诉求、价值传递方式、利益分配方式以及企业如何保持自身正常运作的具体方式，而这些因素综合起来共同决定了企业的发展空间、企业的利润空间甚至企业的发展寿命。由此可见商业模式对于企业具有非凡的意义。借鉴国内外学者大量的研究成果，商业模式包含：定位、盈利模式、关键资源和能力、经营模式、业务系统、营销模式、融资模式、利益分配模式和自由现金流结构九部分内容。

（二）企业战略与商业模式的关系

通过大量的分析和研究我们发现企业战略与商业模式这两种理论不论在研究内容上还是在所解决问题上都即存在很多的相似之处（都是关于研究和解决如何实现企业内部协调与外部适应的）也都存在很多的不同之处（侧重点不同），前者侧重于通过战略的灵活性调整实现“外部适应”从而更准确的指引企业沿着正确的路线前行，而后者更侧重于通过内部的合理运作实现“内部协调”从而更好的进行价值的创造。商业模式相较于企业战略缺乏的是对外部竞争环境信息的持续收集、分析和对企业长远发展的谋划；企业战略相较于商业模式缺乏的是对具体如何创造价值、如何传递价值、如何分配价值的系统性思考，而恰恰这两方面的内容对于企业而言又都是不可或缺的，所以要实现企业很好的发展就必须对企业战略和商业模式这两者的关系进行仔细的研究。

从涉及的内容来看。企业战略是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，而商业模式则是企业创造价值的内在逻辑，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化。当然企业战略也反映了企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务[1]，而商业模式同时也是对商业活动的一种抽象，它决定了商业活动如何为公司带来盈利，也决定了企业是如何把组织中的投入转变成价值增加的产出[2]。因此，从企业战略和商业模式涉及的内容可以看出，两者都反映了企业如何规划并实施一系列的措施使组织获得长远的发展，在内容上即存在很多区别也存在很多关联之处。

从解决的问题来看。企业发展的根本问题就是巴纳德和德鲁克所提出的，如何使组织同时做到“内部协调”和“外部适应”[3]。其实企业战略和商业模式这两种理论都同时涉及了这两个问题，比如说商业模式中的定位就是试图通过对产业链的分析和对外部环境现状及其发展趋势的研究来给企业寻找一个可使企业获得长远发展的“产业位置”，解决的是“外部适应”问题；商业模式中的其他模块则更加侧重于指导企业如何实现更好地运营，它们决定了企业如何创造、传递和分配价值，解决的是“内部适应”问题。与此类似企业战略也存在这一特点。企业战略中愿景的确定和目标体系的建立以及据此制定的战略都是对企业未来发展的一种决策，是为了使企业获得持续竞争优势而做出的长远谋划，解决的是“外部适应”问题；企业战略中的战略执行和战略分析与评价部分是企业为实现其既定战略目标而采取的具体行动，主要关注点在企业的经营层，解决的是“内部协调”问题。

三、企业战略与商业模式的耦合关系

根据对相关文献的整理，我们发现现在对战略的研究越来越多的涉及了商业模式的内容，对商业模式的研究也越来越多的涉及了战略因素，这一研究的趋势使企业战略和商业模式呈现交叉融合的趋势。许多学者也对这种交叉融合的趋势进行了分析，但是对融合程度的看法却存在分歧。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中How（如何创造价值）的问题，只是战略的一部分[4]；与此相近张文松教授认为商业模式就是企业确立战略定位即商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程，正确的战略定位本身不能保证盈利，企业需要合理的商业模式支持。即一个战略最终能否成功，取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，在这里商业模式解决的是企业战略制定后的战略问题，它是连接客户价值和企业价值的桥梁，是一个将各方交易活动相互连接的纽带，对企业的战略起到支撑作用[5]；Afuah则提出了完全相反的观点，他提到商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。所以，他们认为，战略是商业模式的重要组成部分[6]；与此类似按照拉里·博西迪和拉姆·查兰的说法，商业模式是“以一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商业模式还是“现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统”以及企业“采取行动的蓝图”。也就是说，商业模式已经不仅仅是一个价值创造的逻辑了，它在很大程度上已经将战略融入其中[7]。Elliot则认为：“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场，以便使企业与竞争对手相区别。”这说明，战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化，从而表现出优异绩效，战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间不存在替代关系[8]；Yip也指出了相同的观念，他认为战略和商业模式是完全不同的两个概念，并非一个词的两种语义。事实上，商业模式与战略之间是无法替代、互补共生的[9]。Zott和Amit考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系，他们发现商业模式与市场战略不是相互替代的关系而是互补的匹配关系[10]。Magretta也表达了相似的观点，她指出战略思考始于良好的商业模式；而商业模式作为一个系统，则是完成组织特定目标的经营体系，战略与商业模式的互补匹配会使新的商业模式产生难以复制竞争力，使企业获得成长发展[11]。马君从另一个角度来说明了商业模式与战略之间的这种互补与融合的关系。战略强调竞争并获取企业绩效，而商业模式则关注通过具体的活动形成的系统为企业谋利；战略重视外部竞争，而商业模式则关注内部经营。因此，如果能将商业模式建立在企业战略的基础上，将外部竞争与内部经营进行融合互补，就会为企业获得绩效、创造价值，使企业获得持续竞争优势[12]。在这些观点中虽然都提到了有关于企业战略与商业模式融合的思想，但这些观点都只是概念的阐述，没深入的分析和思考关于这两种理论如何实现“恰到好处”的融合的问题，因而时至今日学术界仍未形成一套有关这一方面的完整理论。

（一）企业战略与商业模式耦合的意义

虽然企业战略与商业模式这两种理论都对企业的发展起到至关重要的作用，但就单个理论而言仍存在很多的缺陷，无法满足现代企业管理活动对理论的要求。要走出这一困境的重要思路就是寻找现有管理理论的耦合性，让它们在管理实践中取长补短，相互依赖，相互支撑，相互强化。基于这一思想，从企业管理侧重的方面来看，企业战略主要着重于企业管理活动的外部，保证企业的发展能够紧跟环境的变化，寻求的是企业对外部环境的适应；商业模式主要关注的是企业的内部，企业运营中的价值创造逻辑和方式，探寻的是企业内部的协调。如果将这两者能进行很好的耦合，发挥各自的长处，那么就可以保证企业同时做到“外部适应”与“内部协调”，实现长远的发展。

另外战略需要模式的支撑，模式需要战略的引导，二者缺一不可。一方面商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；另一方面战略又为商业模式的设计提供了长期的愿景和价值主张。与此同时商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用，其所包含的平衡协调思想是企业经营的本质，并且这一思想同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点；企业战略对于模式设计和模式创新具有强烈的实践性意义，其所包含的通权达变思想是实现企业发展的根本，并且这一思想同样适用于模式的设计并有助于完善模式的不足。所以，两者的动态耦合是实现企业获得持续竞争优势，成为“游戏规则”制定者的重要途径，这就是这两种理论进行耦合的真正意义所在。

（二）企业战略与商业模式耦合的条件

1.战略与商业模式耦合互补的条件。从环境层面来看，外部环境如社会环境、市场环境、产业环境以及外生的技术等与内部环境如企业资源、核心能力、企业运营模式等决定了企业的竞争环境及其竞争优势，我们可以通过战略的选择为企业的长远发展指明方向以适应竞争环境，可以通过商业模式的设计来获得更多的价值以维持和获取竞争优势。因为战略更加重视对企业外部竞争格局的分析与竞争策略选择，而商业模式则侧重于关注保持企业内部经营的顺畅和保护利益相关者的利益；战略强调战胜对手获取利润，而商业模式强调寻求获得在价值链上的独特价值，通过这种独特的价值使企业获得足够的盈利；战略更多地以企业当前拥有的资源为基础去寻求企业资源的进一步拓宽，而商业模式更侧重于利用现有资源对盈利潜力的挖掘。

从所起作用层面来看，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保证企业这台机器正常高效的运转使其能很顺利的沿着既定航线前行”，“模式保证行动的协调性”，“模式确保了一致性和有序性”。概括起来可以说，战略负责引路，模式负责走好路；战略把握宏观方向，模式注重微观操作；战略保证做正确的事，模式保证正确的做事。战略关注市场外部环境变化，从而提出对竞争环境及长期发展的对策，实现的是企业的“外部适应”；而商业模式侧重于如何更好地创造、传递和分配价值，实现的是“内部协调”。这些功能和作用上的相互支撑、相互补充关系共同构成了战略与商业模式耦合互补的条件。

2.战略与商业模式“耦合强化”的条件。要真正在管理实践中实现企业战略与商业模式耦合，仅仅把握两者的区别，弄清互补的必要性和可能性还不够，还必须进一步挖掘它们的共性，把握实现中两者融会贯通的关节点。从实施的过程看，两者可以“耦合强化”的根本原因在于企业战略是用“外部适应”来带动“内部协调”，商业模式是用“内部协调”来带动“外部适应”。虽有所区别但两者都同时关注企业的“内部协调”和“外部适应”，出现了交叉重合的部分，这就是战略与商业模式耦合强化的根本条件。

四、企业战略与商业模式的耦合过程

通过对国内外知名学者们观点的梳理、分析和对大量文献与案例的研究，我们发现：一是单纯的实施企业战略或者商业模式虽都可以在一定程度上帮助企业实现很好的发展，但这两种理论都存在一些自身无法克服的缺陷，不能真正的满足现代企业对理论的要求；二是虽然这两种理论存在很强的互补性，可以实现相互支撑、互补融合，但是关于如何实现这两种理论的互补融合，使这两种理论实现“无缝对接”形成一个相对“完美”的指导理论体系的问题还未能得到解决。基于上述现状，经过长时间系统性的思考，我们一致认为可以通过耦合的方式来改变上述现状，将两种理论耦合为一种理论，耦合互补不足处，耦合强化共同之处，从而扬长补短，形成一个相对“完美”的指导理论体系，满足现代企业对理论的要求。下面我们用一个图形来说明一下基于战略与商业模式互补性与相似性的耦合过程（两种理论相互作用，最后形成一个整体），具体图形（如图1所示）：

企业战略与商业模式就像是两个不完整的“车轮”，单独的运作都无法保证企业的顺利前行，如果将企业战略与商业模式进行“耦合叠加”，同时关注到这两者之间的相同点和不同点并且深入挖掘出它们的共性，把握好现实中两者融会贯通的关键节点，将不完整部分补齐进行“耦合互补”，将相同部分“耦合强化”，这样就会形成一个很光滑的“车轮”，实现企业的顺利前行。

耦合（Coupling）本身是一个物理学上的概念，按系统论观点，系指两个或两个以上系统或者两种运动方式之间，通过各种相互作用而彼此影响以至联合起来的现象，是在各子系统间的良性互动下，相互依赖、协调、促进的动态关联关系[13]。在这里是指企业战略和商业模式这两种理论构筑的系统相互影响、相互补充、相互交叉，最终融入或嵌入彼此的系统，形成一个统一整体的象限。所以在将两种理论耦合时我们应从系统的角度出发，将这两种系统看成为一个统一整体；确定需要“耦合互补”的部分，需要“耦合强化”的部分；重新划分好各模块并确定各模块需要完成的任务；最后再以系统性的思维设计好各模块，确定各模块之间的内在逻辑关系，实现模块之间的良好分工协作，使它们相互支持、共同作用，形成一个良性循环的统一整体。这种耦合在宏观上是代表企业战略与商业模式这两种管理理论在指导企业长远发展上面的协作；在微观上，表现为使企业内部各部分保持稳定、密切的联系，从而相互融合、同生共长，保证企业的顺利运营。

通过上面的分析我们可以看出，战略与模式这两者不论在组织层面还是在系统层面都存在很强的互补性和融合性，不存在大的耦合的障碍，而且在个人层面这两种理论也不存在理解、执行和伦理上的冲突，即也不存在个人层面耦合上的障碍。因此从宏观层面来看，这两种理论可以进行很好的耦合。

深入到耦合系统的内部企业战略的五个模块和商业模式的九个模块之间，既不完全相似也不完全相异，它们可以相互强化、相互补充，共同耦合为一个统一的整体。下面我们具体探讨一下这两种理论是如何实现相互强化、相互补充的。

在商业模式中“定位”部分起到“外部适应”的作用，但这种适应不具备包容性和持续性。如果能在定位中引入企业战略中使命的概念，那么就能很好的弥补定位局限性和短期性的不足，实现灵活、持续性定位，使模式做到更好的“外部适应”，引领企业的长远发展。当然这一过程是相互的。使命在使定位获得包容性和持续性的同时也会使自身得到强化，变得更具体，从而更具操作性；而且定位这一概念虽能明确企业在产业链中所处的位置，确定了企业发展的短期方向，但其还是达不到企业管理中对“指导方向”具体化的要求，还需进一步的细分。而企业战略中的目标体系和战略制定这两大模块恰恰能弥补定位这方面的不足，使定位进一步细分，强化定位的指导性作用。

企业战略中“战略执行”模块起到了“内部协调”的作用，但这种协调太宽泛，无法进入细节，可操作性不强。而商业模式中除定位以外的模块的内容恰恰是关于如何实现企业良好运营的具体内容，具有很强的可操作性，能弥补战略执行这方面的不足，强化战略执行这方面的能力，使战略执行实现细微化和具体化，从而更好的实现“内部协调”。当然这一过程也是相互的。商业模式的模块在使战略执行变得具体可行之后，也会强化自身内部的联系，使这模块联系更加紧密，从而更具系统性。

商业模式的九大模块虽然细致的阐述了企业创造价值的内在逻辑，同时关注了如何实现企业的“外部适应”和“内部协调”，但却缺乏对现行模式是否恰当，现有定位是否合适的分析，缺乏连接“外部适应”和“内部协调”的桥梁，无法使这两者始终保持正确性，无法使这两者协调统一，达到完美的契合。而企业战略中的“战略评价与控制”模块恰恰涵盖了这些内容，可以很好的弥补商业模式在这一方面的不足。

五、结语

作为当代最具有代表性的管理理论，商业模式和企业战略面临的共同课题，是一个组织在变幻莫测的外部环境中面对众多的竞争对手，如何创造和维系自身的相对优势，使自身立于不败之地。实现顾客和企业价值最大化是这两者共同的目标，强调用系统、权变、柔性的观点观察和思考问题是两者共同的思维模式。在企业战略中侧重于对未来的长远谋划，在商业模式中更多的是强调如何保持企业健康快速发展的具体内容，只有把握住上述的区别和联系，才可以在管理实践中促进企业战略与商业模式的耦合。

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