公司人力资源问题范文

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篇1

中图分类号：F011 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（b）-0085-02

全球经济的快速发展也使电力企业的市场竞争越来越大。各个电力公司最终的竞争都会归结于人才的竞争，因此，一个电力公司能够良好持续运营的根本就离不开人力资源，良好的人力资源规划是企业正常运行的重要保证。对于电力公司来说，人力资源的规划问题和应对措施是时刻存在的，作为公司的高层领导应注重对人力资源管理的时刻把握，对企业重要的发展方向进行重点规划，结合公司的文化来要求人力资源管理的不断优化和整合，对人力资源规划不断进行改良和创新，只有这样才能在激烈的市场竞争中有一席之地。

1 电力公司人力资源规划综述

所谓人力资源规划，指的就是对电力公司内部的人才资源进行科学合理的规划，这种规划是电力公司对人力资源进行管理的重要手段。总而言之，电力公司的人力资源规划是整个企业进行发展、完成目标和任务不可或缺的重要支持和保障。电力公司的人力资源规划是整个企业战略规划中不可或缺的重要组成结构，同样人力资源规划也是电力公司进行各项工作管理的重要根据和保障。换句话说，电力公司中的人力资源规划就是根据电力公司自身的发展需求和未来发展的方向和战略，对未来发展的时间和环境变化对于电力公司人力资源产生的影响进行一系列的科学预测，并且针对相应的影响对电力公司中的人力资源从数量和质量上进行相应的调整，根据未来发展的需要对电力公司的人力资源进行战略的规划和制定，M而能够有效保证电力公司的稳步发展。电力公司对人力资源进行规划，主要就是对企业中的人力资源进行战略的制定、规划以及实行。电力公司的人力资源战略的制定是企业发展过程中战略的重要组成和体现，人力资源的规划就是根据企业人力资源发展战略中的相关要求和任务，对企业人力资源进行相应部署。电力公司中的人力资源规划不但是整个企业人力资源管理的重要组成部分，而且还是人力资源管理中重要的统筹部分。电力公司进行人力资源规划的最大任务就是保证整个电力企业中的人力资源能够在有效的时间和空间内充分发挥其重要作用，进而能够有效地促进电力企业的发展与进步。对人力资源的规划不但能有效保证电力公司中的人力资源得到科学合理的分配，而且还对整个公司的发展起到了重要的核心作用。

2 我国电力公司人力资源管理规划存在的问题

2.1 人力资源规划缺乏必要的规范性手段和步骤

由于人力资源管理和规划是从国外引入，因此在具体的使用过程中存在较多问题，如只是简单的生搬硬套，不能与公司实际的情况进行结合，因此使用效果不好；在具体的人力资源管理培训过程中，往往重视培训的最终结果，而不注重培训过程中员工的实际学习运用情况；另外一些电力公司进行人力资源管理纯粹为了顺应潮流，只是单纯的为了人力资源规划而规划，却不考虑企业的实际需要等。

2.2 人力资源规划缺乏主动性

由于电力公司或企业属于国有企业，受限于体制的阻碍，因此对人力资源规划和管理的引入时间较晚，对人力资源管理和规划的实践较其他企业晚。因此随着电力体制改革的深化和电力市场的发展，使其计划经济时代的人事问题日渐暴露。发电企业面对改革和发展的压力，逐渐意识到人力资源规划的迫切性和重要性，但这种认识还是被动、狭隘的，即把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段。

2.3 缺乏对绩效管理重要性的认识

人力资源规划管理重要的推进力即为对员工的绩效管理，但通过对电力公司调查发现，目前国内电力公司的员工绩效管理大多只是存于表面，企业领导及员工缺乏对其重要性的认识，同时由于缺乏对绩效管理的认识，导致员工的薪酬管理体系缺乏必要的激励性。这些导致企业的人力资源规划和管理名存实亡，导致实际的效果不明显。

3 加强电力公司人力资源管理规划的措施

3.1 不断加强电力公司内部结构的建设

对企业的内部结构进行不断的建设，这样才能够有效地推进电力公司的不断发展。这也就要求电力公司根据企业自身发展的特点和前景，进行公司发展结构的规划，不断对企业的管理体制进行创新和变革。对电力公司中的各个部门工作结构和编制进行统一的规范，并且对员工的工作职责和任务进行具体的规定，不断实现电力公司岗位的标准化管理，只有这样才能够有效的保证企业人力资源规划的提高。

3.2 不断完善电力公司人力资源管理系统

对于电力公司的人力资源管理系统而言，由于企业人力资源的特点较为分散，并且人力资源的数量相对较大，这样就很难对其进行统计，也给电力公司的人力资源管理系统的管理带来了很大不便。而电力公司的人力资源管理系统可以将企业内的人力资源进行有效科学的统计和整理，进而能够进行快速的查询。电力公司中的人力资源管理系统是企业中的每一个员工的相关信息的一个集合，因此，企业就可以通过这个系统对员工的情况进行全面掌握。除此之外，电力公司的人力资源管理系统为企业的发展、企业员工的特点、公司各个部门工作成绩等进行详细查询提供了很大的便利，因此，只有不断完善电力公司的人力资源管理系统，才能够有效促进电力公司人力资源的规划。

3.3 建立相关的绩效考核制度

电力公司只有建立完善的绩效考核制度，这样才能够有效的对整个公司的各个部门的发展方向和发展目标进行具体规定的确立。这样也使得企业中的每一个部门的每一个员工对于自己的工作任务具有明确的了解。对于企业中的各个岗位制定相应的工作绩效评定方法，这样就能够使得企业对各个部门的工作完成情况有一个清晰的掌握，对于完成较好的部门进行相应的奖励，对于完成相对较差的部门进行相应的惩罚，只有这样才能够有效地调动整个电力公司工作人员的工作积极性，进而能够有效促进整个电力公司的人力资源的规划进程。

3.4 不断改善人力资源规划的环境

电力公司应该不断对人力资源规划的环境进行改善，只有良好的工作环境，才能够有效调动企业员工对工作的热情。人力资源规划的工作环境如果相对较差，不但会影响公司员工工作的心情，而且还会严重影响人力资源规划的效率。电力公司的人力资源环境与电力企业的发展是密不可分的，一个良好的工作环境能够有效吸引大量的人才，进而能够有效提高电力公司的整体工作水平和效率。总而言之，电力公司具有良好的人力资源规划环境，不但可以有效促进企业员工的工作效率，而且还可以有效吸引大量的人才，一举两得。因此，电力公司应该不断改善人力资源规划的工作环境，这样才能够有效促进企业的发展。

4 结语

综上所述，电力公司的战略人力资源规划对于企业未来的发展方向来说具有重要的推动作用，也可以说这是电力公司对人力资源规划的基础，从电力公司企业来说，电力公司技术推广也是战略人力资源规划的重要保障，需要电力公司从全局出发，针对现状问题进行针对性分析，只有这样才能找到有效构建人力资源规划的措施，促进电力公司的持续发展。

参考文献

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中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)16-0174-01

CX园林公司在2001成立以来,经过几年的发展,企业的实力不断增强。当企业准备在此基础之上继续向前发展时,公司管理者却发现,公司在多个方面存在的问题已经严重的影响了公司的发展,致使公司这两年的发展速度明显放缓。而在众多问题中,人力资源管理方面的问题已成为阻碍企业发展的瓶颈。

1 CX园林公司人力资源管理中存在的问题

1.1 人力资源管理理念不够重视

当初由于公司较小,所以没有设立人力资源部并没有影响到公司的发展,可是,随着公司规模的不断扩大,缺乏人事的管理已经给公司的发展造成了很多问题,对公司的继续发展产生了巨大的障碍。

1.2 薪酬激励制度不健全

在薪酬制度方面,员工报酬的分配方式不合理,其薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资,而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少。特别是对劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的重视程度不够。同时,薪酬发放的随意性很大,特别是在年终奖金这部分,缺乏长期战略性的规划,没有明确的考核标准,往往由老总说了算,只是凭其“一厢情愿”来确定其水平,带有相当大的主观性。

在激励方面,其老总把员工看成是简单的“经济人”,单纯的以经济利益的增减作为激励与制约员工的唯一手段,严重忽视了对员工的精神激励,缺乏与员工的感情交流,不重视企业内部的人际关系,没有认识到更不会利用客观存在的非正式组织来提高组织的凝聚力和效率。同时,公司也没有根据员工的不同需要进行有针对性的激励措施,其对员工的物质激励没有以真实的调查和科学的分析为基础,而仅仅与行政级别挂钩,与个人的工作业绩没有直接的联系。

1.3 员工培训的不足

公司的管理层对员工培训不够重视,并且缺乏长期的培训规划,而只是将培训当做解决问题的应急措施。没有形成系统性、连续性的培训机制公司事先缺乏培训需求分析,而事后也缺乏健全的评估反馈体系,使得公司有限的培训投入与其收效也没有能够形成正向的比例关系。同时,该公司的培训也不尽规范,培训时缺乏相应的培训规范和培训教材,甚至连培训讲师也是临时选择的。在培训过程中,相关人员的调配工作也没有做好。比如,公司近几年的培训过程中经常出现工程管理人员忙于施工,负责经营合约或编制预(结)算、标书的人员终日忙于手头工作,绿化管护技术管理人员奔波忙碌而无法按时按量的完成相关的培训内容,从而整体水平也就难以提高。

2 CX园林公司人力资源管理问题的对策分析

2.1 更新人力资源观管理的观念

随着公司规模的不断过大,在人力资源管理方面,公司应该从战略的高度看待人力资源问题。高层必须树立人本管理观念,从过去强调对物的管理向对人的管理转变,迅速拨款建立人力资源部,聘请专业人员从事人力资源管理的各方面的工作,公司的总经理也要适当的下放权力,促使其自身角色从过去的权利型向服务型转变。

2.2 健全公司的薪酬激励机制

在薪酬上,公司高层管理者应该把其视为公司战略目标合计价值观转化的具体行动方案,丰富公司的薪酬形式,并根据公司员工的不同工作性质设计不同的薪酬水平和方式,充分发挥“外在薪酬”和“内在薪酬”的合力作用。同时建立明确的薪酬分配原则,从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统,以此匹配业务的计划和组织的发展。

在激励方面,要更正对员工的错误认识。管理者必须考虑员工不同层次的需要,设计相应的激励措施、采用不同的激励方式,使得公司的激励更具个性化、更符合员工的发展需要。同时,要注重物质激励和精神激励相结合,并随着企业和员工的不同发展程度来确定两者中到底是物质激励还是精神激励占主导地位。对员工的激励不仅要严格按照标准与员工的绩效挂钩,同时还要注意其激励水平的内部公平和外部公平。

2.3 加大对员工的培训

公司应结合自身的实际情况以及不同层次、不同岗位、不同员工的具体需要,设计出不同内容、多层次、个性化的员工培训规划和培训系统,使之与企业发展、员工发展和企业环境相适应,与企业整体发展战略相匹配。同时对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排,加大对培训的资金投入,注重培训的长期积累,注意把培训内容合理分为“通用类”和“技术类”两大类提了出来。在培训过程中则要坚持培训的普遍性和连续性、科学技术培训和思想道德培训、理论和实践相结合的原则,重视培训的反馈与交流,注重员工的广泛参与以及员工的针对性,做到每次培训结束后都对培训效果评估,对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价,从而为以后的培训奠定基础。

参考文献

[1]施乐.浅谈人力资源管理中的薪酬管理[J].现代商业,2008,(8):246-247.

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一、人力资源绩效管理的意义

1.有助于提高企业的管理绩效

一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理　绩效，保证了企业战略目标的实现。

2.有助于提高企业内部沟通效率

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。

3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据

通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

二、证券类企业人力资源绩效管理现状

1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。

(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

2.考核体系不尽完善

(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、提升证券类企业绩效管理水平的建议

1.提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略

国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从2003年开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的人才。

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3.实现差别化的员工薪酬绩效政策

为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。

4.完善证券营业部绩效考核方法

根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”

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    一、人力资源绩效管理的意义

    1.有助于提高企业的管理绩效

    一方面,在绩效管理的过程中,员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面,通过自上而下地分解目标,避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩,实现企业对目标的监控实施,保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理 绩效,保证了企业战略目标的实现。

    2.有助于提高企业内部沟通效率

    绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法,要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者的职业能培训、开发,对其职业发展进行辅导与激励,客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台,提高了效率。

    3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据

    通过绩效管理、实施绩效考核,为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据,同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题,使其行之有据,这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

    二、证券类企业人力资源绩效管理现状

    1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

    人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循,但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

    (1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内,未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金,交通补助、饭补等),但对于任何一名实习员工,衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生,他们在经济上尚未完全独立,且社会关系也处于初步积累阶段,在公司不给予任何补助的情况下,很难全身心地投入到市场开发当中,必然影响他们的工作效率和工作热情。

    (2)员工人职门槛设置过高,不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户,而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越,无形中降低了员工的工作热情度和参与度,他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

    2.考核体系不尽完善

    (1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法:一是绩效考核指标过粗,过于泛化,与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;二是绩效考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但执行起来很困难;三是盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

    (2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大,要求所有的员工之间互相打分,然后算出一个平均分,似乎这样的评价才算得上科学和客观公正,其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩,将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见,并进一步开发员工的潜能,不能对员工的工作绩效进行总体评价。

    三、提升证券类企业绩效管理水平的建议

    1.提升绩效管理理念

    高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平,以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施,必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即:岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段,良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标,也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

    2.明确营业部用人策略

    国信证券的“雏鹰计划”,为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人,采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求,以质取胜!在这么多年的发展中,一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践,例如兴业证券从2003年开始的金牛计划,为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才;在公司总部的系统招聘选拔的同时,还需要营业部根据公司财富管理转型的要求,通过有效招聘,招到所需要的人才。

    3.实现差别化的员工薪酬绩效政策

    为了保持营业部员工,尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平,要考虑在进一步提高人员质量的基础上,增加营业部员工的底薪,尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时,考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式,拟根据投资顾问的工作年限,逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重,增加员工绩效统筹发放额度,上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力,经过测算来具体加以确定。

    4.完善证券营业部绩效考核方法

    根据公司财富管理转型要求,进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准,为了进一步适应公司二次转型需要,在前中台人员考核中,在强调新增资产的同时,增加资产保值增值、产品化率等相关指标,在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》:“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励,不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩,应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容,考核结果应当以书面保存。”

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1. 1 问题1：用工结构失衡，人员配置结构性超缺员现象普遍

以某县公司为例，机构编制与人员配置存在着总量超员、结构性超缺员的问题，呈现“三多三少”的特点（用工总量多，可用人员少；辅助人员多，生产人员少；城区人员多，乡镇人员少）。

对策与建议：①加强“三定”管理。对超员单位、超员岗位实施岗位竞聘、择优录用，建立优胜劣汰企业家管理机制与配套制度，清算公司岗位及人力资本档案，核定人岗配置与人岗匹配标准，进一步使超编机构人员向缺员机构流动。②增加缺员单位长期职工大学生分配数量，并加大相关技术人才引进；坚持分级分类管理的原则，严格管理、控制定员，配足配齐生产岗位人员，确保定员向生产一线倾斜，逐步解决生产一线结构性缺员问题。③加强农电工培训开发力度。一方面农电用工总量多，但素质参差不齐；另一方面随着新设备、高科技不断应用于电网建设管理领域，为适应业务转型、职责整合的新形势、新要求，因此有必要加大农电用工的培训预算和培训实施力度。④强化农电用工管控。全面控制农电用工总量，对农电用工进行规范化的制度管理，全员竞聘上岗、加强考核，淘汰不胜任的员工，使农电用工长期保持人员少、技术硬、活力强的局面，以达到长期职工与农电用工搭配合理的动态平衡。⑤组织各单位进一步完善《农电用工人力资源管理办法》文件内容，建立健全农电用工管理制度，完善农电用工绩效考核和考勤制度，建立岗位交流、岗位竞聘等制度，并结合国网、省公司内部人力资源市场十项制度，促进农电用工有序流动和退出。加强教育培训，提高队伍素质，全面提升农电用工管理水平。

1. 2 问题2：内部人力资源配置方式过于单一，流动渠道不畅

目前，国网公司内部人力资源市场配置方式有六种（岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配的方式），尚未全面延伸到县级公司层面。县公司人力资源配置方式比较单一，内部人员调动经过总经理办公会决定后，由人资部通知员工直接调动，员工和用人部门只能被动接受。这种人力配置方式导致用人部门不满意员工，或员工也不了解甚至不愿意从事所调动的岗位的问题。

同时，县级单位人员流出过多，人才引进困难。以某县公司为例：近三年，新进大学生11人，长期职工调出42人，自然减少2人，解除劳动关系1人，退休人员28人。

对策与建议：①落实《某县三新农电公司员工岗位异地交流轮换管理办法》，加强城乡轮岗交流，并将轮岗经历作为干部任用考核和年度绩效评估的参考因素。②分阶段逐步落实岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配方式，盘活内部人力市场存量和流通渠道。③加强人才发展机制及配套措施，做到人尽其才、人岗匹配、岗酬匹配。

1. 3 问题3：农电用工的薪酬绩效“大锅饭”管理思想严重

一方面，不同地理和经营环境之间的薪酬水平差距不显著；另一方面，同一站所内不同岗位间的薪酬差距很小，薪酬未体现员工业绩和能力差异。

对策与建议：①扎实推进公司岗位绩效工资管理配套考核工作。全面实施人力资源“三全”管理和薪酬分配机制建设，按照《国网湖北省电力公司岗位绩效工资管理办法》文件要求，结合实际，制定全员岗位绩效考核实施细则，规范农电用工岗位绩效工资套改实施办法，按各层级岗位完善考核制度、考核指标、分配制度，不断促进人力资源优化配置。进一步加大薪酬向生产一线、关键岗位、优秀人才的倾斜力度，员工工资收入控制在高、中、低三个档次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以岗位为基础的薪酬体系，以岗位贡献价值作为薪酬分配的依据。必要时可以引进专业的咨询机构，对岗位的责任大小、任职要求、劳动强度、劳动条件等因素进行综合评定。③进一步细化业绩指标。以省公司“全员绩效管理深化年”活动为契机，继续开展营销和管理专业指标量化工作，通过指标量化技巧培训，班组长研讨的方式，对各专业的指标进行全面梳理，健全量化指标体系，并对绩效结果进行强制正态分布，体现绩优者多得，绩差者少得或不得。

1. 4 问题4：人力资源专业管理人才匮乏

因客观条件限制，县公司人资管理员相当部分一直从事人事管理工作，他们在管理思想、方式、方法上仍停留在传统的人事管理上，即以事为中心。当然，与县公司层面“人少负重”也有一定关系，而现代人力资源管理强调的是以人为中心，将人作为重要资源加以开发、利用和管理。

对策与建议：①加强现有人资管理人员的业务培训力度及批次，使之逐步采纳及应用现代化人力资源管理理念。②加强业务学习，引进人力资源管理咨询机构，带动公司人力资源专业管理队伍提升。③在职长期职工中采用竞岗机制，将有能力的、有责任心的优秀员工选配到人力资源管理工作中来，解决人才稀少问题。

1. 5 问题5：全员、全额、全口径的“三全”管理有待进一步规范

农电用工超员较多，减员难度较大，关系公司安全生产和队伍稳定。社会化用工管控力度有待加强，全民支援集体企业借工手续需要进一步规范，各类劳动用工矛盾和风险面临较大压力。

对策与建议：①“全员”管理重点是将市、县公司含集体企业各类用工全部纳入人力资源计划，规范全员劳动合同管理，全面清查主业和集体企业各类用工总量，从严从紧管控。②“全额”管理重点是全面规范薪酬福利费用等人工成本支出，实行一本账管理。加强ERP系统人员信息维护力度，做好各类用工人员档案、合同及相关资质的管理，并实时更新，切实做到人、料对应，留有痕迹，有据所查。③“全口径”管理重点是健全人力资源配置标准和总量管控机制，建立健全全员人事档案和管控信息，实现公司系统各类劳动用工和各项收入管理的全覆盖；并从制度上管控劳动用工混岗情况，明确人员所属岗位，避免交叉用工现象的发生。

1. 6 问题6：农电用工转岗工作压力巨大

随着新设备、新科技不断应用于电网建设管理领域，2015年，公司将全面实现营业集抄全覆盖，营配贯通与农配电网改造进一步延伸，从事低压营业管理面临着业务转型、职责重新整合的形势。

对策与建议：①加强农电用工转岗培训，充分利用培训基地资源，根据农电用工不同层次，采取不同的教学方式、方法，由浅入深地帮助转岗人员掌握新知识，不断增强农电工转岗学习的信心和动力。②加强乡镇供电所管理能力，做好相应绩效管理机制，以所管班、班管员的机制对转岗人员进行管理，并逐级做好绩效管控，使转岗人员对工作产生积极情绪，提高动力和积极性。③积极做好转岗人员分配工作，结合实际，综合考虑人员分配问题，不可一刀切，应循序渐进，确保农电用工队伍稳定。

2 结 论

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中图分类号:F406 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-215-02

一、问题由来

2010年5月26日23时许,富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生一起员工跳楼事件,富士康证实这名员工坠楼身亡。这是今年以来第12宗,造成10死2重伤。

二、原因分析

富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思。坠楼事件所涉员工均为“80后”、“90后”,大多进职时间不长,面临工作和生活的较大压力,在适应社会、处理情感问题方面缺少经验,这属于社会问题。但仅从这方面分析是不够的,还要从企业管理上找原因,坠楼事件连续发生,暴露富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在漏洞和不足。本文侧重于从富士康公司内部人力资源管理存在的不足来对其原因进行简要分析。

1.利益分配机制存在不足。物质利益分配机制的合理性是激励员工的基本前提,是衡量企业人力资源管理水平的最基本指标,如果没有物质利益分配的合理,诸如员工的归属感和自我实现的成就感此类更高层级的管理目标更是无从谈起。然而, 富士康在这方面存在明显不足。工资偏低、超时加班、管理方法粗暴等问题,这是民间组织的“富士康网友观察团”近一周观察寻访后得出的初步结论。从1988年一个籍籍无名的电子工厂,到今天的“代工之王”,富士康把“低成本,高效率”的策略演绎到极致。从2008年起,深圳市最低工资标准从750元增长到900元,这就给富士康带来成本上的压力。为此,其手机生产基地转移到了河北廊坊等地区,因为廊坊开发区的最低工资标准目前仍是750元。每个月初,富士康和员工签一个加班同意契约书。也就是说,你这个月要是加班的话,你就签名,这个月你每次都得来加班。但是你要不签,你这个月一次加班都没有,一个小时都没有,公司对法定工作时间执行的是政府规定的最低工资标准,也就是说你的工资扣去社保,只有800多块钱。为提高收入,员工不得不在显失公平的情况下“自愿加班”。员工反映每月加班60至100小时,早晨6点起床,6点半出门,到夜里11点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。生活的全部内容就是工作、工作、工作,没有娱乐,没有周末,极少休息。即使加班拿到1700至1800元,在高消费的深圳也只能基本满足温饱。调查还称,内部资料显示,富士康近三个月流失人数高达每月两万人。由于流失率太高,人力严重不足,导致生产线上的人均劳动强度比以前更大,试想如果每天都要满负荷工作,收入只能基本满足温饱,长期下去,必然会导致底层员工产生很大的心理问题并对管理层有较大怨恨心态。23年前,富士康创始人郭台铭从一个普通采购员起家,将之建造成全世界最大规模的代工企业,承接的订单全部来自苹果、戴尔、惠普、诺基亚等世界知名的高科技企业,利润却是来自于对处于全球产业供应链条中最底层的人力成本的控制。难怪许多富士康人都有要“逃离富士康”的想法。由此不难看出, 在劳动付出与利益所得比例失调的情况下, 底层员工的相对满意度在大幅度降低, 对利益分配机制的不满情绪进一步加剧。由此可见, 富士康内部的利益分配机制不合理,是导致坠楼事件连续发生的根本原因之一。

2.内部沟通机制存在不足。高效的内部沟通机制是企业员工之间,以及各部门、各层级之间沟通思想、交流信息的重要平台,是企业人力资源管理创新与发展的重要机制保障,也是增强企业内部向心力与凝聚力的重要途径之一。

富士康连续发生坠楼事件,笔者认为基层员工缺乏和管理层的沟通与员工的不稳定性是重要原因,员工在这里工作没多久就要走了,基层管理者没有足够的时间去熟悉他们,员工也不会跟陌生的管理人员讲心里话。员工多是年轻人,他们精力充沛,对未来抱有期待,同时又容易情绪波动,他们渴望丰富的业余生活,但现实生活又太过枯燥乏味,富士康也没有给他们搭建交往的平台,下了班,他们就是孤立的个体。庞大的集团管理要求80万人步调一致,强调的是共性;而现在是一个个体意识觉醒的时代,年轻的产业工人要求体现个性,这必然会产生矛盾。富士康的人员更替非常频繁,几乎每年都要新换一批人,很多员工在彼此还不熟悉时就已经离开了,更谈不上互相建立信任。最近媒体报道说富士康很多同宿舍的员工彼此都不了解,这种情况其实一直存在。例如一个寝室住了10个人,因为来自不同部门,平时大家基本上没有交流。人际关系比较淡漠,住在一起就跟陌生人一样。同寝室住了几个月,还不知道其他9个人的姓名。一些富士康的基层管理人员也确实不关心手下员工。有一次,一名员工连续三天没有上班,主管线长以为她离开工厂了,于是为其报请自动离职。结果行政人员到宿舍后才发现,这位员工发高烧已在床上躺了三天。

标准化的厂房,标准化的住宿,还有被标准化了的员工生活,使得这里的沟通与交流变得机械化。同时,平时的工作也是十分机械和单调的。在这种工作和生活环境下,员工思想难免产生变化,出现过激行为。从以上不难看出富士康人力资源部门等管理层对员工思想变化的关注力度不够,就更谈不上对此给予必要而有效的解决。

当公司一旦缺乏有效沟通机制的保障,那么企业战略发展的整体进程必然会遭受来自个体或部门的阻力,种种事实表明,其最终将影响到企业的长远发展。连续发生的坠楼事件正好说明富士康内部缺乏有效沟通机制的严重危害性。

内部沟通机制是人性化人力资源管理的重要方式,是在公正分配物质利益基础之上更高层次的管理理念与行为。这两种机制能进一步帮助企业建立起科学合理的人力资源管理模式,对于当前富士康解决坠楼事件带来的系列危机也具备一定的参考价值。

三、人力资源管理对策

根据前文对坠楼事件原因进行的分析,不难发现富士康在人力资源管理上存在的部分缺陷。对此,本文提出以下几点意见以供参考。

1.建立公正合理的利益分配机制。所谓“公正”是利益分配的最基本、最关键的标准,“公正”绝不是简单的平均主义,而是员工物质需求与心理需求均获得最大化满足的衡量标准。因此,公正的利益分配机制包括两方面的内涵―――一是以劳动付出作为利益分配的基础尺度;二是利益分配要最大化地满足员工的心理预期。具体而言则需要做好以下工作:

(1)建立以劳动付出为基础的利益分配机制。把利益分配机制建立在以廉价劳动力促企业发展的基础之上,必将使得员工产生“多劳少得”的不公正感。一旦这种不公正感产生,企业的人力资源管理将会遇到重重障碍。因此,改善以往的以战略发展为基础的利益分配机制,建立以劳动付出为基础的利益分配机制是富士康人力资源管理调整的重要方向。

(2)利益分配机制要尽可能最大化地满足员工的心理预期。众所周知,富士康基层员工收入的绝对值较低,因此,在利益分配问题上,就需要尽可能全面地了解员工对其劳动所得的期望价值。只有获得此类信息,才能将现有的利益分配机制进行适当调整,以最大化地满足员工的心理预期。而要有效、全面地获取员工心理预期方面的信息,健全、高效的内部沟通机制必不可少。

2.建立高效的内部沟通机制。沟通是联络情感的基础,是正确决策的前提条件,是统一思想行动的工具。内部沟通是人力资源管理进行决策的主要信息来源,获取的信息越全面、详细,就越能制定出企业需要、员工满意的人力资源政策。富士康内部缺乏这样的沟通机制是造成员工与管理层之间矛盾恶化的主要原因之一。对于富士康而言,高效的沟通机制需求体现两方面的内涵:

(1)设置合理的沟通模式。企业的内部沟通机制要合乎员工的沟通特点、减少信息传递的耗损,使信息能尽可能完整地传递到相关部门。对于富士康而言,要实现和员工之间的有效沟通,首要工作就是根据对象的沟通特点来设置相应的沟通模式。富士康员工多为“80后”、“90后”,大多进职时间不长,面临工作和生活的较大压力,在适应社会、处理情感问题方面缺少经验,而且和其他社会群体的沟通较少。这就使其在沟通上缺乏主动性,但当矛盾恶化时就倾向于采用较为极端的手段来传递信息。基于这样的群体沟通特点,富士康的沟通机制就应该具备积极的引导性。所谓“引导性”,就是要求相关管理部门不能消极“等信息”,而要主动设置其与员工群体的沟通计划,包括常规的沟通和特定环境下的沟通,以有效把握员工在日常状态和特殊环境下的需求及其变动。

(2)相关部门对于所传递信息予以及时有效的反馈。除了要通过合理的沟通模式获取相应信息外,高效的内部沟通机制还需要及时有效的反馈来做保障。反馈已经成为现代企业人力资源管理部门实施绩效管理、提高企业生产力的重要工作手段之一。反馈是确保沟通机制有效的重要环节,没有反馈,沟通就不能实现其闭合的循环,最终导致其失效。所以,内部沟通机制的效力如何,反馈的及时有效性是重要的衡量标准。富士康85%以上的员工为“80后”、“90后”的新生代员工,这些员工对企业现有的治理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。企业应该及时加以调整和改变,主动做好员工的教育、引导工作,不仅要在物质上保障员工的权益,还要在精神层面体现人文关怀,应采取生动活泼的形式,如建立员工异常情况通报制度、开通工会维权热线、建立员工求助热线、建设更多文体场所等。营造一个体现人文关怀的良好企业氛围。真正做到“视员工为第一宝贵财富”。

四、结语

文中仅从企业人力资源管理角度就富士康公司存在的利益分配机制和内部沟通机制不足进行了粗略的分析,并提出相关解决办法。实际上,富士康坠楼事件所反映的问题远不止企业人力资源管理的范畴,还有中国社会关于企业用工问题、劳动者权益以及心理健康、中国的产业升级、经济转型等诸多方面问题。接连出现坠楼事件恐怕不止是富士康一个公司所要面对的挑战,劳动密集型产业一直是中国走向世界的有力武器,但是时代在变,人在变,人们的期待也在变。一味地低工资、拼竞争的时代正在慢慢过去,富士康事件或许在提醒我们,不仅是在企业,也包括整个社会的运转,为人们的健康、幸福和尊严增加成本的时代,其实已经到来了。

参考文献:

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一、当前企业人力资源管理中存在的主要问题

人力资源管理是企业管理的核心和方向，对于企业发展起着关键性的作用。目前所存在的问题有：（1）人力资源管理观念落后；（2）注重传统的人事管理，对待人力开发环节偏轻；（3）大多数只注重物质资源投资而不愿对人力资源开发进行大的投资。这是因为物质资源投资可以即时见效，它所带来的经济效益非常直接、明显，而人力资源的开发不仅需要长期大量的投资，而且其收益具有滞后性和远效性。人力资源的开发、培养不是一蹴而就，短时期内马上能够完成的事情。一轮人力资源开发从投资开始，到投资完成并进入生产过程正式发挥作用直至带来经济效益和回报，这中间有一个发生发展的过程。（4）职工队伍素质与企业发展的要求有差距，主要体现在：A.由于人员短缺，为保证生产需要，不得以破格使用人员，不具备技术岗位的人员充实到技术岗位；B.由于人员短缺，造成工学矛盾突出，无法组织有效的培训；C.近几年人员的引进两极分化，一是引进高技术素质的大学毕业生，二是引进文化素质较低年龄偏高的子女工，致使文化素质较高的技术工人缺乏，高不成低不就；D.还有部分大学毕业生抱着文凭享终生，技术职称与实际水平差距甚大；E.施工人员的技术更新步伐跟不上XX技术的快速发展，多数停留在表面，先进的科技优势得不到充分的发挥，传统的操作方式和技术手段仍占一定地位。

二、经营管理与考核环节脱节

绩效考核主要有3个方面的目的： 战略目的、管理目的和开发目的。

从实际来看， 绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因， 关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上， 缺乏一套关键绩效指标， 无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

三、人力资源开发与管理工作的对策

1.建立培训长效机制

按照“优秀人才优先培养，关键人才重点培养，稀缺人才加紧培养，一般人才有计划分层次培养”的原则，建立职工培训长效机制。建立职工技能鉴定机制，重新鉴定职工的岗位技能和从业水平的基础。在岗位分析的基础上，本着缺什么补什么宗旨，开办一系列提升岗位技能培训班；完善培训激励机制。通过建立培训师奖励基金，鼓励学有专长，技有专攻的职工，以身示范，传授知识，带徒学艺，岗位比武，及时给予物质和精神上的奖励。根据职工的贡献分设小“改小革”、 “管理进步”、 “创新成果”等奖项，以此激励职工；建立考核机制。建立职工培训积分档案，培训积分多少与年终绩效评定档次挂钩，定期对职工培训效果进行评估。创新用人竞争机制。依照岗位职能和上岗素质能力要求，实行全员竞聘上岗，以岗定薪，以绩定效，将企业培训需求转化为职工的个人发展的迫切需求，最大限度地调动职工自主学习和参加培训的积极性。

2.提高职工自主学习的积极性

倡导“我培训我受益”的理念。在广大职工中进行市场竞争意识、深化改革意识、终身学习意识的教育，使职工逐步认识到：企业与职工是共同利益体，企业的发展离不开职工，职工的成长也要靠企业的培养。一方面，企业培训可以使职工的综合素质得到提高，提高企业竞争实力,另一方面，职工生存和竞争能力的全面提高，更能使职工个人终生受益，这既维护了职工的利益，也是企业对社会的最好贡献。要使“我培训我受益”的理念深入职工内心，促进职工自觉学习，实现“要我学”向“我要学”的根本转变。

3.分层次进行培训

建立各工种技能培训基地，完善培训场所和设施，为职工的提高创造有利的条件，制定人才培养计划，本着“全员培训，学以致用”的原则，利用技术学习、岗位练兵、派出学习等多种形式，增强职工的理论实践技能，不断提高整体队伍技术素质。

4.合理配置人力资源

要根据企业的现实需要和发展需要对企业编制定员进行重新核定调整。公司将积极争取上级的政策支持，对公司内部所有的工作岗位进行重新核定编制，并且我们可以通过多种招聘渠道引进高技术符合企业发展的精英管理者。

四、结语

人力资源管理的目的是为企业培养和发掘优秀职工，使所有人才都工作在最适合的岗位上，同时为企业创造积极向上，团结敬业的工作环境，实现企业科学发展。我们要从人力资本角度推动企业整体业绩的提高，着力开创人力资源管理工作的新局面，为全面实现总体的战略目标提供人才支撑。

参考文献：

[1]郝玉柱.企业如何实施人本管理[J]. 施工企业管理，2002（3）

[2]王东升.加入WTO对人力资源开发的影响[J]. 经济管理与研究，2002

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056

1 缺乏科学的人力资源规划

大成公司地处华北地区，该地区经济水平发展相对来说比较落后，尤其是跟现代化正轨企业相比还有这非常大的差距，所以在人力资源管理规划方面还缺乏科学管理理念和理论指导。同时，大成公司中的高层管理者基本上都是由中、基层员工提拔上来的，这些员工没有经过系统的人力资源相关理论方面的专业培训，因此，对公司的人力资源规划方面的知识和经验还比较欠缺，缺乏科学的规划，从而导致该公司在人力资源规划方面还一直处于落后状态。

另外，对于大成公司人力资源管理方面来说，其“以事为中心”的传统管理理念还比较严重，基本上就是处于一种静态方面的管理人力资源，这种管理的根本目的就是控制好人，从而确保员工在被动的情况下完成公司的预定目标。因此，对于大成公司来说，其缺乏科学的人力资源规划，致使该公司高层管理者的管理理念、观念以及方式方法等都存在着一定的弊端，这已经成为影响该公司健康发展的一个重要因素。

2 员工素质无法满足公司发展需要

通过对上文的分析得知，大成公司中专以下的员工总人数为519人，占公司总人数的49.62%，由此可以看出，该公司的员工整体学历不是很高，尤其是最主要的董事长、总、副总经理这三个人的学历都是技校。虽然我们不能就非常肯定地说学历就代表着一个人的能力，但是学历在某种程度上是对一个人接受珍贵教育的一种反映，同时也反映出一个人接受学习能力的高低。同时本科及以上学历人数为527名，占公司总人数的50%，本科学历及以上作为一个企业中层的中级力量，对公司的健康发展起着非常重要的作用，它应该在60%以上。因此可以看出，该公司的整体学历水平不是很高，受文化程度的影响，该公司在人力资源管理方面接受现金理念方式比较落后，从而导致该公司在管理方面也跟现代化的公司正轨管理存在着一定的差距。因此，该公司领导层文化程度较低，将会直接对公司未来发展战略产生一定的影响，即使他们有着非常丰富的生产经验，但是却严重缺乏对未来风险把握、企业发展方面的战略目光，从而导致公司在欧美发达国家市场开拓方面存在着很多问题。

3 绩效考核流程不完善

对于大成公司来说，由于其缺乏较为完善的人力资源管理系统，以及相关人才的缺失，使得其在对员工绩效考核方面缺乏完善的流程，从而不能充分发挥出绩效考核应用的作用。该公司绩效考核流程存在的问题主要体现在以下两个方面。

3.1 绩效考核环节中存在问题

绩效管理就是一个循环的过程，主要由以下四部分来构成该组织的员工绩效管理：监控、计划、评价以及反馈。第一，在对绩效进行监控的阶段主要是对“如何有效激励”的问题进行解决；第二，在对绩效计划阶段主要是对“评价什么”相关问题进行解决，也就是说对员工进行绩效评价有哪些指标、各个指标的权重是多少以及最终的绩效目标值是多少；第三，在对绩效进行评价阶段.主要是对“谁来评价”和“用什么方法进行评价”相关问题进行解决；第四，在对绩效的反馈阶段，主要是对“如何改进绩效”和“评估结果如何应用”这两方面的问题进行解决。而通过对大成公司进行调查发现，该公司当前在这方面都没有详细的涉及和规定，同时绩效考核的模式也非常不是很方便。

3.2 绩效评价指标存在问题

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一、在人力资源开发方面存在的问题

1．在思想认识上存在着误区

公司对人才的重要性认识不足，忙于抓经济指标的完成，对人才工作重视不够、抓得不紧，往往是说起来重要、干起来次要、忙起来不要，责任感和紧迫感不强。同时存在着“两怕”，一怕内部辛苦培养的人力资源外流，前功尽弃；二怕外部引进的人力资源不能真正发挥其应有的作用。

2．人才结构不尽合理

盐湖钾肥股份有限公司是由青海钾肥厂第一选矿厂、青海钾肥厂第二选矿厂、青海钾肥厂工程处等几家企业组建的股份有限公司，所以传统专业的人才相应较多，高新技术人才较少；熟悉计划经济的人才多，熟悉市场经济的人才少；继承型的人才多，创新型的人才少；中初级的人才多，高层次的人才少；机关的人才多，基层的人才少。

3．用人机制缺乏活力

公司在人力资源管理上还没有完全摆脱传统计划经济模式的束缚，在思维方式、工作方法等方面都还缺乏与新形势、新任务的有机衔接，用人机制不健全、不完善，并缺乏活力。由此在人力资源问题上出现了重使用、轻培养的现象。对现有人才的培养教育、潜能挖掘不够重视，同时引进人才的待遇又与现有人才待遇差距过大，造成一部分人才心理失衡，甚至公司中出现了引进一人、流失一批的情况。

4．员工在公司的知识积累少

青海盐湖钾肥股份有限公司是一个处在成长期的公司，80%的员工在公司已工作了十几年，但是他们使用的依旧是原来积累的知识，很少有重新“充电”的机会，随着新产品的研发、技术的革新，许多员工明显不适应公司发展的需要，成了公司的弃儿。

5．绩效评估机制不完善

建立绩效评估机制的目的是用一定的标准去规范公司自身、公司内部各部门以及个人的行为，并按此标准对公司、部门和个人的绩效做出评估，评估结果应作为员工提薪、晋升、奖励、变换岗位等的依据，只有竞争才能产生动力。然而，由于公司的绩效评估机制不完善，在一定程度上影响了公司的长足发展。

6．员工招聘缺乏创新

随着公司新产品的开发，特别需要大批高素质的人才，可由于盐湖集团是一个建厂比较早的化工企业，公司内部还有一部分文化水平较低、年龄较大的员工子女没有就业，公司为了减轻这部分员工的思想负担，只有招收这批员工子女，来改变公司缺人的状况，导致高素质的人才无法更多地引进，直接影响公司的快速发展。

7．员工教育经费不足

企业职工教育培训是人力资源开发、提高企业自主创新能力和竞争力的基础工作。一般企业按照职工工资总额的 1.5％足额提取教育培训经费，然而笔者所在公司每年的职工教育经费不足 0.5％，而且员工培训的经费一部分还没有很好地利用，影响了员工获取更多的新知识、新技术的机会。

二、实施有效的人力资源开发的对策

1．创新人力资源开发观念

（1）人力资源是公司快速发展的第一资源。世界上可开发利用的资源有四种，即物力资源、财力资源、信息资源和人力资源，而人力资源是唯一可连续开发、深层次开发和无止境开发的资源。事实证明，对人力资源开发的效益要远远大于对其他资源开发的效益。这就要求公司领导转变思想观念，把人力资源视为最宝贵的资源，不分身份等级，将公司中的所有成员均看作待开发利用的资源，把开发人力资源作为公司最基本的战略。

（2）能力建设是人力资源开发的核心观念。人力资源开发的重点是通过建立高效、科学、合理、互动、共赢的环境和机制，为经济和社会发展提供所需要的高素质、有能力的专业人员。加强人力资源能力建设是经济社会发展对人力资源开发的客观要求，正如同志在 APEC（亚太经合组织）人力资源能力建设高峰会上指出的“要充分认识人力资源能力建设对经济社会发展的基础性、战略性、决定性的意义，把它放在社会经济发展的突出位置”。

（3）人力资源国际化观念。人才国际化，就是人力资源的开发不再局限于一个地区或国家的范围，而是以本民族的文化为背景，超越国家的范畴，在全球范围内去搜寻、开发、配置。从人力资源配置方面看，国际化已是一个新趋势。我国企业的人力资源培养主要遵循以具体产业功能和职业岗位为对象的思路。这种做法已明显滞后于人才应具备国际视野、市场观念、竞争能力与创新意识的复合型需求。今后应通过出国进修、留学、引进海外人才、联合办学等方式加快人才培养国际化的步伐。以本公司人才为主，兼顾国内外两个人力市场，使国内外两大资源为我所用。

（4）“人力资本”观念。一般说来，构成人力资本的是劳动者的知识存量、技能水平和健康状况。人力资本通过人才投资而形成，主要的人力投资包括正规教育和职业培训。美国公司每年在培训上的花费约 300亿美元，约占雇员工资收入的5%。一些跨国公司来华投资后，也纷纷办起培训中心或管理学院，如爱立信、西门子、摩托罗拉等。现代社会，知识愈来愈重要，因此没有任何人可以不参加学习与培训，没有任何组织经营管理者可以不重视学习培训。公司必须充分认识到人力资本投资的重要性，将人员的培训与开发作为人力资源管理的“重中之重”，建立学习型组织，将传统的人事管理尽快向人力资源发展演变，不仅要按国

外公司的投资标准，加大人力资本的投资，而且培训的“软

件”与“硬件”都必须向国际标准看齐。

2．制定合理的人力资源开发规划

制定合理的规划，是现代公司人力资源开发的基础。随着改革的不断深化，要保证人与事的恰当配合，就必须有一套完整的人力资源规划，合理配置人力资源，充分挖掘潜力。

（1）做好规划信息的收集准备工作。信息资料是制定规划的重要依据，信息资料的质量如何对人力资源开发规划工作质量的影响很大。所以公司必须做好此环节的工作，认真进行调查，不仅要了解公司的现状，更要认清战略目标方向和内外环境的变化趋势，不仅要了解表面情况，更要认清潜力与问题。和人力资源发展规划有关的信息主要包括：公司的经营战略和目标、公司现有人员状况、员工的教育培训状况等。

（2）做好人力资源的需求与供给预测。需求预测是人力资源规划中具有技术性特点的关键部分。在所搜集的人力资源信息的基础上，预测采用主管的经验判断和各种统计方法及预测模型，并要充分考虑公司现行的人事政策。预测工作可以借助计算机技术，以使分析的结果更加准确、全面。预测的目的是得到公司各类人力资源的余缺情况，为制定规划做好准备。

（3）确定人力资源开发目标、制定具体规划。人力资源开发目标是随着公司所处的环境、公司战略与公司战术计划、公司组织目标、工作结构与员工工作行为的变化而不断改变的。当公司的战略计划、年度计划已经确定，公司的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可以据此制定公司的人力资源开发目标了。在制定规划目标之后，公司的人力资源主管部门就应该根据目标和已经调查清楚的公司目前的状况，制定人力资源开发与培训的具体计划与相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。

篇10

嘉盛石油机械公司地处革命圣地陕西省延安市，毗邻延安市飞机场和火车北站，位置优越、交通便利，属于大型专业化的石油管材及石油机械生产的民营企业。公司于2005年为响应国家“西部大开发”、创建“陕北能源化工基地”的号召，在延安市委、市政府实行产业调整升级、规范石油装备市场、大力发展民营经济政策的引导和大力支持下，征地102亩，总投资1.6亿元，入驻姚店工业园区。公司注册资金5500万元，拥有固定资产1.2亿元，下设行政部、财务部、供应部、生产部、设备部和销售部等六个职能部门，设油管、套管、抽油杆、管接箍等四个生产车间，产品涵盖￠60.32mm～￠339.72mm等多种规格、各种壁厚的石油油管、套管产品，ф16～ф25等多规格高品质抽油杆，以及现研发出的具有自主知识产权的xgc1气密封特殊扣套管产品等。现有员工289人，具有年生产石油油管、套管20万吨、抽油杆400万米的能力，年产值可达15亿元。

二、嘉盛石油机械公司人力资源管理存在的问题

1．选人用人机制不良。嘉盛石油机械公司在选人用人机制上具有严重的任人唯亲色彩，公司员工大部分都是亲戚户或者关系户。经过调查，在公司的289名在职员工中，其中仅有69人与企业高层没有直接或间接的亲戚朋友关系，超过75%的职工都是靠关系进入企业的。近十年公司外聘管理人员比例不到6%，招聘人员时，首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员。甚至有时没有空缺岗位时，靠关系介绍来的人员公司也会留住。只要该员工是家族中的一员，不管有无能力，全部重用。忠诚成为用人的标准，至于有没有才、工作能力高低则是次要的问题。对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直本文由收集整理接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没有进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。这种亲疏有别的用人原则在特定的条件下会给企业带来特别的凝聚力，但处理不当也会培养出畸形的企业内部人际关系和不公平的内部竞争环境，关系户排挤外部招聘人员，造成企业难以吸引并留住优秀的管理人才，难以引入先进的管理理念；任人唯亲的浓重色彩还会使企业的管理措施难以实施，企业管理者常常困惑于亲情与工作的两难问题的选择上，长此以往影响企业可持续发展。

2．员工培训范围窄，渠道少。嘉盛石油机械公司对于新招聘的员工，并没有对其进行专门的岗前培训，基本上是直接进入工作。员工上岗后，根据工作需要，或针对工作中出现的问题通过组织培训来解决。该公司每年只有一次以“讲座教授”的形式对车间人员进行培训，对于机关科室人员，基本不进行培训。在该公司中，招来新人时，大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，不利于新员工技术水平的提高。而且，这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。

3．激励手段单一。在嘉盛石油机械公司中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是奖励加惩罚，把员工看成是为自己挣钱的机器。企业管理者认为薪水是最好的激励手段，干得好就加薪，不好则扣钱，主要通过物质刺激。经验表明，对于基层员工，薪水在一段时间内可能是一个有效的激励手段，但很快就会变成保健因素，起不到激励的作用。嘉盛石油机械公司这种单一的激励形式，忽视了企业职工的精神需要，更没有将管理、技术和一般职工精神需要进行差异性区分，对所有人员采用相同的激励手段，从而降低了激励的效果。

4．薪酬分配不规范。嘉盛石油机械公司虽然有薪资待遇制度，但却没有严格按照制度执行。对于同等学历、同一科室岗位的员工基本工资差异较大，涨工资比例参差不齐，只是随着领导的意思而定；公司规定的新员工的试用期为三个月，试用工资按照学历和岗位的不同来确定。但是，对于同样的学历，家族内部员工试用期仅有一个月或两个月，而外部招聘的部分人员试用期超过三个月都迟迟不予转正；员工工资有时也不按制度发放，工作上有失误，应该处罚的员工，因个别特殊原因，领导最终并没有处罚。另外，公司给员工发放的工资一直保密，只有高层和每个员工自己清楚。员工对工资产生疑问的，大都不予处理，拖延时间。

三、提高嘉盛石油机械公司人力资源管理水平的对策

1．摈弃“任人唯亲”的用人机制。在知识经济时代，稀缺资源变成了人力资本，并且由于社会分工的更加细化，人际关系趋向于依赖与合作，更加强调团队的合作与信任。这时候再以一个家族利益为中心来实施人力资源的管理反而会成为家族企业成长的“绊脚石”。对嘉盛石油机械公司而言，应在深刻认识人才是推动企业向前发展的重要力量的同时，在企业内部大力营造有利于人才的潜能和价值充分发挥和健康成长的体制、机制和环境，用人机制由“任人唯亲”转向“任人唯贤”，实施“以人为本”的管理。在选人、用人方面，一定要考虑所用之人的品德与才能。如果品德与才能相同，任用家族成员自然无可厚非，但如果家庭成员没有能力、不能胜任重任，应大胆地聘用家族外的有才有德之士，通过岗位分析和职位要求，在各岗位配备公司事业发展需要的人才。与此同时，要建立有效的激励机制，通过放宽政策、机制创新、提高待遇等多种途径，给人才提供发挥聪明才智的平台，营造一个“拴心留人”的宽松环境——良好的工作环境、和谐融洽的人际环境、比较舒适的生活环境、尊重理解的社会环境。要用事业凝聚人才，用真挚的感情关心人才，用适当的物质待遇吸引人才，真正做到人尽其才，才尽其用。

篇11

导力提升、核心人才培养和员工忠诚及敬业度三个方面寻求适应特殊时期的人力资源管理对策。

关键词：环境变化 人力资源 对策

在当前社会转型、经济增长方式转变和产业结构调整的特殊历史时期，作为一家国有航运企业，研究寻求适应特殊时期的人力资源管理，提高核心竞争力，实现可持续发展成为C公司的当务之急。

环境变化对人力资源管理的要求

1、公司外部环境分析

随着宏观经济持续的增长，以长江三角洲经济崛起为龙头，长江流域经济发展逐渐走向，国家西部开发、沿江开发等战略决策的制定，对长江从上游到下游的开发利用营造了一个良好的政策环境；三峡工程、长江口的整治等水利工程的逐步建设，解决了历年来发展航运的瓶颈，为长江航运的发展奠定坚实的基础；《港口法》、《长江干流航道发展规划》等法律法规及纲领性文件的实施与出台，为长江航运的发展提供了具体的实施步骤与依据，长江航运的发展将进入一个崭新的阶段。2009年国务院批准上海建立国际航运中心，这为上海的长江航运企业带来了新的发展机遇。但长江航运业受2008年金融危机对实体经济的影响目前尚处于调整恢复期。

2、公司内部环境分析

C公司是一家上海的从事长江内支线集装箱运输的公共承运人，业务经营以长江内支线集装箱班轮运输为主。建立了以上海为中心，覆盖重庆、长沙、武汉、江阴、九江、芜湖、南京、张家港等长江沿线主要港口的集装箱班轮密集运输网络，仅上海港每月始发达260多个航班。凭借合理的价格、班期的准点及优质的服务在长江航运市场上赢得良好的声誉。但是C公司船舶类型不一，船舶等级多样，经济复苏带来燃物料价格、劳动力等主要生产成本上升，员工的业务水平、操作技能、营销能力仍存在较大差距。

3、环境变化对公司影响及公司战略的调整

环境的变化，使得C公司业务发展由单纯追求增量向存量、增量并重转型，从单纯的价格竞争转为服务竞争。C公司的战略调整为以航运为主线，物流为支撑，码头为依托的新型运行模式，船舶朝标准化、系列化转型，通过整合港口、航运、资源，形成区域性集货网络，集船、货、代一体化的竞争优势，吸引长江沿线各经济区域的货源形成对上海港物流路径的依赖，形成以上海为终端，辐射长江流域的集货扇面，成为长江流域最大的综合物流供应商。

4、战略调整对人力资源管理的要求

战略决定公司发展的方向与重点，同时也影响公司的资源与权利的分配，从而左右公司人事权利的分配与人员的配备。C公司实现从“公共支线承运人”向“综合物流提供商”转变，业务与服务转型是关键，组织与人力资源转型是保障。要保障战略转型的成功，人力资源管理战略要进行相应调整，就必须从战略的高度去研究人力资源管理。人力资源部门应成为公司的战略合作伙伴，应主动参与公司战略决策，为企业实现战略目标提供保证。

公司人力资源管理存在的主要问题

C公司的战略目标从单一化经营向多元化经营转变，将会引发诸多矛盾，其中人力资源管理的矛盾尤为突出。归纳起来，主要集中在四个方面：

1、中高层领导能力尚未能满足公司转型需要。

主要表现在：公司原来以航运为主，大多数中高层领导对于船代、货代业务不熟悉，高层领导由上级公司委派，其专业背景不适应公司转型需要。

2、核心人才流失严重

自2007年以来，公司核心人才的流失率一直保持在15%，严重影响了公司正常的生产经营。

3、忽视把企业价值观渗透到人力资源管理中

虽然公司制定了“忠诚敬业，开拓创新”的企业精神，但在日常管理中，只是流于形势作为企业的门面，未把企业文化很好地融入到人力资源管理中。

公司人力资源管理的对策

针对上述问题，结合C公司的实际情况，对策如下：

1、打造学习型公司，不断提升中高层领导的能力。

学习型组织就是将知识作为实现组织价值的关键资源，充分发挥每个员工的创造性的能力，以群体和团队为基础，通过系统的组织学习，对内外环境做出有效反应，重点是组织的变革能力和持续竞争优势，而不是简单的组织几次培训讨论。

与其他人力资源模块结合，营造学习氛围。在学习中，要营造谁学得多，谁学得深的氛围，强调群体学习和团队学习，通过学习碰撞产生思想的火花，产生裂变，吸收后产生新的意识、观念和行为。打破现有的部门概念，组建三个团队，业务经营、船舶管理、投资企业管控，分别由三个副总带队和牵头，研究转型期公司的管理。与上海海事局同创共建，一季度学习一次，了解船舶运行中存在的问题，学习最新的海事法规等。并且和公司的薪酬制度结合起来，缺勤达到一定次数扣款。

以人为本，重视中高层领导的培养。分三个层次，30-35岁有发展潜力的专业和管理人员为主管级人员提供后备人才；35-40岁主管级的专业和管理人员为公司中层的后备人才；40-45岁的高级管理人员为公司副总及以上人员提供后备人才。这种“金字塔”式的人才梯队，形成中高层领导的后备人才储备。

加大对中高层领导培训的投入。在中高层领导的培训上要舍得花本钱。中层管理人员通用培训内容包括：基层管理者的角色认知、管理技能培训、管理实务培训、企业环境分析、业务管理能力、领导艺术及团队管理。高层管理人员通用培训内容包括：企业环境、企业战略发展研究、企业现代管理技术、领导艺术、创新意识培养基个人修养与魅力提升。

2、重视核心人才的培养、引进和管理。

实施职业生涯管理，实现核心人才与企业共成长。企业将员工的个人发展与企业发展的目标结合起来，在对员工职业生涯发展的主客观因素进行全面分析的基础上，帮助员工进行职业生涯设计，把对员工的培训开发与职业生涯规划结合起来，通过项目、课题等方式在实战中锻炼人才，形成“企业发展—员工发展—企业在发展”的良性循环，实现员工个人与企业共成长的良好机制。

以企业文化为纽带，搭建心里契约，留住核心人才。从思想上、感情上及心理上增强对企业的认同感、依附感和归属感，通过心理管理来优化员工的心智模式，给核心人才创造和谐、富有激情的工作生活环境，使核心人才自发地形成强烈的内在需要，通过搭建心理契约，留住核心人才。树立以人为本，了解员工、尊重员工、发展提高员工，将员工职业生涯和企业培训计划有机结合起来，增强员工的归属感，不发号施令，采取各种激励措施，为员工进行个性化的服务。

向核心人才倾斜，营造“待遇留人”。营销经理、海务、机务管理人员、人力资源及财务人员都是公司的核心人才，在待遇上都给与倾斜，按高于市场平均水平的10%，从而营造待遇留人的氛围。

3、以“忠诚敬业”进行企业文化建设。

忠诚敬业作为人员录用、选拔的首要条件。注重企业精神与企业价值观的人格化。以人为中心的人本管理，创建尊重人、理解人、善待人、宽容人的宽松环境。在录用、选拔要素的制定上，不仅仅看业绩，把忠诚敬业的指标权重定为30%。

开展职业道德建设、责任心建设。把思想政治教育与职业理想教育作为企业文化建设的重要内容。广泛开展职业道德、忠诚敬业共同价值观教育实践活动，通过建设企业文化，进一步增强企业的凝聚力、向心力，努力实现企业与员工共同成长、和谐发展。

篇12

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）15-0077-03

涪陵公交公司是政府主导下的国有企业，隶属于重庆渝运集团。与所处行业的涪陵运输集团和其他客运公司相比，在人员规模、经营规模等都要相对大一些，资金状况也相对要好一些，所以我们会认为公交公司在涪陵区是很有实力的公司。在近年来，涪陵的城市建设得到了快速发展，人们的生活水平也得到了大幅度提高，在涪陵区政府的大力支持下，城区周边的乡镇也得到了迅速发展，比如说农业示范基地马武、拥有大量金属工业的清溪、拥有大量工业园的李渡以及拥有“重庆十大文明古镇之一”美誉的蔺市等乡镇得到了快速发展，这些乡镇的快速发展拉近了与城市的距离，因此涪陵公交公司是连接各乡镇的纽带。随着城市形象的提升、人口的增多，公交公司的运营规模也随之扩大，怎样在涪陵区树立公司的形象，怎样发挥其主要作用？我认为应该加强管理，因为在现实的客观环境中，管理的主要内容就是管理人，重视人的因素，满足人的需求。只有管好了人，其公司才能合理有效的运行。

一、公司状况分析

自从涪陵公交改革后，运载能力大大提升，日均载客量由公交“双改”前的18万人次增加至27万人次；在面对重大体制改革时，公司做出了一系列重大措施，例如公交车由原来的215辆增加到350辆，公交车型由原来普遍的中巴车型变为高档大中型豪华公交车。同时，截至现在，公交运行区域覆盖8个办事处，公交线路由原来的25条增加到42条，公交停靠站点由原来的190个增加到445个实现了全区范围公交全覆盖。不得不承认公交体制改革后取得了很大的成就，同时公司采用的现代化管理系统和IC卡制度在管理上也是值得肯定的。但是改革后随着运营规模的扩大，公司也增加了一些管理人员和大量的驾驶员，这也给公司管理增加了很大的难度。

二、涪陵公交公司人力资源管理现状分析

（一）涪陵公交公司人力资源配置状况不合理

在.管理人员的配置状况方面，公交公司采用的组织结构是直线职能制，即在总经理的领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。公司分为办公室、客运科、设备科、安全科、收银科等各职能部门，由公司总经理和副总经理统一领导，其中客运科下设四个路队，各线路的管理员统一管理各路驾驶员。但是很多管理部门的管理人员由体制改革以前的老员工，他们不懂现代化的管理系统，因此在一些时候造成公交系统不能正常的运行，此外在有些部门配备的管理人员较多，由于现代设备大大减少工作量，也降低了工作时间，从而造成了一些管理人员大部分显得无事可做。在公司驾驶员的配置情况方面，据了解，公司除了少数几条线路以外其余的线路上的驾驶员都采用的轮班工作制，即一个驾驶员上午半天工作，下午又由另一个驾驶员工作，两个人驾驶员共同负责一辆公交车的运行状况。这样就导致了遇到紧急情况之后都互相推卸责任，同时也不利于公交车的管理和维护。此外，采用这种工作制增加了大量驾驶员，这就使得管理成本和人力成本大大提高，并且也不利于人力资源的合理有效的利用。

（二）对于公司员工的培训不够

由于公交公司是属于政府主导，以服务人民为中心的企业，在一定程度上没有设立必要的培训资金来支持培训，如果要培训一般都是采取短期化和应急性的培训模式。在管理人员中，很多人的管理方式存在着问题，比如说利用自己的权利给下级施加压力，造成上下级之的关系不和谐，同时在处理问题时，管理人员也没有自己的主见，造成了上下级之间出现种种矛盾，这也体现公司没有给管理人做好培训工作。此外，一些管理人员对现代公交管理系统（GPS）的使用不熟悉，在有些时候造成了公交车不能正常的运行，这也体现公司没有进行系统的培训或者培训力度不够。在驾驶员方面也存在很多问题，比如说素质偏低、没有良好的服务态度、没有规范的统一着装等问题普遍存在。同时有些驾驶员不遵守公司的规章制度，比如说无故不上班，不按时发班，这也体现了公司没有制订良好的培训计划对员工进行系统的培训。

（三）激励机制不到位，绩效评估机制不够完善

拥有良好的激励措施才能调动员工工作的积极性，才能够提升员工的工作效率同时增强企业的竞争力，才能使员工实现其个人目标，从而达到个人目标与组织目标相统一。但是在公交公司目前的激励措施则是采用的多劳多得，而不注重员工的满意度，普遍缺乏机动性和科学性。它对员工的激励政策只是停留在了“保健的因素”的阶段，不在意“激励的因素”。也就是说公司只注重对员工工资方面的激励，但是他们采用的保健因素都不能使员工感到满意，那就更不用说员工的成就感了。我们知道绩效评估一直被作为企业内部管理与控制的重要组成，在企业发展的过程中起着非常重要的作用。但是公交公司没有做好绩效评估，公司评估的只是每天的运营乘客数量，而不太注重员工的综合素质、行为态度。在评估过程中普遍缺少实地绩效考核，对员工的考核只是把执行上级领导布置任务的效率作为考核的标准之上；缺少与员工行之有效的沟通协调的机制；并且在选择评估方法上也不够全面，同时也没有考虑到这样的评估是否适应公司。因此就不能很好地发挥绩效评估的作用。

（四）薪酬福利管理不够科学

薪酬是组织对员工贡献包括对员工的行为、态度以及业绩等所做出的回报，其有激励性、竞争性、公平性和控制性。如果薪酬福利制度不合理，在某种程度上，不能保证员工正常生活质量，也不能调动员工的积极性。所以建立良好的薪酬福利制度是非常重要的。但是，在涪陵公交公司或多或少还存在着一些问题，从公司整体上看，薪酬的外部竞争性不强，其薪酬普遍低于同行业如涪陵运输集团的薪酬水平。同时在涪陵地区的工资水平也偏低；从员工个人来看，薪酬也低于其他公司和他们劳动强度相当的工资水平，同时福利待遇也比较低；从公司内部的激励性方向来看，公司利用业绩和用气的奖惩制度，从而造成员工工资不平衡，因此在某种程度上也限制了薪酬的公平性和激励性。同时不同的部门之间，同部门不同层次的员工之间的工资差距并不大，甚至在某种程度上管理人员的工资还低于驾驶人员的工资，这些根本不可能体现出员工之间的技能水平差别，或者是岗位差别。除此之外员工薪酬和福利水平没有随着公司的发展而成正比的增长，甚至还低于政府的规定。如住房公积金等福利水平远远地低于政府的规定的水平，员工没有享受到公司发展而带来的成果。因此员工经常因为工资福利等问题而引发争端，这样就导致了员工的离职率提高。

三、对公司有效实施人力资源管理建议

（一）要积极转变理念，尽可能地完善人力资源管理体系

在知识经济的时代下公司需要新的管理形态，高层管理人员必须要对现代的公司有非常深刻的认识，人力资本才是企业所拥有的最重要的资本，人力资本是企业能够获取竞争优势的关键。在公司中要树立以员工为本的先进思想，重视员工个人价值的自我实现，重视员工的积极性和参与性，要将员工看作为企业的重要组成部分，要以员工为中心来建立和运行企业的各种规章制度。具体的说，公司应该改善以前的管理体制，优化管理系统，将基层管理者和驾驶员放在管理的首要位置，并且实行人性化管理。此外，还应该做到人力资源的合理配置，使公司的人力资源能够合理有效的利用，切忌出现“无事可做”和“能岗不匹配”的现象。只有做到了这些，公司员工才能发挥主动积极性，员工才能充分地运用自己的知识和技能，才能降低公司的人力资源成本，创造最大限度的价值。所以公司人力资源部门要根据“岗得其人、人得其位、适得其所”的原则招聘和选拔人才，要根据自己公司近年来的发展状况和战略要求，来制订人才招聘计划、培训计划、激励制度等，要估计到公司的长远发展，同时培养现有员工的忠诚度也是必不可少的一项内容。

（二）建立有特色的人才培训机制

有了良好的人力资源管理体制和完善的人力资源管理制度后，还应该有完善的培训体系。一个好的培训体系对于公司的员工的整体素质和技能培养有着非常重大的意义，同时还可以提高公司的整体形象，增强公司间的竞争力，并且对公司的长远发展有着非常重要的作用。针对公司管理层不恰当的管理方式和不熟悉现代化管理系统等现象给予定期和不定期培训，公司可以采用集中培训和根据不同的对象分开培训的方式相结合，同时也可以聘请具有管理经验的专家进行培训。对于驾驶员着装不统一、服务态度差，素质普遍较低等情况，公司可以采用每周例会的形式进行培训，由于公司驾驶员很多，可以分批次轮流培训。此外，为了保证正常培训，公司还应该提供足够的培训经费，准备充足的培训人员，同时应该做好培训费用预算以及评估培训效果。总之，公司要根据以上不足来建立一套具有针对性，并且是具有特色的，适应自己企业发展需要的人力资源培训体系。

（三）完善激励与薪酬制度

从前面我们也可以看出，公司的激励制度以及薪酬福利制度还不够完善。建立比较完善的激励制度与薪酬制度，是公司是否能够深入地开展人力资源管理工作的基础，同时也是提高员工责任感和积极主动性的前提条件。为了更好地发挥企业激励机制的作用，公司不但要注重保健因素，而且还要注重激励因素：公司首先要建立合理的薪酬制度，以科学考核来考察员工的业绩，给予员工合理的工资及福利待遇，使员工感到公平从而达到满意。同时公司还可利用员工的能力以及工作年限来进行工作晋升、工作轮换等来提高员工的积极性和成就感。此外公司还应该建立长期稳定的激励机制，绩效考评制度，形成公平合理的薪酬体系，真正体现出“对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性、对成本具有控制性”的原则。我认为对于公司不同层次的员工则可以实行不同的薪酬模式，对于企业的中高层管理人员，可以实行股权激励措施，留住公司核心人才，对于公司基层人员可以提高福利待遇，鼓励员工多参加公司组织的工作以外的活动，并给予合理的奖励。总之，能够完善激励和薪酬制度能够增加员工的满意度，减少离职率，有利于公司的和谐稳定的发展。

总之，公司一定要重视人力资源管理，在为城市建设和发展服好务的同时，还应该解决好人力资源管理方面存在的问题，促进公司健康快速发展，为涪陵区未来的城市建设和发展做出更大的贡献。

参考文献：

[1] 孙晓波.中国城市公交企业管理与改革研究[D].武汉：武汉理工大学，2003：5.