班组活动建设范文
时间：2023-10-25 10:40:57
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篇1
QC小组活动作为班组建设的重要内容和有效形式，其活动深入持久健康地开展，已经成为推动企业班组建设的巨大动力。笔者结合供电企业推进QC小组活动和班组建设工作实际，试就班组建设及QC小组活动的概念、QC小组活动对班组建设的促进作用，以及QC小组活动与班组建设结合的重要途径三个方面谈点粗浅的看法。
一、正确把握班组建设、QC小组活动的内涵与关系
班组建设工作是企业管理的重要组成部分，是事关企业长远发展的重大任务和强根固本的基础工程。自1986年工业企业整顿后，国家经济委员会要求围绕企业升级使班组逐步由“单纯生产型”转变为“生产、管理结合型”；1991年，能源部、水利电力工会全国委员会又联合下发《电力企业班组建设规定》，明确采取定级晋升的模式来加强对班组的管理及其组织领导体制；2009年以来，国务院国资委、国家电网公司进一步加大了班组建设工作力度，下达了一系列加强班组建设的指示和文件，国家电网公司更明确提出了“班组建设三十条重点要求”，要求从基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设、班组长队伍建设八个方面加强班组建设。
二、QC小组活动对班组建设的促进作用
（一）QC小组活动提高班组现代科学管理水平。QC小组活动过程需要充分运用质量管理的理论和方法，严格遵循PDCA循环理论，运用排列图、因果图、调查表等统计分析工具，对存在的问题进行分析，制定相应改进对策；对于经过实施证明有效的方法和措施，需要小组成员运用标准化管理知识，对其以标准或制度的形式予以固化，将其制度化、规范化、常态化；小组活动结束后，小组还须按照要求整理出成果报告和准备成果的PPT材料，这还需小组成员掌握一定的信息化知识和具备一定的文字总结能力。通过QC小组整体活动流程的开展，不但运用到了5S现场管理、PDCA全面质量管理、精益化管理、目标管理、标准化管理等先进管理方法和手段，而且进一步完善和加强了班组信息记录、标准规范、专业技术培训以及促动小组员工掌握发现问题、解决问题的方法、技巧等职业行为养成等基础工作，进一步推动班组由传统管理向现代管理、由单纯的生产封闭型向面向用户的开放型转变，不断地提高班组的现代科学管理水平，全面提升班组建设水平。
（二）QC小组活动有效激发班组自主创新能力。通过开展QC小组活动，引导班组员工以现场工作存在的难点、问题为课题进行研究，尤其对于涉及新产品、新工艺、新领域的课题，通过组织技术攻关型或创新型QC小组，遵循PDCA循环原理，首先从当前工作迫切需要出发，提出方向性的技术攻关或创新型课题，运用新的思维方式，创新方法，提出不同解决方案，逐一进行实验，从中选择最优方案，据此制定对策及实施，及时做好技术创新成果的巩固，对其予以制度化、标准化加以固化和提高，并推广到生产中加以应用。通过QC小组活动的开展，促动小组成员不断加强专业知识的学习、运用，并对现有技术不断进行探索、改进和更新，不断地探索新的领域，使小组成员的技术水平得到持续提高，并有效增强小组成员的创新意识和节能减排意识，提高班组的自主创新能力，使班组主要技术经济指标持续进步，不断增强企业的核心竞争力。
（三）QC小组活动进一步增强班组凝聚力。QC小组活动是一项班组全体成员为了共同解决班组生产经营活动过程中出现的问题而开展的团队活动。QC小组成员在工作中甚至利用业余时间，自发组织、潜心钻研，为了解决问题而各抒已见、努力攻关、解决难题。在整个活动过程中，小组全体成员在思想上、行动上都是一致的，为了共同的目标，打破岗位界限，既有明确分工又相互配合，充分发挥了每个人的积极性和专长。这种团结的气氛和合作的精神，给员工极大归属感，同时也拉近了成员间的距离，构建了和睦的人际关系，进一步增强了班组团队意识，有效激活班组成员积极性、创造性。
（四）QC小组活动打造高绩效班组。解决工作现场存在的问题，不断进行质量的改进是QC小组活动的基本特征，QC小组活动的目标主要围绕提高工作（产品）质量（效率）、降低消耗、创造良好的工作环境等方面，而这些也正是班组建设的重要课题。通过开展QC小组活动，对存在的问题进行分析、制定对策和实施，不断地提高生产、服务效率，节约物资的消耗，提高物资资源的利用率，不仅带来直接降低消耗的效果，提高了经济效益，而且进一步增强了小组成员的效率意识与节约意识，强化了小组成员爱惜资源、节约资源消耗的自觉性。
由此得到结论，班组是企业的细胞，企业的发展战略、管理思想、管理目标最终要落实到班组。QC小组活动是围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而开展，通过活动的开展，充分调动员工的积极性、创造性，进一步夯实管理基础，这与班组建设以至企业发展的目标是根本一致的。QC小组活动是班组建设的重要内容和有效形式，将QC小组与班组建设有机结合推进，有利于提高班组管理绩效水平，有效激活班组积极性、创造性和凝聚力，将进一步推动企业班组建设的良性健康向上发展，促进企业更好更快发展。
参考文献
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篇2
班组是企业生产经营活动的最基础单位，是企业一切工作的出发点和落脚点。在大化集团公司这样的国有大型企业，所有的生产任务和关键指标都会细化分解到基层班组，所有的生产活动都在班组中进行，因此，各基层单位班组建设工作开展的如何，将直接影响整个集团公司安全生产、稳定运行、节能降耗、质量管理等方面的工作，所以也可以这样说，深入开展好企业的班组建设工作，就是抓住了企业管理的关键因素。
一、围绕建章立制，强化班组建设的制度管理
没有规矩，不成方圆。为强化班组建设管理工作，大化集团公司以班组经济责任制和综合管理为班组管理目标，以切实可行和逐步提升为原则，制定了《大化集团有限责任公司班组建设管理标准》（以下简称《标准》），并对该《标准》实行动态化管理，定期对其进行补充和完善。
实践证明，只有班组建设工作的管理目嗣魅贰⒐芾碇贫冉∪，班组人员才有方向感和战斗力，班组各项工作才能得到有效贯彻和落实。根据《标准》规定，大化集团公司的班组建设工作由集团公司工会牵头负责。在实际运作中，工会在建立健全班组建设各项规章制度的同时，还要求各分（子）公司建立班组建设工作领导小组，制定本单位行之有效的班组考核细则和考评机制，并设置班组建设专干，以创造性的开展班组升级活动。
二、围绕创建“五型”班组，强化班组建设的目标管理
班组建设是企业生产和管理的重要内容，是一项长期、复杂而艰巨的任务，此项工作只有与企业的发展战略目标结合起来，瞄准一流、做好规划、打好基础、稳步推进，才能有所突破，有所创新，才能把国企的班组建设工作提高到新的水平。
为切实加强新形势下班组建设工作，使之更加适应大化集团公司的改革和发展，大化集团公司的班组建设工作以创建“五型”班组为载体，不断提高班组建设管理水平。
在创建“五型”班组的基础上，公司工会还主动联合相关部门，将“党员先锋岗”、“青年文明号”、“巾帼文明岗”融入到班组建设活动中，有效发挥了党员、团员和女职工在班组建设中的作用。
三、围绕“五比五赛”，强化“优胜班组”竞赛
开展“优胜班组”竞赛活动，是调动、发挥班组职工积极性和创造性的有效形式，也是深化班组建设工作的有效途径。
在“优胜班组”竞赛中，大化集团公司发挥工会组织的独特优势，组织全公司160多个班组广泛参与到“五比五赛”（比效率赛产量、比管理赛质量、比遵章赛安全、比学习赛技能、比挖潜赛降耗）主题劳动竞赛活动中来，通过进一步完善劳动竞赛组织、评估、表彰等机制，做实叫响“大化工人先锋号”等品牌。以“安康杯”、“六个单项”劳动竞赛为契机，有针对性地开展提质增效、优质服务、创先争优竞赛活动，做到竞赛项目有针对性、方案有操作性、奖励有激励性、结果有推广性，掀起全员参与劳动竞赛的热潮。
四、围绕素质提升，强化技能型人才培养
高素质的职工队伍是提高企业核心竞争力的关键。在多年的生产实践中，大化集团公司工会注重采取灵活多样的方法和班组成员易于接受的形式，围绕提高职工综合素质，坚持不懈地开展“创建学习型组织、争做知识型职工”活动，继在主要岗位上创建“五型班组”题库、制作了统一的答题卡和答题箱之后，又在全公司各班组全面开展“师带徒”和“一专多能”活动。
在“师带徒”活动中，工会协同基层单位选择理论知识扎实、实践经验丰富、有专业特长或有技术诀窍，能够以身作则、言传身教的人作为师傅；选择爱岗敬业、肯学上进、有发展潜力，能够尊师乐学、活学活用的人作为徒弟。师徒双方通过双向选择，结成师徒对子，并签订师带徒培养责任书，明确传、帮、带、学的时间和目标。集团公司工会将牵头组织各职能部门制定师带徒活动考评细则，对师带徒实行动态管理和阶段性考核，及时提出指导性意见和建议，带动更多生产骨干在精细管理上下功夫，在增产增效上动脑筋，在节能降耗上想办法，在营造和谐上树形象，在提升素质上当典范。
提倡一专多能，逐步缓解甚至解决企业技术人才断层问题。通过对职工进行多岗位操作训练，提高职工的全面操控能力。通过“以骨干带全员、以重点带一般、以考试促培训”的方式，让岗位人员获得多方面的工作经验，一门精，二门会，三门做准备，让更多的职工使自己的短板不短、长板更长，逐渐成长为适应多种环境、具有创新精神和应变能力的复合型人才。
总而言之，国企的班组建设工作是一项十分必要的基础工作，也是一项十分重要的系统工程。只有建立起党委领导、行政负责、工会推进、职工参与、齐抓共管的工作格局，才能促进班组建设又好又快发展。大化集团公司工会将及时总结经验，大力宣传典型，积极探索适应国企发展改革需要的班组建设新方法、新途径，推动班组建设工作不断跃上新台阶，为实现大化集团公司科学发展、创新发展、跨越发展、和谐发展奠定坚实基础。
篇3
公司根据国投安委会下发的《关于创建“安全和谐型”班组的指导意见》，编制了班组创建实施方案及三年班组创建规划，又结合国投集团班组建设座谈会精神，进一步完善班组建设管理标准，以“和·畅”安全文化建设为着手，深入开展了“安全和谐型”班组建设活动，取得了较好的成效。现总结介绍如下：
第一部分班组建设总体工作思路
依据于国投电力<<安全和谐型班组建设考评标准>>,不断完善细化公司班组建设管理标准,结合公司nosa五星企业建设，以弘扬公司“和、畅”企业文化为准则，以创新建设班组安全文化为着力点,依托erp系统和工作场所两个平台，稳步推进“安全和谐型”班组建设工作，实现班组管理的制度化、标准化、规范化、流程化，最终实现班组长期有效的安全文明与和谐！
第二部分班组建设工作重要举措
一、成立组织机构，明确工作职责
公司成立了班组建设领导小组，负责班组建设工作的宣传、组织、协调和监督，负责年度班组建设综合考评结果的审定与批准。
组长：总经理
副组长：总会计师兼工会主席副总经理
成员：各部门经理、主要分包商项目负责人
公司确定了安全技术部是部室及班组建设工作的归口管理部门，负责部室及班组建设管理标准的制订，同时组织对各部室、班组执行情况的日常监督、指导和考评；公司工会、综合办公室等根据职责分工，参与部室与班组建设工作的检查与考评。
二、领导重视，工会参与，保障班组管理工作的顺利实施
公司委派安全技术部具体负责班组建设工作，使管理层次扁平化，减少了班组管理与考评的中间环节，统一了班组建设管理思想。公司将工会纳入班组建设考评小组，对班组管理考评及年度先进班组评选提出建议，加强了日常班组考评与年度先进班组评比的结合，提高了班组建设管理工作的影响力。公司严格依据考评标准，每月、每季度、每年根据考评结果对各班组进行奖惩，一定程度上促进了班组建设工作的开展。公司领导亲自不定期组织班组建设工作的专项检查，带动了班组建设工作的稳步推进。
三、完善班组各项管理制度，确保工作流程顺畅
自起，各班组就加大了班组制度建设，建立了一整套的班组岗位责任制、安全责任制、考勤管理、班组学习、班组培训、班组绩效考核、班组风险评估、班务公开、班组物资材料管理、工器具管理、技术资料管理、班组卫生管理、定置管理等的班组管理制度。公司每个月对班组开展监督检查及奖惩，不断提高班组制度的依从性和有效姓管理，从而使班组基础管理工作实现了规范化、标准化、信息化的常态管理机制。
四、具体措施得力，稳步推进班组建设各项工作
1、强化领导、组织作用：公司领导经常带领安全技术部人员、工会人员深入班组了解班组建设情况，与班组成员谈心，了解班组存在的困难，指导班组建设的有效开展。公司班组建设管理之所以能取得一定的成绩，是与公司领导的重视和亲自参与分不开的。
2、以点代面，全面开花，共同提高：，公司为使班组建设工作有明显的改善，决定从检修班组、运行班组、分包队伍中，找出比较有代表性的班组，开展以整理整顿、定置管理为主的6s管理、以现场设备整治、科技进步为主线的tpm管理、以安全、健康、质量、效益为主体的综合管理体系星级评审等活动，特别是在定置管理、资料/物品标志等方面，在公司内立标杆，树典型，搞试点，组织班组的自检和班组间的相互检查与监督，增加班组检查的 透明度，使先进班组有荣誉感，后进班组有压力，形成全公司人人关心班组管理风气。
3、软硬齐抓，内外结合：班组管理水平的提高不但反映在班容班貌、定置定位等方面，还反映在员工的意识和行动上；不但反映在实际工作中，还反映在资料的标准化、规范化管理上；不但反映在班组室内外的清洁上，还反映在班组所辖设备、库房的管理水平上。因此，公司定期的监督检查也从此改变为班组检查与现场管理相结合的检查手段，同时，通过现场提问、现场引导、现场纠正等方式，提高员工的安全、健康、环保、质量、效益等方面的综合意识。
4、隐患排查，全员参与：班组建立了日常的隐患排查和“反三违”管理台账。班组也开展了争当安健环监督员的活动，每周对分管范围内的设备、系统进行检查，发现问题及时通报，形成了人人都是安全员的气氛；同时，公司还设置了39个安健环区域代表，主要由班组专业（点检）人员组成，每月负责所辖区域的检查，提报区域偏差报告，跟踪问题的处理和反馈，并且根据公司的安排，开展春检、冬检、节假日大检查及专项隐患排查活动，使班组发现、报告、处理、跟踪隐患的活动蔚然成风。
5、加强岗位技能培训，提高班组成员技能水平：为提高班组长管理水平，公司组织14人次参加了国投集团组织的首期中央企业班组长远程培训；另外，结合综合管理体系建设工作，公司发动员工有效开展了“十个一”活动，全面推行“一法三卡”的实际应用；认真开展员工岗前培训、岗位培训、人员资格取证培训、技能比武、事故演习、事故回顾等多种形式的培训活动；运行班组每值每班均开展主控和辅控的事故预想，定期举办专业考试；同时还编制下发了企业风险告知卡、参观人员安全告知卡、岗位安全告知卡、员工安健环手册、工余安健环手册、承包商管理手册、员工行为规范手册，以全面提高员工的综合安健环素质。
6、检查督促，坚持不懈：经常性的班组检查与考评做为一项例行工作，一旦形成习惯，将对公司的部室、班组和分包队伍的日常管理是一个促进，无形中将给各班组/部室形成一种压力，促进各班组/部室管理水平的逐步提高，否则将落在其它班组/部室的后面。在检查的同时，及时将发现的新问题、新情况以图片、通报的形式予以以公示，并将指导建议、新的管理思路告知各单位和班组，引导班组按公司的总体规划和思路开展工作，逐步引导班组/部室按公司的要求进行整改。
7、注重班组长培养与提拔：几年来，公司综合考评班组长的综合能力，将数名班组长提拔到专工甚至中层管理的岗位上，为班组长提供了综合发展的空间。
篇4
Abstract: in power supply enterprises, quality management and team building to the enterprise's overall management plays an important role, to carry out QC group activities, has a positive role on team building, to improve team management level, enhance staff professional quality and ability, and enhance team cohesion and staff motivation and creativity.
Key words: QC team; Power supply enterprises; Team building
中图分类号：U223文献标识码：A 文章编号：
班组建设是一个庞大的系统工程，涉及到企业各个部门和基层单位。作为企业管理的最基础单元，班组既是组织生产经营活动的基本单位，又是一切工作的落脚点。抓好班组建设、搞好基础管理，关系到职工队伍的稳定和各项任务的完成，关系到安全生产、优质服务，更关系到企业的兴旺和发展。QC小组是群众性质量管理小组的简称，是职工参与全面质量管理，特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式。QC小组活动是企业员工运用质量管理理论、思想、方法和手段，以改进质量、改进管理、提高经济效益为目的，自动组织起来开展的群众性质量管理活动。
作为宁夏电力公司基层供电企业的一名班建专责，我即要做好全公司班组建设工作，又要调动各方面参与质量管理的积极性。通过多年的工作实践，我感觉QC 小组活动和班组建设是密不可分的，它对班组建设有着积极的推动作用。
一、开展QC小组活动能够提高班组的管理水平
QC小组是基层组织中的质量改善小组，它的组建有利于提高班组的管理水平。QC小组活动取得的成果，对于班组建设有推进和借鉴作用。我公司的班组建设始终把班组的创新管理作为重要的内容，通过开展多种形式的QC小组活动来提高班组建设及管理水平。特别是一些一线班组，纷纷利用QC小组活动找出工作过程中存在的问题，分门别类，然后针对目标采取措施进行攻关，逐一击破。通过QC小组活动，不但解决了生产现场的问题，而且还出现了许多的创新成果，有多个成果正在申请国家专利认证。QC 小组活动同日常工作管理及创新相结合，有效地改善了班组的管理方式，调动了班组开展QC 小组活动的积极性，同时班组形成了良好的工作习惯，促进了班组建设水平的提高。
二、开展QC小组活动能够促进班员业务素质的提高
对于年轻的单位如何尽快提升年轻员工的业务素质是本公司急需解决的问题。虽然班组定期开展技术培训，让员工从理论上进行学习，但我觉得形式上仍需要创新，实效上还需提升。重视QC成果的与运用，鼓励各班组职工积极动手动脑，开拓思路、创新思维、运用科技手段，创新思维解决工作的难点、疑点，提高工作效率。基层班组普遍结合QC小组活动的开展，进行现场的学习和实践，使QC小组活动的本身不仅在于它的活动形式，而且在于利用它那种科学地分析问题和处理问题的方法、技巧，从而达到提升全员技能水平的目的。
QC活动就像一个老师，潜移默化地帮助了我们养成良好的学习习惯，并促进了班组技能水平的提高。小组人员分工合作，不断对专业知识有了进一步了解，同时还学到了与本专业关联紧密的自动化传输的相关理论，可见开展QC小组活动对于提高职工素质所起到了重要作用。
三、开展QC小组活动能够提高职工发现问题和解决问题的能力
QC 小组活动为我们提供了许多科学的分析数据、统计数据的方法，而且还有分析处理问题、解决问题的PDCA循环程序和各种改进分析的工具，职工一旦能正确掌握并灵活运用这些方法和工具，那么分析处理问题的能力就会有很大的提高。我单位QC 小组为了解决在油务化验工作中取油难、存在安全隐患的问题，组员在工作现场，多次测试和收集各种技术数据，有时为了一个问题进行反复试验、分析、讨论，全体小组成员群策群力，找准突破口，充分发挥小组成员的主观能动性，共同攻克了多道技术难关，研制出新型密封取油装置，提高了班组成员处理问题的能力，培养出了在现场处理、解决问题的人才，很多班组的职工经过QC小组活动的锻炼己成为基层单位的骨干，甚至成为我公司的科级干部。
篇5
“如今受国内经济放缓的影响，煤炭业正遭遇‘寒冬’，阜矿集团也不可避免地面临利润下降的现实。在这个浮躁的市场里，利润固然重要，但对我们而言，更有超越利润之外的追求——激活内生动力，尽管它不能反映在企业的资产负债表上，却是企业最根本的软实力。”正是源源不断的内生动力，阜矿集团班组建设如接入了活水的池塘，总能根据市场发展与企业战略需要，不断创新，以打造核心竞争力。
作为行业的领跑者，阜矿集团的一举一动都备受关注。漂亮的成绩单中，隐隐显示着人本管理的内涵。
晋升通道产生“成长效应”
“高主席已经升任为党委书记了。”听到这话时没有人会感到意外。
从一名农民出身的普通矿工做到企业高管一职，时任五龙煤矿工会主席的高金学的传奇经历令人羡慕。阜矿集团里不乏好莱坞式的成长故事。有些职工入职时，文化层次低，技能水平差，却始终抱持着希望和信心，以乐观而坚韧的态度，一点一点地在工作中提升和进步着。在班组建设的浪潮中，高金学完成了职业角色的巨大转变。
“即使做到了企业管理层，但最初的矿工情怀永远深植心中。”谈起矿区，高金学谈吐既自若又缜密，从生产到安全管理，从民主选举到绩效考核，矿区的每个细节都已经渗透到了他的血液中。
“在选拔工作上，我们按照思想素质和业务水平、管理和组织能力、责任心和公正执行力三个标准进行评定。近几年来，全矿通过推荐、测评、选聘了班组长358名，至今已有44名班组长走上了区科级领导岗位。如综采一队从建队到现在培养了69名队长以上级别的管理干部，其中矿级领导就有15名。”夯实可持续发展的内生动力，是全国煤炭系统优秀矿长获得者、五龙煤矿矿长张普利的管理逻辑。提到职工素质评价，张普利提起了一条谜语：“我们都听过著名的‘斯芬克斯之谜’，这个故事反映了一个重要寓意：很多人并不能全面地认识自己，尤其无从得知自身区别于他人的优势和在职场中适合自己发展的位置。因此，企业通过科学测评来正确地评价职工的综合素质，提供给符合条件的职工多途径的职业发展机会。”
翻开阜矿集团管理者的履历表，我们发现，很多人都是从班组长这个岗位起步的。清河门煤矿所有的班组长都是从一线矿工选拔上来的，有的矿工还被提拔到重要的管理岗位，甚至还能当上矿长、副总裁。在职业角色转变的道路上，职工丝毫不用担心裙带帮扶、任人唯亲，因为他们被赋予了充分的信任和授权。
清河门煤矿工会主席单淑梅就从普通职员走上了管理岗位。她说：“我们矿机关领导都来参加班前会。一些矿工文化水平较低，有时不能充分表达内心的想法。每天利用这个机会充分地与他们交流，重要的是关注他们的个体成长和诉求。”
一个企业能否吸引和留住职工，除了给予工资、福利等物质待遇，在中国传统的“人往高处走”的文化背景下，还要看企业是否能够为职工提供更多的发展空间和更快的上升通道。阜矿集团职工不再是普通意义的“人力资源”，他们将对企业未来的憧憬升华为自我成长的一种动力，从而实现个人发展目标和企业发展战略的有机契合。
“缺啥补啥”促进职工技能提升
清河门煤矿机电区的老马只有小学文化水平。在最初的安全培训和安全考核时，他总是跟不上。区、段领导分析老马的情况，得知老马在外人面前不善言语，但与家人相处时却很健谈。于是，区队长决定在培训老马时让家人陪伴，不懂之处由家人讲解，慢慢地老马反而对参加培训产生了浓厚的兴趣。通过班前学、班中练的过程，老马的能力素质使其能够很快胜任所在的岗位，每次考核成绩都能达到合格以上。
职工能力的提高，离不开有效的企业培训。“煤矿工种多，培训需要做好规划。我们始终遵循‘缺啥补啥’的原则，随时修订培训方案，让职工明确其岗位需具备的素质、能力和达到职业发展目标所需的技能。”“缺啥补啥”——这掷地有声的四个字，是五龙煤矿人才辈出与企业绩效提升最有力的表述。
培训改变心智模式。艾友煤矿坚持“干什么学什么，会什么比什么”的原则，激发职工的学习兴趣。班组选利用班前会阵地，采取“每日一题、每周一课、每旬一练、每月一考”的方法，通过“小心得”、“小讲台”和有奖答题等方式，加深对知识的理解和应用。同时进行多种岗位练兵、技能比武，使每一名职工对自己的岗位技能如写自己的名字一样熟练。
作为企业人力资源管理的一个重要模块，培训在提升职工能力素质的过程中扮演着十分重要的角色。阜矿集团有效的培训投入也获得了优质产出。艾友煤矿选煤厂职工仅通过205皮带震动筛子改造、增加粉煤回收量这一项工作的调整改进，每年就增收1750多万元。与此同时，清河门煤矿职工创造了阜矿集团安全生产史上的新纪录——截止2012年11月2日，实现安全生产1580天，这也是国内百年老矿安全生产史上最好的记录。
人文关怀圈住人心
“在这里比家还温暖，矿区为我们着想，职工们就像一家人似的。”面对我们的提问，在恒大煤矿外埠食堂就餐的矿工老李回答得很直接。老李家在湖北，今年是他在这里工作的第五个年头。“每年过年都是矿区派车送回家，平时家属来探亲，吃住和往返费用都是矿区负担。”提起矿区老李脸上洋溢着满足的笑容。
谈起在恒大煤矿工作的感受，家在外埠的500多名矿工都有一个深切的体会：关怀无处不在。
下工后，矿工小张静靠着沙发，时不时地瞥向床头上方矿区工会定制的全家福：他正等待妻子的到来。小屋被矿区女工布置得浪漫温馨，准“三星级”卧室里日用品一应俱全。一进家门的温馨感消解了小张一天的疲劳。
这是恒大煤矿人文关怀的一个剪影。小张所在的房间，是恒大煤矿外埠公寓一楼开设的探亲房。矿工家属来探亲时，都能够享受到这种“家”的待遇。
2005年，恒大煤矿重组后，企业招聘了一批外来农民工充实到职工队伍，恒大煤矿也是集团公司下属所有矿区中农民工最多的矿区。
“他们大多来自湖南、湖北、内蒙等比较偏远的农村。如何体现人文关怀，被提上矿区重组后管理的重要议程。”恒大煤矿工会陈主席对当时情景记忆犹新。恒大煤矿领导首先从矿工的吃住上下功夫：翻新一所四层楼公寓，专设家属探亲房、洗衣房、理发室、诊所、话吧、活动室，还单独修建了一处 “外埠食堂”供职工就餐。生活保障服务设施齐全，费用都由企业承担。
篇6
第一章 总 则
第一条 为进一步推进全面质量管理理念，完善工程建设行业质量管理小组活动工作体系，保证质量管理小组活动科学、有效、持久发展，根据国家有关规定，并结合云南省市政工程建设行业实际情况，制订本办法。
第二条 云南省市政工程建设质量管理小组活动评选工作包括云南省市政工程建设优秀质量管理小组（以下称优秀QC小组），云南省市政工程建设质量管理小组优秀企业（以下称QC小组活动优秀企业），云南省市政工程建设质量管理小组优秀推进者（以下称QC小组活动优秀推进者）等三项内容。
第三条 云南省市政工程建设质量管理小组活动评选工作每年3月——5月进行一次。
第四条 评选工作坚持科学、公开、公正、公平、现场打分的原则，评选结果以协会发文形式进行公布。
第二章 评选范围
第五条 本办法适用于云南省范围内承担城镇道路、桥梁、给水排水管道、给水排水构筑物及水处理、路灯和夜景照明、燃气、园林、河道治理、市容环卫和生活垃圾清运及处理、公共交通等市政基础设施的建设企业，运用质量管理理论和方法开展全面质量管理活动的小组。
第六条 云南省市政工程协会会员单位中，在推广应用新技术、新材料、新工艺、先进管理办法，解决生产、经营活动中的难点（或质量、管理的通病）以及开发研制新产品、新服务项目、新业务、新方法方面取得显著成效、具有一定的科技含量和推广应用价值，并在本地区、本行业中处于领先地位的成果。
第三章 申报条件
第七条 申报优秀QC小组应具备以下条件：
1、按照QC小组活动的程序要求开展活动，正确运用QC理论、方法和工具，活动成果具有“小、实、活、新”的特点；
2、活动效果显著，具有较高的科技含量和推广运用价值，创造了良好的经济效益和社会效益；
3、重视小组现场活动记录和凭证；
4、活动结束日期与申报截止日期的时间间隔不超过二年。
第八条 申报QC小组活动优秀企业应具备以下条件：
1、有完善的QC小组活动工作体系和管理制度；
2、QC小组活动普及率、活动率、成果率在行业、地区处于领先水平，并取得明显的经济效益和社会效益；
3、在推动QC小组活动上新台阶、推行全面质量管理和推广运用优秀小组活动成果等方面取得突出成绩，其经验做法具有普遍推广意义；
4、企业高层领导质量意识强，长期支持企业开展QC小组活动并卓有成效。
第九条 申报QC小组活动优秀推进者应具备以下条件：
1、对开展QC小组活动的意义和作用有深刻认识，熟练掌握QC小组活动基础知识，能正确指导QC小组开展活动；
2、在本岗位认真贯彻落实企业QC小组活动的工作体系和管理制度，积极推动QC小组活动广泛、深入开展，并取得优异成绩；
3、从事质量管理小组工作5年以上；
5、办事公正、作风正派，在本企业或行业有较高威信。
第四章 申报和推荐
第十条 优秀QC小组申报时须提交以下材料：
1、 优秀QC小组申报表、成果报告单；
2、 活动成果文字材料（PPT）；
3、 企业对小组的现场评审记录表；
第十一条 QC小组活动优秀企业申报时须提交以下材料：
1、 QC小组活动优秀企业报告单；
2、 企业开展QC小组活动经验总结材料；
3、 企业近三年获得优秀QC小组奖的获奖证书扫描件或其
他有效证明文件。
第十二条 QC小组活动优秀推进者申报时须提交以下材料：
1、 QC小组活动优秀推进者报告单；
2、申报人近三年指导的QC小组获奖证书扫描件或其他有效证明文件；
3、QC本人主要事迹材料。
第五章 评 审
第十三条 云南省市政工程协会成立“云南省市政工程建设优秀质量管理小组”评审委员会，委员会负责审定优秀QC小组、QC小组活动优秀企业、QC小组活动优秀推进者的评选结果。
第十四条 评审委员会办公室设在云南省市政工程协会秘书处，对申报材料进行初审、组织专家评审优秀QC小组。每个评审组由不少于3名的评审专家组成，其中1名为评审组长。
第十五条 QC小组活动优秀企业、QC小组活动优秀推进者的评审由评审委员会组织专家审核。根据申报表格和资料的完整性、活动普及率、经济效益的明显性和社会效益等方面来评定是否授予“云南省市政工程建设质量管理小组活动优秀企业”、“云南省市政工程建设质量管理小组优秀推进者”称号。
第十六条 优秀QC小组的评审须经过初审、活动成果现场评审、终审三个环节。
1、初审：云南省市政工程协会对申报材料的完整性和申报条件进行初审，初审合格后参加现场评审。
2、发表评审：评审委员会组织召开云南省市政工程建设优秀质量管理小组活动成果会，分组进行成果，评审专家按照现场表现进行评分。
3、终审：小组成绩报评审定委员会审定，审定合格的小组按照成绩高低依次授予“云南省市政工程建设优秀质量管理小组一、二、三等奖”，其中一等奖所占的比例约为30%，三等奖所占的比例约为20%，其余为二等奖。
4、没有进行现场成果的QC小组，均获得云南省市政工程建设质量管理小组优秀奖。
第十七条 评审委员会的专家应具备的条件：
1、具有5年以上的质量管理及QC小组活动管理工作经历，中级（含）以上技术职称，有效的全国、全省市政工程建设QC小组活动诊断师或中国质量协会QC小组活动诊断师初级（含）以上资格证书或各行业有资格的诊断师。
2、熟悉质量管理理论和方法，熟悉工程建设行业的特点。
3、务实、正直、踏实严谨、客观公正。
4、有较强的分析、理解、判断、归纳能力以及口头和书面表达能力。
5、身体健康，有能力胜任云南省市政工程建设优秀质量管理小组活动成果会的现场评审工作。
第十八条 评审专家的职责：
1、认真执行《云南省市政工程建设质量管理小组活动评选办法》及相关规定。
2、按时参加评审，在协会秘书处的管理下完成评审工作。
3、根据评选办法对评审的内容独立地行使自己的评分权，不受任何干预。
4、有责任对评选办法、制度等向协会提出合理化建议。
5、坚持高标准、严要求，以客观科学的态度，实事求是地对成果进行评定。
6、参加本协会组织的各项活动。
第十九条 评审委员会专家有申请（经协会秘书处同意）自愿退出委员会的权利。因评审专家不负责任或对评审工作难以胜任，协会有免去评审专家资格的权利，并收回颁发的评审委员会专家证书。评审专家及有关人员，须秉公办事，廉洁自律，认真工作。对违反相关规定者，本协会将视情况进行通报批评或通知所在单位，并取消相应资格。
第六章 奖 励
第二十条 云南省市政工程协会向优秀QC小组颁发奖状和小组成员荣誉证书，向QC小组活动优秀企业颁发奖牌，向QC小组优秀推进者颁发个人荣誉证书，并进行宣传表彰。
在获得一等奖的优秀QC小组中择优推荐参加中国市政工程协会优秀QC小组现场。
择优推荐参加中国市政工程协会QC小组活动优秀企业、QC小组优秀推进者评选。
第二十一条 各单位可依据国家有关规定并结合本单位实际情况，向获奖QC小组和个人给予一次性奖励。
第七章 附 则
第二十二条 本办法由云南省市政工程协会负责解释。
第二十三条 本办法自2021年3月1日之日起执行。
云南省市政工程建设优秀质量管理小组申报表
企业名称：（公章）
小组名称
课题名称
小组类型
注册小组人数
小组简介：
选题理由：
活动情况：
取得成果：（包括在部门评选中获得名次）
注：企业和小组名称要求用正楷填写全称，准确、无误，填写内容要简明扼要，一式一份
云南省市政工程建设质量管理小组成果报告单
推荐部门（行业）协会： 总编号
QC小组名称
企业名称
通讯地址
邮 编
企业内
主管部门
联系人
联系电话
传真
小组人数
QC小组简介：
主要活动过程和效果：
单位（公章）
年 月 日
注：企业名称、小组名称须正楷写全称（企业名称以公章为准），填写内容简明扼要，准确无误，一式一份
质量管理小组活动创新型课题成果发表评审记录表
序号
评审项目
评审内容
分值
自评分
1
选题
（1）题目选定有创新；
（2）选题借鉴已有的知识、经验等；
（3）目标具挑战性，有量化的目标和可行性分析。
20分
2
提出方案
并确定
最佳方案
（1）提出的总体方案具有独立性，分级方案具有可比性；
（2）方案分解应逐层展开到可以实施的具体方案；
（3）用事实和数据对经过整理的方案进行逐一分析、论证和评价；
（4）用现场测量、试验和调查分析的方式确定最佳方案；
（5）工具运用正确、适宜。
30分
3
对策与实施
（1）按5W1H原则制定对策表，对策明确、对策目标可测量、措施具体；
（2）针对在最佳方案分解中确定的可实施的具体方案，逐项制定对策；
（3）按照制定的对策表逐条实施方案；
（4）每条方案措施实施后，检查相应方案目标的实施效果及其有效性，必要时应调整、修正措施；
（5）工具运用正确、适宜。
20分
4
效果
（1）检查小组设定的目标，确认课题目标的完成情况；
（2）必要时，确认小组创新成果的经济效益和社会效益；
（3）将有推广价值的创新成果进行标准化，形成相应的技术标准、图纸、工艺文件、作业指导书或管理制度等；
（4）对专项或一次性的创新成果，将创新过程相关材料存档备案。
15分
5
发表
（1）成果报告真实，有逻辑性；
（2）成果报告通俗易懂，以图表、数据为主。
10分
6
特点
充分体现小组成员的创新性，成果有启发和借鉴意义。
5分
注：填写内容简明扼要，准确无误，一式一份。
质量管理小组活动问题解决型课题成果发表评审记录表
序号
评审项目
评审内容
分值
自评分
1
选题
（1）所选课题与上级方针目标相结合，或是本小组现场急需解决的问题；
（2）课题名称简洁明确，直接针对所存在的问题；
（3）现状调查数据充分，并通过分析明确问题或问题症结；
（4）现状调查为制定目标提供依据；
（5）目标设定有依据、可测量；
（6）工具运用正确，适宜。
15分
2
原因分析
（1）针对问题或问题症结分析原因，因果关系要明确、清楚；
（2）原因分析到可直接采取对策的程度；
（3）主要原因从末端因素中选取；
（4）对所有末端因素逐一确认，将末端因素对问题或问题症结的影响程度作为判定主要原因的依据；
（5）工具运用正确、适宜。
25分
3
对策与实施
（1）针对所确定的主要原因，逐条提出不同对策，必要时进行对策多方案选择；
（2）对策按“5W1H”原则制定；
（3）每条对策在实施后检查对策目标是否完成；
（4）工具运用正确、适宜。
25分
4
效果
（1）将取得效果与实施前现状比较，确认改进的有效性，与所制定的目标比较，检查是否已达到；
（2）取得经济效益的计算实事求是；
（3）必要时，对无形效果进行评价；
（4）实施中的有效措施已纳入有关标准，并按新标准实施；
（5）改进后的效果能维持、巩固在良好的水准，并有数据依据；
（6）工具运用正确、适宜。
20分
5
发表
（1）成果报告真实，有逻辑性；
（2）成果报告通俗易懂，以图表、数据为主。
5分
6
特点
（1）小组课题体现“小、实、活、新”特色，即选题小、活动实、活动形式灵活、活动方式新颖；
（2）统计方法应用有创新和效果。
10分
注：填写内容简明扼要，准确无误，一式一份。
2021 年度云南省市政工程建设质量管理小组活动
优秀企业报告单
企业名称
电 话
通讯地址
联系人
法定代表人
QC主管部门
负责人
企业QC小组活动主要事迹
推荐单位意见（盖章）
负责人：
年 月 日
注：填写内容简明扼要，准确无误，一式一份。
2021 年度云南省市政工程建设质量管理小组活动
优秀推进者报告单
姓名
性别
职务
工作单位
手机
通讯地址
企业简介（限500字以内）
本人主要事迹和绩效（限700字以内）
推荐单位意见（盖章）
篇7
一、征文的主题和内容
主题：
建设社会主义商务文化，从源头防治商业贿赂。
主要内容：
(一)新时期建设社会主义商务文化的重要意义。从市场经济运行规律、构建社会主义和谐社会、落实科学发展观等角度出发，论述当前建设社会主义商务文化的必要性；
(二)社会主义商务文化的内涵。从质量为本、诚实守信、依法经营、和谐共赢等多个角度展开讨论，探讨和阐述社会主义商务文化的基本内容和要求；
(三)建设社会主义商务文化与商务领域中心工作的关系。着重从商务领域实际出发，谈建设社会主义商务文化与商务重点工作的关系。
二、征文的范围
全国商务系统各级商务主管部门，本部各直属单位、各商会、协会、学会的干部职工。同时，欢迎有关科研院所、大专院校及社会各界人士积极参加，踊跃投稿。
三、征文的起止时间
从2006年10月中下旬开始，到2007年1月底结束。
四、来稿的具体要求
来稿字数在1500字左右，标题自拟。要求主题鲜明、言之有物、言简意赅、文字活泼。可进行理论研讨，也可结合实际，夹叙夹议，进行工作探讨。
五、来稿的使用安排
在《国际商报》开设“建设社会主义商务文化”专栏，定期登载来稿；在《对外经贸财会》(全国中文核心期刊)上选登优秀来稿；在商务部政府网站“治理商业贿赂”专栏(商务部直属机关纪委子站，网址：http：／／jgjw．mofcom．gov．cn)，开设“建设社会主义商务文化”子栏，对来稿进行选登：2007年2月初，组织专家学者对来稿进行评比，评选优秀征文，结集出版，对优秀征文给予奖励。
六、组织要求
商务系统各单位要将此次活动作为治理商业贿赂专项工作的一项重要内容，认真组织实施，发动党员干部积极参与。各单位要重点组织1－2篇文章投稿。
篇8
1 工作主题
坚持“两个引擎”驱动，抓牢专业化管理这个“牛鼻子”，开展好班组建设“回头看”专项活动，将其作为班组建设实现提升晋位的主要抓手，为公司争创“四个最好”奠定坚实基础。
1.1 实施强基固本工程，专业管理引领班组建设。各专业要了解基层班组人员和基础设施配备情况，提高班组人员配置率和岗位能力匹配度，通过“大讲堂”、结对共建、交流学习等方式，加大对专业管理人员的培训力度，提升专业业务能力和综合素质。继续深化包保帮促活动，督导工作落实进度，确保专业管理落实到位。
1.2 实施提升晋位工程，确保完成年度目标任务。注重对标过程管控，选取对标指标成绩突出的班组，通过“班组大讲堂”的方式讲解工作经验和思路，引导班组“对照样板查不足、学习样板促提升、赶超样板求突破”，营造“人人抓指标、时时抓指标、处处抓指标”的浓厚氛围。对制约排名提升的跳闸、投诉、抢修工单等关键指标进行攻关研究，强化指标提升措施落实，开展专项攻坚活动，一抓到底，抓出成效。
1.3 实施素质提升工程，搭建职工成长成才平台。注重班组长队伍建设，选派优秀班组长参加省、市公司“金种子”培训班，提升班组长业务能力和管理能力。开展班组“减负”工作，以“凝心聚力 和谐共赢”为主线，广泛开展职工喜闻乐见的全民健身月系列活动，做好省公司“卓越杯”职工足球联赛的组织和协调，开展“争先进位 奋力赶超”凝心聚力班组篮球、足球、乒乓球、羽毛球交流赛，广泛开展好36项文体活动，营造“团结、进取、健康、共赢”的良好氛围。
2 实施过程和措施
2.1 组织措施得力，制度健全到位。建立健全公司、部室、班组（供电所）建设组织机构，调整领导小组和办事机构，制定推进实施方案，健全班组对标核查例会制度。加强班组建设考核体系执行工作，每月将班组、供电所排名情况在公司大厅公布，做到层层有布置、有检查、有考核，做到责任到位、压力到位。公司人资部制定了“大讲堂”竞赛实施方案和竞赛目标，开展了班组技术培训、作业现场、营销服务、事故分析等专业培训和竞赛选拔活动；运检部、营销部、调控分中心、信息中心分专业举办了“大讲堂”竞赛活动；电管部举办了四期供电所基础资料培训班，邀请各部室对供电所班组建设资料进行讲解培训；征集“鲁能软件杯”班组建设管理系统移动终端开发应用“金点子”。开展班组结对活动，学习先进经验和指标提升管理水平，持续推进“四大体系”落地，确保班组（供电所）优质高效地完成安全生产、经营管理、优质服务等各项工作任务。
2.2 提升全员认知，培训宣贯到位。印发2016版班组对标体系和评价细则。编制下发《班组建设知识题库》，收集整理班组建设基本知识100题和班组建设“10问”。加强对省、市公司对标新体系学习和宣贯力度，及时调整指标提升方式、方法。举办各层级班组建设评价细则和班组指标对标“大讲堂”活动。每月编辑班组建设动态信息，各单位、各班组（供电所）开展的典型经验、实时新闻在省、市公司班组建设网站宣传。
2.3 精准分析 针对供电所短板开展重点难点指标攻关
针对供电所专业存在较大短板的实际，公司制定下发了供电所专业提升名次的措施。一是根据目前指标排名情况，将供电所分成7个档次。二是根据各供电所目前段位情况，确定提升空间，分别将提升5-32分的目标，分解到7个档次的供电所。三是制定供电所对标《补充考核办法》，对完成提升名次的供电所奖励1万元，每再提高1个名次再追加奖励500元，对完不成提升名次的供电所，每差1个名次考核200元。
3 工作成效
3.1 按照省、市公司要求开展“班组建设提升年”活动。充分运用质量管理理念方法，按照PDCA循环，实现班组建设螺旋式改进提升。对年初的指标责任分工进行了更新。开展在班组对标指标分析中对19种质量管理工具应用。组织班组人员对班组建设相关资料进行考试。对基础差、底子薄的班组、供电所给予支持帮助，组织人员现场指导业务，剖析问题根源，制定改进措施，提出了加强班组建设和管理的新方法、新措施。
3.2 专业管理走向常态化。突出专业主导作用，深入开展包保帮促、结对共建等活动。着力提升专业管理人员业务能力，深化部门包保帮促活动，为班组设施配备、指标管控、创新创效提供帮扶。开展班组建设“回头看”，公司各单位围绕班组建设评价细则，进行自查、互查工作，并且针对查出的问题进行整改。公司组织各单位人员开展班组建设“互查互评”活动。
3.3 双向督导工作机制建立， “上下互评”活动顺利开展。逐级签订班组对标责任状，建立分工包保体系，开展班组对标“小指标”竞赛活动，实行弱势指标“说清楚”制度，制定落实改进提升措施，加大考核力度，确保班组核心业务实现新突破。
3.4 结对共建工作持续开展。结合公司的实际情况，组织开展供电所结对帮扶现场交流会，由抢修工单指数及台区线损实时可算率指标完成较好的供电所所长及相关指标专责讲解介绍其工作方法及经验，帮助解决其他供电所在工作中遇到的疑惑。通过开展各种共建活动，加强班组结对，提高共建质量，提升班组建设水平，进一步深化班组建设管理提升，全面推进结对共建工作上升新的台阶。
3.5 班组“大讲堂”深入开展。公司领导多次在班组、供电所组织开展班组现场“大讲堂”，要求基层工作人员要高度重视防汛工作，在设备检修、防汛预案、物资管理等工作中做到超前谋划，具体细致，安排到位。各部室积极开展“大讲堂”，相互取长补短，促进共同提升，不断推进班组建设与日常工作有机融合，实现公司班组建设有效提升，有针对性的进行指标查询、分析等培训，真正做到“信息系统中人人会查、作业现场中人人会做”。
3.6 指标管控有力，精准帮扶到位。建立领导班子、副总师、部门负责人联系班组制度，加大核心资源倾斜力度，全力支持帮扶基础差、底子薄的班组、供电所。强化重点专项指标管理提升，开展了为期50天的供电所中低压线损可算率专项提升活动和10kV线路、配变及其附属设施隐患排查整治活动，坚持每周召开班组对标指标核查、分析会，一项一项指标比较分析，每月召开班组对标分析推进会，对弱势指标逐项分析并制定改进提升措施。公司在省公司第一、第二季度班组对标排名比计划目标分别高10个和6个位次。
班组建设是一项长期性、系统性的工作。在今后的工作中，公司将认真贯彻落实省公司各项工作要求，以提升班组建设管理水平为抓手，积极探索创新，焕发企业“细胞”活力，把班组建设工作不断推向深入。
参考文献
篇9
班组建设是一项复杂的系统工程，需要有意识、有计划、有组织地提炼和强化。多年来白碱滩物业管理公司维修分公司始终坚持以“创建达标班组、提高职工素质”活动为载体，来推动班组建设及基础工作的提高，本文拟从以下几方面来谈谈笔者对班组创建达标活动的粗浅认识。
1 深入调查研究，结合实际探索思路
白碱滩物业管理公司2015年工作总体思路是：围绕一个中心，以做好物业服务工作为中心，实现两个满意，抓好七项工程及“127”工作思路。开展班组达标创建就是要体现班组在企业建设中的作用，最终达到公司总体目标的实现。按照“班组建设”达标管理的要求，在“互帮互学”的基础上，4月初，组织班组长及班员到克拉玛依南林物管站进行观摩学习，南林物管站2003年被国家建设部命名为全国物业管理优秀示范小区，其管理模式属于一站式管理，维修分公司在向南林物管站学习先进经验的同时，针对班组管理的薄弱环节，从规章制度的完善，工作流程的顺畅，班组管理的到位，绩效考核的严格上“精耕细作”，创建出具有本色的班组管理文化资料。借助“相互切磋，查漏补缺”这个平台，又先后到市油田公司以班组长命名的十大模范班组之――李海涛班和张辉班以及南林分公司的先进班组进行观摩、参观，实现达标经验共享的目的。
2 注重实效，不断开创班组建设新局面
“以人为本”强化职工素质是新形势的迫切要求，基层工会组织要在政治思想工作中做好宣传、教育工作、激活职工积极向上的思想情绪、提高职工的思想觉悟，在自己的岗位上敢于创新，要学习电视剧《亮剑》中李云龙那样敢于“亮剑”精神，班组的灵魂就是班长，职工是执行者，班长有能力，员工信得过、员工在各项工作中就会“给力”，这个班就一定是过硬的战斗团体，团结协作好的班组队伍。各基层队在开展班组建设活动中，通过加强对班组的管理和指导，把班组管理纳入到整个工作中去，从根本上解决班组管理中存在的问题和矛盾，也通过“走学”活动促使班组长拓宽了视野，提升了分析问题、解决问题的实际工作能力和创新精神。
3 明确责任，规范制度，为班组达标活动的开展注入新元素
一是在调查研究的基础上，围绕创建五型班组的方针，提出“努力学习，超越自我”的学习理念，进一步提升班组队伍素质，规范班组的基础管理。
二是构建班组建设管理体系，全面推动班组建设工作。根据班组建设达标要求，结合各班组的实际情况，建立班组内部岗位绩效考核机制，制定出符合实际情况的班组管理标准，提高班组的工作效率，推进班组管理各项制度的全面落实。
三是围绕班组建设的目标和任务，结合班组达标建设活动主题，牢牢抓住切入点，渗透到各项工作中去，形成了一个工作网络，共同营造出良好的班组建设氛围，使班组达标建设活动逐步深入的开展起来。
四是班组建设融入“竞赛”激发了活力。在班组建设中通过开展班组创建达标、班组劳动竞赛等活动，调动职工投身到岗位练兵、技术创新等活动中，激发他们钻业务、练本领、学技术的积极性、主动性，全面提高班组的创新意识和创新能力。
五是明确班组的工作标准和工作职责，规范班组基础资料管理，落实专人进行资料的收集和整理，完善班组记录、台账，做到班组成员分工合理，资料管理有序的良好局面。
六是坚持把创建达标活动与基础管理、基层建设工作结合起来，在摸清班组技术管理状况的同时，针对要点问题，提出解决方案，协助建立和完善班组管理台帐。
4 班组建设达标工作中存在的问题
通过近三年油田公司开展的创建达标，各班组在活动中还存在着一些问题，具体表现在：
一是班组在管理模式、管理内容、管理形式上均发生了变化，面对新的情况和新的要求，班组成员不能积极主动的适应新的需要，导致班组管理出现了手段单一，管理相对滞后的局面。
二是班组管理目标不明确，缺乏长远性和系统性，导致班组管理工作出现断片，影响了班组管理的效果和质量。而班组创新力度不够，总是习惯于接受上级安排的工作，疲备的应付各类检查，不能很好的完成创建达标工作。
三是班组管理出现制度执行不严现象。各班组结合自身实际，制订了班组的各项规章制度，但在实际工作中，对有些管理制度较为轻视，硬性管理只停留在口头要求上，没有进行有效的制度约束，导致班组创建达标出现停滞不前的现状。
四是班组民主环节薄弱。班组成员既是生产者，又是管理者，但是在现实工作中，个别班组忽视了班组的民主管理，出现班长“一人说了算”的现象，降低了职工参与管理的热情，还有的班长在管理上仍然采用原来的管理手段，没有超前管理意识。
五是班组资料记录不全，基础资料管理较松散。班组在开展活动中，没有及时有效的记录活动内容，做了许多工作，在资料上却没有体现出来，而是采取补记现象，影响了工作效率和后期资料的查找。
六是缺乏强有力的激励机制，班组成员的工作热情和学习积极性没有充分的调动起来。班组成员的技能水平参次不齐，存在着“干好干坏一个样”的思想，影响了班组的长远发展。
5 对班组管理的几点建议
一是理清班组管理的目标和思路，从工作实际，分层次、有计划地解决好班组建设中存在的突出问题，来促进班组达标工作的顺利开展。
二是加强班组达标管理，建立健全各管理规章制度及资料台账，把班组达标工作的目标层层分解给班员成员，通过跟踪管理，来促进班组工作的日趋规范。
篇10
1 前言
班组是企业最基本、最活跃的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。因此，班组建设对一个企业来讲具有十分重要的意义，而质量管理是班组建设的重中之重。自福岛核事故以来，核安全监管部门加大了对核设施的监管力度，同时中广核集团面临多项目、多基地、多技术路线的规模化发展挑战，核安全和质量管理形势日益严峻，要确保核电工程建设的顺利开展，就必须坚持不懈的开展班组建设活动，全面提升工程项目质量管理水平。只有工程建设和质量管理坚持高起点、高标准、高要求，真正做到质量信得过，才能实现核电工程项目的质量管理目标，才能得到业主单位和核安全监管部门的信任。因此在实践过程中要不断探索班组的新办法、新途径，找到班组建设与质量管理的结合点，把班组质量管理做好、做实、做出成效[1]。
2 核电工程班组建设现状分析
班组建设是企业的一项基础性工作，涉及到企业的各个部门，早在1986年我国就颁发了班组建设史上第一个法规性质的文件《关于加强工业企业班组建设的意见》，2003年国资委在宝钢组织召开中央企业职工素质提升工作现场会，标志着班组建设工作在央企正式启动。国资委2009年、2010年分别下发52号、91号文件，指出班组建设的工作内容和工作目标，2012年-2013年，国资委23号文件提出"开展管理提升活动"这一主题，明确了班组建设作为管理提升的抓手，深入下去。
自国资委、全国总工会提出班组建设的重要意义与战略要求以来，班组建设通过近十年的发展，已是中国管理实践探索中最具成效、产出最高的工程之一。
核电工程项目由于其行业局限性和特殊性，班组建设活动尚处于发展完善阶段。阳江核电项目2009年在中广核核电项目中率先提出"打造标杆项目，创建标杆团队"，推进班组建设活动。2011年中广核集团发文提出开展"安全质量年"活动，活动通知中首次提及开展质量管理优秀班组建设活动，各核电项目开始整合参建单位资源，通过丰富多彩的班组活动，开展以项目为单位的班组建设活动。历经四年的沉淀和积累，核电项目班组建设已由主体参建单位参与向全部参建单位参与转变，由"精英班组"建设向全员班组建设转变，逐步形成了完善的班组建设体系和评价激励机制。
以阳江核电项目为例，项目班组建设已由原先的五家主体单位辐射至项目20余家参建单位，各单位一线班组作业人员全员参与（含劳务分包、非主体工程承包商人员），通过班组质量标杆点建设、QC小组活动、班组良好实践、合理化建议等活动打造了阳江核电项目的特色班组建设体系，有效提升了班组质量管理水平，涌现出一批中广核工程公司优秀、标杆班组，多个班组荣获中广核集团公司安全质量标杆班组荣誉称号。
3 核电项目班组质量管理的创新与实践
阳江项目在多年班组建设的实践经验基础上，将班组建设与核电工程质量管理有效地融合，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等方式有效推动了班组质量管理改善，探索出一套行之有效的班组质量管理方法。
3.1 强化班组基础建设，夯实质量管理基础
加强班组基础建设，就要完善班组建制和班房设施，制定统一的班组工作理念、工作目标，细化班组各项管理制度、规范工作流程，严格按照标准化作业，让班组各项事务责任到人，提高班组成员主人翁意识。
（1）建立健全的班组管理制度
"没有规矩，不成方圆"，坚持和完善班组管理制度，依靠制度的约束力就能达到规范班组运作的目的，班组建设就会在规范化的轨道上健康发展[2]。阳江项目班组建立了完善的组织机构，配备兼职质检员，职责清晰、分工明确，实行班组成员登记注册制度；同时结合班组实际特点，制定了质量管理制度，如班前会制度、班组安质环绩效与奖惩制度、经验反馈学习、隐患排查等制度，同时在工程中不断发展，在发展中不断完善，逐渐形成具有班组特色的管理制度，以制度为基础载体约束人，并实施有效监督。
（2）推行班组6S管理，实现管理可视化
6S管理是对班组工作现场各要素所处状态，不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六个方面的一系列现场管理活动，搞好班组工作现场管理，有利于改善生产现场，消除"跑、冒、漏、滴"和"脏、乱、差"状况，提高施工质量。阳江项目要求各参建单位为施工班组设置固定场所并实施6S管理，班组台帐、管理规定可视化，文件以文件盒形式存放，摆放整齐，记录齐全。安排人员负责作业区域环境清扫和整理工作。
3.2 加大班组培训力度，创建学习型班组
核电项目施工人员流动较大，劳务人员较多，班组的培训工作显得尤为重要。班组成员处在生产第一线，班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓"兵头将尾"，班组长的培训更加重要[4]。阳江项目一直坚持班组长培训-考核-注册制度，定期复训，并给予一定的物资奖励，有效提高了施工班组长带班组能力。
班组建设培训要有针对性，建立一套完善的班组培训机制，制定月度培训计划，体现培训的力度与深度，重点突出质量内容，宣贯核电管理要求，深入开展学习型班组活动，如阳江项目某参建单位班组每周三组织开展安全质量学习及案例反馈，开展班组"工具箱"会议，有效提升了班组质量意识与施工操作技能；鼓励班组员工开展自学，积极创造有利于员工发展的环境，最大限度调动员工的积极性和创造性。同时引导各参建单位开展技能比武，鼓励班组参与，以赛带动，擂台促动赶超，营造班组之间"比、学、赶、帮、超"的良好氛围。
3.3 建立班组推进者制度
为实现工程管理与现场施工的有效结合，推进班组质量管理，应当建立班组推进者管理制度。工程管理人员应将日常管理与班组建设相结合，担任接口专业班组推进者，参与班组日常管理，对于基础薄弱班组，需要项目领导倾斜资源、重点推进。班组推进者应当结合班组实际情况，为班组量身定做班组推进计划，从组织与制度建设、班组管理标准化、过程控制与行为规范、良好实践等方面对班组给予培训、指导，组织班组开展经验反馈等活动，每月对所管辖班组的班组建设情况进行检查与评估，及时提出改进建议并督促班组完善，通过管理渗透与协作，形成联动机制，进一步推动班组建设活动的开展，阳江项目每年均有300余名推进者参与班组建设。
3.4 坚持创新方法，推进班组质量改进
在班组质量管理中，班组应针对施工过程中出现的各种质量问题和现象，及时组织开展全员质量分析活动和制定相应改进措施，并运用质量管理工具解决本班组工作中出现的质量问题。阳江项目一直鼓励班组积极应用新技术、新工艺、解决现场质量难点等问题，鼓励班组员工自发、自觉地进行知识更新、技能拓展、文化提高，促进班组成员技能综合素质的不断提高。
（1）标杆点引领，以点带面推进
依托核电现场实体建设，班组应选取实体工程区域开展质量标杆点建设。针对所选取的实体项目，班组编制标杆点建设方案，现场悬挂标杆点信息牌，责任到人，实时监督，制定高于验收标准的施工标准，打造现场精品工程。阳江项目每年选取60余项标杆点，定期开展标杆点建设评比，评选"精品焊缝"等精品工程，并组织其他班组现场学习及异地复制，以点带面有效提升现场实体质量。
（2） 开展合理化建议活动
班组质量管理鼓励班组积极开展和参与以经济技术、设计、施工操作维护指标为主的合理化建议和创新活动，并持续改进。班组应将合理化建议纳入班组日常管理，将典型案例展示在班组合理化建议展板上，并组织现场推广，营造"人人参与改善、事事追求提高"的良好氛围。阳江项目定期对各班组合理化建议进行总结评选，并对优秀建议在现场进行广泛推广使用，如手筒式绞线工具、门式过路保护架。
（3）"小，活，实，新"的QC小组活动
QC小组是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式，QC小组活动不仅在适应新形势、新任务变化以及推动全面质量管理起到了关键性作用，也是技术创新、改进与提高质量的有效手段。班组开展QC活动正是针对当前迫切需要解决的问题出发，提出方向性的技术课题，运用新的思维方式、创新方法，制定对策及实施，来创新解决实际的技术应用难题，并推广到施工中加以应用。阳江项目一直推动QC小组活动开展，涌现出大量创新改进成果，并以班组员工的名字来命名。截止目前，阳江项目已有35项QC成果获得外部奖项。
3.5 完善激励措施，实施动态考核管理
班组考核激励机制是班组建设的重要内容之一，是强化班组质量管理的有效手段。为保证班组激励的公平有效，必须制定完善的考核制度。班组评价指标应当满足结合绩效考核指标和班组建设要求，并定期组织开展评价。阳江项目结合自身班组建设特色，设置了优秀班组奖、安全质量标杆班组奖、QC活动奖、良好实践奖及工分奖等激励奖项，特别是对基础薄弱班组设置了进步突出奖，有效提高了班组成员参与班组建设的积极性。
同时为长久确保班组成员的积极性，还应推动各参建单位建立内部班组考核激励机制及班组长晋升机制，定期开展考核激励，构建班组建设长效机制。
3.6 班组质量管理与核安全文化相结合
核安全是核电厂首要任务，核安全文化是核电工程项目管理的核心文化，它不同于规章制度的硬性约束，在管理中它是一种"软管理"，核安全文化是核电项目管理的重要内容。核电项目班组要理解、认同，并最终融入到自身班组文化中，渗透到班组成员及班组规章制度、一切作业活动中。班组成员在施工过程中谨慎操作，互相进行质量监督，发现问题互相提示，使员工真正做到"凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督"，在质量问题管理上，更加注重事前预防，将质量问题消灭在萌芽状态，真正落实蓝色透明的核安全文化。
4 结束语
核电项目班组质量管理是一项以人为本、科学发展，不断创新的系统工程，绝非一朝一夕之功。
文章基于阳江项目班组质量管理的实践和探索，对后续项目班组质量管理提出一些建议：
（1）完善班组管理制度和台帐记录管理；
（2）着重关注劳务作业班组建设的开展；
（3）完善班组推进者管理制度，进一步明确其工作要求；
（4）完善细化班组考核评价指标，注意班组激励的时效性；
（5）班组建设中积极开展核安全文化教育。
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（二）目标任务：推动班组工作制度化、规范化、民主化、科学化，提高班组执行力、创造力和凝聚力，把班组建设成为“学习型、创新型、效益型、环保型、安康型、和谐型”的“六型”班组；把班组长培养成为政治强、业务精、懂法律、会管理和具有现代企业意识的基层管理者；把班组成员培育成为爱岗敬业、勤于学习、勇于创新、诚实守信、遵章守纪、无私奉献的新时代劳动者。
二、加强班组建设的基本原则
（一）坚持适应企业科学发展的原则。紧紧围绕企业发展长远目标，从企业改革、发展和生产、经营、管理的实际出发，全面加强班组建设，努力夯实基础工作，提高企业核心竞争力，促进企业实现科学发展、跨越式发展。
（二）坚持促进职工全面发展的原则。坚持以人为本，尊重职工、依靠职工、相信职工，充分发挥职工的积极性、主动性和创造性；积极维护职工的合法权益，充分实现体面劳动；加强班组文化建设，注重人文关怀；提升班组成员综合素质，实现职工发展与企业发展的和谐统一。
（三）坚持继承与创新相结合的原则。注重总结班组建设工作经验，坚持行之有效做法，不断研究新情况，努力解决新问题，赋予班组建设新内涵，创新发展班组建设的形式和方法，使班组建设始终充满生机和活力。
（四）坚持行政管理与民主管理相结合的原则。坚持维护班组长行政指挥权威与尊重班组成员民利相统一，使班组管理建立在深厚的群众基础之上。鼓励和支持班组成员参与班组管理，实现职工被动管理向主动管理转变。充分发挥工会小组长和“工管员”的作用，实现班组管理科学化、民主化、全员化。
三、加强班组建设的主要内容
（一）夯实班组基础建设。建立健全班组生产经营管理、劳动定额管理、安全生产管理、职业健康管理、设备器材管理、成本消耗管理、民主生活管理等各项管理制度。落实班组成员岗位责任制，建立完善班组成员出勤记录、实绩考核、生产记录、会议记录、培训登记、工作日志等各种基础台账、资料。企业行政、工会每年要拿出专项经费投入班组活动阵地建设，保证每个班组都有集学习、娱乐、生活于一体的班组活动阵地。加强基础设施建设，配齐、管好、用好班组职工“关爱箱”，努力改善职工工作、学习和休息条件。
（二）组织班组劳动竞赛。以创建“工人先锋号”活动为载体，以安全生产、创优质量、创高效益、创新技术、创低能耗和合理化建议为重点内容，深入开展劳动竞赛活动，并与创建和谐劳动关系企业和建设模范“职工小家”等活动紧密结合，充分调动每一个班组成员的劳动热情和创造活力，为企业发展贡献智慧和力量。
（三）完善班组民主管理。尊重职工的主人翁地位，充分发挥班组长、工会小组长和“工管员”的作用，坚持和完善班组民主生活会、班务公开、民主评议班组长等制度，积极探索班组民主管理的新途径和新形式，使班组民主管理不断适应企业发展的要求，保障职工的知情权、参与权、监督权和决定权。
（四）提升班组成员素质。采取多种方法和途径，坚持开展班组成员学习实践活动，不断提高班组成员思想道德、科学文化和专业技能水平。深入开展“创建学习型班组、争当知识型职工”活动，努力创建班组攻关团队、创新小组和职工（劳模）创新工作室，大力开展岗位培训、岗位练兵、技术比武、合理化建议和小改进、小发明、小设计、小创新、小窍门以及QC小组等活动，积极引导班组成员学习新知识、钻研新技术、掌握新技能，不断增强班组成员的学习能力、实践能力、创新能力。
（五）加强班组思想文化建设。坚持用社会主义核心价值体系引导职工，教育班组成员树立正确的世界观、人生观、价值观，做坚持中国道路，弘扬中国精神，凝聚中国力量的新时代工人。及时了解班组成员思想动态，反映职工合理诉求，维护职工合法权益，关心职工生活困难，加强心理疏导，注重人文关怀。广泛开展适合班组特点的文化活动，培育爱岗敬业、争创一流、团结友爱、文明和谐的团队精神。
（六）抓好班组安全生产。认真落实班组安全生产责任制，大力推广“白国周班组安全工作法”，推动班组安全建设“内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化”。加强班组安全生产现场管理，重视安全教育培训，增强班组成员的安全意识和事故防范、应急处置能力。深入开展“安康杯”竞赛活动，不断扩大职工参赛范围。深入开展班组安全生产技术竞赛、安全建设与管理优秀成果展示、安全卫生知识普及教育、群众性事故隐患和职业危害排查治理、“争创安全生产优胜班组”和企业安全生产民主管理等活动，充分发挥劳动保护监督检查员作用，坚决抵制违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的现象，筑牢安全生产防线，形成人人讲安全、事事想安全、处处保安全的良好氛围。
四、加强班组建设的工作措施
（一）加强班组长队伍建设。将班组长队伍建设纳入人才发展规划。根据企业实际，建立班组长培养、选拔、任用、考核机制，建设一支具有一定文化程度、有较强协调沟通能力，政治思想好、群众威信高、综合素质强、工作作风实、业务技术精、敢于管理善于管理的优秀职工班组长队伍。要为班组长的成长和发展创造有利条件，对优秀班组长要重点培养，有计划地选拔到技术和管理岗位。要把班组长的教育培训作为企业发展的基础性工作来抓，分级培训、各负其责、层层落实，用3年左右时间对班组长普遍培训一遍。注重班组长岗前培训、在职培训和延伸培训，组织班组长赴国内外学习交流班组建设经验，转变观念，开拓视野，增长才干。健全完善班组长考评档案，实行定期考核、建立台账、动态管理。设立班组长岗位工资或岗位津贴，使班组长获得与其贡献相适应的经济报酬和精神鼓励。
（二）加强班组分类指导。要根据不同地区、不同所有制企业、不同规模企业的班组建设状况，积极探索和创新促进班组建设的方式、方法和手段。国有及国有控股企业的班组建设要保持和发扬光荣传统，当好“排头兵”，与时俱进，再创新方法、新经验；改制企业要继承原国有企业班组建设的优良传统，实现有机磨合、无缝对接，在实践中探索和总结适应本企业特点的班组建设路子；原生态的非公企业班组建设要善于借鉴国有和国有改制企业班组建设的成功经验，结合实际，积极探索非公企业班组建设内容、途径和方法。各地各单位工会组织要切实加强领导，注重调查研究，搞好分类指导。要建立不同类型、不同性质、不同结构的班组建设工作机制、考核标准和实施细则，明确各自职责、工作标准和考核评价体系，全面提高班组建设整体水平。
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班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。
多年来，山西长平煤业有限责任公司始终坚持以人为本，科学管理，坚持把“管理、安全、技能、民主、和谐”作为深化“五型”班组建设的主线，筑牢班组安全基础，实现职工安全梦想，公司工会依照“十二五”规划要求，紧紧围绕企业中心工作，在“活力”上下功夫，在“特色”上作文章，使班组建设工作活力四射，别具特色，彰显出班组魅力，焕发出勃勃生机，为公司的再次腾飞做出了突出贡献。
1 加强组织领导，形成齐抓共管
为加强对班组建设的组织领导，长平公司迅速成立了班组建设领导，由公司董事长、党委书记担任组长，党委副书记、安全副总经理、工会主席担任副组长，各部门主要负责人担任组员，明确提出领导干部不到班组就不叫深入基层、专业部门不到班组就不叫服务基层、技术人员不到班组就不叫指导到位、思想政治工作不到班组就不叫贴紧靠实的要求，推动形成了“党委领导、行政实施、工会协调、部门联动、职工参与”的班组建设工作机制。
2 健全机制，规范班组建设
近年来，长平公司按照集团公司班组建设的指导工作安排部署，制定并下发了《关于进一步加强班组建设的实施细则》、《班组长管理办法》、《长平公司班组长选拔、培养和管理整顿方案》、《井下班组长遵章守纪500天安全保险金考核发放办法》以及《长平公司季度班组安全竞赛奖考核办法》等制度，从安全、生产、管理、民主、文化建设等多个方面提出了班组建设考评标准和具体要求，形成了公平公正、奖惩并举的激励约束机制，有力地规范并促进了班组建设的健康发展。
3 多措并举，掀起工作热潮
为了进一步丰富班组建设工作手段，创新班组管理工作，长平公司工会运用“数据库管理”，建立了“班组建设数据库”，将公司一二线及地面生产单位的30余个区队241个班组的班组建设工作涵盖在内，通过收集、整理、分析基层单位班组的安全、生产、培训、民主等情况，及时发现问题，在第一时间督促指导基层单位做好班组管理工作。另外，为了进一步规范科学地开展班组建设工作，公司还编制了《长平公司五型班组建设手册》，下发到基层班组长手中，通过《班组工作手册》上各项班组建设工作的点滴记录，掌握和了解基层单位班组的日常工作机成员的思想动态，将班组建设存在的矛盾和问题消灭咋萌芽状态，现在，基层班组建设工作逐渐走向了规范化、制度化、科学化的良性循环轨道上来。
4 打好班组文化建设“组合牌”，全面提升班组素质
一直以来，长平公司根据自身工作特点和环境条件，不断摸索班组建设工作经验，扎实打好班组建设“组合牌”。班组成员的个人素质关系着班组整体的凝聚力、战斗力和执行力，所以只有通过不断地加强班组文化建设，使每一名职工建立起强烈的责任感和集体归属感，为职工提升个人素质和自我技术能力搭建广阔的平台，促进各类管理型和技术性人才不断涌出，才能为班组建设提供源源不断的动力。
4.1 职工培训渗透牌
坚持把职工培训，尤其是班组长的培训作为班组建设的重要手段，通过观看安全宣传教育片、班组安全反思座谈会、班组安全帮教恳谈会以及班组长管理经验交流会等多种形式的安全宣传教育及培训活动的有力开展，不仅提升了班组长的职业技能，更大程度上是弥补了他们管理能力上的空缺。综采一队孔军亮班积极开展职工安全教育、技能培训成绩显著，荣获了2012年全省煤矿十佳安全班组。
4.2 岗位练兵成才牌
近年来，我们围绕再造两个新晋煤的目标，根据长平公司作业队组多、职工队伍大、井下条件差、距离老区远等特点，积极组织切合实际，形式多样的劳动竞赛。围绕科技兴企战略，开展岗位练兵、技术比武、科技创新活动；围绕稳增长、谋发展、促转型目标，开展重点工程达标竞赛活动；围绕安全生产季度特点，开展“强攻六十天，看我排头兵”竞赛活动，为加强人才队伍建设、加快企业安全、健康、和谐发展的提供了有力保障。通过各类劳动竞赛的广泛开展，在普普通通班组长岗位上涌现出了像技能精湛、巾帼不让须眉的瓦斯便携仪修理工崔银叶、勤学苦练、钻研大采高操作工李向飞等许多优秀的岗位技术能手，为公司的和谐稳定发展提供了有力保障。
4.3 班组竞赛奖励牌
多年来，长平公司始终坚持把开展班组竞赛作为提升班组建设水平的重要途径，在“班组竞赛中促水平提升”俨然已经成为了该公司班组建设重要的指导方向。该公司紧密围绕《长平公司五型班组考核标准》，结合班组建设过程中安全生产、降本降耗、职工技能、民主和谐、劳动纪律等具体工作，制定出了以“管理型”、“安全型”、“技能型”、“民主型”和“和谐型”五个方面的考核内容，并根据每个内容制定具体考核标准并逐条量化，为该公司班组建设考核工作提供了有力的依据。另外，为了阶段性的了解基层单位班组建设的开展情况，每季度由工会配合安监部开展班组安全竞赛评比，评选出一线队组一等奖和二等奖各五个，二线队组一等奖二等奖各五个，并给予他们相应的物质奖励，对于在本年度多次荣获季度表彰的班组还将优先推荐年度标杆班组的评选，在整个公司范围内营造出了浓厚的班组竞赛氛围。栗彦军是该公司一名普通班组长，全年完成掘进进尺1000余米，出色的完成了各项生产任务，创造了连续安全生产731天的好成绩，并获得 “全省煤矿优秀班组长”称号。
长期深入的基层班组文化建设活动，使企业经营管理和员工精神面貌都发生了深刻变化，班组管理水平有了大幅度提升，成果显著，涌现出了李君会班组、宁波班组、张军胜等多个优秀的班组，长平公司也先后荣获了全国企业文化建设优秀单位奖、省属企业文明单位标兵、晋城市建功十一五五一劳动奖状、晋城市模范单位等荣誉。
【参考文献】
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