经营管理的核心能力范文

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一、我国中小企业的发展现状

随着中国加入世界贸易组织和经济全球化，我国的中小企业面临着前所未有的机遇和挑战。一方面，随着信息化的发展，中小企业可以和世界上更多国家的企业进行贸易往来和交流，新技术的发展和应用也促进了我国中小企业得到快速发展。另一方面，我国中小企业存在企业管理相对落后混乱，在自主创新发展方面也存在很多制约因素。因此，如何完善中小企业的管理体系和提高企业的自主创新发展的能力是提高我国中小企业竞争力和健康发展的重要因素。

二、我国中小企业在经营管理和创新发展方面存在的问题

近年来，我国的中小企业在不断地完善企业的经营管理和提高企业自主创新发展的能力。然而，我国的中小企业还是过分注重市场而忽视管理，企业的自主创新能力薄弱，缺乏核心技术和核心竞争力。

（一）缺乏经营战略，创新意识淡薄

当前，我国大部分的中小企业没有足够重视经营战略，使企业在市场竞争的社会环境中并没有明确的经营目标，从而导致企业在经营的过程中面临着很大的经营风险。另外，我国多数的中小企业通过引进技术促进自身企业的发展，这也导致大部分中小企业缺乏自主创新的意识。最终，多数中小企业只能从事低附加值，高耗能和高污染的项目，得到微薄的利润，在发展的过程中也不得不受制于人。

（二）管理缺乏科学性，政府支持乏力

受宏观经济环境变化和体制的制约，我国多数中小企业在企业资产管理和企业经营管理方面缺乏科学性。另外，由于政府的部分政策和行政部门的干预，大部分中小企业当前都面临着融资困难。中小企业的技术创新是关系国家经济整体健康发展的关键因素，但我国政府在政策的制定和实施方面不够完善，力度也不够，导致很多中小企业在自主技术创新发展方面不能得到国家的足够支持。

（三）营销观念淡薄，缺乏完善的创新体系

受自身观念的制约，与发达国家相比，我国多数中小企业经营模式相对僵化，营销观念比较陈旧，没有足够重视市场这个企业生存发展的重要环境。企业不在市场营销方面下功夫，不可能真正了解消费者的真正需求。一般而言，完善的创新体系不仅包括市场信息的获取，创新内容的确定，创新资源的准备，还包括创新成果的实现和成果的成功转化。现在，虽然部分中小企业具备一定的技术人员和条件，但在信息获取方面还比较落后的，也缺乏接受市场转化的经验和实力，这种并不完善的创新体系不能真正的提高中小企业的自主创新发展能力。

三、如何提高中小企业经营管理和创新发展的能力

通过分析，可以发现我国中小企业在管理方面缺乏经营战略可科学性，营销观念也比较单薄，在创新发展能力方面创新意识比较薄弱，缺乏完善的创新体系，因此我国中小企业要从这几个方面入手，提高企业经营管理和创新发展的能力，增强企业的核心竞争力。

（一）制定企业发展战略，培养创新意识

现在，社会经济呈多元化发展趋势，外资企业，合资企业等在中国发展迅速，竞争力也非常强，所以制定发展战略可以在一定程度上提高我国中小企业的竞争力。例如，我国中小企业可以利用自己的本土优势，在制定发展战略的时候扬长避短，发挥自己的优势。另外，在发展过程中，要不断提高自己的自主创新意识，倡导自主创新精神，鼓励员工发散思维。同时，为员工创新意识的培养创造良好的基础条件，促使企业走自主创新道路，促进我国中小企业的健康快速发展。

（二）实施科学管理，转变政府支持内涵

中小企业经营管理就是为了实现企业的目标，因此投资项目的时候要进行充分的可行性研究。也就说，科学管理，正确决策，降低企业投资风险和实现盈利是企业的目标。同时，如果中小企业具备资金，技术创新和实际操作的条件，可以借鉴部分成功大企业的做法，例如实行投资监理，对投资项目的各个步骤做到精心设计和管理。在企业实行科学管理的基础上，政府也要转变策略，即政府不能只在宏观层面上对中小企业制定进行指导，也应该通过实施对中小企业发展有利的措施来支持企业进行自主技术创新能力的发展。加大对中小企业的财政支持，这样有了足够的资金支持，中小企业就有条件进行技术创新，进而提高企业的竞争力。

（三）实施特色营销战略，构筑完整企业自主创新体系

市场是检验一个企业发展成败的试金石，因此中小企业要实施具有特色的营销战略占领市场。我国的中小企业可以根据自己的地域特色，文化特色，技术特色和目标市场特色和消费者的需求，慢慢形成自己企业的特色。例如世界上很多人对中国古老而神秘的文化感兴趣，企业可以发展一系列与中国特色文化想联系的项目。另外，在中小企业进行自主技术和文化创新的时候，往往因为企业自身的实力而不能构筑完整的企业自主创新体系，这就需要中小企业对自己的创新体系进行评估，找出自己在什么地方不够完善。加强与外部技术发展的联系，让自己的技术人员及时的学习新技术新文化，还可以和研究院，高校等进行合作，有效管理企业创新体系的各个环节。只有完善管理，构建完整的自主创新体系，我国中小企业在能提高自身创新发展的能力。

四、结语

综上所述，中小企业的发展关系到中国经济整体的健康快速发展，然而当今我国中小企业管理不科学和缺乏自主创新能力,发展遭遇“瓶颈”。因此，制定科学的企业发展战略和特色营销战略，培养创新意识，政府转变职能，加大对中小企业的支持力度，促使我国中小企业不断提高经营管理和创新发展的能力，并最终促进中国企业的整体健康发展。

参考文献

[1] 杨建乐. 中小企业经营管理存在的问题与对策[J]. 探讨争鸣，2009（4）.

[2] 李智彬. 提升中国中小企业的自主创新能力的战略思考[J]. 经济研究导刊，2009（1）.

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    管理会计就是目标管理责任制,它是一项系统性极强的管理机制,其应用是一个庞大的系统工程,不可以随意拆解。

    (一)管理会计的事前管理是以预算编制为重心。事前管理内容包括预测、决策和预算三部分,但管理会计是以预算为重心。为了保证决策确定的目标得以实现,必须通过编制总预算将确定的目标具体化,并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面,这便是利用了营销学中的细分市场概念中的确定目标市场即确定目标范围,根据管理控制服务的需要形成总预算统驭下的分级、分部门、分产品、分客户、分货币预算等,为经营管理的过程控制提供标准,为经营管理的事后评价和考核提供依据。

    (二)管理会计的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容,是对预算执行情况在年度内进行监控,以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级、分部门、分产品、分客户、分货币等预算,一般情况下是按月监控的,预算数与实际核算出来的结果之间会有差异,而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析,确定是有益差异还是有害差异,进而制定调控措施,干预和调控有害差异向有益差异转化,保证企业的经营朝着预算确定的方向运行。

    (三)管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价,分析完成或未完成预算目标的主客观原因,评价业绩,确定考核的奖惩方案,并与薪酬挂钩。

    (四)管理会计是以责任制为核心。管理会计以责任管理为核心,通过责任主体的落实,确定每一责任主体的预算管理目标,并通过对责任主体预算执行情况的如实核算,实施预算控制,最后对责任主体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。

    综上可见,以预算管理为主线、以责任管理为核心的管理会计,是企业管理流程再造的一项系统工程,是一项管理机制,而不是一项管理技术。

    二、分级、分部门、分产品、分客户和分货币管理等多方位按需管理

    分级、分部门、分产品、分客户、分货币管理都是一项管理体制下的具体运用,其管理的循环框架均由确定责任主体、制定预算、核算、差异分析与实时调控、分析评价与考核五部分组成。但是不同类别的管理,其内容是有别的,现简要探讨如下:

    (一)分级管理。对商业银行来说,就是按总行、一级分行、二级分行、支行的不同级次进行的,以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分级管理的主要内容是实施按管理级次确定责任主体、分解预算并确定每一级次的经营管理目标、按级次进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分级管理所要解决的问题是如何将每一级次机构的经营管理业绩与该级次机构负责人的经营管理目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础。

    (二)分部门管理。对商业银行来说,就是在同一级次的机构内部,对各经营和管理的所有部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分部门管理所要解决的问题是如何将部门的经营管理业绩与该部门负责人的经营管理目标责任考核结合起来,与该部门员工的目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础。

    (三)分产品管理。对商业银行来说,就是对银行经营管理的金融产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算和预算控制及目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题,是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来,与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础,为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。

    (四)分客户管理。对商业银行来说,就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体,按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标,按重点客户进行核算和预算控制及分析,并对客户经理(个人、科组或处室)进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来,与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础,为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。

    (五)分货币管理。对商业银行来说,就是对银行经营管理的货币币种进行的预算管理工作。分货币管理的主要内容是实施按银行经营管理的币种分解预算并确定每一币种的经营目标,按币种进行核算和预算控制及分析,并进行经营决策的管理体制。分货币管理所要解决的问题,一是分析评价每一经营货币的盈利能力,二是为进行由于货币之间的不匹配所带来的缺口损益和缺口风险进行管理和提供数据。

    (六)分级、分部门、分客户、分产品、分货币等管理之间的关系。

    一方面,它们是相互关联的,它们的起点都依据预算目标确定的,都是总预算的分解预算;相互之间是互动的,任一预算项下的项目金额变动,都会影响总预算和其他分预算金额的变动;并与综合管理相互影响和相互映衬的。另一方面,它们是有差别的,各管理侧重点不同,所要解决的问题不同,所确定的分解目标和管理方法不同,责任主体不同,核算计量方法也是有差别的。

    (七)还应研究分渠道管理问题。

    商业银行营销产品、服务客户都是通过各种营销渠道完成的,随着科技的发展和竞争的需要,商业银行的营销渠道从传统的单一营销渠道向多样化营销渠道发展,客户可以根据需要进行选择,如与客户面对面营销渠道、ATM机营销渠道、电话银行营销渠道、手机银行营销渠道、网上银行营销渠道等。同样,分营销渠道管理对商业银行明确责任主体、加强预算控制考核都很重要,西方国家的商业银行设置了专门的部门管理营销渠道,这一点值得我们借鉴。

    同理,分渠道管理与综合管理、分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间关系既是相互关联又有差别的。

    三、会计核算从一维核算发展到多维核算

    会计核算已从传统的一维发展到多维,核算功能发生了巨大的变化。

    (一)会计科目的实质,就是对企业经营活动的分类。会计是对经营活动的观念总结和过程控制,是以对经营活动进行科学分类为基础的。会计科目并不仅仅限于按传统经济内容标准来分类,随着核算手段的现代化,可按产品、客户、货币、区域、行业、期限、风险等多种标准进行分类,只要管理需要,我们可以实现同源数据下的各种分类标准进行会计核算,将会计划分为财务会计与管理会计已失去了实践意义,将会计分类为管理会计与核算会计更具有理论价值和实践意义。会计核算从一维核算达到多维核算的飞跃。

    (二)分部门、分产品、分客户、分货币核算的意义仅仅是为推行管理会计提供基础。

    在某一管理体制的内在逻辑中,核算仅仅是基础,核算为管理体制服务,在确定了预算模式、控制方式和考核内容后,才能确立核算体系,确保核算体系为管理体制服务。当然,分部门、分产品、分客户、分货币核算不是管理会计,它们是推行管理会计工作中的一个环节,属于事后核算的范畴,不能把建立与推行分部门、分产品、分客户、分货币核算简单化为管理会计在商业银行的应用。这种观念上的偏差和处理上的简单化,不仅理论上是错误的,而且实际上是有害的。

    四、科学的成本核算体系能否建立是推行管理会计的关键

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企业的财务管理和经营管理在经历了从独立到不断完善之后，面对经济全球化和知识经济发展的浪潮，必须进行全面创新。这样才能进一步深化企业的改革发展，为推进企业改革发展创造良好的环境。

一、企业财务管理的创新策略

财务管理目标是企业管理目标在价值角度的再现，以科学发展观为指导，综合利益最大化是目前企业财务管理的核心目标，这是企业持久、平稳、可持续发展战略的必然要求。在现代市场经济中，资本市场的金融创新日新月异，金融工具从一般金融工具发展到衍生金融工具，更多更新的衍生金融工具还在不断涌现，与此相适应，一系列法律法规日臻规范和完善。2006年12月4日我国了新的企业财务通则，并于2007年1月1日起开始实施。财务通则的基本原则是：要求财务部门的管理者、财务管理人员建立健全企业内部的财务管理制度，做好财务管理基础工作，如实反映企业财务情况，依法计算和缴纳国家税收，保证投资者利益不受侵犯。按照企业制定的可持续发展财务战略，合理筹资资金、有效运营资产、控制成本费用、规范利益分配及重组清算财务行为，加强财务监督和财务信息管理等。

作为参与企业财务管理与经营管理工作的管理人员，有必要探讨企业财务管理与经营管理的创新策略，使自己的管理理念、管理能力、管理方式更上一层楼，成为一名称职的管理人员。

（一）坚持“以人为本”，推动企业财务管理的创新

在经济社会中，企业资本的取得、运用及其收益、分配都受到财务环境的影响，理财环境的复杂多变，对企业的财务管理提出了严峻挑战。如何应对这一挑战呢？笔者认为，企业需要坚持“以人为本”来推动企业的财务管理。科学发展观提出“以人为本”的观念对企业财务管理的创新具有重要的指导作用。众所周知，在知识经济下企业人力资源成为企业生存和发展的决定性因素，对企业所面临的复杂的理财环境，企业领导必须充分重视提高财务管理人员的素质，树立“以人为本”的财务文化理念。因为企业价值观的一个重要组成部分就是财务文化观，业内同行都经历过财务管理理念的变迁，传统的财务文化观念是物本主义，以物为主，企业的物质资本在企业管理中处于支配人的地位，人力资源处于第二位。这种传统的财务文化理念完全忽视了“人”这个生产力中最活跃、最革命的因素，发挥不出来“人”的创新精神。

1.在科学发展观的指引下尊重财务管理人员的创新精神。这种科学发展观以人为本，“人”不再是手段和工具，而是目的，经济发展以人的全面发展为目的，企业的发展也应该以人为本，重视人力资源的开发、配置和利用，尊重劳动者的创新成果，一切为了人，一切依靠人，一切相信人，实行全面全员的财务管理。

2.用真诚热情的态度留住人才，使他们发挥出自己的聪明才智。目前，我国企业逐渐进入国际化经营，企业急需高级管理人才，这种人才不但精通会计、审计、财务管理理论与方法，还要有全局观念和协调能力，有敏锐的洞察力，有创新意识和开放式思维。对于这些人才，企业领导不仅在薪酬、住房、福利待遇上给予优厚条件外，还要相信他们，给予一定的职权，让他们挑重担。同时更要尊重他们，给他们创造良好的工作环境，使他们在工作中如鱼得水，甘心情愿地为企业贡献出自己的心血和智慧。

（二）采用先进的财务管理理念，进行财务管理理念的全面创新

先进的财务管理理念是进行财务管理全面创新的基础。要想进行企业财务理论的全面创新，就要做到以下三点：

1.建立先进的财务理念体系。先进的财务理念体系包括三个内容，即：企业财务的核心理念、基础理念和业务理念。其中核心理念是最基本、最重要的财务理念，具有先进财务理念的导向性和概括性；基础理念是财务理念中具有基础性和综合特点的理念，如：风险理念、资本运营理念、税务规划理念等；业务理念是指在处理各类具体财务管理业务时应树立的一种理念，分别体现在企业筹资、投资、资本运营、收益分配等业务工作中。这三种先进的财务理念是并列的，他们相互依存、相互影响、相互协调，构成了有效的财务管理制衡机制。

2.树立先进的财务管理目标。在知识经济时代，企业财务管理目标的确立能为企业的可持续发展找到定位方向，能为企业带来财务资源。财务资源不仅包括传统意义上的实物资源，还包括人力资源、环境资源与信息资源。随着经济时代的到来，投资理念发生了很大变化，投资者开始注重企业未来的发展和目前财务管理的发展，企业拥有的现金增量、固定资产、无形资产等都成为投资者的投资目标。而企业拥有竞争力和核心技术是吸引投资者进行投资的必要条件，同时也是企业可持续发展的动力与源泉。确立了先进的财务管理目标就能使财务管理部门、财务管理人员在资本结构理念、财务杠杆理念、资产组合理念、目标成本与目标利益理念等方面的创新有依据方向，使企业领导也有了决策的基础，给企业发展指明了方向。

3.拓展先进的财务理论内容。拓展先进的财务理论内容是财务管理环境与财务管理实践的需要，要想拓展先进的财务管理内容，首先要重视置于金融环境中的财务理论研究。因为财务管理理论的发展与金融市场的发展密切相关，财务理论的研究离不开金融市场的研究。其次，要重视对国有企业改革中的理论研究。因为在对企业进行改组、改制过程中，出现了一些难以解决的财务管理问题，如：内部财务管理机制的建立、信息披露规范化、企业价值的评估等。重视对国有企业改革中的财务理论研究，能推动企业财务管理理论的创新与发展，对于促进企业财务改革，有着深远的意义。最后，还要重视配套改革中的财务管理理论研究，在进行研究时必须积极推进企业的各项配套改革，建立国有资产监管制度与营运机制。

（三）加强企业成本核算，推进企业经济管理的创新

成本核算是企业财务管理的基础工作，通过成本核算，可以建立健全相应的经济管理规章制度，确保企业生产经营成本的全面控制。企业实施成本核算是可持续发展的要求，是提高企业产品质量和经济效益的必由之路。加强企业成本核算，推进企业经济管理，应从以下两个方面进行：

1.建立成本考核程序与相应的管理制度。首先，利用成本信息进行成本分析，通过企业成本核算、经济管理信息系统产生的企业所属各个单位的统计报表进行成本分析，为操作层、管理层、决策层提供企业各单位生产、经营、销售状况，揭示企业收入、成本、耗材、收益的内在关系，科学、直观地揭示各单位盈亏状况。这样可以理论地反映出企业内部经营运行规律。其次，明确成本目标，细化核算内容。将企业所属单位分为三大类：领导管理、一线职工和辅助人员。这样就能清楚地了解各单位的项目成本、产品成本、经营成本、销售成本、劳动耗材成本等真实情况，确保成本核算的精确性。通过细化成本核算内容，使企业领导、管理人员、一线职工、二线职工都能明确成本核算目标，整个企业的干部职工人人都树立为企业当家理财、节约能源、节约耗材的意识，促进企业低成本高收益。

2.加强资产管理，全面清产核资。资产合资清查是成本核算的重要基础工作，首先，企业财务管理部门应制定出固定资产清查计划，按照企业资产分布状况责成下属各单位的财务管理部门如实进行固定资产清查，清查后上报企业总公司，再由总公司派出财务管理人员到各单位清查核定，将清查结果与各单位的总账、明细账进行核对，并作出差异调节表，进行调账处理。在此基础上制定出企业固定资产管理细则。其次，企业财务部门还可以打破财务会计与责任会计双轨制运行模式，实现一体化改制。根据成本核算要求，以责权发生制为原则将财务部门日常报销工作流程进行细化，使企业各单位支出逐步细化到单位直至个人，以提高成本核算的精确性；然后，通过企业成本核算系统，使企业经济管理价值延伸。企业可以依托成本核算的信息化系统，将经济管理的重点放在人、财、物及影响生产经营的各个环节之中，以挖潜力、增效益，降低成本支出。

3.通过成本核算制定出考核目标，企业财务部门可根据各单位收支及成本消耗具体情况制定出相应的经济效益指标并纳入激励机制，通过成本核算，提升企业干部、职工的工作热情和创新精神。这样，可避免“因人设岗、人浮于事、工作重叠、小事大做”的现象，实现企业经济效益和社会效益的可持续发展。

二、企业经营管理的创新策略

在知识经济时代，企业的经营管理对企业在激烈的市场竞争中取得立足之地是非常重要的。经营管理与财务管理一样，在企业管理中也是重中之重，他们都是企业发展创新的重要支柱。

（一）进行先进的、现代化的经营管理创新

企业要想创新经营管理，首先，要进行以业务营运为核心的战略化管理。这种管理方式要求企业具备前瞻性的战略目光，积极构造战略架构，勇于和善于预测战略前景，关注企业产品核心能力的发展和资源沉淀。从产业的角度考虑企业资源配置，以核心能力为主线，在人力资源、生产制造、产品研发、资金、市场营销等方面进行有机结合，使产业的核心竞争力领先于同行。

其次，在竞争战略与合作模式上进行创新。目前各个企业的竞争模式都是由人才竞争转向知识管理、创新人才的两级竞争。知识管理是对现有和潜在知识获取、学习、储存、共享使用和管理的过程。通过知识管理，可以降低产品成本、提高工作效率，从而提高企业可持续发展能力，推动企业拥有更高层次的竞争能力。而创造人才竞争实际上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识竞争，通过创造性人才的开拓精神，为企业解决难题，并为企业带来新技术、新知识。创造性的知识管理使企业形成新的竞争能力。

因此，为了与众多的对手相区别，企业应在整体策略层就开始设计竞争手段，设计新的竞争内容。如：品牌产品、公益广告、客户满意服务、企业文化等，企业在竞争中必须由持续经营合作转为项目经营合作，由资源互补合作转向资源交易合作。企业与合作伙伴转为项目合作以后，顺其自然资源也就成为一种交易性合作了。企业在经营合作时，还要紧跟环境变化不断地修改、创新战略决策的不足之处，这样才能提升整体策略层面的竞争力。

（二）进行经济时代经营管理理念的创新

进入21世纪，新经济时代的组织运行在很大程度上改变了工业经济中传统的组织运行模式，对企业的经营管理、领导决策与生产经营活动都产生了很大影响。新经济时代的竞争，迫使企业在经营管理中不断地改革创新，这样才能适应新时展的需要。推进经营管理理念创新是企业致胜的关键。众所周知，在经济社会，世界每时每刻都在发生变化，而新的经济正在改变市场经济的游戏规则，其变革速度之快超出人的预料。所以，企业成败取决于适应环境变化的能力，哪家企业创新能力大、速度快，就可以迅速占领市场。不但要比创新速度，还要比企业产品推向市场的速度，这是企业可持续发展的关键所在。因此，组织结构与经营管理理念的创新成为企业实现战略目标的一项重要工作。

1.加快信息资源的开发和管理。信息是企业在新经济时代谋求创新发展不可缺少的因素。企业经营管理创新的根本保证就是其内部及内部环境之间能够进行充分的信息交流。有效的经营管理要以信息为基础，以管理活动为过程，实施计划——执行——调控——再计划——再执行——再调控的反复循环过程。信息化为企业创新发展带来深刻变化，还可以克服企业发展中的障碍。

2.把拥有一流的经营管理创新理念作为企业可持续发展的动力。在新经济时代背景下，创新的作用得到空前强化，并逐渐升华成一种社会思维和行动的理念。企业经营管理最基本的理念就是不断创新发展。企业要培养员工全新的经营管理理念，把“以人为本”的管理理念作为企业可持续发展的基础，只有坚持经营管理理念的创新，企业才能迅速做大做强。

时代在发展，社会在进步。只有在财务管理、经营管理中不断发展创新，才能使我国企业快速发展，充满勃勃生机。

【参考文献】

[1] 蔡民高.加强成本核算、促进经济管理[J].经济师，2011（11）.

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关键词：

财务;核心;工程企业;经营管理;体系

工程企业在国内“去产能、去库存”的经济环境下，工程投资大量缩减，低成本的市场化竞争更加激烈，项目效益空间不断被挤压，企业生存面临严峻挑战。如何建立一个符合企业长远发展的经营管理体系，解决经营管理粗放、营运成本高等问题，成为众多工程企业的迫切需求。

一、现状与问题

工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。

（一）价值管理意识淡薄

工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。

（二）生产成本控制不严

工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。

（三）财务绩效责任不落实

企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。

（四）企业财务风险突出

在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。

二、以财务为核心的运行机制实践

某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。

（一）组织体系突出协同效应

运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。某工程公司组织管理体系如图1所示。1．以财务管理为核心的经营管理组织体系组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。2．以费控管理为核心的项目管理组织体系造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。

（二）全面预算突出价值导向

为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。1．分级次、多维度的预算指标体系一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。某工程公司预算指标体系如图2所示。2．统一管理、分级负责的预算管理责任体系设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。3．全方位的预算执行控制体系以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。

（三）生产运行突出费用控制

工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。1．明确的项目费控管理内容确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。2．完善的项目费控管理责任体系费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。3．规范的项目费控管理业务流程该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。

（四）考核评价突出财务绩效

在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。1．考核责任体系建立“集中决策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。2．突出绩效在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。3．拉开差距根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。4．严考核采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。5．硬兑现按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。

三、运行成效和经营管理展望

管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。

（一）推行工程企业管理会计的应用

工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。

（二）规划和建设工程企业信息化工程

工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。

（三）绩效管理要与价值管理相匹配

工程企业建立不同形式、不同维度的绩效管理体系，必须在符合战略目标、科学计量标准、公平公正的基础上，与价值管理紧密联系，价值创造与绩效管理联动，绩效管理体现价值导向，促进组织和个人朝着共同的目标前进。

参考文献：

[1]周和生，尹贻林．以工程造价为核心的项目管理：基于价值、成本及风险的多视角[M]．天津：天津大学出版社，2015-7．

[2]温兆文．全面预算管理：让企业全员奔跑[M]．北京：机械工业出版社，2015-8．

[3]何成旗，马卫周．工程项目成本控制[M]．北京：中国建筑工业出版社，2013-6．

[4]王琦．建筑企业经营与管理[M]．成都：西南交通大学出版社，2013-9．

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一、核心竞争力的内涵及特征

核心竞争力，又称核心能力，由美国战略管理学家普拉哈拉德与哈默于1990年在《哈佛商业评论》上针对企业之间的竞争最先提出。他们在合写的《The Core Competence of theCorporation》中，认为核心竞争力就是使公司给客户带来特别利益的一类独有的技能和技术，尤其是企业所拥有的能协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。核心竞争力理论强调企业的内部因素比企业的外部条件更有决定性的作用，企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持持续性竞争优势的源泉。

核心竞争力具有以下基本特征：1.价值性。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值，除此之外，还包括企业对用户价值的维护和增值，还包括价值保障、价值提升、价值创新。2.独特性。核心竞争力是企业独有的不易为竞争对手模仿的，具有较高的进入壁垒。3.延展性。核心竞争力能为企业带来多方面的竞争优势，生产出一系列具有竞争优势的产品，企业通过核心竞争力形成核心技术后，将核心技术渗透到核心产品中，而核心产品又衍生出某个或多个最终产品，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。4.相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。5.积累性。核心竞争力是通过学习积累得到的，不能通过相应要素市场的买卖获得。6.时间性。企业的核心竞争力虽然在一段时间内具有可持续性，但这一持续性是相对的、不是固定不变的。

核心竞争力的基本特征决定了企业核心竞争力是企业获得持续竞争优势的来源和基础，是企业运行发展的原动力。因此，企业只有不断地培育和创新核心竞争力，才能获得长久的竞争优势。

二、饭店企业核心竞争力的界定

改革开放以后，我国饭店业先后引进设备、引进管理、引进人才并引进世界一流饭店的先进管理经验，经过选择、吸收，众多的饭店逐步形成自己的管理风格，饭店业取得了长足的进步。随着中国加入WTO和经济全球化格局的形成，越来越多的国际酒店管理集团向我国饭店业大力扩张和渗透，加上我国饭店业内部竞争也在不断加剧，中国饭店业面临日趋剧烈的生存环境，只有通过打造自己唯一的、难以模仿的核心竞争力，才能获得长久的竞争优势。

饭店核心竞争力是指饭店在参与国际、国内竞争中获取可持续生存和发展优势的核心性能力，语文教学论文其主要构成要素包括管理机制、饭店文化、人力资源、服务质量管理、品牌建设、营销网络、集团化的市场竞争策略等。饭店核心竞争力是一种能力的合成，即饭店的产品、管理、营销、决策、信息、文化等能力的合成，是根植于饭店内部组织运营中的知识、技能和经验的结合体，是饭店内部组织学习的能力以及由此带来的整个饭店业整合资源的能力和为顾客创造价值，提高顾客忠诚度的能力，是饭店通过长期的积累、深化、升华而相对稳定和系统化的有机整体。

三、基于饭店核心竞争力理论的饭店经营管理模式的构建

（一）饭店经营管理模式的含义

饭店作为以有形的空间、设备和产品服务于消费领域的独立的经济实体，其效益来自于科学的管理和灵活的经营。饭店的经营管理模式是以管理哲学、经营风格、服务特色、运转机制为核心的运作体系，它是在一定管理哲学或观念支配下，在饭店运转实践中，体现其经营风格与服务特色的定制化、系统化的管理规程与操作方式。

（二）饭店企业核心竞争力的作用机理

构建饭店企业的核心竞争力有助于企业获得可持续的竞争优势。在饭店企业的运营中，核心竞争力是饭店企业参与市场竞争的基础；在企业运行中，顾客所关注的核心价值物化为饭店核心产品为驱动力，创新形成的终端产品为载体，通过饭店营销环节的价值传递作用，使顾客获得价值吻合的心理感受，从而形成实际的选择，并表现为顾客忠诚度，最终形成饭店企业的长期竞争优势。同时，饭店企业通过主动获取顾客信息和战略审视，不断更新、强化核心竞争力从而形成一个动态的作用过程。

（三）饭店经营管理模式构建

中国饭店业从无到有，以惊人的速度向前发展着，积累了非常丰富和宝贵的管理经验。一方面，吸收和借鉴国外发达国家的先进经验；另一方面，结合富有中国特色的实际饭店管理工作，基于饭店核心竞争力的建立，摸索和创造了具有国际先进水平的、中国特色的现代饭店经营管理模式。

1．制度型经营管理模式

制度模式主要“以工作为中心”或“以岗位为中心”，通过各种规范、规章制度、标准等对饭店进行有效的管理。我国饭店采取四级垂直管理体制， 即传统的金字塔式的四级管理模式：总经理——部门经理——主管——领班。上级对下属的领导做到命令统一，各部门员工合作的关系遵循直线——职能制，避免多头领导。饭店以其经营任务的需要设置若干部门，各部门机构的设置以专业分工原则为依据。这种金字塔式的管理组织形式，它提高了管理者的权威，有利于制度、法规的制定、执行和任务的完成，有利于管理者制定工作方针、计划、经营目标。

2．人本型经营管理模式

人本型模式是以“人”为中心，通过员工自主管理、民主决策，确立团队精神、协作精神、主人翁意识等观念，充分发挥员工的主动性和潜能，管理者主要起宏观调控和监督作用的一种经营管理模式。饭店的竞争实质是人才的竞争，员工的素质反映出饭店的品位、档次。要有一批训练有素、经验丰富的员工队伍，要最大程度地调动员工积极性和热情，采用先进的科学的人事管理方法，增强凝聚力。这一模式要求饭店的组织机构更加精简，更有效能，对现代信息的传递与利用的要求越来越高。

3．以公众为纽带的经营管理模式

就管理而言，有各行各业的管理，如中央行政管理、地方行政管理、城市行政管理、农村行政管理、教育行政管理等等，而饭店现代化管理，则涉及到各方面，它是与各式各样的人直接打交道的综合性管理。随着社会的发展，社会的进步，人类文明和物质生活水平的提高，人们对饭店管理的要求越来越重视，这就不得不促使饭店业的进一步健康发展、服务质量的进一步提高，这就必须树立饭店管理新理念、新标准、新要求。

4．以服务质量为纽带的经营管理模式

该模式强调要明确饭店服务的特点，明确高质量服务的内涵及重要性，从而保证服务质量的提高。现阶段，标准化是普遍提高我国饭店业服务水平的良方。从发展的角度看，中国的饭店业要在全国范围内推行服务质量标准化，无论是引进西方先进的管理模式，或创立自己的模式，必须通过标准化的管理，实现从情绪化服务阶段尽快进入标准化服务阶段的过程，把中国饭店管理的质量提高到一个更高的档次。标准化之外，一流的饭店管理模式还要有特色，可以学习借鉴一些西方饭店集团经营管理经验来构建符合我国特色的经营管理模式。

5．以现代营销为核心的经营管理模式

应用现代营销学的理论与实践去开发饭店客源，真正做到时时处处方便客人，处处时时为客人提供优质服务。必须了解市场、细分市场、选择目标市场，及时调整饭店产品与服务的组合，向公众不断沟通饭店的服务特色、价格，以及做好及时的跟踪服务和各种信息反馈等等，起到良性循环的经营效果。

随着现代信息技术的发展和信息社会的到来，现代营销学引进网络信息技术提高了饭店管理的科学性和效率，并带来了新的饭店竞争方式，给饭店带来新的战略性机遇，这就要求饭店加强信息管理，即建立在饭店业信息化、网络化基础之上的以信息为中心的管理模式。

6．以集团化经营为核心的经营管理模式

饭店集团是在饭店业高度发展基础上形成的一种以饭店企业母公司为主体，通过资本关系和经营协作关系等方式，由众多饭店共同组成的经济联合体。集团化经营在占有市场、企业形象及规模经营等方面所具有的综合优势，已成为90年代饭店经营中的主导现象，且这种趋势正在进一步加强。集团化经营的前提条件在于集团饭店自身市场的成熟而要求拓展市场空间，扩大经济规模并成为市场先导。

对于中国饭店业而言，一方面要根据自身实际情况选择适合自身发展的模式，另一方面要采取不同的发展战略。中国众多的饭店企业目前尚处于发展的初期，片面要求其遵循国际成熟饭店集团的做法并不现实，对于他们来说，本科论文尽快扩展规模、积累资本和经验是当务之急。

四、结语

旅游业的进一步扩大对外开放给饭店业带来了巨大的发展机遇，但另一方面外国饭店集团“不受限制地准入”我国饭店市场，其成熟的管理、优质的服务、雄厚的资金竞争优势将对中国饭店业构成巨大的威胁和挑战。面对广阔的国际、国内市场和激烈的市场竞争，我国饭店企业只有充分挖掘自身潜力，实施差异化经营战略，创造特色，树立品牌，构筑饭店企业的核心竞争力，迎接挑战，构建有中国特色的饭店经营管理模式，并根据自身的特定环境和条件来选择经营模式，使我国饭店业在经营管理上跃上一个新的台阶，在激烈的市场竞争中获得主动权，立于不败之地。

参考文献

1. 张士泽、张序， 现代酒店经营管理学 广州：广东旅游出版社. 2003，141-143

2. 董观志、刘芳， 现代饭店经营管理 广州：中山大学出版社. 2004， 32

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企业要想长期稳定、快速的发展，就必须具有合理、科学的经营管理模式，以此制定企业的发展方向与思路。现阶段，科学技术水平不断提高，市场经济竞争激烈，企业的发展机遇与挑战并存，只有拥有先进的创新思维，对企业内部的经营管理模式进行创新，提高企业发展速度与管理能力，才能够提高企业在市场中的竞争力，增加企业的经济效益。盐湖化工企业也不例外，要想得打更好的发展，提高化工产业的生产效率，实现对化工企业的全面管理，就必须拥有完善的经营管理模式。但是，我国盐湖化工企业在经营管理方面仍然存在一些不足之处，无法实现企业全面的经营管理，导致化工企业发展受到阻碍，陷入困境之中。在这种背景下，需要对我国盐湖化工企业的经营管理模式进行全面分析，重新认识企业经营管理能力，准确寻找经营管理中存在的不足，提出相应的解决措施，从而提高盐湖化工企业的经营管理能力。

一、经营管理的重要性

（一）有利于降低成本

盐湖化工企业要想在经济市场中站稳脚跟，就必须在保证质量的前提下尽可能降低经营成本，从而提高企业的竞争力。而盐湖化工企业实施的经营管理模式，能够在一定程度上降低化工企业的经营成本，提高企业的发展速度。现在，受到经济冲击的影响，我国各大企业的经营成本日益增加，对经营成本进行控制已经是社会与企业发展的必然趋势。企业能否做好经营管理这方面的工作，将会对企业的经济效益产生直接影响。通过对盐湖化工企业经营管理模式进行创新，不断提高企业经营管理能力，从而降低盐湖化工企业的经营成本，这对盐湖化工企业的发展具有重大意义。

（二）提高竞争力

我国各大企业之间的竞争主要体现在核心竞争力上，而核心竞争力的提升却离不开企业的经营管理模式。盐湖化工企业采用科学的经营管理模式，结合自身发展优势，从而构建具有企业特色的核心竞争力，才能够使盐湖化工企业在市场中占据有利位置。因此，要想提高盐湖化工企业的核心竞争力，就需要具有先进、科学的经营管理方式，从而提高企业的经济效益。

（三）提高组织弹性

盐湖化工企业的发展过程中，经常会遇到不同的困境，有可能遇到多种市场竞争环境，这就会对企业的发展造成影响。而我国许多盐湖化工企业中的企业组织结构比较僵化，缺乏灵活变动的思维。在盐湖化工企业中合理的运用经营管理模式，能够在一定程度上调节企业组织结构，提高组织结构的应变能力，在面对不同市场竞争环境的时候，能够快速的调整，及时应对，从而增加企业的发展效率。

二、盐湖化工企业经营管理中存在的问题

（一）经营管理模式不科学

盐湖化工企业的发展与竞争离不开经营管理模式的支持，企业要想在激烈的市场竞争环境中站稳脚跟，就必须拥有科学的经营管理模式。而我国盐湖化工企业的经营管理模式存在许多不足之处，导致企业发展速度缓慢。我国的盐湖化工企业缺乏科学、合理的经营管理体系；对市场中的了解不足就开始制定运作模式；对经营管理方面的信息交流力度太低，组织学习能力不足，从而影响了企业的整体运作。

（二）人力资源管理问题

第一，缺乏针对性。我国一些盐湖化工企业普遍认为：企业内部的人力资源管理主要是为了管理技术人员与人才，忽略了对普通员工的管理。这种经营管理思想是不对的，人才对盐湖化工企业的发展固然重要，但是普通员工管理的重要性也不能忽略。盐湖化工企业当中，占据比例最大的种类则是普通员工，对普通员工进行管理，能够提高生产效率，从而增加整体经济效益。

第二，人力管理制度不完善。盐湖化工企业的人力资源管理，主要是为了合理配置人力资源，将人才发挥出应有的才能，从而提高企业经营管理的效率。但是，我国盐湖化工企业在实际的经营管理中，对人员的选取与配置存在很大的问题，职位安排不合理，人员使用不合理，无法发挥人才的实质作用。

（三）管理制度不完善

盐湖化工企业的发展，必须要有相对完善、科学、合理的经营管理制度，从而提高企业的经营管理能力，促使企业长久、稳定、健康的发展。通过对我国盐湖化工企业经营管理现状的研究，发现我国盐湖化工企业当中的经营管理制度存在很大的缺陷，不利于企业的长久发展。主要体现在：盐湖化工企业收到传统经营管理模式的影响，思想上收到严重的束缚，无法对企业的经营管理模式进行创新，阻碍了管理模式的发展；经营管理目标过于短浅，太注重当前的利益，忽略了长期利益；企业设置的许多部门都不太合理，有些部门已经不需要单独存在，继续对企业内部的机构进行整改等。

三、解决措施

（一）创新经营管理模式

随着社会经济全球化、多元化的快速发展，我国盐湖化工企业的经营管理模式收到了巨大的冲击，原有的经营管理模式已经无法满足企业发展的需求。要想在发展中站稳脚跟，满足发展的需求，就必须对盐湖化工企业的经营管理模式进行创新，打造良好的经营管理环境。在对企业经营管理模式进行创新时，必须打破传统经营管理思维的束缚，从根本上进行创新。引进先进的管理模式与战略思维，融合企业发展危机感，从而刺激管理人员研究出最为合适的经营管理模式。

（二）人力资源管理改革

盐湖化工企业的人力资源管理对企业的发展非常的重要，管理人员应一律平等，对待普工与技工的管理都应该一视同仁，不应该有什么区别。因为普工的数量在整体员工中占据的比重最大，对普工进行合理的管理，能够大大增加经营管理的效率，就提高企业的发展速度。盐湖化工企业应该完善相应的人力管理制度，对工作人员进行合理的配置，发掘人才应有的作用。对人力管理制度进行改革，能够实现人力资源配置的优化，从而提高员工的公祖效率，节约经营成本，为企业带来更多的经济效益。

（三）完善经营管理制度

盐湖化工企业的发展离不开完善的经营管理制度。因此，应该重视盐湖化工企业的经营管理制度创新与完善，科学合理制定相关的经营管理制度，对员工进行科学的引导，从而提高企业的运营效率，最大程度上促进企业发展。

四、结语

盐湖化工企业的发展对我国具有重要的作用，能够大大提高我国经济发展速度。而盐湖化工的发展又离不开经营管理模式的支持，因此要高度重视我国盐湖化工企业经营管理模式的发展，不断进行创新研究，从而提高企业的经营管理能力，提高工作与生产效率，降低企业的经营成本，最终取得最大的经济效益，促进企业长久发展。

（作者单位为青海盐湖工业股份有限公司）

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企业经营管理是一项极其复杂、涉及众多因素的工作，要使企业在市场竞争中站稳脚跟乃至基业长青，容不得半点马虎和懈怠，从大的方面来说，经营管理者的自身素养、对外界环境的认识、企业战略的抉择、企业自身的运作效率及规范性是企业经营成功与否的关键，必须牢牢把握。

（一）经营管理者队伍是企业的核心

企业的兴衰成败归根结底取决于人，而企业经营管理者是企业的灵魂和核心，是其中的关键因素。一方面，好的企业经营管理者队伍能够充分调动员工的积极性，形成强大的凝聚力，使企业充满生机和活力；另一方面，企业管理水平的高低取决于企业经营管理者的管理水平，优秀的企业经营管理者队伍能够确保企业的人、财、物实现优化配置，发挥最佳效果，做出科学的、符合企业实际的战略决策，从而适应不断变化的市场要求，使企业在竞争中立于不败之地。

（二）战略决定着企业的出路和未来

企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。企业只有有了一个很好的经营战略，使得所有的人都能按照经营战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能有序发展。从这个意义上讲，企业经营战略实际上是企业的行动纲领。

（三）优秀的团队是企业制胜的关键

企业要想在激烈的竞争中占优、取胜，就必须牢牢抓住“人才”这个决定性因素。作为经营管理者，个人能力应该超凡绝伦，但这还远远不够，其主要的一项工作能力或者工作业绩还在于他能不能带出一支招之能来、来则能战、战则能胜的生产经营管理队伍。

（四）现代企业制度是企业健康发展的基石

企业管理制度是企业赖以生存的体制基础，任何一个成功的企业背后都离不开规范性与创新性的管理制度作为支持，规范性的管理着日常活动，保证工作流程和效率。制度化管理是保证企业高效运营的前提，管理制度建设是企业的一项长期工作，是提升企业管理、优化运营的重要途径和载体。

二、企业经营管理策略分析

在全球经济竞争日益激烈的大背景下，企业要想站在更高起点上创新发展、做大做强，就必须以提高核心竞争力为着力点，采取科学的经营管理策略，突出做好以下几个方面的工作：

（一）创新理念，做好科学规划和布局

在市场化、全球化、信息化和知识化的大环境、大背景下，企业经营者只有摆脱落后思想观念的束缚，不断创新经营理念，才能走在时展前列，实现做大做强目标。树立科学发展理念，?Y合企业发展进行合理定位，找准突破口，谋求跨越发展，制定科学的发展目标，并明确合理的路径，实现各项资源的优化配置。树立战略思维理念，重点研究企业长期发展战略，着力培育“百年企业”，当前要抓住加快发展的有利时机，寻找新市场，培育新亮点，创造持续发展的技术、产品和市场优势。

（二）完善制度，加强内部管理

科学的设计企业管理制度体系，构建清晰明了的职能分工体系和相应的工作流程，通过加强内部管理以增强企业自身实力，提高抗风险的能力，促进其健康快速发展。制定科学的公司治理结构，建立公司股东会、董事会、监事会，规范企业决策程序，形成相互制衡的决策执行体系，实现权责利的协调统一。建立健全企业内部管理制度，根据企业业务性质和特点，建立行政管理、业务管理、劳动人事管理等规章制度，明确各项制度的执行范围、执行程度和执行时限，实现企业由“人治”向“法治”转变。

（三）持续创新，推动产品和技术升级

在做好现有运营管理的同时，要着眼企业的长远发展，加大研发和技术投入，引进和使用先进技术、先进工艺、先进设备和先进材料，加快技术改造，不断开发新产品，推陈出新，提高科技含量。拓宽技术创新渠道，在提高自身创新能力的基础上，努力推动“产、学、研”联合，开发具有自主知识产权的产品和技术。充分利用社会资源，深化与高等院校、科研单位的产学研结合，实现共同开发、利益共享。

（四）找准定位，搭建品牌价值

找准打造本企业品牌的立足点，扎扎实实抓好品牌建设。充分利用科技创新，提高产品的科技含量和附加值，提高市场占有率，以高品质及品牌战略取得竞争的优势。积极拓宽发展空间，树立品牌意识，根据产品的特性进行系列合理有效的品牌策划，综合运营各种营销手段，让企业的品牌得到全方位推广，让受众对企业品牌产生足够的认识和认同。着力塑造企业诚信形象，把质量和信誉视为自己生命，增强诚信意识，依法经营，照章纳税，讲诚信，重质量，德行并重，奉献社会。加强质量技术基础工作，严格执行国家规定标准和国际先进标准，规范自身行为，改善售后服务，依靠诚信赢得消费者信赖，扩大市场占有份额，努力实现公司、员工、社会的共赢。

（五）注重人才，不断提升员工素养

健全人才选聘机制，开放式选拔经营管理者和技术人才。加强人力资源管理，重视对现有核心人员的继续教育，培育一批具有较强带动能力的人才。建立灵活有效的用人机制，对企业长期发展有重大影响的优秀人才，通过薪酬机制、促进员工自我价值实现等方式予以激励。

（六）聚合资源，推进跨越发展

研究实施适合自身发展需求的资本运营方式，加快由产品经营向资本运营的转变。借助资本运营提高核心竞争力，以资本运营促使主业增创优势、做大做强，增强企业核心竞争力。健全企业投资决策机制，科学对待多元化经营，避免盲目投资陌生行业，以免导致战线过长，首尾不能兼顾，陷入被动局面。

（七）重视文化，凝聚向心力

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核心竞争力具有以下基本特征:1.价值性。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值,除此之外,还包括企业对用户价值的维护和增值,还包括价值保障、价值提升、价值创新。2.独特性。核心竞争力是企业独有的不易为竞争对手模仿的,具有较高的进入壁垒。3.延展性。核心竞争力能为企业带来多方面的竞争优势,生产出一系列具有竞争优势的产品,企业通过核心竞争力形成核心技术后,将核心技术渗透到核心产品中,而核心产品又衍生出某个或多个最终产品,具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。4.相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能或技术。5.积累性。核心竞争力是通过学习积累得到的,不能通过相应要素市场的买卖获得。6.时间性。企业的核心竞争力虽然在一段时间内具有可持续性,但这一持续性是相对的、不是固定不变的。

核心竞争力的基本特征决定了企业核心竞争力是企业获得持续竞争优势的来源和基础,是企业运行发展的原动力。因此,企业只有不断地培育和创新核心竞争力,才能获得长久的竞争优势。

二、饭店企业核心竞争力的界定

改革开放以后,我国饭店业先后引进设备、引进管理、引进人才并引进世界一流饭店的先进管理经验,经过选择、吸收,众多的饭店逐步形成自己的管理风格,饭店业取得了长足的进步。随着中国加入WTO和经济全球化格局的形成,越来越多的国际酒店管理集团向我国饭店业大力扩张和渗透,加上我国饭店业内部竞争也在不断加剧,中国饭店业面临日趋剧烈的生存环境,只有通过打造自己唯一的、难以模仿的核心竞争力,才能获得长久的竞争优势。

饭店核心竞争力是指饭店在参与国际、国内竞争中获取可持续生存和发展优势的核心性能力,语文教学论文其主要构成要素包括管理机制、饭店文化、人力资源、服务质量管理、品牌建设、营销网络、集团化的市场竞争策略等。饭店核心竞争力是一种能力的合成,即饭店的产品、管理、营销、决策、信息、文化等能力的合成,是根植于饭店内部组织运营中的知识、技能和经验的结合体,是饭店内部组织学习的能力以及由此带来的整个饭店业整合资源的能力和为顾客创造价值,提高顾客忠诚度的能力,是饭店通过长期的积累、深化、升华而相对稳定和系统化的有机整体。

三、基于饭店核心竞争力理论的饭店经营管理模式的构建

(一)饭店经营管理模式的含义

饭店作为以有形的空间、设备和产品服务于消费领域的独立的经济实体,其效益来自于科学的管理和灵活的经营。饭店的经营管理模式是以管理哲学、经营风格、服务特色、运转机制为核心的运作体系,它是在一定管理哲学或观念支配下,在饭店运转实践中,体现其经营风格与服务特色的定制化、系统化的管理规程与操作方式。

(二)饭店企业核心竞争力的作用机理

构建饭店企业的核心竞争力有助于企业获得可持续的竞争优势。在饭店企业的运营中,核心竞争力是饭店企业参与市场竞争的基础;在企业运行中,顾客所关注的核心价值物化为饭店核心产品为驱动力,创新形成的终端产品为载体,通过饭店营销环节的价值传递作用,使顾客获得价值吻合的心理感受,从而形成实际的选择,并表现为顾客忠诚度,最终形成饭店企业的长期竞争优势。同时,饭店企业通过主动获取顾客信息和战略审视,不断更新、强化核心竞争力从而形成一个动态的作用过程。 (三)饭店经营管理模式构建

中国饭店业从无到有,以惊人的速度向前发展着,积累了非常丰富和宝贵的管理经验。一方面,吸收和借鉴国外发达国家的先进经验;另一方面,结合富有中国特色的实际饭店管理工作,基于饭店核心竞争力的建立,摸索和创造了具有国际先进水平的、中国特色的现代饭店经营管理模式。

1.制度型经营管理模式

制度模式主要“以工作为中心”或“以岗位为中心”,通过各种规范、规章制度、标准等对饭店进行有效的管理。我国饭店采取四级垂直管理体制, 即传统的金字塔式的四级管理模式:总经理——部门经理——主管——领班。上级对下属的领导做到命令统一,各部门员工合作的关系遵循直线——职能制,避免多头领导。饭店以其经营任务的需要设置若干部门,各部门机构的设置以专业分工原则为依据。这种金字塔式的管理组织形式,它提高了管理者的权威,有利于制度、法规的制定、执行和任务的完成,有利于管理者制定工作方针、计划、经营目标。

2.人本型经营管理模式

人本型模式是以“人”为中心,通过员工自主管理、民主决策,确立团队精神、协作精神、主人翁意识等观念,充分发挥员工的主动性和潜能,管理者主要起宏观调控和监督作用的一种经营管理模式。饭店的竞争实质是人才的竞争,员工的素质反映出饭店的品位、档次。要有一批训练有素、经验丰富的员工队伍,要最大程度地调动员工积极性和热情,采用先进的科学的

人事管理方法,增强凝聚力。这一模式要求饭店的组织机构更加精简,更有效能,对现代信息的传递与利用的要求越来越高。 3.以公众为纽带的经营管理模式

就管理而言,有各行各业的管理,如中央行政管理、地方行政管理、城市行政管理、农村行政管理、教育行政管理等等,而饭店现代化管理,则涉及到各方面,它是与各式各样的人直接打交道的综合性管理。随着社会的发展,社会的进步,人类文明和物质生活水平的提高,人们对饭店管理的要求越来越重视,这就不得不促使饭店业的进一步健康发展、服务质量的进一步提高,这就必须树立饭店管理新理念、新标准、新要求。

4.以服务质量为纽带的经营管理模式

该模式强调要明确饭店服务的特点,明确高质量服务的内涵及重要性,从而保证服务质量的提高。现阶段,标准化是普遍提高我国饭店业服务水平的良方。从发展的角度看,中国的饭店业要在全国范围内推行服务质量标准化,无论是引进西方先进的管理模式,或创立自己的模式,必须通过标准化的管理,实现从情绪化服务阶段尽快进入标准化服务阶段的过程,把中国饭店管理的质量提高到一个更高的档次。标准化之外,一流的饭店管理模式还要有特色,可以学习借鉴一些西方饭店集团经营管理经验来构建符合我国特色的经营管理模式。

5.以现代营销为核心的经营管理模式

应用现代营销学的理论与实践去开发饭店客源,真正做到时时处处方便客人,处处时时为客人提供优质服务。必须了解市场、细分市场、选择目标市场,及时调整饭店产品与服务的组合,向公众不断沟通饭店的服务特色、价格,以及做好及时的跟踪服务和各种信息反馈等等,起到良性循环的经营效果。

随着现代信息技术的发展和信息社会的到来,现代营销学引进网络信息技术提高了饭店管理的科学性和效率,并带来了新的饭店竞争方式,给饭店带来新的战略性机遇,这就要求饭店加强信息管理,即建立在饭店业信息化、网络化基础之上的以信息为中心的管理模式。

6.以集团化经营为核心的经营管理模式

饭店集团是在饭店业高度发展基础上形成的一种以饭店企业母公司为主体,通过资本关系和经营协作关系等方式,由众多饭店共同组成的经济联合体。集团化经营在占有市场、企业形象及规模经营等方面所具有的综合优势,已成为90年代饭店经营中的主导现象,且这种趋势正在进一步加强。集团化经营的前提条件在于集团饭店自身市场的成熟而要求拓展市场空间,扩大经济规模并成为市场先导。

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中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01

一、国有企业经营管理面临的诸多挑战

1.国有企业面临着日益复杂的内外部环境

信息时代的到来，使国有企业面临日益复杂的市场环境、营销环境以及生产管理环境。例如市场上各种物质信息的流动更为快捷和复杂，商机也是稍纵即逝，国有企业的决策如果不能及时的把握到市场带来的机会，很可能将永久的失去这个机会。对于国有企业内部来讲，信息化时代国有企业的经营管理可以利用各种计算机技术提升其管理策略，但是也面临着诸多问题，面临着一些风险，信息时代使国有企业的各种管理信息，包括一些重要的文件管理信息，遭遇到各种风险。

2.对国有企业经营管理的领导综合素质提出更高要求

经营管理能力的提高主要取决于领导管理层，信息时代国有企业的经营管理领导层需要比较高的素质和能力，既要懂得一些现代化的管理知识，又要具有在现代知识经济条件下，综合利用各种现代化的管理工具，进行决策与各种管理的能力，明辨是非的能力，分析问题和解决问题的能力。管理层领导眼睛不仅要向上看，还要朝下看，更要做到环顾四周，要多到基层，多下一线，倾听职工群众的声音。由此看来，信息时代给国有企业经营管理带来诸多挑战，因此需要根据信息时代的具体要求，提升国有企业的经营管理能力。

3.内部管理混乱，创新意识差

一些大型的国有企业，职工人数比较多，在管理上也比较混乱，老职工过着得过且过的生活，不求无功但求无过的思想普遍存在；人们按部就班，没有朝气，没有进取心，没有责任心，工作拖沓松散，吃大锅饭，创新意识差的人普遍存在；靠耍花枪，靠耍嘴皮子，靠阳奉阴违，靠裙带关系的人普遍存在。这些风气的存在，直接影响到国有企业的管理效率和质量，是阻碍其向前发展的主要因素。

二、国有企业经营管理能力提升策略

1.确立以人为本经营管理理念

在信息时代国有企业应以科学发展观为指导思想，坚持以人为本的管理理念。在信息时代国有企业在市场上获得竞争优势和主动，必须依靠人才，重视人才作用的发挥。因此用好人，使用好人，成为提升经营管理的关键。在信息时代，知识经济条件下加强国有企业人员的管理，提升国有企业的人才知识结构，发挥其工作潜力，提升其工作积极性，是国有企业提升核心竞争力的关键。如果国有企业不能使用好人才，不坚持以人为本的理念，就难以在激烈的竞争中获得竞争优势，因此国有企业应该高度重视人才的管理和人才的使用，应该在经营管理中强化人本管理。国有企业在经营管理中，应该始终坚持科学发展观为指导，通过贯彻以人为本的管理理念，有效地发挥人才的作用，从而为国有企业总体的经营管理能力的提高奠定良好的基础。

2.始终以创新与改革作为提升经营管理能力的关键

在信息时代，国有企业面临着日益复杂的内外部环境，各种管理技术以及生产技术更新速度加快，因此必须始终以创新与改革作为提升经营管理能力的关键。在经营管理过程中，国有企业应该坚持创新的理念，不断更新管理的方法和内容，构建适合国有企业发展的管理与决策制度。要从国有企业内部管理的相关工作开始，构建信息化知识经济条件下创新体系和创新制度。要建立科学的创新激励制度，刺激国有企业的科技人员和工作人员通过自身技术和智慧的发挥，取得更多的创新成果，获得更多的竞争优势。国有企业在经营管理中要加大对创新研发的投入力度，要敢于对于一些先进的创新项目进行大力投资，要进行制度创新与竞争创新机制的构建。总之，创新与改革是国有企业提升经营管理能力的关键，国有企业在信息时代应加大创新与改革的力度，从而为国有企业经营管理的提高奠定基础。

3.构建科学合理的经营管理制度

科学合理的经营管理制度，是国有企业建立现代制度的重要组成部分，在信息时代国有企业的经营管理能力的提高，不但需要保持一定的弹性和灵活性，更需要建立有效的制度作为保障，坚持以制度管人，用制度说话。因此建立科学合理的经营管理制度成为提升国有企业经营管理的关键。只有明确的经营管理制度，才能使围绕经营管理活动这一主体的其他各项活动能够有明确的依据和明确的核心服务对象，各项工作的开展有规章制度可循，整体工作的运行呈现出一种井然有序的状态。没有科学的现代国有企业管理制度，就没有科学的现代国有企业的经营管理，更不会有高效规范的现代国有企业，我们应该运用科学的经营管理制度，积极为员工创造良好的工作环境，使他们积极投身到自己的工作岗位，从而带动国有企业的高效发展。

4.在国有企业经营管理中建立科学的绩效评价制度

国有企业存在一些等、靠、要，以及工作态度不积极的情况，创新意识差的情况，主要是因为没有建立科学合理的绩效评价制度造成的，因此国有企业提升管理水平的主要考核指标就是要提高其绩效管理的水平，建立科学合理的绩效评价制度。要通过建立科学的绩效评价制度，例如平衡计分卡制度、团队计分制度，制定完善的绩效评价制度，从制度上激发职工的工作热情。国有企业的经营管理要将市场作为自身经营活动的全部出发点和落脚点，要下大力气充分做好市场调研，从满足市场需求的角度、从满足服务对象的角度，及时制定适应这些需求的战略导向和管理机制，将自身良好的国有企业形象和信誉作为激励市场竞争中赢得主动的关键环节来抓。国有企业经营管理要以市场为根本导向，要以市场变动和竞争环境，进行有效决策和战略规划。

三、结束语

总之，信息时代国有企业经营管理的内外部环境发生了巨大变化，国有企业要想在激烈的市场竞争中获得更多的竞争优势和战略资源配置的机会，就必须提高自身的经营管理能力，只有这样才能有效地应对内外部挑战，实现国有企业价值最大化的目标。

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人力资源管理是现代企业管理的新模式,其核心价值观是人的智力和创造力将在经济发展中起主导作用,人的智力日益成为现代价值体系中的核心。企业间的竞争,表面上是产品的竞争、技术的竞争,实际上是人才的竞争。但许多企业普遍存在着人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失等严重现象,当前严究国有企业人力资源管理存在的问题及对策,具有非常重要的现实意义。

1 国有企业人力资源管理存在的问题。

1.1 经营管理人才缺乏

企业需要人才,但缺乏高素质的经营管理人才却是国有企业的一个通病。“科学技术是第一生产力”,专业技术人才受到重视是理所当然,但经营管理人才的重要性也不可小视。现在许多企业重技术、轻管理,他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益,不予重视和培养。长此以往,导致有能力的经营管理人才要么被埋没,要么跳槽,而那些没有经营管理能力的人员却通过种种“关系”占据管理岗位,使管理部门成为养闲人的场所。可见企业内部人员的合理配置,是人力资源管理的一项重要内容。

1.2 不能把先进的人力资源管理思想本土化

我国大多数企业由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程实践,难以提炼成人力资源管理信息系统,因而电子化程度低,员工工作效率不高也就在所难免。由于人力资源管理理论和实践大都是从国外借鉴而来的,加之

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管理会计不是一门纯粹的管理技术，而是一种管理机制，这种管理机制就是目标管理责任制。它以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部内容。

（一）管理会计的事前管理是以预算编制为重心。管理讲究事前管理、事中管理和事后管理，管理会计的理论与方法也是从这三方面着手的。事前管理内容包括预测、决策和预算三部分，但管理会计是以预算为重心。在企业管理中，一切预测活动是为决策分析服务的，决策分析的结果就是确定下一步行动目标。为了保证决策确定的目标得以实现，必须通过编制总预算将确定的目标具体化，并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面，形成总预算统驭下的分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算等，为经营管理的过程控制提供标准，为经营管理的事后评价和考核提供依据。

（二）管理会计的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容，是对预算执行情况在年度内进行监控，以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算确定后，必须按照管理的频率将各类预算进一步分解为月度预算或旬度预算，配之以分级核算、分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算，按月或按旬反映实际经营管理结果。

分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算一般情况下是按月监控的，预算数与实际核算出来的结果之间会有差异，而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析，确定是有益差异还是有害差异，进而制定调控措施，干预和调控有害差异向有益差异转化，保证企业的经营朝着预算确定的方向运行，这就是管理会计事中管理的基本内涵。

（三）管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价，分析完成或未完成预算目标的主客观原因，评价业绩，确定考核的奖惩方案，并与薪酬挂钩。

（四）管理会计是以责任制为核心。无论是分级预算管理、分部门预算管理，还是分客户预算管理、分产品预算管理，其核心都是责任的落实与管理。分级预算管理的责任人是各级机构的主要负责人，分部门预算管理的责任人是部门的主要负责人，分客户预算管理的责任人是客户经理（个人、组、处），分产品预算管理的责任人是每种产品的经营管理者（小组、处室、部门）等等。管理会计以责任管理为核心，通过责任主体的落实，确定每一责任体的预算管理目标，并通过对责任体预算执行情况的如实核算，实施预算控制，最后对责任体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。

综上可见，预算是企业未来发展的目标，是企业控制管理的标准，是企业评价与考核业绩好坏的尺度。以预算管理为主线、以责任管理为核心的管理会计，是企业管理流程再造的一项系统工程，是一项管理机制，而不是一项管理技术。

二、分级管理、分部门管理、分产品管理、分客户管理和分货币管理

推行管理会计应以引入一项管理机制为认识上的先导。同样，推行管理会计下的分级管理、分部门管理、分客户管理、分货币管理，是这一管理机制下的具体应用。无论是分级管理、分部门管理，还是分客户管理、分货币管理，管理的循环框架均由确定责任主体、制定预算、核算、差异分析与实时调控、分析评价与考核五部分组成。但是不同类别的管理，其内容是有别的，现简要探讨如下：

（一）分级管理。对商业银行来说，就是按总行、一级分行、二级分行、支行的不同级次进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分级管理的主要内容是实施按管理级次确定责任主体、按管理级次分解预算并确定每一级次的经营管理目标，按级次进行核算，按级次进行预算控制，按级次进行目标责任考核的管理体制。分级管理所要解决的问题是如何将每一级次机构的经营管理业绩与该级次机构负责人的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。

（二）分部门管理。对商业银行来说，就是在同一级次的机构内部，对各经营和管理的所有部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、按部门分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算、按部门进行预算控制、按部门进行目标责任考核的管理体制。分部门管理所要解决的问题是如何将部门的经营管理业绩与该部门负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该部门员工的目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。

（三）分产品管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的金融产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算、按产品进行预算控制、按产品进行分析并进行目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题，是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。多年来，商业银行一直在进行分产品管理的探索，但尚未有实质性的进展，难点很多，其中许多概念性的问题还没有得到解决。例如，如何科学、合理地确定商业银行“产品”概念，把工商企业的产品概念、产品成本概念、成本核算方法和产品管理方法，如何借鉴到商业银行等等问题。长期以来，我们一直将“存款”、“贷款”、“结算”定义为金融产品，这种观念对不对，需要研究。我个人认为，“存款”、“贷款”、“结算”不具备产品的基本特征。

（四）分客户管理。对商业银行来说，就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体，按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标，按重点客户进行核算，按重点客户进行预算控制，按重点客户进行分析并对客户经理（个人、科组或处室）进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。

（五）分货币管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的货币币种进行的预算管理工作。分货币管理的主要内容是实施按银行经营管理的币种分解预算并确定每一币种的经营目标、按币种进行核算、按币种进行预算控制、按币种进行分析并进行经营决策的管理体制。分货币管理所要解决的问题，一是分析评价每一经营货币的盈利能力，二是为进行由于货币之间的不匹配所带来的缺口损益和缺口风险进行管理和提供数据。

（六）分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间的关系。

一方面，它们是相互关联的。这体现在三个方面：一是分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理的起点是预算目标的确定，而分级预算、分部门预算、分客户预算、分产品预算、分货币预算是银行总预算下按照不同管理要求进行的分预算，是总预算的分解预算。二是分级预算、分部门预算、分客户预算、分产品预算、分货币预算与总预算之间，以及各种预算之间是互动的，任一预算项下的项目金额变动，都会影响总预算和其他分预算金额的变动。三是分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间及其与综合管理之间是相互影响和相互映衬的，综合管理是以分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理为基础的，而分级管理、分部门管理又与分客户管理、分产品管理、分货币管理为依托，另一方面各种管理的目标是一个，就是完成总预算确定的经营管理目标。

另一方面，它们又是有差别的管理，侧重点不同。前文已经论述，各种管理所要解决的问题不同，确定的分解目标有差别，管理的方法不同，责任确定的主体不同，核算计量的方法也是有差别的。

三、还应研究分渠道管理问题

该渠道是指银行经营产品的营销渠道（Channels），又称分销渠道。前面我们谈的是分部门的管理、分产品的管理、分客户的管理、分货币的管理。但银行营销产品、服务客户都是通过各种营销渠道完成的，营销渠道的管理对商业银行来说是非常重要的。西方国家的商业银行设置了专门的部门管理营销渠道，这一点值得我们借鉴。

营销渠道可分为两类，一类是与客户进行面对面营销服务的渠道，叫做有人机构网点；另一类是非面对面营销服务的渠道，包括ATM机营销渠道、电话银行（CallCenter）营销渠道、手机银行（Wap）营销渠道、网上银行营销渠道等。传统的银行营销渠道是通过单一营销渠道棗有人机构网点向客户提供金融服务的。随着科技的发展和竞争的需要，银行的营销渠道多样化，客户可以根据需要进行选择。但是，商业银行建造每一种营销渠道是要投入巨额资金的，而建造每一种营销渠道的目的是增强银行整体盈利能力。因此，必须建立并进行以责任为核心、以预算管理为主线的营销渠道管理。首先要确定每一种营销渠道的责任主体；其次要建立分渠道的预算管理体系，包括分渠道的预算编制体系、核算体系、控制与分析体系；最后要建立分渠道的评价与考核体系。同理，分渠道管理与综合管理、分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间是既相互关联又有管理差别的关系。

四、会计核算从一维核算发展到多维核算

按照会计科目进行核算，是人们对会计核算特征的常规认识，当计算机广泛应用于会计工作时，一些人对会计科目产生怀疑，进而又对会计核算产生怀疑，认为进入计算机时代，会计科目没了，会计核算也不存在了。我不同意这种看法。因为，进入计算机时代，会计科目并没有消失，会计核算依然存在，会计核算已从一维发展到多维，核算功能发生了巨大的变化。

（一）会计科目的实质，就是对企业经营活动的分类。会计是对经营活动的观念总结和过程控制，而观念的总结和过程的控制是以对经营活动进行科学分类为基础的。在以手工核算为主的落后时代，会计核算仅采取一种分类标准，即经济内容。所以说，传统的会计科目定义是指对企业经营活动按照经济内容的分类，而对企业经营活动按照其他标准的分类反映，由于核算手段跟不上，则通过统计来完成。但是，会计科目并不仅仅限于按经济内容标准来分类，随着核算手段的现代化，可实现按多种标准进行分类。

（二）计算机时代，会计科目可以实现多重分类。随着电算化的应用与完善，核算已跳出一维空间，会计核算的分类标准已不再局限于按经济内容分类，它已扩展到按部门分类、按产品分类、按客户分类、按货币分类、按区域分类、按行业分类、按期限分类、按风险分类。人们对会计科目的认识也不能停留在按照经济内容分类的标准上，要与时俱进。同时，会计核算也不再局限于按照经济内容分类标准进行的财务会计核算，它已发展到对企业经营活动进行的事后反映，发展到对企业经营活动按照管理需要设定的各种分类标准进行的事后反映。只要管理需要，我们可以实现同源数据下的按经济内容分类的财务会计核算、按部门分类的分部门会计核算、按产品分类的分产品会计核算、按客户分类的分客户会计核算、按货币分类的分货币会计核算、按区域分类的分区域会计核算、按行业分类的分行业会计核算、按期限分类的分期限会计核算、按风险分类的分风险会计核算，等等。从这一意义上讲，将会计划分为财务会计与管理会计已失去了实践意义，将会计分类为管理会计与核算会计更具有理论价值和实践意义。

在当今高度发达的信息社会，无论在理论上还是技术条件上，都已实现会计科目从一维分类到多维分类的飞跃、会计核算从一维核算到多维核算的飞跃，这一飞跃值得理论界及时总结，更值得实务界抢抓战机。

五、分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算的意义仅仅是为推行管理会计提供基础

在商业银行应用管理会计的实务中有一项重要的逻辑关系，即管理会计是一种管理机制，它以责任管理为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部内容。在这一管理体制的内在逻辑中，核算仅仅是基础，核算为管理体制服务，在确定了预算模式、控制方式和考核内容后，才能确立核算体系，确保核算体系为管理体制服务。这一逻辑顺序不能倒过来，不能在没有建立分部门、分产品、分客户、分货币预算模式、控制方式、考核和分析体系的情况下，先行建立分部门、分产品、分客户、分货币的核算体系，这样违反了管理会计的基本规律，这样做投入大，收益小。

这里还需指出，分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算不是管理会计，它们是推行管理会计工作中的一个环节，属于事后核算的范畴，不能把建立与推行分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算简单化为管理会计在银行的应用。这种观念上的偏差和处理上的简单化，不仅理论上是错误的，而且实务上是有害的。

六、内部资金价格在管理会计应用中的重要作用商业银行在推行管理会计时，会遇到一个非常棘手的问题，即内部资金价格问题，也可以称为内部资金转移价格问题。内部资金价格有两个范畴，一是在一个法人内部的资金转移价格，二是在一个企业集团内部的资金转移价格。这里讨论的是前者。

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一、企业战略经营管理概述

“战略经营管理”概念是于1972年由美国著名学者安索夫发表在企业经营政策杂志《战略管理思想》的一文中提出。文中指出，企业战略经营管理，是指企业将日常经营业务和长期计划决策结合起来形成一套系统的企业经营管理业务。企业战略经营管理是对企业经营的业务种类、发展趋势、经营策略等进行总体的、有效的、长期的规划。战略经营首先是拟定实现企业目标的各种方案，并进行评价比较，最终确定具有合理性、科学性、可行性的方案，对企业的发展目标、实现目标的途径和方法进行总体的规划。

随着经济发展的全球化、信息化和网络化，以及我国经济由计划经济向市场经济的转型，我国企业的生存面临着新的挑战，因而企业战略经营管理对企业的生存发展具有至关重要的作用。

二、企业战略经营管理的实施重点

（一）审时度势，把握我国的经济形势

企业战略经营具有时效性，所以要审时度势，关注我国经济的发展形势，尤其是对GDP、失业率、国内外收支等经济形势风向标的管制和研究。经济的发展形势是企业生存、竞争、发展的根本因素，因此在进行企业战略经营管理时要把握我国的宏观经济形势，坚持与时俱进的战略经营管理。

（二）要准确把握企业所在的经济链和产业链的位置

从所有制来分类，我国企业可分为四大类，分别为国有经济、外资合资经济、民营经济和乡镇经济。不同类型的经济区域有各自的政策导向，清楚的认识企业在哪个经济区域并掌握所对应的经济政策导向，对企业战略经营管理的实施非常重要。因此，企业要明确的认识自身所在的基础链、经济链、产业链的位置，以保证企业战略经营管理的合理性和科学性。

（三）高瞻远瞩，立足于世界市场

企业经营者要把企业的立足点定于世界市场，准确的把握世界经济的发展变化和趋势，深入的认识和了解世界贸易组织的运行规则，重点关注国际股票市场、汇率、国际资本的流量及动态的变化，制定符合世界市场要求的企业战略经营管理模式，使企业发展迈入国际化发展道路。

（四）别出心裁，创立企业品牌

企业的竞争归根结底是产品的竞争，企业品牌是衡量企业素质、产品质量、生产技术和企业荣誉的标准，企业若想在世界市场占有一席之地，就必须在企业战略经营管理中创立企业品牌。只有成功创立企业自身品牌，才能在企业竞争中取得优势。

（五）树立正确的企业战略经营管理目标

企业战略经营管理目标是企业经营发展的行动指南，为企业的发展指明了方向和道路，是企业经营、管理等一切活动的总方针。企业战略经营管理的目标不仅要实现企业自身价值的最大化，也要高度重视企业的社会责任，要全面考虑企业与社会、企业与自然环境资源的关系，在企业发展与自然资源发生冲突时，不能以牺牲环境来换取企业的经济效益。企业的战略经营管理目标是追求企业与社会、自然环境齐头并进、共同发展，最终实现企业、社会、自然和谐统一，使企业走上可持续发展的道路。

（六）构建科学的企业战略经营管理业绩评价体系

业绩评价体系贯穿于企业战略经营管理的全过程，是衡量企业战略经营管理水平高低的指标，对企业战略经营管理具有监督和指导作用，因此，企业战略经营管理业绩评价体系要具有合理性和科学性。建立和完善企业战略经营管理业绩评价体系要兼顾企业经营内外部的利益，使企业价值取得最大效益；同时企业战略经营管理评价体系要具有对企业经营业绩进行深入分析的能力，必须真实有效的反映企业战略经营管理的业绩水平高低；最后要注意业绩考核要具备时效性，能够根据企业战略经营管理的变化做出及时有效的更改，既能够对企业战略经营管理业绩做出客观、正确、合理的评价，又能为企业战略经营提供有效的参考，最终使企业战略经营管理为企业的发展打下坚实的基础。

三、战略经营管理对现代企业发展的作用

（一）提高企业的预见性和主动性

对企业未来发展进行统筹规划是企业战略经营管理的基本功能，战略经营管理为企业的发展方向、发展道路制定了可行性的计划，使企业在未来的发展以及市场经济的竞争中具有预见性和主动性。一些企业目光短浅，只看眼前利益，而不重视未来的发展，容易造成企业没有发展动力，缺乏核心竞争力。企业的战略经营方式能够有效的克服企业的短期行为，为企业的未来发展做出合理、科学的规划。

（二）战略经营管理是解决企业内部问题的需要

通过战略经营管理，使企业明确的认识到企业的内部状况以及企业与其他同行企业的差距，能够清楚的认识企业的内外部的发展环境，全面的了解企业的内部资源以及核心竞争力等。实施战略经营管理模式，能够发现企业发展中存在的问题并及时的进行调整和改正，加快企业发展的步伐。

（三）战略经营管理有利于增强企业的竞争力

随着经济全球化的发展以及我国加入世界贸易组织，我国企业的经济竞争步入了大范围、高层次的领域。在这种激烈的竞争形式下，企业必须具备战略经营管理的意识，制定战略经营管理的方案，强化战略经营管理的能力，通过战略经营管理使企业发展更加规范有序，实现企业的可持续发展。同时，通过战略经营管理，认识企业发展的内外部环境，准确的把握企业未来的发展趋势，增强企业自身实力，从而有效的提高企业的竞争力。

（四）战略经营管理有利于企业财务状况的良好运行

通过企业战略经营管理，使企业规模扩大，能够有效的控制企业成本，企业的利润就会随之增加，企业管理的各个环节连接顺畅，资产运用效率提高，有利于财务状况的良好运行。

（五）战略经营管理有利于提高企业的工作效率

企业的战略经营管理关系企业经营的成败，企业战略经营管理是企业全体员工开展工作活动的核心，战略经营管理的目标是工作人员奋斗的方向。它不仅为企业发展方向的确定提供了科学依据，也为员工的奋斗目标绘制了一张未来蓝图，激励员工不断朝目标前进，因此有效的提高了企业的工作效率和工作质量。

四、结束语

企业战略经营管理对企业的发展起着至关重要的作用，它不仅为企业的发展指明了方向，为企业的经营管理提供了科学、合理、可行的规划和制度，并且能够有效的提高企业的运行效率，增强企业的市场竞争力，为企业健康、有序、规范化的发展打下了坚实的基础。

参考文献：

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3.王乃峰.试论我国现代企业经营管理战略创新[J].沿海企业与科技，2006（4）.