经营管理的核心能力范文

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一、我国中小企业的发展现状

随着中国加入世界贸易组织和经济全球化，我国的中小企业面临着前所未有的机遇和挑战。一方面，随着信息化的发展，中小企业可以和世界上更多国家的企业进行贸易往来和交流，新技术的发展和应用也促进了我国中小企业得到快速发展。另一方面，我国中小企业存在企业管理相对落后混乱，在自主创新发展方面也存在很多制约因素。因此，如何完善中小企业的管理体系和提高企业的自主创新发展的能力是提高我国中小企业竞争力和健康发展的重要因素。

二、我国中小企业在经营管理和创新发展方面存在的问题

近年来，我国的中小企业在不断地完善企业的经营管理和提高企业自主创新发展的能力。然而，我国的中小企业还是过分注重市场而忽视管理，企业的自主创新能力薄弱，缺乏核心技术和核心竞争力。

（一）缺乏经营战略，创新意识淡薄

当前，我国大部分的中小企业没有足够重视经营战略，使企业在市场竞争的社会环境中并没有明确的经营目标，从而导致企业在经营的过程中面临着很大的经营风险。另外，我国多数的中小企业通过引进技术促进自身企业的发展，这也导致大部分中小企业缺乏自主创新的意识。最终，多数中小企业只能从事低附加值，高耗能和高污染的项目，得到微薄的利润，在发展的过程中也不得不受制于人。

（二）管理缺乏科学性，政府支持乏力

受宏观经济环境变化和体制的制约，我国多数中小企业在企业资产管理和企业经营管理方面缺乏科学性。另外，由于政府的部分政策和行政部门的干预，大部分中小企业当前都面临着融资困难。中小企业的技术创新是关系国家经济整体健康发展的关键因素，但我国政府在政策的制定和实施方面不够完善，力度也不够，导致很多中小企业在自主技术创新发展方面不能得到国家的足够支持。

（三）营销观念淡薄，缺乏完善的创新体系

受自身观念的制约，与发达国家相比，我国多数中小企业经营模式相对僵化，营销观念比较陈旧，没有足够重视市场这个企业生存发展的重要环境。企业不在市场营销方面下功夫，不可能真正了解消费者的真正需求。一般而言，完善的创新体系不仅包括市场信息的获取，创新内容的确定，创新资源的准备，还包括创新成果的实现和成果的成功转化。现在，虽然部分中小企业具备一定的技术人员和条件，但在信息获取方面还比较落后的，也缺乏接受市场转化的经验和实力，这种并不完善的创新体系不能真正的提高中小企业的自主创新发展能力。

三、如何提高中小企业经营管理和创新发展的能力

通过分析，可以发现我国中小企业在管理方面缺乏经营战略可科学性，营销观念也比较单薄，在创新发展能力方面创新意识比较薄弱，缺乏完善的创新体系，因此我国中小企业要从这几个方面入手，提高企业经营管理和创新发展的能力，增强企业的核心竞争力。

（一）制定企业发展战略，培养创新意识

现在，社会经济呈多元化发展趋势，外资企业，合资企业等在中国发展迅速，竞争力也非常强，所以制定发展战略可以在一定程度上提高我国中小企业的竞争力。例如，我国中小企业可以利用自己的本土优势，在制定发展战略的时候扬长避短，发挥自己的优势。另外，在发展过程中，要不断提高自己的自主创新意识，倡导自主创新精神，鼓励员工发散思维。同时，为员工创新意识的培养创造良好的基础条件，促使企业走自主创新道路，促进我国中小企业的健康快速发展。

（二）实施科学管理，转变政府支持内涵

中小企业经营管理就是为了实现企业的目标，因此投资项目的时候要进行充分的可行性研究。也就说，科学管理，正确决策，降低企业投资风险和实现盈利是企业的目标。同时，如果中小企业具备资金，技术创新和实际操作的条件，可以借鉴部分成功大企业的做法，例如实行投资监理，对投资项目的各个步骤做到精心设计和管理。在企业实行科学管理的基础上，政府也要转变策略，即政府不能只在宏观层面上对中小企业制定进行指导，也应该通过实施对中小企业发展有利的措施来支持企业进行自主技术创新能力的发展。加大对中小企业的财政支持，这样有了足够的资金支持，中小企业就有条件进行技术创新，进而提高企业的竞争力。

（三）实施特色营销战略，构筑完整企业自主创新体系

市场是检验一个企业发展成败的试金石，因此中小企业要实施具有特色的营销战略占领市场。我国的中小企业可以根据自己的地域特色，文化特色，技术特色和目标市场特色和消费者的需求，慢慢形成自己企业的特色。例如世界上很多人对中国古老而神秘的文化感兴趣，企业可以发展一系列与中国特色文化想联系的项目。另外，在中小企业进行自主技术和文化创新的时候，往往因为企业自身的实力而不能构筑完整的企业自主创新体系，这就需要中小企业对自己的创新体系进行评估，找出自己在什么地方不够完善。加强与外部技术发展的联系，让自己的技术人员及时的学习新技术新文化，还可以和研究院，高校等进行合作，有效管理企业创新体系的各个环节。只有完善管理，构建完整的自主创新体系，我国中小企业在能提高自身创新发展的能力。

四、结语

综上所述，中小企业的发展关系到中国经济整体的健康快速发展，然而当今我国中小企业管理不科学和缺乏自主创新能力,发展遭遇“瓶颈”。因此，制定科学的企业发展战略和特色营销战略，培养创新意识，政府转变职能，加大对中小企业的支持力度，促使我国中小企业不断提高经营管理和创新发展的能力，并最终促进中国企业的整体健康发展。

参考文献

[1] 杨建乐. 中小企业经营管理存在的问题与对策[J]. 探讨争鸣，2009（4）.

[2] 李智彬. 提升中国中小企业的自主创新能力的战略思考[J]. 经济研究导刊，2009（1）.

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    管理会计就是目标管理责任制,它是一项系统性极强的管理机制,其应用是一个庞大的系统工程,不可以随意拆解。

    (一)管理会计的事前管理是以预算编制为重心。事前管理内容包括预测、决策和预算三部分,但管理会计是以预算为重心。为了保证决策确定的目标得以实现,必须通过编制总预算将确定的目标具体化,并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面,这便是利用了营销学中的细分市场概念中的确定目标市场即确定目标范围,根据管理控制服务的需要形成总预算统驭下的分级、分部门、分产品、分客户、分货币预算等,为经营管理的过程控制提供标准,为经营管理的事后评价和考核提供依据。

    (二)管理会计的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容,是对预算执行情况在年度内进行监控,以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级、分部门、分产品、分客户、分货币等预算,一般情况下是按月监控的,预算数与实际核算出来的结果之间会有差异,而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析,确定是有益差异还是有害差异,进而制定调控措施,干预和调控有害差异向有益差异转化,保证企业的经营朝着预算确定的方向运行。

    (三)管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价,分析完成或未完成预算目标的主客观原因,评价业绩,确定考核的奖惩方案,并与薪酬挂钩。

    (四)管理会计是以责任制为核心。管理会计以责任管理为核心,通过责任主体的落实,确定每一责任主体的预算管理目标,并通过对责任主体预算执行情况的如实核算,实施预算控制,最后对责任主体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。

    综上可见,以预算管理为主线、以责任管理为核心的管理会计,是企业管理流程再造的一项系统工程,是一项管理机制,而不是一项管理技术。

    二、分级、分部门、分产品、分客户和分货币管理等多方位按需管理

    分级、分部门、分产品、分客户、分货币管理都是一项管理体制下的具体运用,其管理的循环框架均由确定责任主体、制定预算、核算、差异分析与实时调控、分析评价与考核五部分组成。但是不同类别的管理,其内容是有别的,现简要探讨如下:

    (一)分级管理。对商业银行来说,就是按总行、一级分行、二级分行、支行的不同级次进行的,以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分级管理的主要内容是实施按管理级次确定责任主体、分解预算并确定每一级次的经营管理目标、按级次进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分级管理所要解决的问题是如何将每一级次机构的经营管理业绩与该级次机构负责人的经营管理目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础。

    (二)分部门管理。对商业银行来说,就是在同一级次的机构内部,对各经营和管理的所有部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分部门管理所要解决的问题是如何将部门的经营管理业绩与该部门负责人的经营管理目标责任考核结合起来,与该部门员工的目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础。

    (三)分产品管理。对商业银行来说,就是对银行经营管理的金融产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算和预算控制及目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题,是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来,与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础,为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。

    (四)分客户管理。对商业银行来说,就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体,按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标,按重点客户进行核算和预算控制及分析,并对客户经理(个人、科组或处室)进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来,与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础,为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。

    (五)分货币管理。对商业银行来说,就是对银行经营管理的货币币种进行的预算管理工作。分货币管理的主要内容是实施按银行经营管理的币种分解预算并确定每一币种的经营目标,按币种进行核算和预算控制及分析,并进行经营决策的管理体制。分货币管理所要解决的问题,一是分析评价每一经营货币的盈利能力,二是为进行由于货币之间的不匹配所带来的缺口损益和缺口风险进行管理和提供数据。

    (六)分级、分部门、分客户、分产品、分货币等管理之间的关系。

    一方面,它们是相互关联的,它们的起点都依据预算目标确定的,都是总预算的分解预算;相互之间是互动的,任一预算项下的项目金额变动,都会影响总预算和其他分预算金额的变动;并与综合管理相互影响和相互映衬的。另一方面,它们是有差别的,各管理侧重点不同,所要解决的问题不同,所确定的分解目标和管理方法不同,责任主体不同,核算计量方法也是有差别的。

    (七)还应研究分渠道管理问题。

    商业银行营销产品、服务客户都是通过各种营销渠道完成的,随着科技的发展和竞争的需要,商业银行的营销渠道从传统的单一营销渠道向多样化营销渠道发展,客户可以根据需要进行选择,如与客户面对面营销渠道、ATM机营销渠道、电话银行营销渠道、手机银行营销渠道、网上银行营销渠道等。同样,分营销渠道管理对商业银行明确责任主体、加强预算控制考核都很重要,西方国家的商业银行设置了专门的部门管理营销渠道,这一点值得我们借鉴。

    同理,分渠道管理与综合管理、分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间关系既是相互关联又有差别的。

    三、会计核算从一维核算发展到多维核算

    会计核算已从传统的一维发展到多维,核算功能发生了巨大的变化。

    (一)会计科目的实质,就是对企业经营活动的分类。会计是对经营活动的观念总结和过程控制,是以对经营活动进行科学分类为基础的。会计科目并不仅仅限于按传统经济内容标准来分类,随着核算手段的现代化,可按产品、客户、货币、区域、行业、期限、风险等多种标准进行分类,只要管理需要,我们可以实现同源数据下的各种分类标准进行会计核算,将会计划分为财务会计与管理会计已失去了实践意义,将会计分类为管理会计与核算会计更具有理论价值和实践意义。会计核算从一维核算达到多维核算的飞跃。

    (二)分部门、分产品、分客户、分货币核算的意义仅仅是为推行管理会计提供基础。

    在某一管理体制的内在逻辑中,核算仅仅是基础,核算为管理体制服务,在确定了预算模式、控制方式和考核内容后,才能确立核算体系,确保核算体系为管理体制服务。当然,分部门、分产品、分客户、分货币核算不是管理会计,它们是推行管理会计工作中的一个环节,属于事后核算的范畴,不能把建立与推行分部门、分产品、分客户、分货币核算简单化为管理会计在商业银行的应用。这种观念上的偏差和处理上的简单化,不仅理论上是错误的,而且实际上是有害的。

    四、科学的成本核算体系能否建立是推行管理会计的关键

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企业的财务管理和经营管理在经历了从独立到不断完善之后，面对经济全球化和知识经济发展的浪潮，必须进行全面创新。这样才能进一步深化企业的改革发展，为推进企业改革发展创造良好的环境。

一、企业财务管理的创新策略

财务管理目标是企业管理目标在价值角度的再现，以科学发展观为指导，综合利益最大化是目前企业财务管理的核心目标，这是企业持久、平稳、可持续发展战略的必然要求。在现代市场经济中，资本市场的金融创新日新月异，金融工具从一般金融工具发展到衍生金融工具，更多更新的衍生金融工具还在不断涌现，与此相适应，一系列法律法规日臻规范和完善。2006年12月4日我国了新的企业财务通则，并于2007年1月1日起开始实施。财务通则的基本原则是：要求财务部门的管理者、财务管理人员建立健全企业内部的财务管理制度，做好财务管理基础工作，如实反映企业财务情况，依法计算和缴纳国家税收，保证投资者利益不受侵犯。按照企业制定的可持续发展财务战略，合理筹资资金、有效运营资产、控制成本费用、规范利益分配及重组清算财务行为，加强财务监督和财务信息管理等。

作为参与企业财务管理与经营管理工作的管理人员，有必要探讨企业财务管理与经营管理的创新策略，使自己的管理理念、管理能力、管理方式更上一层楼，成为一名称职的管理人员。

（一）坚持“以人为本”，推动企业财务管理的创新

在经济社会中，企业资本的取得、运用及其收益、分配都受到财务环境的影响，理财环境的复杂多变，对企业的财务管理提出了严峻挑战。如何应对这一挑战呢？笔者认为，企业需要坚持“以人为本”来推动企业的财务管理。科学发展观提出“以人为本”的观念对企业财务管理的创新具有重要的指导作用。众所周知，在知识经济下企业人力资源成为企业生存和发展的决定性因素，对企业所面临的复杂的理财环境，企业领导必须充分重视提高财务管理人员的素质，树立“以人为本”的财务文化理念。因为企业价值观的一个重要组成部分就是财务文化观，业内同行都经历过财务管理理念的变迁，传统的财务文化观念是物本主义，以物为主，企业的物质资本在企业管理中处于支配人的地位，人力资源处于第二位。这种传统的财务文化理念完全忽视了“人”这个生产力中最活跃、最革命的因素，发挥不出来“人”的创新精神。

1.在科学发展观的指引下尊重财务管理人员的创新精神。这种科学发展观以人为本，“人”不再是手段和工具，而是目的，经济发展以人的全面发展为目的，企业的发展也应该以人为本，重视人力资源的开发、配置和利用，尊重劳动者的创新成果，一切为了人，一切依靠人，一切相信人，实行全面全员的财务管理。

2.用真诚热情的态度留住人才，使他们发挥出自己的聪明才智。目前，我国企业逐渐进入国际化经营，企业急需高级管理人才，这种人才不但精通会计、审计、财务管理理论与方法，还要有全局观念和协调能力，有敏锐的洞察力，有创新意识和开放式思维。对于这些人才，企业领导不仅在薪酬、住房、福利待遇上给予优厚条件外，还要相信他们，给予一定的职权，让他们挑重担。同时更要尊重他们，给他们创造良好的工作环境，使他们在工作中如鱼得水，甘心情愿地为企业贡献出自己的心血和智慧。

（二）采用先进的财务管理理念，进行财务管理理念的全面创新

先进的财务管理理念是进行财务管理全面创新的基础。要想进行企业财务理论的全面创新，就要做到以下三点：

1.建立先进的财务理念体系。先进的财务理念体系包括三个内容，即：企业财务的核心理念、基础理念和业务理念。其中核心理念是最基本、最重要的财务理念，具有先进财务理念的导向性和概括性；基础理念是财务理念中具有基础性和综合特点的理念，如：风险理念、资本运营理念、税务规划理念等；业务理念是指在处理各类具体财务管理业务时应树立的一种理念，分别体现在企业筹资、投资、资本运营、收益分配等业务工作中。这三种先进的财务理念是并列的，他们相互依存、相互影响、相互协调，构成了有效的财务管理制衡机制。

2.树立先进的财务管理目标。在知识经济时代，企业财务管理目标的确立能为企业的可持续发展找到定位方向，能为企业带来财务资源。财务资源不仅包括传统意义上的实物资源，还包括人力资源、环境资源与信息资源。随着经济时代的到来，投资理念发生了很大变化，投资者开始注重企业未来的发展和目前财务管理的发展，企业拥有的现金增量、固定资产、无形资产等都成为投资者的投资目标。而企业拥有竞争力和核心技术是吸引投资者进行投资的必要条件，同时也是企业可持续发展的动力与源泉。确立了先进的财务管理目标就能使财务管理部门、财务管理人员在资本结构理念、财务杠杆理念、资产组合理念、目标成本与目标利益理念等方面的创新有依据方向，使企业领导也有了决策的基础，给企业发展指明了方向。

3.拓展先进的财务理论内容。拓展先进的财务理论内容是财务管理环境与财务管理实践的需要，要想拓展先进的财务管理内容，首先要重视置于金融环境中的财务理论研究。因为财务管理理论的发展与金融市场的发展密切相关，财务理论的研究离不开金融市场的研究。其次，要重视对国有企业改革中的理论研究。因为在对企业进行改组、改制过程中，出现了一些难以解决的财务管理问题，如：内部财务管理机制的建立、信息披露规范化、企业价值的评估等。重视对国有企业改革中的财务理论研究，能推动企业财务管理理论的创新与发展，对于促进企业财务改革，有着深远的意义。最后，还要重视配套改革中的财务管理理论研究，在进行研究时必须积极推进企业的各项配套改革，建立国有资产监管制度与营运机制。

（三）加强企业成本核算，推进企业经济管理的创新

成本核算是企业财务管理的基础工作，通过成本核算，可以建立健全相应的经济管理规章制度，确保企业生产经营成本的全面控制。企业实施成本核算是可持续发展的要求，是提高企业产品质量和经济效益的必由之路。加强企业成本核算，推进企业经济管理，应从以下两个方面进行：

1.建立成本考核程序与相应的管理制度。首先，利用成本信息进行成本分析，通过企业成本核算、经济管理信息系统产生的企业所属各个单位的统计报表进行成本分析，为操作层、管理层、决策层提供企业各单位生产、经营、销售状况，揭示企业收入、成本、耗材、收益的内在关系，科学、直观地揭示各单位盈亏状况。这样可以理论地反映出企业内部经营运行规律。其次，明确成本目标，细化核算内容。将企业所属单位分为三大类：领导管理、一线职工和辅助人员。这样就能清楚地了解各单位的项目成本、产品成本、经营成本、销售成本、劳动耗材成本等真实情况，确保成本核算的精确性。通过细化成本核算内容，使企业领导、管理人员、一线职工、二线职工都能明确成本核算目标，整个企业的干部职工人人都树立为企业当家理财、节约能源、节约耗材的意识，促进企业低成本高收益。

2.加强资产管理，全面清产核资。资产合资清查是成本核算的重要基础工作，首先，企业财务管理部门应制定出固定资产清查计划，按照企业资产分布状况责成下属各单位的财务管理部门如实进行固定资产清查，清查后上报企业总公司，再由总公司派出财务管理人员到各单位清查核定，将清查结果与各单位的总账、明细账进行核对，并作出差异调节表，进行调账处理。在此基础上制定出企业固定资产管理细则。其次，企业财务部门还可以打破财务会计与责任会计双轨制运行模式，实现一体化改制。根据成本核算要求，以责权发生制为原则将财务部门日常报销工作流程进行细化，使企业各单位支出逐步细化到单位直至个人，以提高成本核算的精确性；然后，通过企业成本核算系统，使企业经济管理价值延伸。企业可以依托成本核算的信息化系统，将经济管理的重点放在人、财、物及影响生产经营的各个环节之中，以挖潜力、增效益，降低成本支出。

3.通过成本核算制定出考核目标，企业财务部门可根据各单位收支及成本消耗具体情况制定出相应的经济效益指标并纳入激励机制，通过成本核算，提升企业干部、职工的工作热情和创新精神。这样，可避免“因人设岗、人浮于事、工作重叠、小事大做”的现象，实现企业经济效益和社会效益的可持续发展。

二、企业经营管理的创新策略

在知识经济时代，企业的经营管理对企业在激烈的市场竞争中取得立足之地是非常重要的。经营管理与财务管理一样，在企业管理中也是重中之重，他们都是企业发展创新的重要支柱。

（一）进行先进的、现代化的经营管理创新

企业要想创新经营管理，首先，要进行以业务营运为核心的战略化管理。这种管理方式要求企业具备前瞻性的战略目光，积极构造战略架构，勇于和善于预测战略前景，关注企业产品核心能力的发展和资源沉淀。从产业的角度考虑企业资源配置，以核心能力为主线，在人力资源、生产制造、产品研发、资金、市场营销等方面进行有机结合，使产业的核心竞争力领先于同行。

其次，在竞争战略与合作模式上进行创新。目前各个企业的竞争模式都是由人才竞争转向知识管理、创新人才的两级竞争。知识管理是对现有和潜在知识获取、学习、储存、共享使用和管理的过程。通过知识管理，可以降低产品成本、提高工作效率，从而提高企业可持续发展能力，推动企业拥有更高层次的竞争能力。而创造人才竞争实际上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识竞争，通过创造性人才的开拓精神，为企业解决难题，并为企业带来新技术、新知识。创造性的知识管理使企业形成新的竞争能力。

因此，为了与众多的对手相区别，企业应在整体策略层就开始设计竞争手段，设计新的竞争内容。如：品牌产品、公益广告、客户满意服务、企业文化等，企业在竞争中必须由持续经营合作转为项目经营合作，由资源互补合作转向资源交易合作。企业与合作伙伴转为项目合作以后，顺其自然资源也就成为一种交易性合作了。企业在经营合作时，还要紧跟环境变化不断地修改、创新战略决策的不足之处，这样才能提升整体策略层面的竞争力。

（二）进行经济时代经营管理理念的创新

进入21世纪，新经济时代的组织运行在很大程度上改变了工业经济中传统的组织运行模式，对企业的经营管理、领导决策与生产经营活动都产生了很大影响。新经济时代的竞争，迫使企业在经营管理中不断地改革创新，这样才能适应新时展的需要。推进经营管理理念创新是企业致胜的关键。众所周知，在经济社会，世界每时每刻都在发生变化，而新的经济正在改变市场经济的游戏规则，其变革速度之快超出人的预料。所以，企业成败取决于适应环境变化的能力，哪家企业创新能力大、速度快，就可以迅速占领市场。不但要比创新速度，还要比企业产品推向市场的速度，这是企业可持续发展的关键所在。因此，组织结构与经营管理理念的创新成为企业实现战略目标的一项重要工作。

1.加快信息资源的开发和管理。信息是企业在新经济时代谋求创新发展不可缺少的因素。企业经营管理创新的根本保证就是其内部及内部环境之间能够进行充分的信息交流。有效的经营管理要以信息为基础，以管理活动为过程，实施计划——执行——调控——再计划——再执行——再调控的反复循环过程。信息化为企业创新发展带来深刻变化，还可以克服企业发展中的障碍。

2.把拥有一流的经营管理创新理念作为企业可持续发展的动力。在新经济时代背景下，创新的作用得到空前强化，并逐渐升华成一种社会思维和行动的理念。企业经营管理最基本的理念就是不断创新发展。企业要培养员工全新的经营管理理念，把“以人为本”的管理理念作为企业可持续发展的基础，只有坚持经营管理理念的创新，企业才能迅速做大做强。

时代在发展，社会在进步。只有在财务管理、经营管理中不断发展创新，才能使我国企业快速发展，充满勃勃生机。

【参考文献】

[1] 蔡民高.加强成本核算、促进经济管理[J].经济师，2011（11）.

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关键词：

财务;核心;工程企业;经营管理;体系

工程企业在国内“去产能、去库存”的经济环境下，工程投资大量缩减，低成本的市场化竞争更加激烈，项目效益空间不断被挤压，企业生存面临严峻挑战。如何建立一个符合企业长远发展的经营管理体系，解决经营管理粗放、营运成本高等问题，成为众多工程企业的迫切需求。

一、现状与问题

工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。

（一）价值管理意识淡薄

工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。

（二）生产成本控制不严

工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。

（三）财务绩效责任不落实

企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。

（四）企业财务风险突出

在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。

二、以财务为核心的运行机制实践

某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。

（一）组织体系突出协同效应

运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。某工程公司组织管理体系如图1所示。1．以财务管理为核心的经营管理组织体系组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。2．以费控管理为核心的项目管理组织体系造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。

（二）全面预算突出价值导向

为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。1．分级次、多维度的预算指标体系一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。某工程公司预算指标体系如图2所示。2．统一管理、分级负责的预算管理责任体系设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。3．全方位的预算执行控制体系以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。

（三）生产运行突出费用控制

工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。1．明确的项目费控管理内容确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。2．完善的项目费控管理责任体系费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。3．规范的项目费控管理业务流程该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。

（四）考核评价突出财务绩效

在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。1．考核责任体系建立“集中决策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。2．突出绩效在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。3．拉开差距根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。4．严考核采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。5．硬兑现按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。

三、运行成效和经营管理展望

管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。

（一）推行工程企业管理会计的应用

工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。

（二）规划和建设工程企业信息化工程

工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。

（三）绩效管理要与价值管理相匹配

工程企业建立不同形式、不同维度的绩效管理体系，必须在符合战略目标、科学计量标准、公平公正的基础上，与价值管理紧密联系，价值创造与绩效管理联动，绩效管理体现价值导向，促进组织和个人朝着共同的目标前进。

参考文献：

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[3]何成旗，马卫周．工程项目成本控制[M]．北京：中国建筑工业出版社，2013-6．

[4]王琦．建筑企业经营与管理[M]．成都：西南交通大学出版社，2013-9．