财务整合的问题及其对策范文

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篇1

并购企业对财务整合重视不够。在我国，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效捷径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标缺乏一个正确的认识与规划，总是想着在企业的并购活动中来获得眼前利益，而根本没有考虑企业并购后该如何发展，对于企业并购后如何进行资源整合没有进行细致的研究，尤其是对并购企业的财务整合根本没有花费精力去研究、去整合，导致许多企业出现并购后资产的大量闲置或流失，使企业并购后的资产不是增值而是出现了贬值。在我国，一些企业在进行企业并购活动中受方方面面因素的影响，对于被购企业的内部组织管理上缺乏有效地调整力度，使被并购的企业在并购后并尚未出现明显的变化，最后使并购企业的资源在并购后被白白地浪费掉。华源集团就是一个在企业并购后对财务整合工作重视不够而失败的例子。

并购企业资本结构不理想。企业并购后在企业财务整合效应较差的企业中，发展能力减弱的企业约占百分之八十，企业发展能力的增减常常用资产报酬率这个财务指标来表示。企业的发展能力不仅与企业营业利润情况有关外，还与企业资产的结构，资产的多少有着密切关系。企业忽视核心能力的培养会造成企业盈利能力的下降，企业的资本结构不理想同样也会造成企业盈利能力的下降。企业的偿债能力可以用每股净资产这个财务指标来表示，偿债能力的强弱在很大程度上也影响着企业并购财务整合的效应。在财务整合效应不太理想的企业中，偿债能力下降的企业约占百分之八十，这个结果表明，企业偿债能力下降，使得投资者的债务成本增加，企业的经营风险增大，整个资本结构不合理。另外，企业为了寻求规模经济、加速扩张、快速并购，但是并购后企业的财务整合工作并没有跟上，使得企业的资产和负债整合工作滞后，从而出现了不合理的资本结构，降低了财务整合效应，使企业的财务整合工作以失败而告终，使并购的企业蒙受损失，达不到企业并购的目的。

并购企业忽视核心竞争力的培养。企业核心能力就是指企业的一种主要能力，即在竞争中使企业处于优势地位，其它对手基本上无法具备的一种能力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。在财务整合效应不太理想的企业中，企业核心竞争能力大部分出现了下降趋势。而对于并购的企业来说，企业并购的目的是想将原有企业的优势项目整合在一起，在并购企业制定的发展战略指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。所以并购后的企业对核心竞争力的培养的重视程度，也决定了并购企业能否取得较好的财务整合效应。我国企业的经营规模和市场竞争力能力与世界500强中大部分企业都存在着较大的差距，但是世界500强中绝大部分企业不断发展壮大的过程表明，企业要想赚取更多的行业利润，就必须不断的提高其企业的核心竞争能力。而我国一些企业在企业并购中涉足多元化经营，盲目扩大生产、甚至有的企业并购的目的只是为了获得眼前的经济利益，没有集中利用资源，不但没有增强自己的市场竞争能力，反倒弱化了企业的优势产业，在企业并购后，不重视培养企业核心竞争能力及在此方面的资金投入，忽视了财务整合工作，最后使企业的并购活动以失败而告终。

提高企业并购财务整合效应的对策

重视企业并购后的财务整合。大量成功和失败的案例表明，企业并购后的财务整合是决定企业并购成败的关键因素，因此必须重视并购管理整合中的财务整合。从某种意义上讲，企业并购容易，但是并购后的整合工作很难，并购企业在实现发展战略整合，企业文化整合与人力资本整合的同时，必须及时有效的对并购企业进行财务整合。因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它不仅关系到企业并购战略意图能否实现，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制。我国的一些企业往往因并购而使企业陷入困境，成为“问题企业”。究其原因，我们发现，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效捷径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标没有一个正确的认识和规划，只考虑如何通过企业的并购来获取短期利益，对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的，而财务整合又是整合的核心。并购企业进行财务整合的目的就是想通过企业并购后，运用相应的财务整合理论在并购后的企业建立起一套行之有效的财务制度体系，对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，并最终达到企业效益最大化。因此，重视并购后企业的财务整合是至关重要的，否则，企业并购后的其他方面的整合都难以实现预期的目的。

提高并购后企业的核心竞争力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。核心能力理论认为，一个企业的知识、资源和能力不一定都能形成长期的竞争优势，核心能力必须是企业所独有的、当前和潜在的竞争对手所没有的一项能力；核心竞争能力必须对用户所看重的价值起重要作用；核心能力不是其他竞争企业通过学习效仿就可以得到的能力；核心能力必须在企业的一系列产品及其服务上体现出竞争优势。企业通过并购活动在获得建立核心竞争力所需的要素后，如何将这些要素有效整合形成并购后新企业的核心竞争力，就成为关键问题。近年来，我国的很多企业随着经济实力的提升，在国内外大搞合并，集中资金、人才，扩充实力，但这个过程中一定考虑自己的资源、自己企业的特点，自己企业的核心竞争力，通过并购来升华这个空间。提高并购企业的核心竞争力，首先应从并购企业最高层面的财务资源整合开始，在企业并购过程中，关注企业的核心竞争优势，合理地优化资源配置，在新的企业发展战略的指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。企业并购后的整合与企业核心能力两者之间的关系是一种相互作用的关系。在企业并购过程中，企业获得了被并购企业的独特的资源、技能和知识，也就是说获取了被并购企业的核心能力，并购企业与被并购企业之间的核心竞争力是互补的，通过并购整合形成的新的企业竞争力，使并购后的整合活动获得成功。从并购方企业角度看，如果说一个企业已经培育构筑了企业的核心能力，通过企业的并购活动，可以得到被并购企业的知识和资源，那么企业就能够更好地渗透原来已经构筑的企业核心能力，并且不断地使之扩展和延伸，最终为企业并购战略目标的实现和成功的整合提供了根本保障。所以企业并购后，要将提高企业的核心竞争力纳入并购企业整体的运营轨道。

篇2

随着各企业及管理者对纳税筹划重视程度的不断提高，其在企业发展中的作用也越来越明显。纳税筹划不仅能够为企业带来一定的效益，其潜在的财务风险因素繁多，因而其结果不确定性较强。纳税筹划要求其在国家规定的法律要求以及税法的基础上进行，其有效实施能够大幅度的提升企业的经济效益，但不合理的纳税筹划可能会使企业的成本亏损，承受较大的经济损失。因而企业在实际的管理过程中强化对纳税筹划的风险因素分析及控制具有极其重要的现实意义。

一、企业纳税筹划中存在的风险因素

（一）政策风险因素

随着我国市场环境的不断发展变化，税收法规法律也在不断的被完善和更新，因而其时效性变得较差，所以企业在实施税务策划时普遍存在不能及时跟进国家税收法规调整的问题。但企业的纳税筹划有一个显著的特点便是长期性，从最初的筹划设计到后期收益需要一个漫长的历程，而税收法律法规的实现会使得最初的筹划设计发生改变，因而达不到预期效果。

（二）专业纳税筹划人员不足

就目前来看，企业的专业纳税筹划人员严重不足，因而方案的不确定性和随意性较大，从而造成税收筹划地位显著但税收筹划工作差强人意的情况。究其原因，很大一部分是由于企业对纳税筹划的投入较少、专业纳税筹划人员不足引起的。专业纳税筹划人员的不足主要体现在以下几个方面：一是纳税筹划人员专业性不强，大多由企业财务人员担当，因而其税收策划能力及专业能力明显不足，纳税筹划的合理、科学性大大降低，不能保证方案的组织策划质量。二是激励制度缺失，相关工作人员工作量及强度增大，而主观能动性及工作积极性大大降低。三是修订纳税筹划方案时，相关工作人员的主观意识强烈，不利于企业的长期稳定发展。

（三）纳税筹划内部控制问题突出

在企业经营发展过程中，内部纳税筹划风险中问题时常存在。实际工作过程中，需强化企业内部控制流程，并通过风险控制流程的改进，来实现风险的有效规避。但就目前来看，大多数企业根本没有建立起有效的纳税筹划内部控制制度，或是制度建立但未有效落实，其作用未有效发挥，纳税筹划风险便由此产生。

二、针对风险因素采取的防范措施

（一）提高风险意识

纳税筹划是指在纳税人经济行为开始前进行规划部署的一种活动。在企业实际当中，经营环境是瞬息多变的，因而不可控因素较多，纳税筹划风险因素繁杂。在这种内外界形势下，要求企业经营管理人员及纳税筹划人员充分认识到客观存在的纳税筹划风险，提高风险防范意识，在实际的经营过程中，充分考虑涉税问题并提高警惕。纳税筹划具体实施开展时需先考虑其存在的风险因素，以便做出合理决策，提高风险防范能力。

（二）及时跟进财税政策，整合税收资源

财税政策风险是现实存在的一个风险问题，只有充分了解并掌握国家税收政策的发展动态，才能科学制定筹划方案，合理开展纳税筹划工作。但就目前来看，我国尚未建立完善的税制，普遍存在税收政策更改快、层次多等问题，因而熟悉掌握较为复杂，这就需要运用现今先进的信息技术对现有的税收信息资源进行整合和分类整理，及时跟进国家财税政策，实现资源的有效利用。

（三）培养专业纳税筹划人才

专业纳税筹划人才对企业合理实施纳税筹划工作具有极其重要的现实意义，实际工作当中，强化对内部税收策划人员的专业培训对企业纳税筹划效果的提升具有重要意义。人力资源是企业的重要资源，尤其是纳税筹划工作，其对纳税筹划人员的质量要求及专业性要求更高，因而需要企业管理人员强化对现有纳税筹划人员的培训和再教育工作，并聘请专业技能水平较高的纳税筹划人员参与企业的纳税筹划。具体需要做好以下几项工作：一是加大资金投入，为纳税筹划提供资金支撑；二是招贤纳士，为新入职人员提供教育培训，改善工资待遇，提高纳税筹划工作的科学性和专业性；三是开展多种多样的交流会，交流经验，并通过理论、案例相结合的方式，提高纳税筹划相关人员对税收筹划知识的认知程度，全面提升其科学合理性。再者，企业可通过建立奖惩机制以及提升福利待遇的方式密切联系工作绩效与待遇，提升其在实际工作中的积极性。

（四）合理分析及衡量纳税筹划方案

开展纳税筹划工作时，应根据企业的实际情况采取必要的措施，综合考虑企业的经营发展战略与投资情况，实现企业经济价值的最大化。在实际工作当中，要对节税以及筹划问题进行综合考虑，确定整体利益最优，而非税负较小的解决方案，再者，应遵照成本收益原则，对具体实施过程中的管理问题进行充分考虑，合理组织筹划，既要满足合理性，又要满足合法性，以此实现预定的收益目标。但在实施过程中要注意全面性，既要充分考虑方案实施而造成的一些额外费用，也要考虑到所产生的机会成本，通过全面的统筹兼顾，实现成本的最低化和效益的最大化。

三、结语

在目前激烈的市场竞争环境下，企业核心竞争力的提升是企业生存发展的必要路径。纳税筹划作为扩大企业发展空间、提升企业经济效益的重要路径，是企业实现效益最大化的重要措施，亦是未来重要的发展趋势。纳税筹划不仅作为一种节税活动，更作为现代企业实现财务管理水平提升的重要举措，但在具体实施过程中，应强化风险防范意识，并严格遵守国家的各项经济法规，确保其合理、合法性。现阶段，随着经济发展进程的不断加快以及经济改革的不断深入，纳税筹划越来越受到各行各业的青睐，掌握技巧，有效防范风险，才能确保企业纳税筹划的合理进行，提升企业的经济效益。

参考文献

[1]郭社钦.社会转型期企业纳税筹划风险及其防范对策探析[J].现代经济信息，2015，01:262+264.

[2]康娜.论企业纳税筹划的风险及其防范[J].会计之友(上旬刊)，2010，04:57-59.

[3]邵晓娜.企业纳税筹划方面的风险分析及其对策[J].经营管理者，2014，06:12.

篇3

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篇4

一、新形势下石油企业经营环境变化及其对内部控制的要求概述

石油企业是向国民经济各部门提供基本能源和生产资料的部门。我国经济迅速发展对于能源需求的巨大缺口、全球能源危机以及石油价格不断飙升、石油生产加工运输的成本不断攀高等情况下，旨在加强石油企业内部生产经营流程监督和控制并防范相关潜在经营风险为目标的内部控制对于石油企业的生产经营及其市场竞争能力的提升有着重要意义。另外，2009年7月1日开始施行的由五部委联合的《企业内部控制基本规范》也对作为上市公司的石油企业的内部控制提出更高的要求。

石油企业生产经营管理的内外部市场环境的变化要求石油企业必须转变对于内部控制的认识和理念，将内部控制提升到新的高度去认识，在企业生产经营特别是风险较高的环节和领域的具体细分的基础上建立健全内部控制的层次和制度安排，充分利用权责利机制对内部控制进行控制、监督和激励，利用电子商务信息技术加强内部控制和各环节、流程和职能部门之间的信息共享和同步协调沟通。

二、当前石油企业内部控制所面临的机遇和存在的问题分析

石油企业目前在我国的市场环境中处于有限竞争的行业，且其资金实力一般比较雄厚、市场规模和增长潜力比较巨大以及具有良好的和国际先进企业管理模式接轨的先进管理经验，这为石油企业的内部控制提供了良好的管理基础，同时，由于各种主客观因素，石油企业的内部控制也存在较大问题，具体分析如下。

第一，石油企业内部控制所面临的机遇分析。我国的石油企业在实施内部控制问题所面临的机遇主要是内部控制所需的基础和条件起步较好，具体来说，主要体现在下面几个方面，一是我国的石油企业多为大型国有企业，其对于国家各项财政税收法律政策的贯彻执行力度较好，这为内部控制奠定了良好的组织基础；二是石油企业的企业文化建设水平和企业的职工业务素质文化修养水平较高，为内部控制提供了良好的企业文化氛围和职工认同度；三是石油企业一般和国际企业管理制度及做法相接轨，其法律税收财务政策执行力度特别是财务管理基础较好，为内部控制实施的顺利进行奠定了良好的制度基础。

第二，石油企业内部控制所面临的挑战和存在问题分析。石油企业内部控制所面临的挑战和问题主要有三个方面：一是石油企业经营管理层对于内部控制缺少相应的理论和实践经验，尤其对于内部控制的监控和预测作用认识不足；二是在内部控制的具体做法上控制的主体、控制的手段以及控制的效果测评和反馈上都存在一些不符合内部控制精神和石油企业特点的做法；三是在内部控制中对于电子商务信息技术的整合协同效应缺乏具体措施和力度。

三、新形势下石油企业内部控制的建议及对策

根据新形势下石油企业生产经营环境的变化及其对于内部控制要求的阐述，在分析了目前石油企业内部控制方面所面临的机遇和存在的问题及挑战的基础上，参考石油企业内部控制相关知识和理论，借鉴欧美发达国家石油企业在内部控制方面的成功经验和先进做法，就新形势下石油企业内部控制问题提出如下的建议和对策。

第一，石油企业经营管理高层应该加强内部控制的理论修养和认识，特别是结合其面临市场环境的变化增强和利用内部控制对于相关风险防范和化解的作用。石油企业经营管理层要认识到内部控制不同于一般的管理措施和手段，其不是财务管理的一个分支或范畴，而是一个具有相对独立和不可替代的，对于石油企业目前各项生产经营管理活动具有事前计划、事中控制和事后评价监督作用的管理方法和手段，实践证明，它对于石油企业在复杂多变的市场环境中发现感知和识别相关风险起到了很好的辅助作用，能够帮助经营管理层进行各项决策。

第二，石油企业在实施内部控制的过程中，要结合行业特征和企业生产经营业务具体的要求建立健全内部控制的层次结构，优化其控制内容、控制手段和控制过程监督的梯次配置，同时建立具有内部激励效用的内部控制方面的权责利配置机制。石油企业的产品特征和业务特点是石油企业进行内部控制的前提和基础，建立在石油企业实体业务细分基础之上的内部控制其层次和配置应该是立体的，能够覆盖到其业务经营的相关主要环节，并根据其业务权重效率配比情况进行有重点、有选择地合理配置显得十分重要，另外施过程中要基于权责利明确划分和协调为基础进行统一部署、统一规划。

第三，充分利用现代信息技术和手段将石油企业各环节、各职能部门甚至是各业务网点的内部控制的职能进行有效的融合和无缝衔接，提高内部控制方面的信息共享力度和信息实时传递和综合分析利用的水平。电子商务信息技术对于分散在石油企业各个环节和流程上的内部控制的职能和机制具有低成本、高效快速实时响应等方面的优势，它可以有效减少石油企业各个业务链条上的信息孤岛和信息综合利用效率低下的局面，并在此基础上实现石油企业内部控制的整体协同效率和高效快速响应机制的建立。

四、总结

石油企业在生产经营的内外部环境发生重大变化的前提下，应该针对自身在内部控制方面的优势和对于自身不足和缺点具体分析的基础上，提高自身对于内部控制能够有效规避潜在风险的认识，建立健全内部控制的层次结构；在内部控制的权责方面进行合理的优化和布置；建立持续的具有激励作用的内部控制的监督评价体制并完善配套机制，同时在电子商务信息化背景下，内部控制的环节和内容引入和融合信息技术以提高内部控制的协同和效率。

参考文献: