成本控制的定义范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇成本控制的定义范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

建筑工程项目管理的本质是力求付出的成本最低，取得的效益最大，控制施工成本的源头和根本就在于工程投标报价，如何从源头做好建筑工程成本控制，是我们做好施工成本控制工作的开始，也是做好项目最关键的一步。施工阶段中的一切成本控制工作，都要围绕中标合同书的价格这个中心来开展工作。离开中标价来谈施工成本控制一定是雾里看花，空中楼阁，纸上谈兵。因此开展建筑工程项目成本控制工作，就要从报价中的人、材、机等费用作为不可突破的目标来分解，制定施工阶段的具体控制措施，从而达到建筑工程施工成本的有效控制，获得我们应该得到的最大利润。

一、 既定预算与施工成本的关系

传统的既定预算有直接费、间接费、利润、税金等组成，相应的施工成本的组成即是：直接费、间接费组成（或人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、企业管理费和规费组成）。新的《08清单规范》上又重新进行了定义：既定预算（建筑安装工程费用）有分部分项工程费、措施项目费、规费、其他项目费、税金组成，相应的施工成本的组成则为：人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、企业管理费组成。既定预算与施工成本的关系从二者的组成中就可以看到他们是紧密联系在一起的，不可分割开来的，可以说你中有我，我中有你的关系，因此做好一个项目，要想使项目利润达到最大值，就必须降低直接工程费、间接费的支出。而间接费可调控的范围和幅度不大，所以，重点在于项目投标中直接工程费用的报价。而市场的调节又是我们无法控制的，因此中标价的直接工程费的报价与中标后的控制是我们做好项目成本管理的主要手段。项目一旦中标，我们需要做的工作就是要围绕中标价来开展工作。

二、既定预算下的施工成本控制步骤

1、围绕既定预算，确定项目成本控制的目标值

建筑项目的目标值有二个：一是建筑产品本身的功能、特征、使用寿命和安全性等指标，此目标是建设单位对产品的要求，施工企业必须按照这些要求去生产建筑产品；二是项目管理的目标：质量、工期、施工成本、安全、文明施工、环保等各方面工作的目标。施工企业的成本控制就是以项目管理的目标为目标，结合到具体的项目就要围绕中标的既定预算，认真仔细的分解预算，确定项目的成本控制目标。

2、围绕成本控制目标，树立全员参与成本控制意识

项目的成本控制目标确定后，我们要围绕成本控制目标按职能部门和作业组分解到项目经理部的各个管理岗位和作业人员。项目部对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任，职能部门和作业人员负有成本管理的实施责任，在项目管理中要树立全员成本意识，通过目标讲解，不断强化全员的成本责任意识，要让大家知道只有节约成本，才有我们更多的薪酬，把节约成本与员工的个人利益挂起钩来，使参与项目的每一位员工都能真心真意的参与成本管理。公司在施工项目成本管理的体制、制度、规则、标准上也需要不断的完善，为施工项目成本降低的实施提供技术、信息、资源的支持和服务以及监督和评价。

工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，项目经理部每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任，同时，每一个岗位的成本管理优劣，直接与管理人员的利益相关联。全员参与成本管理，可以降低以至消除存在的各种无效和低效的项目活动，节约项目实施成本，增加项目实施效率，提高利润。施工企业所创造的高效率、高质量以及合作精神还可以大大提高企业形象和商誉，全面提高企业的竞争实力，使企业在建筑市场的竞争中立于不败之地。

3、围绕成本控制目标，做好项目成本管理

3.1项目经理部做好承包基数的测算。项目经理部要组织经营、技术、人力、供应等部门的人员围绕中标价及合同中各项指标的目标值进行测算，确定承包基数和各项管理指标的目标值，最终下达承包计划到班组。承包基数即是施工成本，承包计划要明确规定项目施工活动的多少、活动规模的大小、资源消耗的多少等等。承包基数不宜定得过高或过低，太高，班组能很轻松地完成指标，不利于提高施工企业管理水平，并且降低了企业利润；过低，会降低一线职工的积极性，严重的还会影响工程质量。项目部要对承包基数进行认真的测算。根据项目进度，财务部门每月负责汇集实际成本，编制实际成本对比分析表，提交给项目经理。　项目经理召开主要部门的费用成本分析会议，对超支的项目进行控制。最大限度的降低施工成本。重点关注材料、人工费和施工机具的成本。因为这些费用是项目成本控制的关键环节。

3.2承包施工队（承包班组）根据成本控制计划分解成本指标到具体的工作内容上进行成本控制，成本指标的设置应与承包基数（成本计划）相对应，既要详尽、又要突出控制重点。将天、周、月的成本核算结果与成本计划进行对照比较，使其及时反应成本计划的执行情况。比如：将机械台班的实际费用支出与该分部工程计划费用进行对比，对施工机械的利用率、完好率和实际使用状况及时进行纠偏。这是项目控制机械费用成本最重要环节，也是项目部做好成本控制最应该重视的环节，因此，我们控制项目成本的重点工作要切实围绕承包班组来开展一系列的管理措施和方法，把成本控制工作做实、做好、做出效益，争取项目的最大利润。

3.3建立信息化既定预算体系，不断提高项目成本的控制度。现代项目管理模式下，必须要建立既定预算信息系统，从传统的管理模式升级到信息化管理，在项目既定预算目标形成每一分部（每一活动）的成本核算结果对成本进行核算，将项目成本核算结果输入信息系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是控制项目成本的关键环节。项目部各岗位的管理人员每天都要对核算工作进行小结，有关的信息及时数据化，对既定预算信息系统及时维护和更新，做到项目成本控制工作的科学化、信息化、标准化。

3.4对造成项目成本变动的主要因素进行分析。项目经理部对照既定预算信息系统核算出的结果，查找成本变动的因素。在引起成本变动的因素中要重点关注主要因素，对主要因素进行认真分析。在涉及成本的因素中，包括项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。比如：人工、材料（砂浆砌筑，水泥、砂子、片石）、机械台班等各种资源在施工现场是如何占用和消耗而形成生产成本的，此成本与该分部工程的计划控制成本有多大区别？引起这一区别的主要因素是哪种资源？是数量变化、价格变化还是机械台班个数的变化？项目成本核算的对象应该是可控成本。若水泥由公司集中采购，则水泥的市场价是不可控成本，不作为成本核算对象，不予分析，那么，就要分析其他因素的变化情况。按照此办法就很容易找出引起施工项目总成本变动的某一分部工程的主要因素，从而对整个工程项目成本进行动态控制，及时有效的采取纠偏措施。

4、项目既定预算风险成本的管理

在项目管理活动中，既定预算同样存在着风险成本的管理，很多项目管理者都不同程度的存在着“等出了事再说”的风险管理意识。风险是客观存在的，在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实，业主往往将风险更多的转嫁到施工单位，施工单位必须从多方面采取措施加以防范，从项目中标开始，就要形成一套完整的风险应对机制，制定应对风险和降低风险成本的具体措施，计划和安排对于各种风险事件对项目既定预算的影响，充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的项目成本，保证在风险发生时能将损失降低到最小限度。对于已造成的损失和付出的成本要善于进行有理、有据、有节、有度的索赔工作，甚至通过法律途径和程序，运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工单位在施工中的费用损失或延长工期，切实保证既定预算目标的实现。

5、加强对既定预算变更的管理

在工程施工中变更签证是难以预测的，比如施工条件发生变化：厂房基础下发现古物、流砂或淤泥层、基坑开挖中发现新的断层破碎等。对于出现诸如此类的情况，在施工过程中要充分做好现场记录资料和图片资料等有关数据的收集整理工作以及及时的报告业主和设计单位，以便在索赔时能提供说服性强、可信度高的证据资料。

项目签证变更工作管理需要一定的技巧性。此项工作处理得好，就会增加预算外的一些费用，会提高项目的盈利空间，扩大项目的潜在利润，目前的市场就是低价位高品质，如果施工单位不能适应目前的建筑市场，那么你就会被市场淘汰，所以在既定预算的管理中，我们就应该关注变更的管理和现场的签证工作，特别是对一些低价中标的项目，如果把变更和签证工作做好了，有可能会出现扭亏为盈的局面。变更处理得不好，就会增加资源的消耗，造成项目成本的失控。

篇2

大批量定制生产方式是一种集企业、客户、供应商和环境等于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准化技术、现代设计方法学、信息技术和先进制造技术等技术和思想的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式。与其他生产方式相比，该生产方式具有以客户为核心、以模块化设计和零部件标准化为基础、以现代信息技术和制造技术为支撑、以供应链管理为手段、以敏捷为标志等特征。这些特征导致与其他生产方式的成本管理目标的设定与目标成本的分解、目标成本的“筑入”与实施过程的控制、成本控制结果的评价等方面存在着很大的差异，这些差异直接制约着企业的成本控制。

一、大批量定制生产方式下成本管理目标的设定与目标成本的分解

（一）大批量定制生产方式下成本管理目标的设定

大批量定制生产方式下的成本管理是以满足顾客需求个性化为中心的成本管理，其目标是在模块化设计的基础上按照客户的个性需求，来设计、生产和交付产品，产品成本根据顾客的需要进行“筑入”。所以，大批量定制生产方式下的一切思考方法和改善方略，归根结底必须与产品模块化设计的灵活性与成本经济性紧密结合，所有判断的标准要视能否满足顾客的需要来决定。因此，大量定制生产方式下成本管理目标的设定应该从行业、市场、生产三个层面遵循以下逻辑进行设定。

1．行业层面的目标设定。企业通过对行业所处的发展阶段，以及现有和潜在的竞争对手、客户、供应商、替代品、价值链和成本动因的分析，应决定固守所在的行业，并选择稳定型的竞争战略，采用以差异化为主的行业竞争战略。因此，采用大批量定制生产方式的企业在行业层面上体现出来的成本管理的目标应该是：追求商品或者服务的差异化，快速满足不同顾客的个性需要，并按照不同顾客的需要，将产品成本按照模块化的设计思路以最经济的方式“筑入”其中。只有这样，才能实现稳定型的竞争战略，从而固守住所在的行业。

2. 市场层面的目标设定。采用大批量定制生产方式的企业在设定了适应企业差异化竞争战略的目标成本以后，企业在市场层面的战略首先是要确定自己的目标客户群，在对市场进行细分的基础上针对细分市场推出不同的产品――根据市场对产品的需求差异性以及企业的实际制造能力决定产品组合，并在满足客户不同需求和企业设计制造能力的最大利用之间达成平衡。同时，分析产品质量、成本、利润三者之间的关系，用尽可能少的费用满足客户的个性化，并保证适当的质量水平，以获得尽量多的收益。因此，企业在大批量定制生产方式下市场层面的成本管理目标的设定为：以行业层面设计的差异化战略为基础，以自身的特色产品为依据，在满足客户个性化需要的基础上，固守产品单位模块平均成本最低的理念，设计出具有市场竞争力的目标成本。

3. 生产层面的目标设定。采用大批量定制生产方式的企业在设定出适应企业行业和市场战略的目标成本以后，通过对企业产品所处的市场环境、产品的生命周期以及自身能力的分析，积极运用现代信息手段把顾客纳入到产品的设计中来，将产品进行最佳的模块化划分，并在此基础上对设计层面的模块化半成品目标成本进行再设定，在满足顾客需要的不同产品变异类型中，对最终商品进行成本的再次设定，即商品选择哪些功能模块还要进行最终的成本竞争战略选择。在设定时，坚持“以大量生产的成本水平为顾客提供满意的商品或服务”为宗旨，针对不同顾客对产品功能提出的不同要求，选择合适的模块进行最佳组合，使顾客满意。一方面，要采用价值链和成本动因分析法对企业自身和竞争对手进行分析；另一方面，要采用成本企画和作业成本管理确定产品各模块的目标成本；同时，还要采用预算管理、全面质量成本管理和责任成本管理对产品各功能模块的成本进行有效控制。

（二）大批量生产方式下目标成本的分解

大批量定制生产方式下企业对产品目标成本的分解，以行业层面、市场层面和生产层面的成本战略目标定位为基础，以“迅速满足顾客对商品或服务需求的差异化”为目标，主要从顾客和产品两个维度进行。

1. 顾客维度产品目标成本的确定。这一维度的核心是从顾客需求的角度出发，以顾客所需产品的价值来确定其市场目标成本。顾客个性化需求的实际需要，才是产品成本的唯一动因，所以，在顾客维度产品目标成本的分解，首先是对顾客所需产品的功能模块进行定位和分解，分析产品的主要零部件成本和总装配成本及顾客愿意承受的价格；其次是确定该产品的价值流和成本流，并对其成本进行分解和最终产品的装配和成本“筑入”，并消除浪费。

2. 产品生产维度的产品目标成本分解。这里的产品生产维度实际上包含了产品进入生产（开始加工）程序前必要的个性化设计过程和生产（开始加工）过程中的制造和装配过程。因此，生产维度目标成本的分解应从产品的再设计和生产两个方面进行：

（1）产品再设计维度的目标成本分解，是产品的价值流和成本流流动的起点，设计应当使其在后续的加工和装配等阶段没有中断和迂回。产品设计阶段必须考虑功能模块划分的合理性：一方面，从物理的角度看，各模块所包含的功能既要相互独立，又要相互联系；另一方面，各模块的价值分配要相对合理，核心模块应当加强整合，有利于核心竞争力保护也有利于整体降低产品成本，其它模块和零配件、包装则可以设计多样化，价值含量适当减少。同时，产品的设计应考虑到让顾客拉动价值流，也就是说由下一工序告知前一工序具体的需求，依次向前下达生产的指令。否则生产出来的产品就不是最终顾客需要的产品，必然造成无效生产和浪费。

（2）产品生产维度包括制造和装配两个主要生产过程。此时的产品目标成本分解，主要是把设计过程的目标成本分解为各种零部件级的制造目标成本和装配目标成本，再分配到各个责任中心，各责任中心再将各类零部件级制造成本和装配成本分配到每项作业上，形成作业级的目标成本。对顾客没有价值的组成部分，应及时进行删除。

二、大批量定制生产方式下目标成本的“筑入”与实施过程的控制

（一）大批量定制生产方式下目标成本的“筑入”

大批量定制生产方式下企业对产品目标成本进行 “筑入”时，主要用到目标成本管理、作业成本管理、标准成本管理和预算管理、质量成本管理、责任成本管理等成本管理工具。

1. 目标成本管理工具。利用目标成本管理工具对产品目标成本进行再设计、制造和装配等不同维度的分解，对产品的再设计、制造和装配等各项具体作业进行成本构成分析与设计。

2. 标准成本管理和预算管理工具。利用标准成本管理和预算管理工具对生产产品的标准“通用模块”和作业进行标准的制定，形成标准作业成本。并对产品“个性化模块”的零部件和各项具体作业进行成本“标杆管理”，实现这部分成本的“瞄准”或成本“维持”。

3. 质量成本管理工具。利用质量成本管理工具对生产产品的质量进行全面管理，结合看板控制等工业工程技术，对产品成本进行“筑入”。利用责任成本管理工具建立成本中心，通过目标责任成本的制定、实施、控制和考核，对产品“成本筑入”进行验收和评价。

4. 作业成本管理工具。利用作业成本管理工具对生产产品的所有作业进行作业的优化和选择，以及作业共享，对各项不必要的作业的成本进行减少和消除。

（二）大批量定制生产方式下成本管理实施过程的控制

大批量定制生产是通过模块化设计、并行工程、柔性制造和全面质量管理（TQC）等工具的综合运用，争取产品质量、成本节约和交付时间上的全面竞争优势。所以，大批量定制生产方式下成本管理实施过程的控制是产品的规划设计、生产（含制造和装配）、销售阶段的质量和成本的控制。

1. 接受订单阶段的控制。与其他生产方式不同的是，在大批量定制生产方式下，产品的局部特征是只适合特定顾客的，因此，该批次产品的诞生必须体现顾客的特别要求，这也是大批量定制的立足点。因此，企业在接受客户订单时，必须为顾客提供描述个性化信息的平台，并过滤相关信息，将关键的个性化信息经顾客确认无误后输入生产信息管理系统。企业还应在生产过程中逐步完善订货的个性化信息采集系统，防止顾客提供的信息不够充分而导致企业的重复作业和资源浪费。

2. 个性化设计阶段的控制。企业与顾客确认了关键信息，生产才能转入下一个过程，即进行个性化设计。在这个过程中，由于产品大部分的模块是事先设定好的，因此个性化设计只是对少数模块或者模块的局部进行修改，产品的核心部分仍然是基于标准型的构造。因此，在个性化设计时，既要满足客户的个别要求，设计过程中或设计完成后要不断与顾客沟通，使其满意。同时，在个性化设计时，还要尽量避免对产品的基本模块做根本性的改动，以免增加产品制造、装配过程的作业难度与作业量。

3. 生产阶段的控制。顾客产品的模块分解完成以后，就可以进行“通用型”零部件的制造，“个性化”零部件则需要在个性化设计完成以后才能启动。因此，对“通用型”零部件制造只需按照企业标准化的生产要求进行控制就可以了；对于“个性化”零部件制造则需要严格按照“个性化设计”的要求进行。但是，必须注意制造和装配参数的恰当设定，出现偏差时要及时纠正：在制造阶段，生产和装配中的偏差应及时纠正；由设计失误造成的偏差要重新返回设计阶段调整设计；当装配实施过程发现有偏差时，应将不符合要求的结构单元、零部件返回制造过程进行修复，待合格后才能进入装配。

4. 后续处理与产品交付的控制。一般来说，当产品制造装配完成以后，后续处理工作主要集中在产品的整体质量检验、清洁和包装，产品在后续的整体质量检验过程中发现质量缺陷时，应查明原因，分别处理，甚至重新进入个性化设计阶段，修改设计方案。产品交付是大批量定制生产过程的最后阶段，企业应当按照客户的要求执行，对产品包装有特殊要求的，企业在实施之前也要再次确认客户是否修改订单，并及时调整。

三、大批量定制生产方式下成本控制结果的评价

大批量定制生产的成本控制结果评价程序包括以下几个步骤：

（一）确定评价主体和客体

由于大批量定制的管理是通过计算机信息系统和看板传递生产信息的，因此评价本级质量和成本形成过程的主体一般就是上一级管理部门。客体从空间上分为战略层面、战术层面和信息层面，从时间上则包括成本管理目标的设定、实施和控制。

（二）确定评价目标

评价目标是进行评价指标、评价标准和评价方法选择的基础，成本控制结果评价的总体目标就是对成本管理目标的设定和实施的结果进行评价，分析是否有利于企业在大批量定制生产方式下保持和改进成本竞争优势，并据此给予奖惩，从而为成本管理的下一步或下一个生产项目提供信息。其具体目标则因成本管理模式的不同以及背景和环节的不同而不同。

（三）优选评价系统

以EVA指标作为成本控制结果业绩评价的核心指标，吸收传统财务业绩指标体系中合理的成分，一方面运用BSC的原理和方法，根据成本管理的特点找出影响企业成本竞争优势的关键因素，确定评价指标体系，主要包括反应企业战略、战术和信息三个层面成本竞争优势的财务、顾客、内部运营、学习与成长等四个方面的指标；另一方面还要运用六西格玛管理的原理和方法，根据成本管理的特点找出影响企业差异化竞争优势的关键因素，确定评价指标体系，贯彻反应企业战略、战术和信息三个层面成本竞争优势的基本原则，包括：“提高顾客满意度”、“减小企业风险”和“降低质量成本”等。

（四）确定评价标准

运用标杆法，调查先进企业（特别是竞争对手）的有关评价指标水平，也可参照本企业类似个性化生产批次项目的最好水平，了解其优势之所在，结合现时的情况确定评价标准。然后，利用层次分析法对评价成本控制业绩的顾客满意度、风险水平、成本降低水平等方面的总体指标及其分指标进行权重的分配。

（五）收集信息进行评价

成本控制结果的业绩是成本管理评价的依据，所以，在对成本管理系统的运行过程和结果的资料进行收集和分类之后，再分析各指标在考虑权重情况下实际值与标准值之间的差异，并找出产生差异的原因。

（六）编制评价报告，提出改进措施

由评价主体综合各种影响目标实现的因素，得出评价结论、提出下一步的改进方案，并形成书面评价报告。

综上所述，大批量定制生产方式下企业通过成本管理目标的设定与目标成本的分解进行事前成本控制，利用目标成本对“筑入”与实施过程进行事中成本控制，运用成本控制结果的评价进行事后成本评价，促进下一个控制循环，以期实现大量定制生产方式下成本管理行业、市场和生产的三级目标，最大限度满足顾客的个性化需求。

【主要参考文献】

[1] 荣烈润．大批量定制――2l世纪的主流生产方式[J].机电一体化，2005，（1）.

篇3

关键词：全寿命周期；项目；成本控制

Abstract:

With the project management science in the application and promotion of real estate project, people on the project cost awareness is constantly strengthen. Based on the definition of cost, analyzes on the life cycle analysis of the project cost control model. This study has practical application value and certain theoretical meaning, hope this research for enterprise project management of establishing an effective cost control management mode bring certain enlightenment function.

Key words: the life cycle; Project; Cost control

中图分类号： F045 文献标识码： A 文章编号：

一、成本的定义

CCA中国成本协会的CCA2101：2008《成本管理体系术语》标准中第2.1.2条中对成本术语的定义是：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。应付出的资源代价：应该付出但目前还未付出、而且迟早要付出的资源代价。资源代价是总合的概念。资源是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。这里的成本是广义的概念，不是狭义的概念。

二、项目全寿命周期成本的构成

在项目中，按照不同的划分标准，有不同的成本分类。按照全寿命周期的阶段可分为：决策阶段的成本、设计阶段的成本、施工阶段的成本、运行维护阶段的成本、回收报废阶段的成本。按照成本控制的对象可分为：目标成本、计划成本、定额成本。按照成本类型可分为：资金成本、环境成本、社会成本。

二、项目全寿命周期成本控制的特点

项目开发具有高风险、高收益，投资期限长的特点，项目需要经过策划、设计、招标、施工、销售、运行维护、回收拆除等阶段。成本控制的方法随着每个阶段内容的不同也发生着变化。房地产开发过程中会产生多种费用，比如土地购置费、拆迁补偿费、设计费、建筑安装工程费、公共设施配套费、运行维护费等。由房地产项目全寿命周期多种类型的成本分类来看，地产项目具有多阶段性、多主体性、复杂性、系统性的特点。这些特点决定了房地产项目要进行全寿命周期的成本控制。

（1）多阶段性

项目的全寿命周期由多个阶段组成，每个阶段都有不同的特点，成本在各自的阶段中具有独特性，各阶段的成本相互联系、相互影响。各个阶段发生的成本总和就是全寿命周期的成本，最优的成本控制并不是找出各阶段的最小成本，将其简单地相加，而是从全寿命周期内统筹的全面的进行成本控制，从而得到最优的成本。每个阶段相对对立，又相互联系，前一个阶段所发生的成本影响后的每个阶段的成本。

（2）多主体性

房地产项目的全寿命周期内的成本控制主体较多，通常包括企业、社会、消费者（或使用者）。企业包含投资方（地产商）、施工方、设备供应商和中介咨询企业；社会是指社会大众，各级政府是其委托人和人；消费者是项目的直接购买者和使用者。

（3）复杂性

全寿命周期成本是房地产项目的成本研究对象，内容多样，影响成本控制的因素多。不仅需要考虑投资方在决策阶段、设计阶段、施工阶段的成本，还要考虑消费者者和社会在运行维护阶段和回收拆除阶段的成本。

三、项目全寿命周期成本控制的目标

（1）实现房地产项目寿命周期成本的持续改进。

通过全寿命周期成本控制可以找出项目成本系统中的薄弱环节和主要的影响因素。通过成本影响因素分析，寻找项目全寿命周期成本控制的改进途径，从而实现项目全寿命周期成本控制的目标。

（2）实现项目的技术、经济、社会、生态的协调统一。

通过项目全寿命周期的成本控制，不仅可以实现总体工程造价最低，实现项目全寿命周期对生态环境的影响最小，社会影响良好的目标；还可以实现符合环境标准要求下的成本最低，经济-环境的协调均衡。

（3）实现项目寿命周期内全社会成本最优。

通过项目全寿命周期的成本控制，不仅可以实现投资者和建造者的成本最优，还可以实现消费者、社会公众在项目的运行维护时期的成本最优，从而实现项目寿命周期内的全社会成本最低。

四、项目全寿命周期成本控制的手段

房地产建设项目是复杂的系统工作，实现全寿命周期的成本控制目标需要的手段有多种方式，主要分为技术手段、经济手段、法律手段和文化手段。各种手段之间的关系。

（1）技术手段

采用先进的技术措施，将技术和经济相结合，确定科学合理的技术方案，以技术优势获得房地产项目全寿命周期的成本最优。

（2）经济手段

通过经济激励的方式促使全寿命周期各成本主体进行积极有效地全寿命周期成本控制。

（3）法律手段

通过法律、法规、政策和合约的手段对房地产项目进行全寿命周期成本控制。对于违规、偷工减料、以次充好的成本控制方式通过法律进行严格的控制。

（4）文化手段

通过文化教育、道德规范等方式约束规范全寿命周期各成本主体的行为，提高行业职业道德素质，提高道德水平。

五、基于全寿命周期分析法的项目成本控制模型

综上所述，通过对项目全寿命周期成本控制各种指标的分析，可以得到项目全寿命周期成本控制的模型，见下图1。

图1 项目全寿命周期成本控制模型

全寿命周期成本控制是一个过程系统，以成本控制为中心，在不同的控制阶段（决策、设计、施工、运行维护、回收报废等阶段），按照全寿命周期成本控制的技术属性、经济属性和管理属性的具体特点，以成本管理理论、工程经济理论、价值工程理论、寿命周期理论、财务管理理论为理论基础，通过技术手段、经济手段、法律手段、文化手段等控制手段，从宏观层次和微观层次的成本控制技术路线出发，实现以全寿命周期各阶段费用合理分配和控制，实现房地产项目开发总成本目标为目的，最终实现房地产项目在全寿命周期的成本持续改造，全寿命周期成本控制的经济-生态均衡发展，全社会范围内的成本最优的终极目标。

参考文献：

[1]吴信平.工程成本的确定与控制[M].中国计划出版社,2011

[2]唐祥忠，王文静.建设项目全生命周期工程成本管理价值工程的实施[J].经济师，2011，（01）：176～177

[3]张云松.建筑项目价值工程的适用性[J].建筑监理,2012,(12):15～17

[4]刘丽卿.新形势下房地产企业成本控制的探讨[J].商业经济,2012,(24).

篇4

一、循环经济与环境成本控制的理论基础研究

回顾以往有关循环经济的相关文献可以发现,大多数研究者认为环境问题和能源问题是制约经济持续发展的关键因素,在这样的现实背景下,发展循环经济理论基础的研究显得极其重要。

朱谊辉、腾剑仑(2007)从进行成本控制的必要性出发,从循环经济对象的复杂性、过程的多样性、人文资源和自然资源的和谐发展三个方面论述了进行成本控制的必然性。

王守安(2005)指出,生态经济学是循环经济的理论基础。他认为传统的经济发展模式是“牧童经济”,即假定生态环境中资源是无限和无偿的,而生态经济学认为“宇宙飞船经济”才是一种以良好状态维持有限生态资源和有限环境容量的经济,它是以保护环境,维持生态平衡为研究对象,即研究再生产过程中,经济系统与生态系统之间的物质循环、能量转化和价值增值规律及其应用的学科。所以,“宇宙飞船经济”是循环经济的理论基础。

焦建玲、徐一民(2007)指出,环境的污染问题具有外部不经济性特征,从成本角度进行分析,外部不经济性是一种企业成本的社会化。20世纪庇古提出通过征税使企业成本社会化向内部转移,但这是一种“先污染,后治理”的思路。循环经济正是要采用闭环流动式发展的方式,将污染排放问题在自身循环中解决掉,使环境影响降到最低,所以要控制企业的环境成本。因此,笔者认为,污染问题的外部不经济理论是循环经济视角下进行环境成本控制的理论基础。

二、环境成本的概念、识别与分类研究

(一)关于环境成本的概念

联合国统计署1993年指出环境成本的概念包括两个层次:一是因为资源数量消耗和质量减退造成的自然资源价值的减少;二是环保方面的实际支出,即为了防止环境污染、改善环境、恢复自然资源的数量或质量而发生的各种费用支出。联合国国际会计和报告标准政府间专家工作组通过的《环境会计和报告的立场公告》定义为:为管理企业活动环境造成的影响而采取的或被要求采取的措施的成本,以及企业因执行环境目标和要求所付出的其他成本。

王爱华等人(2001)认为,在可持续发展目标下,环境成本应是环境资源配置、生成、服务、勘探、开发、再生、保护、恢复、替代等环节所耗费的需要补偿的价值,即环境成本应主要由配置成本、生成成本、服务成本、勘探成本、开发成本、再生成本、保护成本、恢复成本、替代成本等构成。祝立宏(2001)认为,环境成本按与环境资产的关系可以分为:自然资源耗减费用、维持自然资源基本存量费用、生态资源保护费用和生态资源降级费用。王晓燕(2009)认为,环境成本的界定,应以传统会计对成本的界定为基础。环境成本是企业因预防和治理环境污染而发生的各种费用支出,以及由此而承担的各种损失。

在上述定义中,联合国统计署的定义应该说最全面,它的出发点是将整个资源和有关环保的一切支出都囊括其中。国际会计和报告标准政府间专家工作组的定义与王晓燕的定义都是以企业的核算为出发点,偏重于与会计核算相结合。王爱华等人是通过确立环境成本核算的范围来定义。

(二)环境成本的识别与分类

1.产品生命周期视角

传统的成本管理从狭义的产品生命周期的角度来进行。主要侧重于购、产、销三个阶段,不利于循环经济的实施。循环经济要求从广义的视角开展环境成本管理。广义的视角拓展了环境成本控制的环节,从产品的研发、制造、营销、用户使用直到产品被弃置,因而成本控制的范围也贯穿了以上所有过程,环境成本被视为不仅包括生产者和用户承担的成本,还包括由其他社会成员所承担的环境成本。具有代表性的是王晓燕(2009)按照产品生命周期的视角提出了在产品设计阶段进行产品生态设计,评价环境成本控制最佳方案;在生产过程中,控制采购总成本、清洁生产方式控制环境成本、包装材料的循环利用控制成本、事后废弃物及产品的回收再利用控制成本。这种视角以产品生命周期为出发点,环境成本包含在生命周期的每个阶段。概括起来分为以下三类:预防性环境成本、评估性环境成本、失败性环境成本。

2.以环境本身为出发点

不同于产品生命周期的视角,以环境本身为出发点,关注的主线即为环境,以环境自身为出发点,环境成本划分为四种:(1)由于环境恶化而追加的治理生态环境的投入;(2)因重大责任事故导致生态环境恶化所造成的损失,以及由此而引起的赔偿损失、环境治理费用和罚款;(3)未经环保部门批准,擅自投资项目造成的罚款和相应的工程建设支出;(4)环境治理无效率情况下的投资损失和浪费。

3.社会责任视角

岳彦芳、袁晋芳(2005)将环境成本纳入到企业社会责任成本中去,认为社会责任成本包括:环境成本、资源成本、人力资源成本、社区公益成本和其他责任成本六个组成部分。同时指出,环境成本是指企业本着对环境负责的原则,为管理企业经营行为对环境的影响而发生的支出,以及企业因执行环境要求而发生的其他成本;资源成本是因其对资源的开采和使用而向资源所有者支付的资源使用费。这种观点比较符合循环经济下广义环境成本的要求。

三、循环经济环境成本控制的主体与驱动力研究

目前很少有研究者关注环境成本的控制主体问题。循环经济的物质闭环流动分为三个层次,在企业内部完成、在一组企业中完成、在一定区域内完成。而企业存在的主要目的是追求经济效益,同时,企业却是实现循环经济的主体。也就是说三种效益的统一都要靠企业去完成,那么企业进行环境成本控制的动力在何处?

朱谊辉、腾剑仑(2007)从循环经济的客观要求出发,指出了环境成本控制的必要性和可行性。王晓燕(2009)指出,过去的环境成本控制方法的缺陷在于缺乏环境污染的防范意识,从而导致环境失败成本的失控,最终导致企业因环境支出巨大而陷入财务危机。梁淑香(2007)从战略成本的角度指出,进行环境成本控制,从长期来看可以降低企业的总成本,增强企业的竞争力。

然而,大多数的研究只是从宏观的角度讨论这一问题,却没有深入地探讨企业的驱动因素这一问题。同时,如果站在整个社会环境成本控制的角度来看,单个企业的环境成本控制行为之间是否存在非合作博弈问题,如何解决某个企业的环境成本控制以其他企业的环境损失为代价,笔者认为这些问题值得进一步的研究。

四、环境成本的核算与披露研究

(一)环境成本的核算问题研究

针对环境成本的核算问题,多数研究者的观点趋于一致:尽量使循环经济下环境成本控制的核算与传统成本核算相结合者相对应。这样做的原因是一方面过去的核算方法并非完全不能反映环境成本控制中的资源要素及成本费用情况;另一方面,使产品生产成本能够更加完整地反映环境成本的因素,避免虚增利润。

在环境成本的列支问题上,王杰(2004)、田丽开和孙淑华(2008)的意见大致相同,对于单纯环境成本,金额可直接计入相关环境成本科目。对于复合环境成本,可根据环境成本的权重进行计算后列支。当复合成本主要有环境成本构成时,可全额计入环境成本。当复合成本中环境成本占很小部分时,可将环境成本以零计。值得注意的是,田丽开、孙淑华(2008)在解决循环经济下企业环境成本核算问题时,直接将环境会计的研究成果应用于此。

岳彦芳、袁晋芳(2005)从社会责任成本的角度研究环境成本问题。他们的研究都没有重新考虑在循环经济的视角下资源的闭环流动对于传统核算方法的挑战。在循环经济视角下研究环境成本控制问题,应该以“循环”作为出发点和落脚点,资源的流动可能超出了单个企业或本区域的范围才能完成循环,这就拉长了资源循环的时间和空间,循环周期的拉长使得成本核算的周期与企业产品的生产销售周期差距加大,是否需要将环境成本进行单独核算值得考虑。同时,环境成本的核算需要具备环保专业知识和更广阔的视野,企业会计可能无法胜任。笔者认为,随着循环经济发展的日益复杂化和对环境成本核算信息要求的不断提高,有可能会实现独立核算与服务外包。

(二)环境成本的披露问题研究

在已有的文献研究中,对于循环经济下环境成本的披露问题的专门研究较少,原因是没有相对成熟的核算机制,披露的问题就无从谈起。岳彦芳、袁晋芳(2005)提出披露社会责任的三张表:“社会责任资产表”、“社会责任负债表”和“社会责任权益表”,用来反映:1.企业应承担的社会责任情况;2.本会计期内企业已承担的社会责任情况以及因承担社会责任而对财务状况产生影响的情况;3.影响社会责任完成情况的相关因素。对于环境成本,是否可以借鉴这样的披露方式,在把环境成本核算外包的基础上,企业按照规定定期披露其环境成本控制、资源节约和循环利用资源等方面的信息,从实质上将环境成本作为关注的主体,而不仅仅是将环境成本作为准确反映企业财务利润的考虑因素。

五、环境成本控制评价体系的研究

王晓燕(2009)以产品生命周期评价法进行环境成本控制评价,就是以产品在各个生命周期产生的环境影响为依据,评价环境成本控制的成效。田丽开、孙淑华(2008)认为只有恰当地评估出生产过程对环境产生的影响才能更好地进行环境成本管理。可以通过设立近期目标(“三废”的治理和排污等指标)、中远期目标(企业竞争力和形象改善程度等)来进行评估。朱谊辉、腾剑仑(2007)认为要形成行之有效的控制体系,首先应建立相关的指标评价体系。他们指出评价体系应该包括经济指标、社会指标、生态环境系统指标。同时,从宏观、区域和企业三个层面进行考察,模型指出该评价体系应该遵循帕累托改进的基本要求,即至少在改进成本控制体系后,人类社会的产出和生活状况不会变得更差。

建立环境成本评价体系的前提,是要建立适合循环经济下的环境成本核算方法,只有客观准确的计量结果,才能真正反映环境成本控制的情况。如果采用传统的核算方法得出计量结果,却套用循环经济下的评价标准,存在口径不一致的问题。发展循环经济的目的是要实现经济效益、环境效益和社会效益的统一,单一的环境效益不是追求的目标。所以,在制定环境成本控制评价体系时,一定要兼顾到三种效益的协调发展。

【参考文献】

[1] 田丽开,孙淑华.循环经济下工业企业环境成本管理[J].科技与经济,2008(1):124-126.

[2] 王杰.循环经济型企业环境成本核算探析[J].财会研究,2004(11):47-49.

篇5

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-277-02

一、成本的概念和成本控制的概念

彻底了解成本的概念是很必要的,而且这也是成本控制的理论基础。所以我们先来了解什么是“成本”和“成本控制”。

传统的成本定义只包括消耗的直接材料、直接人工、和制造费用,而不包括期间费用,如管理费用、销售费用、财务费用等,好像这些费用支出与产品生产无关,可以说这是从会计的角度来为产品成本核算服务的,而不是为产品成本管理服务的。

广义的成本概念则是把“直接成本”和“期间费用”汇总,用《成本管理体系(CMS)术语》中的成本的定义解释就是:为过程增值或结果有效已发生或应发生的资源消耗。这里的“资源消耗”是各种各样的成本,定义中提到的“资源”一般包括:人力、物力、财力和信息等资源。而要完成这个增值过程就要投入适当的、必要的资源和活动,而“活动”就是为保证产品生产过程的顺利进行而发生的管理费用、财务费用、销售费用等的支出。由此可见,广义的成本定义主要是“为了达到过程增值而耗费资源和某些活动”来研究成本,而不是单纯地从会计角度看成本,因此,这不只是为职能基础产品成本核算服务,而是为管理服务,是成本的广义的概念。这也是现在国内外众多企业一致的观点。所以我们也要把这个成本概念和我们单位结合起来,只有这样,才能真正的抓好成本控制的关键点。

成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

二、成本控制的现状和严格成本控制的必要性

成本是企业素质的集中表现,生产经营的每一个环节、企业每一名员工的素质以及企业的某项管理决策,都会对成本的形成和水平造成影响。现在有些管理者只是片面从降低成本或者避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。一般简单的做法就是考虑降低原材料的购进价格和档次,降低工艺过程的工价等,这样做是很危险的,一般会导致产品质量的下降、劳动力资源的流失,甚至失去已经拥有的市场。所以我们需要学习现代企业成本控制的战略和方法,企业要长久的生存和发展,获得长期效益,就只能从战略的高度实施成本控制。

1.加强成本控制是提高企业效益的决定因素之一。随着现代企业制度的建立和完善,在实现企业管理现代化的同时,成本管理也必须现代化。成本管理就是对从产品的设计、试制到生产、销售的整个过程中费用的发生所进行的组织、计划、控制、核算和分析等工作的总称。成本控制是成本管理的重要内容,通过成本控制对各种劳动耗费实施严格的控制,并针对已发生的或可能发生的各种成本差异进行分析,有效掌握成本的形成,保证成本目标的实现。然而,对于一个企业来说,加强成本管理只是手段,提高经济效益,并最大限度地盈利才是最终的经营目标。因此提高经济效益是企业的中心任务。而产品成本水平则是反映企业经济效益高低的最全面的指标,它反映了企业在一定时期内劳动的占用和消耗水平。一个成本控制水平低且浪费严重的企业很难想象能取得较好的经济效益;而一个取得可观经济效益的企业,必是成本管理水平较高,成本控制较严的企业。管理出效益。企业劳动生产率的高低,原材料消耗的多少,费用开支是否合理,设备利用是否充分,甚至资金占用有无浪费,都能直接或间接地从产品成本上表现出来。因此,企业要加强成本管理,提高经济效益,则必须大力加强成本控制,使其保持在一个合理的水平上,既保证产品质量,又能降低消耗。

2.加强成本控制是企业加强经营核算、健全企业内部经济责任制的重要条件。商品具有使用价值和价值两重性,在企业中,对使用价值的综合管理,是生产技术的全面管理;对价值的综合管理就是全面经济核算。由于企业生产经营活动的任何一个环节,都要占用和消耗一定的人力、物力和财力,企业必须搞好管理,减少占用,节约消耗,使有效的人力、物力、财力创造出尽可能多、尽可能好的成果,方能在激烈的市场竞争中立于不败之地。而在价值管理中,成本是反映人、财、物的占用和消耗情况的一个综合性指标。企业控制了成本,就牵住了提高经济效益的牛鼻子,也就控制了人、财、物的占用和消耗,也就控制了产品价值的形成过程。同时,要搞好企业内部成本控制,必须建立、健全企业内部的经济责任制,明确各科室、车间、班组乃至各个工作岗位的责、权、利。在这三者中,责是核心。建立起有效的成本控制系统,既能明确各级责任者在产品成本形成过程中所承担的责任,又能反映他们履行职责的情况,从而能够正确评价业绩,合理实施奖惩,使企业内部经济责任制不断完善。

三、加强成本控制建议

1.增强成本观念,提高节约意识。由于目前有不少的企业员工和技术人员不懂成本,他们对自己的工作流程中的很多细节将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。像玻璃深加工型这样的企业,控制好成本可以说就是赚取利润。在厂区一角,用来固定木箱子的被截下来的打包带,一个月下来便会堆成小山,把这小山移走的方法就是要仔细的按照木箱尺寸截断打包带。玻璃改裁需要的是对原板玻璃尺寸的了然于胸和对订单规格的严格把握,方能巧裁玻璃,把废料降低到最低。邯钢的“总成本领先”战略,使其获得并保持了竞争优势,创造了我国冶金行业的一流佳绩。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。另外,企业还应该高度关心成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。

2.做好成本控制的基础工作。我们单位是企业化管理的事业单位,是实行独立核算、自负盈亏的经济实体,各种行为更应该趋同于企业化,放弃“机关”的身份,实事求是的和企业站在一条起跑线上。真正把属于企业成本控制的基础工作做好。成本控制的基础工作就是成本控制过程的平台,成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到很大影响。(1)定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下,人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限,主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额,只有制定出消耗定额,才能在成本控制中起作用。定额管理也是成本控制基础工作的核心,建立起领料、工时等一系列的定额制度,才能控制好生产成本。(2)标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求,它是企业正常运行的基本保证,它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中,下面几项标准化工作极为重要。第一,计量标准化;第二,价格标准化;第三,质量标准化;第四,数据标准化。(3)制度建设。在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。

3.实行全面成本管理,落实成本管理责任制。实行有效的成本控制,并不是财务部门的专职,也不是生产部门一个部门的事,而是一个系统工程,是企业各个部门组成为了实现目标成本而形成的成本控制系统,成本控制贯穿于企业管理始终,是企业管理好坏的晴雨表,是各种管理职能综合运用的结果。企业要想抓好成本控制必须各部门协调配合,发挥计划、组织、指挥、协调和控制的共同作用,对于财务部门不仅需要日常成本核算,成本分析、提供成本控制所需的数据,还要随时发挥财务监督、控制作用,保证成本核算的数据真实、可靠。积极了解市场,从记账型会计转换为管理型会计。与各部门配合,当好领导的参谋、助手,挖掘潜力,利用资源,提高企业经济效益。同时强化利益机制,坚持考核,兑现奖惩。重构成本控制内在动力的核心是构建成本责任体系,明确各厂部、车间、生产班组在成本控制中的责权,挖掘各方面的潜力,保证成本降低任务的完成。

4.加强成本管理的内部审计监督,实施有效的成本控制。内部审计和监督在企业成本管理中的地位和作用是不容忽视的。加强内部审计机构的权威和职能,健全内部审计监督控制制度,强化会计信息和经营业绩真实性和合法性的结果审计和监督,可将更多的精力放到成本管理的审计中去,强化成本的预防和事中控制,保证企业的成本管理在严格的程序下进行,确保成本的有效控制,最终实现财务管理的目标。

目前,从公司实际来说,成本控制尚处于开始阶段,基础工作和成本控制的责权制都很薄弱,企业要长久发展,赢得效益,企业成本控制的任务很艰巨,和公司紧密结合的成本控制体制,可以大大提高企业整体素质,提高企业的竞争力,创造企业更大的价值。

参考文献:

1.全国高等教育自学考试用书.成本会计学.学苑出版社

2.成本管理体系(CMS)术语.北京:诺智业企业管理顾问有限公司

篇6

自20世纪的八、九十年代以来，世界经济进入全球化发展阶段。经济全球化的到来给发展中国家的企业带来了诸多的机遇，但同时跨国公司的进入也加剧了原市场企业之间的竞争。这时，企业必须以更快的速度提供更低成本、更高质量的产品才能占据市场的一席之地。因此，作为企业在市场竞争中获胜的关键因素，成本控制迫在眉睫。传统成本控制背景下，生产商们普遍考虑的是制造阶段的成本控制，实际上，制造成本大致只占产品生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）的30%-35%[1]。产品生命周期成本是指产品从开始酝酿，经过论证、研究、设计、发展、生产和使用、维护，一直到退役的整个生命周期内所耗费的研究费用、设计与发展费用、生产费用、使用和保障费用以及最后废弃处置费用的总和[2]。并且，在整个产品生命周期成本中，研发成本所占比例为10%，而使用与保障成本所占比例达到了60%[3]，因此，若产品成本控制中忽略了产品在任一阶段产生的成本费用（尤其是后期的使用与保障成本），则产品成本将会大幅度攀升，成本反映在产品价格上以后则会影响消费者需求。因此，企业有充分的理由将全生命周期成本作为成本控制的对象。

制造业产品的生命周期过程相对繁杂，涉及的生命周期成本领域知识众多，而选择通过构建知识库的方式组织生命周期成本领域知识，可以实现对该领域知识的有效管理以及成本控制的自动化，从而进一步提高企业竞争力。下面将介绍生命周期成本领域知识库中包含的领域知识。

一、生命周期成本知识概念

产品生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）又被称为寿命周期成本。有关LCC的定义最早出现在美国国防部的研究报告中，当时LCC被定义为政府为了设置系统消耗的费用、获得系统的开销以及系统在后续使用、后援支持和报废等生命周期过程中所消耗的总费用。目前在研究领域LCC也存在多种定义，较普遍的定义为从产品概念形成，经过调研、可行性研究、概念设计、方案设计、发展、生产制造和销售使用，一直到最后报废的整个生命周期内所耗费的研究、设计与发展费用、生产费用、使用和保障费用及最后废弃费用的总和[3]。

二、制造业产品生命周期成本的体系结构

考虑到不同行业、不同产品的生命周期成本会有不同的组成结构，而本文探讨的对象是机械制造业产品。总的来说，制造业产品的LCC构成成本主要包括设计成本、制造成本、销售成本、维修成本、使用成本和回收报废成本。有关制造业产品LCC构成成本的定义[4]如下表所示：

目前，对于LCC的成本构成并没有统一标准，不同的研究报告中对此定义了不同的结构。例如，在文献[5]中定义成生命周期成本结构如图2.1（1）所示，文献[6]给出的生命周期结构图如图2.1（2）所示。

在实际的LCC应用中，由于成本控制环境的不同，我们需要根据特定的研究目的和研究对象来定义相应的LCC结构，成本分解结构（CBS）法便是能满足针对不同实体的特定需要去定义成本结构的方法。CBS需要进行三个方面（成本种类、产品＼工作分解结构、生命周期阶段）的单元分解，然后根据不同方面单元的组合完成成本项目的定义。

三、结束语

在探讨了上述制造业产品的生命周期成本构成结构以及生命周期成本构成体系的确定方法以后，我们便可以提取出生命周期成本领域知识库内的相关知识，并且也完成了知识库构建的关键工作，这也将为知识库最终实现对该领域知识的有效管理以及成本控制自动化奠定了基础。（作者单位：中南大学）

参考文献：

[1]Allen B，H Ine，美国系统工程管理[M].王若松，章国栋，阮镰，译，北京：北京航空工业出版社，1991：163-164.

[2]姬升启.面向产品全生命周期的成本估算与决策支持研究[D].天津：天津大学，2007.

[3]阮镰，章国栋.工程系统的规划与设计[M].北京：北京航空航天大学出版社，1991：8-13.

篇7

        0 引言

        工程项目成本控制对于施工企业来说，不仅生存的基本，也是发展的前提。如何进行工程项目成本控制一直作为我们关注与探讨的课题，应该说不少专家与同行在这方面都进行过卓有成效的探索。本文在此结合笔者多年的工程项目成本控制实践，具体再就此问题作进一步探讨，以供大家相互交流与提高。

        1 项目成本控制的基本定义与加强成本控制的重要意义

        所谓项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。

        一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本有所作为，如今，低成本已成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。为此，加强成本控制，更有效地降低或控制成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位。

        2 项目成本控制的基本原则

        对成本控制必须遵循一定的原则，才能充分发挥成本控制的作用。成本控制一般有下列几个原则：

        2.1 全员控制原则。成本控制必须通过全体员工来完成。成本是一个综合指标，它涉及企业的方方面面和多个层次并与每个员工的切身利益有关。因此，要求企业全体员工都必须树立成本控制观念，增强成本控制意识，按照定额、计划、目标进行管理。从各个层次堵塞漏洞，杜绝浪费。

        2.2 全过程控制原则。成本控制贯穿于成本形成的全过程，它包括施工组织设计、劳动组织、材料供应、工程施工、工程移交等各个方面，伴随着项目施工的每一阶段。只有对全过程进行控制，才能促进各项成本措施落实到位，达到预期目标。从总体上说，由于工程项目是连续施工的，因此，对过程的控制就必须是动态的，而事后是来不及纠正的。

        2.3 计划调整原则。在实施成本控制时，只有按照成本计划(预算)内容实施，才能确保各部门在工作职责内逐项落实。但对成本差异金额较大的事项，以及对单项目标超计划使用的，必须经过规定的手续由专人批准，并对成本目标计划进行调整。

        3 当前项目成本控制存在的主要问题分析

        根据当前施工企业项目成本控制的现状，笔者认为项目成本控制存在的主要问题有几个方面:

        3.1 对成本控制不重视。在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

        3.2 成本控制人员素质不高。有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

        3.3 材料管理不严，浪费现象严重。材料费用约占整个工程造价的60%～70%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

        4 加强施工项目成本控制的对策与建议

        针对以上施工项目成本控制问题，我以为我们应着重抓好以下几个方面工作：

        4.1 强化对施工项目成本控制意识。应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。

        4.2 合理地控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。

        4.2.1 材料费控制：在工程施工过程中，材料费占整个工程费用的比例很大，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，在工程施工过程中，材料成本控制是十分重要的。

        4.2.2 人工费控制：主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

        4.2.3 机械费控制：项目经理部内的设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备施工机械。对于外租机械设备，如： 摊铺机、压路机、平地机、吊车、发电机等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高机械利用率。

        4.3 精简项目机构，合理配置项目经理部成员，降低间接成本费项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。

        4.4 加强工程质量、安全、工期的管理，控制质量成本质量和安全是企业的生命保障线。工程施工的质量和安全好坏，直接影响企业的经济效益和社会信誉，因此，工程施工中要预防质量通病的产生，加强工程的质量检验，降低或杜绝工程质量事故的发生。

        5 结束语

        在当前竞争激烈的市场环境下，施工企业应当加强项目成本控制措施，避免因内部的自身因素而造成成本加大。施工企业应进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，逐步提高管理水平，才能在竞争中求生存。项目施工成本控制必须制定细化的，可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。

参考文献：

篇8

0.引言

房地产开发是工程项目管理的一个分类，是一项复制的系统工程，就过程而言，通常可以分为以下几个阶段：项目决策阶段、项目实施阶段和销售阶段。项目成本在每个阶段基本对应估算、概算、预算等成本内容，因此，每个阶段对成本控制的要求和重点是不一样的。研究表明，在房地产项目的前期阶段（包括投资决策阶段、设计阶段）对整个项目的投资（成本）影响在80%以上，项目利润有70%取决于项目投资决策阶段，成本的大小直接决定了房地产项目成败和最终所获得的收益。所以，在实际的房地产开发项目中，只有在每一个环节都严格控制成本，项目开发的总体成本才有可能得到有效控制。

1.房地产开发成本

1.1成本构成

由于房地产项目工程巨大，成本的构成比较复杂，因此，就目前的研究来看，房地产项目开发的成本划分还没有一个统一的标准，但在分析成本时，大体上把它归纳为以下几类：

1.1.1土地成本

土地成本是房地产项目的基础，它是指房地产项目开发前期，开发商为了取得对应土地的开发使用权而支付的相关费用，主要包括：土地使用费、搬迁补偿费、土地转让金等与获得土地而支出的相关杂费。

1.1.2前期工程费

前期工程费是项目施工前的各项支出，包括研发费用、勘察设计费、“七通一平”费以及各种具体的施工准备支出。

1.1.3建筑安装工程费

这是在项目施工过程中，建筑工程和安装工程及附属项目中支出的费用，我国目前现行的建筑工程安装费用是按相关规定执行的，它在项目整个成本构成中所占比例相对加大，约占整个成本的40%左右，包括直接工程费、间接费、利润和税金以及其他相关费用。

1.1.4报建规费、税费

报建规费及税金是一项不可避免的、必须按照国家政策支付给政府相关部门的费用支出，而且必须严格遵守相关规定。一般情况下，在不同地区或某一时段都均有相关优惠减免政策可充分利用。

1.1.5期间费用

期间费用是指企业本期发生的、不能直接或间接归入营业成本，而是直接计入当期损益的各项费用，主要由销售费用、管理费用和财务费用构成。期间费用比较复杂，费用的大小受企业管理能力、营运效率等多面的综合影响。

1.1.6不可预见费和其它费用

不可预见费是不确定的，它是指在项目开发过程中预提的，用于施工中突发性事件的费用，一般情况下，需要计提的不可预见费用占到了项目投资总额预算的3%-7%，比例是比较大的。其它的费用是指不能纳入期间费用的各项支出，如保险费、工程监理费、招标管理费等。

1.2成本控制的定义

成本控制的定义随着经济的发展不断的变化，在房地产开发项目中，传统的成本控制定义是指从决定开发项目开始，一直到成品房屋销售完毕过程中，根据成本目标，严格控制影响项目成本的各项因素，采取一定的合理手段来对各阶段项目成本目标进行分解、控制，尽量将实际发生的各项费用都控制在预算的范围内，确保项目实际成本不超过项目计划目标成本。

成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制一起同步进行。

2.房地产项目成本控制要点分析

根据以上分析，房地产项目成本控制要根据各阶段的特点和要求，采取相应的策略，有效控制成本。下文，将分阶段的对成本控制要点进行详细的讨论。

2.1投资决策阶段的成本控制

如果按价值链分析，在项目价值规划阶段即投资决策阶段进行价值管理研究，节约成本可能性最大，能最大程度的策划整个项目工程的成本，是最有可能节省投资支出的环节。该阶段是房地产项目开发的初始阶段，在这一阶段，要确定项目建设规模、开发模式、项目定位、营销策略、融资方式等关键内容，对项目影响意义重大，投资决策的合理与否直接关系到整个项目的后期建设。在这一阶段，要严格对项目工程的成本进行分类、分解，预订目标成本，充分发挥成本事前控制的有效作用，积极主动进行项目经济指标的估算、预算与评价，让决策层事先全面了解完成该项目的资金规模、估算投入产出、经济效益，如果投资决策阶段的成本预算出现了问题，后期的成本控制就很难把握，也不会取得有效的成本控制效果。

2.2规划设计阶段的成本控制

规划设计阶段是成本事前控制的关键环节，是进行质量管理与成本控制最为重要的环节。确定项目投资决策后，后续规划设计阶段的成本控制对成本的首要影响就表现在后期项目建设成本的支出上，在建筑风格的确定、建筑方案制定、建材设备的选购、施工工艺的选择等方面，都会直接影响到项目施工的投资成本。所以，在设计阶段，进行设计招标，推行限额设计，可多方案择优选择设计方案，充分交流了解产品定位，提高设计质量，引入专家评审制度。通过以上方法，可以最大限度地减少设计变更，缩短设计周期，提高设计概算和施工图预算的准确性，防止三超现象（概算超估算、预算超概算、结算超预算），这样才能保证后期项目建设中有效的控制各项支出。

篇9

酒店的经营管理成本是指酒店的经营的过程中，消耗的劳动和货币。所谓的经营成本控制实质就是对酒店生产经营过程的所有消耗的控制，具体指对酒店的采购、加工、人力、能源等各个方面的成本控制。酒店在进行经营管理成本的控制时，不仅要坚持客人第一的经营理念，而且要充分调动每一名员工的工作主动性和积极性，使得酒店在保证服务质量的前提下，将成本降到最低，实现经济利益最大化。

一、酒店经营管理成本控制的定义与目的

（一）酒店经营管理成本控制的定义

酒店的经营管理成本费用直接关系着酒店的经济利益，是现代酒店管理的关键，更是酒店财务管理不能够忽视的环节。酒店经营的超额利润时代已经过去，当前，酒店已经进入了微利时代，因此，酒店加强内部控制，降低经营成本是酒店增加经济效益、增强竞争力的关键手段。酒店在进行进行经营管理的过程中，一定要加强成本控制意识的强化和成本控制工作的落实。酒店的经营管理成本控制是对酒店的所有生产经营活动的成本的费用管理工作，其主要包括成本的预测、核算、分析，以及成本考核和日常控制等。

（二）酒店经营管理成本控制的目的

酒店的经营管理控制是为了能够通过动员员工挖掘成本降低的潜力，在保证服务质量的同时，将成本将到最低，实现经济效益最大化。成本预测是指针对一定时期内的酒店成本的变化和趋势，采取一定的科学方法，对下一个阶段的成本进行估计。成本分析是通过分析成本资料，对成本变化的原因加以分析，做出全面的评价，找到能够降低成本的途径。成本的日常控制是指在经营管理成本形成的过程中，为了避免出现各种过大损失所采取的措施，进而完成成本控制的计划。

二、酒店经营管理成本控制的主要内容

（一）采购成本控制

采购是酒店管理的第一个环节，加强成本控制是重中之重。在进行物资采购时，要货比三家，通过竞争机制来降低采购成本。酒店采购主要涉及到采购什么、采购多少、向谁采购等问题。要想控制采购成本，最主要看什么时间采购和采购多少。酒店如果是大批量采购，则成本会降低，同样也会增加库存量，便增加了库存成本。酒店如果小批量采购，采购成本会适当增加，但是库存成本会相应较低。实践证明，酒店物资的采购成本与物资库存成本是此消彼长的关系，因此要合理协调，确定一个最优的采购量，保证采购成本与库存成本的最优化。同时，酒店应该与物资供应商建立起良好的合作关系，以谋长期利益。物资验收也是降低采购成本的一个关键环节，通过对物资质量和数量的检测，能够减少不必要的损失。

（二）加工成本控制

所谓的加工成本控制说到底就是酒店厨房的成本控制。厨房是酒店的重要部门，直接决定了酒店的经营效果，因此，酒店必须高度重视厨房管理。酒店要想有效控制加工成本，就必须要建立健全厨房的管理制度。首先，酒店要将生产线流程理顺，加工、配置、烹饪，每一个环节都不能遗漏。其次，酒店要建立一套生产标准，对生产质量、制作规格等进行量化，并且全程指导生产，将操作性误差降到最低，保证餐饮质量。第三，要对厨房的各项流程进行标准化监控，使得制作过程中的每一个环节都能够达到标准，对厨师的工作要严格规范，对于出菜的质量、数量等都要科学的统计。第四，酒店要制定相应的控制办法来保证成本控制过程的有效性，比如责任控制、重点控制等。

（三）人力成本控制

人力成本控制实质上就是对员工工资等报酬的控制。酒店在一定程度上属于劳动密集型产业，人力成本是一项在总成本中占有重要位置的成本，并且存在于酒店发展的任何一个阶段。要想降低酒店成本，靠降低员工工资、裁员等措施是不可行的，必须要提高劳动生产率。酒店的人力成本是否合理主要通过两个指标来反映，一个是人均产值，一个是每一百元营业额所包含的员工工资成本。通常情况下，酒店的人均产值越高，劳动生产率也就会越高，人力成本就越发合理；每一百元营业额里包含的人力成本越小，人力成本的合理性就越高。因此，人力成本控制的核心就是提高劳动生产率，具体而言，就是提高酒店员工的劳动技能和工作主动性与积极性。

（四）能源成本控制

能源成本控制最主要靠的就是节能降耗，提高设备利用率。酒店在运营中，各种能源的成本也不是一笔小数目，其中电费、水费、燃气费、供暖费等都是重要的支出。因此，在保证服务质量的前提下，降低能源消耗也是酒店降低经营管理成本的重要途径。与此同时，酒店在一定程度上属于资金密集型产业，固定资产上沉积着大量的资金，各种机器设备是酒店生产的关键。酒店设备的成本主要通过运营费用和折旧费用来表现，特别是设备的折旧在酒店的成本中占有重要的作用。酒店要想降低设备的成本，就必须要提高设备的利用率，进而使平均固定成本降低，达到增加经济效益的目的。

三、酒店经营管理的成本控制改进措施

篇10

在竞争激烈的市场经济条件下，企业要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。

目标成本控制和作业成本控制都是现代社会背景下得以产生和发展的现代成本控制理论，是与现代社会发展环境相适应的。目前我国食业应用最多的是目标成本控制法，但日标成本控制一般都是建立在传统成本计算的基础上，间接费用分配的标准较为单一，产品成本信息的准确性不高，目标成本分解非常肓目，而通过作业成本计算可以科学地解决这一难题，基于作业成本法的目标成本控制，按作业管理的要求把产品生产过程中的各项作业作为责任和控制的中心。把成本控制深入落实到每一作业上，以作业为核心，以成本动闲为基础，溯本求源降低成本，从而实现有效、持续降低成本的目标。因此，有着十分广阔的应用前景。

1 成本控制的定义

成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。

2 目标成本控制

2．1 目标成本控制概述

目标成本控制即目标成本法（Target Cost），是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动，是一种“倒推式”的成本计算方法。目标成本控制的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本的制定从企业的总目标开始，逐级分解为基层的具体目标，强调执行人参与，专业人员协助，以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。

目标成本控制采用多重循环挤压的方式，通过逐渐不断地挤压以降低目标的成本。其基本流程即为目标成本的“设定―分解―达成―再设定―再分解……”的多重循环，每项循环都是对成本的一次挤压，直到最后阶段的成本降低目标达成后，挤压才告一段落。

2．2对目标成本控制的评价

目标成本控制是以市场所允许的成本作为企业成本的目标，强调成本与经济责任制的紧密结合，有利于成本目标的实现和成本计划的落实，并促使企业内部经济核算制和责任制的不断完善。

然而，目标成本控制也存在局限性，主要表现在：

(1)目标成本控制中责任中心主要足依据组织机构的职能权限、目标和任务来划分，忽视了许多不属于单一职能部门但又具有联系和同质性费用的责任归属。并且，单纯地从整体上确定责任人的成本目标，没有把目标分解到所执行的各项活动中去，无法找出实际成本脱离责任成本的差异。

(2)目标成本控制以产品作为分析对象，按产品成本的实际数与计划数比较分析变动制造费用和固定制造费用，对制造费用的分解过于浓缩，费用分配基础过于单一，使得成本分析小能提供真实有用的信息，业绩报告失去可信性。

(3)成本包括设计、生产、采购、销售、售后服务等环节的多项作业，这些作业对目标成本的最终实现起着关键作用，而目标成本控制对作业链的管理与控制明显不足。

3作业成本控制

3．1作业成本法的概念

作业成本法(Activity―Based Costing,简称ABC法)是以作业为中心，对各种主要的间接费用采用不同的间接费用分配率进行成本分配的成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将制造费用归于每一作业，然后再由每一作业成本分摊到产品成本。

3．2作业成本法的计算程序

在作业成本法下．成本计算程序分为两大阶段六个步骤。第一阶段是将制造费用分配到同质的作业成本库(同一成本)，并计算每一个成本库的分配率；第二阶段是利用作业成本库分配率，把制造费用分摊给产品，计算产品成本。其实际操作步骤如下：

(1)定义、识别和选择主要作业。

(2)归集资源费用到同质成本库。

(3)选择成本动因，计算成本库分配率。

(4)计算成本库分配率。

(5)把作业库中的费用分配到产品上去。

(6)计算产品成本。

3．3作业成本控制方法

作业成本控制是以ABC信息为基础的成本管理，是ABC思想方法的进一步延伸。作业成本控制以成本动因为分配基础，采用从“资源”到“作业”再到“最终产品”的归集模式，消除了传统成本核算法的成本信息与实际与管理要求脱节的缺陷。同时，作业成本控制实现了管理重点的转移，把管理的重点从“差额”转移到“作业”上来，通过对增值作业进行改善，对非增值作业想办法消除，来达到控制成本的目的。实施作业成本控制大体分如下几个环节：

(1)建立作业中心，认定增值作业，消除不增值作业。

(2)建立作业成本控制标准。

(3)计算实际作业成本。

(4)作业成本差异计算与分析。

(5)业绩评价、持续改进。

3．4对作业成本控制的评价

与传统成本观相比较，作业成本法。实现了以下几个重大突破：

(1)改变了成本动因，提高了成本计算的准确性。

(2)关注成本发生的前因后果，延伸了成本的概念。

(3)改变期间费用的内涵，完善成本概念。

作业成本法的不足主要表现在两个方面：

(1)以作业成本作为评价标准，容易导致误差。

(2)容易导致部门的主观能动性受到限制。

3基于作业成本法的目标成本控制方法研究

4．1目标成本控制与作业成本控制的比较目标成本控制和作业成本控制的比较如表l所示：

表l 目标成本管理和作业成本控制的比较

对上表进一步分析，可以发现两者有如下共性和不同之处：

(1)共性。一是生产经营的出发点都是从市场需求开始，

根据顾客需求来安排生产；二是成本控制的重点不再是产品，而是深入到作业或工序，使企业管理深入下去；三是控制标准的确定都是采用“倒排机制”。从后向前核定；四是都要把成本控制的重点放在提高各项作业完成的质量和效率上，都是旨在消除浪费。。

(2)不同。二者的最大不同之处是成本计算方法，作业成本控制采用的是作业成本计算法，是以作业来设置“成本库”归集分配成本，并计入产品。而目标成本控制一般都是采用传统的成本核算方法。

4．2 目标成本控制与作业成本控制的优势互补通过以上评价，能够得出两者除了有自己的优点外，也存在局限性，从而在成本控制模式的改进方面留下了空间。首先，目标成本的市场性是其主要优点所在，但长期以来，目标成本控制的责任成本核算与生产成本核算难以找到良好的结合点。而在作业成本会计中，作业实质上就是一种责任中心，作业成本也是一种责任成本，既达到责任成本控制的目的，又实现财务会计核算、监督的职能。其次，目标成本控制能按市场需求，在产品开始生产前确定目标成本，体现事前控制的思想，但是事中控制和事后控制方面不是很好。作业成本控制和目标成本控制正好相反，因其深入到作业层次，因此在事中、事后控制方面做得很好。但在事前控制方面有所欠缺。最后，作业成本控制计量成本高，限制了其快速推广，而目标成本控制使用的标准成本制度简便易行，通过建立作业层次的标准成本体系，能够降低作业成本控制的推行成本。

4．3基于作业成本法的目标成本控制的模式

图1基于作业成本法的目标成本控制图

从结构图1中可以看出，图中上面的虚框是目标成本管理过程，下面的虚框是作业成本控制，通过减少日标成本和用ABC计算的预期成本两者之间的差额以及目标成本指标按照作业链层层分解落实和分析与考核两个步骤，由两者共同完成成本的管理过程。

包括的主要内容有：

(1)成本分析与改进。通过分析企业的内外价值链，识别不增值作业和无效作业。进一步分析其成本动因，利用价值丁程法优化成本动因，从而减少不增值作业，提高增值作业效率。

(2)确定目标成本并分解落实。通过市场需求、企业经营战略和成本分析以及作业分析结果反馈的信息综合制订的成本计划，包括目标利润的预测分析、目标成本的确定和分解以及成本计划的编制等。

(3)作业成本计算。我国现行会计制度规定成本核算仍然采用制造成本法，作业成本控制还没有得到普遍推行。因此，要在传统成本计算的基础上对可能扭曲的产品成本信息局部运用作业成本法，以便进行比较分析，为企业的管理决策服务。

(4)成本分析并反馈。包括产品成本分析和作业成本分析并反馈，可以运用差异分析法、因素分析法、趋势分析法等方法进行分析，并将结果反馈，以达到控制成本的目的。

(5)成本控制。通过分析产品设计开发阶段的工艺成本和成本动因，来确定最终的设计和工艺方案，可达到预防性成本控制的目的。同时，可以对制造过程中的成本进行控制。基于作业成本法的目标成本控制体系可为企业内部管理决策提供及时准确的成本信息，同时也输出必要的成本信息给企业外部使用者。

篇11

一、成本控制的定义及原则

(一)定义

成本控制是企业建立的一定时期内的成本管理目标，由成本主体管控生产耗费前和生产耗费中的成本消耗，预防和调节各种不利于成本的因素和条件，保证成本管理目标的实现。成本控制是成本管理的一种重要手段，它直接服务于生产经营和企业发展，加强企业抵抗内外压力的能力，增强企业市场生存能力。

(二)原则

成本控制需要坚持以下几个基本原则：

第一，坚持合法性原则，遵守国家财政法规，维护国家财经纪律。

第二，坚持真实性原则，要如实反应企业经营成果。

第三，坚持效益性原则，选择最佳的、科学的成本核算方案，明确生产经营活动所必须的各项成本费用开支。

第四，坚持激励性原则，将成本管理责任落实到个人，激励企业员工共同努力实现成本管理目标。

二、发电企业成本管理控制方法及措施

(一)人是发电企业成本管控的关键

企业未来的发展的根基是员工，员工是企业控制成本的关键。首先，发电企业应该加强成本管控宣传和动员工作，让员工树立 事业心与责任心，发挥其在成本管控中的主导作用，实现企业与员工共同成长的最终目标。其次，发电企业还应定时为员工安排职业技能与素养培训课程，让员工掌握更丰富的理论知识与更熟练的操作技能，使员工在成本管控中发挥更大的作用。另外，发电企业还需要进一步改革绩效管理制度，使企业分配制度更加深化，在此基础上，建立科学合理的业绩导向与薪酬激励体系，将成本控制与个人发展绩效考核有机的联合在一起，建立健全的企业人才激励保障机制。

(二)生产安全是发电企业成本管控的基础

生产安全是一种思想理念，她改善了企业生产过程的劳动条件，克服了生产过程中的一些不安全因素，保证了生产活动的顺利进行，有效的减少了企业成本支出，增加了企业产值。

对于发电企业而言，企业应该从制度、设备、环境、管理四个方面入手，保证企业生产基本安全。发电企业属于连续生产型企业，很容易安全隐患问题极易出现，因此，排查治理机制必须建立，做到防微杜渐，发现问题及时处理。除此之外，发电企业应该定期、定时安排安全教育培训，提高员工的安全意识，使员工自觉遵守和执行企业各项安全生产相关规章制度，企业还要不定期的与同行业一起讨论、类比、反思生产事故的成因，当企业发生问题时，能够及时拿出解决方案。

(三)精化成本管理是发电企业成本管控的手段

首先，发电企业应该提高成本管控水平的同时，建立健全的成本管控体系。发电企业应该将财务制度作为依据，将生产部门作业标准作为基础，结合发电企业的特点，整理成本费用核算科目，明确具体成本费用核算范围，规范成本费用支出渠道，最终完善企业成本费用的归集方式。

其次，发电企业应该构建完善的预算管理控制体系，加强企业的预算管理。对此，发电企业应该整理好企业预算管理的办法，以完善预算管理制度体系为重点，进一步完善企业预算管理控制信息平台的建设。在有效的预算考核与激励机制下，引导企业各部门提高效益意识，将偏差预算纳入企业绩效考核评价体系之中。将发电企业成本管理控制预算指标层层分解，使生产成本与消耗性指标降到最低。以企业计划目标作为先导，以企业预算管理控制作为保障，将预算管理控制与计划目标全面融合，提高发电企业综合计划成本管理控制能力。

最后，发电企业应该做好燃煤消耗成本的控制，针对企业重点项目制定有效的成本控制策略。燃煤的消耗在发电企业生产经营成本中占70%～80%，因此，降低发电企业生产经营成本的关键在于降低燃煤的消耗量。影响发电企业燃煤成本的主要因素包括燃煤的价格、质量、使用技术和对燃料的保管。对此，发电企业应该管控好燃料采购的价格和质量，降低发电企业燃料入厂与入炉的热值差。

发电企业在运营过程中，应该准确把握市场动态，研究判断市场形势，制定合理的采购计划，在保证燃料生产供应的前提下，做好采购价格的控制，提高采购燃料的质量，利用一切资源降低企业采购成本。发电企业还应采取积极的生产管理控制策略，吸取成功的成本管理工作经验，做好生产成本控制工作。对于发电企业生产的各个环节还应做好管理控制工作，严格控制燃料入厂与使用的控制，规范相关生产、经营管理指标标准。有条件的企业可以延伸上下游产业，实现上下游产业共同发展，利益共享，共担风险的相互依存的关系，稳固企业在同行业市场上的地位。

(四)内控建设与风控建设保障发电企业成本控制效力

发电企业在进行成本控制过程中应该重视企业内部控制制度的建设，通过有效的内部控制制度规范企业相关业务流程，提高企业生产成本控制的效率与质量；在不断提高企业整体经营素质的同时，加强企业风险管控建设，强化企业成本管理控制的检查监督工作，对于违反制度的行为及时发现、及时纠正。努力实现发电企业内部控制建设、风险控制建设与成本控制相结合的目标，为企业成本控制实施提供有效的保障。

三、结束语

目前，我国发电企业成本管控的视角仍然比较狭窄，还需要在今后的实现不断开拓视野，提高企业成本管理控制效率，更加精细化的管控制企业生产经营成本，以便企业更好的生存与发展。

篇12

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。

许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。

目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

影响目标成本制定准确性的原因

1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。

另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。

“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。

2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

规范的目的：

保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。

实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。

规范的方法：

建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。

建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

2.明确岗位职责——责任成本体系

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。

谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？

做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？

“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。

责任成本范围：

“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

作业过程管理：

明确了“责任成本体系”，按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成？为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

3.跟踪执行——动态成本法

经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

全动态成本：

动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？

我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。

如何实现动态成本的测算？——一个中心，三条主线

动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。

三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具

动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。

4.业绩评估——优奖劣罚，拿数据说话

制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。

将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。