项目一体化管理范文
时间：2023-11-10 10:02:55
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篇1
Commentonsyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministrationmethod
FengLiu(GongCHENGProjectManagementLtd.CoDongguanCityofGongdongProvince,Post523000//BachelorofEngineerAssistantengineer)
abstract:Nowadaysthecommunicationstechnologydevelopssofast,needsofcommunicationserviceincreasesbygradually,municationsystemandthenetworkconstructionmustbesuportedbythedesigner,constructerandprojectmanager.Thiscommentisstartingwithcommunicativebasicconcept,introducingthecharacteristicofcommunicationsconstruction,organizationanddesignofprojectmanagement,theadvantageandhowtorealizethesyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministration.
Index:organizationofprojectmanagement,organizationofsyntheticalprojectmanagement,thedeploymentofleadingroleandsupportingrole,trainemploye,enlargemarket.
一、现有监理项目组织的不足
就目前来讲，多数通信建设工程的监理企业的监理项目组织的设计中，还存在一些实际应用中的不足，主要表现在以下几方面：
1、专业划分过于细致；
为了实现与业主方面工程项目管理的专业划分或主管人员的职能对口，监理企业中往往划分专业非常细致，不仅在大的专业划分上做到分工明确、责任清晰，现在更有以单位工程为专业划分的标尺，在交换专业下还要划分出支撑、核心网、接入网等。从管理的角度讲权责思路更加清晰明了，但造成了监理组织的迅速庞大、臃肿，而不是合理的壮大，不利于监理企业的综合效益控制。
2、专业间存在沟通壁垒；
由于人员专业划分过细、权责分配更加明确，再加上监理工作本身具有“独立性”的特点，造成转眼间的交流越来越少，矛盾点越来越多，接口问题越发凸显。
3、人才知识架构有限；
由于个人专业分配后几乎更改的机会很小，造成一般员工的工作基础、知识架构只是局限于自己负责的专业，对于其他专业甚至相邻专业的具体管理、协调工作、相关的技术知识涉猎很少，造成人才的知识结构有限，不能发挥更大的作用，同时也会造成人才综合技能成长缓慢。
4、专业间人员可调动的灵活性降低；
由于知识结构的局限、相关综合技能的成长受到制约，监理人员没有其他专业的监理经验，再加上人际关系的基础也非常有限，因此监理企业内部专业间的人员调动的灵活性就大打折扣，甚至会因为被动的人员调动造成业主更大的不满。如果专业内没有a、b角的设置，造成某项工程的管理、跟踪、协调基本集中在某几个人甚至是某一个人身上，一旦出现人动，工程管理信息的传递将脱节；这同样也会造成专业内部的人员调动的灵活性降低。
5、资料管理效果的不均衡；
通信建设工程监理资料是在工程实施过程忠不断产生的信息，这些信息是管理工程的依据，它的产生、流动、处理直接影响工程的实施过程，管理好这些信息是监理工作的重要任务，目前这些信息正在实现程序化、表格化、计算机化。但由于现有的组织形式中专业划分明确，部分专业的资料收集、整理和处理相对难度较大，例如管线专业的现场人员本身素质等原因，对信息资料计算机化、程序化的学习、适应和应用较慢。一般情况下管线专业项目立项又很多，造成资料量大，而处理的质量较低的现象。而设备项目较少，相对人员素质较高，这样就会出现设备人员工作较轻松，资料管理效果较好，资料质量高的不均衡局面；
6、人员利用率低；
设备工程的特点是审批周期长、突发性强、工程投资大、工期短且相对较集中、监理人员素质要求高、监理人员需求量不固定，给监理企业设备专业的运营、管理带来很多难题。当出现设备工程建设项目较少的时间段，通常会有人员利用率不高的现象，运营成本不利于控制。而管线专业的工程项目特点是投资具有持续性，人员需求主要考虑地域因素，现场跟踪劳动强度不大。这样的配置往往会出现时间和地域双重的人员资源浪费；
7、工程信息共享缺失；
工程中有承启关系的项目监理人员如果不在同一专业组中，往往会造成工程信息的不能及时共享，从全网角度分析就会发现工程进度因此受到很大影响，工程项目间不能及时衔接，造成拖延工期的现象。
1、企业内部管理制度：
企业内部部对项目监理组织的监督、检查、考核、指导，督促项目监理部完成规定工作内容，使其工作处于受控状态，防止出现过大偏差。没有严格的、可操作的检查考核制度作为保障，项目监理部也得不到理想的自由管理空间。项目监理考核制度的建立与运行是监理服务质量得以保证的最有力的措施。对激励员工提高工作绩效、鼓励全体员工进步与提高起到了较大的作用。
2、内部、外部的组织协调：
监理一体化项目组织对外接口较多，尤其是企业内部各专业之间的协调均集中在一体化项目组织中，因此必须处理好内部各专业之间的冲突、矛盾点，同时加强与外界的沟通与协调，增强员工的综合服务、综合协调能力与信心，将会是监理一体化顺利实施的关键。另外对外的组织形式可以设置为多个“a、b角”和“实习员工”培养的方法，一方面可以起到从原有组织形式向一体化组织形式的稳步过渡，另一方面，可以减轻外部人员安排的协调压力；
3、监理内部学习、人员组织情况：
培训是提高监理服务质量的有效途径，也是企业人力资源管理的重要内容。人才作为监理企业的重要资源，已成为决定监理企业发展的重要因素。而目前，许多监理企业均被人员流动大、人员结构不合理、人员素质不能满足要求等问题所困扰。对此，解决的办法除改进公司组织管理机制、改进分配制度外，本着“稳定现有员工与提拔优秀员工、吸引优秀人才与自主培养人才”相结合的策略，关心员工成长，倡导学习与进步，建立健全企业培训制度是非常必要和有效的措施。同时培训是一项需要企业各级人员共同努力并持之以恒的工作，学习与进步是没有止境的。同时要求注意几个培训要点：一是培训工作一定要有计划；二是组织要严密、适宜，讲授要深入浅出，既要有理论，更要重视实践经验和案例，要具有可操作性；三是要注重培训的效果，考试、知识竞赛、通过实践及时进行业务讲评等手段是巩固培训效果的较好方法。针对不同时期不同层次员工的情况，我们的培训分以下几种：
1）岗前培训，公司对新聘用人员的培训。内容主要是学习企业管理体系、规章制度、企业精神、企业文化、基本的监理知识、基本的专业知识及现场监理基本要求、现场监理工作程序、绩效考核要求等。
2）新技术培训。目前，普遍来说，监理人员对新的工程监理、技术知识的学习不够重视，而通信领域的技术进步非常快，新技术、新工艺、新设备、新材料不断涌现，如果不及时了解、学习和掌握，将难以胜任目前的监理工作。关于新技术的培训，我们采取了公司引导、分组培训学校、召开学习讨论会、结合实践自学与及时全面总结相结合的方式，并鼓励监理人员在学习应用的基础上形成知识库，并将较成熟的文件收入公司作业指导书，将学习成果最大程度地应用于实践中和公司内部的共享。
3）管理知识培训。监理企业本身就是一支专业的管理队伍，监理人员都有必要系统全面地学习管理知识，特别是关于组织原理、控制理论及信息管理等方面的知识。对管理知识的学习与理解程度直接关系到我们的工作能力。
4、文件、资料管理的改善：
通过一体化监理队伍的建立，设备和管线专业人才之间可以取长补短，互相学习文件、资料管理中的优势，同时发挥设备专业高素质的优势做好整个项目监理组织的文件、资料的细节，提高监理资料质量，将内容更加充实、文字表达更加准确到位，同时可以缓解管线专业资料量大的压力；
5、员工工作、学习积极性的提升：
篇2
中图分类号：TL372文献标识码： A
1 前言
随着社会的发展和科技的进步，现代建设项目规模越来越大，工程内容和功能越来越复杂，系统性越来越强，技术要求越来越高，而建设周期越来越短，这就使业主在项目建设过程中面临着远比过去复杂的技术、经济和管理问题，急需社会化的专业机构运用现代化的技术和科学的管理知识以及长期积累的经验，为其提供集经济、技术和管理等专业于一体的全方位、多层次、宽领域的全过程工程咨询服务，从而保证建设质量和建设进度，节约投资并提高投资效益。
全过程项目管理不仅是业主的需求，也是我国政府力推的工程咨询行业发展方向。2010年，国家发展和改革委把开展工程项目全过程管理作为工程咨询行业重点发展的业务，列入我国第一个工程咨询业六年发展规划纲要。纲要指出：各级政府发展改革部门及相关部门要根据投资体制改革要求，借鉴国际工程管理惯例，积极推进工程咨询管理体制、机制的改革。工程咨询单位要加快熟悉工程项目管理规则，大力加强工程项目策划、准备、实施阶段管理能力建设，努力提高工程项目全过程管理水平，积极开拓国内外工程项目管理市场。鼓励各类投资主体选择具有工程项目管理资质的工程咨询单位，以全过程管理方式实施项目建设。
本文以北京中咨海外咨询有限公司在北京文化硅谷项目实施的一体化全过程项目管理为实例，对管理模式进行分析，提出适合大型综合性产业园区的项目管理新模式，从理论上为大型复杂园区建设项目的管理模式提供借鉴。
2 一体化全过程项目管理概念
一体化全过程项目管理的概念有两个层次，即“一体化”和“全过程”。
2.1 一体化项目管理
一体化是指多个原来相互独立的实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。项目管理一体化是业主与项目管理公司组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
2.2 全过程项目管理
工程项目投资建设周期通常可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。全过程项目管理就是专业咨询机构为业主提供全部四个阶段的咨询服务，即从建设项目前期策划、立项、可行性研究、招投标（包括设计、施工、采购等）、勘察设计、工程管理到交付使用运营后评价的全过程集约化咨询服务。全过程工程咨询业务不是分头分段地完成建设项目的全过程，也不是各阶段业务的简单叠加，而是将各阶段的业务能力整合到一起，着眼于业主委托项目的总体价值，对项目建设的各个阶段或整个过程进行优化。开展全过程工程咨询业务，要突破各阶段业务分散运作的情况，整合前期咨询、造价咨询、招投标咨询、设计咨询及项目管理等方面的人员力量和组织力量，形成完备的业务链，从而为业主提供更多价值的服务。
2.3一体化全过程项目管理
一体化全过程项目管理综合了“一体化”与“全过程”的项目管理理念，是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。它是指工程项目管理咨询公司受业主方委托，按照合作协议，与业主共同组建一体化项目部，实施工程项目全过程管理的项目管理模式。
一体化全过程项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与业主在各方面资源优化配置，而且对项目建设的各个阶段进行统筹规划和管理，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过专业化管理手段为业主带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。
3 一体化全过程项目管理的优势
（1）一体化全过程项目管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；
（2）业主和项目管理公司通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；
（3）一体化管理项目部可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；
（4）业主可以直接利用项目管理公司人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；
（5）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理公司，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；
（6）利用项目管理公司的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；
（7）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，业主参与人员可以从项目管理公司得到项目管理体系化知识；
（8）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。
4 案例分析
4.1 项目概况
北京文化硅谷项目是在北京市房山区投资建设的综合性大型文化创意产业项目。项目总用地2400亩，总建筑面积176万平方米，投资约137亿元人民币。主要建设内容为青少年数字体验中心、文化企业总部基地、演艺中心、文化创意服务中心等。项目于2012年3月15日破土动工，计划于2015年7月建成投入使用，是北京市的重点建设项目。
我公司从2010年项目前期决策策划阶段开始介入此项目，因为咨询服务质量好，业主决定委托我公司进行该项目的一体化全过程项目管理咨询服务。
4.2咨询服务内容
一体化全过程项目管理实施依据是业主与项目管理公司之间的合同。根据我公司与业主签订的合同，一体化全过程项目管理咨询服务的主要内容有：项目策划、项目前期咨询报告的编制、前期管理、工程设计、设计管理（含设计优化）、招标、投资管理、合同管理、采购管理、文物古迹管理、施工管理、组织竣工验收等。合同中约定我公司代表业主对工程项目进行质量、进度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承担相应的管理责任，协助业主实现工程建设的各项目标。
4.3组织架构
一体化项目管理组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在本项目中，业主与我公司以合同为纽带，形成双方二位一体的管理模式，全面负责工程建设管理。管理团队人员本着“精干、高效”的原则，根据管理职责划分分别由双方选派，按照约定岗位职责开展相关工作，并遵守联合管理团队制定的各项管理制度。
本项目由业主方与我公司人员共同组成项目建设指挥部。指挥部分决策层与管理层。决策层由领导小组、总指挥1名、常务副总指挥1名和4名副总指挥构成，管理层设10部1室：策划运营部、项目前期部、技术管理部、设计管理部、工程管理部、HSE部、招标采购部、合约预算部、财务部、法律事务部和综合办公室。领导小组由业主方董事长与我公司总经理组成，对项目组进行监督指导；总指挥为业主方代表，对整个项目负责并对业主方领导报告；常务副总指挥是我公司长驻现场的副总经理，对一体化项目管理组的具体实施工作负责。4名副总指挥由1名业主方人员和3名我公司人员构成，分管不同的职能部室。各职能部室的管理人员和工作人员由业主和我公司人员共同组成。在进行工作时，双方人员达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与公司人员之分，实现了人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。整个团队通力合作，实现项目高效推进。
4.4取得的效果
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大型项目物业管理一体化模式是对物业工作管理进行统一规划，并整合运用人力、物力和财力来提升物业管理工作水平，统一物业管理的运作模式，统一物业服务标准和支付平台，统筹资源配置工作，并对物业管理工作进行统一考核评价，从而构建规范高效的一体化综合物业管理体系。大型项目物业管理一体化制定了物业管理标准，对物业管理流程进行规范，并推动了一卡通智能卡系统的建设工作，实现了统一支付，并对资源进行优化配置，在一定程度上可以盘活闲置资源，提高资源的利用效率，实现资源的按需分配；大型项目物业管理一体化并制定了统一的管理服务标准，并按照相关的标准对物业服务工作进行统一的考核评价，提高了绩效考核工作的公平性和公正性，有利于激励员工，提高工作效率和质量。笔者就职于淮海商业集团置业发展有限公司，对物业管理工作有较多的了解，并对新都会项目的课题调研工作有一定的了解，因此将根据自身的经验和认识来对物业管理工作中存在的问题进行分析，并提出相应的解决措施。
一、大型项目物业管理工作中存在的问题
(一)物业管理工作难以根据一体化模式的要求进行及时调整
大型项目物业管理工作模式与原先的物业管理工作模式是不同的，物业管理工作的重点内容和物业管理思维方式发生了改变。物业管理工作为适应变化的要求而不得不从组织上或者人员结构上进行调整。但是，由于存在惯性效应，再加上物业管理部门对一体化模式的认识不够全面，公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，公司管理人员中的部分同志对物业管理一体化模式产生了消极观望的态度，对物业管理业务的广度和专业化程度不够了解，物业管理工作一体化模式的实施存在较大的时滞效应。比如新都会项目置业公司原先管理的物业基本都在淮海路或沿线区域，且房屋产权相当一部分属于淮海集团公司，置业受集团委托直接管理这些物业，因此公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，在走出现有区域，改变现有管理模式，直接管理极富市场经济韵味的新都会物业方面，工作人员面临一系列困难，物业管理工作模式无法进行及时的调整。
(二)大型项目物业管理工作面临的风险较大
大型项目物业管理工作中最大的风险之一就是效益风险，同时由于物业管理收费标准设置工作和库存管理工作难度较大，大型项目物业管理工作需要大量的资金支持，导致物业管理工作的财务风险和经营风险系数较高。比如新都会项目的最大风险在于效益风险，由于该项目的初定物业管理费标准低廉，且地下车库管理初期的成本费用须有置业公司先行垫付，这使得新都会项目面临的风险增大。(三)缺乏相应的人才，管理工作混乱大型项目物业管理一体化模式的实施需要相应的管理人才和工作人员来执行，但是由于物业管理模式变更后相关调整工作存在一定时滞，相关的人员的思维方式难以及时转换，因此一体化模式工作的实施缺乏相应的人才，管理工作比较混乱。由于管理方式的改变，管理方式未能得到及时转变，管理工作定位不正确，导致物业管理工作效率较低。比如新都会管理工作的主要矛盾体现在管理人才缺乏和管理方式难以及时转变两个方面，尤其是专业门类补缺，正式管理项目的范围和数量，设备设施，管理的对象都发生了变化；再有管理方式的转变，难以很好的处理好与开发商和招商公司以及各家商户、各位业主和政府相关部门的关系。
二、构建大型项目物业管理一体化模式的措施
(一)健全物业管理体系，营造良好的物业管理一体化氛围
构建大型项目物业管理一体化模式，首先就要健全物业管理体系，要优化物业人员配置，严格落实物业成本预算预审制度，统一执行物业缴费标准和成本预算，并要严格执行物业服务考核标准和细则，明确保障服务提升的方向，以便营造良好的物业管理一体化工作氛围，提高一体化工作质量。例如，新都会管理处在走进市场经济运行过程中，认识到其外界的协作关系发生了很大变化，努力理顺同开发商、招租坊、商铺客户、各位业主与政府相关部门之间的关系，营造良好的工作氛围，并与其保持经常性的工作交往沟通，分清各相关分管线条。并且新都会管理处严格按照成本预算制度和财务管理程序行事，明确物业服务考核标准，做到公平公正。
(二)完善物业管理制度，做好物业风险管理工作
完善物业管理制度可以对物业一体化工作提供制度保障，可以在较大程度上防范物业管理经营风险，明确财务管理制度，可以降低财务风险和资金流动风险，提高物业工作的经济效益。例如新都会物业管理部门健全了有效的管理制度和先进质量体系，完善了客服中心制度和各工种岗位制度等，提高管理质量，公司还派出了有丰富管理工作经验的老同志协助新都会管理上的持续改进工作，直接对制度、规划出谋划策。
(三)重视物业基础管理，构建多层次服务平台
物业管理工作的重要内容就是提供物业服务，物业管理人员要做好后勤保障工作，要积极构建多层次服务平台，保持物业管理活动和经营活动的顺利开展，提高企业的公司形象。例如新都会业务管理工作首先启动的就是形象识别系统，追求品质更高、维修及时、质量优良、服务全方位、服务创意新颖实用的品牌形象，从而实现形象塑造与服务品牌的完美统一。
(四)重视市场调研和人才管理工作
新都会项目初期，为了全面论证新都会项目的可行性，公司领导会同各职能部门按项目标的反复修改测算，公司组织相关人员到大型物业项目中进行实地考察，完善了新都会项目的初步框架和实施设想。其次，公司领导提出了“合适的就是最好的，合适并胜任岗位就是人才”，极大鼓舞了公司内部现有丰富管理经验的老同志和年轻人，培养出了一些具有责任心、管理能力、专业技能的新生代管理者，新都会物业管理部门不断调整管理人员的工作内容，轮岗轮训管理者，不断输送新人进入新都会。
(五)要不断积极探索，重新定位企业形象，打造高端项目品质
公司从沪东商业中心的模式中吸取教训，总结经验，积极探索。公司在之后的承接物业项目时，抛弃了薄弱的招商服务，重新着力于物业项目的物业管控上，坚持“高起点、高标准、高品质”的发展理念，推行“规范化、标准化、个性化”的服务模式，以“持续发展、追求卓越”为管理目标，努力实现“客户满意、业主放心”，提升管理品质，打造精品项目，走高端优质路线。公司根据市场需要，并积极探索发展出路，及时调整企业发展方针，根据周边情况对公司项目形象进行重新定位，将沪东商业中心将其定位于满足身边居民生活，零接触、接地气的生活服务商业中心；将原来的零售、娱乐行业终止租赁转型为教育培训、生活超市、面馆小吃等综合性居民服务类商业中心，满足市场发展的需要，使得公司获得了进一步的发展。
(六)要明确了解企业优势，并根据业务性质健全企业管理制度建设
公司对自身的优势进行了详细的分析，并根据市场情况建立了严格规范管理制度。在为业主、客户提供物业服务的同时，还对业主、客户在商业经营中出现的各类突发事件及后台保障机制等均在制度上加以确立和严格落实。公司还专门制定了一套商业、办公管理制度，如《品牌商业街维护服务规范》、《重大商业活动保障管理规定》等；针对酒类经营类、烟草专卖类、餐饮服务类、钟表珠宝类等不同专业门店，分别制定了《专业门店督导规范》，并同时建立《商业治安管理突发事件处置应急预案》等规章制度，公司把运行成熟的管理制度运用于园区商业物业中，从而为提供优质的商业运行奠定扎实的基础。其次，公司重视诚信管理制度的建设，以诚信承诺的服务理念为指引，重视企业与业务和客户三者之间的关系，比如在业主、客户入驻后，公司及时与租赁方签订《诚信服务及公共场所治安责任书》，并建立诚信经营档案，要求入驻业主、客户提供品牌授权书、企业营业执照等相关证照，保证引进品牌真牌真品；同时，公司要求商家建立售后服务制度，要求商家在处理投诉事件时，做到“首问责任制”，并保持投诉处理时间和处理结果的记录，使工作始终处于良好状态。
(七)要建立健全监督控制机制，提高管理工作水平
公司在日常经营过程中十分重视监督控制机制的作用，不断建立健全监控制度，并将监控制度落实到实处，明确各个部门和员工的职责，建立了完善的问责追偿制度。比如公司以专业转向的检查督导为保障，每天园区物业处管理人员将对业主、客户进行消防安全巡查；每周管理处经理将进行安全巡视；每年定期组织园区业主、客户开展消防安全应急预案演习。每逢节日或防汛防台期间，公司还将做好各类安全检查及应急物资的准备，严格检查餐饮企业的相关证照，而且还将对园区内的餐饮企业在食用油的采购记录、供应商进货验收记录、索证，以便确保公司安全处于可控状态。
三、对大型项目物业管理一体化模式的展望
(一)要做好资源配置工作，重视市场的作用
市场经济具有较好的资源配置作用，大型项目物业管理工作要实现一体化，提高工作效率，降低成本，就要重视市场的作用，提高企业全体的竞争意识。例如新都会参加上海市物业管理协会，设立公司奖励机制并积极参与其组织的各类竞赛，积极参加市场经济竞争，力争获奖项，从而提高企业的知名度，新都会项目告诉我们：虽然一个企业的资源是有限的，但只要能把这些有限的资源进行巧妙的重新组合，形成最优状态，就能实现降低成本，提高资源使用效率的目标。
(二)关注品牌建设，重视人才资源的更新
新都会项目告诉我们，要形成特色服务品牌，至少应该做好服务制度、管理方式和服务创意这三大建设，要在服务制度上真正显示出优质服务，超越客户期望。要对客户资料档案到服务项目的设立改进、反馈、维修记录程序，还要不断推出具有创意的新型活动。同时，新都会项目告诉我们要重视人才资源的更新，要积极搭建人才培训平台，形成模块输出。新都会项目的管理实践揭示了，人才问题已成为我们公司进一步做优做精的一大瓶颈，因此形成人才的引进、选拔、培养、使用、留才的良性循环机制对公司未来的发展具有重要作用。
(三)规范物业管理工作程序，设立财务代表
构建物业管理一体化模式，就要对物业管理工作程序进行科学规划，可以借助法律专家的专业知识，服务于物业管理中出现的矛盾，维护公司自身利益，使管理制度更趋完善。新都会为便于与开发商、招租方进行财务沟通，可建立财务代表属地化，即可使日常管理更趋于合乎财务管理制度的要求，又可及时与总公司反映沟通项目的财务现状，进而防范财务风险，促进物业管理工作稳定发展。
参考文献：
篇4
中图分类号： F407.61 文献标识码： A 文章编号：
1工程特点
1.1 电力行业特点
电力行业是重要的基础产业，是关联性和规模效应很强的行业，是技术和资金密集型行业。电力工程建设具有投资大、工期紧、技术复杂、专业性强、交叉作业多、作业难度大等特点，尤其对安装监理工作要求严格，安装主要包括汽机、锅炉、电气、热控、化学、焊接等六个专业。机组要经168h满负荷动态考核。
1.2 本监理项目特点。
重庆MDI一体化项目为重庆市重点化工建设项目，其配套热岛项目属于电力建设工程项目。本热岛项目主要是由热电主装置区、燃料贮运区及公用工程区三大功能区组成的火力发电厂。建设规模为“四炉三机”，4台锅炉为490t/h循环流化床锅炉(CFB），1台汽机为CC125MW高温高压抽汽凝汽式汽轮发电机组，2台汽机为CB30MW高温高压抽背式汽轮发电机组。2014年底建成后将为MDI一体化项目提供蒸汽和部分电力。
本监理项目除具有上述电力行业特点外，也具有其自身管理要求。项目引入英国阿美科公司协助管理，施工工期紧、交叉作业多、技术难度大、管理模式复杂、管理层次多，给监理协调工作带来很大难度。
2项目管理模式—国外项目管理公司管理模式
2.1 本项目的管理层次及层级关系：
MDI一体化项目是德国巴斯夫公司与重庆化医集团共同投资300多亿元兴建的化工项目，其配套的热岛项目投资20多亿元。重庆化医集团在项目管理上引进阿美科（AMEC）工程咨询（上海）有限公司强化项目管理，阿美科（AMEC）MDI一体化项目下设有安全部、质量部等部门。重庆化医集团下属的子公司恩力吉投资公司是MDI一体化项目的业主之一，是MDI公用工程项目的业主。恩力吉投资公司下设若干个项目部和职能部，热岛项目属于其中的一个项目部。MDI公用工程项目设有一个指挥部。
阿美科（AMEC）MDI一体化项目部监管恩力吉公司职能部和项目部，恩力吉职能部监管项目部，MDI公用工程项目指挥部监管恩力吉职能部和项目部，而指挥部和阿美科间无监管关系。阿美科公司在项目管理上是凌驾于业主恩力吉公司之上，它有权对业主在安全、质量等方面违规行为进行处罚。
2.2 国外项目管理公司的管理模式及管理要求。
阿美科（AMEC）工程咨询（上海）有限公司隶属于英国阿美科（AMEC）集团。该集团作为国际一流的工程服务公司，有独特技术和专业优势。
由于该集团在大型石化项目管理方面具有丰富的经验，并在中国大陆有管理化工工程建设的良好业绩，因而赢得客户的信任。MDI一体化工程，技术含量高、工艺流程长、投资规模大、建设工期短，重庆市政府对此高度重视，对工程建设和管理提出了很高的要求。在参考了国内同类化工工程经验后，经过慎重决策，最终MDI一体化项目确定引入英国阿美科公司协助管理该工程来确保安全和质量。引入国外知名项目管理公司参与大型化工项目建设管理，是国内化工工程建设管理的一种模式。其主要目的是导入国外项目管理公司成熟并经验证的项目管理体系和丰富的项目管理经验，协助业主建立并高效运行与国际接轨的现代化项目管理体系，同时为业主培养具有国际先进水平的工程建设和管理人才。
作为一个全球规模的工程服务公司，阿美科集团运用其知识、创新和技术在使客户资产资本产生价值的同时也为自己创造了价值。
3管理重点和难点
3.1 国外项目管理公司管理重点和难点
阿美科公司管理的重点是安全和质量，并设有专门部门来监管。尤其把安全管理工作放在首位，强调安全上的零容忍，并且有一套严格周密的安全管理程序。选派人员具有深厚的理论知识和丰富的设计、施工管理经验，是行家里手，规避了企业自身管理风险。针对本项目管理模式下的监理管理的重点是首先确保安全和质量目标，其次是进度目标，从而实现业主的综合目标。由于本项目管理层面复杂、矛盾指令源多，这样就给监理协调工作带来了很大难度。这就要求监理审时度势，掌握原则性与灵活性相结合的原则，在组织协调、进度与质量安全冲突时寻求平衡点，从而化解监理管理风险。
3.2 项目安全管理和质量控制的重点和难点
目前热岛项目桩基工程执行的是“重庆地标”，参照“国标”和“电建标”，监理用表为“重建”18类表式。主体结构与安装工程采用“电建标”，监理用表为“电建”34类表式。监理执行《DL∕T5434-2009电力建设工程监理规范》，参照《GB50319-2000 建设工程监理规范》。
3.2.1 MDI热岛项目安全管理重点和难点：钢架组件吊装，受热面组件吊装，汽包吊装，汽轮机本体安装，发电机定子吊装，发电机穿转子，汽轮机扣盖，除氧器水箱吊装，220KV配电装置施工，主变压器施工，发电机耐压试验等。
3.2.2 MDI热岛项目质量控制重点和难点：
(1) 汽轮机等大型动力设备基础的施工，主厂房上部结构施工，210米高的烟囱施工。
(2) 锅炉钢结构吊装，锅沪汽包安装，受热面安装，锅炉辅机施工，锅炉水压试验，锅炉化学清洗，电除尘施工，锅炉整体风压试验，锅炉及主蒸汽管、再热冷热段管道蒸汽吹扫。
(3) 汽机本体施工，主厂房行车安装，发电机定子吊装，发电机穿转子，油循环，除氧水箱吊装，凝汽器施工，汽机扣盖，循环水管道压力试验，主蒸汽管、再热冷热段、高低压旁路、高压给水管水压试验及吹扫，中低压管道水压试验及冲洗，汽机附属设备安装，四大管道安装，发电机水冷却系统水循环，真空系统严密性试验。
(4) 锅炉和汽机施工方案中有关的焊接，锅炉钢结构焊接，锅炉受热面焊接，汽机部件焊接，焊接热处理，高、中、低压管道焊接，凝汽器拼装焊接，铝母线和铝母管焊接，热控仪表焊接，焊接工艺评定。
(5) 220KV配电装置施工，主变压器施工，发电机出线施工，6KV/380V厂用配电装置施工，发电机耐压试验，配电装置受电和变压器充电。
4项目实施应对及探索
4.1 国外项目管理公司与国内常规管理模式冲突在哪里？
