现在最新的商业模式范文

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生态模型竞争

关于商业模式，人们越来越多地注意到生态限制。比如，跨国互联网巨头在中国屡战屡败，是不是它们的商业模式出了问题？其实它们的商业模式在国外运转得很好，只是在中国遇上不同的生态环境，所以才水土不服。

当然，生态有非常复杂的社会和商业因素。对本土企业来说可能没有水土不服，但生态限制仍然会发挥作用。比如，国内外很多公司学腾讯的互联网增值模式，但是学得象容易，学成却很难。

事实上，在商业价值的思考中，第一个层面是生态模型的竞争，有内生态，有外生态。对于自己拥有的资源，你可以有很多选择，第一个选择是把资源价值扩大化，比如你的资源是一个沟通的入口，现在你把它扩展成沟通和获取信息的入口。把价值扩大了，就会改变你的用户时长，改变生态领域的状态。你也可以把流量供给内生态系统的资源，比如在上面玩游戏、阅读。你也可以把流量供给外面，这是生态层面的竞争。每一个产品经理在做出选择时，需要从生态层面做出选择，有些是长期的，有些是短期的。

第二个层面才是选择商业模式。目前主流的互联网商业模式包括：其一，广告；其二，泛商务（不仅仅是电子商务，而是所有能够提供服务和交易的商务行为）；其三，增值服务。资源要投入哪一种商业模式，是APP开放平台、电商还是广告？要在这三种商业模式之间做出选择，判断哪一个商业模式能带来最大的价值。

第三个层面是价格竞争。如果技术含量不高，价格竞争就是资源有效利用的一种保障机制。

以此作为模型，比如海岸城有一个广告位置，那么用来做什么好呢？如果你是海岸城的老板，益田假日广场给你一个好价钱做广告，要把消费者引到益田假日广场。这是外生态。你也可以思考内生态，让海岸城人气更旺，把广告位置给内部商家。而海岸城有川菜馆、意菜馆、泰国菜，一个出1000元，一个出2000元，一个出3000元，都想做广告，你给谁？

价格竞争是在最下面的层面，而生态竞争是在最上面的层面。由此进行思考，可以引导我们有更多的想象。

商业模式竞争

简而言之，商业模式就是如何利用已经拥有的资源产生更大的价值。今天每一个互联网产品拥有的资源是什么？流量、入口，人气、眼球，这些都是最好的资源，那么这些资源如何选择合适的商业模式实现自己的价值？

商业模式可以有很多种包装，但归根结底就是三种：广告、泛商务和增值服务。不过，当我们逐一探究每种商业模式的特点，就会发现每种模式都在不断进化。

■网络广告：效果再精准

广告是互联网产品最常见的盈利方式。出现于1994年的网络横幅广告几乎与万维网同龄，中国第一个商业性网络广告出现在1997年。当时Yahoo广告的点击率超过40%，而今天传统模式的互联网广告点击率不到0.2%。

为什么我们说传统广告模式有硬伤？打一个比方，以Hotel为例，顾客A订了一个房间168元，如果他有事没来，这间房的资源就浪费了，就算顾客B愿意付268元购买这间房，也无法购买。资源在这个过程中没有被充分利用，没有体现其应有的价值。这类似于传统的广告模式，售卖走销售模式，定价和排期属于计划经济，而不是充分竞争的市场模式，资源利用的效率偏低。

新的广告模式从互联网产品的创新中产生，从门户网站到搜索引擎，Google的成功从某种程度上讲是颠覆广告商业模式。AdWords是一种通过使用Google关键字广告，AdWords广告计价方式采用CPC计费模式，即广告被用户点击后广告主才为此付费。Google AdSense是针对网站主的互联网广告服务，通过程序分析网站内容，并且投放与网站内容相关的广告。

以前的广告商，主要通过各种页面高频率的广告轰炸网友眼球，而不管网友对广告内容是不是感兴趣。但是AdSense却通过分析网页内容，提供一些和内容相关的广告，使广告成为一种相对相关和有用的信息。

2012年Google收入首次达到500亿美元，而美国印刷媒体行业则不到200亿美元，世界上最大的多媒体广告公司迪士尼， 旗下有类似于CCTV一样强大的ABC，有美国宅男的最爱ESPN，有儿童痴迷的动画频道，有众多电影广告，而其一年的广告收入也就是70亿美元。

而对腾讯广点通和Facebook社交广告的最好的陈述莫过于2012年Facebook IPO路演时COO沙里尔桑伯格(Sheryl Sandberg) 提出的“社交广告”价值主张(Value Proposition)：用户触达广(Reach)，精准相关度高(Relevance)，用户参与度高(Engagement)，社交场景丰富(Social Context)。

2013财年第一季度，Facebook的广告收入为13.3亿美元，比去年同期增长41%。其中，移动广告收入在总广告收入中所占比例约为30%，增速超过其他所有收入。

腾讯QQ、QQ空间产品组成的大社交平台，为获取多维场景下单个社交个体的需求和行为提供了数据基础，基于这些数据产生的细分场景和群体，使精准营销和效果营销成为可能。到今年4月腾讯广点通收入与去年同期比增长率为900%，每天通过广点通开发者获得数百万APP安装，网站主获得数千万点击，而他们付出的单位成本却远低于传统网络广告和搜索广告。不断挖掘，你会看到价值突变，因为这仅仅是一个开始。淘宝、百度才是今天的互联网广告之王。

■泛商务：生活再变革

电商是对人类经济交易模式的重大革新，是人类生活方式的变革。comScore的调查数据显示，2013年第一季度，美国电商消费占消费者自由支出的10.6%，创下历史新高；消费者通过电脑在线购物花费502亿美元，同比增长13%。

近日，著名风险基金 KPCB 的互联网女皇 Mary Meeker在 D11 大会上了她最新的互联网报告。我一直很尊重Mary Meeker，但坦白说今年的数字让我有些失望。如果最后不加上Learn from China，我认为这个报告已经不能代表互联网发展趋势。2012年美国电商行业有一个重大变化，就是eBay快速赶超，eBay在Q4的收入为40亿美元，利润为7.5亿美元。当然，Amazon在Q4的收入为200亿美元。人们仍在讨论它们的竞争，讨论两个模式孰优孰劣。

增长最快的是哪一部分？eBay的PayPal业务继续巩固其在全球支付领域的领导地位，截至2012年末，PayPal全球活跃账户增长15%，达到1.23亿。当你掌握了支付，掌握了用户，掌握了最有价值的大数据，你会为未来埋下金矿。同时eBay做了很多调整，从原来的C2C模式做B2C模式的调整，当价值链的可控度提高的时候，价值会有很高的提升。所以，去年在eBay和Amazon的竞争中，人们看到很多翻转、很多格局变化。

在这份报告中，Mary号召美国创业者向中国公司学习，她提到阿里巴巴（含淘宝）的成交额已超过 Amazon+eBay之和—2012年，淘宝系的销售额突破1万亿元，在中国网购成交额中占比52.6%，鉴于中国的许多特色做法，Mary还提出要从规模和创新上向中国学习。她特别提到“京东商城在25+城市推行当日送达，客户可通过地图、手机查看包裹位置并实时联络快递员”。

送货速度是电商顾客体验中非常重要的一环，但这里的突破并不是由京东，而是由“颠覆者”率先推动的。易迅在9城市推出一日三送，在100多个城市实行当日达或次日达，刷新了行业标准，京东不得不跟进。相关数据显示京东商城去年收入约为600亿、苏宁易购约为150亿、易迅68亿、团购约为300亿。但这些数据累加起来是多少呢？和万亿级市场相比，可以看出泛商务市场非常大。

■增值服务：需求再挖掘

外界认为腾讯是一个游戏公司，拥有中国最大的网络游戏收入，开放平台带来了广阔的收入增长前景。但如果腾讯是纯游戏公司，公司市值恐怕连现在的1/10都没有。纯游戏公司在市场估值的时候把未来写进去了，而未来是什么？未来是平台价值的释放。

我们过去一直在挖掘用户需求。沟通需求、安全需求是基础需求，而高层次的需求—尊重需求和自我实现，则可以有效地通过增值、特权实现，创造价值。

商业模式重构

现在回到一个点，如果让我们从零开始，我们拥有资源、眼球、用户流量、每一个位置，我们如何把它们的商业价值做到最大化？

这是腾讯的资源：8亿QQ用户，6亿空间用户，大批活跃的换装的QQShow用户，QQ聊天窗口、QQ群、Qzone首页、APP顶部海量广告位数十亿流量曝光。然而，涉及资源覆盖，我们还要面对一个问题：愿意付费的用户毕竟是少数，即使是覆盖能力强的广告也达不到100%覆盖，因为有一部分用户对广告是“免疫”的。

篇2

一、前言

近年来，有很多购物网站如雨后春笋般建立起来，而且越来越多的网站在运用分享这一新模式。这样的模式源自于美国的Pinterese模式，但在中国能够真正运用并发展壮大起来的网站应该是一个叫做美丽说的女性购物网站，该网站分享的内容主要是白领女性的服饰、搭配经验、护肤美容等方面的知识，并且通过分享后用户从他人分享的网站点击进入淘宝网购买物品，成功后从淘宝那里获取佣金。美丽说为商家找到了精准了用户，这是一条十分高效的商业模式，2010年刚上线的美丽说也被视作是“带线索给电商的小弟”。 它的商业模式是值得人探究的，并且它这样全新的商业模式对整个电商行业来说也是一种启发，越来越多的网站争相效仿它的模式，探究它的商业模式魅力也成为了论文的重点。

二、美丽说商业模式的优势

（一）美丽说概述

美丽说是目前国内最大的女性时尚社区网站，于2009年11月由徐易容在北京的中关村创立，美丽说的口号是“美丽说，发现最美的自己”，就如同它的口号一样，美丽说致力于用最好最新的互联网技术帮助女性用户解决如何穿衣打扮、怎样美容护肤等问题。

纵观美丽说一路的发展历程，美丽说成立于2009年，在2011年时，美丽说就入选了“2011创业邦100---中国年度创新成长企业100强”，并且同年就成为了国内的五大网络应用。在2012年时，美丽说发展的规模也变得越来越大，在2012年时，美丽说就获得了清科第七届中国最具企业50强。美丽说近几年来获得种种荣耀，都在说明美丽说的进步非常大，美丽说的模式也正是美丽说能够获得那么多成就的关键所在。

（二）美丽说的商业模式的优势

美丽说的成功关键在于它的营销模式。美丽说的营销模式是一种社区型的分享模式，它能够在一个垂直领域里，用将众多有着共同的兴趣爱好的女性聚集到一个社区里，然后提供一个可供她们相互之间能够探讨、分享、推荐商品的平台。而美丽说的商品链接来自外部电商的网站，它只需要在页面展示商品广告，点击购买就能够取得分成从而获得收入。美丽说模式=女性+导购+分享+淘宝+微博=最肥的用户+离钱最近+最好的经验+最肥的市场+最火的应用

（1）商业模式对用户的定位精准。在美丽说成立之前，并没有一家专门针对女性消费者供其消费的购物网站，这部分的市场人群被忽视掉了。而据不完全的数据统计，在社交网站和购物网站上活跃度较高的用户中有70%的都是女性，女性白领在日常工作中需要应对工作，但追求时尚也是她们生活中的一部分。在徐易容意识到这也许是一个商机，并且在做了多个调查后发现存在着这样的一个市场空白后，他决定做一个属于女性的购物网站，并且他将这个网站的目标用户定位在了一线或者二线的城市，其年龄在18到35岁之间的爱美时尚的女性或者女性白领。美丽说将自己的用户定位在女性白领中，这个正确的定位也使得它的模式能够获得成功。

（2）导购模式为用户在做购物决策时提供便利。当你点击进入美丽说网站时，不难发现它的主页被很多字眼和图片覆盖，热门新款，混搭衬衫，点睛配饰……美丽说不只将它的用户进行了细分，并且还把它的商品进行了细分，这对女性消费者来说起到了很好的导购的作用。美丽说将所有的产品都细分到了极致，不仅可以从款式，材质，颜色这方面看得出来，它还将自己的用心用在了服饰的搭配上，用户可以在网页上选择自己喜欢的风格，网页会将这些风格的商品进行归类后供用户挑选，并且它还会进行服饰的搭配，永远将最新最时尚的搭配信息展示在用户面前。美丽说的导购模式为它的用户提供了便利，同时也提高了生意的成功率。美丽说利用这种导购模式将商品的信息很具体的展示到用户的面前，它会很贴心的从用户需求的角度出发，为用户挑选到更加适合自己的服饰，这同样也让很多用户成为了美丽说的“回头客”。

（3）分享平台深受女性用户喜爱。美丽说的模式中有一个重头戏，那就是它的分享模式，分享模式是对美丽说口碑的一种宣传，更是一种非常聪明的营销策略，而美丽说选择了新浪微博这个媒介来作为分享的平台。新浪微博在美丽说成立之前就是一个成熟并且被大众所认可的社交网站，人们可以通过微博关注他人。美丽说利用这个平台，将自己整理好的商品信息微博转发的形式让众多女性用户知晓，增加了知名度。美丽说打造自己的网络平台，并且在最初就将网站定位为社区型的购物网站，在这个社区里，用户同样可以相互分享。

（4）与其他电商互利共赢。美丽说目前的盈利方式主要是通过淘宝的佣金，在用户点击购买后，美丽说能够得到一部分的分成作为收入。美丽说的模式给淘宝带来很多的客源，应该说美丽说是给淘宝商品一个汇总、分类，展示的空间。美丽说的盈利模式并不复杂，它只是与淘宝进行了一次很好的合作，使得这个商业链条变短。也有人质疑美丽说是否太过于依赖淘宝了，但是徐易容表示，虽然有将近80%的商品是来源于淘宝，但美丽说更关注的是东西是否好看，而不是商家的大小。

三、美丽说商业模式发展中存在的问题

（一）商品信息来源单一

美丽说的模式在短期时间内来说是很成功的，它为淘宝带去了大量的流量，自己也能从中获利，但是从长远来看，这种依赖淘宝存活的模式不一定是最佳的，美丽说模式仍然存在很大的弊端。美丽说的模式很吸引人，因此也将淘宝的很多上游的流量和用户拉去，在短期内这个模式看起来对美丽说或者是对淘宝来说都是一个互利共赢的模式，但从长远来看，这种依赖于他人存活的模式一定不是长久之计，一旦淘宝切断这个“粮食”来源，那么美丽说就会岌岌可危。

（二）支付系统不够独立

美丽说的营销模式中还要一个模式是导购模式，美丽说把“导”这个形式做得相当到位，为了很好的对用户购买进行导向，美丽说对商品也进行了细分，细分种类、材质、颜色等等，但是美丽说在“购”这一方面却有点欠缺了。美丽说的支付系统是通过阿里巴巴的支付宝进行支付，在美丽说开通了支付系统后，商品的成交量确实有所增加，但是对于美丽说这样大型的网站来说，仅有一个这样的支付系统是远远不够的，假如这个支付系统崩溃或者遇到某些情况不能支付时，对它的冲击力也是很大的。

四、美丽说商业模式发展对策

美丽说能够发展至确实是不容易的，它开拓了一个新的市场，挖掘到了很多的用户，但是它的壮大也会引来更多的疑虑，近两年，电商行业就发生了很多变故，其中就包括美丽说遭到淘宝封杀，对于美丽说来说打击是巨大的，美丽说想要解决这个困难并且发展壮大也必须有自己的应对措施。

（一）与商家合作，增加商品信息来源

美丽说被淘宝封杀后，就少了很多商品信息的来源，也使得美丽说的在2013年的流量一路下滑，而其在Alexa的全球排名也从1000多名下滑到了6000名。淘宝的这一行径对于美丽说这样以淘宝的商品作为商品信息来源的网站无疑是一个重大的打击，这也使得美丽说明白淘宝不能是一直依赖的对象，那么它必须寻找新的合作伙伴才能有出路。为了能够应对这样的情况，美丽说可以选择与商家合作，选择优质的淘宝商家帮其在美丽说上开店，还可以与京东，一号店这样的电商合作，增加更多的商品信息来源，让用户的选择范围更加广更加全面。

（二）建立自己的支付系统

美丽说的支付系统是通过阿里巴巴的支付宝进行支付，但是在阿里巴巴将美丽说的支付宝停掉之后，美丽说的支付系统就完全崩溃。这是一个重大的问题，没有支付系统，用户不能进行支付的话，也会导致用户的不满意进而使用户数量直线减少，要解决这样的问题就是尽快找到一个类似于支付宝这也的第三方的支付平台，最后美丽说选择与腾讯合作，利用微信的“我的银行卡”进行支付。虽然这解决了这个燃眉之急，但也不一定是长久之计，美丽说应该有自己的一个独立的支付平台，在别的支付系统不能进行支付时仍然能够使用自有的支付平台进行支付。

（三）可以建立自有品牌，自产自销

现在的美丽说有自己一定的用户及知名度，它可以运用这样的资本来建立自有的一些品牌，自产自销。建立自由品牌需要一定的时间及精力，在建立品牌之前也会要先确定将自己的产品定位在哪一方面。但是在建立自有品牌时，除了要在选择自己出售哪方面的产品用心之外，也需要在商品的质量及价格上用心，质量做得好，那么用户会越来越多，如果质量不过关就会导致用户的不信任。建立自有品牌对美丽说来说是有一定的风险，但是这也不失为一个能够解决它的商品信息来源单一的方法。

五、总结

美丽说的营销模式被圈内人赞为“美丽说模式”，这是一种新的商业模式，继美丽说之后也同样有各种类似的分享购物网站，也有很多网站纷纷效仿美丽说模式，未来的社会化电子商务不应局限于女性消费市场，它应该渗透各个不同的领域中。但是对于这样的电商行业来说，依赖别的电商平台而谋求发展也不是长久之计，因此想要长期发展必须要靠自己，做出自己的特色，掌握自己的经济命脉，从而才能取得健康持久的发展。

参考文献：

[1]吴琼.美丽说：带个线索给电商[J].中国企业家，2011-08-20.

[2]袁莉，李梦琪，赵英，彭光敏.社会化电子商务的消费者行为研究――以“美丽说”网站为例[J].2012中国信息经济学年会会议论文集，中国会议，2012-12-01.

[3]陈文倩.社交电子商务中的口碑传播[J].传媒e时代，2013.

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陈永东：这个问题太泛，很难一句话讲得清楚，因为其还有许多子领域。笼统地说，当前互联网或IT的创新主要集中于技术创新、应用创新及商业模式创新。

在技术创新方面有非常之多，主要集中于智能终端、云计算、智能分析、大数据、数据挖掘、GPS、移动互联网、物联网及智能家电等等方面。

在应用创新方面，有新型社交网络（SNS、微博、轻博客等）、网络游戏、移动互联网应用、智能搜索、网络视频分享、网络图片分享等。

在商业模式创新方面，有APP应用程序商店、数字阅读、LBS、O2O、SoLoMo等。

《创意世界》：在互联网的创新群体中，谷歌有什么特殊性？

陈永东：谷歌依托搜索引擎聚集的巨大的用户基础，向多个领域进军，其中主要有电子邮件（如Gmail）、浏览器（如Chrome）、地图（Google地图及Google地球等）、即时通讯（如Google Talk）、网络视频（如YouTube）、博客（如Blogger）、数字图书馆、社交网络（如Google+）、智能操作系统（如Android）、智能电视、智能汽车、智能电网等方面。

谷歌创新的特殊性表现在：第一，在搜索领域高度重视技术创新，使之远远领先竞争对手；第二，可以将搜索领域已有的众多用户迁移到其新应用中；第三，有资金与实力涉足于最前沿的创新，始终走在技术发展的前列；第四，把握并引领了互联网或IT领域的发展方向。

《创意世界》：互联网创新是不是应该以利益为中心？

陈永东：利益分为社会利益与经济利益，应该并重，同时在重视社会利益的同时，自然也会获得相应的经济利益。然而，单独以经济利益为中心，则难保其可持续发展。同时，利益还分为短期利益及中长期利益，互联网创新是需要投入资金与人力，并勇于进行大胆的尝试，重视中长期利益，如果只重视短期利益，则可能在中长期发展中错失大的发展机会。

《创意世界》：谷歌的很多创新并没有为公司带来利润，谷歌这种广泛创新的方法为互联网和IT界带来了那些影响？

陈永东：这些创新尝试表明，一方面，谷歌有能力与实力进行相应的创新尝试，并始终在关注最新发展领域；另一方面，只有真正亲自尝试后才智能其中可能的机会与风险，并能深切地理解今后的发展方向。至少，有许多方面，谷歌起到了引领性的作用。

《创意世界》：谷歌的安卓手机系统在最早的时候应该说是偏离其主要经营范围的，可后来取得了巨大的成功。现在国内的众多互联网企业也开始做手机。谷歌的这种成功有广泛适用性吗？国内互联网企业进军手机有前途吗？

陈永东：谷歌的安卓操作系统的成功不一定有广泛的适用性，主要是谷歌已经在早期拿走了机会，别人的机会则少了许多。当初，谷歌在看到开放的智能操作系统的巨大市场潜力后，毅然放手一搏，并奠定了其在移动互联网中核心地位的重要基础。

国内互联网企业进军手机有一定机会，但是如同谷歌那样的大的机会已经没有，而多数只是在利用谷歌的安卓操作系统，并模仿苹果、三星等手机的硬件构造，突破性的创新并不多。当然，中国众多的人口、多层次的消费需求及有特色的中国文化是国内互联网企业进军手机可把握的机会。

《创意世界》：谷歌CEO拉里·佩奇曾向乔布斯询问经营之道，乔布斯告诉他要专注于某一项产品。可谷歌的模式和苹果并不一样，苹果的模式能适用于谷歌吗？如果谷歌真的专注于某一项产品，会像苹果一样取得成功吗？

陈永东：不能绝对地讲苹果的模式一定适用或一定不适用于谷歌，谷歌是在突出自己特色的同时，也在借鉴苹果的东西。例如，其安卓操作系统追求的是开放性，但其应用商店模式也借鉴了苹果的应用商店。

谷歌的专注与苹果的不完全一样，一方面，它会在不同阶段专注于当时最新的应用，另一方面，它会不断探索尝试最新的技术，以引领发展的潮流。

《创意世界》：谷歌曾经推出多个社交项目，可很多都中途夭折了。现在的Google+被认为是有革命性创新的社交产品，您认为如何？

陈永东：对于Google+还有待于观察。主要是Facebook、Twitter及Linkedin等均为几类应用的先行者，并已经积累了大量的用户，而在其中，用户已经积累了相应的社交关系，不少人并不愿意轻易地转移到其他社交平台上。

当然，由于谷歌本身有大量的用户，Google+的推广还是会得益于这些用户。但是，其所谓的“革命性”可能评价过高，因为从根本上它并没有突破Facebook、Twitter及Linkedin等的应用模式。

《创意世界》：一个公司的业务应该围绕着主业来进行，谷歌最初的所有外延业务基本都围绕搜索进行。可现在，谷歌的很多业务，比如无人驾驶技术、Google glass等已经和搜索关系不大了，甚至早就超过互联网的范畴。谷歌这种经验模式有什么问题吗？

陈永东：我认为，这种模式没有问题。一方面，世界上许多事情都是相互联系的，看似表面没有关系的东西，实际上或多或少都有联系，许多边缘领域可能有更多的机会；另一方面，谷歌这种级别的公司追求的是技术上的全面领先，它当然更有实力去考虑未来技术的发展，这也是创新的前提——比别人更早地看到未来，并且看得更远。

《创意世界》：现在苹果、谷歌和微软三足鼎立的局面，是否说明了未来IT界界限的模糊？这三者谁可能更有机会？

陈永东：三足鼎立的局面不仅说明未来IT领域界限的模糊，也说明了IT领域中相互联系的子领域越来越多。

机会始终有，谁都有机会。从目前的判断看，按机会的程度看，从高到代分别是：谷歌>苹果>微软。苹果的问题是最新的智能手机与平板电脑的吸引力不如从前，不仅有用户量的饱和问题，也有创新不足的问题。微软的问题主要在未来的方向看得不够准，机会的把握上能力不够强，原有的软件开发、销售模式不能完全适应时代的发展，另外已有的传统组织结构及管理机制可能阻碍其发展。

《创意世界》：百度和谷歌相比，差距主要在哪里？

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近几年来，随着经济和互联网的高速发展，企业的经营模式逐渐由传统模式走向电子商务模式。在如今的高水平、高发展的形势下，传统模式受到了极大的冲击，企业很难在传统模式下生存下去，所以企业建立电子商务平台，运营电子商务模式是至关重要的。电子商务是建立在Internet之上，是企业与客户之间进行商务活动的一个虚拟环境。在这样的环境中，企业可以浏览大量的信息，了解更多的客户需求，使企业更容易找到客户，便于企业管理，按“需”经营使企业可以减少库存和一些不必要的浪费，节省企业运营资金，使企业具有更强的竞争力。联想公司作为国内众企业的领头羊，最出名的计算机品牌企业之一，它在电子商务上的运作有很好的规划，并会按照自己独特的模式一步步的完成目标，并在网络市场上占据了大部分的资源与客户，逐渐的成为世界计算机品牌的竞争者，对世界IT界的影响力也不断的增大。而本文就联想集团电子商务模式上的运作做简单的分析。

一、电子商务模式的含义

电子商务模式，是指在网络环境的基础下，拥有一定的技术基础进行商务运作的模式和盈利模式。研究和运作电子商务模式有助于企业挖掘新的商机，并扩大企业的市场范围，更有利于企业市场的建设、扩大经营规模，发展客户。电子商务模式基本分类为大至就是B2B、B2C、C2C。本文在这里就不多介绍了。

二、联想电子商务模式分析

联想集团在电子商务上的运作之所以这么成功，主要原因还是联想集团在电子商务模式上的运作下了很大的经历和功夫。运作自己的独特的电子商务，挖掘出自己的特点，把客户们的所需所求仅仅抓在自己的手里。联想集团利用电子商务把商务模式分为电子商务商业模式、电子商务经营模式、电子商务管理模式。本文在这里对这些模式进行了具体的分析。这些模式运作的成功才是联想在IT界立于不败之地的重要原因。

（一）联想集团电子商务商业模式分析

联想集团的电子商务商业模式就是指企业利用电子商务如何去竞争，如何利用有限的资源，如何去构建关系和如何去创新，如何和顾客们互动的一种计划或者规划。一个企业要想持续的稳定的发展下去，就必须要有一个核心的战略。因为核心战略是任何一个企业的商业模式最重要的构建要素之一，当然也包括联想集团。联想的电子商务核心战略是业务使命、目标体系和制定战略。

业务使命，即企业为什么存在及其商业模式预期实现的目标。联想的业务使命就是加强品牌运作，把联想打造成为一个国际知名品牌，树立一个百年不倒的大企业。自从联想企业把

IBM收购以来，联想在中国一直保持着强劲的盈利，业绩蒸蒸日上，连续几年内在国内市场的营业额名列前茅。但是在国外的一些国家，中东、欧美、非洲、美洲地区发展的并不是很景气，在这些国家都出现了不同程度的亏损，所以联想集团还要继续降低成本费用。

目标体系，它包括财务目标和战略目标。财务目标就是把联想旗下的产品成本费用降到最低，达到最高的盈利额。联想集团在2011年的时候，董事会明确的指出要在今年内把产品的销售量和销售额大大的提高，要比去年同期增长20%，而联想集团在2011年末的时候也的确达到了这个目标，并比预期的目标还要高。董事会对此表示很满意。战略目标就是把联想品牌做到国际里，不只是在国内做的大，还要在国际上做出一些名堂。2012年初，董事会也指出了一个明确的目标那就是在未来三年内要把自己产品数量的30%做进国际市场，相信联想集团会很快的完成这个目标，让我们拭目以待。

制定战略，让联想集团一下做那么大那是不可能的，只有按部就班的一步一步的完成目标，最后才能完成的终极目标。联想集团在大中小企业中，都是运用双模式运作，改进供应链，并取得到了不错的效绩，只要能坚持住，那么那个终极目标也离之不远了。

（二）联想集团电子商务经营模式分析

联想集团的电子商务经营模式就好比是一列火车，每一个车厢之间都有紧密的联系，紧紧的连接在一起，如果有一个脱节，那么往后的车厢就会脱轨不能运行了。

联想集团就是这样，通过电子商务的运作，把联想的任何一个部门都紧密的连在一起，每个部门出现了问题都会马上找出来并能马上解决。联想集团在价值链上的定位是做的很好的，它把品牌的经营，产品的销售，还有实体的同路建设都结合在一起，建立起密集的销售同路，才造就出了联想现在的地位。联想客户的多元化是一个很关键的点，正因为联想没有知认准一种客户，它的销售量才会很高。

联想集团通过直销和分销的方式建立起了大量的客户，无论是第一客户还是终端客户都会用到联想的产品，通过网络平台随时随地的买到联想产品，也因此联想的产品深深的进入了国内的各个地区，让消费者很快的买到联想的产品。

（三）联想集团电子商务管理模式分析

联想集团的电子商务管理模式就是利用电子商务对企业进行管理，采用电子化管理，以计算机技术和通信技术为条件，不受时间和空间的限制，同时处理不同的业务和事情。最重要的是联想的最新产品的信息马上可以通过网络让消费者第一时间知道，而不是用个几周时间去在电视上做广告，这样下来可以省去很多的时间和资金，像这样的管理流程可以抛除联想员工在办公时产生出的多余步骤，全电子化信息模式上的运作可以避免很多问题，在最有效的时间内做出最大的效果。

三、联想集团运作电子商务模式存在的问题

（一）网络欺诈，安全

网络欺诈行为是任何企业在电子商务运作上对自己公司信誉影响最大的隐患。由于我国在网络监督管理制度的不完善，地方的网络技术发展差异比较大，导致一些非法分子利用网络技术在网上虚假广告，虚假网站给网络消费者设计网络陷阱，对网上客户进行信息和资金诈骗。而一些高水平的黑客也是可以进想的销售网站，对网站系统进行操控，对许多联想客户进行诈骗，如果这样下来会导致联想的信誉在广大客户面前大大下降，会对联想造成很可怕的后果，所以网络安全是一个很重要的问题，不能不重视。

（二）科研与开发能力

虽然联想集团在国内科研的水平是佼佼者，但是在国际竞争中还是没有多少优势的，联想对于电子商务在人才、技术、管理开发上缺乏研发优势。而且在电子商务人才上培养、引进的重要性也缺乏系统性的认识。这样下来就是企业电子商务技术人才的缺乏，导致联想集团在维护网站的时候不及时，更新的速度缓慢，还有不能及时解决客户的投诉问题。

（三）联想电子商务分销模式的缺陷

联想的电子商务分销模式有两个缺陷，这两个缺陷最主要还是体现在成本上。一个成本是在经销商们之间的竞争，为了抓住客户他们采取薄利多销的形式，降低价格，相互压价导致亏本，最终亏损的成本还是自己的厂家。

第二个成本就是联想与经销商之间的沟通不及时，信息反馈不上来，会导致联想集团在经销商里划分区域和划分客户的时候发生混乱，还有人员内部的考核，内部的销售计划没有及时的做出来，这些行为如果做的不当，都会导致成本的亏损。

四、联想公司电子商务运作模式的解决策略

（一）加强网络安全保护意识

联想集团本身要想在电子商务上谋发展，首先就必须加强保护自己的网站的意识，应该及时把自己的网络销售的合法和授权网站在网上进行公布，让一些非法分子做不了弊，联想本身还要请一些高端网络专家对自己的网站做出一个高级防火墙，让黑客们很难进入内部做出非法行为，让消费者买的放心、舒心。为了以防万一，联想还应该建立一个备用系统，这个备用系统可以备份客户信息，产品流转量和资金的流转，如果有黑客攻击进来破坏了第一系统，那么我们就可以马上启动备用系统，这样能把损失降到最低。

（二）引进专业电子商务人士开发新产品

联想做的大，做的广，但也要做的活，企业要不断的更新产品去吸引客户，不能坐吃山空。所以在保持住原来的产品时也要研发新的产品，花大力度、高薪聘请专业科研人员来开发新产品。同时也要培训企业内部自己的员工，使自身素质提高，增强企业团结力和信心，公司内部呈现出一种尖刀的气势。众人摇桨划大船，一起把联想推向巅峰。

（三）运用合理的分销模式

联想集团应建立以分销商为核心的区域分销体系和客户体系，并同时迅速的开展新的分销渠道。在每一个固定的区域选出一个或几个有实力的经销商，在向经销商提品的时候，我们还要向经销商提供一些服务。提供政策上的优惠、折扣和其他的权利，并帮助经销商进行分销和库存管理等，建立起一个合理的分销模式和给经销商们提供良好的服务，这对联想集团在电子商务模式发展上有着大大的帮助。

相信在以后的市场经济发展道路上传统的营销模式会逐渐的被电子商务模式代替，要想站住脚，成为百年企业只有在电子商务上求发展，这是必经之路。联想集团作为我们国家的具有代表性的企业，可以凭借自己品牌日益增长的影响力和过硬的产品质量，再加上在电子商务模式上愈来愈成熟的运用，使其占有大量的市场份额，并能借助电子商务走向国际大舞台，完成自己的目标。任何企业，即使不是大公司，知名公司只要能运用好电子商务也能走向致富的道路，成为一个像联想一样的企业。

参 考 文 献

[1]刘传福.透视联想公司的营销管理[J].理论界.2005，11（1）

[2]冯禹丁.联想供应链整合：最复杂的问题[J].商务周刊.2007，4（1）

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1引言

2015年7月4日国务院印发《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，文件指出：“‘互联网+’是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力。随后越来越多的企业加入互联网经济发展的大潮当中，形成了产业互联网业态布局”。尤其是对于传统线下贸易型企业，通过“互联网+”建立线上营销渠道、新型物流管理等，向产业互联网方向靠拢，重塑了企业的商业模式，为企业的发展转型、战略升级提供了新的思路。

2疫情下传统实体店式贸易型企业营销及商业模式分析

2020年的疫情为整个行业敲响警钟，透过黑天鹅事件都在反思行业的短板，倒逼传统企业结构变化。加速迭代，升级为数字化、平台化企业，若迭代成功，变身更高维度的企业，获得竞争优势。对于传统贸易型企业，一般依靠实体店作为主要的销售渠道，主要盈利模式采用的是购销式（简单分销式或者B2C模式），存在严重采销不对等现象，由于先采后销导致的存货积压和实体店运营等投资，所以一般属于重资产模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等竞争优势瞬间消失，很多实体店运营被按下暂停键，但随之不变的是高额的租金和人工支出，最终体现为现金流压力，在系统性风险出现时，容易导致现金流短缺甚至断裂风险，从而导致了传统门店的倒闭。这类实体店盈利模式（B2C）在疫情下的竞争力被加速降低。

3产业互联网助力企业商业模式的变革

3.1以流量为代表的新型获客模式应用

在传统实体店营销模式下，影响获客能力的主要因素是商圈、选址、客流、产品等因素，其中商圈布局对门店运营影响尤为关键，但是核心的商圈意味着较高的租金成本，所以很多实体店不得不将仓储中心迁移到远离核心商圈的位置，现场只摆放少量的商品，该模式下虽然有效降低了物业租赁成本，但同时又增加了货物运输、商品管理成本等，传统实体店受制于此，只能基于这二者寻求自身的平衡点，追求利润最大化。在最近几年来，随着产业互联网的高速发展，给传统企业带来了全新的机遇，传统营销逐步向“互联网+”转型，形成基于产品线上化的全新营销渠道。如天猫在2020年双11全球狂欢季的实时成交额突破3723亿元，创造了新消费的里程碑，京东在2020年双十一全球热爱季单日累计下单金额突破2715亿元[1]。营销线上化也给传统线下实体店带来了巨大的冲击，从“互联网+”的产业布局来看，那些传统被定义为销售核心因素的地域、商圈等优势瞬间瓦解，实则形成降维打击。产业互联网时代下取而代之的核心竞争力是流量及流量转化，尤其是精准流量成了企业更为宝贵的资源，所以各个互联网平台不惜斥巨资争夺流量。抖音公布的数据显示，2021年春晚抖音红包总互动次数达703亿次，快手在除夕当天，用户领取红包总次数达90.3亿。支付宝数据则显示，2020年参与红包拜年的用户上涨了近270%，“红包”相关搜索量也上涨538%[2]。海量的流量通过平台模式赋能到线上商家端口，加速流量转化和变现，打破了传统的单一的获客渠道，通过线上运营渠道降低了传统实体店的运营成本，进一步提高了流量转化与变现。

3.2从经营商品到经营用户的思维模式变更

在传统的运营模式角度，更注重的是对商品的营销，认为通过降低商品的成本、提高商品品质等可以取得核心竞争优势。在互联网时代，用户需要的已经不仅仅是一个产品，而是解决一个问题的方案，用户才是企业最终价值的创造点，深度挖掘并满足客户需求，提高客户复购率和消费频次，在增加用户粘度同时又获取附加价值，才是企业获得超额收益的主要举措。国美零售华南大区总经理宋林林曾在“8.18嗨购节”媒体见面会上说道，“将新业务、新市场、新技术融入华南国美新零售变革探索的路径中,以提升消费者生活品质为目标，加快华南国美转型速度”。其实归根结底，用户的需求才是企业价值的核心所在，一类商品只是用户的某一种需求，其还有更多的需求未被发觉，深耕用户，才可以创造更大的价值。所以基于会员，深度赋能满足双方最大程度的需求，将潜在空间转化为现实收益是经营用户的重要思路。

3.3基于互联网模式下的先销后采和新型“0”库存管理模式

备受追捧互联网模式下打破了传统营销和先采后销束缚，越来越多的企业通过线上途径展示货物，先行收到货款然后安排采购发货，以降低实物采购量，也有企业通过在供应商仓库设立虚拟库房的模式，实现即销即采，基本实现了“0”库存管理模式。对于一些上述条件不成立的企业，在互联网模式下充分利用大数据库存管理优势，进行精准营销预测，从而实现以销定采。以上均为实务中提高存货周转率、最大程度提高资金使用效率的有效策略[3]。

4产业互联网的典型成功应用案例分析

万表创立于2011年，旗下万表平台（WATCHECO）目前是全球最具影响力的手表产业互联网平台，平台业务包括品牌新表销售、二手表交易、手表直播服务、手表品牌运营、渠道代运营、万表学院、钟表实验室、钟表维修鉴定、万表名表体验中心等。通过近10年的经营，由一家单一贸易型企业发展成为全球最大的手表电商平台，最大的专业二手表交易平台。从产业结构、商业模式角度分析，主要是通过以下重点举措，实现商业模式优化，获得核心竞争力，占据赛道优势，在众多企业中脱颖而出。

4.1价值定位：直击行业和客户痛点，利用赛道优势，提供行业和产业解决方案

万表致力于改善行业客户服务，在创立伊始，主要是以手表贸易为主，即向境内外进口采购优质手表向境内客户进行销售，随着公司规模的扩大和企业战略部署的需求，单一的产品购销已经不能满足客户需求，针对消费者对奢侈品行业最敏感的因素入手，成立了万表手表鉴定中心，为手表行业产品保质保真保驾护航；为进一步改善手表维修市场鱼龙混杂的现状，提升用户对贵重手表后续的维修保养的体验感，成立了万表维修保养中心，成了行业的标杆旗帜；为满足市场和消费者对二手手表的循环利用和实现产业增值，开通了二手表平台服务。综合而言，万表立足产业，满足客户需求，在手表生命周期全方位赋能打造贴心“手表管家”服务，具体体现在如下两方面：对于新表而言，在新表购买时提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供全生命链条的维修保养服务，若手表持有者想处置该手表，万表提供专业二手平台助力实现变现，实现新表的闭环管理。对于二手表而言，在万表平台购买二手表时，提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供维修保养服务，若手表持有者想再次处置该手表，可以再次通过万表提供专业二手平台助力实现变现，实现该二手表的循环利用和二次的闭环管理。为进一步推进客户服务升级，万表于2020年开始了CNAS/CMA双认证国家级专项实验室的筹建工作，本实验室将是行业内首家、规模最大、品类最全的实验室，万表实验室为手表行业作专业保障，规范行业标准将是万表实验室的未来重要使命。

4.2利用SaaS优势，全面生态化部署，打破传统产业边界，逐步形成以手表产业为核心，奢侈品产业多方位发展的产业矩阵铺排

万表基于产品矩阵布局安排，从单一手表贸易起步，逐步为手表矩阵注入和完善新的元素，基于客户和行业需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客户，深化产业布局。在行业中获得了如下竞争优势。

4.2.1深入SaaS布局，打破传统平台直营模式和商家的竞争关系，实现双方互利共赢通过链接用户+商家+商品+服务，打通了客户端和商家端环节，并提供技术创新及品牌赋能。万表以搭建手表产业平台为使命，赋能服务手表产业，为入驻商家和消费者提供了可靠的手表贸易和配套服务平台，基于此，商家实现了商品交易的同时，万表实现了平台价值，二者充分实现互利共赢价值最大化。

4.2.2供应链赋能，增加平台核心竞争力为入驻商家，提供供应链服务，通过优势资源增加商家在交易中的核心竞争力，促成商品交易，实现平台、商家良性循环，从而实现由B2C到S2B2C模式的转变。

4.2.3产业壁垒角度手表作为奢侈品家族的一员，万表自然与奢侈品存在太多的关联，通过私域会员流量转化，拓展至其他奢侈品的销售，将是刺激企业第二利润增长点的重要方向。立足客户需求，提供全方位个性化服务，基于手表生态产业，进一步深化赋能服务，利用高频优质会员体系，打造奢侈品营销全方位部署。

4.3产业数字化转型，由销售产品向经营用户的理念转变

4.3.1深入数字化运营，实现企业价值最大化万表作为掌握海量数据的互联网平台型企业，在产业互联网时代，流量和转化率是互联网平台型企业核心的竞争力。万表具有强大的数字化运营能力，摒弃传统销售商品思维，向经营用户角度转变，通过深度赋能服务，满足客户需求，实现企业价值最大化。

4.3.2强化会员管理，增加会员黏性，实现会员消费由低频向高频转化会员是万表的核心资源，也是所有互联网运营模式的最主要资产。万表充分利用行业大咖、资深新媒体运营团队、奢侈品腕表合作盟友等，通过APP、微信公众号、微博、头条、抖音等开展会员营销，不断开拓新的流量，从而获得新的优质会员，为更好赋能服务奠定基础。在获取新会员的同时，万表通过线上线下多渠道和会员形成互动，增强二者黏性及对平台的信赖度，为会员提供更好更优的服务。

4.3.3打造万表传媒平台，实现多边互利共赢围绕万表媒体矩阵和万表自媒体矩阵，联合众多合作伙伴，创作专业、优质的文章、短视频、直播等内容，打造开放的手表及时尚内容平台，为手表消费者、爱好者提供优质专业的内容服务，为品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞台，为行业内主播等提供展示自己的平台。同时也打通了品牌、商家、专业媒体人、手表爱好者环节，助力多方实现互利共赢。

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近些年以来，智能手机的从数量到相应的功能的大范围的普及，使得我国成为手机网民大国，这种趋势也为人们的工作和生活习惯带来了巨大的改变，而基于手机平台开发出来的各种手机软件的应用程序极大的拓展了智能手机的功能，可以在智能手机上面完成以前电脑上面的操作等等现象的发生，这些都为移动客户端的兴起奠定了基础，而且其中很多都是带有商业拓展意识的软件，这些新的软件的开发就为人们随时随地方便的购物提供了可能，改变了传统的购物体验，也降低了价格，从长期来开，这里面也是蕴含着巨大的商机。

一、移动客户端造成的移动电商的定义

移动电商的发展还在继续，但是移动电商的定义是什么呢？移动电商就是在任意的时间和空间，为任意的潜在顾客的任意的购买行为，提供方便商业行为发生的其他一切技术性的手段的商业服务。现在移动电商的日常的应用一般就是使用手机直接上淘宝，京东等等门户电商平台网站上面去购物，由于这些大的电商平台都开发了基于手机的应用软件，操作很方便。还有一种就是随意发生的购买意愿的方便成交化，比如现在应用比较多的条形码扫描的方式，这种就把以前的瞬间产生的冲动给落实化，减少购买的不便，减少顾客与商品之间的距离，使交易可以随时随地的发生。而且许多商家为了鼓励这种行为现在一般都是扫描购买支付的话会有一定的折扣奖励。

二、移动电商的商业模式

移动电商其实就是电子商务的一种变形，就是把原来需要在电脑上面完成的电子商务活动转移到非电脑的移动终端上面来，而且最近几年的数码产品的技术革新以及激烈的竞争，使得价格大幅下降到可以极大地覆盖网民群体的范围，移动互联网技术的蓬勃发展也提供了相当的基础。而且随着移动电商的铺开，不仅仅是转移原来电脑端的交易，而且也带来了以前的电脑端所没有的很多创新，也正在对传统的电商模式产生颠覆。

电子商务的兴起也带来了传统行业的脱媒化发展，比如传统的电信电话运用商，银行金融业，传统的零售业以及设备的制造商等等都会加入到电子商务的大潮中来，各方都带来不同的行业视角，不同的行业资源和经验，形成优势互补的发展格局。移动电商的商业模式的产业链上大体可以分为如下五个重要环节，顾客，销售，网络运营，设备提供和软件开发这几个。按照增个产业链上的主导地位的不一样，移动电商的商业模式大体可以分为以下的四种典型方式，网络运营，设备提供和软件开发，还有一个就是传统电商转型提供的移动端接口，这四种方式就是当今移动电商发展的主要市场份额的占据者，他们的发展方向也就代表了整个移动电子商务的整体走向，将重点分析这几类电子商务主导方的优劣势，并提出其发展的战略方向。

1.电信营运商的角色。作为互联网活动中网络的提供者，做的是平台加通道的模式，电信营运商处于信息交换的中心位置，坐拥庞大的客户群体，具备非常广泛的信息通道，而在移动电商的新的模式下要是想分的一杯羹的话，需要克服本身没有运营电子商务的基础以及不具备专业人才的短板，这些短板的解决都是需要时间来累积经验的。电信运营商针对移 动电 子商务 的挑战 ，可以依据自身多年运营而累积的网络优势，而且自身的服务对象的人数本身也是很庞大的优势，来扩大与移动电商上下游的各个环节的合作，充分利用自身的积累优势， 借助其他方面合作方的长处，大家共同合作，来为消费者提供更多的实惠。

2.传统电商的模式。前些年以淘宝为平台开展的电子商务的活动基本就是走的品牌加运营的路线，多年的营运和相关的管理经验以及仓储物流等都是其实力的基础，传统电商需要把自身的平台接入到手机端口，从而在电脑以外获取新的销售增长点，国内现在的网上电商巨头例如卓越，京东，天猫走的都是这种路线。这种模式的短板就在于仅仅是开通了一个新的端口而言，没有进行相应的创新，无法满足移动电商的多样化的需求的现实。在未来的商业大潮中，传统电商可以依据自身运营的经营和渠道物流方面的优势，做好本身细分专业的工作，从而追求自身利益最大化。

3.设备提供商的角色设备提供商不仅仅是以前的就是提供一个硬件机器设备而已，比如现在的苹果手机里面的软件市场，为广大的软件编写人员带来实在的收益，收益的多少主要取决于你提供的软件能够在多大范围上满足人们的需求，使用者也可以在这里方便的选购自己需要的软件，尤其是以前没有的个性化的软件服务，在长尾的市场中，提供了无限多的可能。这种良性的循环也为这种模式的可持续性提供了基础。这种模式的短板在于提供的服务大多是这种完全可以在虚拟的世界里完成开发到交易和使用的各个环节，对于消费者的影响相对而言没有那么大的份额，具有不可复制的特点

4.软件提供商的角色，苹果的手机开源平台为广大的手机应用软件的开发者提供了改变世界的机会，现在的移动客户端的软件为王的时代已经来临，软件的创新更新速度极快，以软件为基础的创新模式对于顾客来说可以说是眼球十足的创意想法，现在就是这样，无论哪个开发者只要开发出满足人们需求的应用软件就可以占据一定的市场份额，这是软件提供商的优点，短板就是他需要电信运营商和设备提供商以及传统电商的各种配合才可以发挥作用，这是他本身模式所决定的，所以未来软件提供商如果想要获得更大的发展，与其他的相关的组成基础之间都要开展紧密的合作，并且保持持续的创新能力，来扩大市场份额。

三、移动电商的未来趋势

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移动视频成新宠

根据中国互联网络信息中心的《第30次中国互联网络发展状况统计报告》显示，中国网民数量已突破5.4亿，其中手机网民已经达到了4.2亿，占互联网接入人群的74.5%。而在移动终端，2012年手机网络视频的使用率为27.7%，相比2011年下半年提升了5.2个百分点。截至去年年底，国内的手机视频用户同比增长近70%，总数达1.3亿，是增长最快的网络应用领域之一。另有数据显示，移动视频已占据目前所有移动数据流量的60%左右。

在手机用户数量迅速增长，用户在线时长不断增加的背景下，移动视频显然已经成为国内视频网站新的发展方向。优酷近日的最新统计数据称，2012年优酷来自移动终端的流量迅猛增长，截至年底移动端流量已经超过优酷土豆总访问量的20%。到目前为止，优酷移动端视频日播放量已突破1亿。

另据业内人士透露，PPTV移动端的流量早已过亿，目前已有超过三分之一的用户集中在移动端，预计到今年年底移动端的用户数量将和PC端持平。而在2012年过去的12个月时间里，另一视频网站爱奇艺移动终端的总流量从元旦前后的不到4%，一路暴涨到如今的接近28%，占总流量的33%。

种种数据表明，移动视频在视频行业中的应用越来越普遍。移动终端已经成为一种重要的媒体占据人们越来越多的时间，越来越多的用户已习惯通过移动终端观看视频填补碎片时间。2013年，随着无线高速接入的普及，手机视频用户必将进一步增多，越来越多的人哪怕在家也会用手机而不是电脑看视频。业内人士认为，2013年将成为移动视频商业化元年，也将成为视频行业新的发展趋势，视频网站在移动互联网领域将拥有无限广阔的发展空间。

移动端改变行业？

2013年，网络视频进一步向手机、平板等移动端“迁移”已成为行业共识。各视频网站都加快了在移动视频领域的布局。如爱奇艺同美国高通公司合作推出了新款芯片，以提升中低端手机视频播放的清晰度和用户进入视频播放页面的加载速度，从而优化手机用户的视频观影效果；优酷土豆宣布，2013年要核心进攻移动端产品；PPTV早已悄然布下棋子，近日的2013年战略表明将着力打造“移动终端高端用户体验”……其他视频网站也在跃跃欲试，百度增持爱奇艺，欲从PC端向移动端转型，搜狐视频去年上线了针对平板电脑和手机平台的新版客户端android V2.3等。

当前移动互联网无论是对于老牌的短视频网站优酷和长视频网站PPTV，还是爱奇艺、搜狐视频、腾讯视频等门户阵营的后起之秀而言，都是一个全新的世界，因而各家视频网站在移动领域的产品服务与创新都还不明显。但由于用户体验的差异以及布局有先后，还是形成了多个阵营你追我赶的行业态势。

2012年的各种数据综合显示，目前PPTV借助原先定位视频客户端所形成的技术优势，成为行业首家全面布局移动终端并实现多屏互动的视频网站，抢占了移动视频市场的先发优势；优酷根植UGC内容使其手机端用户规模庞大；爱奇艺则基于HTML5技术推出视频行业首个Web App化视频观看站点同样为行业带来了创新的血液。相较之下，搜狐视频、腾讯视频、乐视网等依靠内容弥补各自在体验上的不足，也分得移动端市场的一杯羹；而酷6网、暴风影音以及迅雷看看等视频网站由于在移动终端布局较晚，在移动领域尚未有明显建树。

各视频网站经过一段时间的对移动视频的发力，格局已出现明显变化。伴随视频网站在移动终端用户与内容积淀逐步形成规模化，移动视频的商业化与盈利已被视频网站逐渐提上日程。谁抢先占领了移动端，谁将在竞争中获胜。可以说“得客户者得市场”，哪家在移动视频商业化进程中领跑，便等于掌握了开启移动视频的未来的钥匙。

旧话重提的盈利模式

虽移动视频前景一片大好，但各大视频网站要想顺利“淘金”，目前还面临诸多制约性问题。

首先，在内容方面，视频企业初期内容同质化现象严重。目前大部分视频企业提供的产品主要是以影视剧、综艺等版权内容为主，缺少内容特色。在移动化时代，应坚持差异化路线，明确自己的采购重点，走出自己的风格，在内容上确立自己的核心竞争力，进一步深化自制战略，这或是视频网站2013年在产品内容上努力的方向。

其次，在商业模式上，网络视频如何走向商业化？移动视频应采取怎样的商业模式等问题是视频网站所要面对的。从目前的形势来看，广告依旧是视频行业的主要盈利方式，2012年全球的广告收入就达5000亿美元，但来自移动广告的市场份额占比相对不高。这是由于目前国内无线网络覆盖面有限，而移动端的流量又是用户花钱购买的，既要花钱又要看广告，用户体验就很不好。因此，一般的PC端广告植入方式很难适用于移动端，移动视频广告盈利模式成为视频行业不得不面对的问题。

业内人士称，2013年，移动广告视频正在步入商业化元年。视频广告将是未来主流的广告模式已是不可逆转的趋势，而移动视频广告很可能成为视频网站下一个盈利支点。但视频网站在广告和用户体验之间的选择要力求达到“平衡”，需要挖掘出适合移动视频、尽可能不影响用户体验的广告形式。毕竟视频业务的流量收费一直都是不菲的，也许基于特殊定制的LBS服务也可以提供一定的额外盈余。

写在最后

移动视频分享看似一片火热，但在国外却是刚刚遭遇一盆冷水。国外两大移动视频服务公司Socialcam和Viddy的发展都开始放缓，甚至陷于停滞，在短短几个月的时间里，两大应用的活跃用户都在急剧下降，一度高达95%以上。而Viddy更是裁员三分之一来解决燃眉之急。

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FC：当时进入恒隆广场应该算是个很大的成功了，那么后来的创业历程发展得如何？

李：那时候年轻，觉得自己能够进到当时中国最高端的shopping mall是一件很不错的事情。当时的品牌是做男装，但一年多以后就亏了一百多万，但是这一年让我学会了什么是品牌，也学会了怎么经营品牌。所以，我觉得就是这一年的亏损是很宝贵的经验。通过这个经验我就觉得其他的品牌，不如自己创立一个品牌。03年我创立了自己的牛仔品牌，经过三年左右的发展，又觉得它和同行品牌相比没有什么差异化，做起来很累，也很难有大的突破。所以06年开始，我就开始创建快时尚UR品牌，这在当时也是行业领先的商业模式。

FC：那么为什么会最终选择快时尚作为自己的发展领域？

李：其实大概在 2001年的时候，我就有看到相关Fast Fashion的报道，那个时候国内对这种商业模式还少有研究和涉猎。当时我看到ZARA在欧洲，消费者更换产品的速度很快，这让我很感到震撼。因为在当年的中国，人们的思想还是相对传统，觉得一件衣服就希望可以穿五六年，这是一个很鲜明的对比。03年我在东京看到ZARA在亚洲的第一个店，它开在一些大牌旁边，但价格却比较亲民，款式又非常时尚。看到这个，我就联想起国内一些品牌的状态和定位，觉得这应该是一个新机会，在中国可能更加是里程碑式的，所以我觉得，要么就不做，要做就做其他人没有做的东西。所以开始构思UR这个品牌，直到06年创立。

FC：那么你认为UR目前在中国最大的优势在哪儿？

李：我觉得现在很多人都在讲快时尚，但定义可能未必准确。店大未必就代表快时尚，快时尚的基本要素是更新速度，必须在最短的时间内将最新最潮的流行元素带进来。所以以我主观的方向和标准来看，目前国内的快时尚本来就不多，UR目前可以算是一个真正的中国快时尚品牌，在现阶段的这几年，我们没有太多竞争对手，这是一个很大的发展优势。

FC：对于中国时尚产业目前的发展现状，及其带来的机遇和挑战，你怎么看？

李：我觉得说到服装行业，大家可能都会觉得比较难做的行业。比如近几年出现的高库存，或者销售同比下降等问题，都是行业报道里经常提到的几个关键词。针对这些，我个人的观点是，第一，消费者或者说整个社会的消费观念都在转变，从以往那种单向、盲目的追求变为今天这种成熟理性的享受，也就是精明消费时代的来临；第二，国际竞争品牌，特别是快时尚品牌对国内的冲击会非常大，为什么会这样呢？因为首先国内的服装品牌已经习惯一个思维，即通过品牌来赚取倍数较高的利润。但国际品牌进来之后，它既有国际的风范，又有较高的性价比，所以对传统的中国品牌会是一个很大的冲击；第三，经济周期也会对服装行业产生较大的影响。第四，电子商务的发展也是其中因素之一，所以这四个因素影响了整个服装行业的波动，我个人认为这两三年会是整个服装行业的一个转型升级阶段。

FC：作为品牌管理者自己是否尝试过服装设计之类？

李：我自己创作设计比较少，但是喜欢的东西很多。比如说我很喜欢空间设计、平面设计，服装设计，很多方面我会亲自参与，但独立制作比较少。我觉得艺术设计是一个包罗很广的范畴，好的设计师就是要把各种艺术和生活的各个方面融合在一起。

FC：UR在营销上相当低调，几乎没有活动或者广告，对于这一点，你的想法是怎样的？

李：这次国际品牌服饰展览会算是UR相对高调的一个参与了。以前我们都在默默地耕耘和积累，原因有两点。第一我们在探索整个商业模式的规律。在中国，快时尚领域基本没有什么可借鉴的经验，更多地还是一些零碎的关于国外品牌的报道。但在实际运作的时候，国内和国外还是有很多差异化的东西。所以我们希望在这个过程中，能不断调整自己。所以不论是市场扩张还是品牌推广，我们都处在探索和完善中。另外，我们的这种商业模式也是相对较新的。我们的使命是让消费者能轻松拥有高品质的时尚。所以我们得把所有的资源和成本放在产品的开发和供应链上，把推广成本减下来，我觉得这个才是最持久的。毕竟我之前也说了，中国的服装行业已经到了一个相对成熟的阶段，仅仅只是明星和广告很难再轻易获得消费者的认可。我们希望抓住和迎合这样的趋势，我觉得口碑传播才是持久和永远的。

FC：UR的店面装修走的是奢华路线，但产品价位又是非常亲切的，这点也是你营销理念的一个方面吗？

李：对。我们觉得UR最大的广告投入就是在店面的选址上。选定地址之后，我们会在店面上使用高标准，甚至近乎奢侈品的空间设计概念。消费者可以从同类型店铺的比较中更容易地记住我们。我觉得当今的消费者已经是从目标消费过渡到了随意性消费，或者称体面式消费，他们去shopping mall逛街的时候，不仅仅是要买东西，更多地是在享受一种生活方式。一个好形象好氛围的店，可以很好地满足消费者的这种体面心理，在这种氛围下，消费者也会觉得我们的产品更加富有水准。

FC： 未来会不会考虑在UR的某些产品线推一些高端，或者说近乎奢侈品的服装？

李：暂时应该不会。因为我觉得作为中国自主品牌，在服装方面推奢侈品相对较难。中国要推奢侈服装品牌，地域基因还不够强大。中国的白酒和茶叶，想要做到全球顶级的奢侈品完全没问题，但是服装就相对有难度，所以我们暂时不会有这样的打算。

FC：你个人对奢侈品的态度是？

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在OpenStack被公认为是主流的开放云平台框架，围绕着OpenStack涌现出一大批创业企业，传统IT厂商也纷纷支持OpenStack的情况下，OpenStack市场是不是也面临着与公有云服务市场一样的重新洗牌的情况？

十年 六年 两年

十年树木，百年树人。从2006年Google首次提出云计算的概念到今天，云计算用十年时间完成了从无到有的进化。从当初争论云计算是什么，到现在，话题已经转变为云计算究竟应该如何做。正如EasyStack创始人兼CEO陈喜伦所说，云计算已经跨越了“从0到1”的“小时代”，进入了“从1到N”的“大时代”，其核心问题是如何让云“从有到优”，也就是让云真正落地，并实现云的差异化应用与发展。

云计算带来的深刻转变，最先体现在技术层面。因为云计算的加速和倍增效应，人们已经充分认识到了开源技术的重要性。当前，80%的手机采用了Android系统，80%的企业在使用开源技术，80%的服务器采用Linux操作系统。开源技术以润物细无声的方式正吞噬着传统软件市场。

“云是分享资源，开源是分享思维，两者一脉相承。”陈喜伦表示，“OpenStack一小步，中国开源一大步。”从诞生到现在，短短6年时间里，OpenStack之所以能成为继Linux之后全球第二大开源社区，并成为云计算平台事实上的标准，靠的就是开源的开放性，以及“众人拾柴火焰高”的事半功倍的商业模式。

成立于2014年的EasyStack为什么能在短短两年中从“一穷二白”成为中国企业级云计算市场上一支不容忽视的力量？因为EasyStack以OpenStack为基石，不仅按照国际规则参与开源社区，通过代码贡献把握和影响OpenStack社区方向，同时又能基于客户需求将OpenStack产品化，降低企业级客户采用OpenStack的门槛，同时将实践中积累的客户需求反馈社区，推动OpenStack社区的良性发展。在最新的OpenStack版本中，EasyStack对核心代码的贡献排名全球TOP10。

不仅从OpenStack社区索取，更重要的是对社区进行反馈和贡献，这样才能真正实现与OpenStack的同步发展，EasyStack正是这样做的。EasyStack今年成了OpenStack基金会的黄金会员。

云计算时代给中国企业提供了一个弯道超车的机会。在OpenStack开源技术领域，中国工程师与世界顶尖的工程师站在同一起跑线上。中国围绕OpenStack创业的厂商为数不少。包括EasyStack在内，这些OpenStack创业厂商接下来要面对的是“从1到N”的又一次蜕变的挑战。那么获胜的关键又是什么呢？

亮出你的底牌

EasyStack率先亮出了底牌。6月20日，EasyStack产品会暨中国OpenStack+企业实践峰会在北京举行。这是EasyStack成立两年以来举行的最大规模产品会。产品、客户、市场，这是厂商成功的三要素，EasyStack在这三方面有何过人之处呢？

本次峰会的重头戏之一就是EasyStack云平台家族的整体亮相。EasyStack的整体定位是，面向企业级客户提供一站式开源云平台产品和服务。会上，EasyStack一口气了包括ESCore、ESCloud、ESCloud+、ESConnect、ESCaaS、ESRoller等在内的多款新产品，实现了计算、存储、网络性能的提升，同时增加了许多新的功能和特性。

需求场景化、产品平台化，这才是云计算落地的正确方式。如果说ESCore是EasyStack云化平台的心脏，那么ESCloud则是骨架。行业用户通过ESCloud可以快速创建OpenStack，既能获取安全、经济、可靠且物理隔离的私有云来承载传统关键业务，又可以获取灵活、敏捷、面向创新业务的混合云。

来自开源，高于开源，这是EasyStack秉承的创新原则。EasyStack联合创始人兼CTO刘国辉表示：“EasyStack可以帮助行业客户构建具备四大创新能力的开源云平台――开源技术的整合平台、行业云化的平台、软件定义数据中心的平台、混合云架构的平台。”

创新的产品只是构建企业核心竞争力的一个重要因素，清晰而准确的客户定位也是不可或缺的。很多云平台一开始借助服务热门的互联网客户和初创企业，吸引了大众的眼球，但是云平台的长久生命力必须根植于传统的企业级客户。两年中，EasyStack已经拥有超过100家企业客户，广泛分布于政府、金融、制造、电信、医疗、教育、电力等行业。

从理论到实践，OpenStack在企业中的落地必然要跨越应用的鸿沟。“一项新技术的采纳，总是要从创新的行业、创新的客户那里开始。EasyStack的成功也正是由此开始。”陈喜伦表示，“EasyStack服务的第一批关键行业的用户，如今成了最具说服力的样板客户，它们会辐射、影响第二批、第三批甚至更多的行业客户。此外，EasyStack通过联合更多的合作伙伴，参与和开源相关的联盟、组织，更深入地影响潜在的OpenStack用户。”

中国的企业用户市场分布不均匀，因经济基础、区域、信息化程度等不同，接受OpenStack也有先后之分。目前，大量OpenStack的用户主要来自经济发达的北、上、广、深等城市，EasyStack运营的中国社区的访问量也证实了这一点。陈喜伦表示：“如果想进一步推动OpenStack的落地，一方面要树立更多的样板客户，让客户影响客户，说服客户；另一方面，要借助开源技术生态的力量，持续教育市场，从而加速OpenStack应用的落地。”

云计算带来的是全新的生态和商业模式，以前那种以某一个厂商为核心的“中心化”的IT生态因价值传递链太长已不适合云计算的发展。EasyStack联合创始人兼COO王瑞琳表示，EasyStack要围绕OpenStack构建“平台化和场景化的云生态企业”，摒弃中心化和自上而下的模式。

自然生态的发展依靠的是物种丰富、开放循环和协同进化。与此类似，EasyStack需要的是“万物生长型”的合作伙伴，主要包括两类：技术合作伙伴和行业合作伙伴。王瑞琳进一步解释说，EasyStack的“万物生长”云生态战略的目标，是实现从产品迭代到战略迭代，以满足客户价值的最大化需求，其特征是：物种丰富，即生态系统具有多样性和互利互生的发展态势；开放循环，合作伙伴之间的资源互动与价值转化，形成健康有序的大循环；协同进化，生态系统不断协同进化，以深化不同个体在云生态中的独特价值。

为保证“万物生长”云生态战略的落地，EasyStack了“E+3个100”计划，即2016年发展100个技术合作伙伴、100个行业合作伙伴和100个云服务合作伙伴。

“独角兽”不易当

中国的OpenStack领域何时才能出现真正的“独角兽”企业？

中国拥有最多的互联网用户和移动用户，同时也拥有最多的智能硬件。陈喜伦毫不怀疑，中国将成为全球最大的云计算市场。中国云计算市场的快速发展和得天独厚的优势，为催生“独角兽”企业提供了土壤。

接下来就要看，像EasyStack这样有潜力成为“独角兽”的企业将如何运作。能否成为“独角兽”，除了后天的规划和努力，更重要的一点是，看企业是否具有成为“独角兽”的基因。一株草的基因是不可能成长大树的。陈喜伦与最初的9个创业合作伙伴均来自IBM中国研发中心的核心团队，他们是国内最早从事OpenStack研发的技术人员。EasyStack一开始就瞄准了企业级用户，为国内首批OpenStack企业用户提品和技术服务。

最新的OpenStack版本Mitaka，从全球核心代码贡献来看，排名全球前十的企业中有两家中国公司，EasyStack是其中之一；排名前十的企业中有两家创业公司，EasyStack也是其中之一。在OpenStack领域，EasyStack已经处于一个有利的地位。

篇10

4月10日，新浪首席执行官兼总裁曹国伟在新浪・第三种人北京论坛上说：“在现在这样一个时代，信息的获取平台是没有边界的，新浪在未来的策略上，将不仅仅把内容放在互联网上，也将延展至手机、IPTV、电视、电脑操作系统，甚至汽车上。”

由此可见，新浪2.0时代已经全面到来。

新浪“多”媒体化的超媒体平台

北京奥运会是中国向世界展示实力的绝佳舞台，也为中国企业带来了前所未有的发展机遇。不同的人、群体、组织、企业之间的沟通，在2008年呈现出复杂化、个性化和密集化的需求态势。

以互联网为例，在经历了2006年的博客风潮和2007年的视频高峰后，2008年自媒体的发展需求愈加强烈。新浪应势而动，推出了众多互动新产品，并通过应用整合，旨在建立一个“多”媒体化的超媒体平台，以满足客户对网络营销的急切需求。而新浪博客的成功应用可以为此种“多”媒体化发展态势提供有力的佐证：2005年，新浪介入博客，使博客成为网友实现自我影响力的大众平台。据2008年3月的最新监测数据，新浪博客当月的日均浏览量高达309473187人次。

曹国伟认为：“Web2.0不是对Web1.0的替代，二者融合才是网络媒体的特征，也是网络媒体的优势所在。”在Web1.0时代，新浪通过对传统媒体的内容整合，加上快速、准确、及时、权威的报道，脱颖而出，成为门户时代的领导者，缔造了中国主流强势的互联网媒体。随着Web2.0和Web1.0的融合，新浪必将走向“多”媒体化。这种趋势将在两个维度上实现，第一个维度是向多平台、多终端方向拓展，包括手机、PDA、电视等终端；第二个维度是挖掘新的内容表现与产品模式，包括播客、博客、新浪空间、新浪魔方，甚至Widget等。

业内专家认为，随着手机WAP2.0、新浪空间、新浪魔方及新浪TV的推出，新浪的触角延伸到了手机、桌面工具、网络电视等领域，融合多种新媒体产品的超媒体平台已初现雏形。

“内容+产品+广告”模式的演进

新浪“多”媒体化的发展布局，另一个重要意义在于促进了新浪从“内容+广告”向“内容+产品+广告”模式演进。

“内容+广告”是Web1.0时代互联网门户的基本盈利模式，而新浪是“门户+广告”模式的缔造者和集大成者。在这个战略的指导下，新浪完成了产品线的不断创新及丰富，内容也在逐步完善，广告收入持续快速增长。新浪2007年第四季度财报数据显示，新浪2007年网络广告营业收入为1.689亿美元，占四大门户广告总营业收入的四成多。截至2007年第四季度，新浪的广告营业收入连续7个季度保持着40%以上的增长速度，高居行业之首。

篇11

PPG模式留下的疑问？

成立于2005年10月的批批吉是中国垂直电子商务网站的一个神话。这家没有任何实体店、厂房和流水线，员工总数不到500人――其中还包括200多位呼叫中心工作人员的新企业，只有三个用来存贮成品的仓库。

就是这样一家利用网络、电话和目录进行直销的新企业，在短短两年内直逼国内传统服装界的老品牌。

没有工厂和店铺，因此PPG也被称为“轻公司”，相对于美特斯・邦威的“虚拟经营”，PPG模式显然虚拟的更为彻底。

良好的市场表现，不仅使得TDF、JAFCO Asia两家风险投资公司在2006年对其进行第一次投资之后，又进行了第二次追加投资，更是吸引了美国KPCB风险投资公司首次对其进行大量投资。其男装直销模式的一度火爆，不仅使得国内多家模仿者相继投入到网络直销的阵营，比如当当网、VANCL等，一批新成立的网上衬衫销售公司如“BBS”、“51衬衫”等也纷纷投身到这一热潮中来。

与此同时，一些传统衬衫企业也参与到淘金行列。其中，最典型的就是报喜鸟集团在原有基础上建立的BONO网络直销品牌。

然而好景不长，由于规模的快速扩张所带来的管理水平的下降，使得上游企业控制不力、产品质量控制不严、售后服务差等问题逐渐暴露出来。此前市场传言，因为拖欠广告公司债务的诉讼纠纷，PPG旗下两个商标“PPG”和“YES！”已被法院查封，有关PPG资金链出问题的话题已是满城风雨。

业务模式不成熟致祸？

PPG模式之所以在短期内获得成功,在于其充分迎合了国内已经颇为成熟的网络消费者的需求，使得电子商务这一早期被证明只能成为宣传平台的技术真正成为了服装企业的销售渠道和商务平台。

随着国内互联网的日益普及和技术的不断发展，以互联网为基础的电子商务技术再一次在服装销售领域展现出了勃勃生机。这可能是PPG模式留给我们的最大财富。

那么，为什么PPG模式又会如此昙花一现呢？

除了之前提到的PPG规模迅速扩张下引起的管理水平下降外，其本身业务模式的不成熟才是根本原因。

网络直销模式带来的价格优惠和新鲜感，最初的确赢得了很多年轻消费者的青睐。然而随着最初的兴奋消逝后，消费者的需求随之提升――他们渴望实体店购物带来的感受体验。

然而PPG们在最初的成功之后，并没有借助技术创新来满足消费者这一日益增长的新的需求，所以其模式注定将是昙花一现。

服装直销模式的出路究竟在哪里?

那么，服装直销模式的出路又在哪里呢？无疑是借助技术创新以不断满足消费者日益增长的新的需求，也唯有如此,才能不断建立起新的竞争优势，实现企业的可持续发展。

在服装直销模式较为成熟的欧美国家，同类企业的直销模式正是以数字技术为龙头的，凭借其过硬的服装定制软件建立起独特的竞争优势，而不是仅仅凭借渠道营销这一可简单复制的环节。

早在2004年，美国服装行业协会就嗅到了服装销售产业IT化的气息，仅仅在纽约，就有20余家软件公司接到了来自不同服装品牌针对网络定制要求而发出的软件设计定单。

当时，美国服装行业协会想要下属数百家成员公司在互联网上向全世界的用户制作最新款式的服装，提供最出色的服务。美国服装业已决心启动全球性的个性化服务。

顾客进入“电子裁缝”试衣亭，选择满意后，按要求向网络银行支付定金。所有的测量数据经公司的内部网传至总部，再将订货单分送至就近的子公司或协作生产据点，后者通常拥有CAD/CAM，一般在15天内就可送货上门。

无独有偶，领先亚洲服装业的日本，服装IT化的进程也是以数字技术为依托。日本东芝公司早在2006年就已研制出了电脑试衣系统，能够在屏幕上显示顾客的三维影像、模拟顾客的肢体动作，顾客还可以通过电脑虚拟试穿中意的服饰。

所以，PPG模式要想持续获得成功，必须不断深化数字技术的应用，满足网络用户个性化的定制需求，才能真正建立起竞争壁垒，也才能把产品从标准化程度较高的男士衬衫扩展到所有的服装品类。

ITAT模式带来的思考

同PPG模式一样，ITAT模式的出现对传统服装零售领域也带来了前所未有的冲击。其店面从2004年成立之初的8家，到2008年计划开出的2000家。销售额从2004年的546万元到2007年的40亿左右，一切似乎只能用爆炸式增长来形容，短短4年的迅猛崛起成为了近两年中国服装行业突围破局的一面旗帜。

ITAT商业模式以“铁三角”著称。“铁三角”模式出现在服装生产商有大量存货需要找到一个出货路径，同时部分商业地产资源又处于闲置状态的情况下。

ITAT将服装生产商、商业地产的闲置资源进行整合，通过减少中间环节令货品成本降低，实现品牌服装平价化。

ITAT通过零进场费、零销售费、快速结款吸引服装生产商。进驻商场，ITAT并不像传统租赁一样预付租金，而是将销售额与商场分成，根据当月商品销售额按提成来支付场地租金吸引房地产商。同时，ITAT实行零货款战略，并不先付货款，而同样是将销售额与供应商分成。

这种独特的商业模式展现出了强大的吸引力，其良好的发展潜力更是先后吸引到了1.2亿美元的风险投资，更进一步支撑了其快速拓展。

然而，与此同时，其产品销售能力的不足、商业地段选择的不当等等问题也日益暴露出来。以致其原定于2008年香港上市的计划迟迟难以实现，前途未卜。

信息化技术支撑下的迅速扩张

无论ITAT最终的命运是什么，都不影响我们对其进行思考。很多人在评价其成功原因时，都提到了其有效资源整合而创造的新商业模式。

的确，ITAT成功的第一要素无疑是其创造性地整合了急待出货的服装生产商和急待寻租的商业地产商。但是除此之外，我们不得不提到信息技术的应用对其快速扩张所带来的支撑作用。

从服装供货商方面来看，ITAT在全球寻求合作共赢的商业伙伴，其合作品牌涉及来自法国、美国、英国、日本、德国、韩国、西班牙、意大利、澳大利亚、香港等国家和地区在内的上百个品牌，这直接加剧了其服装销售以及运营管理的困难。在这种情况下，支撑其实现超常规发展的基础正是可以迅速复制的IT技术。

ITAT通过高效的ERP系统，根据自己企业内部的实际情况进行快速的供货补给，同时，ITAT的ERP系统对其千余家供应商提供信息系统查询帐户，供应商可以监控终端库存的变化，随时查到产品在ITAT全国所有门店的销售时间、价格，并且可细化到款式、码数、颜色等，这使得其供应商可根据对市场需求的分析及时安排货品的补充或调拨，从而提高了效率。

同时，在高效的信息交换体系下，ITAT真正实现了全面的信息化管理。通过ERP-POS系统，ITAT各门店的销售状况真实、细致地展现在了商业地产商和服装供应商面前，其完全透明的经营策略对合作者全面开放其信息化系统。

或许ITAT建立强大信息共享平台的初衷是为了实现信息透明下的利益公平分配，但是基于信息共享平台的运营管理方式客观上为其快速发展提供了可能。

可以想见，借助于信息技术的应用，也许我们还会发现与ITAT模式类似或者更优于它的新商业模式。

信息化建设问题初探

服装产品具有短生命周期、SKU（库存保存单位）众多、消费者偏好难以把握等众多特点，这一切使得服装产品运营管理的焦点成为了供应与需求（销售）的平衡。既需要避免因缺货带来的损失，又要避免库存积压带来的成本上升，然而这两个问题正是国内服装品牌商面临的最头痛的问题。

服装产品的需求很难预测，往往采购提前期越长需求预测的误差就越大。所以从实践来看，应对供需平衡问题可以有两种方式：一是上文提到的电子商务方式，即通过引导消费者订购从而实现“零库存”运作；二是利用快速响应不断缩短采购提前期，通过短期预测和补货来尽量降低预测误差所带来的损失，而这正是“ZARA模式”所采用的方式。然而，无论是哪种方式，强大的信息平台都是其有效实现的基础。

越来越多的纺织服装企业认识到信息技术的重要性，也逐渐把信息平台作为企业的核心竞争要素，不断加大对信息化建设的投入，以全力打造适合自已的信息化平台。

他们试图依靠优势信息平台来降低生产成本、缩短反应周期或者是加强对终端的控制能力。然而从最近一家咨询公司对国内纺织服装企业信息化水平的调研结果来看，国内纺织服装企业信息化建设依然存在诸多问题。

与国外企业信息化投入一般至少要达到销售额2％以上的水平相比，66.67% 的国内被调查纺织服装企业的信息化投入低于2%；在企业信息化的制约因素方面，58%的企业认为“缺乏技术积累，技术风险大，技术创新成本高”，可见，人才的缺乏成为制约信息水平提高的关键要素；而55%的企业设置了CIO职位，直接向总经理负责，这也从一个方面例证了企业对信息化建设的重视，但是信息技术人员流动性的偏高，限制了企业信息化建设的深化。

信息化建设路径求解

与上述问题相比，更为棘手的是很多企业在信息化建设的大量投入后，并没有取得预期的价值。原因何在呢？

信息化建设的盲目性是罪魁祸首。企业实施信息化并不是单纯的软件应用，它涉及到对企业管理架构的重组，会触动企业的根本结构。先进的信息化管理系统提供的是一个整体的企业运作模块，它蕴涵先进的经营理念，科学的管理流程和敏捷的IT技术，将引导企业进入标准化的管理运作模式。

然而，很多企业领导者都认为将管理系统引进过来，进行大笔投入就好了，而并没有结合信息技术的应用而改进原有的业务模式和经营策略。

实际上，信息化的作用是支持业务模式、进而促进业务模式的改进，这才是信息化的最大价值。

所以，企业在实施信息化项目前首先要分析自身的业务特点和管理模式，进而选择适合自己的业务系统。从这个意义上讲，软件本身并没有好坏，关键是是否适合企业自身的发展。

其次，信息化建设的断续性也是导致信息化价值无法实现预期的一个重要原因。

很多企业受制于资金、企业环境等因素的影响，信息化建设往往是一阵风，无法做到持续投入。

从国外先进企业的信息化应用经验来看，信息化的最大价值在于构筑起对市场需求变化的快速响应能力。而这种响应能力往往需要企业对诸多环节进行信息化的投入才能真正实现。

例如，以POS和分销系统实现销售信息的快速收集和分析；以CAD/CAM等系统实现快速设计和生产；以SCM系统等完成对上游供应商的管理，从而实现采购提前期的缩短和快速准确配送；以商务智能系统实现信息的智能分析，以支持快速科学决策等。任何一个环节的缺失都可能造成快速响应能力的失效。所以，信息化建设的持续性才是保证信息化应用价值实现的基础。

当然，处于不同供应链环节的企业应该根据需要选择不同的业务支持系统。比如，生产企业应首先建设以ERP为核心的生产管理系统；品牌商则应强化供应链管理系统和辅助设计系统的建设等，只有这样才能实现信息化建设投入回报的最大化。

篇12

中国网通上海分公司宽带内容及增值业务中心多媒体部总经理陈卫林：“现在谁能找到一种应用，让众多用户主动跑过来要求升级带宽并且甘愿付费，谁就会成为运营商的功臣。”

“通信的未来在宽带，宽带的未来在视频。”这一论断几乎已成为整个产业界的共识。无论是移动的3G还是固网的种种升级计划，都是以更大的用户带宽为主要魅力所在，而如何找到一种业务“吃”进去更大的带宽，以吸引用户心甘情愿地为购买更大带宽付费，则成为目前通信发展中的主要难题。几乎所有人都认为，以视频、音乐为代表的多媒体内容，是最有效地驱使用户消费带宽的手段。

“现在谁能找到一种应用，让众多用户主动跑过来要求升级带宽并且甘愿付费，谁就会成为运营商的功臣。”中国网通上海分公司宽带内容及增值业务中心多媒体部总经理陈卫林告诉《通信产业报》记者。他认为，现在人们一提起多媒体，总是把其放在高高在上的通信技术顶端敬而远之，这也导致宽带发展缺乏动力，他相信，只要内容吸引力问题解决了，宽带通信很快就能升级换代。

但目前看来，运营商们期待中内容拉动宽带需求的发展进程并不顺利。

娱乐不能承受之重

起初，几乎所有人都把宽带应用的希望寄托在娱乐内容上，但其发展速度显然不能令运营商满意。

以IPTV为例，近两年运营商花大力气推广IPTV，到现在只有大约80万用户，还与其他部门产生了矛盾；与此同时，互动娱乐的另一重要代表――手机电视，也是在多年千呼万唤之后，由移动、联通在今年4月与几家广电节目制作单位签订合作协议，但内容大规模出现恐怕还得到2008年奥运会开始前后。

内容许可和数字版权，始终是影响其发展的主要问题。

首先，运营商并没有资格自行生产并发售视频娱乐内容，内容的监管权一直是属于广电等部门的。“内容制作由广电部门完成，服务平台由电信运营商运营，将是这一服务实现的理想形式”，一位运营商人士告诉记者，但是其他部门企业并没有多少动力制作内容带动运营业发展。

与此同时，免费的互联网也给运营商运营娱乐多媒体内容增添了难度。

互联网上的P2P流媒体电视，全球同时在线人数有500万到1000万，去年12月总收看时间1.45亿小时。热门电视剧《越狱》在美国上映几个小时之后，中国用户就可以免费下载到最新剧集，而且还带有中文字幕。中国电信增值业务部的一位人士告诉记者，盗版内容已经使运营商的视频业务空间受限，许多消费者宁愿降低这些内容的图像质量，到网吧去体验。

著名电信专家邬贺铨认为，IPTV不能完全靠普通的电视内容吸引观众，而是靠跟节目内容的主人公来对话，通过互动来吸引人。但是，真正的用户生成内容在中国却十分缺乏，这可能同消费摄影机在中国还不够普及有关。这也使娱乐内容来源更加狭窄。网通宽带在线公司市场策划部王蕾告诉记者，到目前为止，中国的网络视频多媒体内容大多是通过数十家视频共享创业公司传播的版权保护内容。而且对消费者的付费吸引力并不很大。

中国移动一位员工告诉记者，曾有人建议，移动手机电视的内容发展方向是“做新闻”，但是单纯新闻信息又怎能驱使用户升级带宽呢？

向实用化方向创新

陈卫林认为，在宽带应用方面，现在最重要的就是创新多媒体内容。

在前不久的通信展上，网通展台上出现了一个由陈卫林构思的宽带内容――宽带酒店视频导航。它是通过统一的呼叫中心系统，为用户提供视频信息服务的业务。酒店客人使用该服务时，电视屏幕以图片或动画的形式示意已经接通呼叫中心服务人员，由呼叫中心话务人员根据客人需要推送客人所需服务的视频、图像、文字等信息，为用户提供感受加体验的全新信息服务模式。陈卫林表示，这只是他们最近设计的宽带内容业务之一，类似的业务还将不断推出。王蕾告诉记者，这些业务与宽带公司的近期重头戏“看房网”和“互动课堂”类似，重点是推广实用性视频内容，而不是娱乐。

实用性内容应用前景是相当广阔的，据权威数据显示，韩国在线购物两达到41亿美元，同期上涨了41%。美国基于宽带电信商务交易总规模2008年预计高达4000亿美元，相当于零售总额的12.5%。据有关专家预测，今后几年中国仅内容市场潜力就高达1000亿美元。

爱立信大中华区副总裁曾诗渊认为，简单地说，多媒体内容的提供实际上是一个端到端的融合过程，让使用者体验到多媒体，这方面还需要商业模式的创新。

赢利模式寻找中

实际上，宽带内容的赢利模式，一直是一个世界性难题。