商业模式的分析方法范文

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Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain

WANG Sheng-zhou1，2

（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；

2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）

Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.

Keywords: business model; structure system; design; optimization

一、引 言

依据原磊(2007)的分析，商业模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《运营管理》（Operations Research）上发表的《论多阶段、多局中人商业博弈的构建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。随后，越来越多的学者和研究人员对商业模式进行了多视角、多层面的研究，，商业模式的本质是企业的价值创造逻辑得到了较为普遍的认可。许多学者在分析商业模式时，或多或少地提到了价值链，虽然有些说法表述方式不同，但指代的内容相同或相似，在此将其归并到一起 。依据迈克尔?波特的“价值链分析法（Value Chain Analysis）”，企业的经营活动被描述为顺序关联的价值活动构成的价值链并体现在更为广泛的供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、买方价值链等一连串的价值链体系中。由此，商业模式是在外部环境及内部资源条件约束下，以价值链分析为基础，进行价值活动分解及有效组合，实现价值创造并获取盈利的整体运营方案及活动的总和。

二、构建商业模式结构体系

从实践操作层面来讲，波特的价值链体系可以分为上游价值链、企业价值链、下游价值链三部分，而在三个部分之间通过两个界面来联系，一是上游价值链和企业价值链之间的资源界面，二是企业价值链和下游价值链之间的客户界面。据此，对应地构建了商业模式的资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个二级子模式。同时依据价值创造来源于运营过程中进行的相互分离且联系的活动或要素的思想，运用模块化分析，构建了商业模式的三级子模块 ，形成完整的商业模式结构体系。如图1所示。

假如我们将资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个子模式的价值活动集合分别用A、B、C表示，同时用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分别代表对应资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式的子模块，商业模式则是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一个子集（不包括空集），即：

BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝

且BM ≠ ?

同时，也可以直接得到商业模式的方程：

BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）

其中，BM代表商业模式（Business Model）。

由此，可以认为，商业模式是子模式、子模块及其价值活动的函数。这样一来，企业就可以通过改变价值活动及其组合来设计和改变商业模式，而且当任何子模式、子模块或价值活动及其组成发生变化，商业模式都会因此而改变。由于企业的价值活动众多，其组合则更是复杂，商业模式就变得纷繁复杂且形式多样，然而，在所有的商业模式当中，并非全部有效。在商业模式设计时，我们所关注的是能够创造价值，有效且促使企业成功的商业模式。

三、商业模式的设计

商业模式设计是一个复杂的系统工程，是企业内部资源能力与外部市场机会耦合的过程，也是商业模式研究的根本目的。

1．商业模式设计的基本思路分析

从常规性的理解出发，按照“谋定而后动”的原则，商业模式设计主要包括三个基本步骤：商业模式调研、商业模式设计和商业模式实施。

上述商业模式的设计步骤在许多情况下是适用的，企业可以照此去运作。然而，当环境变化加快，竞争加剧，市场不确定性因素很多时，这种设计思路将不再适用。因为尽管可以进行周密调研，但也很难准确预测，无法为商业模式设计提供可靠依据；同时，在这种情况下，企业也不能等到设计出完全满意的商业模式后再加以实施，而只能是有一个大致的框架或方向就去实践，边干边学，边总结边改进，进而形成具体的商业模式；另外，在商业模式的设计上，虽然强调理性分析，但在上述情况下，我们也不能忽视直觉的作用，应该将二者结合起来。这就形成了主动适应性商业模式设计过程。两种商业模式设计过程比较见图3。

2.商业模式的三维设计方法研究

商业模式设计是从客户需求出发，通过对企业外部环境和内部资源分析，明确企业的资源优势，形成核心能力，确定企业与市场的契合点。具体的商业模式设计方法可依托商业模式结构体系，将资源关系模式、企业运营模式和收益实现模式中的各种价值活动进行有效组合，并按一定的编号规则在三个维度上进行排列，不同的编号在三个维度坐标轴上的组合便构成了一个三维空间，如图4所示，图中A、B、C便代表不同的商业模式，以此类推，便得到多种不同的商业模式，企业可根据自身实际运营状况进行筛选。

四、商业模式的优化

商业模式是资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式共同构成的整体，商业模式的优化自然也应从这三个方面出发。

1.整合资源关系，形成企业能力，提高企业资源管理水平

市场经济条件下，企业可以通过市场交易来获取和占有资源。因而，从一定意义上来讲，同一行业中，企业之间的真正差别并不在资源，而是在于对资源的协调和运用能力。如何明确企业内外部资源，判断和运用企业资源优势，形成企业自身核心竞争力，并使之市场化和商业化，已经成为现代企业竞争的焦点，更是企业商业模式优化的关键。市场导向并非机会导向，而是机会与能力的匹配，机会只是给了企业成功的可能性，而且这种可能性对于同行业当中的所有企业都是相同的，唯有能够整合资源，形成自身能力的企业才可脱颖而出，获得成功。

在整合资源关系方面，企业可重点从资源供应者的选择、资源成本的降低、资源渠道的开拓与评价以及资源种类和组合效应的提升等方面进行优化。

2.改进运营过程，降低运营成本，提升企业整体运营效率

运营过程是企业运营效率和运营成本的直接体现，运营成本又是企业获利能力的直接因素。企业在优化运营过程时，可从运营流程再造、运营规则及制度设计、运营机制改进和运营结果评价等方面入手，通过运用现代管理理论及技术，如业务流程重组（BPR）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、决策支持系统（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生产（LP）、准时制生产（JIT）等方法和工具，提高企业运营能力和水平，进而优化企业商业模式。

3.创新收益实现，改善客户效用，拓展企业价值创造能力

商业模式的设计是从客户需求开始到满足客户需求结束的，创新收益实现是改善客户效用，拓展企业价值创造能力，满足客户需求的根本，也是企业获取利润，实现增长的根基。进行商业模式优化，企业必须要对收益对象、收益价格、收益方式和收益渠道进行细致分析、选择、评价和组合，通过收益对象和渠道的拓展，收益价格和组合的变化，收益方式的重新设计与评价，革新收益实现，优化商业模式。

五、研究不足与展望

本文的研究虽然从价值链视角定义了商业模式，构建了商业模式结构体系，并探讨了商业模式设计的基本过程和方法，但缺少了定量研究与分析，使结论的可靠性有待进一步论证。主要表现在以下两个方面：一是商业模式结构体系的构建在三级模块和价值活动的选择上，只有定性描述，而缺乏严密论证；二是商业模式设计方法的三维空间只给出了一种设计思路，而并未形成可操作的具体模式。

虽然如此，本文的思考仍然具有很强的理论意义和现实指导意义，首先，从价值链的视角构筑了资源界面和客户界面，为商业模式的研究提供了新角度；其次，构建商业模式结构体系的方法，为商业模式的系统研究和定义展示了新思路；再次，商业模式设计的方法虽然只给出了框架体系，但却为今后商业模式的研究、设计和优化提供了新思维。研究者可根据自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思维的框架下进行完善、补充和改进，提出不同的商业模式定义、结构和设计方法。

此外，今后对商业模式的研究可以从以下几个方面展开：一是商业模式构成体系及要素的研究。本文虽提出了一个商业模式结构体系，但并未对其进行定量论证，研究者可在此基础上，进行更为全面、系统、科学的探讨和分析；二是商业模式选择的评价方法。本文探讨了商业模式设计方法，但对商业模式如何选择评价尚未涉及；三是商业模式评估问题，主要涉及评估指标建立和评估指标量化问题；四是商业模式的应用性研究和可操作性研究，这也正是商业模式研究的最根本性问题。

参考文献

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中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）20-0018-04

引言

随着技术的进步和竞争的加剧，能否在复杂多变的市场环境中获取关键资源，满足快速变化的顾客需求，是关系到企业生存的重要问题。面对诸多挑战，创业导向逐渐被企业所采用，以此不断创新，增强自身承担风险的能力，并能采取超前行动，打败竞争对手，从而在行业竞争中取得优势[1]。从创业导向战略实施到绩效得到提升，受到多种类型变量的影响。在此过程中，企业根据价值主张进行价值创造，最终实现价值获取。而这一路径转化机制如何运行，正属于商业模式构念的解释范畴。

商业模式是基于价值链的利益相关者的交易结构[2]，是企业以资源和能力投入为基础，通过构建其所处的价值链和外部网络来实现价值创造和价值获取的方式，能够解释企业如何获得长期竞争优势的构念[3]。在之前关于创业导向与企业绩效关系的研究中可以看出，学者们的研究焦点已经由二者的直接关系，转变为两者之间的转换机制[4]。学者们试图打开这一转化机制黑箱，挖掘其作用机理。商业模式与创业导向密切相关，同时在很大程度上影响着企业的绩效。因此，本文将尝试引入商业模式，设计关于“创业导向、商业模式与企业绩效”关系的研究框架，进而探讨创业导向与企业绩效的关系。

一、文献回顾

1.商业模式

电子商务的兴起，使人们意识到存在着新的创造价值的方式，商业模式概念也逐渐流行起来。最初的商业模式研究主要集中于电子商务领域，之后越来越多的学者开始论证商业模式的普适性，并试图将这一概念的研究成果推广至传统行业。虽然商业模式概念持续受到效度关注者的质疑，因为其经验研究的结论并不统一，构成要素之间的关系复杂混乱，但商业模式解释了企业创造价值的新方式，并且已经经历了大伞构念生命周期的“初始时的兴奋”和“效度受到质疑”这两个阶段，逐渐走向成熟。

商业模式在被概念化的过程中，曾出现过多种定义，国外学者Morris对其中的主要观点进行了归纳，并划分为经济类、运营类和战略类[5]（见表1）。经济类视角将商业模式定义为盈利模式，解释企业如何赚钱的问题。运营类视角则更加关注公司内部结构与外界要素的互动转化，将商业模式视为连接公司内外要素的运作系统。战略类视角将“价值”概念纳入商业模式范畴，把商业模式描述为组织通过价值创造与价值获取，以获得可持续竞争优势的方式。

通过对商业模式主要定义的梳理与归纳，不难发现，虽然学者们关于商业模式概念本身并未达成一致的观点，但关注的焦点均为商业模式中的价值问题[6]，并且认为，商业模式具有系统性[7]。因此，本文倾向于将商业模式理解为企业为满足客户价值主张进行价值创造，并最终获取价值的一系列活动模式，包括客户价值、内部价值与合作价值三个维度。

2.创业导向与企业绩效

在创业导向研究早期，Miller认为创业导向型企业会采取积极主动的措施来打击竞争者，在此过程中，需要开发新产品，拓展新市场，能够主动预测环境变化情况并率先采取行动与之相适应，承担可能因此带来的财务风险[8]。因此，他认为创业导向应该从创新性、风险承担性和先动性三个方面进行测量。之后，很多学者沿用了Miller提出的概念，并据此进行研究。之后，Lumpkin与Dess在前人研究的基础上，加入了自治性和竞争主动性，认为创业导向包含创新性、风险承担性、先动性、自治性和竞争主动性这五个相对独立的维度，这五个维度在特定的情境下是不相关且没有相互作用的[1]。这种定义方式和维度设计目前得到了创业导向研究者的普遍认可。

在早期的研究中，学者们致力于直接考察创业导向与绩效的关系。例如，Zahra和Covin对3个样本进行了长期的观察，发现创业导向与企业绩效正向相关，且关系强度随着时间的推移而变得明显[9]。Wiklund以瑞士小企业为目标，发现创业导向有助于促进绩效的提升，并且创业导向战略实施时间越长，这种促进作用越强[10]。

中介变量的引入，是学者们关注公司创业过程的结果。研究的重点已经从创业导向能否促进企业绩效提升，转移到创业导向通过何种方式或途径促进绩效[9]。学者们开始探究创业导向与绩效的中间转化机制，试图通过中介变量挖掘这一“转化黑箱”的作用机理。Barrett和Weinstein提出，创业导向在向绩效转化的过程中，市场导向发挥了中介作用[11]。Matsuno的研究证实了这一观点，并搭建了创业导向与企业绩效之间的桥梁[4]。张玉利对185家位于渤海地区的企业进行了研究，发现创新性、先动性通过机会探索能力和开发能力的中介作用提升企业绩效[12]。对中介变量的研究，丰富了创业导向的理论体系，从新的角度解释了创业导向型企业是如何获得竞争优势的。

3.商业模式、创业导向和企业绩效

通过对商业模式、创业导向和企业绩效的文献回顾，创业导向可以直接促进或者通过某些中介因素间接促进企业绩效的提升。而商业模式解释了公司内外价值转化的作用机理。因此，商业模式有可能是创业导向转化为绩效的“黑箱”。但关于创业导向与商业模式直接关系的研究还很少，只有少数学者从侧面提及创业导向与商业模式的关系。比如，崔楠和江彦若在实证研究中，将商业模式分为市场驱动型和驱动市场型。其研究表明，与顾客导向和竞争导向相匹配的市场驱动型商业模式，有助于绩效的提升；驱动市场型商业模式则更加需要与创业导向的高度匹配，来帮助企业获得高绩效水平[13]。夏勤伟在其论文中分析了创业导向和新创企业绩效之间的关系，提出了商业模式创新在其中起到中介作用的观点[14]。

二、研究框架设计

通过上述分析，关于创业导向、商业模式与企业绩效之间，还有许多问题值得深入研究。为了继续探讨其中的作用机理，本文将尝试构建研究框架，帮助解决研究目的、研究内容及研究方法等方面的问题。

1.研究目的

本文旨在探究创业导向、商业模式与企业绩效之间的关系，将从理论方面、方法方面和实践方面对研究目的做出解释。

在理论方面，通过研读、分析现有文献，构建创业导向、商业模式与企业绩效的关系模型，并证明将商业模式嵌入创业导向与企业绩效转化黑箱的可行性，分析商业模式对二者关系产生影响的方式，为企业战略调整及商业模式创新提供理论依据。

在方法方面，根据上述构建的创业导向、商业模式与企业绩效关系模型，选择合适的量表，分别测量三者维度，并对其关系进行实证研究，最终得出结论。

在实践方面，厘清创业导向、商业模式与企业绩效的关系，解释三者运行方式，并为企业发展提出切实可行的建议。

2.研究内容

为了实现上述研究目的，此研究框架应包括四部分内容，即创业导向与企业绩效的关系，创业导向与商业模式的关系，商业模式与企业绩效的关系，创业导向、商业模式与企业绩效之间关系验证。为了验证商业模式是否是影响创业导向及其发挥作用的结构性权变因素，进而进一步探究创业导向影响绩效的转化机制，关于三者关系的研究内容可以通过以下思路开展：第一，进一步对创业导向、商业模式与企业绩效的文献进行研究，建立三者关系模型。第二，设计关于创业导向、商业模式与企业绩效三方面的量表，分别确定维度，进行小规模发放，并通过Cronbach的内部一致性系数进行信度检验，以保证量表的稳定性和一致性，同时要从区别效度和收敛效度两个方面来考虑问卷的效度问题，以保证其有效性。第三，验证在创业导向与企业绩效之间，商业模式发挥何种作用、如何发挥作用，建立转化机制模型，同时考虑引入环境调节变量与组织调节变量。需要说明的是，由于实施创业导向战略需要消耗企业资源，因此企业从中受益将是长期过程，需要进行长期的追踪研究，以保证研究的准确性，从而解释创业导向、商业模式与企业绩效之间的关系。第四，根据研究结果，为企业创业导向战略决策的实施，以及商业模式变革提出合理建议，确保企业创业导向与商业模式的高度匹配，从而使企业在竞争中保持优势。

3.研究方法

根据以上研究目的及研究内容，关于创业导向、商业模式与企业绩效三者的研究框架，本文将采用如下方法进行设计。第一，继续研读相关文献，厘清创业导向与企业绩效、创业导向与商业模式、商业模式与企业绩效之间的关系，为研究框架的设计提供理论支撑。同时，结合案例分析，实地调研，为调查问卷设计和研究假设的提出提供基础。第二，通过整理文献，深入了解创业导向、商业模式与企业绩效的相关维度，总结和设计《关于创业导向、商业模式与企业绩效关系的调查问卷》，来进行数据收集工作。第三，根据结构方程模型，并结合文献研究方法，分别分析创业导向与企业绩效、创业导向与商业模式、商业模式与企业绩效之间的关系。第四，验证创业导向、商业模式与企业绩效三者之间的关系。根据实证结果与三者之间关系的分析，着重探讨商业模式在创业导向与绩效转化机制中的作用。第五，根据上述研究结果，结合企业实际情况，采用系统动力学研究方法，对企业创业导向、商业模式与企业绩效的运作情况进行仿真模拟，为企业提供相关对策建议。

综合上述分析，建立关于“创业导向、商业模式与企业绩效之间关系”的研究框架（见图1）。

三、结论

根据之前学者的研究，本文尝试性地提出了一个关于“创业导向、商业模式与企业绩效之间关系”的研究框架。这一框架旨在研究三者之间的关系，并提出商业模式在创业导向与绩效之间发挥的作用，进一步打开创业导向转化为企业绩效的作用“黑箱”。该框架的设计主要包括研究目的、研究内容及研究方法三个方面，为后续相关研究提供了思路。

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一、背景

近年来，商业模式创新已成为商界流行的词汇，引起人们广泛的重视。要了解商业模式创新，就必须先了解什么是商业模式。以互联网产业兴起为标志的“数字经济”时代的来临，涌现出了一大批异与以往的新型的企业，这些新型企业给传统企业带来了强大的冲击，产生了深远的影响，使新的商业实践成为可能。在技术变革加快和全球化浪潮的冲击双重压力下，商业环境变的更加不确定，人们认识到，决定企业成败的关键因素，不是技术，而是商业模式。

商业模式，就其最基本的意义而言指的是做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式。商业模式研究中最具代表性的模型为Alexander Osterwalder 等提出的以价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构九个要素为基础的模型[2]。通过改变这九个构造块来激发商业模式的变革，就产生了商业模式的创新。

一项新的商业模式，就是一套新的价值创造方法，价值在各相关方价值链中以更崭新的、更有效的方式传递和衔接。商业模式的创新，意味着以反映和控制经济活动过程为主要职能的会计为了保证会计信息的合法、真实、准确和完整，为了管理经济提供必要的财务资料，并参与决策，谋求股东财富最大化而最大限度地向商业模式创新后的经济活动的实质契合。

二、对新商业模式经济活动实质的分析

商业模式的创新是对原有商业模式的颠覆，其经济活动的实质必然会产生改变。我们理解一般事物可以从形式和实质两方面着手，但最终还是要通过现象见到本质。新的商业模式的交易与事项的经济实质应该是其内部的构成要素之间的根本的经济联系。这些根本的内在的经济联系的外在表现主要是以法律的形式进行规范，然而，我们并不能推断法律的表现形式完全地、如实地反应了经济活动的实质。从财务会计角度来看，企业应当按照交易或者事项的经济实质进行会计确认、计量和报告，不应仅以交易或者事项的法律形式为依据[3]。显而易见，对于新商业模式的交易与事项不仅要从法律形式上进行把握，更要从经济活动实质上进行分析确认、准确计量并报告，确保提供的会计信息与财务会计报告使用者的经济决策需要相关，有助于财务会计报告使用者对企业的过去、现在或者未来的情况作出评价或者预测。以会计主体而不以法律主体为编制基础的合并财务报告和分部财务报告就是例证。

对创新的商业模式的经济活动实质可以运用5W1H分析法（也称六何分析法）来分析确认。

WHAT。商业模式创新做为价值创造的方式与载体，它能够传递给最终接收对象的价值是什么？与原有的商业模式的区别是什么？更有效地赚钱的依据是什么？

WHERE。交易或事项的发生地在哪里？为何选择此地？分销渠道有何不同之处？

WHEN。交易或事项是在什么时候发生的？为什么需要在这个时候发生？能不能在其他时候发生？发生的时间能否提前或延后？最佳发生时间应该是什么时候？

WHO。各交易或事项谁在负责？价值链各责任点的责任人是谁？为什么要让他负责？

WHY。具体交易或事项为什么采用此种方法执行？为什么会有这种价值主张？为什么采用这种成本结构和收入模式？

HOW。交易与事项具体采用何种方法或手段执行的？有没有别的执行办法？

通过上述方法确认新的商业模式的经济实质，一定程度上为会计处理方法的恰当运用夯实了基础。财务人员在会计处理上不仅应着眼于具体的交易或事项，更应从商业模式的整体视角对经济活动的实质运用会计语言进行描述，只有从财务会计角度将具体交易或事项向商业模式演进，才能做到会计数据最大限度地趋近于实际商业活动的原始数据，并最大限度地保证反映经济活动的实质的准确性。

三、基于商业模式创新的经济活动实质，实证分析会计处理方法的运用

（一）与会计政策变更的区别

为迎合新的商业模式做出的会计处理方法的变动不同于一般意义上的会计政策变更。会计政策变更，通常指的是企业对相同的交易或事项将原来采用的会计政策改为另一会计政策的行为。例如：长期股权投资后续计量核算方法之间的变更、发出存货计量方法的变更、投资性房地产后续计量方法的变更等均属于会计政策变更。这些会计政策变更与商业模式的变化带来的交易或事项的实质性变化所引起的会计核算方法上的变更是不同的。

（二）实证分析

成立于2005年的PPG公司曾在公司创立之初就引领了服装行业商业模式创新的风潮，它的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。不同于传统的渠道分销的模式，PPG运用卓越的供应链管理，统一战略品牌，采用了直效营销这一全新的商业管理模式。

通常，服装行业企业大都实行全面的产业链纵向一体化模式。这些传统的服装企业相信，从战略层面考虑，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。雅戈尔就是其中的代表。这些企业在会计上主要表现为：

第一，存货所占比重较大。由于批发商、零售点分处全国各地，考虑到时间成本和运输成本，不可避免地会保持一定量的库存，这就占用了公司与整个分销渠道的大量资金。另外，在产品所占比重也比较大。这些在会计报表上表现为拥有较大的存货余额。

第二，应收及应付款较多。企业会给予批发商和零售商一定的商业信用，也会从供应商处获得商业信用，因此产生了大量的应收及应付款。产业链完整的企业表现为关联方交易冗繁。

第三，固定资产类型很多，金额很大。由于需要生产，服装企业的机器设备、厂房和一些电子设备需求量大，为保证生产的有序进行，企业必须投入大量的资金在固定资产的购置和维护上。

由于上述原因和其他一些因素，传统服装行业的会计处理的重点主要集中在存货成本的核算、往来账户的管理以及收入的合理确认上。

PPG公司做为服装行业的后起之秀，其商业模式是没有自己的工厂，没有实体分销渠道，也没有店铺，不再有传统服装企业必须投入的固定资产投资和人力投资。它通过预先建立起来的供应链和呼叫中心，使消费者通过各种媒介获取PPG公司的商品信息，进而通过网络和呼叫中心出售商品。这一创新的商业模式在会计上表现为：

第一，通过网络和呼叫中心的形式购买产品，省去了冗长的实体销售渠道，节约了库存成本。存货的期末余额会比传统服装行业占总资产的比重小。

第二，由于没有生产，PPG公司不需要生产设备和生产用房，表现为极少的固定资产的投入，但会产生大量的应付给代工厂的款项。

第三，由于直接面对消费者，以现金的形式销售，企业少有应收款项，保证了公司的现金流入。

第四，通过网络和呼叫中心的形式销售需要保证大量的广告受众，公司在广告上一掷千金的做法为企业的现金流带来很大的压力。

通过分析，不难看出，对PPG公司不仅需要采取迥异与传统服装行业的会计核算方法，还要切合PPG商业模式的实际，反映因现金流困境带来的PPG公司与供应商、物流商和消费者之间的紧张关系。这种紧张关系会以诉讼、赔偿、退货等形式出现，在会计上会部分表现为或有负债。然而，PPG公司的最终失败告诉我们，面对创新的商业模式存在的风险，会计处理方法难以走出会计准则的藩篱，无法及时快速地反映瞬息万变的经济实质。因此，商业模式创新的过程，也是会计处理方法创新的过程，商业模式创新之路为会计制度设计方面的优化和与时俱进提供了好的方向。

四、结束语

会计，作为高度凝炼的商业通用的语言，在为各利益相关者提供决策有用信息方面功不可没。然而，不同商业模式的复杂性使得日趋统一化的高度凝炼的会计语言在表达经济活动的过程中与商业模式的经济实质产生了背离，统一性越强，凝炼的程度越高，越难以真实地反映企业整体运转的复杂性。因而，在面对新的商业模式的时候，会计处理上应贯彻实质重于形式的原则，以一定的灵活性来应对已有思维的羁绊，以创新的思维用会计语言描述企业创造价值、传递价值和获取价值的过程，最大程度地向外界提供与企业商业模式对称的会计信息。

参考文献：

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1、引言

20世纪90年代以来，日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定，产业价值转移的趋势日益明显，有些产业甚至呈现超强竞争的态势。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径，戴尔、Zara等公司凭借全新的经营理念和商业模式取得了巨大的成功。因此，从商业模式角度思考企业发展的问题，逐渐受到学者和企业家们的重视。商业模式决定了企业的发展方向并关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，对商业模式的研究对于企业来说有至关重要的意义。

2、综述内容

2.1商业模式的概念

在理论研究中，每位研究者往往根据自己的研究目的而给出相应的商业模式的概念。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。国内的翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。原磊（2007）在详细分析了国外研究者的概念定义后，认为商业模式的定义是存在逻辑层级关系的。总之，普遍认为新商业模式与过去的模式的相比，往往代表着一种“更好的方法”，而且成功的经营模式还是最适合企业的“最佳方法”（李庆华，2007）。

2.2商业模式的构成要素

与商业模式概念研究状况相仿，对于商业模式构成要素的研究，也是仁者见仁、智者见智。博兹艾伦汉密尔顿公司的管理咨询顾问 Viseio 和 Patemark 认为，好的商业模式应该由核心观点、经营单元、治理模式、服务项目以及系统联系这五个部分构成。根据Scott M. Shafe（2005）的研究，商业模式的要素归为四大类即战略选择、价值网络、价值创造、价值获得。供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现；目标客户创新是指企业发现并开发它们营销、销售和分销工作还没触及的细分市场。

2.3决定商业模式设计的因素

商业模式设计过程包括价值主张、价值创造、价值配置、价值管理等环节。随着外部环境的不断变化，商业模式也会随之发生相应的变化。

（1）价值发现。价值发现是基于企业愿景目标，通过内外部环境的SWOT分析，对企业的战略进行定位，进而利用核心优势创造市场价值的过程。价值发现是建立在客户精准分析上的关注客户、思维创新、合作共赢、资源整合等一系列理念的应用。（2）价值创造。价值创造研究的是价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么。商务模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。（3）价值管理。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动。（4）价值配置。价值配置是资源和活动的配置。价值配置是为了企业资源和能力的有效配置和协同发展。

总之，环境分析是变革商业模式的一个重要前提；商业模式变革是企业价值系统为适应环境变化做出的调整，企业要尝试变革其固有的商业模式，才能适应复杂的竞争环境。从这些论述可见，环境因素应该是企业商业模式创新的重要驱动力。因此，设计商业模式要考虑顾客、技术、竞争等一些因素。

2.4商业模式创新

从企业价值用度砜矗欧阳锋认为顾客作为企业的最终服务对象以及利润来源，商业模式演进是基于消费观念的转变，即顾客与商业模式创新之间具有直接相关性；从顾客价值角度来看，Mitchell（2008）提出商业模式创新是以客户满意的方式为客户提供所需的服务，顾客的需求直接影响着商业模式创新。因为技术创新本身并不能保证企业取得商业成功，它没有与生俱来的价值，再伟大的技术创新在商品化之前也不能为企业带来满意的利润，企业必须通过商业模式来实现创新理念和研发成果的商业化，这样才能不断获得竞争优势。对于商业模式与战略概念之间的关系，目前还存在较大的争议，其中不乏针锋相对的观点。首先，商业模式创新过程的异质性特征可以帮助公司获得超额回报；其次商业模式创新活动由于存在对手的模仿障碍， 即创新租金不会被竞争耗散掉；第三，商业模式创新所需要的资源和能力具有专有性和嵌入性特征、并且是难以交易的；所以由公司商业模式创新带来的竞争优势是可以持续的。

3、评述

3.1对现有研究的评价

国内外许多学者都对商业模式创新进行了探索性研究，但这些研究总体来看还不成熟，不同研究视角和研究范畴之间并不是互不相关，而是相互交叉或各有侧重。所以，有必要对商业模式创新领域现有的学术成果进行梳理和述评，并对未来的研究方向提出设想，以丰富和深化该领域的研究。商业模式要素创新研究对企业的实践更有实际指导意义，但研究者往往强调商业模式某一构成要素的创新，对商业模式创新的系统性考虑不够。这种思维方式可能导致企业在商业模式的某些方面获得了改进，但无法达到商业模式整体创新的目的。学者们从各自擅长的领域对商业模式创新实施进行了研究，研究视角多样化并取得了有一定指导意义的成果。但由于成功实施商业模式创新的企业还相对较少，且数据、资料搜集存在困难，商业模式创新实施研究仍有许多理论空白需要填补，这是后续研究应该关注的。

3.2研究展望

（1）商业模式创新动力与创新时机研究。商业模式创新动力研究可以借鉴技术创新动力研究的相关成果，对商业创新动力因素进行归纳和总结，进而对企业选择合适的商业模式创新时机提供指导。（2）商业模式创新案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。（3）商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。（作者单位：汉河南财经政法大学）

参考文献：

[1] Porter，M E. Strategy and the Internet[J]. Harvard Business Review，2001，79（3）：62-78.

[2] Stewart， D. W， Zhao， Q. Internet marketing ，business models and public policy[J].Journal of Public Policy&Market-ing，2000，（03）.

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在关于中国绿色商业模式及发展趋势研究的资料收集和整理过程中笔者发现关于绿色商业发展模式的研究文献极少，然而关于绿色商业和商业模式的文献和研究成果颇丰。本文将关于绿色商业和商业模式两方面的国内外研究现状进行了综述。

关于绿色商业研究的现状综述

20世纪90年代初，上海一百提出“发展绿色商业”并创建了“绿色商业发展基金会”，开始了我国“绿色商业”的新纪元，“绿色商业”成为商业的时尚。自此，“绿色商业”的研究拉开了帷幕，曹静（2000）进行了“商业绿色营销市场分析”；吉福林（2002）做出“论商业企业的绿色经营”的思考，熊凯（2004）明确提出“绿色商业”的内涵，从商品及商业配套设施、商流与物流、营销三方面进行分析。此后柴艳萍等（2006）从环境伦理和商业的角度提出构建与自然相和谐的生态商业的构想，朱成钢（2006）指出应该“建立与绿色消费相适应的商品流通业”；特别是2006年中国商业经济学会与商务部流通产业促进中心联合组织“中国绿色商业发展战略”课题的研究，引起了学者和业界的广泛关注。

刘建湖（2007中国商业经济学会）提出构建“以绿色商业为核心的产业生态体系”，强调了绿色商业的产业经济生态功能，沈小静、宋超（2010）对我国商业绿色采购体系的构建进行了研究，提出了商业绿色采购的概念，认为商业的绿色采购主要是在商业流通过程中，以批发和零售为主要业态的商业流通企业应采取对环境最小化的不良行为，从外部获取商业企业所需的产品和服务，即商业流通企业以对环境影响较小的方式从外部获取绿色产品和服务用于销售和自身使用的行为；在2007年第二届中国绿色商业发展高峰论坛学术交流中，高观分析了“绿色商业发战略问题”，周殿昆论证了“构筑绿色商业发展的良性互动机制”等学术观点，这些研究成果和观点从宏观视觉论证和诠释了绿色商业对我国的商品经济可持续发展的现实要求，并从理论上探讨了绿色商业事业在我国商业经济实践中的发展前景、机制构建和实现路径。2010年首届中国绿色商业创新发展高峰论坛在北京成功举办，论坛会议全面总结了我国绿色商业创新发展经验和成就，通过行业论坛峰会巨大推力，进一步提升了一批优秀绿色商业企业的品牌形象，为中国绿色商业创新发展树立了标杆，促进了商业企业绿色品牌的自主创新和市场竞争能力的提升。

部分学者还对我国绿色商业的发展障碍进行了深刻分析和论证。主要的研究结论有：企业缺乏绿色营销运作的的动力和能力使得绿色商业难以推广；绿色商业作为一种商业模式与经济发展水平错位；消费者绿色消费观念滞后；绿色市场秩序混乱、缺乏统一有效的管理规范等制约着绿色商业的发展进程。宁薛平、文启湘（2007）对绿色消费障碍进行了分析，构建了绿色消费模型，提出绿色消费障碍类型，诸如市场需求障碍、价格障碍、消费环境障碍。

关于商业模式的研究现状

商业模式概念的提出最早出现在1957年，但对于商业模式的研究直到2000年才引起国外研究者的广泛重视，2005年以来我国学术界对商业模式的研究掀起热潮。目前关于商业模式的研究日渐成熟。Osterwalder等提出了商业模式演化的五个阶段。目前，有关商业模式的研究主要集中在三个方面：商业模式的概念、要素和类型。王伟毅、李乾文从创业视觉对商业模式进行研究，提出商业模式是创业者创意开发的最终成果，对商业模式的本质进行了研究（2005）。Michael Morris等（2003）指出，商业模式具有生命周期，包括规范期、强化巩固期、适应期、修正期和再造期。何骏对上海社区商业进行研究，把上海社区商业发展模式归纳居住区商业模式、街坊型商业模式（2007）。2005年商务部颁布了《关于加快我国社区商业发展的指导意见》，国内学者从不同角度、不同方面和不同侧重点，对我国城市社区商业发展模式的现状和改革作了深刻、独到的分析。陈红华（2005）分析了国内外社区商业的差异性：国外社区商业以购物中心为主，一般通过政府合理规划，布局经过严格设计；而中国社区商业以住宅底商为主，往往是开发商独立操作，布局随意性很强。李曼（2006）从社区商业发展的优势进行了研究，提出社区商业具有的优势在于它是整个城市商业信心相容的基础，是未来商业重要的投资对象和商业地产发展的重要推动力，是吸纳社会就业的重要途径。张晓娜（2008）对社区商业选择的商业模式进行了研究。梁云（2009）对城乡商贸统筹发展模式进行了研究，提出城乡市场网络化模式、供应链网连接模式、产业联动模式、小城镇商业模式、龙头企业（市场）带动模式，并以重庆为例进行了实证研究。

目前，理论界对我国绿色商业的研究和商业模式的研究已有一定的基础，但不够系统，鲜有绿色商业发展模式的深入研究。研究方法大都停留在定性分析，定量分析和模型分析不够，技术操作层面上的较多，缺乏多学科的理论支持，理论深度有待进一步加强。因此，对我国绿色商业模式的创新发展研究非常必要。

中国绿色商业模式及发展趋势研究框架设计

以中国的绿色商业模式为研究对象，以多学科理论为依据、构建绿色商业模式体系，转变商业业态类型以引导和培育我国消费市场，提升我国商业的国际竞争力，适应我国经济的发展趋势。

中国绿色商业模式及发展趋势研究的主要内容及重点、难点。首先，在对国内外相关文献进行梳理的基础上，针对现有研究的不足，提出新的研究视觉、研究思路和方法，分析中国绿色商业发展模式及发展趋势研究的理论意义和应用价值，对相关概念、绿色商业发展模式的主体进行界定，并对管理控制理论进行阐述。

其次，为中国绿色商业发展模式体系进行构建，这是该研究的核心内容。共分为四部分：第一，运用商业经济学、管理学、营销学等理论，深入分析绿色商业的特征和商业模式的创新的有效结合，明确中国绿色商业发展模式的趋势。第二，分别从绿色商业发展模式的结构维度和关系维度出发，研究绿色商业体系的构建及相应商业模式的设计，结合政府推动、企业自主行为以及消费者需求的发展趋势，构建出绿色商业发展模式的评价体系，从而建立起绿色商业发展模式的控制平台。第三，为政府绿色商业发展的合理规划及企业绿色商业发展模式的选择提供建设性意见。第四，从外部评价和自我评价两个层次，建立科学的管理评价体系，通过实时的评价、反馈，使我国绿色商业发展模式得以规范，不断修正管理控制体系，更好地推动我国绿色商业发展模式的广泛运用。

再次，在深入访谈和问卷调查的基础上，对理论研究的结论进行实证检验，结合实际案例对绿色商业发展模式进行实证研究，总结出成功经验，查找问题，给出建议。

实证研究工作量很大，费时费力，调研数据的取得有一定难度，绿色商业发展模式的构成要素庞杂，梳理取舍困难，确定绿色商业模式评价体系要素和标准复杂，构建评价体系难度大。

中国绿色商业模式及发展趋势研究的基本思路和方法、研究理论框架设计。研究方法方面：首先，运用多学科交叉分析法，如经济学、新经济社会学、管理学、心理学、系统论等多学科理论对绿色商业发展模式进行探讨；其次，规范研究和实证研究相结合、理论和模型相结合，在构建理论框架的基础上，选取多个省份有代表性的城市、社区、城镇绿色商业进行访谈、问卷、实地考察等方法进行实证研究；第三，比较分析的方法，对比分析传统商业模式和绿色商业模式，总结绿色商业模式的发展趋势；第四，典型案例法，选取有代表性的绿色商业企业，设计相应的研究框架进行剖析，提出改进建议。

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一、引言

随着全球信息化的发展，企业产品生命周期缩短，部分企业和一些产业由于固步自封而走向衰亡，在竞争格局的改变中，那些有效对商业模式进行创新的企业则异军突起。商业模式是企业进行赖以生存的日常经济业务活动方法，目前广为接受的商业模式解释为：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务， 达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。”这一定义从系统、盈利、运作和价值创造的角度描述了商业模式的内涵，其中主观目的是“客户价值最大化”， 客观结果是“持续盈利”。

商业模式从最古老的通过开设店铺展示产品和服务的（shopkeeper model）店铺模式发展到今天的各种依赖于互联网全新的创新模式，新兴的技术在其中扮演了重要的角色。新技术的应用，使企业能以更小的代价获取更多消费者的关注。

商业模式创新后不仅要能够有效地运行，还要能满足客户需求，取得商业成功，并带来潜在的商业机遇，创造新的价值。它的创新是企业管理创新、技术创新的基础，决定了商业模式创新在企业价值链中是最本源的创新。

创新创造了价值，那么如何进行评价呢？商业模式创新价值评价可以分别从价值和创新度两个维度来深入分析。

二、价值维度评价商业模式创新相关要素

从价值的维度分析，商业模式创新分解为四个相关的价值评价要素，分别为运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值。

运营效率价值：企业在内部和外部运营过程中合理配置利用资源，获取最大价值。内部运营主要包含资产周转率、进度控制效率、新产品开发周期。外部运营主要是指对外的短期的合作效率，长期战略合作期限和数量。

客户价值：针对客户接收为目的，创建满足客户需求、技术规格需求获得的价值。包括客户满意度、市场占有率、产品功能创新价值。

财务价值：股东财富最大化为财务管理目标衡量企业商业成功的系列价值。包含最具代表性的系列财务价值指标，有净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、成本利润率、收入增长率。

未来潜力价值：商业模式开发新市场、新产品线或新技术带来的新的技术和商业机遇。有品牌提升价值、市场占有增长率、技术投入占比，可持续竞争力。

三、创新维度评价商业模式创新相关要素

商业模式价值的创造以产品或服务为载体，价值的实现不仅以产品为基础，而且要有有效的细分市场、准确的市场定位为保障，技术创新和市场创新就成为了商业模式创新的主要源头和推动力。

从创新维度分析，创新度以市场和技术创新为核心，商业模式的创新是一个逐步演化的过程，是对企业生产、销售等环节不断进行系统改善的进程。翁君奕认为由价值主张、价值支撑和价值保持构成了商业模式价值的三维空间，商业模式创新是在给定的平台环境下，发现客户环境、伙伴环境、内部环境以及三者关联中所存在的价值潜力，获取能够持续超越竞争对手和现有商业模式的盈利能力。

创新维度的评价相关要素包括商业模式的有效性和独特性。有效性有战略目标吻合程度、市场渗透率、经济可行性、可持续发展等因素，独特性有不易模仿性、产品差异程度等因素。

四、运用戴布拉图评价商业模式创新价值方法

戴布拉图是一种财务状况综合评价方法。因其外形状似雷达，也称雷达图或蛛网图，如图1所示。戴布拉图可应用于商业模式创新价值的评价。

图中心3个同心圆被分为4个区域，每个区可以均分为90度，分别代表价值评价四要素。也可以根据运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值这四个不同的比重权数划分区域的大小。中心参照表1（表1用数字表示企业符合行业标准程度的创新度评价）的等级有3个同心圆，同心圆中圆心为等级0，即没有创新，这是最差的极值情况，最小的圆代表等级1的创新度达不到同行业平均水平的1/2值，中心

代表创新度为同行业的平均水平或符合特定比较对象标准的水平，可以看作标准线（区），大圆表示创新度为同行业领导者或最前沿状态。

在4个区域内，以圆心为起点，画出相应的放射线作为比率线。然后，在相应的比率线上标出企业一定时期的各种价值创新比率。再将各种比率值用线连接形成一个不规则闭环图。通过闭环图与标准线的比较，可以清楚看出企业创新价值。如果企业的比率值接近或低于小圆，则说明企业商业模式创新价值处于极低水平，如果比率线位于标准线以内，说明企业低于同行业的平均水平，同理如果超过了中圆或标准线，甚至接近大圆，则表明企业商业模式创新价值的优势所在。

五、运用戴布拉图对商业模式创新价值的实证评价

自2009年创业板推出后，至今已有355家中小企业在该市场上获得融资途径和成长空间，上市的公司大多从事高科技业务，或具有较高的成长性。其独特的盈利模式、独特的市场运作、独特的技术价值等聚合在一起形成了商业模式的创新。商业模式的创新性成为这些企业获得额外价值的基础和保障。为研究评价这些创新价值，从中选取工业工程、医药生化、移动通讯、能源、服务运输5个行业中的中际装备、戴维医疗、宜通世纪、通源石油、新宁物流等25家公司2012年度数据作为研究样本，分别从价值维度和创新维度评价绘制戴布拉图，发现企业比率值综合超过标准线。

商业模式创新使企业价值创造基本逻辑发生了创新变化，新商业模式的引入，为企业创造了超出社会平均水平的价值，戴布拉图成为实现对商业模式创新价值直观有效的评价方法之一。

参考文献：

1.高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进过程——一种基于价值链创新的理论解释[j].中国工业经济，2006，（11）.

2.翁君奕.商务模式创新：企业经营魔方的旋启[m].北京：经济管理出版社，2004.

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内容摘要：商业模式是企业获取持续竞争优势的关键，商业模式创新日益成为企业竞争优势获取的主要途径和企业运转的核心。本文通过对企业商业模式创新路径和其路径实施研究成果的深入分析，对企业商业模式创新未来研究趋势进行了展望。

关键词：商业模式创新 路径 实施

企业商业模式创新是企业的不二选择，企业商业模式创新理论也呈现“点-线-面-过程”这种进阶式的发展趋势。不仅如此，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，包括企业商业模式创新的路径、实施与趋势。

企业商业模式创新的路径研究

（一）基于企业创新程度视角的企业商业模式创新途径

有学者研究发现不同类型的企业实施商业模式创新的程度大相径庭，这也决定了企业实施创新的途径有所区别。Linder 和Cantrell（2000）把企业商业模式创新分为四种类型：一是挖掘型，即在不改变商业模式本质的前提下挖掘企业现有商业模式的潜力；二是调整型，即通过改变产品/服务平台、品牌、成本结构和技术基础来调整企业的核心技能，提升企业在价格/价值曲线上的位置；三是扩展型，即把企业的现有商业逻辑扩展到新的领域；四是全新型，即为企业引入全新的商业逻辑。Osterwalder （2004；2007）把商业模式创新分为存量型创新、增量型创新和全新型创新三类。他认为对于能够获得新资源、核心能力或分销渠道的企业，可以采用存量型创新方式来供给与过去相似的产品或服务。对于在某些方面滞后的企业，可以采用增量型创新方式，在现行商业模式中增加新要素以加强竞争优势。而对于拥有新技术并能把握机会的企业，可以在新市场形成过程中进行商业模式的全面创新。由此可见，不同的类型的企业，其实施的商业模式创新途径也各不相同。此外，Mahadevan（2004）还考察了商业模式创新的可持续性问题。根据商业模式创新的程度和可持续性，Mahadevan 把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者，并着重讨论了前三者的创新策略。Mahadevan认为，当前行业领导者应该力图进行“妨碍性”商业模式创新，即通过实现范围经济、掌握垄断资源和控制供应链等方式来提高现有客户的转换成本。趋势创造者应该突出自己的商业模式的创新性，寻求可持续收益模式，并弥补在新领域缺乏的知识和能力。新进入者应该进行“战争式”商业模式创新，即降低现有客户的转换成本、提高交易效率，并向新客户宣传特殊的价值主张。

（二）基于商业模式构成要素视角的企业商业模式创新途径

对于商业模式创新，很多学者都从商业模式构成要素展开入手，他们主张通过改变商业模式构成要素及其之间的关系，实现企业商业模式创新。Weill 等（2001）强调了改变要素之间关系的重要性，他们提出了“原子商业模式”的概念，并指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式就可构建新的商业模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。Davila等（2005）在其著作中较详细地阐述了如何从价值主张、供应链和目标顾客三方面进行商业模式创新，他们认为可通过开发新产品或延伸现有产品的价值来改变价值主张，即改变送达市场的产品的价值；供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现。Johnson等（2008）认为，商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。这四个要素涵盖了企业经营的方方面面，企业商业模式创新可以围绕这四个要素的创新来实现的。Lindgardt等（2009）也认为商业模式创新可以通过商业模式组成要素的创新来实现。他们指出，商业模式包括价值命题和运营模式两个要素，每个要素又分别包含若干个子要素。

（三）基于企业价值链视角的企业商业模式创新途径

Magretta（2002）认为：新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，价值链有两个部分组成：一部分包括所有与生产有关的活动，另一部分包括所有与销售有关的活动。进而，他得出结论：一个新的商业模式或者起始于一个产品的创新，或者起始于一项流程的创新。RaPPa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确他们将通过开展何种活动来创造价值，以及如何在价值链上来选取上、下游伙伴中的位置，最终能够与客户产生收益。Miles等（2006）从企业组织形式的角度出发，认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的的动力和方向，这也是基于价值网络内协作关系的创新。

（四）基于企业系统视角的企业商业模式创新途径

Voelpel等（2004）认为商业模式创新要从客户、技术、组织基础设施和盈利四个方面进行系统考虑，同时还强调了商业模式创新思维的系统性和与外部环境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。

企业商业模式创新的实施研究

（一）面向战略规划的商业模式创新实施研究

对于商业模式创新实施，德勤咨询公司（2002）构建了一个类似的三阶段（即机会分析、模式设计和计划实施）商业模式创新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建了一个基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。在这个框架中，客户测试主要考虑企业新的价值主张能否显著提高客户的满意程度或创造新的细分市场，以及原有客户能否迅速适应新的价值主张等问题；技术测试主要解决企业是否拥有实现新价值主张的技术，以及是否能够开发更新、更能满足企业需求的技术等问题；企业基础设施测试旨在回答企业内部组织和外部合作伙伴能否实现和传递新的价值主张等问题；而财务测试则旨在测试企业利润的可持续性以及竞争对手模仿可能对企业造成的冲击。不仅如此，Osterwalder（2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。环境分析阶段的任务主要是使规划团队成员就商业模式的社会、法律、竞争、技术等问题达成共识，然后规划商业模式的框架。设计阶段的主要任务是根据商业模式的构成要素来描述新的商业模式。在组织规划阶段，企业根据商业模式的构成要素将商业模式分解为业务单元和具体的流程，同时规划支持商业模式执行的基础信息系统。最后阶段就是将设计好的商业模式付诸实施。由此可见，这些学者都是基于战略规划的角度而展开商业模式创新实施研究的。

（二）面向个人和组织学习的商业模式创新实施研究

有些学者，包括Sosna、McGrath等，认为企业的商业模式创新实施过程是一个个人和组织不断学习的过程。Sosna等（2010）提出了商业模式创新实施的四个步骤：第一步是初始商业模式的设计和测试；第二步是商业模式的发展过程；第三步是精炼和改进商业模式的过程；第四步是通过组织学习保持商业模式的成长。McGrath（2010）也持类似的观点，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。但与Sosna等学者不同的是，McGrath认为商业模式的试验失败和学习过程既可能发生在组织内部，也可能跨越组织边界发生。

（三）面向持续改进的商业模式创新实施研究

Morris、Schindehutte 和Allen（2003）认为，商业模式创新就是企业在逐步加深对自身的商业逻辑认识的基础上，不断完善和调整自己的商业模式。商业模式创新就是从基础层商业模式向专有层商业模式和规则层商业模式逐步递进的过程。Chesbrough（2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。他把商业模式分为大众化、部分差异化、市场细分式、能获得外部支持、能整合企业创新和能动态适应市场六种，并认为商业模式是否能够提升取决于现有商业模式是否能够创造足够的利润、企业是否有足够的开放程度以获得外部资源以及企业是否愿意出售自己不需要的非核心资源。为了让商业模式的划分和升级具有可操作性，Chesbrough 还明确提出了衡量这六种商业模式的标准，分析了每种商业模式与上一层次商业模式的关键区别，并认为这些关键区别就是提升商业模式的着眼点。与此同时，Chesbrough 还强调了开放性对于提升商业模式的作用，认为这六种商业模式的总体趋势是促使企业不断趋向于开放式创新和管理。

（四）面向IT变革的商业模式创新实施研究

Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等学者都谈到了IT 系统在商业模式创新中的作用，并强调IT 系统建设要与商业模式创新相匹配。不仅如此，包括IBM和SAP等企业也是高度重视IT系统对商业模式创新的重要性。IBM（2006）认为，IT 变革是商业模式转变的一个内在因素，同时也决定了商业模式转变的可行性。在商业模式创新中，企业技术人员应该配合企业管理者从三个方面实施商业模式创新的行动，即理解商业模式的系统构成、用商业思维对企业现有的IT 模式进行创新、建设柔性化和响应化的IT 基础设施。与此同时，SAP 公司的总裁（2007） 在其著作中强调了变革时代全球经济的信息化特征，并认为企业应该通过建立弹性信息架构和协作业务网络来加快转型速度，以根据客户需要提供一套完整的服务与解决方案，而不再是满足于向客户提供物美价廉的单个商品或服务。

研究展望

尽管商业模式发展至今，取得了一定的成果，但仍有一些领域不够完善，特别是国内对此领域的研究仍需要进一步探索，如何设计出适合企业战略目标的商业模式成为创新型企业的出路，而对于有了一定模式的企业如何在动态环境下进行商业模式创新就成为企业的当务之急。企业商业模式必须考虑企业、顾客和竞争等三大因素，并在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量作为奋斗目标。通过以上对商业模式及其创新的研究成果的系统梳理，对其未来展望如下：

第一，商业模式创新的“合法性悖论”研究。商业模式创新，一个新的商业模式出现，尤其是破坏性创新商业模式，如何突破原模式的包围并成长为主导模式而不中途夭折的动态研究。这是企业商业模式创新不得不面对的一大难题。目前，已经开始有很多学者意识到这一问题。

第二，企业商业模式创新的案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续的商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。如增加资料收集的渠道以增强说服力，特别是采用与企业高管直接交流的方式来收集样本企业的数据；还可以通过多案例研究、定量方法等研究方法来丰富企业商业模式创新的研究形式。

第三，商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。

参考文献：

1.王琴.基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济，2011（1）

2.钟婷婷.企业商业模式创新路径研究[J].现代经济信息，2012（11）

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商业模式的内容结构

商业模式对于企业价值的测评框架，通过一系列价值要素的提取和刻画体现出来，由此形成商业模式的内容结构。（一）关于商业模式内容结构的探讨在1996年之前，商业模式只是作为一个约定俗成的术语被使用，直到霍罗威茨（A．S．Horowitz）把这一概念定义为商业活动的运行结构，认为这一结构由价格、产品、分销、组织和技术五个方面的因素构成。［19］威斯乔（AlbertJ．Viscio）和帕斯特纳克（BruceA．Pasternack）同样把商业模式理解为商业活动的体系结构，但强调另外五种要素，即企业的核心观点、经营单元、产品服务、企业治理及系统关联。上述两种概念界定都试图通过分析生产经营活动的基本要素和运行结构，寻找企业经营效益和竞争优势的来源。［20］1998年到2002年，商业模式探讨的内容围绕互联网企业展开。这一阶段的代表人物蒂墨斯（PaulTimmers）认为，商业模式包括三方面含义：（1）产品流、信息流和服务流的组合体；（2）各利益相关者的价值诉求；（3）企业的收入来源。与此相似，哈梅尔（GaryHamel）认为，商业模式包含四方面内容：核心战略、战略资源、客户和价值网络。［21］（P59－118）这些界定的特点在于，把商业模式内容由企业内部因素拓展为企业内外部因素的衔接，关注利益相关者互动对于企业效益的影响。［22］显然，这正是网络企业运行方式的特点。2003年之后，网络泡沫的破灭引发了人们对于其商业模式的反思。学者们试图通过对网络企业与一般企业的比较，进一步寻找企业价值实现的深层机理。2005年，奥斯特沃尔德（Alex－anderOsterwalder）提出，产品服务、客户关系、基础设施和财务状况是商业模式的四大模块，分别由价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、关键业务、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式九个要素构成，不同要素及要素之间的协同状况决定企业价值。［23］2008年，中国学者原磊提出“3－4－8”模型，即把商业模式分为三个层次、四个部分、八个要素。一是价值层，二是单元层，三是要素层。单元层包括四个组成部分：价值主张、价值网络、价值维护及价值实现。八个要素分别是：目标客户、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。［24］这些观点的相似之处在于，以企业价值主张为原点，把价值实现的不同环节与不同利益相关者的作用结合起来，说明企业价值的来源和实现机理。由此可见，关于商业模式内容结构的探讨，在分析生产经营要素之间关系的基础上，逐步深入到关注企业价值主张的实现机理，强调利益相关者之间互动方式对于企业价值实现的重要意义。（二）商业模式的企业估值功能结构在关于商业模式的探讨中，奥斯特沃尔德的意见具有广泛影响。他从2002年开始到2007年，连续发表六篇论文，对商业模式的功能结构、形成发展、设计实施进行了全面分析。以此为基础，结合其他研究成果，对商业模式的估值功能进行分析，可以建立如下功能结构示意图（见图1）。图1由五个基本模块构成：价值主张、产品服务、目标客户、合作伙伴和企业价值。其中价值主张是初始动力，以商业创意与核心团队为基础，通过产品服务的生产经营活动加以实现，最终以成本收入结构决定企业价值。在此过程中，合作伙伴以其资源投入来影响企业的经营成本，目标客户以其市场地位影响企业的收入来源。从价值主张到价值状况的影响路径，体现了企业价值的实现机理。五大模块中包含十大要素，即商业创意、核心团队、主要资源、关键业务、基础设施、业务流程、分销渠道、客户关系、成本结构、收入模式。十大要素以商业创意对于核心团队的推动为原点，根据产品服务的生产经营要求，依托合作伙伴和目标客户的支持，建立企业基础设施和业务活动流程。在此过程中，合作伙伴和目标客户的支持作用，并非以产品服务的生产设施和业务流程为基础，而是以商业创意所推动的核心团队为基础。通过分析利益相关者如何依托创业团队建立商业创意的实现体系，考察这一体系的实际运行状况，能够对初创企业的发展潜力和价值前景做出评价。由于商业创意作为资源整合方式的创新是一种特殊的知识和能力，因此，以商业创意为企业价值的最终来源，体现了知识经济的特征。而互联网经济以及网络企业的兴起，是知识经济和知识型企业的典型体现，因此，商业模式所具有的企业估值功能，在网络企业的价值分析和测评中得到集中体现。

商业模式估值功能的发挥

商业模式的企业估值功能不仅是理论推断，而且是商业现实。1998年到2000年，美国纳斯达克指数由2000点迅速攀升至5000点，与网络企业的集中上市密切相关。在这一过程中，商业模式的企业估值功能得到了充分发挥。关于商业模式内容结构的企业估值功能，以及这一功能结构的合理性与有效性，可以通过典型案例加以说明。（一）案例企业的基本情况为了考察商业模式的企业估值功能和内容结构，本文依照四个标准选择案例企业：（1）企业曾经获得过外部投资；（2）企业融资过程的资料披露较为详细；（3）聚焦但不局限于互联网行业；（4）以初创企业为考察重点。（二）案例企业的财务与资产状况上述企业的成功融资很难用传统企业价值测评方法加以解释。因为按照传统方法，财务状况和实物资产是企业估值的主要依据。但案例企业获取风险投资时，大多处于起步阶段，财务状况和实物资产结构大都不好，也就是说，如果仅从财务和实物资产角度进行考察，上述案例企业的经营状况并不好，很难看到投资价值。（三）案例企业的价值测评依据但是利用商业模式的分析框架进行考察，案例企业的投资价值是明显的。从上述五个方面入手，可以对案例企业的潜在价值进行分析和测算。例如，在考察商业创意特点和工作团队状况的基础上，以互联网用户的增长率为依据，结合广告商的诉求，能够大致测算雅虎、搜狐、新浪在未来某一时段的成本收入；以旅游人群的分类与增长为基础，结合旅游服务企业的诉求，能够大致测算携程与如家的未来赢利能力。因此，商业模式的企业估值功能，为创业者和投资者测评企业价值提供了共同依据，促成了双方在投融资方面的合作共赢。案例企业所具有的赢利能力，对于投资者具有很大的吸引力。

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目前，学术界对于商业模式的定义尚无统一结论，但通常从价值创造、运作、盈利和系统等几个方面对其内涵进行描述。从价值链理论出发，对商业模式进行定义，通常可以描述为：企业通过为顾客提供关系资本、合作伙伴网络、企业组织结构和价值链，以获得由此所产生的价值，并形成能够持续性盈利的要素组合系统，是企业价值创造的结构和逻辑。

1价值链理论下商业模式的设计

1.1设计商业模式的基本思路

由传统的思维模式来看，依据“谋定而后动”的基本原则，设计商业模式需要涉及商业模式实施、商业模式设计和商业模式调研等三个主要程序。在通常情况下是基本适用这种“三步式”的商业模式设计程序的，企业基本能够依照这一模式运作。但是，随着商业环境的不断改变，市场不确定性因素的增加，以及市场竞争的日趋激烈，这种商业模式设计方法的适用性也有所降低。其主要原因在于，企业虽然能够进行全面的调研，却无法进行准确的预测，因而商业模式的设计缺乏准确的依据。而且，在这一基础上所设计出的商业模式也无法完全满足企业的需要，还应对商业模式进行不断的修正，因而需要较长的改进时间，在这一过程中企业就需要按照一个大致的方向或是框架去实践，最终形成一套具体的商业模式。在设计商业模式时，尽管十分重视理性分析，然而，在上述情况下，企业无法忽视直觉的影响，需要实现二者的相互结合。

1.2商业模式的三维设计

设计商业模式需要以客户的需求为基础，通过分析企业的内部资源和外部环境，对企业的资源优势进行分析，明确其核心竞争力，了解市场与企业之间的契合点。可以按照商业模式的结构体系选择设计商业模式的方法，实现收益实现模式、企业运营模式和资源关系模式中价值活动的有机融合，并依据编号规则实现其三个维度的排列，由三个维度坐标轴上的不同编号形成三维空间，并依据企业的实际经营管理情况，对商业模式进行有效筛选。

2价值链理论下商业模式的优化路径

第一，整合企业资源关系，产生企业核心竞争力，实现企业资源管理水平的提高。市场经济体系中，企业能够利用市场交易来占有和获取资源。所以，从某种意义上来看，在相同的行业中，不同企业间的差别并非完全体现在资源方面，而主要体现在运用和协调资源的能力。企业优化商业模式的焦点，以及现代企业竞争的核心在于，明确企业所掌握的内外部资源，以此为基础判断企业的资源优势，从而产生企业的核心竞争力，并实现其商业化和市场化。市场导向与机会导向不同，属于能力与机会之间的融合，机会的存在为企业获得成功提供了可能性，但可能性对于同行业中的企业都是均等的，只有通过资源整合，企业才能够产生核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得成功。在资源关系整合上，企业可从资源种类、评价与开拓资源渠道、降低资源成本和选择资源供应者等方面进行优化组合。

第二，提高企业整体运营效率，降低运营成本，改进运营过程。企业的运营成本和运营效率会直接影响运营过程，而企业的获利能力又会直接受到运营成本的影响。在优化企业运营过程时，需要从评价运营结果、改进运营机制、设计运营制度及规则和再造运营流程等方面出发，运用准时制生产、计划评审技术、精益生产、业务流程重组、敏捷制造、制造资源计划、决策支持系统、物料需求计划、关键路径法、供应链管理、企业资源计划等现代管理技术及理论，实现企业整体运营能力的提高，以及企业商业模式的优化[1]。

第三，企业价值创造能力的拓展，客户效用改善，以及收益实现的创新。设计商业模式的活动由客户的需求开始至客户需求得到满足为止的，收益实现的创新能够实现客户效用的改善，提高企业创造价值的能力，从根本上满足客户的需求，从而实现企业利润的增长。优化商业模式，需要对企业的收益渠道、收益方式、收益价格和收益对象进行组合、评价、选择和分析，扩展企业的收益渠道和对象，改变收益组合和价格，评估和重新设计收益方式，从而实现商业模式的优化与革新[2]。

3总结

综上所述，商业模式的演变是以价值创造活动模式的改变为基础的，由产业链、价值链至价值星系和价值网络，企业经济活动的目的从为顾客创造价值转为了与顾客共同进行价值创造，持续性的创造和开发新市场[3]。传统一体化、包办所有的企业商业模式正逐渐灭亡，若要为顾客提供其最需要的服务和产品，则需要合作伙伴、联盟、供应商与企业本身共同合作，从而创造出更大的价值。所以，企业要想实现商业模式的转变，需要重新排列组合有关的经营管理系统和关系，创造出更加符合自身需要的全新的商业模式[4]。

参考文献：

[1]郭政.后发企业破坏性创新的机理与路径研究[J].上海交通大学博士学位论文.2007，12（1）：10--11

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近年来，诸多中外学者都意识到商业模式的独特价值并进行了深入的系统性研究。其中，商业模式的分类问题是其中的热点问题。现行的商业模式分类方法有很多种，但是目前没有哪个学者能真正建立起一个全面、清晰、实用，并且令人信服的商业模式分类体系。究其原因，主要是商业模式涉及的面过于宽泛，研究者在进行分类的时候往往不能够囊括进所有的指标体系。本文在对已有研究进行全面考察的基础上，尝试挖掘新的分类指标，创新现代商业模式的分类方法。

一、一种商业模式分类的方法

曾任苹果公司“软件布道师”的格威·卡瓦萨奇提醒人们：能最终形成有效商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到切实可行的商业模式，他提出了一个商业模式评价坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限。

第1象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。

第2象限：“冤大头型企业”没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做

第3象限：“凑趣型企业”不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。

第4象限：“平庸型企业”你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处。

只有处于第1象限的企业采用的是正确而有效的商业模式，它们不仅着眼于顾客价值而且具有无法替代性，从而提高了同质企业的竞争门槛。令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少，大量企业都只能归入第2、3、4象限。卡瓦萨奇的这个评价坐标对于我们判断一个商业模式是否有价值很有用处。不过，随着商业模式的迅速流行和广泛采用，这个现有的二维坐标已经完全不能满足需要。仔细分析发现，这个坐标缺失一个维度，而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继。

可以看出，任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

二、基于盈利维度的商业模式分类初探

现行的商业模式分类多专注于客户价值和企业资源两个维度，而对盈利方式这个维度却

关注甚少。具体来讲，盈利方式就是企业的收入模式。按此维度，市场中的企业大致可以分为两类：一类企业从成立之日起就坚持既定的商业信条和收入模式，有关竞争定位的重大决策在基本确定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改变，这类企业采用的是“封闭的”商业模式。比如西南航空公司，倾向于保有狭窄的业务领域，至少在长期内是保持不变的。

与之相反，另一类企业更加关注于具体的财务收益，而非某种既定的竞争定位战略，这类企业采用的是“开放的”商业模式。这类企业倾向于拥有更广的主营业务领域，而且可能随着时间的改变极大地改变自己的组织架构。通用电气公司从1892年的仅仅生产电灯泡、发动机以及小器械的生产商发展成为广泛多样化的联合大企业，它已经成为开放企业商业模式的典范。

有时，直接竞争的双方采用几乎完全相反的商业模式，一个是封闭的，而另一个则是开放的。在美国的制药领域，沃尔格林和CVS就是两类公司的例子，它们都创造了正的和总体增长的经济利润，然而多年以来它们追求的却是非常不同的商业模式。因此，对于封闭的或开放的商业模式的选择，没有固有的好坏之分，企业应该依据实际情况进行明智的选择。

三、封闭的商业模式：深度探究

封闭的商业模式常常作为企业家愿景的一部分自发产生，它反映了公司创立者的信念和偏好，有时在创立者离开公司之后，还能持续数十年之久。作为一个案例，柯达公司始终坚持乔治·伊斯门所创立的商业信条，通过坚守这些有近百年历史的信条，该公司获利颇丰。

封闭的商业模式有很多标志性的优势和劣势。它们的优势在于：它们几乎不可能被坚持不同商业信条的竞争者复制，而它们则可以通过在相邻产品领域以及新市场的自我复制成为实现利润增长的领跑者。

封闭的商业模式的最大的劣势在于其正统性和非灵活性。对于一个企业来说，从一个狭窄的集中化业务领域——这常常是企业创始人的遗产，转换到更宽阔的或是新的领域会很困难，而且企业的盈利模式会过于单一。当产品市场的环境变得不那么有利的时候，占主导地位的商业信条如此深根于这个公司，以至于变革现行模式并形成、执行一个全新的可盈利的商业模式所必需的新思想、行为改变以及领导方式在该企业内部常常根本就不存在。

四、开放的商业模式：深度探究

有着开放商业模式的企业以多种形式存在，并不想那些有封闭商业模式的企业那样易于归纳概括。开放商业模式最大的优势在于，如果运用得当，它将持续为利润增长以及利润重塑提供盈利机会，而这些机会在封闭的商业模式环境中很可能是不存在的。

开放商业模式就是企业为了最大化商业价值，打破组织的界限，整合企业利益相关者的

所有知识和资源，通过内外部资源的相耦合，从而增强企业的价值创造和利益的一种商业模式。现实中，不同企业商业模式的开放程度是不一样的，基于Chesbrough 等的研究，根据企业在价值创造过程中分享和整合外部资源的程度的不同，可以将开放商业模式分为三模型：分享式、吸收式和多元式商业模式。

（一）分享式商业模式——高内部资源共享，低外部资源整合

1923年由华特·迪士尼创立时，迪士尼公司专注于生产在影院销售的动画卡通。在对这个模式的主要扩展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全长的动画片白雪公主。而后，通过1950年的金银岛进一步进军真人电影界。一直以来，其主要商业模式通过进军影视界以及音乐界得到支撑，并以此来保护迪士尼自己的知识产权、品牌以及利润空间。而在20世纪50年代，迪士尼闯入早期的影视行业拥有自己成功的作品。其后，通过收购ABC、ESPN以及其它有线电视网络资源，这个新的平台也包括了迪士尼频道。在这个意义上，迪士尼已经遵循着一种分享式商业模式，扩展至相关却完全不同的业务。

（二）吸收式商业模式——低内部资源共享，高外部资源整合

在中国服装企业中，美特斯邦威应该算是一个成功的典范。它开创的虚拟经营模式为

其它企业提供了很好的借鉴。从公司创立之日起，美邦就如它的广告语“不走寻常路”采用了独具特色的商业模式。为了克服内部资源有限的瓶颈，它积极向外发展，通过对外部资源的整合，进行生产、营销以及销售的外包，企业获得了很大的利润，实现了价值。立足于用多个品牌、多系列的产品结构来形成从设计开发到生产的一条龙的整个供应链，形成业务垂直整合的电子商务平台，来弥补传统模式的不足。

（三）多元式商业模式——高内部资源共享，高外部资源整合

不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商业模式的企业在分享内部资源和整合外部资源两方面都表现得非常积极，一方面积极地与其他企业分享自己内部未被充分利用的资源获得额外的收入，另一方面依赖于整合外部第三方的资源来增强自己的创新能力和综合竞争力。谷歌作为全球最大的搜索引擎公司，一直将“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”作为其价值主张和使命宣言。谷歌通过开放式的商业模式，有效避免了垂直整合模式中消费者限制在一家设备一家书店的缺陷，从而为电子书产业的发展开辟了一条新路。

五、结语

商业模式分类问题的研究更好的为开创新的分类方法提供案例借鉴。本文选取了盈利维度盈利的商业模式分析，每一种商业模式没有优劣之分，应该具体根据企业的自身发展情况来选取适合自己的商业模式。本文将商业模式大题分为两类：开放式和封闭式，进行分析其特点和适用情况。对于封闭的商业模式，是企业坚守自己的信条和愿景，不易被其他竞争者复制，而自身却可以复制相邻产品，实现利润增长；同时封闭式商业模式固守其正统性和非灵活性也会阻碍其进一步发展。开放的商业模式相比较封闭式会有更大的自主性，打破组织界限，积极耦合各种资源，达到利润最大化，同时又开创了分享式、吸收式和多元式三种模型，让不同企业可以进行不同程度的开放，适于企业自主灵活盈利。企业应该根据自身实际选择合适的商业模式类型，同时要坚持权变的理念，实时实地进行商业模式的创新升级。（作者单位：郑州大学）

参考文献：

[1]翁君奕.商务模式创新：企业经营“魔方”的旋启[M].北京：经济管理出版社，2004.

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在现阶段信息技术飞速发展的时代背景下，商业模式的形成成为了必然现象，同时现代网络技术发展迅速，多种形式的企业运行模式也出现了层出不穷的发展态势，这在一定程度上为投资者提供了多种选择的方式。商业模式属于新时代科技发展下的重要产物，在当前信息技术不断更新发展的过程中形成了多种新型企业模式，由此为顾客创造了更多的投资选择与商业价值。在这个时代的发展进程中，商业模式的形成与发展是十分相符的。当前多种商业模式都在逐渐成熟的过程中，同时很多商业模式的发展空间还很广阔，并具备着一定的吸引力。

一、商业模式的基本概述

1.商业模式的概念

商业模式主要是指对企业中客户的相关信息，以及企业发展进程中的内部设计、合作企业的信息等多种要素综合整理。现代商业模式在本质上来说就是经济实践的过程，这个实践的过程包含着企业中所有运作流程，并且也涵盖了多种企业的资源与运行模式。从另外的角度上分析，商业模式是一种对关于活动内容的外在表现，并且体现出一致性的特征。

2.组成部分

(1)企业发展的进程中，最重要的就是体现存在的价值，并且创造出专属的目标体系，这个过程就确定了相应的企业价值主张。它的主要形式就是体现在对客户的服务过程中，在这个过程中向客户展示属于企业的产品，并且有针对性的分清客户是谁等问题，通过相关问题的逐一发现，明确企业产品诞生的整个流程，包括采购过程、生产过程等，将这些流程赋予到传递流通的过程中。企业所执行的价值主张，能够完全符合企业价值的创造历程，并将其完全应用于企业的发展从而体现出合理的逻辑。(2)企业发展过程中最重要的就是创造应有的价值，因此需要在企业中投入进一定的资本，但是在企业未进行投入资本的时候就没办法实现企业价值的提升，由此判断企业资源组合的重要性，重在将属于企业的人力、物力、财力等通过专业的方式进行有机整合，以保证实现企业发展进程中需求最高的资源组合。(3)企业在市场经济行列中发展，始终呈现出一个动态的趋势，特别是在发展过程中一系列的活动可以被重复运作，运作流程是企业发展进程中最重要的环节，在这个环节中企业首要完成的任务就是实现市场的实际需求，并积极向社会提供所需要的服务，专注于打造企业的良好形象提升企业资本为目的，从根本上完善价值创造的整个过程。运作流程中企业的管理人员应该及时将现有的资源进行整合，并且重视不断重复的过程，以便产生运作的流程。

二、创新商业模式的重要意义

当前社会主义市场经济持续发展的状况使得传统形式的商业模式已经脱离了时代的需要，特别是在发展的过程中体现出较大的局限性。因此应该重视创新改革的意义，针对现有的商业模式作出及时调整，借助于先进手段及时创新商业模式的发展，在这个过程中市场经济的发展可以为企业带来良好契机。现阶段众多企业的发展过程中普遍存在的问题就是面临着重大的经济改革，但是商业模式仍旧维持着原有的步调，并没有在新时期创造出应有的新姿态。首先从党的领导方向上分析，国家仍旧处于转型的阶段，所以想要更好的为国民经济发展作出贡献，就应该适时的推动企业转型的步伐，通过国家在市场经济中的主导地位，结合现阶段企业始终保持的商业模式分析，企业的发展结构没有跟随时展进行优化与改革，因此违背了不断发展的意图；出现这种情况的原因就是国家经济管理始终处于粗放型的管理模式中，商业模式无法得到及时的创新；此外，随着众多企业在近年来的发展状况，基本采用了较为科学的绿色经济商业模式，但是这种模式仍旧处于一个磨合期，这为商业模式的进一步转型创新提供了条件。对商业模式进行改革创新就是指企业应该结合着市场经济的现状情况，在不断总结并分析传统商业模式的基础上，对企业的构成要素进行合理区分，与现阶段企业的经济发展出发点相融合，在坚持科学方式引导之下对企业的所有资源进行有效整合与规划，从而给社会的发展贡献力量并创造更多价值，逐渐将企业的发展结构完善。目前，市场经济的竞争仍旧激烈，企业的发展面临巨大挑战，如果想要立于不败之地，就应该及时转变观念，对发展结构与模式进行合理的创新与完善，同时为了更好的适应现阶段的发展需要，要及时对企业中的机构进行合理调整。

三、商业模式中的市场营销

1.环境分析

商业模式中的市场营销应该结合着环境来做合理的分析，保证可以实现商业模式的社会价值。在企业发展中，市场周边的环境因素需要进行合理调查，并且针对环境因素中出现的问题适当的制定相关措施，同时拟定出更加完善科学的营销策略，为企业发展的进程注入新鲜活力。企业发展的过程还受到了宏观环境及内部竞争、客户评价等要素的影响。从微观的角度上分析，政治、文化以及经济、社会等都对市场营销起着或多或少的影响，微观环境中主要是市场内的竞争环境、技术的优劣程度、企业未来的前景等。现阶段的商业模式，营销分析的方法着重阐述了SWOT分析方法等五种方式，这几种商业模式下的市场营销分析方法可以从社会、生活、政治、经济等各个方面进行深入分析。

2.延展性发展

营销模式的变化能够准确的反映出市场经济的发展状况，并且能够引导企业发展作出相应的变化，由此可见在营销延伸变化中存在着多个方面的内容，包括主体、客体以及目标等等。通过分析商业模式，能够发现这些内容存在着紧密的联系并且体现出一致性的特征，特别是在商业模式的指引下，企业的市场价值能够在市场营销过程中将企业与客户之间的关系处理妥当，商业模式的概念能够集中反应市场营销的主要内容与各种要素，这种明显的对照可以反映出营销的价值，同时也能准确的分析营销的表现，总之，市场营销就是商业模式的手段。

四、创新的意义

社会经济的飞速发展，也让市场营销的定位发生了翻天覆地的变化，特别是营销模式由传统变为绿色营销，经济的发展为营销市场提供了重要的基础，并且在商业模式中可以实现不断的创新与发展，同时也能承接着传统的理念推陈出新，使市场营销的内涵更为丰富。从这个角度上分析，创新商业模式的营销方案可以更好的适应经济社会的发展趋势并体现出积极意义。商业模式从宏观的角度上进行科学模式的建立，并且重视科学技术的力量，保证可以将企业的基本要求进行整合，将其投入到运营模式中，对提升企业竞争力，掌握由点到面的动态发展趋势有着极大好处。

五、结语

商业模式是企业实现市场营销的重要因素，同时是推动国家经济实力的重要力量，为市场营销带来了勃勃生机。随着当前市场营销的科技化趋势发展，能够切实看到企业中市场营销的价值体现，这源于商业模式的不断创新与发展。

作者:孙赫 单位:吉林化纤集团销售中心国际部

参考文献：

[1]齐严.论商业模式的市场营销意义[J].中国流通经济,2011,09:88-93.

[2]姚丹,王林.浅析商业模式的市场营销意义[J].现代经济信息,2016,01:358+360.

[3]于增翔.商业模式的市场营销意义分析[J].市场观察,2015,S2:224-225.

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一、传统企业平台化的背景

“互联网+”行动计划的提出，使得“互联网+”成为现阶段企业战略规划的重要组成部分[1]。众多传统企业纷纷涉足平台领域，迎合时代的主题，试图将全新的信息技术注入到传统企业的血液中，以平台化的全新经营形式给企业在日益激烈的全球竞争环境中带来一线生机。

平台化运营已渗透至医疗、家政、交通、教育等各行各业，然而在全新的经济形态下，传统企业面临着诸多管理挑战。首先，传统企业受到了平台市场环境的巨大冲击，其安全、法律等问题成为企业转型的坚硬壁垒，赢家通吃的平台竞争规律也使得企业平台化困难重重。其次，商业模式的转变考验着企业的适应能力，使其面临平台商业模式设计的难题。此外，尚不成熟的平台架构，无法满足多样化的用户需求，导致市场低迷。针对上述问题，本文提出了企业平台化发展战略思想及其策略制定方法。

二、传统企业平台化发展战略实施步骤

平台化发展，即按照打造平台商业生态系统的方式来运作和管理企业。为了打造成功的平台商业生态系统，需要实施平台化发展战略，图1所示为实施传统企业平台化发展战略的流程图。平台化发展战略的实施，即从用户需求、商业模式、平台架构这三个平台商业生态系统的维度对传统企业进行改造，从而实现企业平台生态系统的优化。

（一）确定平台化发展目标

结合企业发展状况及市场环境，深度分析平台用户需求，确定企业平台化发展目标。从用户类别、用户特征及区域分布情况等角度分析平台用户特征，通过用户需求列表的形式描绘平台各类用户的需求，并分析各用户间动态耦合关系，捕获转型后用户需求，并以此为基础制定平台化发展目标。

（二）开发和实施平台化发展战略

从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素分析企业现有商业模式，绘制商业模式画布[2]。结合平台化发展目标，重构平台商业模式，形成新的平台化商业模式画布，并以此为基础制定平台化发展战略，明确平台商业模式中每一基本要素的改造方向。

（三）流程再造实现平台化运营

根据平台用户需求捕获及商业模式重构结果，确定平台服务模块，并对每一服务模块进行分析、评估，锁定平台核心服务，从而确定平台架构与业务流程，实现传统企业平台的流程再造。

（四）持续创新引领平台长期发展

结合以上对平台商业生态系统三个维度的分析结果，形成平台商业生态系统动态耦合图，分析推动平台发展的动力机制，提出促进平台正向发展的管控思路、运营策略以及优化手段，并结合商务智能技术，实现平台的持续创新和商业生态系统的动态优化。

三、平台商业生态系统的三个维度

传统企业平台化转型，即实现企业平台商业生态系统的有序运转。本文从用户需求、商业模式、平台架构三个维度刻画平台商业生态系统，并根据其分析结果优化生态系统，以此为基础推动传统企业平台化发展战略的实施。

图2为传统企业平台生态系统中三个维度的关系图。在用户需求维度，通过深入挖掘平台用户需求提炼平台的核心服务；在商业模式维度，通过形象刻画平台商业模式寻找平台盈利点；在平台架构维度，通过完善平台服务和商业模式创新搭建平台服务架构，支撑商业模式运转。实现平台的持续盈利和健康运营，必须在以上三个维度上实现协调有序的运转，以实现平台商业生态系统的稳健发展。

（一）捕获平台各方用户需求的问题列表方法户需求

平台的本质是提供系统服务满足多方用户需求。只有明确用户需求，才能提高平台服务用户的质量和效率，并以此为基础衍生出创新服务，满足平台商业生态系统利益相关者的诉求。因此平台用户需求捕获是确定传统企业平台化发展目标的关键，以下为平台用户需求捕获具体方法。

1、运用问题列表方法描述平台系统各方用户的需求

通过问题列表的形式形象地描述平台系统各方用户的需求，如表1所示，为5行4列的用户需求问题列表，其中列代表平台系统各参与者，行代表平台各类用户，行与列相交处为对应列成员对行成员的需求。

2、将用户需求转化为需求-服务矩阵，明确满足用户需求的服务

根据上述用户需求列表中用户对各方的需求，设计相应的服务，并形成需求-服务矩阵，标记满足平台用户需求的对应服务。如表2所示，行代表平台用户的各类需求，列代表平台提供的各类服务，打钩处为平台满足用户需求应提供的服务。

3、以稳定性和适应性为标准提炼平台需要提供的核心服务

根据用户需求列表中各边用户的需求，分析各方用户需求的可变性和可重用性，在需求-服务矩阵中找出相对应的服务，其中具有较强稳定性和适应性的服务即为平台提供的核心服务，构成平台服务系统的主要的架构。而高可变低可重中性的需求相对应的服务则为平台服务系统中的补充组件，是在核心服务的基础上提供的附加服务和增值服务。

（二）表达和优化平台商业模式的可视化方法

为了更深入地挖掘传统企业的价值，本文借鉴了商业模式画布的形式，描绘企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。平台商业模式画布由客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素组成[2]。根据企业自身发展状况和所处行业特征，分析9个基本要素信息，形成企业现有商业模式画布。并结合用户需求捕获结果和平台化发展目标，改造平台商业模式，挖掘平台盈利的新来源，探索平台化运营的新盈利原理，并将信息反馈至用户需求和平台架构维度，促进平台化三维度的有序运作，实现平台商业模式创新，创造平台新的赢利点，最终实现平台战略蓝图的重构。

（三）刻画平台系统架构的服务――流程矩阵方法

1、将平台系统要提供的服务转化为业务流程

根据用户需求和商业模式两个维度的分析结果，定位平台的目标客户群体，明确客户需求，确定平台提品和服务类型，开发平台业务，并将每一项业务细化，规范业务流程及操作步骤。

2、基于设计结构矩阵构建服务―流程矩阵方法

绘制平台服务-流程矩阵，将上述细化的平台业务流程和操作步骤与平台提供服务相匹配。如表3所示，列代表平台提供的服务模块，行代表平台的业务类型，在行与列相交处标记平台服务和业务是否匹配。

3、将核心服务及其业务流程转化为平台服务架构

通过对平台服务架构以及服务-流程矩阵的分析，找出平台核心服务相对应的业务流程，并通过平台服务架构图表示核心服务及业务流程。

四、基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的方法

为了增强传统企业平台与参与主体之间的联系，应该形成合理的协调机制，补贴一方从中获得收益，达到新的平衡，促进平台生态系统良性协调发展。

企业可以通过建立一个满足各方用户需求提供一系列服务的平台商业生态系统。在这个平台商业生态系统中，各边用户是一方利益相关者，他们之间通过平台进行交互活动，会产生正反馈机制和负反馈机制。平台则担任权衡各边用户、尽量满足各方需求、推动用户间正反馈机制运作或抑制负反馈机制的角色。

基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的总体思路为：1.根据平台各方用户利益上的相互依赖关系确定各种反馈机制；2.将管控平台服务系统正负反馈机制的控制手段进行分类整理；3.基于反馈机制和控制手段维度构建平台运营和竞争策略矩阵；4.根据平台发展阶段和用户类型两个维度，绘制平台策略部署图。

五、结论与展望

本文提出了传统企业平台化战略实施的具体步骤，并提出了以用户需求、商业模式、平台架构等三个维度构建平台商业生态系统的方法，以及设计平台运营和竞争策略的思路，为传统企业的平台化转型提供了方法借鉴。（作者单位：浙江师范大学）

参考文献：

[1]陈宏民. 传统企业的“互联网+”转型[J]. 北大商业评论，2015，09：104-111.

[2]（瑞士）奥斯特瓦德，（比利时）皮尼厄著；王帅，毛心宇，严威译.商业模式新生代[M].北京：机械工业出版社，2011（7）.

[3]陈宏民，胥莉.双边市场企业竞争环境的新视角[M].上海：上海人民出版社，2007：21-22.