班组长培养机制范文

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A公司的快速发展对经营人才和管理人才的需求加剧，目前，公司人才结构化矛盾突出，高级人才严重不足，主要表现在人才梯队建设滞后，部分业务领域人才匮乏。随着“三集五大”体系建设的快速推进，集约化、扁平化、专业化的管理运行模式对于基层管理水平提出更高的要求。为应对新时期的挑战，深化“两个转变”，加快创建“两个一流”，A公司在2015年省公司级班组长轮训大纲中明确表示，对各省公司级班组长的培训应在开展网大自学基础上，分期参加公司统一要求、省公司（直属单位）统一组织、省公司（直属单位）培训中心具体承办的集中培训，努力把其培养成为优秀班组长。

一线班组是企业的最基本单元，是企业发展壮大的有效载体，也是改革创新和各项生产活动的落脚点。在“三集五大”体系建设下，作为公司基层组织的班组被赋予了更大的工作职责，承担了更大的工作压力，客观上对肩负基层班组一线管理职责的班组长提出了更高的能力素质要求。

一、班组长培训课程体系分类

（一）“三级四类”体系框架说明

“三级四类”班组长培训课程体系是以班组长能力素质模型为基础提出的兼具科学性与实用性的班组长培训课程开发思路。

A公司系统内部班组长主要有三种角色状态，分别是：

新晋班组长：指公司考察和着力培养的潜在班组长岗位人才，主要的特征是责任心强、积极上进，在专业技能方面已经成为业务骨干力量；

合格班组长：是在公司班组长岗位已经从业多年，且熟悉班组长的角色与职责，能够按部就班地完成组织交办的各项任务；

优秀班组长：是在公司班组长岗位兢兢业业多年，同时能够带领班组团队出色地、超出企业预期地完成各项任务.

生产类型班组：主要包含变电检修、变电运维、输电运检、配电运检、带电作业以及电缆运检等车间的班组；

营销类型班组：主要包含营业与电费、大客户、营业厅、计量等部室的班组；

集体企业类班组：主要包含服务于主业，班组内有多种用工形式的班组；

县级供电所：包含县级公司供电所。

（二）“三级”维度适用于指导通用类培训课程开发

在“三级四类”班组长课程体系模型中，虽然根据“三级”和“四类”两个维度，将班组长区分为12个不同的群体，但在具体的课程开发中，可以通过合并同类项的方式，找出具有相同属性的课程开发需求，以简化或减轻相关课程开发工作。

（三）“四类”维度适合于指导专业类培训课程开发

所定义的“四类”班组根据其不同的工作性质、用工身份、和沟通方式三个角度进行区分：

生产类型班组：工作内容主要以电网设备维护与检修等为主，班组内部用工身份基本为企业正式人员，沟通方式基本以内部沟通为主；

营销类型班组：工作内容主要以能源产品的营业销售与客户关系维护等为主，班组用工身份基本为企业正式人员，沟通方式基本以外部沟通为主；

集体企业类班组：工作内容主要以辅助主业的工程作业为主，班组用工身份基本为集体类员工，沟通方式基本以内部沟通为主；

县级供电所：工作内容主要以满足乡镇用电需求所包含的所有设备远检、客户服务的工作为主，班组用工身份基本以农电工为主，沟通方式基本以内部与外部相结合为主。

上述四类不同性质的班组，对班组长的工作要求有较大的差异，所以在设计不同培训对象的培养课程时，应综合考虑其所在班组的具体工作要求。

二、班组长特色培养方式

（一）主要培养方式

德国职业教育学家通过对某一专业领域新手与专家的职业能力的比较，找到二者之间的差距，以及从新手发展到专家需要经历的过程和条件，区分了新手、进步的初学者、内行的行动者、熟练的专业人员和专家五个发展阶段。

根据“三级四类”班组长培训课程体系分类，基于角色任务、知识、技能和素质匹配适当的学习方式，依据成人学习的7-2-1理论，选择自学、课堂学习、在岗训练等为主要的培养形式，并对各类形式进行合理化的组合与设计，使不同时期的培养形式有所侧重，同时将不同时期所采用的培养考核方式进行界定，保证培训前中后期的质量，最大化提升培训的效果和转化率，最终形成各岗位的整合学习方案.

（二）弹性学习时间

以成人学习的7-2-1原则为基础，从角色模型的任务、知识、技能、素质要求出发，分析各项能力的发展特点和匹配的培养方式，将集中授课、在岗学习、自学三类学习方式有机融合，提升培训体系与工作实践的结合度。

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班组是企业管理的基础单元。从经营管理角度看，班组的建设水平在很大程度上决定了企业的管理水平和发展后劲。班组长是这个基础单元的核心，抓好班组长队伍建设，对于带好员工队伍、推进转型发展有着非常重要的意义和作用。

一、新形势下班组长队伍建设的重要意义

（一）企业持续稳定发展需要

面对严峻复杂的经济形势，员工凝聚力是企业对应困难的保障，而班组长作为团队的核心对于生产经营工作的影响力无可替代。同时要打造本质安全生产经营型企业、区科、班组，关键在班组、核心也在班组长。因此，选拔和培养一支精打细算、严细管理的班组长队伍，对于夯实基础、提升管理有着非同寻常的意义。

（二）全面加强班组基础建设

班组是最基层的生产单元，安全压力大、生产任务重，工作条件艰苦，是培养人才的前沿阵地。抓好班组长队伍建设是人才开发、人才培养的有力举措。一方面，从事班组管理工作能够锻炼人、培养人、提升人。特别是有专业知识的年轻同志，通过班组长岗位的锻炼，能够增长实践经验，提高管理能力，加快成长步伐。另一方面，班组长在人才培养中起到引领、辐射和带动作用。

二、关于加强班组长建设的思考

班组长作为基础单位一线的把关人，岗位关键，责任也非常重大。而且，他们直接面对员工，一言一行、一举一动深深影响着广大员工，关系着基层管理者的形象。所以，我们要认真研究和把握好班组长选拔任用以及队伍建设的方式方法，确保公平公正，员工信服、领导信任。

（一）做好班组长选拔任用

首先，要规范程序，形成制度。选任班组长必须通过一定的组织程序，集体研究决定。要通过民主测评、组织推荐、群众举荐、个人自荐等形式，确定班组长人选，特别是人力资源部门要很好地研究，既要有灵活性，又要有规范性。灵活性体现在民主上，渠道要更宽，程序不能过于繁琐，既要让选拔程序效率更高，又要减少随意性，增强规范性。其次，要发扬民主，体现员工意愿，重点是紧紧依靠职工办企业，落实职工参与权、选择权、监督权，更加重视班组民主管理。实行班组长公推直选，让广大员工根据自己的意愿选出自己信任的班组长，就是落实民主管理的具体体现。可以说，群众对班组长信服到什么程度，就会干到什么程度，工作就能达到什么高度。此外，由于班组长选拔、培养和管理涉及多个部门和单位，要各司其职、各负其责。比如，安全管理部看班M长人选的安全意识、安全行为、安全管理能力；生产技术部测重技术和质量；工会看其民意和民主管理能力；纪委监察部考察廉政建设和工作作风。

（二）建立长效机制

在一定标准条件下，运用科学方法选拔出了优秀人才，如何让其发挥作用，永褒激情和干劲，是我们人力资源部门研究的重要课题。要通过建立长效机制解决人才发展动力问题。一方面，要完善考核机制。在人才管理工作中，我们感觉最难的就是考核。如何真正打开情面，奖优罚劣，奖勤罚懒，奖能罚庸，使广大员工真正受到触动和激励。另一方面，要构建成长激励机制，把班组长岗位定位为人才成长的阶梯和舞台，就要进一步畅通班组长职业发展的通道，让班组长看到发展前景，增强内生动力。另外，就是要研究岗位开放机制，把班组长岗位作为操作员工序列进行管理。但由于班组长岗位的特殊性、重要性，我们要积极研究探索岗位管理的新途径、新方式。

（三）加大竞争性选拔力度

安排青年管技人员挂职或见习班组长，达到“双向”促进的目标。弥补大学毕业生和青年管技人员工作经验不足、现场管理能力较差的短板，加快理论与实践结合步伐，积极组织青年管技人员挂职或见习班组长岗位。探索实施大学毕业生和青年管技人员直接担任班组长，签定一定期限的岗位聘用合同，实现真正意义上的岗位管理。从而改善班组长队伍文化知识结构，推动青年管技人员成长成熟。同时，畅通班组长职业发展路径，实现操作岗位与管技岗位之间有效的衔接和转换。通过公开招聘、民主选举、考试竞争等途径，让有知识、有经验的优秀班组长向技术管理和行政管理岗位转换递进。激励班组长重视职业生涯发展，增强内生动力。在政策制定上，可借鉴优秀农民劳务工转合同制员工、在技能人才中评定“首席技师”等做法，公开招聘管技人员时，可对优秀班组长加分或优先录用。

（四）重视和规范基础管理

构建完善在职班长以及预备班长管理档案，档案化管理培训工作、考核情况、业绩和企业决策讨论等内容。不仅如此，对于企业各部门，如党群组织、生产技术以及安全监察等均需完善有关考核资料，并做好保存工作，以方便以后查询。除此之外，还应当构建信息管理系统，重点管理在职班组长和备选人员岗位、培训、考核、晋升、荣誉等信息，并进行共享。在管理过程中，需要把班组长作为单独人员序列，并专门制定相应奖惩机制，以提高针对性与实效性。

三、结束语

班组长作为现场管理的第一责任人，其素质能力的高低，直接影响着现场的管理水平。为此，要将班组长作为人力资源开发与管理的重点，开阔思路，创新管理，持续深化班组长队伍建设，打造了一支素质过硬、充满活力、尽职尽责的班组长队伍，从而推动企业整体管理水平的提升。

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一、班组长队伍建设基本情况

近年来，油田高度重视班组建设，努力打造了一支强化责任、爱岗敬业、敢于管理、积极进取的班组长队伍。从生产管理实际出发，积极总结推广技能人才的创新成果、先进操作法、班组长的优秀管理法、小改小革、健全班组长管理职责，制订班组工作标准，制定岗位考核制度，使基层班组长的执行力、创新力不断增强，为切实提升油田发展的速度、质量和效益奠定了坚实基础。

目前，油田班组长的整体现状是这样的，他们多数是由基层一线的优秀员工和技术骨干转变过来的用，一般老百姓的话来说叫“半路出家”。他们业务技术熟练、工作积极主动、人际关系和谐、有一定的沟通能力，这也是他们能够被提拔为班组长的重要原因。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们中的大部分是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时的摸索，“摸着石头过河”而成长起来的。他们具有较为丰富的实际工作经验，但缺乏系统的管理知识和管理技能。就目前班组长可分为这样几类，如果按照对班组成员影响力来划分：一是业务主导型；二是哥们义气型。如果按照其做事风格来划分：一是踏实苦干型；二是激进蛮干型；三是无为而治型。

二、班组长队伍建设中存在的主要问题

近年来，油田各级组织积极开展班组长队伍建设，结合工作实际丰富活动载体和内容，激活了班组长的创新热情，使班组长的执行力显著提升，在完成生产经营指标、实现企业快速发展、促进油田和谐稳定中发挥了积极作用。但随着企业形势的发展变化，按照更高标准要求，还存在着一些问题和不足：

1.班组长的角色定位不准确

调查中我们发现大多数人对班组长的定位不准确，有的认为班组长是基层干部，有的认为班组长就是一般工人，不是干部，就连一些搞班组长培训的老师都不清楚，由于定位不准，导致职责不明。准确地定位应该是“兵头将尾”，是基层的管理人员，是企业生产一线的指挥者、组织者和管理者，是企业各项决策部署的最终执行者。

2.班组长队伍整体素质有待提升

首先是班组长素质参差不齐，60%以上的班组长没有参加过班组长培训，各个单位都缺少作风过硬、技术全面、善于管理现代企业的“兵头将尾”。其次是在班组长教育上，通过深入的职业技能培训、岗位练兵练赛，班组长业务技能大幅提升，但班组长在管理水平、管理技能和沟通能力等方面还需要切实强化。

3.班组长的选拔、培养、使用、待遇一体化激励机制尚未形成

通过调研我们发现，现在班组长的选拔基本上都是任命制，更换十分频繁，随意性很大。在培养使用上，没有岗位职责要求，没有考核标准，总之对班组长的管理不规范，不成体系。由于现在用工多样化，导致班组长成分复杂，素质参差不齐，所以在班组长的待遇上不能一视同仁，同一板块不同单位其待遇也不一样，正式工和劳务工其待遇又不一样。凡此种种，导致班组长干工作积极性不高，主动性不强，工作水平不高，管理能力不强。

4.班组长队伍管理体制不健全

从我们调研的结果来看，各个单位没有制订班组长管理制度，没有明确的岗位责任制，也没有实行定期考核，班组长的胜任能力模型也未建立起来。总之，对班组长的管理不规范，没有建立健全一整套与班组长队伍相适应的管理体制。班组长的责、权、利划分不明，不是像组织部管理干部那样，实行了规范化、制度化、系统化。

三、深化班组长队伍建设的建议与对策

1.准确定位，有效发挥作用

班组长是最靠近员工的一线指挥员，是员工的榜样和楷模，是贯彻落实公司战略和上级意图的最终执行者，承担着企业基层生产经营、质量创优、安全环保以及员工管理的重任。因此，找准角色定位十分重要。

1.1要当好企业专业知识与技能方面的教导者。面对班组员工，班组长首先要担当起教导员的角色。对于刚进班组的新员工，要进行岗前培训、实操训练、技能考核，要按照技能水平安排到合适的岗位，做到人尽其才。还要做好一人一事的政治思想工作。

1.2要当好承上启下的维系者。搞好上下级的上传下达，信息反馈。

1.3企业持续发展的奠基者。班组长管理的班组是企业管理的最小单位，企业的成长和发展依赖于每一个班组的成长与进步，如果没有班组长稳定的执行力，企业的持续发展就会变成一句空话。

1.4企业安全生产的守护者。作为一线指挥员，身在一线，亲临现场，对于维护现场的基本秩序、指挥员工进行安全生产具有直接责任和守护作用 。

1.5人际沟通的者。班组长身处基层团队，处在企业双向沟通的中间地带，对于团队内部的矛盾冲突，班组长的职能就是加强沟通协调，构建和谐的员工之间的人际关系，形成团队的凝聚力。

1.6企业政策的实践者。企业政策包括制度、规范、流程等。企业要用制度规范员工的工作行为，用无形的企业文化来约束员工的日常行为。班组长的功能同样体现在企业文化、公司政策的传播和宣传上。

2.加强培训，提升班组长整体素质

加强班组长培训是提升班组长素质的重要途径，也是促进班组长队伍建设水平持续提升的有力抓手。一方面，提升班组长素质重点应围绕业务能力来展开，不断拓展班组长教育平台。通过技能培训班、岗位练兵练赛、观摩交流、名师带高徒和技术创新等活动载体，提高一线班组长技能水平和解决实际问题的综合能力，引导班组长立足岗位学习新知识、掌握新技术、推出新产品，使班组成为企业自主创新的细胞。推进班组长轮训活动和班组长上岗资格培训，让他们扩大视野，提升班组领导水平和工作能力，在实践锻炼中增长才干，使班组建设水平上台阶。另一方，面提升班组长素质，关键要加强思想政治素质，切实强化班组长思想政治教育。

3.完善机制推进激励保障

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一、充分认识搞好班组建设的重要意义

班组建设是企业管理的重要组成部分和关键环节，班组建设的好坏，不仅能体现和反映企业的整体管理水平，而且将直接影响企业发展大局，具有十分重要的长远意义。

一是加强班组建设是提高企业核心竞争力的需要。核心竞争力贯穿于企业的管理、技术、组织和文化之中，人是最关键的因素。企业不仅要有优秀的管理者、优秀的科技人员，更要有一批高素质优秀的班组长队伍，去驾驭先进的技术、先进的工艺、先进的设备。尤其是随着矿井发展步伐加快，对各专业班组长尤其是高素质班组队伍的需求越来越大，因此，培养储备班组长骨干队伍势在必行。

二是加强班组建设是提高企业管理水平的需要。加强班组建设，提高班组管理水平，是企业实施战略管理的一个重要组成部分。企业发展战略最终要落实到班组，安全生产最终要由班组来保障，经济效益最终要通过班组来实现。要强化班组自主管理，促进班组管理由“被动接受型”向“自主管理型”转变，需要有关部门认真总结和分析当前班组工作的新问题，完善班组建设规划，提升班组长的管理水平。

三是加强班组建设是加快企业扩张发展的需要。扩张发展是企业的重要使命。目前，煤炭行业乃至全国各行各业都处于加快扩张的重要时期。像我们这样一个具有百年开采历史的老矿，煤炭资源逐年减少，加转型发展进程更显紧迫和重要。要切实增强责任意识、大局意识、危机意识和发展意识，激发广大职工的智慧和潜力，打造一支技术精湛、作风顽强、高素质、高层次的现代化职工队伍，以适应企业资源型扩张发展的需要。

二.深化班组建设，努力适应新形势发展需求。

作为班组长，需要按照“五型”班组建设要求，锻炼自己，加快成才，争做一名适应新形势、新发展、新任务的优秀班组管理人员。

一是建设安全高效型班组，夯实安全工作基础。班组是企业安全管理的核心和重点。企业所有安全规章制度的建立与实施，所有安全隐患的预防措施都要在班组实践中实施。我们要紧紧围绕建设“安全高效型班组”这个中心，坚持以人为本、注重文化引导，坚持自主管理、注重自动自发，坚持制度规范、注重机制创新。利用班组这一最了解现场、最熟悉职工的平台，积极探索和实践安全管理的新方式、新方法，升华职工安全思想、规范全员安全行为，努力把班组建设成为人人想安全、人人会安全、人人能安全的“自主安全管控单元”。

三是建设创新主导型班组，增强矿井发展内生动力。创新是撬动班组活力的动力源。要围绕解决生产过程中的施工工艺、工作流程、装备配套、工作环境等方面的问题，把班组作为技术和管理创新的“试验田”，变成技术交流的“小讲堂”，解决技术难题的“小诊所”。要结合各班组实际，成立以传授岗位技能和经验的“责任型学习小组”，以技术交流为主的“研究型学习小组”，以解决区队创新瓶颈的“任务攻关型学习小组”，实现班组创新从借鉴到创造、从追踪到赶超、从跟跑到领跑的跨越。

四是建设节能降耗型班组，降低生产成本消耗。班组作为企业的细胞，是企业节能工作的重点。要围绕提高“节能降耗”这一主题，在精准管理上下功夫，在成本控制上动脑筋，在挖潜创效上做文章，将技术节能和管理节能相结合，提高班组的资源利用率。要鼓励职工大胆对原有生产系统和工作流程建言献策，减少生产环节、提高工作效率，实现最大程度的节能。要牢固树立成本控制意识，在分析班组成本费用的基础上，将成本指标细化分解，坚决杜绝班组浪费现象，努力建设节能增效、提质降耗、优质高效的节约型班组。

五是建设团结和谐型班组，扎实推动和谐矿区建设。班组和谐是企业平安和谐的基础和保证。要善于了解职工困难，关心职工冷暖，做职工的贴心人、知心人、领路人，赢得班组成员的信任；要有细致心的观察力，善于发现职工的闪光之处，对班组成员工作上支持，生活上关心，情绪上关怀，鼓励扬其长、避其短，不让每一名班员掉队，形成和谐、融洽、有凝聚力的集体，努力把班组建设成为职工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。

三.搭建成长平台，为矿井跨越发展提供基层保障。

要健全机制，加强管理，不断提升班组管理水平，为尽快实现班组长成长、成才搭建平台。

一是培养平台。要建立健全系统的班组长考察、培养、选拔、任用、考评机制，制定满足矿井长远发展的班组长短期、中期和长期培养规划，推进班组长职业生涯规划研究，切实形成班组长系统培养机制。要落实班组长轮训工作，做到每年必须全部轮训一遍。要继续深入开展“大学生进班组”活动，鼓励大学毕业生担任基层单位班组长，优化班组长学历结构，同时要选树好优秀大学生班组长典型，广泛宣传发动，引导更多的大学生自愿进工作面、争当班组长。

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一、前言

随着时代的进步，班组长岗位所要求的素养越来越多，这就要求班组长必须要重视素质的提升，进而保证班组长的素质符合时代要求，促使社会和谐发展。

二、班组长自身素质建设

良好的自身素质体现在思想品质、业务素质和身心素质等方面。

1.思想品质

（1）一名合格的班组长必须把“德”放在首位，这个“德”既包括较高的政治觉悟，也包括优秀的道德品质，还要具备高度的责任感和奉献精神，这样才能在班组各项工作中树立威望，以德服人。

（2）班组长要有不断进取、知难而上、勇于挑战的精神。凡是成功的班组长都有较强的自我价值实现和尊重的需求，希望在工作中取得更大的成绩。如果担任班组长仅仅是为了满足虚荣心，多一些职业的稳定，或为了满足拿一些岗位津贴这样一些最基本的生理需求和安全需求，那么他就很难成为一名合格的班组管理者。

2.业务素质

企业的管理层可分为高层、中层和基层。对于管理技能主要有三类要求：见识、人情和技术，三项技能所占的权重有所不同。对于班组长层面，技术所占的权重最高，也就是说，只有业务素质过硬的班组长才能在班组管理中拥有更多的话语权。因此，班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产操作技能；精通本岗位、本工段、本车间生产工艺流程、技术指标；熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造以及维护保养知识，并能排除较复杂的故障；对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，具有果断的组织、处理能力，善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、新材料，善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。

3.身心素质

班组长肩负着管理和生产双重任务，他们经常要面对复杂的人际环境和工作环境，要调整全班组员工的情绪和心态，同时还要履行家庭的各项义务。因此，没有良好的身心素质是无法应对的。

三、构筑完善的班组长选拔制度和激励机制来提升班组长的素质

1、完善班组长选拔激励机制，明确班组长任用标准条件、产生方式和聘任方法，规范班组长选拔任用程序，严把“聘用”关。如采用公开招聘方法，由人力资源部对候选人的思想品德、职业道德、工作作风、安全管理水平、生产业务水平等情况进行民主测评、业务笔试、面试，把有较强的事业心、责任感，具备良好专业技术素质和组织管理能力的人员选拔到班组长工作岗位，使班组的“排头兵”充满生机和活力。

2、建立班组工作评估，业绩考评机制，采取不定期抽查的方式对“不会管、不敢管、不善管、不相管、不公平”的班组长进行重点考核，实行“庸者下、能者上”的用人机制，让干得好的班组长看到前景和希望，切实把班组长责任心激发起来、权威性树立起来、积极性调动起来、现场管理作用发挥出来。选树“明星班组”、“岗位创优优秀个人”进行表彰和奖励，让优胜班组职工得到实惠。

3、为班组长提供多种形式的安全学习培训和实践锻炼机会，不断提升班组长的安全管理水平，充分发挥班组长“看得见、贴得近、管得着”的优势，全面落实班组长的权利和责任，严格执行安全法律、法规、规程和技术措施，抓好班组全员、全过程、全方位的动态安全生产管理，把严安全生产第一道关口，促进企业安全管理上水平

4、强化日常安全教育和技术培训，为企业储备班组长后备力量。针对安全生产和业务技能两方面进行专题教育，来提升班组长和优秀员工的安全生产意识和防范处理事故的能力，优化企业内部员工的整体综合素质，实现培养和培训的有机结合，保障基层班组长人才在新老更迭时不断档。正真做到为企业把想干事，能干事，干成事的优秀员工选拔到班组长队伍里来。

四、提升班组长岗位素质的培养方案思考

电力企业的班组长既是生产现场作业者又是安全生产管理者，被誉为企业的“兵头将尾”，责任十分重大，所以班组长的素质和修养直接影响到安全生产和工作质量。因此加强班组长素质教育和管理培训很有必要。

1、首先作为班组长，应善于学习，不断提高。对于所辖设备，应在技术上有绝对权威。小事不让值长及部门领导操心。大事故时，做好值长及部门领导的助手，在值长及部门领导统一指挥下，能正确迅速地进行处理。

2、是要有良好的协调能力，只有协调好本班组内部的关系及各相关班组之间的横向关系，方能在工作之中不掣肘；要知人善任，让每个人在班组建设中都要发挥作用，作为班长应该了解每个人的个性，多引导，少命令，把话说清，把理讲透，善于解开思想上的疙瘩，感情上的结扣，这样才能真正把工作布置到位，保证顺利完成工作和生产任务。

3、还要有强劲的逻辑思考能力，对于值长及部门领导布置的工作，能精心组织安排，认真贯彻落实；同时，针对工作中的技术难点和重点，班组常采用技术讲课、岗位练兵、事故预想、反事故演习等方式，开展班组安全、技术培训，不断提高班员的综合能力，适应日益发展的新产品、新设备、新技术的需要。

4、要有一定创新能力，班组管理方法不能墨守陈规，应有新意，才能事半而功倍。要以身作则，带头执行企业的各项安全管理规定；要做好表率，在抓安全生产中，做到嘴勤、耳勤、眼勤、手勤、腿勤；要有严格的制度、严明的纪律、严肃的工作态度，杜绝违章作业、违章指挥、违反劳动纪律；要把控制人的不安全行为、机器的不安全状态和环境的不安全因素纳入规范化、程序化、标准化的管理轨道上来。

五、结束语

综上所述，要想提升班组长岗位素质，必须要了解当前班组长岗位素质的现状，进而有针对性的进行分析，提出有利于班组长岗位素质提升的方法和对策。

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2．班组建设是收费运营管理的基础，运营管理的规范化。首先要实现班组管理单元的规范化，并要抓落实，提高业务技能降低成本，提高收费服务质量，每个班组的管理达到了制度化，规范化，也就为全站以至全处管理上台阶提供了先决条件。

3．班组是进行队伍建设，提高员工素质的基本场所。班组人员朝夕相处、同苦同乐、相互了解、相互信任便于开展思想政文秘站网-治，业务技能，文化知识的培训工作。通过学习政治理论，业务和文化知识，激发员工积极向上的条件，消除歪风邪气等不良倾向，抓实班组教育也就把握了员工素质提高的途径。

二、班组长的地位与作用

1、班组长是班组的代言人，一个班组没有了代言人，就形成不了统一协调的战斗集体。上级的各项指令、任务就不会有力的贯彻执行，工作、生活中的疑难问题就无人组织研究，并加以解决。

2、班组长是收费一线的指挥者，是直接带领员工从事一线收费工作的实践者，组织者。指挥得好与坏，直接影响运营的秩序，劳动纪律及各项指标收费目标任务的完成。

3、班组长是班组建设的组织者。不仅要安排班员业务的作用，而且要组织建设员工队伍的作用。对班员开展思想政治工作，进行理想、信念、道德、纪律、法制等教育。带出一支有理想，有道德，有文化，有纪律的员工队伍，都要靠班组长来组织实施。

三、班组长的考核标准

1、一个目标

就是实现班级管理规范化、制度化、服务优质化、创建和谐、团结、有战斗力的集体。全员达到“最佳员工”的条件是我们的目标。

2、两个基础

一是加强制度建设基础，从制度上保障管理的加强，建立班组制度是班组建设的重要组成部分。健全完善的班组制度是做好班组工作的基础，是加强班组的条件，是促进班组建设的有力保证。

二是加强素质建设基础，通过素质的提高推动管理水平不断提升，人员培养是班组建设的关健。我们要培养政治素质高，能吃苦，肯奉献的队伍，他们能发挥吃苦耐劳，甘于奉献的精神能形成一支具有团结实干作风的队伍，培养业务熟练，技术精通的队伍，这样可促进行业形象的树立。

3、四个能力

一是坚决贯彻落实上级指示的能力

二是业务指导能力。班组长作为收费组现场的组织者，必须具备较强的现场指挥能力和业务指导能力，通过自身业务水平不断提高，带动班组整体业务水平的提升

三是协调组织能力。针对劳动力密集和员工驻站生活的特点，班组长既要组织好工作，也要组织好员工的生活。要使班组成为团结的集体，具有较强凝聚力的集体。

四是开拓创新能力。随着生产力的发展，创新越来越快，对技术要求越来越高。通过业务技术创新，工作方式方法改进，推动班组管理水平的提高，促进收费站及中心整体经营管理水平提高。

4、四个步骤

1）、选配高素质的班组长，提高班组建设水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度，年龄结构合理，技术熟练，责任心强，会管理，能团结人的员工担任。除此之外还须具备较高的政治素质和良好的身体素质和实干精神。班组长是全班组的直接组织者、领导者、指挥者、管理者和教育者，班组长如何发挥好自已的作用，班组长自身的素质如何将决定整个班组工作的成效。

2）、建立班组一整套合适的运行机制要求。①通过例会的形式开讨论班组工作计划并制定实施方案和步骤以及确定工作重点和及时总结工作。②建立班组交流机制，班组交流可以借鉴先进的管理理念，管理知识工作方法，可以取长补短，提高认识，统一思想，统一工作方向，形成团结的氛围。③建立班组个人档案记录，班组成员的业务情况，文化水平工作数量，工作质量和先进事迹，突出贡献，为月度及年终评优创造条件。④建立完善的班组考核，实践证明考核机制是非常有效的，是切实可行的管理手段，有效地促进班组凝聚力的加强，有效地促进班组竞争意识和竞争本领的提高。

3）、进行系统的教育和培训。①抓好基础业务技术教育，提高班组技能水平。②有针对性的指导，在全面了解班组长能力水平潜能的基础上，有针对性制定培训 计划和有方向性的培养。③推行班组长轮流交换机制，培养班组长管理能力和大局意识。④组织班组长座谈会，以多种方式交流班组管理经验，探讨班组建设方向，既互传心得，又相互启发。

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1.思想观念滞后，认识程度不够。一是认识存在偏差。在班组建设中，有些单位不重视班组长的培训，认为培训就是“走形式”，是为了完成培训学习指标，应付上级检查。还有些班组长认为自己现场经验丰富，业务水平高，技术精湛，没有必要再进行培训。二是缺乏学习积极性。由于技术等级与工资等级对应不明显，班组长对业务技术和管理知识的日常学习不重视，即使参加培训也是应付差事。甚至有些班组长认为，技术好的干活多，出错率就高，导致受处罚多，学的多还不如干的少，能力高低与收入多少不成正比。

2.脱离现场实际，培训效果不佳。对班组长培训内容没有经过详细调研，不能结合现场实际，培训内容和现场脱节，致使班组长培训目标不明确，培训内容“全而不专”，没有做到“有的放矢”。同时，在培训后班组长能够掌握并在实际作业中运用的很少，培训没有达到预期效果。

3.培训流于形式，学习意识不强。班组长主要分布在生产一线重要岗位上，是基层单位的业务骨干。在运输生产任务非常繁重的情况下，一些单位认为班组长长时间脱岗培训对安全生产有一定影响。为了完成上级的培训任务，不派班组长或派其他人员代替班组长参加培训的情况时有发生，班组长培训流于形式，失去真正意义。

二、突出实作培训，增强班组长业务能力

1.转变方法，增强沟通。班组长在班组的管理中起着承上启下和桥梁纽带作用。班组长要重视培训，提高自身综合能力，以树立其在职工心目中的威信。根据实际情况，要不定期举办适应性培训班，由领导或专业技术科室主管亲自授课，与班组长一起探讨在管理和业务方面的知识，体现领导层对班组长培训的重视。通过强化培训，使班组长准确地理解管理层的意图，以及当前铁路形势对站段管理、班组管理的需求。班组长在培训过程中也可以向管理层汇报班组建设状况以及班组发展建议和意见，让管理层比较全面、准确地了解班组的现状，为领导决策提供真实依据，使班组长能更好地协调好关系，开展好工作。

2.创新方式，提高实效。“教而不研则浅，研而不教则空”，在培训内容上，紧跟铁路发展形势，从思想道德、业务知识、班组管理、创新能力等内容入手 ，本着干什么学什么，缺什么补什么的原则，紧密结合生产实际，突出技能培训；在培训方法上，因地因人因工种制宜，从实际出发，采取多种培训形式，灵活多样，按需施教，业务知识可按系统组织培训，其他相通知识可不分系统共同培训，加强交流。培训方式可采用脱产与业余相结合，岗位练兵与技术大赛相结合，抓住好的典型，全面推广，以收到较好的效果。

3.健全机制，奖优罚劣。由于班组长自身岗位的特殊性，参加技术业务和管理知识培训的时间比较少，为解决这个问题，应定期组织班组长进行脱产培训，使其适应铁路快速发展形势。班组长参加培训期间可由副组长或有能力的其他人暂时带班生产。有条件的可分期分批组织班组长到上级部门统一培训，也可委外培训，结业考试结果与当月安全经营考核挂钩，奖优罚劣，形成竞争机制。

4.加大投入，提高水平。提高教师的整体水平，加大培训设备的投入，通过各种方式为教师队伍“加油”“充电”，使其具有更强的专业理论知识和丰富现场经验，为培训班组长打好坚实的基础，用新理念、新信息指引班组长建设发展的方向。引进先进的教学软件，举办模拟演练培训，利用教学软件让班组长在课堂上体验到与现场一样的感受，使其 “身历其境”，以取得更好的教学效果，还可以利用软件系统进行练功比武，充分发挥计算机软件的作用，提高教学整体水平。

三、对班组长培训的思考及建议

1.掌握好“供需”原则。在培训过程中要做到有的放矢，要深入现场一线进行调研，了解实际工作，根据现场需要制定培训计划。在班组长培训中，要让有限的资源投入发挥最大的作用，及时调整“供需”的培训思路，让班组长通过培训掌握各种简单易行、行之有效的班组管理方法和技巧。

2.加强班组长人格培养。班组长是班组的领头雁，其一言一行、一举一动直接影响班组的整体形象和内部稳定。因此，对班组长进行岗位知识培训时，不应只偏重于业务技术教育，而忽视人格品质的培养。只有这样才能使班组长对自已所做的工作具有较强的事业心、责任心和上进心，才能在职工中树立威信，在职工中有号召力，全面增强班组凝聚力，向建设和谐班组更近一步。

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评价项具体描述分值得分存在问题描述见证性资料班组长职责1.   组织编写形成班组长岗位说明书 2

岗位说明书2.   岗位说明书内容健全，明确班组长在生产组织、安全预控、质量保障、成本控制、人员培养、化宣贯、团队建设等方面的职责 2

岗位说明书3. 通过培训等方式，实现班组长对自身职责的全面认知，充分发挥岗位作用 2

人员访谈班组长选拔聘用

   

   

   4.   制定班组长选拔标准，形成相关规范文件 3

制度文件5.   班组长选拔标准科学有效，对其岗位的工作年限、职业资格、职业操守、专业技能、管理能力等方面有明确的要求 2

制度文件6. 班组长选拔聘用有规范程序和实施方法 3

制度文件、图片7. 选拔聘用过程公平、公开、公正 3

人员访谈8. 被聘用班组长受到员工认可，反应良好 3

人员访谈班组长培养

   

   

   9.   制定班组长中长期培养规划，明确班组长培养要求、周期和各项资源保障 4

相关制度10. 培养内容系统化，建立班组长培训课程序列 3

相关文件11. 对新聘班组长开展岗前基础管理技能培训 6

文件及图片12. 组织开展班组长集中脱岗培训，每年不少于24 学时6

文件及图片13. 定期开展班组长内部交流学习，每年不少于2 次6

文件及图片14. 组织优秀班组长对外参观交流学习，每年不少于1 次6

文件及图片15. 对统一组织班组长参加的各类培训学习活动，进行考核评定 6

相关资料16. 制定班组长继续教育激励办法，鼓励班组长自主学习 3

制度文件班组长考核与激励

   

   

   

   17.   通过文件或者规定明确班组长岗位待遇 4

制度文件18. 班组长岗位待遇落实到位 3

人员访谈19. 班组长岗位有考核办法和方案 4

考核办法20. 班组长岗位考核体系设计合理，要素健全，过程公平、公正、公开，公示考核结果 3

人员访谈21. 班组长考核结果有应用，如与薪酬待遇、物质激励、职务晋升等挂钩。 4

制度、访谈22. 开展经常性优秀班组长评选活动，每季度不少于1 次4

活动文件、图片23. 对评选的优秀班组长，给予物质和精神奖励 3

制度文件班组长职业发展24.   建立班组长职业发展档案 3

档案文件25.   建立班组长职业发展通道，明确“职级序列”、“技能序列”发展阶梯、评定方法以及晋升规定等 7

文件26. 班组长职业发展制度发挥实效，班组长晋升情况良好 5

数据、人员访谈得分小计

模块二班组基础建设（权重15%分值60分）

评价项具体描述分值

见证性资料班组建制27.   坚持精干高效，科学优化的原则，明确班组设立的标准 4

班组建制标准 28. 依照标准，科学配备班组人员 3

数据、访谈 29. 每班设班组长一名 3

数据、访谈 班组设置30.   班组有固定活动场所 3

走访 31. 班组基本设施设备配置齐全 3

走访 岗位责任32.   明确班组各岗位的工作职责，形成《岗位职责说明书》 5

岗位说明书 33. 通过培训等方式确保班组员工明确自身岗位职责 3

访谈 班组制度34.   建立健全班组各项制度 5

制度文件 35. 班组制度透明公开，通过多种形式让班组员工知晓 4

访谈 36. 班组制度在执行过程中不断完善 2

文件资料 37. 制定了班组各岗位标准化作业程序，并形成标准化作业相关规定或文件 5

标准文件 标准作业38.   作业标准明确具体，易于操作 3

人员访谈 39. 作业标准及时调整优化 2

过程记录 班组台账40.   对班组建立规范台账有明确要求，确立台账目录 3

制度文件 41. 台账格式规范，标准统一 3

台账文件 42. 建立班组台账检查监督制度 3

制度文件 信息化管理 43.   配备信息化设备，每班组至少有1 台供班组成员学习和办公的电脑 2

实地走访 44. 通过培训等方式提升基层员工信息化操作水平 2

文件、图片 45. 建立信息化管理平台，进行信息化沟通、学习、记录 2

实地走访 得分小计

模块三班组员工培养（权重15%分值60分）

评价项具体描述分值

见证性资料

   

   

   

    员工培养46.   形成利润点、车间（部门）、班组三级员工培养体系 5

制度文件47. 建立班组员工定期培养制度，确立班组员工培养内容、培养形式和培养周期 5

制度文件48. 定期开展基层员工专业、技能培训，每季度不少于2 次6

资料、图片49. 针对各专业、岗位需求，开展经常性的劳动竞赛和技能比武，每年不少于2 次6

资料、图片50. 开展“创建学习型班组、争当知识型员工”等团队学习活动 4

资料、图片51. 开展员工职业化素养教育或培训，提升员工的尽责、协作、阳光、活力等优秀职业素质 4

资料、图片52. 建立师带徒机制，并对师带徒结果进行考评 4

资料、图片员工激励

   

   

   53.   建立以绩效为导向的员工激励机制 6

制度文件54. 定期开展“阳光班组”、“忠良员工”评选表彰活动，每年不少于1 次5

资料、图片55. 充分利用报刊、网络等平台及时宣传优秀员工先进事迹 4

资料、图片56.   建立员工岗位级别评定机制，根据员工的工作能力、工作经验、工作绩效等指标开展岗位级别评定 4

制度文件

   

    员工发展57.   建立高技能人才建设体系，设立首席技师或首席操作员、工种带头人、专家型人才岗位等 4

制度文件58. 建立员工管理序列晋升通道，形成班组长队伍后备人才储备库 3

制度文件得分小记

模块四班组日常管理（权重12.5%分值50分）

评价项具体描述分值

见证性资料目标管理59.   明确班组年度可衡量的工作指标 5

文件资料60. 建立班组成本管理制度，明确成本管理要求 5

制度文件成本管理61.   组织开展降本增效、节能减排等活动，树立员工节能意识，养成良好节能习惯，减少浪费和损耗 5

活动资料62. 建立定期成本分析会制度，不断总结分析，优化改进 3

资料、图片例会管理63.   建立班组例会管理制度，明确日常例会的类别以及召开的时间、内容、流程、形式等 5

制度文件64. 检查和督促班组按规定落实例会制度 5

过程记录知识管理65.   建立班组知识管理制度，明确班组知识管理的内容和形式 3

制度文件66. 定期收集班组案例、操作心得等，形成班组经验、知识库 3

知识库67. 每季度开展员工知识、经验的分享、交流活动 3

资料、图片资源管理68.   建立设备、物料、工器具等资源管理制度 4

制度文件69. 检查、指导资源管理制度的落实 3

过程记录文明管理70.   建立文明管理制度，明确文明管理标准 3

标准文件71. 通过检查、评比、考核、通报等手段推进文明管理落实 3

过程记录得分小记

模块五班组核心能力建设（权重22.5%分值90分）

评价项具体描述分值

见证性资料

   

   

   

   

   

   

   

    安全管理72.   形成利润点、车间（部门）、班组三级安全教育体系，明确安全教育责任主体、目标、内容、方法 4

制度文件73. 组织开展以“安全”为专题的教育培训，强化安全意识，提高安全技能 4

资料、图片74. 建立、健全班组安全操作规程 4

规程75. 建立班组安全检查、考核、奖惩制度 4

制度文件76. 建立安全生产岗位责任制，签订安全责任书，明确班组各级人员在安全工作中的责任 4

安全责任书77. 定期开展班组安全检查、评比、考核，并对结果进行通报 4

资料、图片78. 定期开展全员隐患排查、危险源辨识、安全自评等活动 3

资料、图片79. 建立、健全班组安全应急预案 3

制度文件80. 定期开展安全应急预案演练，每年不少于2 次3

资料、图片81. 建立、健全安全事故报告制度，安全事故报告渠道畅通 3

制度文件82. 定期开展职业健康检查，每年不少于1 次3

资料、图片83. 按规定发放安全劳保用品 2

人员访谈84. 不断改善班组工作环境和劳动条件 2

资料、图片质量管理

   

   85.   开展多种形式的班组质量管理培训和教育，强化质量意识，提升质量管理水平 4

资料、图片86. 将质量目标分解到班组，形成可衡量的班组质量管理目标 4

制度、文件87. 建立班组质量考核制度 5

制度、文件88. 开展以质量为主题的群众性评比活动 5

资料、图片创新管理89.   建立班组创新管理制度，规范创新成果的上报、评定、审核、激励、运用、推广流程和要求 5

制度、文件90. 搭建班组的创新平台，如建立“ 攻关团队”、“ 创新小组”、“   专业技术协会”、“创新沟通会”、“创新提案会”等 4

资料、图片91. 强化班组创新激励，丰富创新激励举措 4

制度、文件绩效管理92.   建立班组绩效考核制度与方法 8

制度、文件93. 绩效管理公开透明，公示相关考核制度及绩效情况 4

制度、文件94. 每季度召开班组绩效改善分析会，并形成改善计划 4

资料、图片得分小记

模块六班组文化建设（权重10%分值40分）

评价项评价点分值

见证性资料文化宣贯95.   通过培训、会议、文体活动等多种形式宣贯忠良文化 8

资料、图片96. 丰富忠良文化的载体与形式，开辟班组文化宣传阵地 6

资料、图片97. 在“忠良文化”指引下，形成自身特色的班组文化，塑造班组品牌 6

资料、图片民主管理98.   建立班组民主管理制度，实行班务公开 6

制度、文件99. 建立民主沟通渠道，征集班组员工合理化建议 6

篇9

二、明确班组建设任务目标，健全班组安全规章制度，落实各项制度和措施。

1、各企业要制定班组建设任务目标，明确并落实班组长、安全员及班组成员的责任、权利和义务。加强对班组长的管理，培养选拔优秀员工担任班组长，把班组长纳入企业管理人才培养计划，注重从优秀班组长中选拔人才。

2、建立健全班前会、交接班、作业程序规范标准、安全隐患排查治理、事故报告和处理、安全检查与奖惩、班组学习培训、安全绩效考核等各项制度，并制定切实可行的措施，保证班组各项规章制度落到实处。

3、加强班组日常管理。制定符合企业生产状况的各项检查表格和记录，督促、指导班组做好班前班后安全信息和生产、施工等作业记录；认真填写班前会、交接班、隐患排查治理、培训等记录，逐步提高班组安全管理水平及素质。

三、完善班组活动开展，培养企业安全文化。

要结合企业、班组和岗位的特点，大力开展班组安全文化宣传教育活动，增强员工的安全意识。要组织员工学习各项规章制度及安全规程，增强员工安全技能和自我防范能力。积极开展切合实际、形式多样，体现班组特色的安全文化活动，逐步使班组活动常规化，不断强化员工的安全生产法制意识、责任意识，培养树立正确的安全价值观、安全效益观和安全发展观，树立先进的安全理念，实现“我要安全”。定期开展员工合理化建议、提谏活动，查找差距和不足，不断提高安全管理水平，提升安全本质条件。

篇10

中图分类号：F279.23 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0308-02

班组建设是企业基础管理的基础，是企业提升基础管理工作最前沿的阵地。如今，在烟草行业全力创建“优秀卷烟工厂”的大背景下，作为卷烟制造企业，加强班组建设，进一步强化基础管理工作，对做精制造，提升效率，提高企业综合竞争力具有重要的意义。下面就如何在我厂推进全国总工会提出的“五型”班组（学习型、创新型、安全型、节约型、和谐型）建设作具体的探讨。

一、如何做好“五型”班组建设总体规划

（一）立足现状、开拓创新，明确“五型”班组建设创建标准

创建“五型”班组建设，我们不能盲目是从，要结合我厂实际情况，系统性地提出班组建设的管理思路与工作方法。通过对我厂班组建设的现状分析和对现有工作的梳理，按照“五型”进行分类提炼，并进一步开拓创新，吸纳新事物，提出我厂“五型”班组具体标准。标准应结合我厂实际工作的开展，结合我厂发展的方向。

（二）稳步推进、注重实效，确定“五型”班组建设总体原则

“五型”班组建设覆盖面广，系统性强，具体工作复杂，在推进过程中，切忌流于形式，争抢进度，不重实效的做法。而是要循序渐进，扎实推进，并把握以下四个原则。

一是要把握阶段性实施与建立长效机制相结合的原则。例如，制定“五型”班组建设三年计划，2012―2013年为探讨方法，夯实基础阶段。在此阶段，要不断总结，固化成果，形成一种机制。2014年为推广应用阶段，进一步查漏补缺，完善机制，使班组建设更具实效，成为一种长效机制。

二是要把握继承和创新相结合的原则。推进“五型”班组建设不是要否定以前的班组建设另起炉灶。制定过程要以现状为基础，进一步从班组工作流程入手，在继承以往优秀做法，加以提炼的基础上，大胆思考，深挖“五型”班组具体内涵，将管理创新，技术创新等丰富到“五型”班组创建内容中，使以往的优秀做法和现有的创新手段有机结合，使班组建设更具活力。

三是要把握树立典型，以点带面的原则。鉴于我厂班组设置有大有小，班组任务各有侧重等复杂情况，在“五型”班组推进过程中，势必出现参差不齐的状况。要精心筛选“五型”班组各类型中比较典型的班组，给予分类指导，在“五型”中都树立相应的典型，使其他班组既明确标准，又有鲜明参照，进一步寻找差距，迎头赶上，最终促进其他班组整体水平的提升，起到以点带面的良好作用。

四是要把握量化考核，激励与约束相结合的原则。在制定班组考核细则时，要对指标量化，便于考核。考核结果与激励挂钩，引起班组对创建工作的足够重视。同时，考核要严格，避免考核流于形式，使创建活动最终毫无成效。

（三）统一领导、分类管理，明确各职能部门的角色定位

班组建设应作为杭州卷烟厂党政工团齐抓共管的一项具体工作。要真正做到党政工团齐抓共管，首先应将班组建设工作列入厂部工作规划，成立由厂长和各职能部门主要领导组成的领导小组和各职能部门骨干组成的工作小组。工作小组结合部门职能按五型划分成五个小组，开展分类管理（如图一所示）。

进一步明确各职能部门在班组建设中的角色定位，研究班组建设长期规划，制定班组建设考核细则，建立班组建设基础资料（台账）管理及落实班组建设年度考核。各部门直接参与考核细则的制定，将使考核内容更具实效，同时各职能部门也作为被考核对象，将更有利于具体工作在本部门的落实，对推进班组建设的深入开展起到重要的作用。

二、如何开展“五型”班组具体创建工作

（一）拓展载体、创新手段，做好创建工作的氛围营造

推进“五型”班组建设，氛围营造得好，能有效激发班组参与热情，启发班组创新思维。在氛围营造方面，可从以下两方面进行。

一是开展“五型”班组建设大讨论。在“五型”班组创建标准初步制定后，将初步方案在全厂公布，开展群策群力，征集员工意见和建议。此做法既能进一步完善方案，使方案更具有针对性和操作性，又能起到“五型”班组建设前期的动员工作，让大家对“五型”班组建设有初步的认识。

二是开展交流和宣传。利用我厂电视台、杭烟报，网络平台开展广泛宣传，开辟几大板块，各有侧重，全方位推进。利用电视台“武扬有话说”栏目重点介绍在“五型”班组创建过程中涌现出的好的方式方法，典型的班组长事迹，独具特色的班组管理等内容。在杭烟报开辟“谈班论组”栏目，刊登外部或内部有关班组建设的理论性文章；介绍优秀班组技术、管理创新成果，以促进其他班组的比学赶超；宣传班组组织的各项活动。在网络平台中设置“我谈班组建设”，重点收集员工在创建过程中的体会、建议或意见，落实专人负责和处理，对好的意见或建议提交领导小组研究，以促进方案的进一步完善。并落实相应回复，强化与员工的交流，使员工的意见或建议得到充分的肯定，爱护和提升员工参与的热情。年度开展优秀班组创建座谈，进一步交流经验，营造氛围。

（二）加强指导、深刻领悟，确保班组能有效参与

“五型”班组创建工作不能寄希望于短时间将每一个班组都打造成“五型”班组，要立足实际，注重循序渐进，放眼长远。班组参与申报前，一方面，班组要自己开展对“五型”班组标准的深入讨论，增强对标准的理解；客观、深入分析班组自身现状，充分认识自身与标准存在的差异，做创建工作的可行性分析，以确保准确把握其准备申报的班组类型，避免盲目。另一方面，各工作小组也要加强对班组的指导，确保班组对创建标准的正确分析与准确理解，把握班组创建工作的准确方向。在此基础上，班组可选择一、两个或三个类型开展创建工作，遵循循序渐进，成熟一个，申报一个，为最终实现“五型”班组打下坚实的基础。

（三）树立典型，分类指导，推进创建工作扎实有效

“五型”班组创建工作，不能任由发展，要针对“五型”的标准，开展好分类指导工作。五个小组从申报类型中各自确立一个典型，进行全过程的指导工作。指导班组结合工作实际，分解工作指标；制定工作计划；建立、健全工作制度、工作台账；帮助、指导班组进一步形成班组文化等。通过树立典型，起到以点带面的作用。在创建过程中，经常开展创建工作交流会，让典型班组介绍经验，促进其它班组的学习；组织对创建过程中遇到问题的讨论，开展具有针对性的指导。通过分类指导，使创建工作更有效，各工作小组也能进一步加强总结，为下一步的工作安排提供理论依据。

（四）围绕中心，多点考核，形成创建工作的合力

考核工作是班组建设重要的一个环节，是对班组创建工作的一次检验。考核工作实施得好，还能激发班组进一步热情。厂部按照制定的标准，在落实班组考核的同时，党、工、团也可以纳入自身考核内容，即围绕一个中心，形成多点考核（图二）。如厂党委将班组建设列入支部考核内容之一；厂工会将班组建设列入分工会考核内容之一；厂团委将班组建设列入团支部考核内容之一等。党、政、工、团都将班组建设纳入考核，将促进各环节对班组建设的关注与指导，真正形成党、政、工、团的合力推动班组建设扎实、有序开展。

三、提升认识，建立机制，突出班组长作用的发挥

班组长作为班组管理的执行者，是企业管理的“兵头将尾”。班组长作用的发挥，直接决定了班组工作开展的扎实程度。作为“兵头将尾”的班组长，他们在企业管理和运作的垂直链中，起着承上启下的作用。作为“兵头”，班组长要认真做好班组管理工作，带头完成生产任务；作为“将尾”，班组长要认真贯彻、执行厂部、车间相关工作安排。班组长的这种角色定位，注定了一个优秀企业必须从班组长的选拔、培训、考核与激励等方面，建立一套长效机制，强化班组长的培养。

（一）重视班组长选拔工作

将企业中责任心强，业务能力强，充满激情的员工选拔上来，通过搭建班组长选拔工作平台，使班组建设工作能更深入基层，更好地服务于基层。通过竞聘上岗的方式开展班组长选拔工作，帮助更多青年员工的成长，同时为班组长建设工作增添新鲜、有机血液。

（二）强化班组长素质培训

全厂各部门要多给予资源，强化班组长组织能力、协调能力和交流沟通能力等方面的培养。部门要结合企业发展、生产工作实际，主动分析内部和外部适合班组长的培训资源，协调纳入我厂培训计划。梳理我厂现有一些培训资源，扩大范围覆盖到班组长，如QC管理、6s管理等。

（三）形成班组长激励机制

激励机制可从建立津贴和开辟岗位晋升通道两方面考虑。第一，通过津贴的形式，肯定班组长作用，以考核为依据，设置津贴不同的档次，以促进班组长主观能动性的发挥。第二，将优秀班组长纳入人才培养的视线，在条件成熟的情况下，将其选拔到更突出的岗位，进一步激励班组长工作激情。通过以上几项措施，班组长将主动思考如何做好自身班组建设。主动思考的激情被调动起来了，班组长作用的发挥将必然给力。

篇11

中图分类号：C961

随着我国经济的飞跃式发展，化工企业也呈现出快速的发展。应当看到，由于化工业是高危行业，因此，化工企业的可持续安全生产愈加突出，这就要求化工企业要有一支精干的管理队伍，特别是基层班组长的培养与使用成为企业工作的重中之重。毋庸置疑，化工企业中班组长是企业管理队伍的重要部分，他们长年坚守第一线，为基层管理、企业发展以及企业进步提供了坚强保证，在推动企业经济和社会发展中发挥着重要作用。作为企业的中坚力量，如何加强化工企业班组长建设，提高他们的管理能力，事关企业长远发展大局。

一、班组长的重要性及基层管理中存在的问题

化工企业有着许许多多的基层班组长，他们常年坚守生产一线，是企业运作的神经末梢，他们最接近一线员工，第一时间了解员工的生产生活状况，了解员工的思想动态，他们是企业联系员工的桥梁和纽带，是贯彻执行企业各种规章制度和企业建设的骨干力量，肩负着联系一线员工，宣传企业制度、落实企业制度的的重任。但是也要看到，由于受各种条件的限制，化工企业在基层班组长的培养和使用中还存在诸多问题，具体而言：

1、专业知识欠缺 基层班组长既是管理者，也是生产者，这就要求他们不仅要有生产技术，更要有管理知识。但在不少化工企业，基层班组长学历偏低、年龄偏大、管理能力较弱。懂经营、会管理的人才更少。不少基层班组长由于管理经验严重缺乏，工作方法简单，思想封闭，观念落后，很难接受新思想、新观念，缺乏进取精神，这也导致基层管理工作裹足不前。

2、管理缺乏民主 不少基层班组长独断专行，强势管理，个人说了算，听不进其他员工的诉求；有的把民主管理与人际关系混为一谈，认为只要人缘好、工作到位，实行不实行民主无关紧要；有的认为员工知不知道企业决定无所谓，知道了反而会影响自己职权的行使，甚至会产生不稳定因素。一些班组长办事不公，民主意识淡薄，在员工心目中地位淡化。

3、工作积极性不高 一些班组长认为管理是公司的事，最后还是领导说了算；有的把与企业的关系看成纯粹的雇佣关系，一切只向“钱”看，认为只要完成生产任务，企业就得付给我报酬，对企业各种活动不闻不问、漠不关心；认为企业实行民主管理是虚的，只是走走过场，不积极主动地参与企业管理活动，意志消沉，牢骚满腹，工作遇到困难能推则推、能躲则躲，缺乏应有的事业心、责任心和上进心。

4、缺乏创新 不少基层班组长借口工作忙，劳动强度大，不看书不读报不学习、遇事不能理性思考问题；更有甚者，不积极参加岗位培训，借口“学不进”，知识结构、自身素质明显落后于时展的要求。

二、重视班组长培养和使用

化工企业与众不同的生产特点，要求企业高速重视生产，重视管理，因此，企业必须重视基层管理队伍存在的问题，加强基层管理伍建设：

1、科学选拔 班组长是企业管理的中坚力量，企业的安全生产可谓是命系于此。因此，有一支高素质的班组长队伍至关重要，所以，企业要采取民主、公开、公正的方式，将责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓敢管、员工信赖的骨干选拔到班组长岗位上来。实行班组长无任期聘任制度，由各单位通过民主选举、公开竞聘和组织选聘等方式，确定班组长拟任人选；采取员工无记名投票或民主评议等方式选举，得票多者获得任职资格，经张榜公示后履行聘任程序；公开竞聘由本人提出竞聘申请，经资格审查合格后，由公司组织相应笔试和面试，优胜者经张榜公示后履行聘任程序；行政任命由车间按照班组长任职条件选定拟任人选，提交公司审核，经员工评议合格、张榜公示后履行聘任程序；拟聘任的班组长人选须广泛征求员工意见，经本单位公示无异议后，由公司人力资源部和企业管理部备案；对因工作失职或违反公司有关规章制度、年度考核不合格或工作调动、调整以及其它原因，不能继续担任班组长的，由所在单位解聘并报公司人力资源部和企业管理部备案。

2、强化培训学习，提高能力 化工企业要加强基层管理人员学习培训，通过集中培训、外出参观、自学交流等提高他们的思想素质与业务水平，使基层管理人员能接受最新成果的理论学习，促进理论素养的提高，把思想统一到加快企业发展建设上来。企业要坚持请进来与走出去学习相结合，邀请专家教授为基层管理人员授课，开展培训班，努力在真学真懂真信真用上下功夫，激发他们的工作热情；组织基层管理人员外出观摩学习，开阔视野，感受先进经验，起到良好的带动作用。

3、强化考核考评 企业要积极探索寻求考核考评基层管理人员的有效制度，通过量化的手段强化细化对基层管理人员的考核，促进基层工作的开展，并把考核结果与绩效挂钩，调动他们工作的积极性；企业要全面推行基层管理人员考核制度，经过全体员工民意测评，由专业考核小组对做出综合评定，使考核结果科学合理，符合实际。

4、加强激励机制，激发工作潜能 基层管理者做为企业生产骨干，是企业财富的生产创造者，为企业经济发展做出自己的贡献，提高对他们的待遇，是对他们工作的最直接肯定，在政治上多关心、待遇上多倾斜。化工企业要建立并运行管理人员晋升机制，按考评制度，对工作业绩优秀的给予重点提拔和重用，形成管理人员动态管理机制，对扎根一线多年，工作成绩突出的基层管理人员优先提拔使用，政治上形成工作有干头，有奔头的氛围，有效调动基层管理人员工作积极性；为进一步提高基层管理人员工作的主动性，企业在待遇上多为他们倾斜，给予基层人员学历、职称、交通等方面的补贴，全面提高基层管理人员的经济待遇。

篇12

1、班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。当职工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则职工会努力实现这种可能性，一旦得不到满足或者没有实现的可能性、职工的积极性就会消失。所以激励因素的作用发挥是强化班组管理行之有效的方法。

2、班组管理的强化要从长远目标出发，逐步完善班组管理的组织倡导、工作运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制、为班组建设提供不竭的动力。开展班组升级达标活动是鼓励和调动职工积极性的有效途径。当班组产生有期望、有奔头的状态，我们各级工会组织要积极加以引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神，激发班组的内在潜力。激励机制适用得当，会促使职工从被动的灌输向主动出击转变，发挥精神效能的作用。

3、班组管理的强化需要有一以贯之的刺激和制约措施，对已经获得局级及以上荣誉称号的班组，给予物质利益刺激和精神营养刺激。比如，改善班组休息和工作环境，为班组增添电脑、书籍、健身器材等优化资源配置，激励政策倾斜使职工感受到先进班组的自身价值和优越待遇。为鼓励先进，对班组升级实行动态管理，优升劣降，不搞终身制，班组两年没有升级班组长应被免职。刺激后进班组主动向先进学习。在班组之间形成争强求胜，你追我赶的良好氛围。充分调动人的主观能动性。对班组管理强化起到事半功倍的效果。

二、注重班组思想政治工作是优化管理的重要前提

1、班组思想政治工作要体现针对性。一般职工的思想波动，情绪变化在班组中反映得最现实、最迅速。对不同的职工的思维、理想、意志、情趣、爱好特点，采取不同方式，起到克服职工消极因素，调动积极因素的效果。

2、班组思想政治工作要体现灵活性。要充分发挥班组思想政治工作形式灵活、因地制宜、立竿见影的特点和优势，不断探索班组职工思想产生、发展、变化影响的规律，强调班组思想政治工作的目的和具体做法应该和班组生产工作中心融为一个有机整体，形成方向正确的合力，使思想政治工作真正服务于生产。

3、班组思想政治工作应体现民主性。全班形成民主、和谐、融洽的风气，出现一个人有问题，大家出主意、想办法，一起做思想工作，一个人落后了，全组成员伸手拉，携手共进。增强组员集体荣誉感和共同使命感。

4、班组思想政治工作要有吸引力和说服力。要避免脱离实际的空谈，就事论事的说教或者是采取经济扣罚手段。这样势必产生教育者的对立情绪。可采用走访式的体贴教育、谈心式的耐心教育、讨论式的自我教育。使教育者坐得住，听得进、感兴趣、引人入胜。班组思想工作的导向作用、推进作用，净化作用和凝聚作用才能真正体现。

三、全面培养班组长综合素质是优化班组管理的关键因素

1、必须创造一个有利班组长素质不断提高的环境。在思想观念上鼓励职工争当班组长，提供人才竞争，不拘一格选拔班组长。这有利于一批事业心强，富有管理意识、热心班组工作，素质较高的人才脱颖而出。另外对班组长责、权、利明确规定，并制定优惠政策，包括晋级、奖励、住房等等方面。在具体管理工作中，通过体制改革，给班长一定的“自”，帮助班组长树立威信，激发班组长主人翁责任感和工作积极性。

2、必须提高班组长的整体素质。对班组长的素质培养，不一定是学历、技能上、还应是在管理上。班组长光靠工作经验丰富，操作技术熟练是不够的，生产上的好手并非管理上的能手。班组管理客观上要求班组长具有管理素质、创新素质。掌握一般管理手段和技法。以适应新形势、新任务相适应的班组管理的新方法。

3、必须加强班组长的横向交流，探索新形势下搞好班组管理的新路子。创造条件让班组长与外界发生横向联系，扩大他们的活动范围，如开展班长联谊会、班组长现场经验交流会、班组长工作研讨会，或者有条件领略一些现代企业，先进企业的班组管理经验，开阔视野，拓宽思路，对提高班组素质起到独特的作用。

四、创建学习型班组是优化班组管理的有效途径