班组长培养机制范文

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A公司的快速发展对经营人才和管理人才的需求加剧，目前，公司人才结构化矛盾突出，高级人才严重不足，主要表现在人才梯队建设滞后，部分业务领域人才匮乏。随着“三集五大”体系建设的快速推进，集约化、扁平化、专业化的管理运行模式对于基层管理水平提出更高的要求。为应对新时期的挑战，深化“两个转变”，加快创建“两个一流”，A公司在2015年省公司级班组长轮训大纲中明确表示，对各省公司级班组长的培训应在开展网大自学基础上，分期参加公司统一要求、省公司（直属单位）统一组织、省公司（直属单位）培训中心具体承办的集中培训，努力把其培养成为优秀班组长。

一线班组是企业的最基本单元，是企业发展壮大的有效载体，也是改革创新和各项生产活动的落脚点。在“三集五大”体系建设下，作为公司基层组织的班组被赋予了更大的工作职责，承担了更大的工作压力，客观上对肩负基层班组一线管理职责的班组长提出了更高的能力素质要求。

一、班组长培训课程体系分类

（一）“三级四类”体系框架说明

“三级四类”班组长培训课程体系是以班组长能力素质模型为基础提出的兼具科学性与实用性的班组长培训课程开发思路。

A公司系统内部班组长主要有三种角色状态，分别是：

新晋班组长：指公司考察和着力培养的潜在班组长岗位人才，主要的特征是责任心强、积极上进，在专业技能方面已经成为业务骨干力量；

合格班组长：是在公司班组长岗位已经从业多年，且熟悉班组长的角色与职责，能够按部就班地完成组织交办的各项任务；

优秀班组长：是在公司班组长岗位兢兢业业多年，同时能够带领班组团队出色地、超出企业预期地完成各项任务.

生产类型班组：主要包含变电检修、变电运维、输电运检、配电运检、带电作业以及电缆运检等车间的班组；

营销类型班组：主要包含营业与电费、大客户、营业厅、计量等部室的班组；

集体企业类班组：主要包含服务于主业，班组内有多种用工形式的班组；

县级供电所：包含县级公司供电所。

（二）“三级”维度适用于指导通用类培训课程开发

在“三级四类”班组长课程体系模型中，虽然根据“三级”和“四类”两个维度，将班组长区分为12个不同的群体，但在具体的课程开发中，可以通过合并同类项的方式，找出具有相同属性的课程开发需求，以简化或减轻相关课程开发工作。

（三）“四类”维度适合于指导专业类培训课程开发

所定义的“四类”班组根据其不同的工作性质、用工身份、和沟通方式三个角度进行区分：

生产类型班组：工作内容主要以电网设备维护与检修等为主，班组内部用工身份基本为企业正式人员，沟通方式基本以内部沟通为主；

营销类型班组：工作内容主要以能源产品的营业销售与客户关系维护等为主，班组用工身份基本为企业正式人员，沟通方式基本以外部沟通为主；

集体企业类班组：工作内容主要以辅助主业的工程作业为主，班组用工身份基本为集体类员工，沟通方式基本以内部沟通为主；

县级供电所：工作内容主要以满足乡镇用电需求所包含的所有设备远检、客户服务的工作为主，班组用工身份基本以农电工为主，沟通方式基本以内部与外部相结合为主。

上述四类不同性质的班组，对班组长的工作要求有较大的差异，所以在设计不同培训对象的培养课程时，应综合考虑其所在班组的具体工作要求。

二、班组长特色培养方式

（一）主要培养方式

德国职业教育学家通过对某一专业领域新手与专家的职业能力的比较，找到二者之间的差距，以及从新手发展到专家需要经历的过程和条件，区分了新手、进步的初学者、内行的行动者、熟练的专业人员和专家五个发展阶段。

根据“三级四类”班组长培训课程体系分类，基于角色任务、知识、技能和素质匹配适当的学习方式，依据成人学习的7-2-1理论，选择自学、课堂学习、在岗训练等为主要的培养形式，并对各类形式进行合理化的组合与设计，使不同时期的培养形式有所侧重，同时将不同时期所采用的培养考核方式进行界定，保证培训前中后期的质量，最大化提升培训的效果和转化率，最终形成各岗位的整合学习方案.

（二）弹性学习时间

以成人学习的7-2-1原则为基础，从角色模型的任务、知识、技能、素质要求出发，分析各项能力的发展特点和匹配的培养方式，将集中授课、在岗学习、自学三类学习方式有机融合，提升培训体系与工作实践的结合度。

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班组是企业管理的基础单元。从经营管理角度看，班组的建设水平在很大程度上决定了企业的管理水平和发展后劲。班组长是这个基础单元的核心，抓好班组长队伍建设，对于带好员工队伍、推进转型发展有着非常重要的意义和作用。

一、新形势下班组长队伍建设的重要意义

（一）企业持续稳定发展需要

面对严峻复杂的经济形势，员工凝聚力是企业对应困难的保障，而班组长作为团队的核心对于生产经营工作的影响力无可替代。同时要打造本质安全生产经营型企业、区科、班组，关键在班组、核心也在班组长。因此，选拔和培养一支精打细算、严细管理的班组长队伍，对于夯实基础、提升管理有着非同寻常的意义。

（二）全面加强班组基础建设

班组是最基层的生产单元，安全压力大、生产任务重，工作条件艰苦，是培养人才的前沿阵地。抓好班组长队伍建设是人才开发、人才培养的有力举措。一方面，从事班组管理工作能够锻炼人、培养人、提升人。特别是有专业知识的年轻同志，通过班组长岗位的锻炼，能够增长实践经验，提高管理能力，加快成长步伐。另一方面，班组长在人才培养中起到引领、辐射和带动作用。

二、关于加强班组长建设的思考

班组长作为基础单位一线的把关人，岗位关键，责任也非常重大。而且，他们直接面对员工，一言一行、一举一动深深影响着广大员工，关系着基层管理者的形象。所以，我们要认真研究和把握好班组长选拔任用以及队伍建设的方式方法，确保公平公正，员工信服、领导信任。

（一）做好班组长选拔任用

首先，要规范程序，形成制度。选任班组长必须通过一定的组织程序，集体研究决定。要通过民主测评、组织推荐、群众举荐、个人自荐等形式，确定班组长人选，特别是人力资源部门要很好地研究，既要有灵活性，又要有规范性。灵活性体现在民主上，渠道要更宽，程序不能过于繁琐，既要让选拔程序效率更高，又要减少随意性，增强规范性。其次，要发扬民主，体现员工意愿，重点是紧紧依靠职工办企业，落实职工参与权、选择权、监督权，更加重视班组民主管理。实行班组长公推直选，让广大员工根据自己的意愿选出自己信任的班组长，就是落实民主管理的具体体现。可以说，群众对班组长信服到什么程度，就会干到什么程度，工作就能达到什么高度。此外，由于班组长选拔、培养和管理涉及多个部门和单位，要各司其职、各负其责。比如，安全管理部看班M长人选的安全意识、安全行为、安全管理能力；生产技术部测重技术和质量；工会看其民意和民主管理能力；纪委监察部考察廉政建设和工作作风。

（二）建立长效机制

在一定标准条件下，运用科学方法选拔出了优秀人才，如何让其发挥作用，永褒激情和干劲，是我们人力资源部门研究的重要课题。要通过建立长效机制解决人才发展动力问题。一方面，要完善考核机制。在人才管理工作中，我们感觉最难的就是考核。如何真正打开情面，奖优罚劣，奖勤罚懒，奖能罚庸，使广大员工真正受到触动和激励。另一方面，要构建成长激励机制，把班组长岗位定位为人才成长的阶梯和舞台，就要进一步畅通班组长职业发展的通道，让班组长看到发展前景，增强内生动力。另外，就是要研究岗位开放机制，把班组长岗位作为操作员工序列进行管理。但由于班组长岗位的特殊性、重要性，我们要积极研究探索岗位管理的新途径、新方式。

（三）加大竞争性选拔力度

安排青年管技人员挂职或见习班组长，达到“双向”促进的目标。弥补大学毕业生和青年管技人员工作经验不足、现场管理能力较差的短板，加快理论与实践结合步伐，积极组织青年管技人员挂职或见习班组长岗位。探索实施大学毕业生和青年管技人员直接担任班组长，签定一定期限的岗位聘用合同，实现真正意义上的岗位管理。从而改善班组长队伍文化知识结构，推动青年管技人员成长成熟。同时，畅通班组长职业发展路径，实现操作岗位与管技岗位之间有效的衔接和转换。通过公开招聘、民主选举、考试竞争等途径，让有知识、有经验的优秀班组长向技术管理和行政管理岗位转换递进。激励班组长重视职业生涯发展，增强内生动力。在政策制定上，可借鉴优秀农民劳务工转合同制员工、在技能人才中评定“首席技师”等做法，公开招聘管技人员时，可对优秀班组长加分或优先录用。

（四）重视和规范基础管理

构建完善在职班长以及预备班长管理档案，档案化管理培训工作、考核情况、业绩和企业决策讨论等内容。不仅如此，对于企业各部门，如党群组织、生产技术以及安全监察等均需完善有关考核资料，并做好保存工作，以方便以后查询。除此之外，还应当构建信息管理系统，重点管理在职班组长和备选人员岗位、培训、考核、晋升、荣誉等信息，并进行共享。在管理过程中，需要把班组长作为单独人员序列，并专门制定相应奖惩机制，以提高针对性与实效性。

三、结束语

班组长作为现场管理的第一责任人，其素质能力的高低，直接影响着现场的管理水平。为此，要将班组长作为人力资源开发与管理的重点，开阔思路，创新管理，持续深化班组长队伍建设，打造了一支素质过硬、充满活力、尽职尽责的班组长队伍，从而推动企业整体管理水平的提升。

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一、班组长队伍建设基本情况

近年来，油田高度重视班组建设，努力打造了一支强化责任、爱岗敬业、敢于管理、积极进取的班组长队伍。从生产管理实际出发，积极总结推广技能人才的创新成果、先进操作法、班组长的优秀管理法、小改小革、健全班组长管理职责，制订班组工作标准，制定岗位考核制度，使基层班组长的执行力、创新力不断增强，为切实提升油田发展的速度、质量和效益奠定了坚实基础。

目前，油田班组长的整体现状是这样的，他们多数是由基层一线的优秀员工和技术骨干转变过来的用，一般老百姓的话来说叫“半路出家”。他们业务技术熟练、工作积极主动、人际关系和谐、有一定的沟通能力，这也是他们能够被提拔为班组长的重要原因。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们中的大部分是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时的摸索，“摸着石头过河”而成长起来的。他们具有较为丰富的实际工作经验，但缺乏系统的管理知识和管理技能。就目前班组长可分为这样几类，如果按照对班组成员影响力来划分：一是业务主导型；二是哥们义气型。如果按照其做事风格来划分：一是踏实苦干型；二是激进蛮干型；三是无为而治型。

二、班组长队伍建设中存在的主要问题

近年来，油田各级组织积极开展班组长队伍建设，结合工作实际丰富活动载体和内容，激活了班组长的创新热情，使班组长的执行力显著提升，在完成生产经营指标、实现企业快速发展、促进油田和谐稳定中发挥了积极作用。但随着企业形势的发展变化，按照更高标准要求，还存在着一些问题和不足：

1.班组长的角色定位不准确

调查中我们发现大多数人对班组长的定位不准确，有的认为班组长是基层干部，有的认为班组长就是一般工人，不是干部，就连一些搞班组长培训的老师都不清楚，由于定位不准，导致职责不明。准确地定位应该是“兵头将尾”，是基层的管理人员，是企业生产一线的指挥者、组织者和管理者，是企业各项决策部署的最终执行者。

2.班组长队伍整体素质有待提升

首先是班组长素质参差不齐，60%以上的班组长没有参加过班组长培训，各个单位都缺少作风过硬、技术全面、善于管理现代企业的“兵头将尾”。其次是在班组长教育上，通过深入的职业技能培训、岗位练兵练赛，班组长业务技能大幅提升，但班组长在管理水平、管理技能和沟通能力等方面还需要切实强化。

3.班组长的选拔、培养、使用、待遇一体化激励机制尚未形成

通过调研我们发现，现在班组长的选拔基本上都是任命制，更换十分频繁，随意性很大。在培养使用上，没有岗位职责要求，没有考核标准，总之对班组长的管理不规范，不成体系。由于现在用工多样化，导致班组长成分复杂，素质参差不齐，所以在班组长的待遇上不能一视同仁，同一板块不同单位其待遇也不一样，正式工和劳务工其待遇又不一样。凡此种种，导致班组长干工作积极性不高，主动性不强，工作水平不高，管理能力不强。

4.班组长队伍管理体制不健全

从我们调研的结果来看，各个单位没有制订班组长管理制度，没有明确的岗位责任制，也没有实行定期考核，班组长的胜任能力模型也未建立起来。总之，对班组长的管理不规范，没有建立健全一整套与班组长队伍相适应的管理体制。班组长的责、权、利划分不明，不是像组织部管理干部那样，实行了规范化、制度化、系统化。

三、深化班组长队伍建设的建议与对策

1.准确定位，有效发挥作用

班组长是最靠近员工的一线指挥员，是员工的榜样和楷模，是贯彻落实公司战略和上级意图的最终执行者，承担着企业基层生产经营、质量创优、安全环保以及员工管理的重任。因此，找准角色定位十分重要。

1.1要当好企业专业知识与技能方面的教导者。面对班组员工，班组长首先要担当起教导员的角色。对于刚进班组的新员工，要进行岗前培训、实操训练、技能考核，要按照技能水平安排到合适的岗位，做到人尽其才。还要做好一人一事的政治思想工作。

1.2要当好承上启下的维系者。搞好上下级的上传下达，信息反馈。

1.3企业持续发展的奠基者。班组长管理的班组是企业管理的最小单位，企业的成长和发展依赖于每一个班组的成长与进步，如果没有班组长稳定的执行力，企业的持续发展就会变成一句空话。

1.4企业安全生产的守护者。作为一线指挥员，身在一线，亲临现场，对于维护现场的基本秩序、指挥员工进行安全生产具有直接责任和守护作用 。

1.5人际沟通的者。班组长身处基层团队，处在企业双向沟通的中间地带，对于团队内部的矛盾冲突，班组长的职能就是加强沟通协调，构建和谐的员工之间的人际关系，形成团队的凝聚力。

1.6企业政策的实践者。企业政策包括制度、规范、流程等。企业要用制度规范员工的工作行为，用无形的企业文化来约束员工的日常行为。班组长的功能同样体现在企业文化、公司政策的传播和宣传上。

2.加强培训，提升班组长整体素质

加强班组长培训是提升班组长素质的重要途径，也是促进班组长队伍建设水平持续提升的有力抓手。一方面，提升班组长素质重点应围绕业务能力来展开，不断拓展班组长教育平台。通过技能培训班、岗位练兵练赛、观摩交流、名师带高徒和技术创新等活动载体，提高一线班组长技能水平和解决实际问题的综合能力，引导班组长立足岗位学习新知识、掌握新技术、推出新产品，使班组成为企业自主创新的细胞。推进班组长轮训活动和班组长上岗资格培训，让他们扩大视野，提升班组领导水平和工作能力，在实践锻炼中增长才干，使班组建设水平上台阶。另一方，面提升班组长素质，关键要加强思想政治素质，切实强化班组长思想政治教育。

3.完善机制推进激励保障

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一、充分认识搞好班组建设的重要意义

班组建设是企业管理的重要组成部分和关键环节，班组建设的好坏，不仅能体现和反映企业的整体管理水平，而且将直接影响企业发展大局，具有十分重要的长远意义。

一是加强班组建设是提高企业核心竞争力的需要。核心竞争力贯穿于企业的管理、技术、组织和文化之中，人是最关键的因素。企业不仅要有优秀的管理者、优秀的科技人员，更要有一批高素质优秀的班组长队伍，去驾驭先进的技术、先进的工艺、先进的设备。尤其是随着矿井发展步伐加快，对各专业班组长尤其是高素质班组队伍的需求越来越大，因此，培养储备班组长骨干队伍势在必行。

二是加强班组建设是提高企业管理水平的需要。加强班组建设，提高班组管理水平，是企业实施战略管理的一个重要组成部分。企业发展战略最终要落实到班组，安全生产最终要由班组来保障，经济效益最终要通过班组来实现。要强化班组自主管理，促进班组管理由“被动接受型”向“自主管理型”转变，需要有关部门认真总结和分析当前班组工作的新问题，完善班组建设规划，提升班组长的管理水平。

三是加强班组建设是加快企业扩张发展的需要。扩张发展是企业的重要使命。目前，煤炭行业乃至全国各行各业都处于加快扩张的重要时期。像我们这样一个具有百年开采历史的老矿，煤炭资源逐年减少，加转型发展进程更显紧迫和重要。要切实增强责任意识、大局意识、危机意识和发展意识，激发广大职工的智慧和潜力，打造一支技术精湛、作风顽强、高素质、高层次的现代化职工队伍，以适应企业资源型扩张发展的需要。

二.深化班组建设，努力适应新形势发展需求。

作为班组长，需要按照“五型”班组建设要求，锻炼自己，加快成才，争做一名适应新形势、新发展、新任务的优秀班组管理人员。

一是建设安全高效型班组，夯实安全工作基础。班组是企业安全管理的核心和重点。企业所有安全规章制度的建立与实施，所有安全隐患的预防措施都要在班组实践中实施。我们要紧紧围绕建设“安全高效型班组”这个中心，坚持以人为本、注重文化引导，坚持自主管理、注重自动自发，坚持制度规范、注重机制创新。利用班组这一最了解现场、最熟悉职工的平台，积极探索和实践安全管理的新方式、新方法，升华职工安全思想、规范全员安全行为，努力把班组建设成为人人想安全、人人会安全、人人能安全的“自主安全管控单元”。

三是建设创新主导型班组，增强矿井发展内生动力。创新是撬动班组活力的动力源。要围绕解决生产过程中的施工工艺、工作流程、装备配套、工作环境等方面的问题，把班组作为技术和管理创新的“试验田”，变成技术交流的“小讲堂”，解决技术难题的“小诊所”。要结合各班组实际，成立以传授岗位技能和经验的“责任型学习小组”，以技术交流为主的“研究型学习小组”，以解决区队创新瓶颈的“任务攻关型学习小组”，实现班组创新从借鉴到创造、从追踪到赶超、从跟跑到领跑的跨越。

四是建设节能降耗型班组，降低生产成本消耗。班组作为企业的细胞，是企业节能工作的重点。要围绕提高“节能降耗”这一主题，在精准管理上下功夫，在成本控制上动脑筋，在挖潜创效上做文章，将技术节能和管理节能相结合，提高班组的资源利用率。要鼓励职工大胆对原有生产系统和工作流程建言献策，减少生产环节、提高工作效率，实现最大程度的节能。要牢固树立成本控制意识，在分析班组成本费用的基础上，将成本指标细化分解，坚决杜绝班组浪费现象，努力建设节能增效、提质降耗、优质高效的节约型班组。

五是建设团结和谐型班组，扎实推动和谐矿区建设。班组和谐是企业平安和谐的基础和保证。要善于了解职工困难，关心职工冷暖，做职工的贴心人、知心人、领路人，赢得班组成员的信任；要有细致心的观察力，善于发现职工的闪光之处，对班组成员工作上支持，生活上关心，情绪上关怀，鼓励扬其长、避其短，不让每一名班员掉队，形成和谐、融洽、有凝聚力的集体，努力把班组建设成为职工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。

三.搭建成长平台，为矿井跨越发展提供基层保障。

要健全机制，加强管理，不断提升班组管理水平，为尽快实现班组长成长、成才搭建平台。

一是培养平台。要建立健全系统的班组长考察、培养、选拔、任用、考评机制，制定满足矿井长远发展的班组长短期、中期和长期培养规划，推进班组长职业生涯规划研究，切实形成班组长系统培养机制。要落实班组长轮训工作，做到每年必须全部轮训一遍。要继续深入开展“大学生进班组”活动，鼓励大学毕业生担任基层单位班组长，优化班组长学历结构，同时要选树好优秀大学生班组长典型，广泛宣传发动，引导更多的大学生自愿进工作面、争当班组长。