汽车企业管理论文范文

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在每单元选择2～3个典型案例，根据各单元课程教学大纲的要求，所选择的2～3个典型案例涵盖了各单元的重点与难点，每个典型案例包含授课单元的概念、管理原则、管理方法等知识点。每个授课单元教师对案例情景事件进行描述，使学生了解企业管理过程中所遇到的问题，从企业管理者的角度，分析企业外部环境与内部环境，通过互联网与实地调研收集大量的数据，分析问题所在，找出主要原因，提出解决方案，并对方案进行可行性分析，选出最佳的解决方案。

(二)教师对学生分析案例过程进行指导

学生分析案例时，教师设置相关的问题，这些问题由学生进行分析与讨论，教师设置的问题应该结合本单元的知识点由浅入深，保证学生运用知识、分析问题与解决问题能力的开发。通过设置案例中的问题，对学生案例分析的过程进行指导，结合不同的单元，即企业的筹建与开业、人员资源与培训管理、全面质量管理、财务管理、设备管理、信息管理、售后服务管理、企业文化等单元，提供适合的案例，设置相关的问题。

(三)小组讨论

学生经过分析后，将个人见解、意见、疑问在小组中进行讨论，使小组对问题的见解更加的全面与深刻，不断地激发小组成员的学习热情，提高学生解决问题的能力。

(四)开展班级交流活动

教师指导学生进行班级的交流活动，扩展小组的讨论，通过不断的交流，巩固理论知识的掌握，及对遇到的问题形成共识观念。比如小组讨论中提到的关于人力资源管理环节的案例，小组讨论后，形成一定范围内的共识，然后再扩展到班级，由班级成员再对人力资源管理环节可能会出现的问题进行补充，并且提出解决问题的方案，全班学生结合各小组的方案，进行讨论与交流，从而在较大范围内形成共识。

(五)教师对案例的总结与评价

案例教学的最后一个环节就是由教师进行小组的总结与评价，同时对案例分析所运用的知识点、重点及难点进行概括与总结，从而完善学生的知识结构，提高分析问题与解决问题的能力。

二、汽车服务企业管理案例分析改革的思考

汽车服务企业管理案例教学中缺乏适用的案例教材，缺乏基础的教学设施，在实施案例教学法的过程中，存在不能及时提供典型案例的问题，所以，为了保证案例教学法的顺利实施，还必须有典型的案例库和系统的案例分析模式。

(一)建立《汽车服务企业管理》课程典型案例库

为提高学生学习汽车服务企业管理案例分析的效果，建立典型案例库，比如在全面质量管理环节，质量分析的方法有很多种，比如排列图法、因果分析法、直方图法等等，而不同的汽车服务企业的应用情况是不同的，这就需要教师与学生多种渠道收集案例，完善汽车服务企业管理教学典型案例库。在案例库的建立过程中，教师和学生同时参与，鼓励学生收集相应的案例，指导学生运用所学知识寻找好的切入点，建立典型案例库。

(二)形成汽车服务企业管理新案例分析模式

由于在一定的时间内，汽车服务企业总会有新的案例，所以，在教学过程中，应不断地增加新的案例，形成对新案例分析模式，这样才能完善典型案例库。首先应选择案例，由教师布置较为开放的案例题目。接着整理案例资料，由学生搜集整理案例资料，然后进行案例小组讨论、分析、总结，教师在这个环节解答学生的疑问，充分调动整个班级学生的参与，并且由教师对整个过程进行总结，把案例作为典型案例库中的案例。这样就形成了汽车服务企业新案例的分析模式，并且完善了典型案例库。

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集约式汽车交易市场集众多的汽车经销商、汽车品牌于同一区域，形成多样化汽车交易场所。交管、工商部门在现场设有工作点，降低了消费者的购买成本，提高了购车效率。但由于缺乏整体策划与运作，在满足潜在购买者日益增长多样化的需求方面有些滞后。从经营模式上看，汽车交易市场有三种类型。

（1）管理服务为主。汽车交易市场创建者通常不参与汽车的销售活动，而是由不同品牌的汽车经销商在场所进行经营销售，交易市场创建者负责硬件建设和维护。例如，北京亚运村汽车交易市场，汽车品种齐全，交易规范，市场的管理者提供硬件设施，办理一系列的交易手续，而汽车经销商负责汽车的销售工作。

（2）自己经营销售为主。汽车交易市场创建者通常是主要的汽车销售者，而且经销商很少。

（3）管理服务与自己经营销售并重。即汽车交易市场创建者即重视汽车销售也重视为交易场所提供完善的服务。

工业园区以轿车为主，商用车和专用车为辅，最大的特点在于功能的多元化，具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，实现了现金交易、租赁交易、信贷交易三种方式高效融合，符合各种消费群体的需要，适应区域市场差异化的要求。例如，北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区———国际汽车贸易区、汽车试车区、国际汽车检测中心、汽车特约维修区、二手车贸易区、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂、汽车物流配送中心。

汽车行业分销渠道管理中存在的问题

1分销渠道选择不科学。汽车厂商对于分销渠道的选择误区主要表现在以下三个方面。重自销轻合作，容易造成企业分销成本的日益增高，可能不适应当地的经济环境，花费了人力、财力，却不见效益；分销渠道过度求短，容易造成企业局限于自身实力，对分销渠道市场控制不利；分销渠道过度求宽，容易造成的后果是对分销商控制减弱，渠道中的窜货、乱价等矛盾突出。

2渠道控制力不足。渠道控制力不足表现在两个方面。

（1）渠道管控体系不完善。汽车厂商对其分销渠道的控制和监管体现在对其产品的控制上，通过对产品利润的控制来实现对经销商的管理，这样汽车厂商处于绝对控制地位。但是，当市场行情不好时，产品出现滞销的情况下，经销商和厂商关系可能会出现恶化。经销商为了完成厂家的下达的任务指标和赚取利润，就可能实行降价、甚至低于进价销售，这不仅打乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。汽车厂商分销渠道监控体系的不完善，影响了汽车厂商对市场的统一规划和管理。

（2）区域管理和价格管理混乱。我国汽车行业中，普遍存在着销售区域和价格混乱等现象，最典型代表就是汽车经销商跨区域销售，严重扰乱了厂商对市场的统一规划。据中国工业统计协会统计，从2007年到2010年，华北地区和华东地区的汽车销售量占全国销售总量55％的以上，但是依据汽车厂商的估计，实际分配到这两个区域的汽车数量只占总销量40％的左右，有15％的汽车是从其他区域销售到往华北和华东区域的。如果汽车厂商对不同区域制定的价格差距过于明显，除了可能导致经销商跨区域销售外，还有可能导致消费者跨区域购买，可能会出现经济相对发达的地区销量不如经济水平一般的地区，从而影响汽车厂商整体目标的实现。

3渠道服务能力不足。汽车行业中普遍存在着重营销、轻服务的现象，渠道服务能力不足。表现在以下几个方面：首先，汽车相关备件供应不及时、供货率较差，对于一些高档车的进口零部件缺货情况严重，同时供应不及时；其次，对于一些技术难题和维修技术难题，厂家提供的技术支持非常有限；最后，汽车厂商往往对产品广告费用投入很多，而对有关分销渠道的服务费用投入很少。

汽车行业分销渠道管理问题的成因

1汽车产业方面。由于我国汽车行业发展起步晚，汽车行业在刚性需求的带动下迅速发展起来，但同时存在着工业厂点多、规模小、布局散、劳动生产率低、技术水平落后等问题，汽车产业内部竞争尚不成熟，销售管理水平较低，渠道建设多简单借鉴国外市场模式，渠道管理粗糙。在这样的发展阶段下，经销商与制造厂商、以及经销商之间，就容易为了各自的利益引发的冲突，导致分销秩序的混乱。

2汽车市场方面。在我国汽车行业中，地方保护主义盛行，由于人为的分割市场，阻碍汽车的销售，对汽车分销渠道的发展也产生了不利影响。另外，市场行为的不规范现象严重，监管存在空白区域，既影响了汽车市场的秩序，也使厂商对终端控制能力减弱。

3企业管理方面。部分汽车厂商存在经营理念落后，缺乏长远眼光的问题。对渠道营销人员往往没有一个科学的考核导向体系，对渠道人员的考核基本上是以销售数量为主要评价指标，忽视渠道综合质量的建设。同时，汽车行业往往缺乏高素质的渠道人员。主要表现在：渠道人员缺乏相应的专业知识；厂商对渠道人员的培训不到位；渠道人员对客户关系的维护部重视等。而且，一些厂商渠道主管，对如何进行市场预测、如何推广新产品和开发新市场，如何发展和维护终身客户、大都是按经验办事，墨守成规。

优化汽车行业分销渠道管理的策略

1增强分销渠道的战略意识。汽车厂商要树立分销渠道战略意识，树立全局观念，构建企业的分销渠道模式。加强市场意识，切实以消费者的主体需求为主要诉求点，在渠道上做到不盲目的跟进。以顾客的购买准则、产品和利润与渠道的匹配性相符合为基点，结合各个地区市场的不同情况采用不同的营销和渠道政策。

2严格分销渠道中的区域管理。汽车厂商在划分销售区域范围时，一定要明确销售区域的界限。首先，在划分销售区域前一定要做市场调研，权衡各区域的现实购买力和潜在购买力水平，其次，依据科学的统计方法，对于各销售区域的市场潜力能够准确的把握，最后，根据前面的市场调研结果，对于销售区域进行科学的划分。同时，厂商对于“窜货”制定相应的预防措施和实行严厉的惩罚措施，从而阻断跨区销售，维护各区域的经销商利益，实现厂商的长远规划。厂商在建设某个区域的分销渠道时，应选择最有效的渠道模式，避免渠道的重复建设，造成企业资源的浪费和品牌之间的不必要的竞争。对于经销商之间的窜货，必须制定严格的惩罚措施，应该经常对各区域的货源进行检查，构建监督体系，从源头上防止窜货现象的发生。

3提高分销渠道的科学管理。汽车厂商在制定其产品价格体系时，应该防止不同销售区域的的价格差异的幅度过大，防止经销商在不同市场上进行窜货；厂商通过业绩考核约束经销商，通过建立良好的预警制度，监控制度和惩罚制度使经销商自行维护渠道价格。同时，对于业绩优异的经销商要按照承诺实施返利，以及给予其他优惠；对违规者予以严厉的惩罚，如停止供货、取消返款、提高供货价格，甚至取消经销商资格。

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1.2汽车物流工作缺乏标准性汽车物流作为新兴的产业，但行业通行标准制定工作处于初级发展阶段，物流运输工具和物流服务无法达到国家规定的标准，从而导致汽车生产企业的物流设备出现严重冲突，无法充分提高设备的使用效率，导致物流成本逐渐增加。例如：在汽车零部件的物流工作中，发展水平较高的国家在早期就制定了标准的物料容器具，实现了自动化的搬运与仓储工作，合理减少了运输装卸的时间，且保证了物流中产品质量。但是国内缺乏统一的标准，导致汽车物流工作程序相当混乱，需要消耗大量的人力物力财力，从而难以从根本上降低各企业的物流成本。

1.3汽车企业缺乏物流专业人才作为汽车物流工作主要环节包括：运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及信息共享等。汽车整车及零部件的物流工作具有明显的技术性特征，但是企业的物流一线工作人员大部分缺乏充足的专业理论知识，专业培训比较少，导致专业操作容易出现偏差，严重降低了工作的时效性，难以消除返工现象，不断增加了物流的成本。汽车物流企业缺乏高级物流管理人才，难以从根本上提高企业的物流成本整体控制水平。

1.4难以完善网络物流信息平台现阶段，国内部分企业可能还是沿袭落后的物流信息交换方式，在管理过程中无法构建现代化的网络信息平台。在物流信息的交流中单纯依靠手机沟通等人工手段，导致无法接通各个点，可能会造成物流信息链处于断裂状态，因此，严重影响到了物流信息传递的精确性，难以确保较高的企业生产效率，却不断增加了企业运行中所需的物流成本。

2我国汽车生产企业物流成本管理有效策略

2.1打破地方保护主义地方保护主义是汽车物流发展障碍的重要因素，成为降低物流成本的重要因素。为了实现汽车物流市场的完善化，企业必须不断打破各区域的物流服务限制，进行拓展汽车物流服务大市场。我国各大汽车企业必须加强彼此之间的联系与合作，通过销售时企业间运输的对流，共同降低企业所需的物流成本，从根本上保障企业竞争力的提升。将物流服务外包的汽车生产企业，在实际的招投标过程中，必须坚持公平、透明的原则，将招标的范围拓展至全国各地的第三方物流公司，同时，通过服务外包方式，以有效降低企业物流成本。

2.2制定汽车物流工作相关标准汽车生产企业物流成本控制的关键问题在于实现汽车物流企业的标准化发展，因此，汽车和物流的行业协会必须加强此方面的合作，共同降低企业整体成本。汽车生产企业在运营过程中应该根据发达国家汽车物流工作的标准，并结合国内的基本国情，切实推动汽车物流标准化的建设。汽车物流工作标准化涉及到物流体系、汽车物流技术、计量、专业术语等方面的标准化建设。在汽车生产企业管理过程中，必须建立统一的汽车物流标准，以实现各汽车生产企业物流成本的降低。

2.3提高汽车物流专业人才整体综合素质在汽车企业发展过程中，应该根据自身的发展情况，可进行制定完善的物流专业人才培养计划。生产企业必须立足于自身的发展中，进行培养各方面专业的人才。在培养专业人才中，应该不断结合长期培养和短期集训的模式，加强高校系统培养和企业在职培训的相关性，相结合高级物流管理人才与物流一线工作人员的培训等。在培养高素质人才的同时，加强对未来国际化竞争需要的关注，全面引进发达国家的先进经验，不断增强企业内部凝聚力。

2.4构建汽车物流网络信息平台汽车生产企业物流业务量逐渐扩大，对专业技术水平要求较高，物流工作流程繁琐复杂，物流信息传递时效性的低下，将造成了严重的经济损失，不断增加物流信息传导中存在的风险。因此，我国汽车生产企业应该不断加强自主汽车物流信息平台的构建，使运输、仓储、保管、搬运、包装、采购、生产、销售等环节紧密衔接。构建汽车物流网络信息平台后，将有效提高企业的物流工作效率，降低总体物流成本，减少物流损失。

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1汽车制造生产物流是一个“封闭”系统

汽车制造生产物流仅发生在企业内部，与外界环境并无实质性的物质和能量交换，是企业物流的转换环节，是一个相对独立的“封闭”系统。因此，生产物流也称厂区物流、车间物流等，它是企业物流的核心部分。汽车制造生产物流包括：各专业工厂或车间的半成品或成品流转的微观物流；各专业厂或车间之间以及它们与总厂之间的半成品、成品流转；工厂物流的外沿部分包括：原材料、部件、半成品的流转和存放；产成品的包装、存放、发运和回收。生产物流系统的边界始于原材料、配件、设备的投入，经过制造过程转换成成品，止于成品仓库。

2汽车制造生产物流是和生产活动紧密伴随的企业的生产系统

实质上也是一个物流系统，企业的生产系统是用来支撑生产过程的。产品的生产过程就是一个物流的过程，同时它也导致其它的企业物流，如供应物流、销售物流和回收物流以及废弃物流。生产物流系统是和生产系统紧密联系在一起的，生产物流可以看作是每一个工序连接起来形成的过程。例如，整车制造生产线就是一个典型的生产物流系统。这条生产线把车桥、发动机、车轮、变速箱、车厢装配成一辆汽车，是一个生产系统。但从物流的角度来看，是一个物流系统或者是一个生产物流体系，它按照一定生产节拍运行前进的装配线传送带，载着汽车的车架前行，经过各个装配工序，依次装配上发动机、车轮、变速箱、车厢，最后装配成一辆完整的汽车，下线后进入成品库待售。

二汽车制造企业生产物流管理的基本职能

汽车制造企业生产物流系统包括硬件和软件部分。硬件通常是指搬运设备、生产场地、仓库、运输车辆、通讯设施等，它构成生产系统的物质形式。生产物流系统的软件指的是生产组织形式、人员配备要求、工作制度、运行方式、信息传输以及管理上的各种规章制度。笔者结合文献研究和实地调研结果，认为汽车制造企业生产物流管理主要包括：设施选址、设施布置、工艺流程设计、装卸搬运、物料计划与控制以及仓储和库存控制等6项基本职能。一般来讲，设施选址是首要的考虑因素，然后可以进行设施布置及工艺流程设计。最后可以开始进行装卸搬运系统设计、物料计划与控制以及仓储和库存控制等三项工作。

1设施选址设施选址是生产物流系统设计的首要内容

设施所处位置不仅影响建设投资的大小，员工工作和生活的方便性，更重要的是影响企业生产物流的物流量、物流路径的合理性，最终影响企业物流成本和生产成本。设施选址一旦确定下来，就很难改变，特别是对于投资额较大的项目，因此，设施选址的影响是深远的，对企业的长远发展起着制约作用。国外汽车厂家在工厂地理位置和区域位置选择时，都把物流作为一个重要条件加以考虑。例如日本丰田汽车公司的主要工厂布置在丰田市周围几十公里的范围内，距主机厂半小时的运输里程；法国贝利埃汽车公司的主要工厂布置在以里昂市为中心的75公里范围内，距主机厂一小时的运输里程；美国主要汽车公司的制造厂集中在以底特律为中心，沿大湖区的五个州内，而总装厂却分散在全国各地。设施选址对工厂布局和长远发展起着决定性的作用，体现了物流的重要价值。

2设施布置设施布置是指工厂范围内

各生产设施的位置确定，各生产设施之间的衔接和以何种方式实现这些生产手段。具体来讲，就是生产设备、仓库、厂房等生产设施和实现生产设施的建筑设施的位置确定。这是生产物流的前提条件，应当是生产物流活动的一个环节。在确定工厂布置时，单考虑工艺是不够的，必须要考虑整个物流过程，但以前建造汽车制造厂时忽略了这一点。如东风汽车公司，其地理位置十分分散，以东风公司十堰基地厂区同一汽厂区相比，一汽大院占地长4公里，宽1公里，东风公司分别是一汽的13倍和8倍；一汽发动机和驾驶室运到总装配的厂房外墙间距仅为60m和36m，东风公司分别是一汽的190倍和100倍。由于设施布置时没有考虑到物流，因而对以后生产和厂内搬运、运输活动等产生了严重影响，产品成本中的物流费用比例很高。

3工艺流程设计工艺流程可以看做是技术

过程和物流过程的统一体。加工过程中搬运路径过长、迂回运动以及相向运动等，反映了工艺流程设计过程没有充分考虑物流因素。一般来讲，工艺流程有三种典型的物流形式：一是加工和制造设备被固定，加工对象处于物流状态。在这样的生产车间内，集中了完成同一产品生产所需的设备、工艺装备和工人，可以完成相同产品的全部或者大部分的加工任务，如流水线装配汽车就属于这种类型。二是加工对象被固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。三是U型布置，即原材料或零部件从开始上线到结束下线，始终处于流转状态，上道工序结束后马上转入下道工序。通过完善的工艺流程设计，能够使物料在加工过程中减少搬运次数和搬运量，缩短生产周期，降低生产和物流成本。

4装卸搬运系统设计装卸

搬运是物流过程中每一项活动开始及结束时必然发生的活动，在任何其他物流活动互相过渡时都是以装卸搬运来衔接，因此，装卸搬运往往成为整个物流的瓶颈性环节，是物流各功能之间能否形成有机联系和紧密衔接的关键。在整个生产过程中，搬运装卸耗费巨大，所以是在生产领域中物流主要职能要素的主要体现，是生产领域中物流可挖掘的重要利润源泉。要进行搬运系统设计，需要遵循集装原则、重力原则、路径最短、标准化、安全等基本原则，并从人员、路径、工艺、路线、方法等5个方面来对搬运系统进行设计与优化。例如，用传送带式工艺取代“岛式”工艺可以明显降低反复装卸搬运的频率。

5物料计划与控制

在进行生产计划制订时，需要考虑两种基本模式，即以物料为中心生产还是以设备为中心来生产。以设备为中心生产是一种以产定销的思想，通常会造成库存过多，满足不了及时响应顾客个性化需求等问题。以物料为中心生产可以将企业内部各种活动有目的地组织起来，从而按期给顾客提供合格的产品。一般来讲，加工过程是将原材料制成各种毛坯，再将毛坯加工成各种汽车零部件，最后将零部件组装成汽车。由此形成了物料的独立需求和相关需求。为了满足在准确的时间、准确的地点提供准确数量的物料给顾客，物料需求计划就显得非常重要，从而满足时间、品种、规格、性能、质量和数量的要求。通常可以采用MRP或者ERP软件来帮助制订科学合理的生产物流计划。

6仓储和库存控制

生产物流的仓储和库存控制的表现是对仓库进行管理。各种仓库的作用、设计及技术都是有区别的。一般来讲，仓库可以划分成两种最基本的类型，一是储存型仓库。这种仓库只存储一些原材料、辅助材料、零部件、产成品、工具等。二是衔接型仓库。衔接型仓库是生产企业中各种类型中间仓库的统称，主要用来存储在制品，即尚未加工完毕，但由于加工设备处于忙的状态，故需要排队等待。在精益生产方式下，这种仓库可以得到减少甚至取消。精益生产模式下的生产物流是一个连续流，产品加工处于不停滞、不超越的状态，产品加工完毕后，直接进入下道工序，故不会产生排队等待的情况，整个生产系统由看板来进行调节，利用看板可以促进生产物流的精益化。

三汽车制造企业生产物流优化内容

如何对生产过程的物流进行科学规划、管理与控制是提高企业物流运作水平的重要手段。可以按照精益生产的思想，对企业生产物流进行全面优化，提高企业的市场响应能力和核心竞争能力。生产物流优化的内容主要包括：工厂和车间选址，车间和设施布置、工艺流程设计、物料搬运系统设计、库存控制和在制品管理、物料计划与控制、生产现场管理等。对于汽车制造企业而言，需要进行的工作有零部件加工装配工艺分析、车间设备和流水线优化布置、工序能力平衡以及车间物流成本分析等。为了更好地进行物流优化，常采用一些仿真软件如Petri网、Witness等来进行建模，对生产物流过程进行动态跟踪，全面掌控生产物流运作。生产物流优化的主要目标和主要方法，通过全面的优化，使工序能力平衡、物料流转通畅，可以缩短生产周期和交货周期、降低生产成本，生产出多品种、质量高的产品，及时地满足消费者的个性化需求。

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专用车制造企业属于目的性以及系统性非常强的企业形式，对我国经济发展以及城市进步具有重要作用。在全球经济发展动荡的影响下，我国的专用车制造行业生产总值以及销售量逐渐下降，价格也出现很大起伏，特别是其中的资金管理板块，在经常出现货款收不上来，库存积压数量巨大，很多规模比较小的企业面临着停产以及破产的危险。虽然近些年我国在经济上一直不断改革，并且取得非常突出的成就，但是在专用车制造行业资金管理方面还是存在很多问题，加上市场经营越来越激烈，需要针对这方面进行不断革新研究。

一、调整企业资金管理结构，增强企业消贷能力，严格控制负债率

正常来讲，企业的负债率对企业具有非常重大的影响，需要将其控制50%之内才能保证企业资金的正常流转，资金链的良性循环，若是企业负债率不断提升，则代表着企业的偿还能力在不断下降，导致企业自身盈利率降低，不利于企业的发展。只有企业的盈利率高于企业的负债率，才能表示企业发展良好。这种负债率以及企业的盈利率等都体现在企业资金管理方面，在资金管理中的流动资金板块上将会直接体现出企业近期的经营效益以及企业资金运行等。不断对企业的资金管理结构进行调整，强化企业的消贷能力，同时对负债率进行严格控制，帮助企业更好的协调盈利率与负债率之间的关系。不断缩小企业的负债率，这样就能降低企业资金管理的各种成本，同时企业也会获得更大的收益，企业财务风险就会不断降低，企业的市场竞争力会随之上升。在进行资金管理期间，需要做出决策之前一定要对资金信息进行全面了解，根据信息反馈系统对企业的贷款等进行掌握，同时保证对信息的实时关注，企业资金信息出现任何变化都要详细了解，这样才能保证决策的准确性。及时将资金运行信息上传到企业的决策部门，并且根据企业的消贷需要，合理对资金进行控制以及调整，尽量减少资金的消耗以及过度占用，为企业预留出更多的流动资金，这样才能实现更高的收益。

二、增强资金筹集、合理分配资金、严格控制资金风险

对于资金的管理需要从资金筹集、资金分配以及资金运行风险控制等方面急性详细开展，这期间不仅需要对资金各项运动清晰掌握，还要对资金融资方面进行创新。专用车制造企业在资金筹集方面传统的资金筹集方式主要是利用银行借款或是股票、债券等，这些虽然能够帮助企业筹集到资金，但是时间比较长，循环周期也比较长，不利于企业的资金流通。企业可以结合自身的经济状况以及资金管理需要，积极开展企业融资。针对产品经营、品牌树立以及资本运行等方面，向合作企业以及企业的投资人、债券人进行融资，也可以向金融机构进行在融资，当然在融资过程中需要注意，一定要建立完善的融资管理程序，制定科学合理的融资计划，提高对融资风险控制以及保障，设定备用方案，防止在融资过程中因为各项业务原因造成融资出现问题，及时启动备用方案。

三、完善人员管理制度、优化互联网资金管理形式、积极开展资格招标

不断完善人员管理制度，对资金管理的专业人员进行培训，增强管理人员的责任心，同时针对管理工作的需要，不断引进新的高素质人才，为企业的资金管理注入新鲜血液。再者是针对互联网资金管理方面，互联网资金管理的实现不仅在管理速度上进行了提升，对管理的范围也在不断扩大。建立信息共享平台，将资金管理信息及时上传到平台上，这样能够更加方便领导的审查，以及发展决策的制定。资金管理系统也需要实现互联网形式，全部实施无纸化资金管理，提高资金管理方面的准确性，增强资金管理的控制力。对于汽车制造企业的汽车销售，特别是与政府之间的汽车供货，因为政府所需要的公务车基本都是根据车的基本价格、购买车需要的购置税、出库费等，形成汽车的采购价格，但是在预算填报期间比较模糊，同时还需要支付各种服务费、上车牌等杂费，预算期间因为对各种费用情况掌握不够明确，导致填制预算表期间单纯的上报车的价格，在后期调整上也非常繁琐。加上投标范围的选择范围上比较狭窄，大多是以区县等为中心展开，这样就局限了汽车销售的选择范围。采购的过程也比较随意，供货合同形式多样，没有标准的固定模式。所以积极采取协议供货的方式，在实现采购效率提升的基础上还能节约政府采购的成本，汽车制造企业还能保证自身的资金权益。其中对价格的调节协议以及采购的调节协议都要明确规定，将车辆中的内饰以及存在的风险等都明确标注，这样在后续的签订中能够更加简洁化。结合政府的资格招标政策提升汽车制造企业的投标资格，制造性价比更高的汽车类型，同时不断提升汽车销售服务，重视汽车品牌效应的制造，保证汽车环保以及安全等方面的性质，针对公安或是环卫部门所需的特殊汽车进行优化，提高自身的汽车制造实力。重视中标之后的签订合同格式，一定要保证规范性以及稳定性，并且汽车采购期间，及时制定合理的预算规划，在合同中体现出对企业利益的保护。利用品牌服务方式开展回访，及时了解汽车使用状况，这样才能建立更加稳定的供销关系。对于汽车制造企业来讲，看似非常简单的招投标过程，其中包括很多值得深思的问题，针对这些预算填报期间比较模糊、选择范围上比较狭窄等问题，一定要不断改进完善，在不断发展中还会遇到更多新的问题，结合市场发展以及汽车制造企业发展实际状况，不断进行优化。

四、加大应收款保障、降低企业负债率、优化企业资金管理结构

对企业的应收账款一定要加大保障，特别是在资金管理以及流动资金运行方面，企业营销中，一定要产生应收账款，对这些应收账款要提高保护，保证应收账款能够按时到账，这样就能降低企业的负债率，帮助企业实现对资金管理结构的优化。针对一些外出需要签订的合同，一定要事前进行财务申请，拿到申请数据之后，保证当天财务必须交账，若是出现极特殊情况，需要企业经理批准之后才能次日交账。财务业务只能根据转账方式对车款进行处理，并且还需要相关财务部门的确认。针对政府汽车销售方面，价格以及签订的合同都要经过总经理的审批才可以执行，并且对应收账款必须在合同中明确支出，收款日应收账款必须准时到账。应收账款处理采取责任制，若是超出规定日期没有及时收到应收账款，将会对责任人进行处罚，超出日期半月至上还没有收回，在薪资上给予严格处理，非常特殊的情况一定要上报总经理，得到总经理审批才能够延迟收回。

五、结束语

综上所述，对于专用车制造企业来讲，需要不断加强专用车资金管理手段，在互联网技术上以及应收款保护上都要提高，这样才能保障企业资金链正常运行，为企业预留出更多的流动资产，也能科学控制企业负债率，实现企业发展以及推动企业进步。

作者:施卫珍 单位:中汽商用汽车有限公司

参考文献：

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1.1采购环节成本分析

采购部门的工作可以从四个方面进行优化，一是汇总各部门所需采购的零部件、物品清单，然后进行汇总，编制总的采购清单；二是根据采购清单进行市场考察，寻求合适的供应商，并采取一定的措施，既可以保持供应商与企业之间的良好关系，又要防止供应商控制价格，从而降低采购成本；三是采购之前要做好计划，合理规划采购次数、品种、采购数量，提高采购效率，降低采购成本；四是合理安排市场调查、采购等人员，提高工作效率。

1.2成本管理模式分析

目前我国汽车行业主要采用传统成本管理模式，忽视了汽车行业日益盛行的精益生产管理模式，因此，应从精益生产角度对成本管理进行调整，从而满足该行业的发展需要。产品的产生要经过设计和生产环节，不同的设计带来不同的成本，从源头阶段进行成本控制，是产品成本降低的最有效途径。在精益设计阶段，成本管理主要采用目标成本法，其步骤如下：首先，采用倒挤公式来确定目标成本；其次，进行目标成本分解，形成产品零部件的分成本；再次，对各个分目标成本的实际水平进行预测和分析。在精益制造的过程中，成本管理的方法通常采用作业成本管理方法。作业成本管理方法以提高客户价值为目标，通过合理和系统的程序来分配和分析成本，并且通过对成本动因分析，识别增值和非增值作业，提高增值作业的效率，减少非增值作业，以此降低成本。对于精益制造成本的优化，重点在于改善生产和管理技术，而不应一味的引进新的高端的设备等，不仅不符合当前我国汽车行业的现状，对销售量无益，对成本控制也没有好处[6]。

1.3存货成本分析

库存涉及产品入库，产品出库的环节，及时性对于降低库存成本来说极为重要，要做到及时性就要统筹好需求量、库存量、生产量和销售量之间的关系。如果库存的管理跟不上，很容易产生产品闲置的情况，对于汽车行业来说，产品由于库存呆滞造成的产品贬值、报废，损失是非常大的，因此改善库存管理是汽车行业降低成本的一大重要课题。对库存的管理要从两个方面入手：一是要加强企业内部各部门之间的信息沟通，通常根据销售计划或合同制定生产计划，产品的传递通常依靠物流部门，因此各个部门在各司其职的同时要做好部门之间的沟通，对产品流通等情况透明化，使库存部门能过及时的对产品管理进行调整，降低库存成本；二是加强库存、存储等人员方面的管理，要严格执行先进先出的发货原则，防止物资的积压贬值，要把责任落实到个人，防止由于个人原因导致物件损坏，致使货物积压，另外，还要做好对货物的保管工作，做好防尘、防锈等影响产品质量的工作[7]。

1.4销售成本分析

销售部门要进行市场调查，收集同行业中的产品价格以及产品品质方面的信息，对自己的产品进行合理的定价，使企业的产品在合理的价格范围内寻求利润最大值，获取竞争优势。同时，销售部门也要根据市场形势调查制定出尽量准确的销售量，及时的传递和反馈给生产、库存、物流等部门。另外，销售部要研究营销手段，利用尽可能少的人力物力资源获取尽可能大的利润[8]。

2、汽车行业外部价值链优化

企业作为一个整体，是行业外部价值链上的节点，在进行外部价值链分析时确定企业在外部价值链上的位置十分重要，以自身企业为核心，寻找上游企业和下游企业，从供和销不同的方面分别考虑降低成本。上游价值链上的企业通常包括汽车企业的原材料或零部件供应商，对这部分价值链的优化通常要从供应商的数量、资质入手，与其建立合作伙伴关系。下游价值链通常是指由汽车制造业与销售组成的链条，对下游价值链的优化主要是在销售和售后服务环节降低成本。汽车企业的外部价值链如图2所示。

2企业外部价值链图

2.1上游价值链

2.1.1供应商数量

上游供应商的数量不宜过多，一方面本企业在维持供应关系上要进行一定的投资，如果数量过多，成本就会过高；另一方面数量过多也要求本企业相应管理人员增多，成本较高；再者企业采购应尽可能集中，可以节约成本[1]。上游供应商的数量不宜过少。一般企业的供应商在较长一段时期内是较固定的，通常双方会签订合同，如果只有一个供应商，对供应商而言没有竞争者，供应商容易垄断价格，因此，供应商的数量不宜过少。

2.1.2供应商资质与企业特点

首先，供应商提供的原材料、零部件等能在供应量上满足本企业需求，如果供应商的规模较小，有可能达不到本企业的需求，这时可能会造成本企业由于缺乏原料，而不能持续生产，造成利润下降或给企业到来损失；其次，供应商的质量一定要过关，这直接关系到企业产品的质量。此外，供应商提供的原材料质量适合本企业产品的特点，如果供应商只提供高质量的产品，而本企业生产中低端的产品，那这样的供应商与本企业之间就不匹配。最后，供应商的地理位置也很关键，过大的地理位置，对于长期的供应关系不是很有利，地理位置较远，则采购、物流成本就较高，通常会导致产品的成本在一定程度上提高[9]。

2.1.3与供应商关系

汽车制造业与上游供应商之间存在千丝万缕的经济利益联系，相互影响对方的利润和成本，建立诚信的合作伙伴关系有利于实现双方的共赢。同时，良好的关系可以在企业的财务风险降低。

2.2下游价值链

对下游价值链的优化主要是在销售和售后服务环节降低成本，主要从销售渠道集中化、电子商务网络化，以及售后服务的提高几个方面进行。

2.2.1销售渠道

集中化销售部门应对主要地区的市场进行考察，从中选出一定数量的主要市场，从这些主要市场拓宽自己的销售渠道，汽车销售机构的分散化不会使销售量有显著的提高，反而销售成本大大提高，因此，应走适度集中化的路子。

2.2.2电子商务

网络电子商务网络一方面拓宽了销售渠道，另一方面可以通过广告提高知名度，使信息传递更快更广更便捷。

2.2.3售后服务

对于一个企业来说，卖出一件商品并不是终点，要使一个企业做大做强做的长远，不是只看某一年或某几年的销售量，售后服务的完善与否对企业品牌和形象的树立起着至关重要的作用，对汽车行业来说更是如此。汽车行业虽在售后服务上投入成本，但从整体价值链老说是非常有利的。

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二、加强车辆技术管理的几点建议

（一）建立健全车辆技术管理制度，落实责任

“不以规矩不成方圆”，要保证车辆技术管理工作取得实效，需要结合企业实际建立科学的车辆技术管理制度。制度中应包括：建立组织体系，设置车辆技术管理机构和对应岗位，分清职责，落实到人；配备专兼职车辆技术管理人员，明确机构、岗位、人员的具体分工和职责；制定较为完善的车辆选型、采购、使用、维护、修理、检测、更新及报废的相关规章制度；建立车辆技术档案管理制度，建立车辆技术管理的考核制度和奖惩制度等，并认真加以实施。

（二）加大车辆技术管理人员的准入条件和技术培训力度

道路运输企业的激烈竞争，最重要的就是人才竞争，对于现阶段的车辆技术管理工作人员，要进行综合素质整改。在一定程度上提高车辆技术管理人员的入职门槛，难以满足专业技术要求的人员要进行调离，对专业技能较强的人员，相应的待遇条件应该匹配。适当选派技术人员到先进企业和车辆生产制造厂进行学习，从而进一步熟悉和掌握车辆技术管理的最新信息。适当选派技术人员参加车辆技术管理相关培训及会议，对车辆技术管理内容进行再学习、再培训、再进修，进而提高企业车辆技术管理团队的素质。

（三）提高经营者和驾驶员的车辆维护意识

从源头开始管理，做好车辆维护的宣传工作。只有提高道路运输企业的车辆维护意识，才能将车辆维护工作落实到实处。道路运输企业车辆技术管理机构应加强车辆维护的宣传力度，认真督促经营者和驾驶员按期到有资质的车辆维修企业定点进行车辆维护作业，同时对此项工作进行严格考核，对未按期进行车辆维护作业的，要依据相关规定从严处罚。

（四）加强车辆维护现场监管工作

道路运输企业应派驻车辆技术管理人员到汽车维修企业进行车辆维护现场监管，监督汽车维修企业是否按照规定的车辆维护工艺流程进行逐项操作，该检查、检测的零部件必须按照规定进行拆检，重点加强对欲更换零部件质量的监查，质量不合格的零部件，坚决不允许使用。

（五）合理调整营运车辆二级维

护间隔周期随着道路运输条件不断改善和车辆制造技术的不断提高，车辆的维护周期应该做相应调整。目前规定的二级维护间隔里程为1.5万km，已不适用现在的发展形势。车辆技术状况与车辆类型、等级、品牌、配置的总成及零部件使用寿命有较大关系，一些总成零部件在原厂规定的维护周期内不需要拆解，但维护工艺却要求拆解，每次拆解会对零部件造成很大的损伤，经多次拆解后，会导致其性能下降甚至报废。可见，营运车辆关键部件的维修维护周期已远超出车辆二级维护间隔周期。鉴于确定车辆二级维护间隔周期的诸多因素发生变化，建议行业主管部门对营运车辆二级维护周期进行优化调整。

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最近,中国汽车零部件行业发生了“一进一出”的两件大事:一是自2009年9月1日起《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》不再执行;二是2009年9月11日美国总统奥巴马宣布对进口的中国轮胎产品执行为期三年的惩罚性关税。这都和中国汽车零部件产业息息相关。虽然中国政府和企业一直以来对进入国际市场不断地努力争取并积极适应,但是欧美国家总是对“中国制造”强力反击。

现在我国汽车零部件市场规模已经达到7400亿元(其中包括800亿元的进口零件),其中配套市场有5000亿元,汽车出口市场有1200亿元,售后市场有1200亿元,随着我国汽车千万辆级市场的来临,2010年国内零部件产值可以实现7000多亿元的规模。目前国内大大小小汽车零部件企业有3万多家,纳入统计范围的零部件企业有6100多家,在这6100多家中,大型零部件企业只有39家,仅占0.63%,没有一家零部件企业能进入世界零部件100强。本文试图

从中小汽车零部件企业财务管理能力和问题上分析我国中小汽车零部件企业的现状。

一、汽车零部件中小企业财务管理面临的问题

1、财务管理能力不强,资信较低。我国汽车零部件中小企业中大部分为民营企业,许多企业管理模式僵化,管理观念陈旧,治理机构不完善,财务管理基础薄弱。有些企业管理者基于其自身的原因,没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中,甚至一些企业主存在“不要管理,只要市场;不用财务,只要营销”的思想,进而导致许多问题:逃税、偷税、逃废债务;内部控制经常处于失控状态,缺乏有效的监督机制,大部分民营企业的会计报表未接受社会审计监督,会计信息失真严重,资信较低。

2、筹资难度大,抗风险能力差。目前融资难、担保难仍然是制约汽车零部件中小企业发展的最突出的问题。由于创业投资体制不健全,缺乏完备的法律保护体系和政策扶持体系,导致民间资金普遍不敢进入创业投资领域。金融危机以来持续的减息过程挤压了银行的利润空间,加上中小企业存在信用等级低、抵押担保能力有限、财务信息不健全等缺陷,金融机构“慎贷”现象较为普遍。有关调查显示,中小企业贷款占贷款总额的比重不足10%,83%以上的中小企业融资贷款没有得到满足。企业银行融资利率一般上浮10%,部分商业银行还加收0.2%的贷款承诺费,增加了中小企业融资的成本。

3、投资能力弱,科技含量不高。一是汽车零部件中小企业投资决策者综合索质较低,缺乏基本的财务管理知识;二是对企业自身的投入不够,特别是不重视对关系到企业生存发展的产品研制、技术更新和人力资源方面的投资。三是当企业有一定的经济实力,可以进行多元化发展的时候,盲目进行多元化的扩张,进入自己并不熟悉的行业和领域,造成投资的失败。另外把大量的资金投入到回收期较长、效益见效慢的项目,影响企业正常的资金流转。

4、技术水平低,缺乏核心竞争力。国际汽车零部件企业一般都有几百万套(件)的产量,为多家整车企业配套,而目前中小企业大多数是处于小规模生产,即便是国内一些规模较大的企业也只有几十万套(件)的产量,企业没有形成规模经济,产品生产成本较高。制造技术目前仍然处于中低技术水平,一些高新和核心技术仍然掌握在国外厂商手中。例如动力转向、全球定位系统和自动变速器等产品的生产处于初步发展阶段,甚至有一些是属于起步阶段。

5、内部控制制度乏力。汽车零部件中小企业,特别是民营企业内部控制薄弱,集权现象严重,自觉不自觉地排斥分权制约为特征的现代企业管理方式。在这些企业里,最具权威的部门往往是市场营销部门,而本应监督和控制该部门的财务和内部审计部门却不得不为之服务,内部控制失效。在市场激烈竞争情况下,中小企业为抵御大企业的压力,盲目采取更多的商业信用促销,存在极大财务隐患。一些企业积重难返,导致资金流中断,危害极大。虽然从短期来看,重扩张轻控制的确能给企业带来收益,但时间一长,就会导致存货控制薄弱,成本费用管理水平低,利润管理能力不足。金融危机一发生,一些企业难免折戟沉船。

6、被外资收购,丧失自主品牌发展。近年来,国内一些重要零部件龙头企业陆续被外资收购,外资资本渗透已经从大型企业转向一些中小零部件企业,外资大量入侵正在威胁自主品牌发展,自主汽车零部件企业遭遇严重生存威胁。据统计,外资在中国汽车零部件市场已占60%的份额,其中在轿车零部件行业专家估计达到80%,而在汽车电子等高新技术产品以及发动机、变速箱等核心零部件领域,外资控制的市场份额则高达90%。现在跨国公司不仅仅满足于在高端市场的呼风唤雨,更是将触角延伸至低端市场,使得自主零部件企业失去最后赖以生存的防线,进而完成对零部件行业的全面占领。无锡威孚这家国内油泵油嘴行业响当当的企业,在与博世合资成立博世汽车柴油系统股份有限公司后,博世控股接近70%,中方逐渐丧失了研发自。

二、汽车零部件中小企业财务风险因素分析

1、 法律制度因素。我国实施经济管理的财政、税务、工商、审计、中央银行、证监会等部门大多侧重于国有企业和上市公司的财务资信进行监控,而对中小企业的财务治理状况仅从面上予以关注,《会计法》、《统计法》以及货币结算规定等法规得不到很好施行。因此,汽车零部件中小企业会计治理不规范、抗风险能力弱、信用缺失与法制因素密不可分。

2、 企业产权因素。我国汽车零部件中小企业中民营企业为数较多,所有者和经营者兼于一身,造成事实上的所有者缺位。绝大部分独资企业主要是沿袭本企业的传统制度并在必要的情况下做出一些改进。业主在将所有权与经营权集于一身的条件下,管理层的员工以家族成员为主,行使经营权的业主委托家族成员充任了监工或其他管理者的角色,缺少必要管理制衡和科学决策机制。财务上,业主操纵会计报表进行影响财务信息真实性。由于产权因素的先天不足影响到中小企业的经营管理模式、融资能力及发展持久性。

3、产业发展因素。审视我国汽车零部件中小企业发展的历程,可以发现,汽车零部件中小企业发迹于2O世纪80年代的短缺经济,成长于90年代国有经济的调整时期,经历了一个“从无到有,从小到大”的发育过程。时至今日,宏观经济发生巨大变化,市场逐渐成熟并更加规范化,竞争激烈,原有隐含的弊端逐渐显露。由于缺乏管理理论的指导,极易导致企业内部成本激增,企业行为常常短期化,无长远规划和战略储备,质量意识、科技意识不高。一旦国内宏观政策和国际经济形势变化,很容易受到损害。由此可见,实现汽车零部件中小企业产业转型、管理创新已迫在眉睫。

三、加强和改善汽车零部件中小企业财务管理的几点建议

1、政府应营造良好外部环境,加大对汽车零部件中小企业的扶持。

(1)扶持政策创新。财政援助与税收优惠是世界各国政府扶持和保护中小企业的普遍作法,减轻中小企业税收负担,发挥政府财政资金的杠杆作用引导商业性资金的介入。(2)融资渠道创新。一是发展面向汽车零部件中小企业的基金体系。二是创新银企合作,扶持小企业发展。三是实现直接融资。支持和鼓励高成长性的创新型民营企业争取上市,直接从资本市场融资;大力发展企业债券市场,探索各种形式的债券融资方式。四是加快建立和完善社会信用评价体系。建立多渠道的企业信用信息平台,从而实现税务、工商、司法、等部门与银行间企业违约信息共享机制。(3)财务监管体制创新。一是强化会计规范化管理。应严格执财政部等五部门制定的《企业内部控制基本规范》及会计基础工作规范,建立健全企业内部控制,使各部门分工科学合理,职责明确。二是发展壮大注册会计师所等中间鉴证组织,发挥其在提高中小企业财务报表可信度和指导内控制度建设的作用。风险管理贯穿并渗透于企业内部控制的全过程。三是发挥政府在加强企业财务管理上的作用。财政、工商、税务、人民银行、审计等管理部门要加强联系,协调企业财务管理,健全企业内部控制。

2、汽车零部件中小企业应转变财务管理观念,加强内部管理。

(1)治理机制创新。法人治理结构是有关所有者、董事会、高级经理人员和其他利益相关者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排,表现为明确界定股东大会、董事会、监事会、经理人员职责和功能的一种企业组织结构。其本质是企业产权安排的具体化。建立所有权和经营权分离的科学规范的法人治理结构,推进条件成熟的企业向股份制公司转化,改变目前多数企业都是家族式的经营管理机制。实行股份制改革,不仅为管理创新提供制度保证,带来科学的经营理念,而且推动银行股权质押信贷产品的发展,为企业提供更多金融服务产品。借助信息技术等现代化管理手段,将传统机械死板的组织体系转变成灵活的有机组织。同步进行企业文化的培育,以良好的企业文化来支持科学的内部管理机制运行。

(2)观念创新。面对金融危机等逆境,一要通过财务管理人员组成的投资分析,在逆境中捕捉和把握发展契机,实现产业升级;把握发生危机时内部调整的时机,加大对新技术、新产品研发创新及技术设备、品牌树立的投资以提高核心竞争力;围绕政府确立的支柱产业发展规划,并不断培育与自己资源优势相适应的新兴项目。二要树立人力资源的投资观念。拥有一定的高素质的管理及技术型人才,是企业的法宝。通过职工持股、技术入股等方式,调动企业员工和技术参与者的积极性。三要树立“诚信第一”的观念。解决中小企业的融资问题固然要政府为中小企业创造良好的融资环境,开拓多层次的融资渠道,但关键还是要企业坚持诚信为本,提高自己的信用和筹资能力。

(3)风险管理创新。一是资金管理。对企业资金的筹集、调度、使用、分配等实行严格的分级权限控制,防止资金的越权循环。加强应收账款管理,对赊销客户的信用进行调研评定。定期评估企业的赊销政策、主要客户的信用级别;定期核对应收账款,完善收款管理方法,严格控制账龄制定和严格执行挂账的处理时限。编制应收账款账龄分析表,动态反映资金回收情况,避免现金流中断。二是成本费用管理。建立成本费用的预算编制和审批制度。实时监控成本费用的支出情况,对于实际发生数与预算数的差异应及时查明原因并出相应处理。对企业的各项成本费用支出按照会计制度实施严格的监管,防止出现虚假列支、随意列支、无序分摊等舞弊行为。三是权力监控。从目前汽车零部件中小企业内部控制的主要问题来看,严格贯彻账、钱、物分管原则是内部控制制度设计的重中之重。要求按照不相容职务相分离的原则,合理设置财务会计及相关工作岗位,明确职责权限,形成相互制衡机制,防止权力的越权使用和非程序化乱用,造成经济损失。

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随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。

一、公路货运企业运营管理存在主要问题

（一）投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计, 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家,拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似；普通载货汽车占比重95．16％，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4．84％。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。

（二）在企业内现代企业管理论文，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。

（三）制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。

二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件

货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：

（一）推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。

（二）形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理；同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。

（三）执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。

从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。

三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式

（一）公路货运企业以运营成本中心管理模式

该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高,设施和设备专用性强,不同运输产品之间有独特的成本要素不同,加之运输需求的时间和空间分布不均衡,只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变,当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时, 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。

（二）公路货运企业以运营利润中心管理模式

在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素；服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。

在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代企业管理论文，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率；奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。

当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：

（1）对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。

（2）内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格；另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。

（3）除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。

（三）公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式

市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。

当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”；另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运（或铁路）运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文，地区间各连锁店实行合约，性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提品、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语

由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式；根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。

参考文献：

1、《物流运输管理》王风刚高等教育出版社

2、《物流运输管理》张敏黄中鼎上海财经大学出版社