计划管理范文

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1.明确审计任务，为审计工作开展提供依据

审计计划是顺利完成审计目标的必要条件。科学合理地审计计划，规定了审计业务工作的目标和方向，指明了审计的任务和要求，为审计工作顺利有效开展提供依据和基础。

2.有效整合审计资源，最大限度发挥审计功效

当前经济社会处于快速发展与转型时期，审计资源与审计需求之间的矛盾日益凸显。审计资源的配置，是审计计划一项重要内容，加强审计计划管理，要根据重点项目的特点和实际需要，统一调配审计力量，合理安排审计资源，通过计划的统一组织、统一实施等统筹安排，实现资源的有效整合，发挥项目安排在配置资源过程中的主导作用，确保重点任务的完成，最大限度发挥审计的功效。

3.防范审计风险，提高审计工作质量

审计计划是审计机关年度审计工作的总体目标，是审计项目实施的依据，为审计质量控制和考核提供参考。计划安排得科学与否，直接影响项目的实施与质量的好坏，在审计实施的过程中，对审计计划等环节的把握上出现偏差会产生审计风险，通过周密地计划和实施审计工作，可以达到有效控制审计风险，提高审计质量的目的。

二、当前审计计划管理的现状

1.缺乏技术保障，计划制定未达到审计监督全覆盖要求

近年来，审计机关的审计信息化建设得到了迅猛发展，但是审计项目计划管理应用审计信息化技术的进展缓慢。未建立健全审计对象资料库，缺乏对审计对象的整体把握，对审计对象没有进行分类动态管理和规划，使得立项工作具有盲目性，导致审计项目计划的重点领域、重点问题不突出，因而审计监督全覆盖缺乏技术保障。

2.管理工作力度不够，计划管理机构设置制约了计划管理作用的发挥

目前，地方审计机关的审计项目计划管理工作多由办公室或法规处等综合部门承担，未设立专职审计项目计划管理机构，部分基层审计机关甚至没有配备专职的计划管理人员。一些审计机关配备了计划管理人，但往往存在缺乏审计实践经验、宏观意识薄弱、专业不对口等问题，在一定程度上削弱审计项目计划管理力度，制约了效能的发挥。

3.考核评价制度不健全，对审计计划实施全过程的精细化管理和跟踪不到位

现有计划管理办法对审计项目计划执行情况进行检查和考核的规定较宽泛，对审计计划实施全过程的精细化管理和跟踪不到位，对计划管理缺乏有效控制，项目实施时间随意性大，造成审计效率低下，难形成综合成果；考核的指标设计不完整，仅有各项计划任务指标、责任单位、完成时间等基本要素，而缺少人员配置、工作量测算、成本预算等其他重要资源投入指标，缺乏明确的衡量标准，难以体现监督检查及考评效果，考核的公平性难以保证。

三、加强审计计划管理的建议

1.结合审计信息化建设，优化审计项目计划管理

按照刘家义审计长提出的“滚动计划、有效整合、区别对待、循序渐进”的原则，推动审计信息技术在审计项目计划管理中的应用，建立符合本地实际的审计项目选项机制，充分利用有限的审计资源，有计划地安排审计重点行业和重点资金，保证一定合理周期内，重点部门都能得到审计监督，不留“盲区”和“死角”，努力实现审计监督全覆盖。建立审计对象基础数据库，对审计对象进行分类管理和规划，把被审计对象的基本情况、审计次数、历次审计结果归入电子资料数据库并进行补充和完善，使审计对象资料库逐年充实，逐步实现审计对象的动态管理，审计资料和成果得到有效利用。

2.完善现有审计机关机构设置，促进计划工作有效执行

首先应明确专职管理机构，为高效做好审计项目计划管理工作创造有力保障，；其次是强化管理职能，应注重发挥计划管理部门的综合统筹功能，加大其在计划的制定、执行、考评环节管理力度；三是要提高计划管理人员的其业务能力和综合素质，计划管理人员具备良好的财经知识背景、丰富的审计实践经验等综合素质，才能适应计划管理工作的需要，促进计划的有效执行。

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为了解决某厂物资计划管理存在的问题，为了物资计划管理向集约化、科学化方向发展，应努力实施以下改进措施：1.科学编制物资计划。物资计划的编制是物资管理的首要工作，计划编制应清晰划分物资需用计划与物资采购计划的不同原则，按各自要求执行编制工作。物资需用计划是由各使用单位、部门按编制原则和要求编制，各单位、部门应按照当期下达的生产或检修任务量、对所辖物资存放点的库存进行利库后，合理编制月度需用计划。月度需用计划的总金额原则上不能超过本单位、部门材料费承包指标的80%，剩余20%作为月度补充需用计划的资金费用。除非有特殊原因，需经主管厂领导批准，方能增加计划。物资采购计划则由供应科根据审核后的需用计划，综合考虑诸多因素而编制。供应科的分管计划员应依据月度生产作业计划、材料费分解指标、同期物资消耗情况、平衡利库、合理储备等情况，综合编制采购计划。2.严格审核物资计划。物资计划编制后，严格的审核是成本控制、节约资金的保障。为改变物资计划编制的被动性，对物资采购计划的汇审应放置在突出的位置，目的在于控制物资计划的数量、质量和价格。为此，应组建专门的汇审团队，由厂分管领导、供应科长、生产车间主任、计划员等共同参加汇审，各司其职，使计划汇审向制度化迈进。计划员着重对物资计划的编制依据进行说明，其他领导主要负责物资计划的分析研究，以保证生产和安全用料、节约物资消耗为审核原则，从中查找不必要的物资采购计划，经过修改、论证，最后由相关领导签字、批准执行。3.加强物资计划执行的跟踪反馈。供应科接到物资公司的采购订单后，计划员应及时跟进各种物资的到货情况，尤其是生产急用件与重要物资，计划员更要时刻监督物资运送和供应，详细记录物资计划的到货时间、供需协调情况。供应科应积极应用ERP信息化管理的科学方法，提高物资计划管理的工作效率。每月月底计划员对本月物资计划的执行结果汇总统计，编制统计报告，对未能完成的计划进行分析说明。并将统计报告于厂务系统，便于车间了解计划完成情况，可有效避免计划的重复上报；对超过计划的物资消耗情况提出预警。由厂分管领导、供应科、各需求单位和部门负责人等根据统计报告，共同分析物资计划的准确性与及时性，从中挖掘计划执行中的问题，以便不断改进物资计划管理。4.编制修旧利废月度计划，建立修旧利废台账，建立修旧利废信息库，由供应科通过厂务系统进行公开，并在全厂范围内调剂使用，可有效降低材料成本。修旧利废计划以保障安全生产，物尽所需、物尽其用、节约降耗、挖潜增效为前提，与物资需求计划形成互补。各车间应按厂下达的修旧利废指标，按月量化分解，编制修旧利废计划，建立修旧利废台账。修旧利废物品不仅指由本车间修复、改代可以复用的物资，还应包含：大中型修理、技术更新淘汰更换下来的设备、配件、材料；或闲置、废弃的设备等，如防爆电机置换下来的普通电机、由电动阀门置换下来普通闸阀等。5.建立物资计划管理的绩效机制。物资计划管理工作的发展不仅仅是供应科的职责，更是与各需求单位、部门密不可分的。应积极建立以绩效为核心的管理机制，将提升物资计划管理集约性、前瞻性的任务落实到各个单位和部门，科学考评各单位、部门计划编制和执行工作。（1）采购计划的物资仓储方式分为：库存（到货入库）、直发（到货入库后立即领用、办理出库进入生产成本），原则上不允许直发物资进入库存管理。

使用单位对所提报和确认后的采购计划内容承担责任。对生产费用采购的物资，在到货后的仓储时间不得超过6个月；对年度投资费用采购的物资，到货后必须在当年内消耗使用完毕。由供应科负责每季度对库存超过6个月未使用的物资形成报告，如发生所购物资到货入库后超过规定期限未领用而造成超储积压的，按超储积压物资金额的50%对提报单位进行考核；超储积压物资金额较大或情节较为严重，按集团公司或厂的有关规定追究相关车间及相关人员责任。因编制采购计划不科学严谨或不负责任造成的重复采购的物资直接进入库存管理，产生新的超储积压，由供应科分管业务员及保管员承担责任。按《储备资金管理考核办法》进行处置。对超储积压物资的金额较大或情节较为严重的，按集团公司或厂的有关规定追究供应科及相关人员责任。（2）将各单位、部门计划编报的及时性、准确性、临时计划次数、物资领用等纳入日常考核。对于通过集约化管理、减少物资计划的单位、部门，应给予奖励，物资需用计划低于材料费计划指标时，按节支额计算，每1000元奖励0.1分；反之，对于长期材料费超耗严重、物资计划编制迟迟得不到改善的单位和部门，物资需用计划超材料费计划指标时，按超出额计算，每1000元扣罚0.2分，并予以通报批评。对材料费节约、超支的单位实行月度滚动奖励和惩罚，材料费节支的单位按节约额的5%进行奖励。对材料费超支的单位按照该单位材料费计划指标，在当月绩效考核中，每超1%~5%（含5%）扣0.50分，每超6%~10%（含10%）扣1.00分，并按超支额的5%扣罚绩效奖。材料费可以滚动累计使用，以累计数进行考核，实行月度考核，月度兑现。对节支奖励的单位每季度发放一次。（3）为了保证修旧利废活动的大力开展，提高全员参与的积极性，对完成当月修旧利废计划指标好的车间进行专项奖励。对当月完不成计划指标的车间，按照修旧利废考核标准纳入厂当月绩效考核。年终评选出修旧利废先进集体和先进个人，并对修旧利废活动中成绩突出的车间和个人进行表彰奖励。应充分发挥计划管理在物资管理中的“龙头”作用，全面提升物资计划管理的科学性、准确性和规范性，使供应科和各需求单位、部门形成责任共同体，推动物资计划管理步入良性循环的发展轨道。

本文作者：王腊仙工作单位：太西洗煤厂

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【关键词】

供电企业；综合计划管理；分析

1供电企业综合计划管理的定义

所谓的综合计划管理，主要是对项目储备、计划编制、执行和调整这些过程进行管理。有效加强综合计划的刚性执行，最终实现了对核心资源的优化配置，推进企业精益化管理的进程，确保企业全面健康的发展。供电企业采取综合计划管理是建立在企业战略目标的基础之上的，主要的宗旨是确保可靠的供电、提升供电质量，在各项专业专项的基础上，对企业日常的生产以及经营活动进行优化和整合。内容较广，包含了发展企业、管理经营和建设电网的工作目标，强调各专业能够实现纵向和横向的协同，主要的特点包括动态性、整体性和策略性。

2供电企业实行综合计划管理过程中出现的问题

从目前来看，供电企业的综合计划管理应用到实践中还是存在有诸多问题，比如说较低的计划编制效率、管理约束性上存在着明显的不足，很多时候都限制并影响了企业进行综合计划管理的最终成效，主要表现在以下两个方面：①综合计划编制效率普遍偏低，随着国家电网公司提出的相关体系建设不断的深入，传统的综合计划管理工作的流程和要求已经不能适应现在的需求，所以目前需要企业内部机构做好划分和整合工作，这样职责也会发生转变，一些跨部门、跨行业和跨层级的职责还需要进一步的明确和完善，传统的综合计划管理工作在部门与部门之间的衔接上还存在着漏洞，造成了综合计划编制的高效性和精准性受到了极大的影响；②管束和约束性不够，在综合计划执行环节，没有了足够的强制力和约束力，就会造成综合计划随时出现变化，项目工期面临着经常性的调整，这也很大程度限制了服务和生产质量的提升，供电企业的生产经营的预见性大大削弱，企业的发展受到了限制。

2.1综合计划管理内容广泛，传统的管理模式很难实现统筹

供电企业每年的综合计划体现的特点包括：大投资、广覆盖的特点，不同种类的计划管理会分布在不同的部门，管理的目标较为分散，而且在工作内容上部门和部门之间存在着交叉的可能性，投入的成本虽然增加了，管理的效率却没有得到提升。传统的综合计划管理还局限在分割的管理模式，很难从全局着手，公司的资源也很难实现优化配置。

2.2项目深度不够，体系存在一定的模糊性

没有建立起明确的项目管理的常态机制，从目前的发展来看，除了电网的基建项目形成了可研编制之外，其他的项目的可研编制的规范率相对较低，也没有形成行之有效的项目储备库，甚至是有很大一部分的规范率的准确率只有一半；此外，综合计划的管理体系尚未明确，很多的部门都是实行部门管理的方式，没有进行工作的对接，项目管理较为混乱，有一部分项目的执行的准确率都不及80%。

2.3综合计划的项目在执行时没有做好管控和跟踪

供电企业的综合计划管理包含有16类的专项计划，他们之间是相互独立的，数据也实现不了共享，此外，因为项目进度快慢不一致，质量也高低不齐，所以很多的项目是没有跟踪的考核体系，供电企业为了能够节省项目的投资，在执行项目时较为随意，东拼西凑的情况时有发生。

3加强供电企业综合计划管理优化实现的相关建议

电能在现代社会中的运用已经有了不可取代的位置，加强供电企业的综合计划管理的优化能够实现电力供应的稳定性发展，这对于提升国民生活质量，促进社会经济的稳定发展都具有非常重要的意义。由于供电企业的综合计划管理优化工作存在着诸多的问题，采取针对性的措施解决这些问题是非常有必要的。

3.1加强供电企业环境变化因素的了解

供电企业的综合计划管理工作的开展，需要在过程中加强环境变化的了解，这样才能够及时对购售电结构变化进行调整，来满足现实环境对电能的需要。因此，供电企业内外部环境的变化和综合计划管理工作的开展有着必然的联系，需要加大重视的力度。对于供电企业来说，进行综合计划管理，就是需要加强供电企业存量资源现状的了解，在能够充分发挥现有资源作用的同时，还能够及时有效的增加新的资源，实现一个持续发展和供应的状态，这就是综合计划管理的优化。为此：①需要建立相应的管理机制，主要的目的就是能够及时的了解外部环境的供电现状，同时及时将信息传达到内部，及时对供电系统做出调整来满足外部环境电能的需求。②需要加强管理流程的把控，对于资源的输出以及引进过程，需要加强效率的提升，避免拖延造成企业重大损失。③需要对存储资源做好相应的记录，并及时的进行更新了解最新的存储情况，但发现内部资源不能够满足外部环境需要时，应该及时补充。供电企业的资源储备在实现综合计划管理中发挥着重要作用，因此，需要加强储备管理的标准化。对于供电企业的每个部门以及每个员工都需要加强标准化工作执行必要性的了解，从而避免了盲目的建设，导致企业成本的增加。从而实现供电企业电能储备充足，但是不会出现过度的现象。

3.2加强综合计划编制管理的优化

供电企业综合计划管理制度的建立是非常重要的，为了实现综合计划管理的优化，需要加强决策制度的优化。对于供电企业的决策判断，需要从综合方面进行考虑，了解综合计划管理各个环节的内容，对于每个环节的要求、标准以及各岗位的职责，都需要加强明确的规定。这样才能够实现管理的严格。为了加强对供电企业内部存储情况的了解，要加强审查工作，成立相应的储存审查小组进行专门的负责是非常有必要的。通过对总储存量的了解，对于每个分项目的要求进行严加控制。在审查存储量审查工作时，要及时的发现问题，并查明原因及时的解决。所以，供电企业需要成立相应的专业技术部门，就工作中发现的问题，能够找到专业的人士进行处理解决。对于储存库资源的质量也需要严格把关，确实保证库存资源的合理使用。针对不同的项目，电能的储存量要求也是不一样的，因此，需要将项目的特点了解清楚，做好储存量的审查工作，对项目信息的准确了解为审查工作的进一步实行提供了保障。在供电企业的管理中，需要重视预算的经济效应。建立在企业制度基础上，做好项目预算管理的经济性，这不仅是在从供电企业的利益上加以考虑，同时也是为了节省不必要的能源浪费。预算经济管理最重要的就是需要加深对项目前期特点信息的了解，采用科学化的方法实现储存管理。供电企业的资源储备在实现综合计划管理中发挥着重要作用，因此，需要实现储备管理的标准化。对于供电企业的每个部门以及每个员工都需要加强标准化工作执行必要性的了解，从而避免了盲目的建设，导致企业成本的增加。要尽可能的保证供电企业电能储备充足，但是又不存在过度的情况。

3.3加强计划管理的全过程管控

对信息化的控制手段进行完善，对预算进行概算分析，概算约束指出的理念进行深化，才能够建立完善的项目管控体系，最终实现项目的双管控工作，加强了管控的投入力度，确保综合计划能够真正的落实下去。采用多种监测手段对项目的全过程进行监测。从开工到投产都要抓紧，每个月确定出主题项目进行监测，一旦发现了异常就要及时的采取措施，并督促相关单位做好整改工作，推进工程项目的有序开展。做好实际工期、建设周期等监控工作，统计相关数据进行分析，根据实际情况对工期进行调整，加强财务部门、物资部门等的协同工作，从各个方面着手，保证综合计划管理工作能够落实到位。相关的结算工作也是尤为重要的，要及时跟进财务和项目的核算，做好财务核算以及项目的决算。

3.4加强综合计划的考核力度

做好指标和项目的分类考核，是为了能够进一步增强综合计划管理的执行力度。因此，需要将考核计划执行的结构进行分类。①需要调整项目的考核方式，推行计划完成和调整幅度的双重考核。要对项目的完成情况，跟踪计划执行的落实情况，最终完成项目的建设工作等进行考核。另外，要对项目的计划进行相应的调整，尽可能的保证项目能够在规定时间完成，提升计划编制的精准度；②调整考核指标，要明确重点，跟踪分析，保证年度计划能够保质保量的完成。

4结束语

总而言之，加强供电企业综合计划管理优化的研究讨论，能够为提升供电企业的供电质量提供保证，同时对于提高居民用电质量，促进社会经济的稳定发展都具有积极的作用。由于供电企业的综合计划管理工作存在着诸多的不足，这些问题需要及时的解决，才能够实现综合计划管理工作的优化。相关供电企业人员应该加强综合计划管理内容的分析，促进供电企业综合计划管理措施的实施，从而实现居民用电的稳定发展。

作者：谷艳 单位：广西电网有限责任公司南宁供电局

参考文献

[1]马熹.浅谈供电企业综合计划管理体系的建立[J].通讯世界，2015（05）：238~239.

[2]王晓广.供电企业综合计划管理优化研究[J].技术与市场，2014（11）：171~172.

[3]高斌.供电企业综合计划管理优化研究[J].通讯世界，2013（23）：80~81.

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在审计项目计划的整个管理过程中，制定审计项目计划是第一步，对整个审计工作有着重大的影响，指定的审计项目计划是否科学，直接关系着审计工作融入经济社会发展全局的程度，是否仅够服务大局、围绕工作中心，对党、政府、群众在信息方面的需求满足程度以及履行法定职责的深度。但是现阶段，在制定审计项目计划时，思考很不成熟，研究也不够充分，也就难以充分发挥审计的职能，无法更好的体现经济社会发展的实际需求。制定审计计划是审计项目管理的先决条件，这一计划的科学程度关系到整个国家的经济发展。当前审计项目计划管理主要存在两方面缺陷：第一，项目立案之前未能经过充分的调查研究。计划制定前的调查研究对制定合理科学的审计项目计划有重要影响，在实际工作中，审计管理多数时间专注于项目实施，未能加强重视对项目的研究调查，制定计划时存在“拍脑袋决定”的现象，一直计划缺乏突出的重点，缺乏科学长远的规划。第二，制定审计项目计划思考角度不够全面。从宏观角度思考问题、制定计划能力仍需提高，当下是信息爆炸时代，政府进行宏观管理需要搜集大量信息，尤其在审计工作开展过程中，需要大量及时性、有建设性的信息为审计计划制定提供依据，但是由于实际工作中，太过强调计划的覆盖面积，虽然拥有一定效果，但在宏观方面的政绩实在不尽人意，没有很好的紧扣政府决策服务与监测经济运行工作。

（二）执行项目计划管理过程中未能做到精细化

作为监督部门，审计部门最终得出的是审计信息，这些信息的生成依赖于审计人员的智慧，而人这种要素无法简单的用有形的东西予以衡量评定。因此，在执行审计项目计划的过程中坚持精细化、科学化的计划管理具有重要作用，但是现阶段我国在执行审计计划过程中还未形成统一的管理规范和审计标准，在这种无法可依情况下，审计人员的实际工作存在着一定的盲目性，整个审计项目计划的落实时间就会存在随意性，从而也就不利于审计效率的提高，无法对计划实施过程进行监督跟踪，最终也会对项目评估结果造成影响。

提高项目审计计划管理效果策略研究：

（一）优化审计项目计划结构，完善审计管理和监督

建立全面的审计项目计划管理的协作机制，可以提升审计项目计划实施管理的能力，化解存在的潜在风险。在强化国家审计的同时，对项目计划实施过程加强监督，强化审计项目计划创新性研究，保证项目计划的可行性和科学性十分重要，从战略布局的高度来关注审计项目计划运行，及时揭示项目计划潜在问题，以便更好加强监督和管理，提升管理水平和效果。

（二）加强审计需要调研，认真分析判断编制计划的可行性

加强审计调研需要对重要信息进行整合以及评估，全面分析我国的经济发展现状，对国家的宏观政策加强分析，了解国家制定的宏观发展目标，对项目计划能够形成的社会影响、对项目的可行性加强调研分析，找准项目计划的切入点以及侧重点，主要保持审计工作与人民、政府的需求一致性。加强对编制计划的判断分析，须建立于我国实际情况符合的选项制度，在前期审计调研过程中，从审计机关人才储备情况、工作性质中判断分析审计情况，逐渐建立审计项目输出库，对重点设计问题进行持续重视和关注，以便更好实现审计工作的目标。

（三）加强审计项目计划的科学化、精细化管理

在项目计划管理中加强过程控制，首先需要在对审计资源进行收集整理过程中，建立起规范化的审计计划，以国家的审计标准为参照，对审计技术和组织方式进行创新，维持审计管理高效、有效展开。其次，整合审计项目的计划也体现了精细化管理，加强绩效审计与合法审计、财政收支真实的结合，加强金融审计、财政审计与责任审计的结合，加强预算审计与决算审计的结合，创新审计整合方式，能在整合审计资源的基础上，提高审计项目管理的全面性和科学性。

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综合计划管理的基本特征

当前所有先进企业都非常重视计划的综合性、策略性、动态性以及绩效性，而这些正是综合计划管理所具有的特性。

综合性。综合计划的综合性是指其包含的内容要广泛，而且不同内容之间要相互协调平衡，彼此进行促进。

策略性。综合计划的策略性是指综合计划的制定应该以企业的战略目标为目标，要突出综合计划的科学性和目的性。

动态性。是指对综合计划下达的各种指令进行全过程的控制和管理，从而保证综合计划更好的适应环境的发展变化，最终实现企业发展战略。

绩效性。企业的综合计划管理应该制定相应的绩效考核评价体系，并紧密的将其与综合计划实施过程相结合，保证各项计划的顺利实施，实现对企业员工积极性和创造性的激发。

综合计划管理的主要内容

企业的综合计划管理主要是通过对各部门年度、月度综合计划的制定来明确各部门的年度、月度工作目标，并积极跟进监督各项主要生产经营指标的完成情况来对各部门进行综合考核，以此来监测和控制企业的生产经营成本，推进生产经营、成本费用、资本性支出和资金预算等全面预算管理工作。管理的主要内容包括：中长期发展规划、经营目标计划、生产指标计划、财务预算及资金平衡计划和各专业项目计划的总结评价、绩效考核等等。编制的综合计划包括（但不限于）综合计划指标和综合计划报告两部分。综合计划指标是计划期内的原则性具体量化目标：综合计划报告包含编制依据、指导思想、综合平衡分析及应对措施等内容。

电/-综合计划管理的具体方法

建立电厂综合计划管理的特定机构和职责

建立综合计划管理机构。为了保证电厂综合计划管理工作可以顺利的实施，应该建立以电厂主要负责人为领导，其他部门负责人为成员的综合计划管理机构，并将每一个人的工作职责进行明确，保证综合计划管理工作真正落到实处。

综合计划职责。电厂综合计划管理机构最重要的职责就是对综合计划管理的实施进行全聚德监督和管理，并制定出相应的年度、月度工作计划，监督其实施过程，对实施过程中出现的情况及问题进行及时的调整。综合计划管理的相应部门应该设立专门的岗位人员，并对本部门的综合计划管理工作进行全面的协调。电厂的其他部门，如办公室、财务、营销等部门也需要设立相应的综合计划管理人员和岗位，并根据自身部门的具体职责开展综合计划管理工作。通过这样的分工合作方式，可以保证电厂综合计划管理取得最大化的成效。

明确综合计划的编制、下达程序

电厂综合计划的编制。在进行电厂综合计划的编制时，应该遵循从上到下、上下结合、统筹兼顾、统一协调的原则。电厂综合计划编制最开始的阶段就是电厂发展战略的制定，电厂应该以综合计划管理机构为基础，在充分开展市场调研的前提下，结合电厂的实际情况以及管理过程中的重要指标来进行企业发展战略的制定，从而确定电厂最终的发展目标和方向。然后，电厂综合计划管理部门应该召开专门的会议，然后对电厂未来的发展目标进行分解、落实，按照分解结果将相应的任务分派到相应的特定部门，再由相应的部门根据电厂的发展目标和方向出发，并结合本部门的实际任务，制定出下一年的具体计划方案，并填写相应的任务书，填报综合计划内容的各种数据和指标，并汇总到综合计划管理部门进行优化、平衡，并制定出初步的综合计划，最后由电厂相关领导经过开会讨论审核后最终确定。

综合计划的下达。在确定综合计划后，电厂综合计划管理部门应该及时联系电厂各个部门，并将计划指标分解到相应的部门并进行落实，从而形成部门的专业指标计划，并将具体的实施项目分别下达到相应的部门。

电厂综合计划的内容

综合计划是电厂在某一特定计划期内对所有工作的总体安排，因此，综合计划应该包含电厂生产经营过程中的全部内容，比方说项目建设、生产管理、市场销售、能源节约、资产经营、安全环保等等方面，同时也是电厂在某一计划期内总体目标的集中体现。通常电厂综合计划是由量化指标和计划报告两部分组成的，其中计划报告主要对电厂面临的各种有利和不利因素进行重点分析，找出计划期内重点需要解决的工作，并制定具体的保证其顺利实施的措施。一般综合计划按照时间来分可以分为年度、月度计划两类，而年度计划是月度计划实施和制定的基础，月度计划则是年度计划的具体分解和落实。

综合计划管理的分析和考核

进行综合计划管理分析就是对电厂综合计划总的执行情况进行特定的跟踪、监督和分析，最终确定各项综合计划实施情况以及存在的问题。而综合计划管理考核则是将综合计划分析得到的结果进行货币化处理，将综合计划考核与电厂经济目标责任考核紧密结合到一起，从而将综合计划的完成情况与相应部门及人员的经济奖惩联系到一起。通过电厂综合计划管理的分析和考核工作，可以有效地提升电厂的综合计划管理水平。在开展电厂综合计划管理的分析和考核工作时，应该采取定期化、制度化的方式，根据电厂的实际生产经营情况，采取月度分析和考核的方式，在每个月的25日，电厂的计划实施部门需要将计划的完成情况进行分析报告，然后由电厂综合计划管理部门对所有的分析报告内容进行认真的分析核实，然后结合电厂相应的经济目标责任制，初步完成考核结果。而后，电厂综合计划管理部门应该组织召开月度计划会，电厂各个计划实施部门应该采取书面报告的形式对计划完成情况以及未完成计划进行全面的分析，最后由电厂综合计划管理部门对整体的总和计划完成情况进行书面分析，并将初步的考核结果进行通报，由全体的参会部门人员对综合计划完成报告以及考核结果进行充分的讨论，最终完成综合计划管理分析、考核报告以及确认考核结果，对月度综合计划实施过程中出现的问题、原因、责任部门以及改进措施等进行明确分析。会议后，相应的综合计划实施部门应该根据会议制定的内容进行落实，电厂应该将相应的奖罚进行及时的兑现，综合计划实施部门应该尽可能快的将会议中提出的措施进行落实，电厂综合计划管理部门应该对计划的接下来实施过程进行有针对性的跟踪、监控。通过电厂综合计划管理的月度分析考核，充分体现了电厂综合计划管理的全面控制特性，电厂综合计划责任部门和个人的自身利益与综合计划的完成情况紧密的结合在一起，从而有效地提升了电厂综合计划管理的有效性。

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二、计划管理在海南核电设备采购中的应用

在EPC总承包模式下，按照中国核工业集团公司“计划-预算-考核”JYK管理体系的总体思路，海南核电设备采购计划管理主要分为编制与分交、执行与监督、执行考核3大部分。

1.采购计划的编制与分交

计划的编制是一切采购工作的起点，也是设计、施工协调工作的开端。计划编制的依据是海南昌江核电工程二级网络进度计划，设备采购三级进度计划及其下级工作计划,工程公司设计部门或分包设计院提交的设备采购文件（规格书、图纸或清单等），公司单项外委的设计单位体检的设备采购文件，以及企管处批准下达的专项物资采购立项申请。采购计划一般包括以下节点：采购文件提交时间、发标时间、收标时间、合同签署时间、接口资料提交时间、设备发货时间以及设备到货时间。海南核电设备采购计划主要分为九类，分别是设备采购三级进度计划、设备采购年度计划、设备采购年度投资计划、设备采购管理处月工作计划、设备采购资金需求计划、专项采购计划、设备制造进度节点控制计划、设备监造计划、年度到货计划。在这里就几项较为重要的计划做简要介绍：

（1）设备采购三级进度计划。

在海南昌江核电工程二级网络进度计划的基础上，由海南核电监督工程公司编制、设备采购三级进度计划，作为设备采购工作进度控制的依据。其中明确了设备规格书提交时间、设备发标和收标时间，设备最晚签约时间、交货时间等信息。此计划经海南核电组织审查认可后，由工程公司批准实施。

（2）设备采购年度计划。

由海南核电监督工程公司于每年的11月底前（随公司总体要求可调整），根据设备采购三级进度计划编制完成下一年的设备采购年度计划，其中明确了下一年度计划采购的设备名称、负责部门、完成订货的时间、采购文件应提交的时间。此计划由工程公司自行审查批准并报海南核电备案。

（3）设备采购年度投资计划。

由海南核电监督工程公司于每年的10月底（随公司总体要求可调整），根据设备采购与制造进度进行审查并结合自主采购设备投资需求，编制设备采购年度投资计划。其中明确了项目、投资额、形象进度、预计时间等，并根据费用类别进行必要的分类。在总承包模式下，根据工程公司内部采购分交的原则，海南核电一直负责跟踪、督促工程公司采购部所采购设备的质量和进度控制情况，并监督工程公司的采购分交工作，确保设备采购质量和进度控制管理要求不被降低，当由于工程公司内部采购分工可能导致这一情况出现时，则及时要求工程纠正，或联系公司其他相关职能部门予以跟踪。

2.采购计划的执行与监督

有效的执行与监督可以保证采购项目按照预先设定的计划轨道行驶，使采购项目不偏离预定的发展进程。海南核电设备采购计划的监督工作主要分为对设备采购文件、设备供方评价和设备采购计划和执行反馈四方面的跟踪与监督。

（1）设备采购文件的跟踪与监督。

海南核电督促工程公司根据批准的设备采购三级进度计划、设备采购年度计划编制满足采购需要的设备设计进度计划，并负责跟踪、落实设计计划，纳入设计考核的范畴，并根据总承包合同规定，按时组织完成设备采购文件的审查工作，以保障采购计划的实施。

（2）设备供方评价的跟踪与监督。

海南核电要求工程公司提交采购供方评价计划，跟踪、监督工程供方评价情况，以保障采购计划的顺利实施。对于自主采购设备，海南核电则根据采购计划，自行组织开展供方评价工作。

（3）设备采购计划的执行跟踪与监督。

海南核电组织对工程公司的采购计划进行跟踪与监督，全面掌握计划执行情况，对工程公司采购计划实施过程中存在的问题及时提出建议或要求。对于自主采购设备，海南核电则在采购计划下达后按时自行组织开展采购工作计划执行跟踪和监督过程中，海南核电与工程公司保持紧密的日常沟通，切实掌握设备供货进度，一旦发生拖期现象，甚至可能影响到工程二级网络进度计划的采购与制造进度偏差，则及时与工程公司或制造厂召开专题会议，分析延期原因和影响，落实纠正措施，减少或消除对设备制造关键节点和设备交货时间的影响。

（4）设备采购计划的执行反馈。

海南核电对工程公司采购计划及自主采购计划进行跟踪与督促，全面掌握计划执行情况。海南核电设备采购管理处专业科室每周像计划科室提交详细的周报及下周主要工作计划，并就工作计划向计划科室提出建议、反馈执行情况，计划科室充分考虑并与工程公司统一协调或调整，定期编制并设备周报、处室工作月报等，定期就采购计划的执行情况、设备投资完成情况、设备制造质量、进度控制情况进行统计与分析，定期组织双周工作例会，对前两周处内工作计划完成情况进行简要总结、提出需关注的问题，汇报计划未完成（若有）的原因和存在问题，并由领导部署下两周计划的实施，确保计划保质保量完成。

3.采购计划的执行考核

海南核电在设备采购领域有着较为完整的考核体系，包括对工程公司总承包合同的考核、设备采购管理处室考核的考核等等。海南核电设备采购领域对工程公司总承包合同的执行以季度为单位，以打分形式定期进行考核，考核内容包括监造投入、监造覆盖范围、见证点出席率、质量监督监造有效性、Ⅱ/Ⅲ类设备不符合项关闭率、设备不符合项处理、较大及以上设备质量事件、设备到货完成率、设备制造里程碑、设备制造进度节点、总承包合同管理等几个方面。并通过海南昌江核电厂1、2号机组工程总承包合同考核报告对考核结果进行公布。海南核电通过全员年度考核以及ATS中处室月度工作计划的关闭情况对处室及个人进行考核，并且要求每个处室建立独立的处室绩效考核管理办法，设备采购管理处则以季度为单位，通过绩效考核管理手段，对各科室工作计划的执行情况进行全面考核，以确保采购计划的高效顺利完成。此考核以每个员工的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，结合公司绩效考核办法及KPI指标，主要考核处内员工履行岗位职责的能力、工作业绩、工作态度及工作计划完成情况。海南核电也会定期对自主采购设备供货商进行考核，考核内容包括：设备合同管理组织情况，设备制造、供货质量控制，设备交货进度情况，现场交验情况、交验遗留问题的处理，安装调试期间现场服务情况，设备运行情况、设备产品性能符合性，售后服务情况，产品历史价格评估。对于连续两次考核结果为优秀的设备供货商，在后续设备招标是，同等条件下优先推荐。对于考核不及格的供货商，则无法再参与其他设备项目投标或签订供货合同。

三、设备采购计划管理中的常见问及几点建议

1.建立详细规范的计划管理程序

在多项目核电设备采购计划管理工作下，设备采购周期长、质量标准高、人员接口多，为保证设备采购工作保质保量完成，圆满实现预期采购计划，一份详尽的设备采购计划相关管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原则，将采购工作落实细化到每一个步奏，通过设置相关角色，明确角色固有的职责，对每一项工作、每一个环节进行有条不紊的跟踪、预警、落实。计划管理相关程序的建立，使采购工作处于受控状态。海南核电也对制订了公司设备采购计划管理程序，对各部门的职责进行细分，对计划管理的具体流程进行了规定。在工程建造期间、调试阶段，此程序对工程公司设备采购计划的跟踪、监督、控制及业主自主负责采购的生产备品备件采购计划管理起着指导性的作用。

2.设计、采购、建安计划的不匹配问题

核电设备设计计划、采购计划和建安三个板块计划相互承接，环环相扣，上游计划的完成情况直接影响着下游计划的执行，因此需要将设计、采购、建安计划作为一个整体计划管理，其中，设备采购计划在一体化计划中充当承上启下的关键角色。而很多核电项目中，三领域间不匹配不协调的状况绝不鲜见，在海南核电中，也遇到不少设计输入不全、设计文件出版滞后，设备供货与现场需求不匹配的情况，造成变更较多、供货范围变大，不仅增加了不必要的工作量，同时也耽误了采购进度。同时我们也发现许多到了的设备并无法得以使用，而是堆积在现场仓库，给现场库存带来了巨大的压力，一定程度上造成经济损失。在制定采购计划的时候，业主方应加强组织工程公司对各板块计划的匹配性进行检查，对三级以下计划也应关注协调，计划执行过程中，业主方应紧密跟踪进展情况，加强沟通交流，督促工程公司加强定期与施工、调试进行计划匹配性复查，必要时组织专题会议并及时调整计划，编制赶工计划并派专人驻厂监督，最大程度减少对现场工程的影响，满足现场安装需求。通过一系列的措施，自2013年至今，计划内到货率逐步从20%左右直线提高到80%左右，实现了飞跃式的进步。

3.计划管理风险预警机制

计划与实施之间也会存在一定的偏差，当这些偏差积累到一定程度则会导致计划的拖延甚至是失效。采购过程中无疑会伴随着很多的风险和不确定性，而风险和风险管理也在当下受到企业前所未有的关注。风险管理指的是通过识别、衡量和评估影响组织目标实现的各种不确定性因素，并及时采取相应措施将其控制在可接受范围内，一般流程包括目标的设定、风险识别、风险评估、风险应对措施和风险评价几部分。良好的采购计划为采购工作提供依据，利于资源的合理配置，可以有效地规避风险、保证采购质量、减少经济损失。但在现实采购中，仍有不少企业仅注重制定计划，却忽视计划工作中的各种风险因素，往往导致文件提交不及时，合同签署未按计划进行等，对设备的到货乃至工程进度产生不良影响。风险预警在核电设备采购计划管理中同样重要，核电设备供货商成百上千，更有很多国外供应商，在设计、制造和交验的过程中，总会面临各种各样的风险，建立采购计划风险预警体系，通过设置预警线来控制风险，对风险进行可行性分析、预报，当预警信号出现后，就应立刻执行应急措施，预先管理、规避风险，对风险程度进行事前控制，做到防患于未然。在海南核电项目中，公司也一直对各领域包括采购领域进行风险跟踪，每月、每季度都利用重大风险清单对风险辨识、风险分析、风险评价、风险应对和风险管控情况进行统计和反馈。业主也应该针对采购计划管理进行更细化更系统的风险预警体制，做好进度管控，使风险的概念贯穿整个采购过程，减少设备到货延期的现象。

4.加强对计划执行情况的考核及赔付制度

核电是一个庞大的工程项目，对进度、投资和质量要求甚高，接口涉及面广，关系复杂，面对着众多的设备厂家和承包商单位，若对计划的执行情况没有规范的考核及赔付制度，一旦出现问题往往会引发很多推卸、争议、甚至是纠纷，实难管理。纵使在ERP大环境下，且采购过程中合同明确规范了各供应商的交货时间，但还是出现了延期交货或未按要求提交等现象，不期而至的偏离的预期的计划。诚然，长周期的采购过程中存在着许多不可避免的客观因素，但也有许多人因造成的不良后果，还需要有专门的考核及赔付制度去进行有力的控制及保障，采购过程中应保留好一系列过程文件，作为支持性材料，尤其是重大项目、重大变更的相关材料。对计划执行情况产生不良影响或考核结果不合格的，应处以相应惩罚并通过违约金等手段进行赔付，甚至是终止合作关系。

5.建立先进有效的信息系统

在高速发展的21世纪，企业规模不断扩大，数量不断递增，尤其是在经济全球化的社会背景下，各大企业的设备采购计划管理日益繁杂。以往人机作坊的报表模式、文字记录早已过时，完全不能满足和适应当今社会的设备采购管理模式，以信息技术为基础和手段的信息化管理已得到越来越多企业的关注。尤其是核电这种设备系统极多、设备数量极大，设备范围较难控制、设备要求极高的企业，如果利用人工跟踪和核对检查，难免会出现较大偏差和遗漏，也必然会耗费掉大量不必要的人力投入，但若合理运用各种领域的知识、结合计算机开发的设备采购信息管理系统，便可大大提高采购计划管理的时效性和精准度。核电承包商应按照现实需求选择适用的软件，并在该软件的基础上做二次开发，真正建立实用完善的设备采购信息管理系统，对计划起草、计划修改、计划实施跟踪、完成结果统计、业主监控等一系列进行数字化管理，将采购过程清晰记录，方便业主公司检查及跟踪，可第一时间反映出计划当前的完成情况和现存矛盾及风险，势必在很大程度上节省人力，提高采购的整体效率。

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2分析与讨论

分析现行备件计划管理中计划准确性不高造成资金占用的主要原因如下：（1）备件计划在逐级上报中失真。最初的备件需求计划草稿是由设备操作岗位工人和检修岗位工人按生产现场的设备使用情况、检修信息提出，经班组、车间、分厂、公司汇总，最后形成备件计划的需求量。在备件计划的申报过程中，各级人员考虑了采购周期、必要性、有备无患等因素，层层加码从而导致备件需求计划失真。（2）备件计划的制定缺乏大数据支持。当前，备件计划制定人员的专业知识相对缺乏，普遍存在着“有备无患”的保守思想，能从大局上考虑经济因素的不多（如库存资金积压、库容增加而引起仓储成本等）；在备件计划汇总整理过程中，统计比分析做得多，缺乏对备件管理信息的收集和研究（如备件采购周期、备件费用、备件全寿命跟踪等），简言之，就是备件计划管理工作缺乏大数据支持。（3）备件计划审核过程同样缺乏科学依据。各分厂的备件计划集中汇总到机工部后，先由机工部备件中心3个仓储总计划员审核利库后，再提交备件科招标采购，要想做到计划准确合理，难度巨大。仓储计划员对备件计划审核仍然依赖个人工作经验和责任心，缺乏科学依据。这些仓储计划员实际已长期远离生产现场，对现场工艺和设备使用情况无法深入了解，尽管能综合考虑资金占用情况，也有库存结构分析，但对计划审核工作针对性不强，同样缺乏对备件管理信息的收集和研究，凭个人工作经验和理论知识审计划的居多。（4）备件计划没有使用正确有效的物资编码。在计划审核过程中，经常碰到物资编码与实际所需不符的现象，也即套码现象。例如，冷轧厂2016-01的月度计划，计划申报用的是空水冷却器的物资编码，实际所需是空水冷却器里的某个小零件（独立芯子）。另外，同样的备件，物资名称、型号规格使用标准不统一，不规范，将导致同样的备件在有库存的情况下重复采购，造成库存积压；还有备件型号和规格均描述为“见图纸”，这些都是导致备件积压，盘活利库举步维艰的原因。

3管理优化建议

分析了备件计划管理工作的成绩与现状，结合柳钢实际，对备件计划管理提出了如下建议：（1）大力推行备件计划分厂集中会审制度，要求各分厂在计划上报前，一律先在厂内集中会审后再提交。一来备件是否合用，使用者说了算。二来权力下放，通过分厂备件集中会审，群策群力，可将许多积压备件通过代用或稍作修改的利库得到盘活，能有效地降低库存资金的占用。（2）借力信息化大数据平台。在设备网上对备件集中管理7年来的基础数据进行统计分析，尽快建立各类标准通用件的消耗和储备定额（可以在一些常用易耗备件试点，积累后经验在推广），标准通用件由公司集中计划申报、采购、仓储，能最大限度地降低备件资金占用。（3）扩大备件零库存等年标采购范畴，尤其是消耗量大、流通性高的标准通用件，力争年标采购份额应占到采购总份额的70%左右。（4）构建柳钢统一的机旁备件信息管理系统，实现机旁备件互联互通。通过信息化来严格控制各厂机旁库增量，改变备件管理有备无患的旧思维。（5）全面清理备件物资编码，规范物资编码信息，避免重码、套码。

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中图分类号：673.2 文献标识码：A

Abstract： In shipbuilding industry， planning management plays a key role in vessel production management and it drives design and material planning. It focuses on the medium-term schedule which controls all the shipbuilding resources. Medium-term schedule is decomposed into short-term schedule which embodies the fine management of shipbuilding enterprise. Good planning management will continuously promote and optimize the production management of shipbuilding enterprise.

Key words： Informatization； Production plan； Data integration

1 前言

造船生a管理以计划管理为核心，以工作包、派工单为管理的基本单位，实现计划、成本、资源、技术、质量等造船管理核心要素的关联，通过信息系统促进业务流程管理实现高效、可视化，且自动进行数据采集、统计及分析。

造船计划管理体系包括五个阶段：预测计划、综合计划、日程计划、计划控制和工作总结。

造船计划主体框架，包括三种类型（日程计划、资源计划、程序计划）及四大阶段（基本计划、大日程、中日程、小日程计划）。以中间产品（分段等）为主要计划对象，明确计划阶段、计划类型、计划层级、各计划之间的相互衔接、相互保障、确保造船流水线连续、均衡、高效运行。

2 主数据关系

生产管理信息化围绕计划及产品数据两条主线，由生产计划驱动设计供图计划、物资供应计划、托盘集配计划，并以托盘集配计划驱动舾装件制作计划和管子加工计划，如图1所示。

综合计划管理以项目中日程计划为基础，分解单船项目到一线施工部门生成工作包，建立工作包之间逻辑关系，分配资源（劳动力及关键设备等），自动计算并优化日程，经审核符合概略目标计划节点要求后，形成涵盖先行和后行项目的单船综合计划。

将综合计划编制的工作包数据推送到制造执行系统，在制造执行系统进行双周小日程任务分解到班组、个人的精细化派工。

工作包进度通过系统逐层反馈至综合计划管理系统，系统依据工作包实际进度进行综合计划日程计算、预测、分析及再推送，完成计划管理的PDCA循环。

3 综合计划管理

综合计划内容覆盖整个造船计划体系，包括预测计划、大/中/小日程计划、资源负荷计划、程序计划等均能够在系统中统一管理，将传统造船的分段综合作业计划、大件加工计划、搭载网络计划、坞内综合作业计划、码头综合作业计划等，通过信息化的手段进行融合贯通。

3.1 综合计划管理主要功能

综合计划管理之中日程计划，是计划管理的核心组成部分，具备以下几项重要功能：

（1）一体化的计划管理平台，使计划分解的业务、层级、逻辑能够完整表达，条理清晰；

（2）实绩反馈能够逐层回溯到顶层；

（3）关键路径管理；

（4）资源综合平衡；

（5）执行预测。

综合计划管理能做到三个阶段的管控：

（1）事前预测。事前根据计划检查执行前各项条件及准备情况等，提前做好预防措施；

（2）事中控制。执行过程中进行管控，保证任务的顺利执行；

（3）事后总结。根据执行反馈预测，发现问题，采取措施，保证项目按时完工交付。

手工编制计划，是将计划分解为不同时间阶段和不同业务范围分别编制，虽然存在关联和制约关系，但无法做到融合，总体计划的修订赶不上实际施工进度，无法真正起到指导的作用。同时，资源使用应在全部项目间进行全局规划，手工计划难以编制和满足要求。

船舶建造计划应为一个有机整体，每一个环节的变动都有可能对整船建造计划产生影响。应在一个平台上逐层分解、细化，使实际施工进度反馈能够逐层回溯，并根据实际进度快速调整计划，提前做好应对措施。

3.2 综合计划编制

（1）建立项目

建立基本模板计划、船型模板 ，根据模板计划生成号船计划。

（2）WBS逐层自上而下分解

①先分解到：概略计划、中日程计划。中日程计划再往下分解为：生产准备中日程、制作中日程、搭载中日程、坞内综合作业、码头综合作业等；

②制作中日程计划为：单元制作&电缆预裁、大中舾制作、大件加工、主体分段加工制作、先行总组、后行总组，再往下分解到具体的分段等中间产品；搭载中日程计划按照搭载网络图分解到吊装分段以及总段；坞内综合作业中日程计划，主要指坞内舾装作业；

③区域分解：主要为机舱尾部区域、货舱区域首部区域、上建居住区域、主甲板区域，外板水下区域，以及个别关键舱室，局部区域（如：集控室、发电机区域、以及主机顶，油水舱室等）；

④系统分解主要有管系完整性密性、电气设备系统接线、水下设备安装；

⑤码头综合作业中日程计划，主要指部分码头舾装、设备调试，以及交船前相关作业等，可按照IPT报验项目或系泊大纲项目分解末级WBS。

（3）建立工作包

工作包不跨工作区，并配置相应的管理属性：任务对象（分段/区域/系统）、任务类型（壳/舾/涂）、任战锥巍⒃鹑喂ぷ髑、管控级别、验收级别等。

在末级WBS下建立工作包，如分段制作建立冷热加工、小组、中组、分段理料、在胎组立等。

给工作包配置相对合理的工期，最后将每一个工作包的紧前和后续工作包关联上相应逻辑关系，以及延时时间，给特定的作业设定限制条件。

总体上整个项目计划以分段、总段搭载为基点，以搭载之前的工作包逻辑关系逆推，越晚越好；搭载之后的工作包为保交船点逻辑关系顺推，越早越好。

（4）计算项目进度

对整个项目的工作包根据工期及逻辑关系、资源配置、工作日历计算出日程时间，并得出资源负荷图。

总浮时是指一道作业在不推迟整个项目完成的情况下， 可以从其最早开始日期向后机动的时间量. 日程计算后，总浮时为零的工作包是关键作业，出现负浮时说明计划编排是有问题的，需要检查调整。

计算出的日程计划可以预测各大节点的完成情况，以此预估交船点能否保证。如果节点保证有困难，需要对关键路径上的工作包进行调整，如调整工期、调整逻辑关系、调整资源等。

（5）资源分配计划

生产计划的本质应该是资源分配管理的计划，劳动人、主要设备、场地、能源应量化进入系统，在多船间进行负载平衡计算日程。计划管理人员在此过程中要做好计划管控的能力，需要建立企业全局资源池，给工作包配置相应的资源。

图2为综合计划编制流程图。

4 小日程管理

衔接生产计划的工作包WP2，在作业区层级进行双周分解WO1到工班，由工班长派工WO2到工人，对生产作业派工过程进行精细化管理。

派工过程中同时分解物量/定额工时、分配托盘、根据需要指定图纸、配置工艺及安全信息等，并经过相关主管审核。一个完整的派工单包含以下信息：船号、任务阶段、任务对象、任务类型、工作内容、人员、时间、注意事项、物量/定额工时、托盘（物资）、图纸、计划工时、工艺、设备动能源等。

工作包完成以后将根据工作包的物量及定额工时进行劳务费用结算，实际进度反馈到综合计划管理系统中的工作包进行进行循环计划日程计算，实动工时反馈给工效分析系统，实现对生产过程实时监控，确保计划的实现和调控，提高生产管理水平和效率。

图3 为小日程派工流程图。

5 数据集成

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二、强化人事计划管理手段。要按照人事部《机关、事业单位增人计划卡暂行管理办法》(人发［*］55号)和《*省机关、事业单位增人计划卡管理实施细则》的规定，严格控制机关和财政核拨、财政核补及行政性收费事业单位增人。在不改变进人审批办法的基础上，机关、事业单位新增人员统一使用省制发的增人计划卡。该卡在人事部门下达各单位增人计划时配发，用人单位凭卡办理进人手续，核增工资基金。严禁满编或超编增加人员。

三、规范录用计划管理程序。各级机关和依照公务员管理的事业单位招收主任科员及以下国家公务员和机关工作者的录用计划，由省统一安排，专项下达。严禁无计划、超计划或挪用指标增加人员。各市政府人事部门要按照省人事厅的统一部署，结合各地实际情况，认真做好市直、各县(区)和乡(镇)机关、事业单位人事计划的申报、下达和人事计划宏观管理工作。人事计划的申报必须提供以下材料：(一)各专项计划执行情况书面报告和计划执行情况统计表；(二)所申请录用计划的专项报告；(三)机关单位录用计划申报表；(四)依(参)照公务员管理事业单位录用计划申报表。

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政府审计计划管理是一项综合性系统工程，旨在有效调度审计资源，提高审计的效率效果。包括四个环节。

(一)制定审计项目计划

2002年审计署的《审计机关项目计划管理办法》(以下简称计划管理办法)规定，我国审计机关每年必须制定审计项目计划。审计项目计划，是按年度对审计项目和专项审计调查项目预先做出的统一安排，包含上级审计机关统一组织项目、授权项目、领导交办项目和自行安排项目等。目前，我国审计项目计划实行统一领导、分级负责制。审计署负责审计署统一组织的、署本级的审计项目计划，指导全国审计项目管理工作，不负责安排或检查地方审计机关的审计项目计划，后者由地方审计机关自行管理。随着社会经济环境的快速变化，我国审计项目计划的制定日益暴露出下列问题。

1．中长期战略计划缺位，难以保证各年度项目计划的协调性。根据现行管理要求，各级审计机关只需在年初制定审计项目计划并确保执行即可。至于中长期战略计划，没有任何规定与要求。这导致很多审计机关根本不考虑中长期战略安排，各年度项目计划缺乏全局性、协调性，极易造成审计重复或审计盲区，监督不到位，重点不突出。

2．没有专门设置计划管理部门，难以发挥主导“龙头”作用。一直以来，我国审计项目计划都是由各业务部门提出立项建议，办公厅或办公室简单汇总后，审计机关领导审定下达。各业务部门集计划管理与具体实施职能于一身，根本不能保证时间充裕地提出科学合理的立项计划。2005年9月，审计署出台了《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》，要求办公厅实行统一管理。虽有一定进步，但不可否认，该办法依然无法保证办公厅——一个同时肩负其他工作责任的非专业性综合管理部门，能够出色完成计划管理任务。

3．立项程序过于简单，难以制定科学合理的项目计划。审计项目计划制定遵循“两上两下”原则，即自上而下提出审计工作设想、自下而上编报计划草案、自上而下布置项目计划指标、再自下而上上报完整详细的审计项目计划备案。上述程序过于简单，每一步到底怎么做，尚无明确规定，致使某些审计机关经常敷衍了事，拍脑袋决定审计计划，调查研究不充分，不考虑实施可行性，执行过程中做临时变动，大大损害了审计项目计划的严肃性。

(二)编制审计方案

审计项目计划下达后，审计机关和审计组应当编制审计方案以指导审计工作的具体实施。审计方案，是指为顺利完成项目计划，达到预期审计目的，在实施审计前做出的计划和安排，包括审计工作方案和审计实施方案。前者是审计机关为统一组织不同级次审计机关或多个审计组对某部门、行业或专项资金等项目实施审计而制定的全面工作计划，原则性较强，对象笼统宽泛，是注册会计师审计没有的，体现出政府审计特色。而后者，是审计组为完成审计任务，从发送审计通知书到处理审计报告全过程的工作安排，其地位和作用近似于注册会计师审计中的总体审计计划(策略)。具体内容包括：编制的依据；被审计单位名称和基本情况；审计目标；审计范围、内容和重点；重要性及审计风险的评估；预定的审计工作起讫日期；审计组组长、审计组成员及其分工；编制日期及其他有关内容。目前我国审计方案的编制存在下列两点突出问题。

1．只有总体计划安排，难以指导具体工作。目前我国政府审计只要求针对被审计单位编制总体审计计划，而不要求编制具体审计计划。这种做法极为不妥，不仅与国际惯例不符，也没有针对审计活动的各组成部分进行具体指导，导致审计组成员具体工作时无所适从，审计项目质量控制无从实施。

2．未充分考虑审计风险，难以抓住工作重点。无论是注册会计师审计还是其他国家政府审计，都已广泛开展风险导向审计，日益强化对风险的评估和应对。我国审计机关虽已开始关注，但在如何识别、评估进而应对重大错报风险方面还有很大差距，严重限制了计划管理水平的提高，成为制约审计质量的一大瓶颈因素。很多审计机关抓不住审计重点。

(三)监控计划执行过程

我国政府审计实施计划执行报告制度。下级审计机关每半年要向上级反馈计划执行情况，包括计划执行进度、审计的主要成果、计划执行中存在的主要问题及改进措施和建议等。审计项目计划必须确保完成，不得擅自变更。如有特殊情况需要调整，应当按照规定报批。例如，审计署统一组织项目和授权项目的调整，必须报审计署批准。目前我国审计计划的执行存在下列问题：

1．跟踪监管不得力，难以维护计划执行的严肃性。虽然有定期报告制度，但在实际工作中，有些审计机关缺乏必要的跟踪监控，对执行情况了解掌握不够细致，没有真正从时间、成本、质量三方面进行有效管理。再加上年初立项时考虑不周，审计项目计划本身不合理，造成执行计划时经常随意变动、极不严肃。

2．沟通交流不足，难以实现动态过程管理。审计人员在执业过程中应与上级持续沟通，不断评估事先确定的审计目标、重点、时间及人员安排等是否适当。一旦发现问题，应及时调整，必要时甚至终止审计。而实际上，不少审计机关未能深入审计现场，审计组上报情况不及时，上下级之间缺乏有效的交流沟通，无法实现动态信息网络化管理。

(四)考评计划执行效果

计划管理办法要求各级审计机关对审计项目计划的执行和管理情况进行检查和考核，主要内容包括：计划编制和执行报告的完整性、及时性，计划安排的科学性、合理性，计划完成的质量和效果等。审计计划的考评存在下列问题：

1．缺乏明确的衡量标准，难以体现考评效果。虽然该办法要求对审计项目计划进行检查和评估，但就如何确定指标体系和评价标准、如何建立考核制度，没有明确规定。这使得考评工作无法实现预期效果，难以优化计划控制措施和方法。

2．忽视审计结果的跟踪落实，难以落实计划执行效果。国外审计机关特别重视审计建议的落实，有时对建议的跟踪可能延续几年甚至十几年。而我国审计机关对此不够重视，仍处于起步阶段，未充分关注审计成果是否被采纳或执行，无法收到审计监督的成效。

二、我国政府审计计划管理问题的成因分析

造成上述问题的原因有很多，如审计体制、审计环境、审计法规等，归根结底，主要是三大成因。

(一)计划管理的意识薄弱，缺乏战略思考和统筹规划

无论是美国、英国、加拿大等国家的政府审计还是注册会计师审计，都非常重视计划管理，通过不断完善审计准则、设立专门的计划管理部门、部署充裕的审计资源、强化管理人员的业务素质和职业道德，以持续提升审计计划的效率效果。相比之下，我国政府审计仍存在较大差距。目前，我国已《审计机关审计方案准则》、《审计机关审计项目计划管理办法》以及《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》。虽然起到一定作用，但各文件之间缺乏衔接，内容零散重叠，有只见树木不见森林之感，无法突出计划管理的战略重要性和系统性，导致审计实务中一直存在重实施轻计划的现象，难以实现1+1＞2的协同效应。

(二)计划管理的模式粗放，限制审计计划管理整体效用的发挥

我国审计机关自成立以来，一直沿袭以领导意志为导向，以自上而下的内部管理和严格的等级链条为标志的传统管理模式，注重短期行为，欠缺深层次分析。随着社会经济环境的变化，传统模式越来越显示出不合理、不健全之处。就审计计划管理而言：各环节缺乏科学、细致的管理方法，管理程序和内容过于抽象，操作性不强，计划变更随意性大；未引入先进的管理理念，缺乏创新，难以与时俱进。

(三)计划管理的技术手段落后，降低审计计划管理的效率效果

信息化是当今社会的显著特征，审计计划管理应当顺应时代潮流，通过开发计划管理软件或利用信息化技术工具，不断提高效率效果。我国政府审计信息化建设虽已得到长足发展，但其成就尚未充分体现于计划管理，部分审计机关仍沿用陈旧的管理工具和方法，没有建立必要的审计资源数据库，未将信息化技术运用于计划管理各环节。这种状况在很大程度上影响了审计计划管理的有效性，无法实现动态管理，阻碍了计划管理的持续创新。

三、改进我国政府审计计划管理的建议

计划在整个审计过程中必将越来越重要，因此，审计工作中心必须前移，审计计划管理必须加强。笔者认为，可以针对上述三大问题成因予以改进。

(一)增强管理意识，从观念上重视审计计划管理的地位和作用

1．完善现行计划管理准则。审计计划管理应当由制定审计项目计划、编制审计方案、控制计划执行过程及评价计划执行效果四部分构成，彼此相互联系，同时又自成体系，缺一不可。建议以现行计划管理文件为基础，进行整合、概括与完善，新审计计划准则，构建审计计划管理基本框架，囊括上述四环节，为计划管理提供全面整体性的规划指导。

2．设置专门的计划管理部门。没有专门负责计划管理的部门，审计计划的控制就无法形成合力，难以真正提高效率效果。美国审计机关非常重视计划管理，审计机关内部都设有专门的计划管理部门，如GAO专门设立了政策和项目计划办公室，形成完整的审计计划工作体系。我国各级审计机关也应单独设置计划管理部门，制定计划管理制度，对审计计划工作进行全面质量管理。

3．制定中长期审计战略计划。中长期审计战略计划，是一定期间内指导、组织和控制全部审计活动的纲领，是制定年度立项计划的重要依据。建议学习国外审计机关的成功经验，采用滚动计划法，处理好中长期战略计划和年度计划的关系，既克服年度审计立项的盲目性、随意性，还有助于确保各审计项目之间的协调配合，避免资源浪费。

4．转变计划管理的组织结构。可以考虑将传统金字塔型组织结构转变为扁平式管理结构。前者强调领导意志和纵向信息流，而后者更加注重横向、内外部之间的信息沟通，打破僵化的部门界限，促进信息资源在组织内部的自由流动，强调团队合作，以灵活的工作角色，而非固定的职位为导向进行人员管理，引入内部竞争机制，以实现审计目标。

5．营造计划管理的氛围。鼓励全体人员积极参与计划制定，主动按照计划执业，落实相关要求，共同致力于审计计划管理的提高。另外，理论指导实践，应深入广泛地开展计划管理理论研究，学习其他国家和行业的成功做法、先进管理技术，不断改进我国政府审计计划管理工作。

(二)完善管理流程，从程序上保证审计计划管理的科学严肃性

1．细化审计项目计划制定程序。依照两上两下原则制定项目计划时，应特别关注下列三点：(1)事前充分调查，列出项目清单。审计立项前，认真分析国家宏观经济发展趋势，结合中长期战略计划，找出社会关注的热点、难点问题。可以采取邀请专家召开研讨会、走访、发函调研等多种方式，广泛听取机关内外部对项目计划的意见。然后，将潜在项目列入“项目领域”清单，初步确定审计立项。(2)评估项目风险，确定重点对象。美国、加拿大的审计机关都要进行风险评估，采用加权位列法评定各项目的风险系数，最终将风险系数大的列入当年计划。需要考虑的风险因素包括：是否为社会公众特别关注；政治上是否敏感；审计对象业务活动的复杂程度；最近一次审计时间等。可以考虑引入该风险评估机制，保证审计项目计划的针对性。(3)分析可行性，尽早排除不合理项目。从经济、操作、社会和技术四方面对拟审计的项目进行可行性论证，例如，审计人员是否具备专业胜任能力，审计资源是否足以满足审计需要，审计成本能否带来预期成果等。最后，将结果编制成报告汇总，由审计机关领导研究决定本年度审计项目计划。

2．改进审计方案。最新审计风险理论以“重大错报风险”为导向，将审计业务流程重整为两大部分，分别是，了解被审计单位及其环境以评估重大错报风险；针对评估出的重大错报风险实施进一步审计程序，包括控制测试(必要时和决定测试时)以及实质性测试。该理论抓住了审计工作的“牛鼻子”，有利于履行审计责任、实现审计目标，已开始广泛运用于注册会计师审计和其他发达国家的政府审计。我国也应当引入该理论，完善审计方案；(1)搞好审前调查，识别重大错报风险。周密细致的审前调查至关重要。可以借鉴美国审计机关的做法，适当提高审前调查的时间比重，深入被审计单位活动，初步识别出可能存在重大错报风险的领域，为后续审计实施方案的编制打下良好基础。(2)补充具体审计计划，增强审计实施方案的指导性。审计实施方案应进一步细分为总体审计计划和具体审计计划两层次。具体审计计划应包括为获取充分、适当的审计证据以将审计风险降至可接受的低水平，审计组成员拟实施的审计程序的性质、时间和范围，内容包括：为识别和评估重大错报风险而拟实施的风险评估程序的性质、时间和范围；针对评估出的认定层次重大错报风险而拟实施的进一步审计程序(包括控制测试和实质性程序)的性质、时间和范围；认为有必要实施的其他审计程序。

3．促进执行过程的信息沟通。应当在审计组、业务部门和机关领导之间建立畅通、高效的动态信息反馈网络，真正做到“上传下达”、“下情上传”，各项工作能够紧密配合顺利展开。沟通的频率可以是定期或不定期，内容包括审计进度、主要审计成果、遇到的困难和问题等。业务部门要及时汇总审计组上报的信息，通报普遍性问题，在审计的内容、重点和方法等方面提出指导性意见。必要时，可以召集情况通报会，各审计组之间交流情况和经验，研究解决共性问题。

4．设计合理的考核评价体系。应当确定客观、适当、可度量的绩效标准，考核计划执行情况。绩效标准包括项目选取的适当性、计划执行的变动情况、审计质量的高低、审计成果的评价等。具体可采用审计覆盖率、审计工作日使用率、审计力量投入率、审计工作完成率、审计成本超支率、审计意见采纳率等指标。另外，还应加强后续调查管理，跟踪落实审计建议。审计工作只是经济监督的一个有效手段，其最终目的在于督促改进。审计机关应当对审计结果进行跟踪调查，要求被审计单位拿出配套处理方案，做到问责与问罚并举。只有同时刮起“责任风暴”，才能落实审计计划管理的目的，真正发挥经济监督作用。

(三)倡导管理信息化，从技术手段上提升审计计划管理的水平和层次

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第二条支撑计划是面向国民经济和社会发展需求，重点解决经济社会发展中的重大科技问题的国家科技计划。支撑计划主要落实《纲要》重点领域及其优先主题的任务，以重大公益技术及产业共性技术研究开发与应用示范为重点，结合重大工程建设和重大装备开发，加强集成创新和引进消化吸收再创新，重点解决涉及全局性、跨行业、跨地区的重大技术问题，着力攻克一批关键技术，突破瓶颈制约，提升产业竞争力，为我国经济社会协调发展提供支撑。

第三条科学技术部(以下简称“科技部”)会同财政部制定支撑计划管理办法。科技部负责支撑计划的组织实施。

第四条支撑计划的管理原则：

(一)需求牵引，突出重点。支撑计划以国民经济社会发展需求为导向，重点支持对国家和区域经济社会发展以及国家安全具有重大战略意义的关键技术、共性技术、公益技术的研究开发与应用示范。

(二)突出企业技术创新的主体地位，促进产学研结合。鼓励企业、高等院校和研究机构之间的合作创新，支撑计划中有明确产品目标导向和产业化前景的项目，必须由企业牵头或有企业参与。

(三)统筹协调，联合推进。充分发挥部门、行业、地方、企业、专家和科技服务机构等各方面的作用，实行整体协调、资源集成、平等协作、联合推进的机制，以项目带动人才、基地建设。

(四)权责明确，规范管理。实行各方面权责明确、各负其责，决策、咨询、实施、监督相互独立、相互制约的管理机制。

第五条关键技术是指在提升产业核心竞争力、完善或延伸产业链、培育新兴产业等方面起决定性作用的技术。共性技术是指在产业领域、不同行业或不同区域能够广泛共享应用，对经济和社会发展产生普遍推动作用的技术。公益技术是指基本不具备明确的市场竞争属性，主要服务于国家安全、社会发展、人民生活质量提高和环境改善等公共利益的技术。

第六条支撑计划管理包括需求征集、项目凝炼、综合咨询、立项决策、可行性论证、项目批复、实施与过程管理、验收与绩效考评等环节。

第七条支撑计划设项目和课题两个层次，项目由若干课题构成。项目采取有限目标、分类指导、滚动立项、分年度实施的管理方式，实施周期为三至五年。

第八条支撑计划由中央财政专项拨款支持。加强对经费的监督检查，计划经费单独核算，专款专用。

第二章组织

第九条支撑计划的组织实施单位包括科技部、项目组织单位、课题承担单位。专家及科技服务机构接受委托，参与有关咨询或服务工作。

第十条科技部对支撑计划实施的总体效果负责，其主要职责是：

(一)负责支撑计划的总体设计和发展战略研究，制定支撑计划发展纲要；

(二)制定有关管理办法；

(三)建立备选项目库，审定项目立项建议，择优确定项目组织单位，组织项目可行性论证，批复立项；

(四)编制年度计划；

(五)指导并督促支撑计划的实施，组织项目中期评估，协调并处理项目执行中的重大问题；

(六)组织项目评估验收和绩效考评；

(七)汇总登记项目产生的科技成果，按规定加强管理。

第十一条项目组织单位为国务院有关部门(单位)、有关地方科技厅(委、局)和其他具备组织协调能力的单位，对项目目标的完成及实施效果负责，其主要职责是：

(一)按要求组织编制项目可行性研究报告；

(二)负责项目的任务分解，组织课题招投标及评估评审，择优确定课题承担单位和项目最终技术或产品集成的负责单位，签订课题任务书；

(三)落实项目约定支付的匹配经费及其它配套条件；

(四)组织项目及课题的实施，监督、检查课题的执行情况和经费使用情况，按要求汇总、报告项目年度执行情况及有关信息报表，协调并处理项目、课题执行过程中出现的有关问题；

(五)组织课题验收，对课题进行绩效考评，按要求准备项目验收的有关文件资料，并提出项目验收申请；

(六)按要求进行成果登记并对项目所形成的成果资料(包括技术报告、论文、数据、评价报告等)进行归档，推动支撑计划成果的知识产权保护和应用、转化，按照有关政策法规加强管理，保护各方权益。

第十二条课题承担单位为具有较强科研能力和条件、运行管理规范、具有独立法人资格的内资或内资控股企业、科研院所、高等院校等，对课题任务的完成及实施效果负责，主要职责是：

(一)按要求编写课题可行性研究报告和课题任务书；

(二)按照签订的课题任务书所确定的各项任务，组织研究队伍，落实配套条件，完成课题预定的目标。相关课题承担单位负责按课题任务书要求对最终技术或产品集成；

(三)按规定管理课题经费；

(四)按要求编报课题年度执行情况和有关信息报表，及时报告课题执行中出现的重大问题，提交课题验收的全部文件资料；

(五)在课题实施前与各参与单位签订协议，明确对课题执行中产生的知识产权及成果转化权属，按照有关政策法规，保护各方权益。

第十三条建立支撑计划专家委员会，充分发挥技术、经济、管理、财务、法律、企业等各方面战略专家的作用，对支撑计划宏观战略及发展的重大事项和决策提供战略咨询。

第十四条在国家科技计划专家库中，采取随机抽取的方式聘请具有良好信誉的专家参与支撑计划的项目立项、监督验收、经费预算和绩效考评等有关评估咨询工作，专家对评估咨询结果的公正性、科学性负责。建立和完善专家遴选、回避、考评制度。有下列情形的专家，应当回避：

(一)课题承担单位是专家所在工作单位；

(二)被咨询单位与专家所在单位有利益关系；

(三)在两年内与被咨询单位有合作成果；

(四)与课题负责人或主要研究人员在研究生或博士后阶段存在师生关系；

(五)与课题负责人或课题主要研究人员存在直系亲属关系；

(六)与课题承担单位或被咨询对象有其它可能影响公正的关系。

第十五条科技服务机构接受委托开展专利查新、招投标、评估、过程管理等工作，对服务质量及工作结果的公正性负责。从事评估、招投标等活动的科技服务机构，须按照《科技评估、科技项目招标投标工作资格认定暂行办法》进行资格认定。

第三章立项

第十六条支撑计划项目根据支持的方向和作用，分为重大项目和重点项目，按项目、课题两个层次组织实施。

重大项目主要支持解决重大经济社会问题、形成重大战略产品、支撑国家重大工程建设或重大装备开发，以及重大技术引进消化吸收等符合国家战略需求的，对经济社会发展带动作用大、影响度高，需要在国家层面协调推动的跨行业、跨部门、跨区域项目。

重点项目主要支持着眼于公益技术和产业共性关键技术突破，解决经济社会发展瓶颈制约问题，具有较强应用前景的项目；支持服务于国家区域发展战略，提升区域创新能力，支撑区域社会经济发展和区域性重大工程建设的项目。

第十七条科技部根据国家目标及战略重点，公开征集科技需求与项目建议。国务院各有关部门、地方科技厅(委、局)、行业性大型企业集团、支柱产业的行业协会等单位，根据支撑计划定位和支持重点，汇总提出科技需求及项目建议，正式行文同时通过科技部门户网站上报。科技部对征集的需求及项目建议进行初审，列入支撑计划备选项目库。同时，科技部在支撑计划网站上开设固定的科技需求和项目建议征集渠道，向社会广泛征集科技需求。

第十八条提出的科技需求和项目建议应符合如下要求：

(一)为实施国家重大工程建设、重大装备开发，以及重大技术引进消化吸收所必需的重大关键技术；解决经济社会发展瓶颈制约问题的关键技术、共性技术、公益技术等；

(二)项目目标明确具体，技术指标可考核，三到五年能够完成，并能形成具有自主知识产权的成果或相关技术标准；

(三)完成后能够直接投入应用或具有较强应用前景。企业提供的科技需求，在完成时本企业能够直接应用或进行成果转化；部门、地方提出的科技需求，部门、地方能够提供成果应用及转化的资金、政策等相关条件；

(四)项目前期基础条件较好，组织保障到位，能够带动人才、基地发展，实施机制合理，产学研结合；

(五)根据项目的目标、任务提出项目概算建议。

第十九条国务院各有关部门、地方科技厅(委、局)，以及行业协会在征集、汇总企业科技需求时，不得漏报、拒报符合支撑计划条件的企业科技需求。

第二十条科技部根据《纲要》以及经济社会发展需求，对备选项目进行筛选、凝练、整合，组织专家对项目建议进行综合咨询。结合项目所属行业、实施地点、成果应用等特点，确定立项项目和项目组织单位。

第二十一条项目组织单位组织可行性研究，编写项目可行性研究报告，提出项目具体目标、任务分解及课题承担单位选择方式建议、项目实施运行机制等。任务分解及课题设立要避免重复、分散；对于具有产品目标和产业化前景的课题，应由企业牵头或必须有企业参与，建立产学研结合的实施机制。

第二十二条企业承担或参与项目和课题的条件：

(一)属行业龙头企业、企业集团或企业联盟、转制院所、科技型中小企业等内资或内资控股企业；

(二)企业技术需求与项目和课题的目标一致；

(三)企业在相关任务领域具有领先的创新能力和技术基础；

(四)企业承担的任务，在完成时有能力在本企业进行应用和转化；

(五)有稳定的研发投入、常设企业技术开发机构或稳定的科研队伍和人才，能够为项目或课题实施提供任务书确定的资金及其它条件；

(六)通过项目或课题的实施，能够与其他企业和大学、科研机构建立紧密的技术创新联盟与知识产权联盟，能将项目或课题成果进行技术转让或服务，促进全行业技术水平和产品质量提高。

第二十三条科技部通过评审、评估等方式，对项目进行可行性论证。

第二十四条项目组织单位根据论证意见，按照公正、公开的原则择优委托，或者按《科技项目招标投标管理暂行办法》通过招投标确定课题承担单位及集成单位，项目组织单位系统外的单位承担项目任务的财政资金所占比例，原则上不低于40%。项目组织单位组织课题论证，将根据论证意见完善后的项目可行性研究报告、论证后的课题可行性研究报告以及项目实施计划报科技部。

第二十五条科技部审核批复项目立项。项目组织单位根据批复意见，与课题承担单位签订课题任务书，经科技部审定批准后实施。

第二十六条科技部对涉及国家安全和重大国家利益的项目，做好定密保密工作；项目组织单位与课题承担单位签订科技保密协议并监督实施。

第二十七条支撑计划根据项目和课题的特性，以及承担单位的性质，实行无偿资助、贷款贴息、偿还性资助、风险投资等不同支持方式和实施机制。

(一)具有明确产品导向并能形成产业化规模，或者具有产业化前景的项目和课题，根据项目和课题的不同特点，主要由企业和转制院所牵头承担，产学研联合实施。其中，由企业牵头承担的项目和课题，以企业投入为主，企业资金投入不低于总预算的50%；财政资金采取无偿资助、贷款贴息、偿还性资助、风险投资等方式支持，形成多主体联合投入及统一管理的机制。无偿资助限于支持产业化前阶段的技术研究与开发任务。

(二)共性技术研究开发与推广应用项目和课题，主要由科研院所或高等院校牵头承担，积极吸纳企业参与，财政资金予以积极支持和引导，并调动社会各方面资金，实现多元化投入。

(三)公益技术研究开发与应用示范项目和课题，以无偿资助为主。

第二十八条建立支撑计划应急反应机制。对影响国民经济与社会发展的突发性事件，如果具有紧迫的、重大的科技需求，科技部可商有关部门、地方直接论证立项，组织实施。

第二十九条项目、课题的可行性研究应将专利查新作为重要内容，并提交相关知识产权现状、预期知识产权可行性和水平等分析报告，把自主知识产权的获取作为项目、课题的重要考核目标之一。

第三十条支撑计划把形成技术标准作为重要目标之一，优先支持对国民经济与社会发展、国家安全具有重要影响和保障作用的，对能够形成跨行业、跨领域的综合性公益性技术标准、产业共性技术标准、前沿交叉领域的技术标准等重要技术标准提供技术支撑的项目。含有技术标准研究的项目，在立项时要对相关技术标准状况进行综合分析和说明，并将形成技术标准研究成果作为项目、课题的重要考核目标之一。

第三十一条支撑计划把人才培养和基地建设作为项目论证和考核的重要指标。优先支持国家研究实验基地、国家工程技术研究中心，以及科技成果转化和产业化基地等国家科技创新基地承担支撑计划任务；优先支持形成面向企业开放和共享的公共科技资源有效利用的机制；鼓励通过支撑计划项目的实施带动国家科技创新及产业化基地的形成和发展。

第三十二条积极推行公告、公示制度。在遵守国家保密规定的前提下，对项目、课题的立项等信息及时向社会公开，接受公众监督。

第三十三条严禁同一项目、课题在不同的国家科技计划中重复申报立项。对于重复申报和课题申请单位弄虚作假、伪造申请材料或证明材料的，一经发现，取消其申请立项资格，申报单位及其相关责任人五年内不得承担支撑计划项目和课题。

第四章实施与监督检查

第三十四条项目组织单位具体负责项目的组织实施工作。按照项目批复要求和课题任务书，检查、督促并落实项目、课题的相关配套条件，确保项目、课题按计划执行。

第三十五条支撑计划项目实行年度报告制度。课题承担单位按要求编制年度计划执行情况报告并上报有关信息报表，项目组织单位汇总后于每年11月15日前上报科技部；执行期在当年度不足三个月的项目可在下一年度一并上报。

第三十六条加强对项目、课题实施的监督和评估。实施周期在三年以上的项目，必须进行中期评估。科技部负责组织对项目执行情况的中期评估，项目组织单位负责对课题执行情况进行中期评估。积极引入第三方科技服务机构对项目或课题执行情况、组织管理、配套条件落实、经费管理、预期前景等进行独立的评估监督。评估意见作为项目、课题调整或撤销的重要依据。

第三十七条项目或课题在实施过程中出现下列情况的，应及时调整或撤销：

(一)市场、技术等情况发生重大变化，造成项目原定目标及技术路线需要修改；

(二)匹配的自筹资金或其它条件不能落实，影响项目或课题正常实施；

(三)项目或课题所依托的工程已不能继续实施；

(四)技术引进、国际合作等发生重大变化导致研究工作无法进行；

(五)项目或课题的技术骨干发生重大变化，致使研究工作无法正常进行；

(六)由于其它不可抗拒的因素，致使研究工作不能正常进行。

第三十八条需要调整或撤销的项目或课题，由项目组织单位提出书面意见，报科技部核准后执行。必要时，科技部可根据实施情况、评估意见等直接进行调整。

第三十九条支撑计划撤销的项目、课题，项目组织单位应当对已开展工作、经费使用、已购置设备仪器、阶段性成果、知识产权等情况做出书面报告，同时报科技部核查备案。

第四十条对不按时上报年度报告材料或信息，以及不接受监督检查的项目和课题，采取缓拨、减拨、停拨经费等措施，要求项目组织单位和课题承担单位限期整改。整改不力的项目或课题，视情节分别给予通报批评、追回已拨付经费、取消其参与支撑计划活动资格等处理。

第四十一条课题承担单位或课题负责人弄虚作假、剽窃他人科技成果，一经查出，撤销立项，追回已拨付课题经费，并向社会公开，五年内不得承担或参与支撑计划。违反法律的，依法移送司法机关追究其法律责任。

第四十二条科技服务机构在接受委托承担项目、课题的专利查新、招投标、评估、检查、绩效考评等工作中，存在违规行为的，追回工作经费，取消其参与支撑计划的资格。

第四十三条加强信用管理，对项目组织单位、课题承担单位及课题责任人、专家、科技服务机构等在实施支撑计划中的信用情况进行客观记录，并作为其参与国家科技计划活动的重要依据。

第五章验收及绩效考评

第四十四条支撑计划项目应在规定执行期结束后三个月内组织验收，包括课题验收和项目验收两个阶段。课题验收由课题承担单位向项目组织单位提出书面申请，项目组织单位应在接到申请一个月内组织课题验收。项目验收由项目组织单位在课题验收完成90%以上后，向科技部提出申请，科技部组织验收。

第四十五条项目组织单位、课题承担单位在执行期结束后三个月仍未提出验收申请的，科技部将对有关单位或责任人进行通报。项目、课题因故不能按期完成的，项目组织单位、课题承担单位应提前三个月申请延期，经科技部批准后按新方案执行；如未能批准，项目、课题仍需按原定期限进行验收。

第四十六条验收形式主要包括：会议审查验收，网上(通信)评审验收，实地考核验收，功能演示验收等。根据项目、课题的特点和验收需要，可以选择其中一种方式，也可联合多种方式进行验收。

第四十七条验收工作可采取组织专家组或委托经科技部认可、具有相应资质的科技服务机构进行。验收专家组一般由9~13名专家组成，从科技计划专家库的相同及相关领域中随机选取。

第四十八条验收专家在审阅资料、听取汇报、实地考核、观看演示、提问质询的基础上，独立提出意见，经专家组详尽讨论或专家组长归纳汇总，形成验收结论意见，并在结论意见中提出成果或产品今后的应用推广建议。

第四十九条支撑计划项目和课题验收结论分为通过验收、不通过验收。

(一)项目、课题计划目标和任务已按照考核目标要求完成，经费使用合理，为通过验收。

(二)凡具有下列情况的，为不通过验收：

1.项目、课题目标任务完成不到85%的；

2.所提供的验收文件、资料、数据不真实，存在弄虚作假；

3.未经申请或批准，课题承担单位、课题负责人、考核目标、研究内容、技术路线等发生变更；

4.超过项目批复或课题任务书规定的执行年限半年以上未完成，并且事先未做出说明；

5.经费使用存在严重问题。

第五十条因提供文件资料不详、难以判断等导致验收意见争议较大，或项目、课题的成果资料未按要求进行归档和整理，或研究过程及结果等存在纠纷尚未解决，为需要复议。需要复议的项目、课题，应在首次验收后的半年内，针对存在的问题做出改进或补充材料，再次提出验收申请。若未再提出申请或未按要求进行改进或补充材料，视同不通过验收。

第五十一条课题验收结论由项目组织单位书面通知课题承担单位；项目验收结论由科技部书面通知项目组织单位，除有保密要求外，向社会公示。

第五十二条未通过验收的项目和课题，科技部将对有关单位或责任人进行通报。其中，因违反有关政策法规和科技计划管理制度未通过验收的，取消其五年内承担支撑计划项目、课题的资格。

第五十三条支撑计划实行绩效考评制度，重大项目要进行中期绩效考评。绩效考评可与验收、中期评估工作结合，同步进行。绩效考评结果将作为以后确定立项、选择承担单位、确定预算、改进管理的重要依据。

第五十四条绩效考评分级组织实施，科技部负责项目的绩效考评，项目组织单位负责课题的绩效考评。绩效考评的具体工作可组织专家组或委托科技服务机构进行。

第五十五条探索建立对项目和课题成果的后评价机制。在项目和课题验收一年后，对其成果应用状况和效益进行综合评价。

第六章知识产权与成果

第五十六条加强支撑计划成果和知识产权的管理与保护。支撑计划取得的成果要按照《科技成果登记办法》等有关规定进行登记和管理。涉及国家秘密的，执行《科学技术保密规定》。项目、课题形成的知识产权，其归属和管理按照有关知识产权的法律法规和政策规范性文件的规定执行。项目组织单位和课题承担单位应当加强知识产权的产生、管理和保护工作。

第五十七条鼓励支撑计划成果的转让和转化。课题任务书中应包括成果转化和应用方案，明确项目组织单位、课题承担单位促进成果转化的责任和义务。成果转让和转化过程中涉及的知识产权及相应权益等问题，遵照《中华人民共和国促进科技成果转化法》、国务院办公厅《关于国家科研计划项目研究成果知识产权管理的若干规定》和科技部《关于加强与科技有关的知识产权保护和管理工作的若干意见》执行。对具有重大推广意义的成果，通过协调、利用金融支持、政府采购等方式，给予继续支持。

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配网物资通用化程度不高。分析某公司近2年间的配网物资申报情况，并进行梳理、统计，涉及14中类（67小类）配网物资。统计发现，物料编码及申报单位的离散度较高。比如，低压电力电缆一小类，需求涉及658项物料编码，而其中534项为仅四家及以下单位上报的需求。配网物资标准化程度低，前期应用差。配网可研和初设阶段是整个配网管理的源头，配网管理工作中对物资的通用性管理几乎是空白，前期项目管理单位（设计单位）按自己的经验预估物资需求，而与实际施工使用的物料编码、使用数量等差异较大，进而导致配网物资计划执行率较低，库存结构不合理，不能有效保证物资供应。配网物资标准化推进力度不够。配网项目设计由于分散在各市、县公司，未形成从上到下统一的通用化、标准化设计。各单位按照各自使用习惯和地区差异分别申请物料，导致配网物资型号和规格等较多，各地区库存调配困难，造成库存居高不下。

2．采购模式分析

由于配网物资招标采购原来采用集中批次招标的管理方式，各单位在考虑计划申报均有不同程度的预留，整个供应链中的各单位成员间常常缺乏很好的信息沟通与协作机制，由于采购的不确定性，物资需求在逐级上报的过程中被逐级放大，产生较为明显的牛鞭效应。直接造成了配网库存资源的大幅增加。

3．计划执行分析

配网物资计划执行率较低。配网物资计划申报和执行编码范围偏差较大。如，柱上断路器类申报的物料数量为22项，领料使用的物料数量为10项，占申报物料的45%；通过分析可知，配网物资的计划申报和执行一致性差，导致计划执行率低。

二、主要做法

1．创新标准化设计实现物料通用互换

（1）通用化初步选型。分析以往物资使用情况。通过统计从近2年中配网物资计划申报和物资领用的频度，按通用性进行排序，形成通用性分析表作为参考。相关部门共同参考通用性分析表和以往的配网标准化成果，以全面落实资产全寿命周期管理为主线，坚持安全性、先进性、适用性、经济性原则，注重节能环保，兼顾环境协调，结合当地电网实际，按照优化设备序列、简化设备型号的原则，分专业、按类别编制形成配网通用物资列表。（2）通用设计标准修编。按照配网物资通用化初步成果，结合配网工程通用设计和配网规划和供电典型模式研究，开展配网工程通用设计标准修编工作。最终形成配网工程标准化通用设计（配电分册、线路分册）。制订了导线选型原则、电杆选型原则、电缆选型原则、中压配电设备选型原则、接户线选型原则等配套选型原则，极大地提高了配网物资的通用互换性。

2．固化技术规范书提高计划申报效率

根据配网通用物资列表，对照配网工程通用设计标准，结合电网建设、运行的实际，进一步开展技术规范书固化工作，将固化技术规范覆盖到全部配网物资，形成技术规范的ID对照表。在计划申报过程中，需求单位不需另行编制技术规范，提高了计划申报效率，同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。

3．借助信息系统强化物资通用化管控。

（1）改进计划管理方式。针对配网物资协议库存计划管理特性积极探索管理思路，持续改进物资计划管理工作方式，充分应用信息化手段支撑配网物资协议库存计划申报，优化调整ERP系统功能，加强信息系统计划审核流程节点管控，严格控制需求单位配网物资计划提报范围。

（2）自动实现标准物料比对。在SAP物资集约化系统内，拓展部分功能，能够实现自动比对，在需求单位提出物资需求时，SAP系统能够自动提示物资的标准化（通用化）情况。

（3）引入目录外审批流程。针对目录范围外的配网物资，系统引入需求主管部门特批流程，由技术主管部门确定物资技术标准与采购计划有效性，加大了对非通用物资的管控，推动通用化物资的应用。同时保障部分技术特殊要求物资采购与供应。

4．运用需求侧管理严控物资计划执行

（1）提前介入协同管控。按照配网物资每年固定协议批次招标计划的安排，采用了年底集中重点申报、年中适量增补的计划申报方式。根据项目储备、综合计划及批次计划安排，设定配网物资计划管理的重要节点，对各节点关注事项进行明确，并确定由节点事项归口管理部门发起，对关键节点工作结果告知相关部门，相关部门根据各部门工作内容，落实完成相关工作。

（2）创新模块化管理。按照物资需求模块化与物资计划相结合的管理方式，以设备、材料相组合的方式建立模块。需求部门只要按照已经“打包”好的模块化物资数据，按照计划上报流程录入系统，实现快速的计划上报，同时也避免了结构型缺货及计划上报错误的发生，打破物料品种之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有物资，包括设备、材料、配件等，在逻辑上视模块化的物资为一个物料，有利于计划的全过程管控。以台区模块为例，结合配网通用化设计，针对不同的容量，将一个配变台区所用的物资作为一个模块，需求单位只需上报台区容量及台区个数，就可以完成整个台区中所涉及物料需求的申报工作。

（3）综合分析需求用量。准确的物资需求预测是有效掌握物资未来需求，保证物资及时供应的前提。浙江公司转变原先批次计划申报中仅依据项目进行需求分析的工作思路，以历年系统领用数据为依据，结合综合投资计划和财务预算，采用历史数据分析法，来综合确定协议库存需求计划。物资部门从信息系统中导出近几年的物料凭证，统计出各种型号物资历年领用数量，提供需求部门作为参考。需求部门统一按照省公司配网通用化物料编码根据历年物资领用量和年度配电网投资规模，计算出下一年度的招标需求基准量。再在预测基准量的基础上，考虑一定的增量，以形成协议库存招标批次间的余量滚动、衔接循环。

（4）分级开展平衡利库。根据“先利库，后采购”的原则，开展各级需求单位的平衡利库工作。物资部门根据各需求单位提出的物资需求，分级组织开展需求审核和平衡利库工作。各单位项目主管部门负责物资需求的核对和确认，物资部门会同项目管理部门和需求部门，召集履约、仓库管理人员采取分级的方式进行平衡利库工作，对照库存可用资源进行充分核减，形成最终经平衡利库后的物资需求。

（5）内外部协同配合。内外部协同管控是优化物资供应链的重要保障，强化物资供应链相关各部门、单位的共同参与，从需求预测、计划申报审查直至计划执行情况的分析，通过外部各部门（单位）、内部物资各专业的协同配合，进一步优化物资供应链。通过同一物料编码不同ID技术规范书的编制，实现前期计划精益管控促进后期履约顺畅。在技术规范书ID固化过程中，通过技术、设计、需求等部门（单位）的协同，在同一物料无法区分具体参数的情况下，通过技术规范书ID的固化，实现了物料加技术规范对应到实际的需求，减少了后期履约的难度。通过协议库存招标标包的优化划分、创新统购统配供应模式的开展，实现后期招标履约管控保障前期计划执行。在协议库存招标标包划分中，在招标采购环节，充分考虑各种规格需求预测可能存在的偏差，通过同一标包涵盖同类物资的所有规格，以标包金额作为合同依据的方式，弥补需求预测时物资结构可能存在的不足；在履约环节，创新开展统购统配，实现省公司统一采购统一配送，弥补了不同地区需求预测时的差异。

三、主要成效

1．减轻设计压力，提高物资计划准确率。通过采用通用化设计成果，设计人员直接选择配网项目所涉及的模块，查找所附物料清单，可便捷准确地选择物料，避免个体理解偏差造成的选择性错误，大大提高了物料申报和执行的准确率。截至目前配网物资计划申报准确率达到了100%。

2．整合和减少物料编码，提高计划申报标准率。通过已开展的配网物资通用化工作，物料品种大大减少，极大地提高了配网物资的通用互换性。

3．固化技术规范书，提高计划申报效率。技术规范书固化后，根据通用物料编码--技术规范的ID对照表，可直接上传技术规范ID，大大提高了计划申报效率；同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。