控制成本的方法范文

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一、房地产开发成本控制存在的主要问题

（一）房地产开发前期重视不足

首先，房地产决策阶段发生虽然产生较少的决策费用，但是对于控制企业成本是非常重要的一个阶段，实际项目中，多数房地产商精心包装策划报告，只是为了更多的筹集资金。但是这种报告的可操作性太低，并没有达到指导投资决策的要求。同时，建设单位通常会忽略设计阶段的项目成本管理，把更多的注意力集中到施工阶段的项目成本管理，由于这种思想意识，建设单位只需要按照设计单位的图纸进行取费标准的编制和预算，二者之间缺乏沟通协调，严重不利于后期的项目开展。

（二）建设阶段控制机制不严密

第一，由于目前建设项目在招投标，一些外来企业被降级投标，本地企业在和外来企业的竞争上存在严重不公平行为，这不仅表现在地方企业对所投资的项目存在保护主义，而且行政力量对市场的干预过多，实际的招投标过程中存在很多的人情工程、关系工程，房地产企业不能独立自主的进行招投标。

第二，招标市场不规范，招投标没有真正起到成本控制的作用。由于我国目前招投标体系不完善，招标过程中的监督体制作用不明显，某些单位利用不透明的手段获取到一些项目，但是却不具备招标项目所要求的资质和能力，然而中标后，未经招标人的许可将工程分包出去，如此诸多步骤，真正实际实施工程的只能拿到很少的利润，但是工程的质量却无法得到保障。

二、房地产开发的成本控制体系

（一）目标成本体系

根据项目开发规律来确定项目目标成本，由此形成相应的控制目标。投资估算、设计概算和施工图预算或建安工程承包合同价是成本目标确定的三个主要阶段，他们相互协调、相互制约，形成一个完整的控制目标体系（如图1）。

1、投资估算

通过对开发项目的建设规模、设计方案以及实施进度等研究的基础上，估算开发项目的资金总额。把投资决策阶段细分为规划阶段、项目建议书阶段、初步可行性研究阶段和详细可行性阶段，所以投资估算也分为以下几个阶段。

2、设计概算

设计概算指初步和扩大初步设计阶段，设计部门根据各种资料对估算工程造价，这些资料包括初步设计图纸、概算定额、设备价格等等。技术设计和施工图设计阶段的项目成本控制目标便是设计概算。

3、施工图预算

根据施工图纸、取费标准、预算定额和建设地区的经济条件来编制施工预算建设费用文件。开发企业的施工图预算是对招标项目费用的控制和测算，是招投标确定“标底”的基础，实际运用中，预算定额计价和工程量清单计价两种方法是采用比较多的施工图预算算法。

（二）责任成本体系

1、责任成本体系的构成

第一，按照房地产开发职能部门确定相应的责任主体；其次，按发生程序划分责任部门，其外按成本项目划分责任范围；第三，要及时计算并提供反馈指标。要对成本管理结果进行分析，看是否合理，并发表评价意见。

2、责任成本管理的考核与激励机制

要在控制企业成本的同时建立完善的企业绩效考核体系，建立合理的评估和考核机制。为了充分调动员工的积极性，必须建立完善的责任成本管理体系，这其中最重要的是责任成本考核管理，将经济效益和管理者紧密联系，实现目标、榜样、自我价值多重激励手段。

三、房地产开发各阶段的成本控制措施

（一）土地成本控制

土地成本在总成本中占比约为三分之一，这主要包括土地获得阶段的各种费用支出。但是一旦获得土地的使用权，整个开发成本也就趋于稳定。因此，在获得土地之前一定要做好成本分析，在投标中制定相应的策略来打败竞争对手。参加土地投标之前，要做好成本分析的初步方案，保证成本不超过承受的价格底线，出现不可控制的局面。

（二）设计成本控制

设计阶段的招标程序应该同时重视方案设计和施工图设计阶段的招标，因为这是一个全过程的招标。此时编制高质量的设计任务书可以保证招标工作的顺利进行。同时，严格审核出图工作，防止施工之后才了解到工程将要变更，克服设计阶段的方案的缺陷可以使得花费最小。

（三）建设阶段成本控制

房地产开发商为了鼓励承包单位投标竞争，采用招投标的方式发包工程，这样就可以从中选出技术能力过硬、管理水平高等企业承建建设工作，以合同的形式约束双方。招标之前应该统一制定招标文件，确定统一条件，是投标者可以公平的参加投标，严格执行招标程序，要以选择资质优良的承包商来承包建设项目，保持项目的质量。

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第一，从实际出发原则。

企业生存的环境千差万别，企业自身的条件也很难相同，同一个企业在不同的发展阶段、同一企业的不同部门、不同的成本项目情况都不尽相同。因此，控制企业的成本费用必须从实际出发， 因地制宜，才能使各种控制成本费用的方式方法有的放矢、落到实处、收到成效。从实际出发乃是控制企业成本的第一原则。

第二，系统性原则。

企业成本的控制应是全局性、系统性的。不能只顾局部成本费用而不顾整体成本费用，也不能放弃企业的长远利益杀鸡取卵。我们可以把企业控制的成本费用定义为总成本费用、综合成本费用。所谓总成本费用是指企业在某一时期的成本费用总和，综合成本费用则是从企业发展战略的角度来衡量的成本费用总和。因此不妨用系统工程的观点来研究控制企业成本费用的对策，用整体性、相关性来协调控制企业的总的成本费用、综合成本费用，使之成为一个有机的相互紧密联系的整体。

第三，可操作性原则。

控制成本费用是一种实践性很强的工作，它与企业生产活动的每一个环节紧密相连，它不同于理论研究，可操作是其得以实施的基本条件。再好的成本费用控制方法，如果不能转化成可操作的方案，或者操作性不强只能是纸上谈兵。

第四，成本效益原则。

控制企业成本费用时，控制成本要小于控制带来的收益，只有企业有“利”可图，控制成本费用的目的才可以得以实现。否则，控制成本费用便失去了意义。

二、控制企业成本费用的组织

控制企业的成本需要一个强有力的组织，这里的组织并不是企业组织架构中的一个独立部门，它应是各个职能部门中的某些成员为履行控制企业成本的目的而组织起来的职能集合性组织，这个组织在性质、人员组成、工作方式等方面都有其独特性。

第一，组织的性质。

这个组织只是把各个职能部门中的控制企业成本费用的职能集中起来，借以强化企业成本的控制，它是企业领导决策层的参谋、助手，为企业控制成本费用出谋划策，是一种职能集中、强化，人员分散的组织，是企业控制成本费用的策划者、统筹者。

第二，组织的人员组成。

企业控制成本费用组织一般应由四类人员组成，他们是决策层人员、管理控制层人员、操作层人员和各个方面的专家。

决策层人员一般有一名即可，这样可以保证这个组织能和决策层及时沟通，也有利于协调解决这个组织工作中遇到的种种问题和困难。

管理控制层的人员应从各个部门的业务骨干中综合素质较高的人员中选取，他们对企业的生产、管理及企业的资源状况都比较熟悉，同时，其自身素质又较高，切实可行的方案很可能就出在他们那里，这一类人员是企业控制成本费用组织的中坚力量。

操作层人员是实际方案的“操刀者”。方案的可操作性、实施效果如何在他们那里会得到直观的反映，同时，一个方案在实施之前，从操作者的角度会从方案中提出需要改善的地方以利实操。方案实施后，操作层人员可以对方案的实际效果及其改进都会有真实的反馈。

各方面的专家是这个组织中的重要成员，这些专家应该包括生产工艺方面的专家、成本分析方面的专家、生产管理方面的专家、经营管理方面的专家、金融、法律、市场营销方面的专家。他们为企业的成本费用的控制指明方向、修正方案、总体把握。后文所述的控制成本费用的前瞻性对策也是他们工作的内容。

第三，组织的工作方式。

这个组织的基本工作方式是实行项目制，它的工作程序是：分析现状-确定项目-设计方案-方案评估-方案试验-方案实施-方案考评。这里需要注意的是：项目的选取要抓住主要方面，不能事无巨细，样样都抓。在综合统筹的基础上，多个项目可以同时进行。

三、控制企业成本的前瞻性对策

控制企业成本的前瞻性对策是一种战略性的对企业成本的控制产生深远影响的对策，是企业战略管理的一个重要组成部分，是控制企业成本费用的起始段所采取的对策，是控制企业成本的基础。

第一，加大产品研发力度，开展价值工程。

前瞻性对策要求在企业产品的研发阶段就要有成本意识。所以在研发阶段要充分考虑产品的制造成本、市场价位及其获利水平，做到既推陈出新，又确保获利。在产品的研发阶段就注重成本控制是企业控制成本费用的前向延伸，是控制成本费用系统性原则的一个例证。

第二，寻求新材料、采用新工艺。

由于科学技术的发展进步，新材料、新工艺不断涌现，以新材料代替旧材料、以新工艺代替旧工艺成为降低成本的重要方法，同时还可以借以占有市场先机，取得超额利润。

第三，建立预评价制度。

开展价值工程并采用新工艺、新材料虽然有其积极的一面，但是也存在着增加成本费用的风险，建立预评价制度必不可少，在保证企业战略目标实现的前提下控制企业成本费用水平。

四、控制企业成本的一般性方法

控制企业成本费用的一般性方法是指原材料消耗控制、人工成本控制、制造费用及期间费用的控制。

第一，原材料消耗的控制。

原材料消耗的控制可分为预防控制、过程控制和反馈控制，这三者是原材料控制循环的三个互相联系密不可分的阶段，过程控制、反馈控制将有价值的信息反馈到预防阶段，促其改进，预防控制的效果可以在过程控制、反馈控制中得到检验。

第二，人工成本的控制。

人工成本的控制可以从建立合理的劳动组织结构入手，使技术水平不同的操作人员实现最佳组合充分发挥每一个人的最大效用，从而降低人工费用。同时，确定生产过程中各种产品劳动消耗量的一般标准，这是反映劳动效率的有效依据，是劳动过程中控制劳动消耗量的基础。再者，通过岗前培训、定期交流、技术竞赛等多种形式提高操作人员的技能。另外，营造良好的企业文化，增强员工的责任心等也是促进员工提高劳动效率、降低劳动消耗的有效方法。然而，一个合理的劳动工资制度却是激励员工提高劳动效率、增强责任心的最重要一个方面。所以企业的工资制度要切合实际、灵活多样，做到奖勤罚懒、奖优罚劣、鼓励高效。

第三，制造费用、财务费用和销售费用的控制。

制造费用、财务费用、销售费用都是综合性费用，内容繁杂且涉及面广，因此，一般应根据企业实际情况采用编制弹性预算的方法来实施控制。建立日常控制、期末分析制度，将弹性预算的指标按部门分解，各个责任部门在日常工作中按照指标严格控制并及时汇总。在期末，组织各相关部门对比费用的发生额与预算标准，找问题、查原因，寻找降低这些费用的有效方法。

第四，管理费用的控制。

控制管理费用可按以下步骤进行。

一是编制一个科学合理而又切合实际的预算。

二是应从源头开始制订审批程序，严格执行，也就是管理费用的预防控制。

三是执行严格的费用报销制度。如：没有合法原始凭证、审批手续不全、虚假发票不予报销，超标准的费用也不能报销等。

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新时期企业面临着不同的竞争环境，市场企业数量持续增多而增加了经营压力，如何在市场竞争中占据主导地位是企业需重点考虑的问题。资金是维持企业经营与发展的基本要素，科学地分配与利用资金影响着可持续发展状况。因此，财务部门需注重经营阶段成本开支情况，及时拟定切实可行的成本管理方案，避免企业资金收支不当引起的损失。

一、企业成本开支的主要构成

通俗的来说，成本是企业参与某项经济活动投入的“本钱”，这是企业经营总成本的主要构成，也是企业财务管理主要的控制对象。对于不同类型的企业来说，其成本构成也是不一样的，各类成本费用收支要结合企业类型进行分类。笔者认为，可将企业分为生产型、营销型两类，其成本开支主要构成：

1.生产型企业成本。生产是创造产品的主要过程，企业从事生产活动需投入大量的成本资金，其经成本开支结构相对复杂。一般情况下，企业从原材料采购至产品产出这一阶段，所有活动产生的费用都是成本范畴。比如，材料费用、人工费用、设备费用等，这些都是生产型企业成本的构成要素，并且对企业生产收益额度有很大的影响[1]。从事生产活动所造成的成本资金，在企业总成本总占据很大的比例，通常为70%-80%左右，理所当然是企业财务管理工作的重点。

2.营销型企业成本。产品被生产出之后，经过相应的包装与处理便可走向市场销售。商品销售期间也需要支付相关的费用，这就产生了一定额度的营销成本，在企业财务开支中占有较大的比例。对于营销型企业来说，其成本开支围绕着市场销售活动进行，例如：人工费、广告费、宣传费、包装费等，这些都是营销企业成本支出的主要对象。随着商业时代的到来，营销型企业成本比例会有明显的变化，企业销售活动平偏向于大众化，市场推广费在成本开支中的比例逐渐增大。

二、企业成本控制的综合方法

成本是影响着企业资金的收支水平，并且决定了最终的收益额度，维持成本开支比例协调是企业继续解决的问题。近年来很多企业由于成本开支控制不当，导致固有资金收支比例失衡而引起一系列的财务问题，给日常经营管理活动造成了诸多不便。为了改变企业成本开支存在的问题，必须注重成本费用管理模式的创新改革。结合实际工作经验，企业成本开支控制必须坚持统筹性原则，从多个角度开支成本控制工作。

1.成本预测。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义[2]。要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。对于成本预测中发现的问题，要及时安排财务人员审核与处理，避免造成内部资金收支额度的失控局面。

2.管理规划。应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本[3]。做好成本管理规划工作，可全面提升企业资金的有效利用率，带动日常经营收益额度的可持续增长。

3.工作考核。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力[4]。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。

三、结论

成本是企业日常经营管理的重要内容，科学地规划成本控制方案是办公要点之一。为了解决传统成本开支方案存在的不足，生产型或营销型企业要结合内部经营实况，编制一套完整的成本开支方案，既降低了内部资金的浪费率，也有助于规划好每一笔资金的收支操作。对成本开支中遇到的问题，财务部门要发挥出经济调节作用，对成本资金收支执行全面性的管理决策，严格控制成本资金的收支情况。

参考文献：

[1]于北方.企业成本管理研究.中小企业管理与科技（下旬刊）.2010.11.

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关键词：施工项目成本控制有效措施

提高经济效益是企业经营生存不变的主题，施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一，因此在保证项目工期、质量和安全的前提下，如何将项目的实际成本控制在预算范围内是一项重要的工作。

一、控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，也是项目成本的主要组成部分，应作为主要控制内容。

材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面，材料用量的控制要做到开工前计算出额定材料消耗量，施工时实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；同时要考虑改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；并且在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；施工过程中加强现场管理，认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制要进行采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备。

人工费控制主要从用工数量方面进行控制，在施工之前根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%-10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；同时还要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高劳动效率，精减人员；对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费

二、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

三、加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。

当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。

四、组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期

建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

五、从“开源”原则出发，增加预算收入

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中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

引言：在相当一段时间内，国内房地产发展迅猛。同时政府也加大基础建设投入，保证了房地产行业的发展呈现一种持续上升的势头，这导致很多房地产企业只注重眼前利益而不重视产品品质和企业内涵的提升。而07年来势迅猛的金融危机使得众多房地产商不得不依靠降价等手段来促销，这在很大程度上压缩了房地产商的利润空间，房地产企业如何保证质量成了人们忧心的问题。房地产企业如何能在新的形势下既保证质量又获得利益，其中重要因素就是需要对房地产的项目开发成本进行系统的研究，进而采取有效的措施降低开发成本。

一、项目成本统计分析 房地产开发项目的成本是指企业在开发一个房地产项目的过程中所必须支出的各种费用的总和。要想节省成本，就需要在前期做好成本分析工作，严格控制成本，防止在施工过程中无计划滥用成本。

1.工程项目决策阶段 此阶段主要包括两部分工作。一是项目财务评估，及财务效益分析，根据市场分析的结果，就项目的经营收入与费用进行比较分析。二是市场分析，主要分析市场的可支付的价格水平、供求关系、目标市场及其竞争环境。这一阶段对企业来讲至关重要，主要在市场调查等方面，因而不会产生直接的费用支出，费用比例很小，但对整个项目的影响却非常大。

2.开发前期及准备工作 此阶段主要有土地购置及建筑准备工作，包括土地征用费或拆迁安置补偿费、城镇土地出让金、土地契税及公证费等。目前在我国房产项目构成中土地费约占20%以上，有些项目甚至达到40%。因而有效控制土地成本是工程中的重点，需要做好准备工作。

3.项目建设阶段 本阶段发生的费用主要有以下几个方面：财务费用、管理费、市政公共设施费用、建筑安装工程费。财务费用主要是指项目开发过程中因融资而产生的利息支出费用及金融机构手续费等，所以占成本构成比例相对不稳定。管理费主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资、保险费、办公费、差旅费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过2%。市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。在房地产开发成本构成中该部分所占比例较大，我国一般在15%~20%左右。建筑安装工程费是指按照施工图施工时所发生的各项建筑安装工程费和材料设备费。主要由建筑材料成本、施工成本和设备成本决定。从我国目前情况看约占整个成本的35%~40%左右。2.4项目租售阶段 在租售阶段发生的主要费用有税收及销售运营费用。税费包含两部分，一部分是税收，另一部分是行政性费用，在我国目前房地产开发成本构成中所占比例一般在10%~15%左右。销售及运营费用包括项目销售过程中产生的代销手续费、广告费、销售人员工资、展览费等费用。大多数房产公司选择专业的公司为其销售，因而产生雇佣费用。

二、土地成本报价控制 土地成本的不断提高是房地产成本提高的主要原因，表现最突出的就是土地拍卖。在中国这种不成熟的市场机制下，不管是投资者还是消费者都缺乏理性的头脑，这就增加了许多不必要的成本。有些地方无论是开发商还是政府都在拼命地哄抬地价。开发商认为地价再高也会转嫁到消费者头上，自己只要有土地就有利润，政府认为地价高了自己的利润就会增大，因而导致土地价格不断飙升。土地拍卖为每个房地产企业提供了公平竞争的机会，也给房地产企业带来了巨大的挑战，企业间不得不为获得土地而进行激烈的竞争。因为土地成本在整个项目开发成本中占的比重较大，其结果自然是大大压缩了房地产企业的获利空间，使之真正步入了微利时代。微利时代的到来使得投资决策更要慎之又慎。 面对激烈竞争报价过于保守将会面临着关门的局面，而盲目竞标又可能会导致土地价格按照当时的产品价格测算已是无利可图的甚至亏损的情况。对它们而言需要的不仅仅是胆识和魄力更需要科学的土地报价决策方法和依据。所以企业在参加土地竞标的时候一定要结合自身的特点和竞争对手的情况通过科学、合理地研究形成自己的土地报价策略。

三、施工成本的控制 公司希望在最低的成本实现利润最大化，但往往只能分开执行，因为在实际执行中，努力付出最小的成本获得一定的利润，或力争实现最大的利润前支付一些利润支付。价值分析，也被称为价值工程，是指通过系统的分析，创新的思维和管理技术，以提高研究对象的价值，功能和成本的研究对象在该领域的合作。施工阶段设计基本定型，建设的主要目的是按设计的要求按标准按进度不超过预算的前提下把图纸变成实物。这一阶段是项目费用比例最大的一部分，也开发建设控制的难点。工程设计的确定决定了工程建设内容的明确，建设标准及建设工期均应按计划完成。这一阶段对工程成本的控制能力是最弱的阶段，工程建设成本基本确定，成本的节约体现在施工的效率及工程建设组织计划的完备性。按质量要求完成项目，可以减少不必要的返工与费用的浪费，按进度完成工程可以缓解融资成本的压力，既不增加融资成本，也不造成资金的闲置浪费。

四、项目管理成本的控制项目是一个临时机构来完成特定的工作的组织方式。项目中的工作彼此间有着密切的联系，所有这些往往需要多个单位或部门需要统一指挥和协调。所谓的项目管理是将相关的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以成功地实现预期目标的活动。项目管理的目标是寻找项目的最佳平衡时间，成本，质量，资源四个要素的控制。项目管理在房地产开发项目的成本控制具有广泛的应用范围。其实，成本控制是房地产项目管理的核心内容之一。因为房地产开发和系统工程，涉及多个部门，多环节的过程，关系，开发周期长，它必须结合整个过程的综合管理，控制成本，以减少人力，物力和财力上的损失。

五、通过技术创新以控制成本 国内的房地产业起步较晚、发展时间不长，在宽松的政策环境与较大的市场需求的刺激之下大多房地产业忽视了创新。房地产产品的核心竞争力是对客户心理的揣摩把握与引导迎合。创新与企业竞争力不断增强有着必然的联系，不仅如此，它还能够不断提高普通百姓的生活质量，为人民带来更多的实惠。创新和成本控制有很大的关系，一般来说，成本控制集中化和标准化，创新的却需要是分散和灵活的。这两个是不仅不同，甚至完全相反。从另一个角度看，成本控制的最终目标是尽可能的赢得更多的利润空间，和创新的目的——降低开发成本一致，因而创新已经成为成本控制的一个方法。所以房地产企业很必要在进行项目开发成本控制时加强创新。

六、结语 要降低房地产价格关键的一点就是要降低房地产项目的开发成本。本文研究的是房地产项目开发成本控制，是房地产行业的热点、难点问题、理论发展和改革迫切需要研究的问题，其他更多的问题还需要在实践中进一步总结、提高。

参考文献：

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中图分类号：[F235.91]文献标识码： A

引言

一、房地产企业成本控制与管理应遵循的原则

1、房地产企业应遵循节约的原则

节约就是施工中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。但是必须明确的是节约而绝对不是消极的限制与不合理的费用削减，是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常通过科学的评估，以优化施工方案。

2、房地产企业应遵循全面控制的原则

全面控制原则包括两个涵义——全员控制和全过程控制。全员控制是指成本控制涉及组织中所有部门的工作，并与每一个员工的切身利益有关。因此应充分调动每个部门和员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。全过程成本控制是指成本的发生涉及项目整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。

3、房地产企业应遵循动态控制的原则

房产开发是在不断变化的环境下进行的，所以必须坚持动态成本控制的原则。所谓动态成本控制就是将工、料、机等投入到施工过程中，全程收集和实时更新成本发生的实际值，并与目标值相比较，测算衡量执行效果。若无偏差或偏差很小，则继续进行；否则要找出具体原因，采取相应措施。

4、房地产企业应遵循目标控制的原则

目标管理是管理活动的基本方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解到具体的组织或个人。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，以便于可以将任务分派到个人，做到责、权、利相结合。

二、房地产开发项目成本控制存在的问题

1、没有实行全面成本控制

目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地产企业认为成本是成本管理部门的事情，与企业的普通员工扯不上关系；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是材料和设备，所以其他的成本费用就无关紧要。其实这些都是错误的观念，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本控制的核心。

2、、资金管理手段较落后，有待优化

资金是房地产企业的血液。虽然大部分房地产企业都制订了相应的资金管理计划以及各项费用的开支计划。但是，真正按计划实施管理和控制的比例却不大，资金管理手段落后。这在很大程度上降低了计划、方案的可行性，导致房地产企业在管理控制过程中与预期计划发生脱离，使企业的资金管理无所适从，阻碍了企业资金的周转运行。由于缺乏先进技术，资金计划不能根据人力、物力、资金的市场环境变化而及时调整，造成实际项目的成本费用超过资金使用计划，资金计划流于形式。

3、缺乏完善的合同管理，执行效率低

目前中国房地产企业普遍存在对合同管理缺乏成本管理的意识，没有形成全面管理的思维。在实际实施过程中，一些合同中对项目施工的质量标准、项目的工程造价支付方式等缺乏明确规定，施工中执行力度较低，导致项目工期延长、成本增加或者甚至发生索赔，给成本管理带来较大风险。

三、房地产开发项目各个阶段的成本控制

1、决策阶段的成本控制

投资决策是全过程成本控制的源头，对今后各阶段造价控制起着指导作用。决策阶段技术经济方案和各项指标的选择，对项目的造价有很大影响。如建设地点的选择、项目定位标准、居住人群的密集程度、职业特点、规划功能、建筑密度、容积率、公共配套设施、工艺的选评、主要设备的选用等，这些都影响到项目造价的高低。

（1）进行充分的市场调研工作

对拟建项目所提品的市场占有可能性进行分析，对市场目前和未来状况进行数据分析和处理。在对市场充分调查的基础上论证项目的功能定位，项目定位是关键。对拟定的各种可能建设方案或技术方案进行认真的技术经济分析、比较和论证，确定定价目标。

（2）提供合理的经济分析预测

在投资方案决策时，需要分析项目的赢利能力和清偿能力、投资回收期、财务可行性。同时按照成本预算科目，作出相对准确的投资估算，结合市场调研、不确定性分析等因素选取多种方案加以分析，进行多方案比较，做好市场预测。让投资者对项目未来的效益有充分的了解，减少投资风险。

前期成本的控制不仅只表现在降低成本方面,还表现在提高资源的利用效率方面,用有限资源创造出更多的价值,或改变资源的用途，生产利润总额更高的产品都是现实选择。故此,前期环节相关成本的减少只要能够相应增加收入或降低风险,都视为能带来增益的有效投资。

2、设计阶段的成本控制

设计阶段对造价控制就是事前控制，这个阶段是决定建安费用高低的重要环节，影响程度通常占项目总成本的70%左右。设计决定了工程造价，一旦设计方案敲定，预算、结算等等只能是计量过程而不能改变造价。因此设计不仅要做到满足功能要求还要经济合理、最大限度的降低成本。但是，在实际中设计单位最多的是追求设计的安全可靠、美观耐用，因此，在这里着重要提出“限额设计”的概念。

首先，在满足生活环境、使用功能和符合法规标准的前提下，要求设计单位提高现有土地的利用率。主要从以下几方面实施：①压缩建筑的间距，在规划部门允许的范围内最大限度的提高容积率；②提高住宅层数或高低层搭配；③适当的增加房屋长度；④提高公共建筑的层数，减少公共设施的占地面积；⑤合理的进行道路布置和绿化景观设计；

其次，造价人员通过对建安成本的分析，确定各分部分项的概算指标，将建安部分的投资严格控制在投资估算的范围以内。成本管理人员依据设计任务书，以完整、准确地反映设计内容和意图，确切反映当地适时价格水平的原则，考虑新材料、新工艺、新技术对工程造价的影响和使用限制，编制出初步设计概算。设计单位依据上述的概算指标进行施工图设计，对设计方案进行审核，择优选择，编制施工图预算，确保工程造价在设计概算范围以内。

再次，设计阶段可以控制工程造价的70%，但是要达到这个标准要花费大量的精力和时间。除了反复的修改设计方案，还要各个相关部门密切配合，主要原因是：①设计单位不重视限额设计，他们不会花大量的资源配合开发企业不断地修改方案，他们的出发点是安全可靠、美观耐用，而节约成本是次要的；②即使开发企业成本管理人员实力较强，可以对图纸快速做出反应，很快编制出施工图预算，发现超额现象，但设计单位修改图纸，重新出图也需要一定的时间，会拖延房地产企业接下来的招标、施工、监理、预售等工作，所以很多开发企业会在后面图纸会审和设计优化上花较大的精力。

3、招标投标阶段的成本控制

这个阶段是成本控制的重要环节，是建筑安装工程成本控制的核心。房产项目工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面。通过投标竞争，开发商择优选定承包商，有利于降低工程造价，是成本管理与控制的一个重要手段。

控制成本要做好四项工作：①要坚持公开、公平、公正的原则，规范招投标程序，加强对招投标过程的监督；②制定细致的招投标文件，要保证招标文件和合同条款的严密性，有效预防合同纠纷的发生，减少、避免施工索赔；工程性质、现场情况、交通、地质、承包范围、零时用工、水电使用与结算方法、措施费用、安全文明施工费用、劳保统筹等都应在招标文件中做出最清晰的说明；对甲供、甲指乙供材料要明确；对变更索赔、签证洽商的处理方法要明确时间实效、结算方式、量度标准等；质量标准评定等级要合理，工期推算要准确，奖惩条款要实际。③要不断提高标底的编制质量和评标人员的业务素质，严格审核清单标底，将量、价的误差降到最低；④签订严格施工承包合同，在合同履行过程中把控合同变更确认批准程序，建立健全合同履约跟踪检查制度，加强监督，合同及合同补充协议等具有和合同同等法律效力的文件应当保存完整，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施，从而更有效地控制工程造价。

工程项目的质量好坏决定开发公司的社会地位、口碑、市场卖价、销售业绩和后续开发，所以选择一个好的施工单位也很重要，房地产开发项目首选邀请招标，建立长期合作伙伴，知己知彼、互利共赢。

4、施工阶段的成本控制

施工阶段是资金投入最大的阶段，是招投标工作的延伸，是合同的实施阶段。施工阶段的投资在整个房地产项目中占有很大比重。房地产开发不仅应当重视施工阶段的进度、质量，也应加大力度降低施工过程中的工程成本，提高经济效益和社会效益。

（1）加强施工现场管理工作，优化施工组织设计，选择技术先进、经济合理的施工方案。在施工组织设计中，施工单位总会隐藏一些结算时可能发生索赔的内容，如挖土方式、土方短驳、模板摊销周转等。另外，还要注意施工组织设计中提出的施工方法与国家强制实行的标准或规范是否矛盾冲突；在施工阶段投入的人员和机械是不是和施工组织设计中预期的一致；施工单位采取的赶工措施是不是与施工组织设计吻合。这个阶段虽然控制成本的难度较大，方法比较难于把握，需要造价人员具有良好的施工经验和专业能力，但是一旦疏漏可能会造成较大的损失，所以施工组织设计的审定，造价人员应积极地参与。

（2）图纸会审是由各专业人员对图纸上的错漏进行核对，对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价的经济性进行审核，并由设计单位出具正式的设计变更文件。作为对工程造价的一种事前控制，避免因设计不周或失误带来不必要的经济损失，这个阶段对成本控制和限额设计同等重要，而且对房地产开发企业更加实际，可以修正审图时未发现的错误，对预算准确性的提高有很大的帮助。另外要慎重的看待施工单位提出的设计变更建议，因为施工单位往往从自身的利益出发，提出对其有利的建议和变更，作为成本控制人员必须要有一个预判。

设计优化就是在甲方的立场上，从技术层面上考虑提出的设计变更或现场签证，大致有两种情况：一种就是在满足使用功能、符合法规标准和安全可靠的前提下，保证质量、节约成本；另一种就是保证成本不变或略有增加，但是可以大幅提高房产售价、社会效益和开发层次等，这就要求各部门包括成本管理人员去分析判断设计变更的优劣和对开发项目的影响程度，更好的把握成本。

（3）制定严格的工程变更、签证限额审批制度和程序。严把签证关，严格控制工程变更，尽量减少变更费用，审核评估相关索赔等。另外，开发商可以指派工程造价专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况，进行跟踪控制，严格以目标成本控制工程造价。

（4）严格控制材料、设备价格。材料设备费在工程中一般占预算费用的70%，占直接费的80%左右。由于房地产开发周期较长，材料价格在这个周期中会波动较大，比如前几年的钢材和有色金属的价格，宛如坐着过山车一般。造价管理部门出台的建筑工程材料信息价周期长、品种不全，而且主要以材料供应商的报价刊登，与实际市场采购价有很大的脱节，不能真实准确的反映材料的实际价格。因此，造价人员不能依靠信息价来进行成本分析核算，应该做到自己走访市场，了解各种材料参数；收集整理经销商信息和生产信息，对比政府信息价，寻找差异；深入施工现场，询问一线工人，了解市场人工单价和工日消耗量，确定某些分项工程的市场承包价；货比三家，多多联系诚实守信的商家；掌握第一手的材料市场行情信息，对做好成本分析和成本控制裨益匪浅。

5、竣工阶段的成本控制

（1）竣工结算阶段的成本控制应注意的问题

竣工结算是工程造价控制的最后一个阶段，它是反映建设项目实际造价和投资效果的文件，是竣工验收的重要组成部分，必须予以高度重视，严格把关，具体如下：①严查施工合同，熟悉施工图纸，核准工程结算范围，分析竣工资料，现场核实工程数量，对于未完或未做工程及交叉和甲供材，不能在结算中计算。明确总包、分包单位的施工范围、工艺标准，防止某一方或双方重复计算；②严查现场签证的合理性、真实性。防止不属于签证范畴的内容列入工程结算，审查结算内容是否重复，正确处理结算纠纷。③审查计算规则的运用，政策调整的合理性、准确性；审查各项取费是否准确等。

（2）事后造价分析评价应注意的问题

工程结算后的评价是对工程项目造价控制的总结，也是整个建设项目的综合性评价。一般来说应做好以下工作：①对成本控制得失进行总结，特别是预算目标成本与实际成本的差异、原因等。并将影响工程造价的各项因素如“目标成本数据”、“动态成本数据”等资料整理归档，提炼关键成本指标，建立相应的数据库，为今后项目提供控制参考。成本数据库是成本管理的基础和支柱。②总结出以后成本控制的措施及努力方向，通过建设项目后评价会使我们的造价管理水平不断得到提高，工作方法会不断创新，造价控制管理能力会不断加强。

四、成本控制的对策和建议

1、全员提高对成本控制工作的重视

提高员工成本控制意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制结果，这需要领导推动和全员参与。通过建立完善的成本绩效考核制度树立员工全成本的理念，使员工明确成本管理并不只是领导层或成本部门的事情，而是需要各个部门、各个岗位互相协助。应邀请专家开展有关成本管理知识、技能和相关软件的培训，并建立相应的激励措施，把成本的降低与员工的薪酬挂钩。成本控制的全员参与性，是成本管控成败的关键。

2、推行目标责任成本管理制度

目标责任成本管理可以充分调动项目各职能部门及全体职工降低工程成本的积极性。是实现全员参与、全过程、全面管理控制成本的一种管理方式。成本部门在每一阶段首先根据适当的标准编制目标成本测算表，相关部门和领导对各个阶段编制完成的目标成本测算表进行审批。过程中，各部门按照目标成本的预算与相关制度开展业务活动，接受并配合成本费用考核与监控。目标责任成本管理的推行，首先要注重收集影响目标成本的信息，包括项目情况、图纸及材料、人工的价格等，运用储存的历史成本数据建立企业自身的成本数据库，利用信息技术辅助编制目标成本。同时，建立敏感的监督反馈机制，要求每一环节下的目标成本均要得到相关部门的审批，并对有出入的目标成本进行及时更正。

3、建立完善的成本绩效考核制度

通过成立成本控制中心，将整体的目标成本细化后落实到各个部门，并对目标成本的完成情况进行持续的跟踪、监督和反馈，然后根据制度设定，由目标成本的完成情况为依据进行相应的奖励和惩罚，从而形成对各部门成本管控情况激励的效果。将成本控制与绩效考核相融合，符合成本管控工作“目标清晰，责任明确”的核心要求。

结束语

随着我国经济社会的高度发展，只有认真学习借鉴先进的管理经验，学习运用先进的成本控制方法，根据项目实际有效选择成本控制措施，才能够更好地完成项目各个阶段的成本控制目标，提高项目的经济效益。

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前言

我国房地产行业在近年来得到了快速的发展。作为房地产开发企业，房地产工程开发管理对企业的经济效益、工程质量有着重要的影响。如何以科学的房地产开发工程管理工作来，提高工程成本控制成为了现代工程项目管理企业面临的首要问题。针对这样的情况，房地产开发企业必须以对市场的把握、房地产需求以及现代房地产开发管理理念为基础，运用现代房地产开发管理体系进行房地产开发项目的成本控制及管理，以此在保障工程质量的前提下尽可能的提高企业经济效益，保障企业经济效益不受损害。

一、房地产开发工程的成本控制

1.成本预测

根据市场物价信息,以及同类建设所反映的成本情况,选择成本低,效益好的最佳方案。而作为一个房地产开发企业,所追求的是如何用最小的成本,来获得最大的价值。价值工程中有两个办法解决,一是成本不变而价值增大,例如,在一栋房屋的开发上,假设原计划全为住宅,然而通过市场分析,该处具有商业潜力,那么适当地减少一些住宅而变成一部分门店,这就增大了它的价值,又如在土地的使用上,原计划该地建成多层,容积率为1.5,而通过市场调查,该区域高层或小高层写字楼是个卖点,那么适当修建高层将容积率提高到2.0,那么相对该土地而言,它的成本未变而价值增大了;另一方面是成本降低,价值不变,例如,一栋多层房屋,原计划为长螺杆桩基,通过地质分析与荷载计算以后,改为天然浅基能够满足要求,及时调整为天然条基,该栋房屋价值不变,然而成本减少利润自然就增大。成本的预测发生在项目的决策阶段,它要求我们对一个项目进行仔细的市场调查,周密地分析而做出正确定位,一旦确定,要针对本地区同类型房屋进行调查,以便论证,找出其中一些影响成本以及利润的因素,制定应对方案,克服盲目性。

这里就高层出现的一些问题谈一下,第一个是住宅的面积以及布置,直接影响到房屋的销售,从而造成建房成房东的局面,致使价值回收率低;第二是在设计阶段不依据具体情况,只按经验或者贯例办事造成的浪费,比如600mm的长螺杆桩能行而设计成800mm,或者设计成1500mm的钻孔桩;第三,建设方在材料的使用上,盲目追求高档而不根据房屋本身要求,例如本身可使用经阁铝材,而强行采用罗普丝金,可用一般彩瓦满足功能而采用陶瓷瓦等,总认为价格越贵的东西就越好,不符合适用性的要求,造成人为浪费;第四,建设方在单体建设上一味求快,在总图以及各类配套管网、道路尚未成熟的情况下,单体工程一哄而上,造成后期进度减慢,管理混乱,多次重复施工而增加成本;第五,对新材料的使用,因市场无足够的考核依据,不熟悉行情,导致价格偏高。针对这些情况,要求我们对这些影响成本变化的因素进行分析,预测它的影响程度,采取措施,从而预测出工程成本。

2.成本计划

要求我们根据成本预测的情况,以货币的形式在施工图预算的基础上,编制出项目计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案,在这一方面,要求我们熟悉设计图纸,掌握科学的施工方法与工艺流程,从而使该计划成为降低成本的指导文件。

3.成本控制

严格遵照成本计划对影响成本的各种因素加强管理,采取有效措施,将施工过程中各种消耗和支出严格控制在成本计划之内,并及时反馈,分析实际成本与计划成本之间的差异,及时采取纠偏措施,在实行成本控制时要建立项目成本管理责任制,增加责任心。

4.成本核算

按照规定的开支范围将实际发生的各项费用采用适当的方法归纳起来,从而计算出该项目总成本和各单位成本,为成本分级及考核提供依据,也为今后类似工程提供成本预测的依据。

5.成本分析

就是在成本的形成过程中,对项目成本进行的对比评价与总结工作,在成本管理的过程中,了解成本变动原因,并系统地加以研究,找出其规律,这就要求我们随时了解我们所发生的成本找出其中一些固定的规律,比如,建材市场下半年主要建筑材料一般比上半年度价格要高,我们一般应抢在材料涨价之前完成主体的建设,从而避免这一因素的影响。

6.成本考核

指对已完成项目,将其实际发生的各项指标与成本计划进行比较,评定成本计划的完成情况,以及各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励或处罚,这样才能有效地调动每一个员工在各自的岗位上努力完成目标成本的积极性,从而达到降低成本增加企业积累的目的。

从以上可以看出,成本控制应主要在预测以及计划阶段,它要求我们准确地把握好市场观念,在准备阶段的各项费用,地勘的准确度、设计的深度、经济性、适用性等做出计划,市场各种建材价格要提出依据,从而有效地进行成本控制。成本控制可以从以下几个方面入手:

6.1组织措施

根据项目特点,建立矩阵似的管理机构,成立项目成本管理的组织机构,明确各管理人员的任务、职能分工、权利以及责任,编制成本控制工作计划和详细的工作流程图,并随时对照检查、分析,从而使成本得以正常运行,项目组织机构应从项目实施起,至该项目正式完成,它是项目成本考核的主要对象之一。

6.2技术措施

采用技术手段达到成本优化的效果,要求从多个不同的技术方案中,进行经济分析,选出最优方法,比如在高层建设中土方开挖与桩基的施工方案,就要根据该项目地质水文条件,确定护壁的方案,是先开挖后打桩,还是先打桩后开挖等,主体砼是采用商品砼泵送,还是采用现场搅拌砼塔吊等,都要在成本计划时进行分析论证,对基础以及主体结构选形、各项装饰材料、安装材料,从技术的角度进行分析,尽量采用能够满足设计功能,能就地取材,有成熟的施工经验而又价格较便宜的产品。

6.3经济措施

编制项目资金使用计划,对成本目标进行风险分析,制定防范性对策,比如材料的涨价给成本带来风险,那么我们要根据市场规律采取相应措施,从而降低该风险的发生。

6.4合同措施

因为合同是成本管理的依据,故此就显得十分重要,它要求我们在合同谈判、合同条款的修订上要根据本项目特点选用有利于己方的方式。比如,采用合同固定总价包干、合同固定单价包干等方式,条款准确、清晰,就合同执行过程中的索赔问题作好防止与处理办法,对工程中存在的变更问题,合同应提出明确的计算方法,关于变更,应在图纸的审查过程中,采用企业自审和专家会审等办法,消除重大变更的存在性。

二、房地产开发工程的质量管理

首先,质量控制是质量管理的一部分, 是致力于满足产品质量要求的一系列相关活动,包括有作业技术与管理活动,它是在明确的质量目标下通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督来实现预期的目标。建设产品必须满足人们明确和隐含需要的特性之和,用其特性指标来评价,就是通常意义上的产品的适用性、可靠性、安全性、经济性以及环境的适宜性等。

项目质量目标以上几种特性是为业主根据项目的定义及建设规模,系统构成、使用功能和价值、规格档次标准定位策划和目标决策提出来的,比如工业建筑与民用建筑要求不同,一般车库与有人防要求的车库要求不同等。项目质量控制,包括勘察设计、招投标、施工、安装以及竣工验收各阶段。

其次,对质量形成的影响因素有:

①人的质量意识和质量能力,它包括项目各参与单位与各责任主体。这就要求开发方从企业经营资质,市场准入制度,执业资格注册制度,持证上岗制度等方面对各相关单位把好关,严禁无证设计与施工,严禁越级、挂靠、转包等现象,现在各地挂靠现象尤为突出,部分项目经理以及其施工人员质量意识太差,值得注意。②项目的决策:对市场需求预测,资源论证,杜绝质量合格而缺少用途的产品,如某地有一栋十层的建筑,建成后一直无人问津,便是一例。③项目的勘察:因为它直接关系到工程的设计,在此阶段应加强监督。④建筑构造和结构设计的合理性与可靠性,要求对设计图纸进行仔细的、多层次的审查,从而达到目的。⑤对材料的质量规格,性能特性,应反复调查论证,进行合理选择。⑥工程项目的施工方案:应对其中的施工技术、工艺、方法和机械设备等施工手段的配置、施工程序、工艺顺序、施工流向、劳动组织等方面的决定和安排,仔细审查,提出修改意见。⑦了解项目的自然环境,包括地质、水文、气候等,制定合理的施工方法。

再次,质量控制的基本原理:

①制定质量计划书,确定质量控制的组织制度、工程程序、技术方法、业务流程、资源配置、试验要求、质量记录方式、不合格处理、管理措施等具体内容。②对照计划书进行计划方案交底,并按计划规定的方法展开工程作业活动。③检查、对照计划,运用各种专门手段而进行各种检查,包括施工自检、互检和专职质检员的质检,以及监理单位的检验旁站和试验室的试验等,其一是检查是否依照计划进行;其二是检查计划执行的结果是否符合设计及规范要求。以上三个方面,作为开发商主要是监督和督促监理及施工单位实行,并对其检查落实。④处置:对于质量检查所发现的问题,及时进行原因分析,采取必要的措施,予以纠正,保证质量形成的受控状态,确保以后不形成类似问题。

最后,施工作业过程中的质量控制。基本程序:进行技术交底与图纸会审,检查施工工序的合理性与科学性,检查工序施工条件是否符合要求,进行分批、分项工程检查实测,对中间产品进行隐蔽工程验收或工序验收,经验收合格后方可进入下道工序施工。

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（一）全员成本理念培养

施工企业要面向全体员工加强成本控制教育，培养他们的成本理念，从工程项目经理，导致中层管理，再到前线工人都必须形成自觉控制成本、配合成本管理的意识，树立积极的经济观念，主动提高工作效率，明确成本管理对于整个工程的重要经济意义。

（二）打造明晰的核算系统

施工企业必须针对成本控制工作经常召开分析会议，从企业日常的办公、经营做起，加强成本排查，有效控制日常生活支出，企业内部任何一项支出都要形成明确的核算，以此来监督和约束员工的行为，控制资源浪费。

二、加强设计时期的造价控制

工程设计时期是工程成本控制的关键时期，需要全面、细致、深入地进行成本控制，只有把握好设计时期的造价控制，才能为施工阶段的成本控制打好基础。

（一）前期招标阶段，科学制定招标价格，优选水平较高、资质较好的设计单位、施工单位，根据建筑工程项目的具体特征、特点进行优化设计。

（二）工程项目的设计，要确保设计人员的专业实力，将成本控制融入到项目设计中，采用科学的概算方法，明确不同项目的定额，精准地计算出各个项目的费用，项目经理与财务工作者要明确建筑工程预算方面的法律、法规，在此基础上来编制出造价控制项目，要确保造价项目得到权威管理部门的认可。

三、重视施工阶段的成本控制

（一）强化施工原材料管理

建筑工程施工离不开建筑原材料的使用，材料采购成本占据整个工程成本的大部分，因此，必须加强材料采购管理，从源头上控制材料成本，施工企业要建立材料采购监督机制，设立专门的监督部门、采购部门，同财务部门一道配合共同深入市场展开调研，针对各个类型的建筑原材料的市场价格、生产厂家、材料质量、运输成本等进行系统的统计、计算与分析，再经三个部门协商，最终决定原材料的采购，根据建筑工程的施工进度，实行分批采购原则，通过这种方式来遏制原材料浪费现象，提高原材料的使用效率，实现资源的优化、合理配置，被采购的原材料必须科学储存，防止由于储存不当导致的原材料失效、腐蚀、变质等问题，从源头上控制原材料成本。

（二）人力成本控制

人力成本简单说就是人工费用，要参照定额计算的工程量，以及施工组织设计、人力市场价格信息、劳力市场的供需状况等实施有计划、有规律地控制。正式计算人工成本前，要积极咨询劳务价格，也可以实行劳务分包制度，将人工费限制于定额限额范围内。

（三）技术与工艺的控制

施工技术与施工工艺的水平和质量也会影响到建筑工程的施工成本，优质、合理的工程施工技术能确保工程建设施工如期开展，加快施工进度，并确保工程建设施工质量，因此，必须采用最佳的施工方案，使用先进、科学的施工技术与施工工艺，并加大对施工设备的维修力度。其中要重点加大对施工机械设备的维修与保护力度，减少设备的故障问题的出现，维护机械设备功能的正常发挥。

（四）科学加快施工进度

建筑工程施工进度会影响成本支出，施工开始前，必须制定科学的施工进度计划，形成一套有秩序、有规律的进度计划，依据该进度、计划等展开施工，要在确保工程建设质量的前提下适度加快施工进度，提高施工效率，从而控制施工工期，事先形成一套科学的施工进度计划表，具体要从以下方面做起：第一，科学部署施工。如果是规模较大的建筑工程，应该划分出独立的施工区，同时，规划出各个施工区域内的施工流水段，本着平面流水、立体施工的思路展开施工，从而确保工程施工效率。第二，明确施工顺序。分支项目、分部工程的施工流程需要积极遵照，防止出现施工流程倒置现象，充分利用资源、材料，维护资源平衡合理使用，确保工程施工质量，加强安全操作，所谓的科学的施工顺序的计算要遵守科学的规则，以此达到预期的施工目标。最终实现对成本的合理控制。

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引言

在市场经济条件下，建筑市场竞争日趋激烈。如何在确保工程安全、质量以及进度的前提下，强化和完善成本控制，节约成本、实现企业经济效益最大化，已经成为所有工程施工企业的共同目标。

一、工程成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。

但是目前部分施工企业对成本控制的重要性美誉给与足够的重视，或者由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有切实发挥成本控制的重要作用，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，在施工中造成诸多浪费现象，工程项目成本居高不下，影响了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，对企业的长远发展造成了负面影响。

施工企业要想实现企业利润最大化，增强自身市场竞争力，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，更不能靠降低工程质量来缩减成本，必须科学、高效地进行工程成本控制，积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系，明确成本控制的内容，积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，切实降低工程成本支出，最终实现施工企业利润最大化要求，为企业未来的长远发展打下坚实基础。

二、投标阶段

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价，为企业取得合理的利润打下良好的基础。

做好这一阶段的成本控制，必须要从以下几点入手：

第一，建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清其是否具有投标价值，去伪存真。

第二，为了有效的控制成本，在投标之前要全面勘察现场，充分考虑到项目现场现存的及潜在的问题和风险，并要求招标单位给出书面的答疑文件，降低中标后的风险。

第三，建立投标报价压价预警机制。参考自身及同行业报价中标资料，并结合项目具体情况、投资主体以及地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。该幅度不应侵蚀直接成本以及经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。

第四，建立和完善投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料以及当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支。此外，还可以对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标。另外，对投标人员的奖罚也要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，一般来说，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

三、施工阶段

施工过程中的成本控制是整个项目成本管理的重要组成部分，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：

其一，重视施工合同。施工合同是施工单位成本控制的重要依据。根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，全面、详细地编制好施工组织设计，并以此作为制定计划成本的基础。要严格履行施工合同，并依据其解决工程造价方面的纠纷。

其二，严格控制施工中的变更。在工程施工过程中，工程变更是不可避免的，地形地质变化、障碍物的处理、工期延误、不可抗力造成的经济损失等等都会造成施工中的变更。对于工程变更应及时申报，并做好详细记录，作为后期工程结算的依据。

其三，施工材料的控制。工程施工中的材料费用是工程项目费用的一个重要组成部分，因此应加强工程中的材料用量控制和材料价格控制。材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量、认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。

并且要依据施工进度科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生。同时，要严格控制材料的领用，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。对于周转材料也要及时回收、整理，在使用完毕后及时退场，减少租赁费用，从而降低成本。除此之外，还应当密切注意市场行情，掌握材料用费的相关市场信息，使结算阶段有理有据。

其四，完善科学的成本控制系统。工程成本控制在工程施工中处于十分重要的地位，要求与之有关的各部门密切配合，工程变更内容的修改、确定以及施工方案的修改等资料都应递交造价管理部门。造价管理人员应科学定期核算，在需要时应结合相关合同中的有关规定提出有效的索赔方案，减少施工单位的损失。

其五，加强对人员及机械设备的控制和管理，降低成本。在满足工程需要的前提下，控制用工数量，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。根据工程需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能，合理的安排施工段落，提高现场机械的利用率，减少机械费成本。对机械设备进行定期保养，提高机械的完好率，使其处于良好的状态，从而避免对工程进度造成不良影响，进而增加工程成本。另外，对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，有效控制投入成本。

四、竣工验收阶段

这一阶段的成本控制工作，主要是对工程验收过程中发生的费用以及保修费用的控制，还包括工程尾款的回收等。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。

另外，对于工程剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对项目遗留问题及时追踪处理，以防造成不必要的损失。

除此之外，在完工后应及时进行总结和分析，在对项目进行全面总结评价的同时，兑现奖罚，并且要根据工程成本控制过程的实际情况，总结成本节约的有效经验，吸取成本超支的教训，进一步改进和完善决策水平，从而提高经济效益。

五、加强成本控制之我见

综上所述，要提高工程项目的成本控制水平，就必须将项目成本控制贯穿于投标阶段、施工阶段以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性，加大成本控制力度，在此基础上，降低成本，提高效益，增强企业的竞争力。

简言之，要提高工程项目成本控制水平，施工企业必须要强化成本控制理念，充分认识到成本控制管理的重要性，完善成本控制体系。此外，要明确施工过程中工程成本控制的内容，并有针对性地加以有效控制。但是切记不能靠降低工程质量来缩减成本，而是要通过合同控制、材料控制、质量控制和费用控制等提高企业项目管理水平，降低成本支出，扩大经济效益。

六、结语：

综上所述，工程施工成本控制是一个复杂的过程，对提高工程经济效益以及企业未来的长远发展至关重要。施工单位要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于项目实施的全过程之中，加大成本控制力度，有效降低成本，实现工程效益的最大化，不断增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]董广红,卓凡;浅谈建筑工程中施工企业成本控制[J] .经营管理.2010（1）

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建筑工程成本是在具体项目内进行成本的预算，不包括企业在此期间产生的与项目不相关的其他经费，建筑工程成本控制是对项目成本进行核算的主要内容。精确的预算建筑工程成本能有效的减少额外开支，因此建筑工程成本控制的好坏对企业的经济效益具有重要的影响，为提高企业项目投资的效益，必须仔细的研究建筑工程控制的各种管理方法从而更好的控制建筑工程成本。

一、施工前成本控制与管理

1.规避经营源头风险

投标阶段企业对项目的选择会对企业的经济效益以及企业的发展产生长远的影响。考虑企业自身的实际情况，尽可能放弃一些施工难度大、合同苛刻、利益少、建设单位信誉差的项目，把企业的力量集中用在经济效益好、成本回收快、社会影响力大的项目上从而在源头上杜绝亏损项目。

2.投标报价策略的应用

企业投标人员要具有较强的专业水准，从而在竞标过程中更能发现标书中的一些问题，考虑到各种可能的风险因素，寻求利润的突破口，运用适当的报价策略为企业提供更多的经济效益。

3.把握投标工程预算成本

在投标成本预算时为避免建设单位的压价，要根据施工设计计算出工程量，按照市场价位制定人工费用，再根据管理人员的人数确定管理费用、交通费用等，再加上技术部门提出的各种技术和设备的使用费用等算出总的成本费用作为企业的最低报价，避免企业在竞价时处于被动地位。

4.施工前的工程成本预算

虽然在竞标过程中对工程成本已经进行过估算，但是施工前还要再次详细计算施工成本，尽可能的把工程成本降到最低，增加企业的经济效益。预算阶段要在估算的基础上准确的按照材料的采购、设备租赁、人工的合同等确定实际费用，按工程实施的不同时间段分配预算资金，还要根据工程的进展，持续的预测工程资金的使用情况，尽可能做到预算的精确，减少施工过程中的不必要开支。

二、施工阶段的成本控制与管理

建设工程项目成本发生在施工阶段，占到工程总成本的80%以上，因此施工时要近可能的按照计划成本进行施工，以减少额外的开支。

1.人工费的控制与管理。

人工费用是施工费用的重要组成部分，人工费用过高时会减少企业的经济效益，而人工费用过低又可能造成罢工等行为，损害企业形象，延误工期，最终也减少了企业的经济效益。因此企业必须建立劳务公司，组织专业的劳务人员招聘劳动力队伍，细化劳工费用，在施工前签订合同，并按期结算人工费用。

2.材料费的控制与管理

材料费占到施工成本的绝大部分，只有控制好材料的数量和价格，才能有效的减少施工成本。企业要建立材料采购部门，采购部门在采购时要按照合同标准进行采购，并对材料市场进行仔细调查，从而掌控材料价格的波动信息，采购到低价材料。采购部门的领导要认真负责，避免利用职务之便采购一些以次充好的材料，采购时要做好市场调研工作，尽量与信誉好，性价比高的企业建立长期合作关系，控制材料的采购价格。材料在分配时要定期定额的分配，每次分配都要做好记录工作，在材料的使用上要建立标准，在符合标准的情况下，合理的使用材料，杜绝材料的浪费，遇到超额领取材料的情况，要进行查明超额领取的原因，对于没有使用的材料，要进行统计，选取适当的存储方式，并在项目中进行成本折算。

3.设备费的控制与管理

在施工过程中设备的使用是不可缺失的，设备费用的产生主要是租赁费用，其次维护和保养也占到很大比重。施工时要合理的安排好设备的使用，加强设备的管理，既要减少施工过程中设备闲置造成的租赁费用的浪费，又要减少设备因过度使用而发生损坏的维护费用。对机械设备的调度工作要做好，一旦跳读出现问题，施工现场就会发生紊乱从而耽误工期，增加了额外的开支，此外还要做好人机的协调工作，提高机器设备的生产效率。

4.管理费的控制与管理

施工现场的管理人员对整个施工期间各项工作能够有序的进行起着至关重要的作用，但是管机构过多反而会造成各工作之间的冲突，增加额外支出，因此要健全管理机构，精简重复的管理部门，从而减少管理费用。

5.合同的控制与管理

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项目施工阶段工程造价的控制是通过控制的行为来实现相应的控制目标。因为一份好的合同可以最有效地调整、调节合同当事人及当事人之间的行为,改变施工求效益重经营轻管理的不良状况,使得在施工阶段的动态造价有效地得以控制。同时做到发包方降低工程造价增加合理利润;承包方减少不必要的管理、重复耗费,目标明确、精心组织、精心施工、降低工程造价、提高施工承包的利润率。

一、合同控制存在的弊端

但就合同控制及合同的管理来说,除对合同价款与工程建安造价的认识之外,存在缺陷较多的是:其一,对工程签证及相关问题的处理认识比较模糊、处理茫然;其二,对可转化为价款责任的合同约定条款比较随意,没有形成完整无缺的严密体系;其三,履约保证条款虽然大多上了合同,但往往缺乏可操作性,诚信度普遍尚较差。

二、造价管理的完善

目前,最有效的方法是对施工承发包的行为进行控制,始终成为围绕合同标的,从而使工程造价的控制节点前移。施工承发包等行为的控制涉及方方面面,工程各方的责任行为原则无疑是最重要的原则之一。以设计施工图交底与会审为例,设计施工图交底是通过交底会的形式,由设计方向工程施工的有关各方就设计施工图进一步阐明设计意图。如果设计方未能如期按约完成达到预期的履职效果,将承担其设计方的责任。而图纸会审中,监理方应对图纸中有违现行设计规范、施工验收规范的问题的审核承担履职责任;承包商对施工图纸中应当发现的图纸质量和缺陷问题,而未发现承担过失责任。如果不是这样,在设计问题上责任不明的责任一般均由发包方埋单,那样就难以化解这种履职行为的缺陷和风险,给过程留下隐患、更多的徒劳和失控的造价。

其次是条件约束行为原则。比如一个公平、公正、全面合理的施工发包招标过程所形成的中标标函,要约与承诺所确定的中标标函施工界面条件应当是十分明确的。在双方明确的条件界面情况下,也就明确了“发包人用以支付承包人按照合同约定完成承包范围内全部工程并承担质量保修责任的款项”。

第三是规范行为原则。比如在施工过程中发生的工程签证,其定义为:“根据施工承发包合同约定,一般由承发包双方代表就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的签认证明”。

第四是合理(得当)行为原则。不论何种条件状况下,不论是谁的过错责任引起的,施工过程中的有关各方都应当采取合理的行为处置工程施工中的有关事宜。

第五是合法行为原则。适合于法律、法规、规章、规范性文件及据此在双方合同中的有效约定所明确的行为。在合法前提下有约定如法,约定优先的行为准则。这一条涉及范围较广,也属必要准则,是必须遵守的。

三、工程项目施工中的成本控制方法

企业是以获取利润为目的的经济实体,如何以最小的投入获得最大的利润,是企业管理中房屋的主题。目前,许多施工企业都在深度项目开发,深度多元化发展,对项目开发单位而言,工程成本的控制需要从建设期的决策阶段、设计、施工阶段全过程来进行控制。

1、制定严密的合同条款

随着我国加入WTO,工程项目的管理也将逐步与国际接轨,实行严格的合同管理,是建设单位的首选课题。在国际惯例中,业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本,对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步,防止施工单位上场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口,进行各种各样的索赔。利用好“严密合同条款”这一条,需要有丰富的工作经验,对可能发生的情况有提前的预计,在这一点上需要多学习国外成熟的经验及合同条款。

2、结合施工组织及施工工艺,控制工程成本

做为开发单位的预算合同人员应做到“三多”,即“多看、多问、多思考”。“多看”,就要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。 “多问”就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题,或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论,要向现场的工程师进行咨询。在项目开发过程中不可避免的市政工程,由于行业的垄断,大多数的造价人员很少遇到这类预算,因此这类问题就更需要多问。 “多思考”,不可不论定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据,但也应客观地认识到定额不可能囊括市场,由于新工艺、新材料地不断涌现,工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。

3、做好市场材料及市场工艺价格的,建立寻价体系

材料成本是成本控制的重头戏。项目开发过程中,建设单位为控制成本及确保材料质量,对某些材料均会采用甲方指定或限价方式。首先,企业应系统关注机构公布的价格,与社会咨询机构保持联系。建立起企业自身的价格信息网络,保持信息渠道的畅通,及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息,保证工作人员可随时随地地调用及监督,做到资源共享。需强调一点,政府公布的价格是市场的平均价,详细的价格管理远不能简单停留在这一深度,要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道,寻找物美价廉的产品;其次,控制材料的采购单价,企业还应把握大势,在系统价格的基础上,定期绘制主要材料时间――价格曲线图。

4、建议采用工程量清单形式确定工程造价

工程量清单是指按照招标文件和施工图纸的要求与规定,依据统一的工程量计算规则,结合现行预算定额子目分项要求,将拟建招标工程的全部项目和内容,按工程部位、性质或构件分部分项,并计算实物工程量,列成清单,作为招标文件的组成部分,供投标单位受苦填写单价的一种工程量计价方法。采用工程量清单对于建设单位来说是一项既易于操作,又利于成本控制的有效途径。

篇12

一、成本

降低成本，增加企业利润要依靠成本控制；企业的管理水平，企业的核心竞争力也要依靠成本控制。企业经营者要不断运用现代科学技术来控制成本，来提高企业在市场的地位。企业成本的高低决定企业的竞争取胜与否，企业要加强对成本的管理。现代企业在传统的成本管理方法基础上，创新了成本控制方法的新发现。成本控制是伴随着成本形成过程中出现的，成本控制的内容不仅仅是企业生产经营过程中的各方面的费用，还包括企业研发新产品设计涉及的一系列方面。也就是企业生产的全部活动。

二、传统企业成本控制方法

企业传统的成本控制方法只是一味的追求削减成本来取得经济效益，企业降低原材料的购买价格和质量要求，忽视原材料的对产品项目的物料投入；大多数企业通常都会把成本控制的管理安排给财务部门。例如：在企业生产采购原料过程中，购买原料的成本就是采购人员控制的，产品的运输就需要运输人员来控制成本，而一味的依靠财务部门，不仅降低企业的利益，对企业的生产效率。企业为了减少开支，就会让工人们在条件相对较差的环境中工作，另外企业也减少工作职位，增加工人的工作量。企业的核心不仅仅是成本，工作人员也是企业的核心股，当企业没有意识到这一点时，就已经失去了企业的人力资源。传统的企业管理不仅成本管理观念落后，成本管理基础也比较薄弱；企业各个部门的分工过细，员工成本意识与合作意识都不强；企业管理的协调性也不合理，企业管理效率不高。传统的企业成本控制方法在一定程度上阻碍了企业的发展前景。受到现代科技技术创新的影响，企业管理者也在成本控制方法上做了一些新的举措。也加强了成本控制方法理论的研究。

三、成本控制方法的探讨

市场经济的发展，促使企业产品的成本控制管理不能局限于产品的生产过程。企业要生存、发展就必须加强成本控制管理方法。企业产品的市场需求、相关技术指导、产品设计、客户售后服务等一系列问题都将包括成本管理的范围内。在人力资源、服务、资本等方面的成本管理需要实行全员成本控制。培养各个部门相互联系协作的意识、成本观念、技术与经济相结合、成本控制和生产管理并重的原则。为了实行企业成本控制有效管理模式，就要在企业中建立全员成本控制机制。创造了人人注重成本控制的理念，运用科学、人性化的管理方法，让员工主动提高自我约束和自我激励的觉醒。这也是成本控制的基础和有效方法。

（一）建立成本控制综合体系

建立成本控制综合体系，形成一个直线制模式。企业成本控制是一项综合性项目，不是几个部门制定几个降低成本方案就可以实现的，它需要企业从下到上全员参与，高度重视，各个部门要协调项目负责人的具体工作，落实到各个部门。全体职员逐一分解项目的计划方案、目标、措施、创新等，在此基础上，逐步完善具体要求。在企业内部，对各职能部门的工作安排落实。全体负责调度整个系统的运行，控制成本。人工成本的弹性控制体系，就是人均成本的利润弹性。这是对企业全体人员的成本的增长状态。从非静止状态来考察平均人工成本变动幅度，把人工成本控制水平保持在一定范围内。把经济效益和投入产出水平弹性控制来了解成本变化。使成本控制更具与科学性。

（二）加强信息交流

加强企业信息在成本控制中的交流和反馈，采用新型的成本控制管理模式。信息作为现代企业发展的重要因素，也是企业成本控制的重要组成部分。信息化手段不仅可以加强企业成本控制管理与科技进步相结合，也使成本控制管理水平随着经济信息化时代的发展而发展。企业经营的好与坏在很大程度上依靠信息化手段。采用新型企业成本控制管理模式，就是在企业内部建立信息链，连接市场和企业机制。将企业的成本控制理念转化为企业内部经营目标，把各个部门的新研发成果，及时通过信息交流，转化为新的竞争手段。来增加企业的竞争力。信息的交流通过网络计划动态管理，高效率的完成对各个生产要素的均衡管理。通过巧妙地、科学地、精确地部门组织生产，来提高企业内部发展潜力。降低成本，提高经济效益。

（三）引进全局战略

在市场经济的环境下，企业在成本控制上引进成本战略。企业要把企业成本控制作为一种全局战略，把企业的总体发展根据成本控制的对象、内容、问题、方案各个方面来制定。把成本控制从物质上上升到非物质成本控制，把企业的内部和外部条件结合起来，洞察全局，把企业的发展视角延伸到各个方面。形成企业成本控制价值链上的全方位战略。宏观调控企业成本控制，调整好整体和全局的关系。

四、小结

成本控制是企业实现经济效益的最有利的方法之一，随着经济的发展科技的创新。我国企业的成本控制方法也不断创新，近年来，成本控制为企业的利润获得做出了重大贡献。价格的竞争是市场的竞争不可避免的斗争。成本的高低也对企业的生产和发展产生巨大影响，采取有效地成本控制方法，来提高企业成本控制水平。

参考文献：

[1]冯业辉；企业人力资源成本控制研究；[J]山东财经大学；2013年03期

[2]岳贤婷；企业组织成本控制方法探讨；[J]江西财经大学；2012年06期