控制成本的方法范文

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一、房地产开发成本控制存在的主要问题

（一）房地产开发前期重视不足

首先，房地产决策阶段发生虽然产生较少的决策费用，但是对于控制企业成本是非常重要的一个阶段，实际项目中，多数房地产商精心包装策划报告，只是为了更多的筹集资金。但是这种报告的可操作性太低，并没有达到指导投资决策的要求。同时，建设单位通常会忽略设计阶段的项目成本管理，把更多的注意力集中到施工阶段的项目成本管理，由于这种思想意识，建设单位只需要按照设计单位的图纸进行取费标准的编制和预算，二者之间缺乏沟通协调，严重不利于后期的项目开展。

（二）建设阶段控制机制不严密

第一，由于目前建设项目在招投标，一些外来企业被降级投标，本地企业在和外来企业的竞争上存在严重不公平行为，这不仅表现在地方企业对所投资的项目存在保护主义，而且行政力量对市场的干预过多，实际的招投标过程中存在很多的人情工程、关系工程，房地产企业不能独立自主的进行招投标。

第二，招标市场不规范，招投标没有真正起到成本控制的作用。由于我国目前招投标体系不完善，招标过程中的监督体制作用不明显，某些单位利用不透明的手段获取到一些项目，但是却不具备招标项目所要求的资质和能力，然而中标后，未经招标人的许可将工程分包出去，如此诸多步骤，真正实际实施工程的只能拿到很少的利润，但是工程的质量却无法得到保障。

二、房地产开发的成本控制体系

（一）目标成本体系

根据项目开发规律来确定项目目标成本，由此形成相应的控制目标。投资估算、设计概算和施工图预算或建安工程承包合同价是成本目标确定的三个主要阶段，他们相互协调、相互制约，形成一个完整的控制目标体系（如图1）。

1、投资估算

通过对开发项目的建设规模、设计方案以及实施进度等研究的基础上，估算开发项目的资金总额。把投资决策阶段细分为规划阶段、项目建议书阶段、初步可行性研究阶段和详细可行性阶段，所以投资估算也分为以下几个阶段。

2、设计概算

设计概算指初步和扩大初步设计阶段，设计部门根据各种资料对估算工程造价，这些资料包括初步设计图纸、概算定额、设备价格等等。技术设计和施工图设计阶段的项目成本控制目标便是设计概算。

3、施工图预算

根据施工图纸、取费标准、预算定额和建设地区的经济条件来编制施工预算建设费用文件。开发企业的施工图预算是对招标项目费用的控制和测算，是招投标确定“标底”的基础，实际运用中，预算定额计价和工程量清单计价两种方法是采用比较多的施工图预算算法。

（二）责任成本体系

1、责任成本体系的构成

第一，按照房地产开发职能部门确定相应的责任主体；其次，按发生程序划分责任部门，其外按成本项目划分责任范围；第三，要及时计算并提供反馈指标。要对成本管理结果进行分析，看是否合理，并发表评价意见。

2、责任成本管理的考核与激励机制

要在控制企业成本的同时建立完善的企业绩效考核体系，建立合理的评估和考核机制。为了充分调动员工的积极性，必须建立完善的责任成本管理体系，这其中最重要的是责任成本考核管理，将经济效益和管理者紧密联系，实现目标、榜样、自我价值多重激励手段。

三、房地产开发各阶段的成本控制措施

（一）土地成本控制

土地成本在总成本中占比约为三分之一，这主要包括土地获得阶段的各种费用支出。但是一旦获得土地的使用权，整个开发成本也就趋于稳定。因此，在获得土地之前一定要做好成本分析，在投标中制定相应的策略来打败竞争对手。参加土地投标之前，要做好成本分析的初步方案，保证成本不超过承受的价格底线，出现不可控制的局面。

（二）设计成本控制

设计阶段的招标程序应该同时重视方案设计和施工图设计阶段的招标，因为这是一个全过程的招标。此时编制高质量的设计任务书可以保证招标工作的顺利进行。同时，严格审核出图工作，防止施工之后才了解到工程将要变更，克服设计阶段的方案的缺陷可以使得花费最小。

（三）建设阶段成本控制

房地产开发商为了鼓励承包单位投标竞争，采用招投标的方式发包工程，这样就可以从中选出技术能力过硬、管理水平高等企业承建建设工作，以合同的形式约束双方。招标之前应该统一制定招标文件，确定统一条件，是投标者可以公平的参加投标，严格执行招标程序，要以选择资质优良的承包商来承包建设项目，保持项目的质量。

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第一，从实际出发原则。

企业生存的环境千差万别，企业自身的条件也很难相同，同一个企业在不同的发展阶段、同一企业的不同部门、不同的成本项目情况都不尽相同。因此，控制企业的成本费用必须从实际出发， 因地制宜，才能使各种控制成本费用的方式方法有的放矢、落到实处、收到成效。从实际出发乃是控制企业成本的第一原则。

第二，系统性原则。

企业成本的控制应是全局性、系统性的。不能只顾局部成本费用而不顾整体成本费用，也不能放弃企业的长远利益杀鸡取卵。我们可以把企业控制的成本费用定义为总成本费用、综合成本费用。所谓总成本费用是指企业在某一时期的成本费用总和，综合成本费用则是从企业发展战略的角度来衡量的成本费用总和。因此不妨用系统工程的观点来研究控制企业成本费用的对策，用整体性、相关性来协调控制企业的总的成本费用、综合成本费用，使之成为一个有机的相互紧密联系的整体。

第三，可操作性原则。

控制成本费用是一种实践性很强的工作，它与企业生产活动的每一个环节紧密相连，它不同于理论研究，可操作是其得以实施的基本条件。再好的成本费用控制方法，如果不能转化成可操作的方案，或者操作性不强只能是纸上谈兵。

第四，成本效益原则。

控制企业成本费用时，控制成本要小于控制带来的收益，只有企业有“利”可图，控制成本费用的目的才可以得以实现。否则，控制成本费用便失去了意义。

二、控制企业成本费用的组织

控制企业的成本需要一个强有力的组织，这里的组织并不是企业组织架构中的一个独立部门，它应是各个职能部门中的某些成员为履行控制企业成本的目的而组织起来的职能集合性组织，这个组织在性质、人员组成、工作方式等方面都有其独特性。

第一，组织的性质。

这个组织只是把各个职能部门中的控制企业成本费用的职能集中起来，借以强化企业成本的控制，它是企业领导决策层的参谋、助手，为企业控制成本费用出谋划策，是一种职能集中、强化，人员分散的组织，是企业控制成本费用的策划者、统筹者。

第二，组织的人员组成。

企业控制成本费用组织一般应由四类人员组成，他们是决策层人员、管理控制层人员、操作层人员和各个方面的专家。

决策层人员一般有一名即可，这样可以保证这个组织能和决策层及时沟通，也有利于协调解决这个组织工作中遇到的种种问题和困难。

管理控制层的人员应从各个部门的业务骨干中综合素质较高的人员中选取，他们对企业的生产、管理及企业的资源状况都比较熟悉，同时，其自身素质又较高，切实可行的方案很可能就出在他们那里，这一类人员是企业控制成本费用组织的中坚力量。

操作层人员是实际方案的“操刀者”。方案的可操作性、实施效果如何在他们那里会得到直观的反映，同时，一个方案在实施之前，从操作者的角度会从方案中提出需要改善的地方以利实操。方案实施后，操作层人员可以对方案的实际效果及其改进都会有真实的反馈。

各方面的专家是这个组织中的重要成员，这些专家应该包括生产工艺方面的专家、成本分析方面的专家、生产管理方面的专家、经营管理方面的专家、金融、法律、市场营销方面的专家。他们为企业的成本费用的控制指明方向、修正方案、总体把握。后文所述的控制成本费用的前瞻性对策也是他们工作的内容。

第三，组织的工作方式。

这个组织的基本工作方式是实行项目制，它的工作程序是：分析现状-确定项目-设计方案-方案评估-方案试验-方案实施-方案考评。这里需要注意的是：项目的选取要抓住主要方面，不能事无巨细，样样都抓。在综合统筹的基础上，多个项目可以同时进行。

三、控制企业成本的前瞻性对策

控制企业成本的前瞻性对策是一种战略性的对企业成本的控制产生深远影响的对策，是企业战略管理的一个重要组成部分，是控制企业成本费用的起始段所采取的对策，是控制企业成本的基础。

第一，加大产品研发力度，开展价值工程。

前瞻性对策要求在企业产品的研发阶段就要有成本意识。所以在研发阶段要充分考虑产品的制造成本、市场价位及其获利水平，做到既推陈出新，又确保获利。在产品的研发阶段就注重成本控制是企业控制成本费用的前向延伸，是控制成本费用系统性原则的一个例证。

第二，寻求新材料、采用新工艺。

由于科学技术的发展进步，新材料、新工艺不断涌现，以新材料代替旧材料、以新工艺代替旧工艺成为降低成本的重要方法，同时还可以借以占有市场先机，取得超额利润。

第三，建立预评价制度。

开展价值工程并采用新工艺、新材料虽然有其积极的一面，但是也存在着增加成本费用的风险，建立预评价制度必不可少，在保证企业战略目标实现的前提下控制企业成本费用水平。

四、控制企业成本的一般性方法

控制企业成本费用的一般性方法是指原材料消耗控制、人工成本控制、制造费用及期间费用的控制。

第一，原材料消耗的控制。

原材料消耗的控制可分为预防控制、过程控制和反馈控制，这三者是原材料控制循环的三个互相联系密不可分的阶段，过程控制、反馈控制将有价值的信息反馈到预防阶段，促其改进，预防控制的效果可以在过程控制、反馈控制中得到检验。

第二，人工成本的控制。

人工成本的控制可以从建立合理的劳动组织结构入手，使技术水平不同的操作人员实现最佳组合充分发挥每一个人的最大效用，从而降低人工费用。同时，确定生产过程中各种产品劳动消耗量的一般标准，这是反映劳动效率的有效依据，是劳动过程中控制劳动消耗量的基础。再者，通过岗前培训、定期交流、技术竞赛等多种形式提高操作人员的技能。另外，营造良好的企业文化，增强员工的责任心等也是促进员工提高劳动效率、降低劳动消耗的有效方法。然而，一个合理的劳动工资制度却是激励员工提高劳动效率、增强责任心的最重要一个方面。所以企业的工资制度要切合实际、灵活多样，做到奖勤罚懒、奖优罚劣、鼓励高效。

第三，制造费用、财务费用和销售费用的控制。

制造费用、财务费用、销售费用都是综合性费用，内容繁杂且涉及面广，因此，一般应根据企业实际情况采用编制弹性预算的方法来实施控制。建立日常控制、期末分析制度，将弹性预算的指标按部门分解，各个责任部门在日常工作中按照指标严格控制并及时汇总。在期末，组织各相关部门对比费用的发生额与预算标准，找问题、查原因，寻找降低这些费用的有效方法。

第四，管理费用的控制。

控制管理费用可按以下步骤进行。

一是编制一个科学合理而又切合实际的预算。

二是应从源头开始制订审批程序，严格执行，也就是管理费用的预防控制。

三是执行严格的费用报销制度。如：没有合法原始凭证、审批手续不全、虚假发票不予报销，超标准的费用也不能报销等。

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新时期企业面临着不同的竞争环境，市场企业数量持续增多而增加了经营压力，如何在市场竞争中占据主导地位是企业需重点考虑的问题。资金是维持企业经营与发展的基本要素，科学地分配与利用资金影响着可持续发展状况。因此，财务部门需注重经营阶段成本开支情况，及时拟定切实可行的成本管理方案，避免企业资金收支不当引起的损失。

一、企业成本开支的主要构成

通俗的来说，成本是企业参与某项经济活动投入的“本钱”，这是企业经营总成本的主要构成，也是企业财务管理主要的控制对象。对于不同类型的企业来说，其成本构成也是不一样的，各类成本费用收支要结合企业类型进行分类。笔者认为，可将企业分为生产型、营销型两类，其成本开支主要构成：

1.生产型企业成本。生产是创造产品的主要过程，企业从事生产活动需投入大量的成本资金，其经成本开支结构相对复杂。一般情况下，企业从原材料采购至产品产出这一阶段，所有活动产生的费用都是成本范畴。比如，材料费用、人工费用、设备费用等，这些都是生产型企业成本的构成要素，并且对企业生产收益额度有很大的影响[1]。从事生产活动所造成的成本资金，在企业总成本总占据很大的比例，通常为70%-80%左右，理所当然是企业财务管理工作的重点。

2.营销型企业成本。产品被生产出之后，经过相应的包装与处理便可走向市场销售。商品销售期间也需要支付相关的费用，这就产生了一定额度的营销成本，在企业财务开支中占有较大的比例。对于营销型企业来说，其成本开支围绕着市场销售活动进行，例如：人工费、广告费、宣传费、包装费等，这些都是营销企业成本支出的主要对象。随着商业时代的到来，营销型企业成本比例会有明显的变化，企业销售活动平偏向于大众化，市场推广费在成本开支中的比例逐渐增大。

二、企业成本控制的综合方法

成本是影响着企业资金的收支水平，并且决定了最终的收益额度，维持成本开支比例协调是企业继续解决的问题。近年来很多企业由于成本开支控制不当，导致固有资金收支比例失衡而引起一系列的财务问题，给日常经营管理活动造成了诸多不便。为了改变企业成本开支存在的问题，必须注重成本费用管理模式的创新改革。结合实际工作经验，企业成本开支控制必须坚持统筹性原则，从多个角度开支成本控制工作。

1.成本预测。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义[2]。要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。对于成本预测中发现的问题，要及时安排财务人员审核与处理，避免造成内部资金收支额度的失控局面。

2.管理规划。应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本[3]。做好成本管理规划工作，可全面提升企业资金的有效利用率，带动日常经营收益额度的可持续增长。

3.工作考核。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力[4]。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。

三、结论

成本是企业日常经营管理的重要内容，科学地规划成本控制方案是办公要点之一。为了解决传统成本开支方案存在的不足，生产型或营销型企业要结合内部经营实况，编制一套完整的成本开支方案，既降低了内部资金的浪费率，也有助于规划好每一笔资金的收支操作。对成本开支中遇到的问题，财务部门要发挥出经济调节作用，对成本资金收支执行全面性的管理决策，严格控制成本资金的收支情况。

参考文献：

[1]于北方.企业成本管理研究.中小企业管理与科技（下旬刊）.2010.11.

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关键词：施工项目成本控制有效措施

提高经济效益是企业经营生存不变的主题，施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一，因此在保证项目工期、质量和安全的前提下，如何将项目的实际成本控制在预算范围内是一项重要的工作。

一、控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，也是项目成本的主要组成部分，应作为主要控制内容。

材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面，材料用量的控制要做到开工前计算出额定材料消耗量，施工时实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；同时要考虑改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；并且在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；施工过程中加强现场管理，认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制要进行采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备。

人工费控制主要从用工数量方面进行控制，在施工之前根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%-10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；同时还要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高劳动效率，精减人员；对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费

二、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

三、加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。

当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。

四、组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期

建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

五、从“开源”原则出发，增加预算收入