品牌战略和品牌策略的区别范文

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篇1

"品牌"这个词汇，历史上从来没有像今天一样被越来越多的企业所提及。事实上品牌和一切企业都有关，中小企业同样要关注品牌。品牌不是大企业的专利，而是中小企业迅速发展的催化剂。中小企业发展的最重要的手段之一就是要做品牌，只有重视品牌，才能迅速壮大。

"品牌"一词据介绍起源于19世纪早期盛威士忌酒的木桶上的区别标志。对品牌的定义有很多，而不同的定义反映了对品牌理解和重视的倾向性。国际商业管理类的词典中，对品牌的注释为："一个名称、标志或象征，可以用来界定销售主体的产品或服务，以使之区分于竞争对象的产品或服务"。也就是说，品牌是企业为使自己的商品区别于其它企业商品所作的特殊标志，是企业形象特征最明显的外在表现。著名的品牌不仅是企业无形的资产，表现为企业本身和企业经营活动的价值，而且是社会的宝贵精神文化财富，对社会大众的思想意识和生活观念产生着重要影响。

品牌是连通消费者和企业及产品的无形纽带，一个强势品牌是让消费者选择自己的理由，也是让消费者愿意支付较高价格的理由。就实质来说，品牌代表着卖主对交付给买主的产品特征、利益和服务的一贯性承诺，久负盛名的品牌是高质量的保证。不仅如此，品牌还是一个更复杂的象征，蕴含着丰富的市场信息。

2、竞争利器的品牌战略

所谓品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略（罗建幸 2005）。品牌策略是企业达成营销目标的一种方法与手段，是企业获得成功的基本策略之一，但不是获得成功的根本要素。正如各行各业对营销的需求越来越迫切一样，许多企越来越需要品牌策略。品牌策略只有上升到品牌战略的高度，真正将品牌塑造成消费者脑海中深刻的美好的认知，打造出竞争对手难以模仿的品牌核心竞争力，并最终带来差别利润，这才是品牌战略。

从中国经济融入世界经济全球化角度看，中国特别需要加强实施名牌战略。在全球化浪潮风起云涌的今天，品牌已经是跨国垄断巨头们攻破国际市场的一大利器。国内市场竞争正在进入一个新的阶段。企业家们不仅要面对一个产品过剩的时代，而且，市场上产品同质化趋势非常严重。在技术、质量甚至价格日益接近的市场环境中，品牌将成为决定消费者购买意愿的关键因素。

多数企业对于品牌战略缺乏认识，尚未意识到品牌战略是企业经营战略的重要组成部分，是企业在市场竞争条件下竞争力的核心因素，未能正视品牌战略的关键意义与实际作用。而对于品牌战略的全局性、系统性、长期性更是缺乏认识。常常将品牌与名牌、商标、广告、商号、口碑等同起来，甚至视为可有可无的虚幻之物，走入经营误区，支付惨重的成本代价。

对于国内企业来说，现在正处于一个动荡的商业环境中--产品的生命周期越来越短，市场游戏规则不断与世界接轨。不过，企业家们应该明白，发生快速变化的只是产品的外在形式，而品牌的价值观和内涵不会轻易改变。如此，即使面对快速变化的市场环境，企业也可以从容应对。

企业的持续发展依赖于品牌战略

1、品牌战略是企业综合竞争力的重要组成部分

在全球经济一体化、市场评价国际化的今天，品牌，已成为国家和城市国际竞争力的重要体现。一双耐克鞋，生产厂商只能获得几美元的加工收益，而耐克公司凭借其品牌却能获得几十甚至上百美元的利润。这是目前我国相当一部分制鞋生产企业的写照。品牌是企业综合竞争力的重要组成部分，外国公司用品牌打败我们而不是用产品。市场竞争的支点经历了"产品商标名牌品牌复合型品牌品类品牌个性化品牌"这样一个越来越向消费者转移的过程。在这个过程中，品牌也逐渐由产品符号演变成了心智符号，最终成为消费者自我标榜的工具。

从数量上看，品牌的多少，与国际竞争力的强弱成正比。比如美国经济增长的总量占到全球四分之一还多，拥有的品牌也是全球最多。在美国商业周刊杂志公布的2004年全球100个最有价值品牌中，美国占了58个。从效益上看，品牌，尤其是名牌，是赢得市场，赢得消费，取得高额利润的重要保证。据联合国发展署统计，名牌在全球的品牌中所占比例不到3%，但在全球市场占有率高达40%，销售额超过50%，个别行业，比如汽车、软件销售额，要占到90%以上。从价值上看，品牌本身就具有巨大的价值。在2004年全球品牌价值排行榜中，排名首位的可口可乐品牌价值被评估为673.9亿美元；第二位微软613.7亿美元；第三位IBM537.9亿美元；第四位通用电气441.1亿美元；第五位英特尔335亿美元。抽象的高品牌价值，带来了几十甚至几百倍于产品制造价值的品牌高附加值。

2、品牌战略是企业总体战略的一个重要环节

企业的愿景、价值观、战略规划、组织、业务流程、生产销售、管理和运营、人力资源、企业文化等等，所有构成企业竞争能力和消费价值的一切，无不通过品牌战略来实现。因此，品牌战略必须服从总体战略的指导方针与基本原则，并通过诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性操作实现总体战略。可以说，品牌战略就是高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略。

作为业内的后起之秀，选择适宜的品牌战略关乎企业的总体战略的推行和企业的生死存亡。爱仕达、艾维斯、苏州乐园、方太、蒙牛、百事可乐等品牌都在跟随性战略下，通过品牌定位上的"比附"和品牌传播上的"傍依"，一步步提升了品牌形象，增强了企业综合实力。而后，又根据企业的实力变化，不断调整策略，蒙牛、百事可乐等企业最终又塑造出与"比附"对象平分秋色、甚至超过"比附"对象的强势品牌，非常值得实施跟随性战略的企业借鉴和学习。

1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，连续4年保持市场增长率第一、经济增长率第一，但是方太却坚持不争第一，甘当老二。事实上，不争第一，甘当老二，不去打击第一，甚至有时还要同情第一、保护第一，会使老大放松警惕，甚至不去防备，那么方太就不会遭受攻击。这样，方太就可以保存精力，好好练内功，提升企业的综合竞争力。据相关机构调查统计，2003年爱仕达集团不粘锅和压力锅市场销售量均居中国之首，出口总量也超过了竞争对手苏泊尔。

实施品牌战略的误区

1、品牌租赁的前车之鉴

当产品过剩且同质化情况越来越严重时，企业必须选择品牌差异化的竞争战略。如果不能采取正确的品牌战略就有可能一败涂地。

风光一时的万家乐为了能在短时间内获利，改善其赢利状况，万家乐公司采用的是简单的品牌授权，且对品牌出租的回报承诺缺少客观的市场评估和有效的品牌风险管理，尤其是对被授权企业抵御风险的能力估计过高。同时，只注重结果而缺乏过程监控使得万家乐对授权企业的生产和销售失去控制，从而埋下风险隐患。万家乐公司进行品牌租赁的最初目的，也许是寻求产业领域的快速扩张和业绩回报，寻求新的品牌延伸价值。

2004年3月初，生产万家乐空调的珠海飞翔达实业有限公司由于生产经营不善、资金链断裂，身陷困境，其债权银行随即采取了法律措施，以保护自身的权益。据悉，万家乐空调欠交通银行、深发展、工行的贷款可能已经逾1亿元。另外，万家乐空调还拖欠供应商8000万元左右的货款,光是应支付给肇庆一家供应商的欠款就达4000余万元。

2、实施多品牌战略要量力而行

篇2

7月8日，博世一西门子家电(中国)有限公司(下简称博西集团)副总裁兼营销总监吴建科如此告诉《IT时代周刊》。

作为博世和西门子家电中国区总裁兼首席执行官。盖尔克正在酝酿着新一轮的在华投资。虽然具体计划尚未公布，但据知情人士分析，此次投资还是会集中在西门子品牌。博世作为博西集团在华力推的另一高端品牌，不论在市场份额和投资规模方面，都与西门子品牌存在很大的差距。

事实上，博世在中国始终未从西门子的阴影下闯出预想的一片天地。在欧洲市场，博世一直蝉连欧洲第一家电品牌的桂冠，这种欧洲、中国市场冰火两重天的局面，让博世感觉不是滋味。

历史悠久的罗伯特博世集团和西门子股份公司各自旗下涉及诸多业务领域。1967年，两家公司在家电业务领域展开全面战略合作，成立了“博世和西门子家电集团”。随后，多品牌竞争战略就成为博西集团的全球发展战略。1994年博西集团正式宣布进入中国家电市场，当时采取的是“单兵策略”，先由旗下西门子品牌进行探路。

不承想，这也造成了后来一直存在的问题。西门子作为德国高端品牌在中国的业绩一路飘红时，2004年，博世品牌进入中国市场时却尴尬地成为西门子的附属品牌。有博西内部人士告诉本刊记者，博西慕尼黑总部希望看到的是能够与西门子抗争的博世，目前博世在中国的发展状况显然还不能令慕尼黑总部满足。

“现在运营博世品牌的同事压力很大，因为起点高，竞争目标就是西门子。”上述内部人士说。

少见的双高端策略

多品牌策略对于企业战略有很多益处。

博世刚进入中国市场时，就是利用西门子的渠道进行布阵，使之免去了前期搭建渠道的成本。但渠道和品牌永远是统一的，在博世借用西门子渠道的同时，并没有树立起博世品牌的市场形象，相反，西门子的高端化路线却越走越顺。

一直以来，博世和西门子两个品牌在中国市场的定位比较模糊。据博世中国区销售总监胡强介绍，较为形象的理解就是，中国消费者熟知的西门子，在外观设计上如同比较循规蹈矩的高档正装；而前几年刚刚进入中国的博世，则如同外观设计强调个性化的顶级休闲装。他认为，博世更注重产品的特点和功能，强调用工业设计让产品体现出“速度与动力”的特性，设计和形象都更人性化、个性化。西门子则更强调“灵性与智能”，更侧重简约和冷峻的产品设计。

“双品牌策略中，仅按产品形象进行区别，意义并不大。在家电行业，竞争之地永远在市场和品牌定位上，一般企业会采取高+中、高+低端的市场策略以获得更大的份额，但如果两个品牌都定位成高端品牌，之间势必会有竞争，只能走差异化的路线和方法。”家电专家、北京工商大学教授孙德芳说。

通过收购或者培养形成多品牌格局的模式，正成为目前中国家电产业的一种扩张模式，这在白电领域尤其明显。国内白电巨头海尔通过推出高端子品牌Casarte(卡萨帝)，变单一品牌策略为双品牌战略。据海尔方面介绍，卡萨帝品牌的冰箱容积都在300L以上，其中698L的产品价格在26800元左右，559L产品在16980元左右。

美的电器则明确将美的定位为高端品牌，主攻一、二级市场，将荣事达定位中低端，致力于三、四级市场，将华凌定位为区域性品牌。而海信集团将空调、冰箱等白电业务集中在海信科龙系下经营，根据产品功能、性能生产差异化产品，引导市场细分。

在中国市场，主要竞争对手都以中高低端来区别不同品牌，如博西集团这样同走狭窄高端市场多品牌策略的的确鲜见。但胡强认为，竞争总是难免的，双品牌战略能给集团带来1+1>2的效果，两品牌之间的良性竞争可激励不同团队的同事，促使员工不断提供更好的产品和服务给消费者，使两个品牌都能持续健康的发展。

不一样的渠道

据博世公司相关人士透露，公司近期正在重新规划博世在中国的品牌形象和实施策略，具体细节还不便详说。但是改变渠道，进驻高档社区、与房地产跨界合作，将代表着博世继续走高端路线并与西门子定位“分离”的决心。

2009年3月25日，西门子在南京CBD开设第一家直营店，目的是以概念店的形式，维护高端品牌。博世则选择另一条业务渠道，以合作商的形式与楼盘合作，以赢利的形式搭建品牌形象。6月8日，博世在杭州与华润新鸿基房地产在杭州签约，宣告其正式进军中国高端精装修楼盘市场。目前，博世合作的几家开发商，龙湖、杭州华润几乎都是定位高端的楼盘。

虽然博世下一步的品牌战略还未出台，但可以确定的是，依然走品牌高端化，并以高端楼盘的渠道模式区别于同样高端定位的西门子，将是博世下一步的重点工作。据介绍，博世接下来将为龙湖等高档别墅、公寓提供包括吸油烟机、燃气灶、冰箱等家电及个性化服务，费用则由开发商统一结算给博世。

未来我们将把渠道重点放在房地产渠道中，这块至少要占博世所有渠道的50％。胡强说，博世刻意减少大型卖场的占有比率，就是不希望与西门子形成直接竞争。

篇3

品牌是一个企业为其产品所规定的名称、术语、标记、符号、图案或这些要素的组合，它使得企业的产品或服务能够与竞争对手相区别。日本索尼、精工、丰田、资生堂、松下等国际知名品牌，以其独特的品牌策略打造企业的竞争优势，树立了在国际市场中强势品牌的地位，其品牌运作模式与策略值得研究和借鉴。

索尼公司的单一品牌与延伸策略

索尼公司从一个小作坊起家，多年来，公司将“SONY”这一品牌从录音机、收音机延伸至电视机、录像机、随身听、摄录放一体机、数码照相机等系列电子产品领域。索尼公司在推出新产品和改进型号方面是全世界最高效的公司之一，平均每天推出4种新产品，每年推出1000多种，其中800种是原有产品的改进型。公司在科研开发上的经费投入占营业额的6%以上。

多年来，索尼公司单一品牌延伸策略的优势在于：利用已经树立的市场形象介绍新产品容易赢得消费者好感；索尼品牌经过多年的使用，已被顾客熟悉，消费群体稳定，给新产品冠以“SONY”老牌号容易被消费者认可、接受；借用原有品牌比重新培育一个新品牌更经济，可以节省一大笔品牌宣传推广费用。具体分析，索尼公司单一品牌延伸的特点主要体现在以下方面：

保持品牌的核心价值

树立名牌形象需要企业对品牌宣传推广进行大量的长期的投资，而品牌延伸却极易动摇品牌的定位。当一个品牌成为定位准确、个性鲜明的著名品牌以后，它的名称便蕴涵着某种感彩。这时，品牌名称的意义除了代表物以外，还给消费者留下一些特别的印象、感觉和暗示，这便是品牌的个性特征和核心价值。索尼实施品牌延伸策略注意不损害品牌的核心价值，其一贯奉行的多品一牌策略，不断强化着SONY品牌个性统一的市场形象。

增加品牌的人性化、个性化内涵

品牌因其代表特有产品的属性而首先能够给消费者带来核心利益的满足。索尼的品牌运作强调，仅有利益诉求的品牌特征是不够的，企业还应该考虑：在哪些方面进行持续性的投资才能从众多的竞争者中脱颖而出，这就是有特色的产品和服务；强势品牌要通过其特殊的、个性化色彩十分鲜明的价值承诺来招揽和维持顾客的品牌，例如，给品牌赋予人性化的特征，包括友好、谨慎、自信、果断等。索尼公司一直致力于体现产品的轻巧特性，坚信人们购买的是知名、可信的品牌，而不是一种单纯的电子产品的信念。

重视保留品牌的忠诚客户

索尼强调在品牌延伸之前要研究消费心理、洞悉消费行为。如果从更深的层面分析，企业真正的无形资产是品牌忠诚度，没有忠诚的品牌消费者，品牌不过就是一件普通的商标或一个识别标记。国外许多研究资料表明，品牌价值与忠诚度密切相关，企业吸引新顾客的成本是留住一个原有顾客成本的5-6倍。

精工的不同档次与定位品牌策略

日本精工面向不同的目标顾客群，推出了不同档次与定位的四个品牌：拉塞尔(Lasule)、精工（Seiko）、琶莎(Pulsar)及洛斯(Lorus)。四种品牌的不同定位面向不同收入的消费者群体。在金字塔顶尖的“拉塞尔”，既现代又不乏古典味，最高售价为900美元；接下来是更有运动味的“精工”，最高售价为600美元；“琶莎”明显针对追求时尚的女性市场，而“洛斯”则意在吸引刚开始自食其力，只能购买100美元以下的第一块手表的年轻人。

企业采用多品牌策略的好处是：各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引不同的消费者；在卖场为企业争得更多的货架空间；给低品牌忠诚者提供更多的选择；鼓励企业内部合理竞争。

从精工企业的四个品牌的不同定位中也可以看出，精工品牌针对一个较广泛的市场，而其他三个品牌则针对三种更特殊的市场。这对支持和维护精工这个主品牌起到了相当大的作用。1988年，据美国著名的Landor公司对美国、日本、欧洲最有实力的品牌名称的调查结果显示，精工与可口可乐、IBM和麦当劳等一起，位居全球十大顶尖品牌之列。

丰田公司的阶段性品牌策略

日本最大的汽车制造商丰田汽车工业公司在发展的各个不同历史阶段，推出以不同品牌命名的产品，以快速的产品换型击败了美欧竞争对手。早期的“丰田”、“皇冠”、“光环”、“花冠”汽车名噪一时，近年的“克雷西达”、“凌志”等豪华汽车也极负盛名。到90年代初，它年产汽车已接近500万辆，击败了福特汽车公司，名列世界第二，汽车出口比例接近50%。让我们回顾一下丰田半个世纪以来的发展历程。

1955年1月，公司推出第一部“皇冠”（Crown）轿车，实现了丰田佐吉“领导潮流之先”和丰田喜一郎“要把质优价廉的小轿车挤进世界行列”的诺言。“皇冠”（Crown）轿车自投放市场以来，销售势头一直很旺。

20世纪50年代末期，日本汽车市场出现了供不应求的局面，增加产量满足需求成为当务之急。1959年新厂“元町工厂”建成投产，1957年推出了发动机排量为1000CC的“光冠”（Corona）轿车，产能迅速扩张。

1961年，日本通产省提出了汽车大众化的构想，为此，丰田公司于1996年10月开始生产“花冠”（Corolla）轿车。由于其物美价廉而受到消费者的厚爱，产量年年递增，1974年以来长期保持世界汽车产量第一，被誉为日本大众国民车，也是20世纪丰田公司开发的主流车型。2000年8月，第九代“花冠”（Corolla）轿车在东京亮相，轿车采用了目前最先进的汽车技术，不仅车体轻、加速快、排量小、耗油低、驾驶更安全舒适，而且采用了大量可再回收利用的新型材料，成为符合新世纪发展要求的环保汽车。

而丰田公司的“塞尔西奥”则是被誉为是胜过“奔驰”的超级豪华车。1997年10月，丰田公司又推出了世界第一辆电力――汽油两用车“普利维斯”，积极致力于环保事业。

凌志（lexus）品牌是丰田公司20世纪90年代推出的代表丰田汽车新一代产品的“旗舰”品牌，直接定位于豪华轿车，是丰田汽车家族的佼佼者。它线条流畅、造型完美、内饰豪华，乘坐舒适而且平衡性极佳。凌志车上市时几乎横扫了世界豪华轿车市场，在美国上市的第一年，仅有90个经销商经销，销售量为16000辆，而第二年便达到75000辆，与在高档车市场苦心经营了多年的宝马车业绩持平。凌志也因此成为丰田和整个日本汽车业的第一品牌。在中国，凌志也一直深受用户的喜爱，保持着丰田车系和进口车销售额第一的记录。

丰田公司阶段性品牌的推出与其持续的产品开发创新是相适应的，即适应时代要求，及时开发生产更适合消费者需求的新车型。以新品牌命名的新车型总是以其更先进的技术性满足消费者更高层次的需求。无论是在创建初期采取对国外汽车的仿制，还是在20世纪50～60年代后采取完全自主开发新产品或改进、延伸原有产品，这种策略始终得到了贯彻执行。

丰田公司几乎每隔两年就做一次小规模的产品改进，每四年进行一次全新的产品换代更新。这样高频率的产品开发与调整，使丰田拥有完整的产品组合。无论轿车、客车、卡车、货车，品种齐全，而且每个种类中都有若干系列，像轿车有皇冠牌、大众牌等，每个系列的产品又分不同的型号。丰田汽车产品组合在广度、长度、深度上都有扩张和延伸，使顾客能够根据需要选择合适的种类、系列和型号的产品。

资生堂公司的内外品牌策略

世界知名化妆品生产企业资生堂公司的品牌体系如图1所示。

资生堂化妆品品牌战略的展开，分为“资生堂内品牌”和“资生堂外品牌”两大类。“资生堂内品牌”的中心是重视与顾客沟通的咨询服务品牌和化妆品品牌，这里包括与价值层相吻合的“大众领导型品牌”以及起着创造新价值作用的“国际品牌”。“大众领导型品牌”着重于“在更广泛的顾客范围内，更多地奉献资生堂能提供的价值”；“国际品牌”注重的是“面向21世纪，突破国与国的界限，创造全球价值”。

资生堂的一般化妆品品牌群，都是在店铺无咨询的低价格产品以及男性用洗浴水。1992年3月开始销售5大品牌41种商品，大多在连锁店、专卖店以及便民店销售。

“资生堂外品牌”是指资生堂以外的品牌，即在店铺或在商品的生产商、销售商标志上不写出资生堂，在大众广告中也没有资生堂的信息，是一种完全与资生堂形象相分离的品牌。这种商品的流通渠道，既存的零售企业是不准经营的，一般都是由连锁折扣店销售。原因在于这类商品很难与资生堂品牌商品区分开来，比如对于那些对外资企业化妆品的动向比较敏感的顾客层，资生堂自身不直接经营，而是交给其他公司开展营销，从商品企划、制造、销售等活动全部由其他公司进行，不受资生堂的约束，可以针对特定顾客层自由地采取经营策略。

资生堂多品牌战略的展开，特别是一些以“资生堂外品牌”形式进行的品牌开发，成功地实现了与资生堂的差别化。也就是说，它企业化的战略与自社会化战略相比投资要小得多，而且由于消费者是从零开始认识的，促进了零售商的努力。尽管这种战略在一定意义上存在着一些不合理或不自然的做法。但从将来会实现与其成本相吻合的利益来讲，这可以称之为极具价值的品牌战略。

松下公司的全球统一品牌策略

国内品牌National和国际品牌Panasonic

松下电器拥有两个英文品牌名称。在产品的市场推广中，松下在日本国内使用National，在海外使用Panasonic。National品牌的诞生先于Panasonic，让我们来了解一下两个品牌产生的历史。

松下公司创始人松下幸之助做学徒时经常看到报纸上写着“International”这个英文单词，查字典后得知是“国际的”的意思，把“Inter”去掉，“National”是“国民的”意思。“National”作为时代用语有一种时髦的感觉，而且使自己的产品成为国民必需品是松下最终的奋斗目标。所以在销售炮弹型车灯时，松下公司初次使用“National”作为商标品牌，体现了松下幸之助以民族产业为骄傲，以国家昌盛为已任的奋斗目标。

随着企业的不断壮大，松下电器的产品开始销售到世界各地。National品牌强调的是国民性，而非世界性，显然不符合松下产品国际化的背景，因此，松下果断推出了Panasonic作为海外产品的商标，利用Panasonic树立起良好的品牌形象，推出新产品占领市场。

推行全球统一品牌Panasonic

松下电器为提高全球市场竞争力和品牌价值，在 2003 年开始将 “Panasonic”作为全球品牌进行统一 , 并把“Panasonic ideas for life”作为全球品牌口号，其意义是：全球松下集团员工要团结一致、通过研究开发、制造、销售、服务，为全世界的顾客不断提供有价值的商品和服务，为实现朝气蓬勃的梦想、星罗棋布的数字网络社会、为人类繁荣和社会发展、为保护地球环境实现人类与地球共存的社会做出贡献。这也标志着松下公司在新的时代、新的体制下为实现向“全球 N0.1 企业”挑战而在品牌策略上所做出的积极创新。

随着日本松下电器全球第一款Panasonic品牌冰箱在上海的亮相，松下电器(中国)有限公司的新任董事长伊势富一宣布，松下的全球第一品牌正式全面启动。2004年3月起，Panasonic将全面取代National，National将淡出人们的视野。

松下作为著名的国际公司，在实行了多年的双品牌战略之后，选择了单一的综合品牌Panasonic。松下的中国公司新任董事长说明了松下公司这一重大品牌战略决策的根本原因是：松下旗下的Panasonic和National，经常会混淆用户的品牌概念，大大分散了松下的品牌资源，不利于增强松下的整体竞争力。因此，松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标。

松下由多品牌战略转变成单一的综合性品牌战略，可充分发挥综合性品牌战略的优势：节省品牌建设的费用投入；集中所有资源全力塑造统一品牌，增强综合品牌在目标市场中的知名度、美誉度和联想度；以统一的品牌形象确立市场定位，使其个性更鲜明；以综合品牌整合公司的各种资源，建立与松下公司国际市场地位相称的强势品牌的统一形象。

综合以上分析可看出日本知名国际企业的品牌策略各具特色：索尼公司以单一品牌在电子产品领域实现了深度延伸；精工手表以不同品牌分隔了产品服务的目标顾客群和价格定位；丰田公司阶段性推出不同品牌弘扬了公司的创新精神，满足了不同时期顾客的需求与偏好；资生堂公司则以内外有别的品牌战略实现了差异化营销和品牌价值的最大利用，赢得了更广泛的消费群体；松下公司从多品牌策略转向统一品牌策略以建立全球统一的品牌形象。日本这些国际知名企业的品牌运作经验值得我国企业借鉴。

参考文献：

1.近藤文男,中野安编著.日美营销创新[M].经济管理出版社，2000

2.武齐,彭程主编.索尼中国.中国经济出版社，2003

3.夏年喜.丰田经营秘诀.改革出版社，1997

篇4

多品牌战略的优劣势分析

单品牌策略虽然有其较大的减少成本的优势，但仍有许多企业依然钟情于多品牌策略，其原因：

第一，培植市场的需要。多个品牌一同出现是支持一个整体性市场所绝对必需的。有的市场开始时生气勃勃，最后却没有形成气候，其原因之一在于参与者寥寥。从某种意义上讲，没有竞争者的“共舞”，就没有市场。

第二，提高市场占有率的需要。多品牌战略使企业有机会最大限度地覆盖市场，提高产品上柜率。随着消费者需要的多样性的增加，就有必要满足消费者不同需要的目标。一个品牌不可能保持其基本意义不变而同时满足几个目标。多品牌策略最大的优势便是通过给每一品牌进行准确定位，从而有效地占领各个细分市场。同时零售商自我品牌的崛起对生产厂商提出了严峻的挑战，多品牌战略有助于制造商遏制中间商和零售商控制某个品牌进而左右自己。

第三，降低企业经营风险，强化企业内部竞争力的需要。多品牌战略能够有效降低企业经营风险，可以降低重大事件对企业经营和发展的打击，不至于“一损俱损”。多品牌有助于在企业内部各个部门之间、产品经理之间开展竞争，提高效率，强化企业的竞争力。

第四，应对竞争的需要。多品牌战略具有较强的灵活性，有助于限制竞争者的扩展机会，使得竞争者感到在每一个细分市场的现有品牌都是进入的障碍。一些企业为与竞争对手打价格战、促销战，可又不想降低核心品牌的形象及核心产品利润，于是新创品牌作为与竞争对手在市场上叫板的砝码，成为市场上的“战斗品牌”，与竞争对手打“消耗战”。把那些次要品牌作为小股部队，对发动价格战的竞争者品牌以迅速的侧翼打击，有助于将挑衅者置于死地，而且主力品牌的领导地位可毫发无损。领先品牌肩负着保证整个产品门类的赢利能力的重任，其地位必须得到捍卫。

多品牌战略有助于公司培植、覆盖市场，降低营销成本，限制竞争对手，强有力地回应零售商的挑战。多品牌战略有如此多优点，那多少个品牌才算合理？宝洁公司的250个品牌遍布全球160多个国家。但是，包括帮宝适尿片、汰渍洗涤剂和Bounty纸品在内的十大品牌却占到公司销售总额和利润的50％以上。联合利华1999年有1600个品牌，业务遍布150多个国家，公司90％的利润来自于其中400个品牌，其余的1200个品牌要么亏损，要么利润微薄。

同一类产品中设立几个品牌会产生隐性成本，多品牌会产生自相残杀效应，造成规模不经济。较严重的“自相残杀”效应会发生在品牌忠诚度高时让忠诚者尝试公司新产品、新旧产品的属性相类似而诱使消费者尝新、或新产品具有更好的产品功能且价格又相近的情况下，即新旧产品的替代性。Mason and Milne（1994）认为品牌忠诚度会使忠诚者尝试拥有品牌的制造商所生产的新产品，因此消费者知不知道制造商家就可能会影响到“自相残杀”效应的产生。

所以多品牌战略的缺点是不容忽视的。为了最大限度地节约成本，同企业的不同品牌同类产品即使有品牌差异，只要有需要，制造商总是尽可能在它们的全部品牌中包容共同一致的特征。有许多品牌彼此之间只是外在包装有所不同，实质上却换汤不换药，这些品牌模糊了本应清晰明了的品牌形象。每个品牌都有其特定目标市场和定位。如果品牌之间的差异化不明显，就会发生挤占资源和混淆市场的现象。

生态学视角下多品牌战略的竞争模型

前些年多品牌战略成了众多企业扩大营业额，消耗产能的杀手锏，但企业施行多品牌往往导致以下后果：厂家资源分散，顾此失彼，经销商信心下滑。经销商冲突增多，厂家不得不花大部分的精力去协调、安抚经销商。内耗严重。其他行业外资企业多品牌运作的背后是数十年管理经验的累积，而一些弱小企业匆忙上马多个品牌，管理将不堪重负。一个品牌出现危机，往往会加速祸及其他品牌，“多米诺骨牌效应”随时可能爆发。

一些盲目追求品牌数量与销售规模的企业已尝到苦头，部分多品牌企业在渡过“增长蜜月期”后呈直线下滑的趋势。本文从生态学的角度用模型来对这种竞争情况进行分析。

假定市场中有甲、乙两个无差异的品牌，这两个品牌可以是同一家企业生产的，也可以是不同企业生产的，因而存在着市场上的竞争（由这一假设推出的结论很容易推广到多家生产同类产品的情形）。同时假定区域空间的各种要素禀赋是一定的，故存在着市场容量的上限。由于市场规模有限，当甲品牌竞争力强于乙品牌时，甲品牌将挤掉乙品牌而取胜；反之，乙品牌将取胜。如甲乙双方都不可能完全挤掉对方，则竞争结果将达到某种平衡状态。

甲、乙两企业的logistic方程分别为：

其中 y1，y2分别为甲、乙两品牌的产出水平r1、r2分别为甲、乙两品牌理想环境下的最大增长率； K1、K2分别表示两品牌由环境所决定的最大产出水平。两品牌的竞争程度可用竞争系数表示。设乙品牌对甲品牌的竞争系数为α=y1/y2， α表示将品牌乙的产出折算为品牌甲的产出的比率，显示了在有限的环境下，品牌乙的产出对品牌甲所产生的效应。同样，设甲品牌对乙品牌的竞争系数为β=y2/y1，β表示将企业甲的产出折算为企业乙的产出的比率，显示了在有限的环境下，企业甲的产出对企业乙所产生的效应。由此，可写出甲品牌的竞争方程为（见图1、图2）：

dy1/dt=r1y1(k1-y1-αy2)/K1 （2）

乙品牌的竞争方程是：

dy2/dt=r2y2(k2-y2-βy1)/K2 （3）

显然，甲、乙品牌竞争达到平衡状态时的方程，即集群环境可容纳的甲品牌和乙品牌的规模相同，或者说甲、乙两企业在生产要素、市场需求方面是完全同质时，上述情况变为：当β>1，α1，β

根据α、β的定义，很明显α=1/β，所以α、β不可能同时小于 1。因此，当 K1 =K2时，第三种情况即稳定平衡不可能出现，甲品牌不是吃掉乙品牌，就是被乙品牌吃掉。因此，在企业品牌是竞争关系的前提下，保持平衡的条件是品牌必须保持一定的差异性，不能完全同质。因此，得出了竞争模型的结论：企业内或企业间各品牌是竞争关系的前提下，系统达到平衡的条件是各品牌必须保持一定的差异性，不能完全同质。

多品牌战略的协同问题根源

（一）资源与能力约束

任何一个成功品牌的塑造都需要投入大量的成本，而企业有限的资源和能力都是在有约束条件的，必然会存在各个品牌争夺资源状况。例如实施多品牌战略的公司每年就必须面临一个重要的决择，即如何在不同品牌间分配广告投入的问题。此外，不同品牌在人力资源、技术资源等诸多方面也同样存在资源的争夺和冲突。如果不能妥善的解决，往往会导致部分品牌因投入不足而不能达到预期的发展目标，甚至是所有的品牌都没有取得预期的成功。

（二）组织边界约束

实施多品牌战略的企业，很多品牌都拥有自己相对独立的采购、生产、运营和销售体系。这种做法虽然在某种程度上提高了单个品牌的运营效率和反应能力，但却增加了企业整体的管理复杂度和投入成本，即各品牌的重复投入和资源浪费以及企业整体管理效率的降低。各品牌的实际运营者往往只关注本品牌效益的最大化而不是整个企业效益的最大化。而整个企业的最高管理层也不得不把更多的精力放在品牌之间的资源配置而不是公司前途或有关竞争对手的问题上，使他们在面临更加专注的对手竞争时显得脆弱不堪。多品牌的管理是极端困难的，如果无法对多个品牌进行协同经营和管理，就无法产生企业的整体合力，多品牌战略的效果也就难以发挥。

（三）市场需求约束

当企业无法准确地为各品牌进行定位时，企业内部各品牌就会相互竞争，相互分流客户，造成内部多品牌的“自相残杀”。对于同种产品的多品牌战略而言，不存在品牌之间的绝对互补，互补只是相对的。通常品牌会在特色、属性或价格方面出现重叠，这些品牌彼此竞争的程度，和它们与对手品牌之间的竞争程度不相上下，而且最后通常演变为彼此互相吞噬。更严重的后果是各个品牌在外部竞争内部化的背景下往往废弃了公司的整体商誉这一无形资产，各自为战，造成企业整体形象的缺失和损害。当前企业内无差异的一品多牌（各品牌除名称与包装外并无异样）、企业间品牌同质化的现象异常严重。这种同质化的产品（品牌）目前能共生共荣，根本原因是市场在高速成长，市场容量的上限不断被突破，但当市场稳定之后，各同质品牌之间的竞争难以避免唯一出路是扩大品牌之间的差异。任何从事多品牌战略的企业，都应该从宏观上对目前拥有的品牌进行管理，而不是任由单一品牌自行发展。从战略和组织，从生产到营销，不断地优化各种品牌组合。建议企业在多品牌管理中使用相应的资源模型为市场与品牌之间建立健康合理的关系系统。

多品牌战略的品牌定位协同发展

品牌定位是对某一品牌的对外信息表达的内容和方式的具体确认，使消费者对该品牌的感知和联想能与其他品牌有效区别（见表1）。品牌定位是指企业确定产品或服务的特色并把它与其他竞争者作有效区别。多品牌战略的品牌定位协同机制要求企业在实施多品牌战略的情况下，各品牌的定位除了要与企业的总体定位和企业形象定位相一致以外，更应当强调企业内部各品牌之间定位的差异化，以避免导致外部市场竞争的内部化。不同细分市场，不同品牌，这就是多品牌战略的核心。

参考文献：

1.王海忠.多品牌病症―以科龙为例[J].北大商业评论，2008(6)

2.杨望成.多品牌战略与品牌组合[J].佛山科学技术学院学报（佛山大学学报）：社科版，1999(1)