品牌策略含义范文

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篇1

与强势品牌比较，弱势企业的品牌力不足是不争的现实。但是，品牌仅仅是“势”，“势”要转化成“能”，必须依托渠道和营销体系作为转换平台，而这个平台就是企业的精细化管理的“内功”。

如果没有内功，任何新奇的促销方式都只能是花拳绣腿式的“招数”，过分地强调“招数”难度，不仅会闪了自己的腰，还可能会自绊跟头!

弱势品牌靠渠道吃饭，加强内功，一隅诸侯也能对撼全国霸头!

厂商分工的度

今天，我们处处可以听到渠道革命、终端制胜的论调，很多企业，尤其是二、三线企业，也在轰轰烈烈进行着“砍二批、直面终端”等运动。

渠道真的变了吗?

啤酒、鲜奶等饮料行业，物流分散、毛利低，制约了厂家全面直供的可能，物流配送连接着消费，这就是渠道的本质作用。本质不变，渠道，能变吗?

在今天，讲出渠道没变的观点，可能话没说完，立刻就会被口水淹没!

但渠道真的没变!一批依然是一批，二批依然是二批，送货收款，日复一日，年复一年。从当初的商，到今天的配送商，从配送商又到运营商，厂家的业务人员从少到多，从多又到少，各种版本的营销模式风云变幻，目的都是在寻找一个答案：厂商分工的度!

深度分销、通路精耕、盘中盘、直分销……到底哪个是当前最高水平的武功秘籍呢?

N年前，厂家控制的重心在生产仓库，卖方市场决定了生产为第一原则。后来，控制重心开始“渠道为王” (管理成百上千个点)，当渠道出现“客大欺店”之后，控制重心开始向“终端制胜”过渡(管理上万个点)!

在这中间，厂家的控制能力逐步扩大，但渠道的物流配送本质始终没有变，兵权(促销支配及市场控制权)却在潜移默化中逐步减小。

厂家控制范围的逐步深入，深度分销影响着一批又一批的经销商，一些厂家开始将市场管理的功能逐步还给经销商，由厂家和经销商共同建设业务员队伍。厂家帮助管理，一体化经营，双方按照厂家设计的方式去管理终端，厂家对渠道的控制力显著增强。雪花啤酒的协作型专营分销模式，以及青岛啤酒在南方江浙地区广泛实行的“大客户”运营模式，都是如此。

要知道，啤酒竞争受最佳配送半径的限制，造成地产情节明显，很多市场呈犬牙交错状。品牌虽然是公认的第一利器，但没有灌装分厂作为攻击平台，任何品牌劳师袭远的行为都是愚蠢的。

品牌的威力受制于渠道，造成“飞龙在天”却无法落地，“强龙不压地头蛇”的景象比比皆是。

大品牌尚且如此，渠道自然还是二、三线品牌赖以生存的基础!只有避实击虚借助渠道，用渠道换取品牌建立的时间，甚至是被收购的谈判砝码。

所以，不论大品牌怎么折腾，作为二、三线品牌都不要轻易砍掉你的网络。

不同的渠道组合

任何一种渠道模式或管理模式都不可能上下统吃、百病皆治。中国独特的城乡分布格局，决定了企业必须拥有复合多变的渠道模式，适合的就是最优秀的。

这方面，不同企业的着眼点不同。比如：青岛啤酒的微观管理系统重点关注的是控制终端，强调单元格划分、小区域配送等。

虽然青岛啤酒在配送上强调唯一配送、不间断配送和优质配送，但是，过分细化或限制经销商，结果就是窜货砸价等肆意盛行，尤其是在成熟市场，时间长了，在青岛啤酒单品作战的背景下，渠道成员利润得不到有效保障，怨气日益积累。

反观雪花啤酒，在分销模式八爪鱼系统理念的指导下，根据市场特点，灵活应用5～6种分销模式：

1　传统分销：以非成熟市场为主，低费用推进，自然销售。

2　深度分销：强调厂家意志，管理和服务前移，在渠道结构变化不大的前提下，精耕细作，有效提高市场管理效率。

3　专营分销：与娃哈哈的联销体及宝洁的渠道管理模式类似，厂家提供完整的管理模板，与经销商共同组建业务队伍，实现专营。

4，直供：主要适用于大卖场、机场、火车站等。

5　乡镇分销。

比较二者的特点，青岛啤酒强调在自身强大的品牌拉力前提下，弱化渠道，控制终端，而雪花啤酒则充分利用渠道，同时给予渠道以完善的运营模式指导和管控，强调管理而非弱化。

渠道没有优劣之分!正如招数相同，不同的人施展会有不同的效果，原因在于内功不同。

二、三线品牌的病态做法

二、三线品牌的市场不大，但是病态市场和病态做法却不少：

1　保守市场：只做分销，忽视直供!

如果在居住集中的城区成熟市场上，分销比例过大(比如超过80％)，无疑就坐在火药桶上。一旦竞品针对我们的分销渠道发起进攻，将会出现整片市场的连锁反应，甚至会出现渠道不畅，导致“心肌梗塞”!

2　激进市场：只做直供，忽视分销!

直供的特点是价盘稳固，秩序井然，但是在一个局部市场上要全部直供将会是“只啃骨头，不吃肉”，累死累活又很难做大!

直供是“骨头”，那么分销就是“肉”，只有骨头的市场吃不饱，而只有肉的市场未必能“站”的起来(受制于分销)，骨肉结合才是一个活生生的市场!

3　面临巨头的进攻，第一反应是自乱阵脚。

具备成熟深度分销系统应用、拥有完善线路管理的大企业，在终端投入上往往占据明显的优势，不是因为整体费用投入上大于对手，而是在于精确的渠道规划和准确的渠道“点杀”。

所谓渠道“点杀”，就是在进攻中根据终端影响力，对终端分级管理，并对单店个性化投入，在迅速提高品牌影响力的同时，带动其他渠道低费用跟进，始终将对手压制在“低洼地带”无法抬头。

很多企业在面对“被点杀”问题的时候，往往惊慌失措：在山东，很多啤酒企业非常头疼青岛啤酒的专卖封杀政策，营销老总经常接到业务人员或经销商的告急电话：坏了，坏了，青岛啤酒在酒店里面每月赠送x件专卖酒。

老总一听，不能丢市场啊，一声令下：他送50件，我们送100件!于是，稀里糊涂，重磅出击，全线防守，没有精确的线路拜访系统支持，一阵乱枪，不但浪费了大量“弹药”，而且破坏了自身的价格秩序，造成“免疫系统”紊乱!

老总的第二反应是不作为式地一味防守，不是它不想进攻，而是渴望着在万事俱备的情况下全渠道进攻，目的是

要反戈一击、打翻身仗。

但是，要等到万事俱备，必然会贻误战机，要展开全渠道进攻，必然会遭遇全渠道的防守，而且进攻力度越大，反击阻力越大!

在财力、品牌、管理等都技不如人的情况下，“压倒性条件下取得压倒性胜利”，永远只能是二、三线品牌的痴心梦想。

那么二、三线品牌该如何做呢?

对策一：分渠道进攻

在线路管理的支持下，分渠道进攻!

1　不能伤你十指，那就断你一指!

比如，在一个市场上，当所有渠道都打不开的时候，区域主管把目光瞄准了城区100多个报亭。在淡季，这些渠道不卖啤酒，旺季来临了，该主管集中所有线路兵力，集中拜访这些终端，单一渠道铺货比例达到90％，随即跟进POP、陈列等动作，同时采用买啤酒送报纸的现场促销，吸引消费者注意，造成整个城区遍地是本品，带动其他渠道跟进。

2　突破，就是集全力于一点!这样进攻的隐蔽性强，防守的难度加大，竞品不知道自己会从哪个方向杀出，很难阻击。

在分渠道运作中，需要虚实结合的进攻组合。在不断牵制敌人成功后，根据市场节奏，对于市场制高点的进攻要不惜一切代价拿下。

以啤酒为例，分渠道运作的特点和市场制高点的选择方向如下：

1　火爆店。

特点：每个城市都有一些生意挤破门的店，扎堆、从众、一好百好，顾客在酒水消费选择上的被动性较高。这里的销量启动较快，小盘效应明显，带动效果快速，是聚焦切入进攻的最佳选择。

弊端：门槛高，进入困难，单店的费用投入有时严重亏本。

注意点：产品推进后，要注意产品的多点陈列，尽量接触消费者，压制竞品的终端表现!条件合适则派驻店促销员。

原则：一鼓作气，拿不下来不罢休!

2　夜市烧烤街。

特点：有些市场(县城市场比较明显)，夏季销量最大的店未必是酒店，每天百件啤酒的销售纪录往往是夜市创造的。当天送当天卖，消费阶层不分档次，开小车吃烧烤很正常。

弊端：必须有专业的分销商支持，否则很难直接攻击。尽量不要用新客户供货，因为分销商必须有在晚上送货的保障。

注意点：烧烤街消费集中，地点空旷，POP陈列等跟进容易，现场促销效果最明显，路演效果好，老板生意繁忙，往往是焦头烂额，最担心新产品推介不如老品顺畅，麻烦!多挣的几个酒水钱无所谓!

原则：服务最重要，可以派驻“送酒工”、促销员(学生勤工俭学)。

3　美食街。

特点：消费集中，好吃第一，好喝其次，消费者的选择权不大，突破一点，带动整条街，容易形成局部连片。

注意点：美食街终端集中，消息灵通，是局部市场消费的风向标。门槛高，但容易打造产品形象，出现客诉要及时处理，否则会出现连锁反应。

原则：一点带全局，突破一个店就有可能突破整条街。

4　批发街。

特点：酒水批发市场日益衰落，但是仍然是行业的龙头市场，批发街的接货面积与数量，与产品的销量成正比。

弊端：砸价竞争现象明显，不按规定出货，乱市场。

注意点：做批发街的目的未必是走量，而是做“势”――集中在批发街做店招、陈列、码垛等，可以汇聚整个市场的“商情”，从而提高产品的市场话语权!

原则：掌握启动时机，最好是在春季启动市场，销量不重要，尽量稳住价盘!

5　卖场、超市(KA)。

特点：人气是KA的最大资源，价格公信力是全部市场的标杆，销量未必少，效益也未必高。投入KA的目的是带动消费、树立价格标杆。

弊端：专业性很强，没有专业的队伍，谈判维护的难度很大，容易虎头蛇尾。

注意点：产品进入KA，是攻守兼备的动作。攻，就是贴近竞品、压缩对手陈列面；守，就是带动造势。

原则：专业第一，销量第二，在KA的形象就是企业的形象。

在此需要强调的是：

1)渠道带动的效果与品牌和产品适销有着极大的关系，否则会出现流转不畅，挫伤终端经营信心。

2)市场机会是永远存在的，在市场发展日益成熟的今天，渠道细分程度越来越高，没有哪个品牌会在全部渠道上占据垄断，铜墙铁壁的市场是不存在的。

3)分渠道运作必须建立在精耕细作的基础之上。分渠道运作的目的是取得在多种渠道的综合优势，只有多渠道的高覆盖率，才能弥补重点渠道上的高投入成本。

在促销设计上，要注意区分重点与非重点渠道，讲究单店个性化投入，二八布局。

对策二：抓住分销环节

一招：想喝，没人卖!

啤酒的即饮特点明显，餐饮等经营者利益导向明显，而任何啤酒失去分销物流平台，都不可能实现有效覆盖，即便存在强大的品牌点击机会，也会因为分销网络的丢失而被拒终端之门外!

在一个局部市场上，分销商如同动物界食物链上的一个环节，数量是基本固定的，在竞争中此消彼长。比如，在一个局部市场上，竞品拥有100个分销商，如果能够策反对手80个分销商到自己的队伍中，对手就会出现网点的急剧丢失，纵使对手通过加入加车增加配送能力，也无法迅速弥补终端客情的空白。

而一旦竞品改分销为直供，将会陷入人民战争的大海之中，因为被策反的分销商为了维护自己的饭碗，会用自己特有的方式去阻击对手。

同时，分销商在长期经营中，与终端形成了相对固定的客情关系，而这种错综复杂的客情关系，正是保证一个品牌能否落地的基础，因此，拿下一个竞品的分销商，往往就会同时带来多家终端的销量!

“七式”：攻抢分销体系

1　找：通过市场走访等方式找出所有分销商，并建立详细资料，甚至可以建立他们所控制的下游网点资料。

2　分：对资料中的分销商进行分类，有的善于经营酒店，有的擅长经营商超，有的善于经营烧烤夜市。

3　谈：制定好自己的谈判内容，与目标分销商直接对话。

4　诱：迅速提高自己的铺货率，利用本品的高利润诱惑，同时跟进订单拉动、区域保障等措施，短期之内让目标分销商尽量减少经营竞品，并注意尽量多地策反对手的分销商，让本品集中放量，阻断竞品的“大动脉”。

篇2

品牌是企业最重要的无形资产，企业的竞争就是品牌的竞争。而传统的品牌策略不能适应当今的市场环境，如今越来越多的企业运用复品牌这一营销利器参与市场竞争。复品牌策略的魅力到底在哪里，我们还要从传统品牌策略谈起。

传统品牌策略

在以往的市场竞争中，企业通常采用的品牌策略不外乎统一品牌策略与多品牌的策略两大类。

统一品牌策略

统一品牌策略是指企业生产的若干产品皆使用一致的品牌。如雀巢公司生产的3000多种产品（包括食品、饮料、药品、化妆品等）都冠以雀巢品牌。三菱、索尼和菲利浦等世界著名公司也都是采用统一品牌策略。企业运用统一品牌策略主要是因为：

有利于新产品开拓市场。一般采用统一品牌策略的企业，是在原品牌取得成功后，把成功品牌向企业生产的新产品延伸。这样就可使新产品天生就拥有了原品牌的知名度和美誉度，有利于新产品切入市场取得成功。

降低产品促销费用。宣传企业的统一品牌即宣传了这一品牌下的所有产品。

有利于企业创建知名品牌。企业集中资源标榜一个品牌，容易树立品牌形象。

统一品牌策略亦有其不足之处：某项产品一旦出现问题则会泱及其他产品，企业的品牌信誉很可能受到严重威胁；把所有产品冠以统一的品牌，很难突出产品各自的特色，特别当产品之间关联度较低、差异性较大时尤为明显；统一品牌很难适应世界各国不同的文化。一般来说企业在为产品设立品牌时，均会投其所好，设定符合本地文化和消费者的偏好品牌，但是由于世界各地文化、价值观念差异较大，因此统一品牌很难满足世界各地消费者的偏好。

多品牌策略

多品牌策略是指企业生产的产品使用若干个品牌。如可口可乐公司的“可口可乐”（Coca―Cola）、“雪碧”（Sprite）、“芬达”（Fanta）、“飞雪”（Bonaqa）、“皇廷”（KREST）、“阳光”（HI――C）等品牌；宝洁公司的“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“碧浪”、“汰渍”、“舒服佳”、“佳洁士”等品牌。多品牌策略的主要优点是：

便于企业在不同的细分市场上树立能够吸引特定消费者的品牌，有利于提高市场占有率。比如宝洁公司的飘柔、海飞丝和潘婷三种品牌洗发水在中国市场上的总占有率已达66.7%。

个别品牌失败不会影响其他品牌产品的声誉。

能较好地突出产品的个性特征。宝洁公司的“碧浪”突出的是产品清洁、清新、清香的特征；“汰渍”意味着污渍、汗渍不留痕迹；“舒服佳”暗示杀菌、永葆皮肤健康舒畅。

多品牌策略的缺点有：新产品无法得到公司现有成功品牌的带动；促销费用高，公司为提高所有品牌的知名度需对每个品牌进行宣传，势必会增加促销费用。如宝洁公司每年的促销费用多达40多亿美元；无集中品牌效应。一般运用多品牌策略的企业，即便各品牌声誉都不错，也很难有非常突出的品牌。尽管宝洁公司一直被称为是运用多品牌策略最成功的企业，但在世界最有价值品牌排行榜上却难见一二。

传统品牌策略是把双刃剑。对于企业来说，无论是选择统一品牌策略还是选择多品牌策略，都有利有弊，因此有必要进行品牌策略创新，寻找一种两全其美的策略。而复品牌策略则是摆脱这种两难境地的最佳选择。

复品牌策略

复品牌策略是指企业在某项产品上设定一主一副两个品牌的策略。其中主品牌代表产品的声誉，是产品品牌识别的重心和顾客的价值取向；副品牌则代表该项产品的特征与个性形象，是顾客的情感取向。就拿“海尔―双王子”冰箱来说，“海尔”是产品的主品牌，“双王子”是副品牌。采用复品牌策略的具体做法是：

把企业知名品牌作为主品牌，用其涵盖企业的若干产品；同时给各产品再设定不同的副品牌，以副品牌来突出产品的个性形象。复品牌策略兼容了统一品牌策略与多品牌策略的优点。它既可保证公司产品均能在主品牌伞下受益，收到 “一荣俱荣”之功效；又能减少因个别副品牌失败给整体造成的损失，避免“一损皆损”之风险。除此之外，复品牌策略还有如下优点：

有利于企业开拓国际市场

企业在国际市场扩张中遇到的主要难题就是产品品牌与当地文化不相适应。如我国的“白象”牌电池，质量很好，在国内声誉不错，但出口到欧洲却倍受冷落，因为在欧洲人眼里，大象是“呆头呆脑”的象征，英文“White elephant”意为“无用而累赘的东西”，这样的品牌当然不会受到欢迎。为使产品能在世界各地畅通无阻，“新词语”（品牌本身在世界各国语言中均无具体含义）便成为众多企业制定产品品牌的原则。如柯达（KODAK）、埃克森（EXXON）、索尼（SONY）等世界品牌都遵循了这一原则。品牌本身无具体含义虽然增强了品牌的全球适应性，但对各国消费者来说，往往由于生疏而不能适应各国的不同文化和迎合各国消费者对于品牌的不同偏好。而复品牌策略可以解决这个难题：用新词语品牌作为产品的主品牌，以适应企业全球发展的需要，再依世界各地消费者的不同文化背景及偏好，为产品分别设定与之相适应的副品牌。我国生产的“”牌电扇若出口到意大利会很受欢迎，因意大利人把奉为国花，而出口到法国则无人问津，因为法国人视为不详之物。显然不宜做产品的全球性品牌，不过可把它作为向意大利出口产品的副品牌；而向法国出口的产品副品牌则可用“莺尾花”，因为法国人喜爱莺尾花并视她为国花。

有利于抬升主品牌的价值

我们以海尔集团的品牌策略加以说明。 “海尔”从冰箱起步，经过多年的苦心经营已从品质、服务、技术等各方面树立了一流家电品牌形象。随后，“海尔”人便把“海尔”这一知名品牌不断延伸至洗衣机、空调、热水器、电视机等领域。在品牌延伸过程中“海尔”人巧妙地运用了副品牌策略。仅海尔洗衣机一项产品就有如“小丽人”“小神泡”“小神童”等十多个副品牌。利用副品牌使海尔集团避免了多角化经营可能给“海尔”这一优质品牌带来的风险。而每次延伸成功又会使新产品的声誉集合到家族品牌“海尔”上，从而不断提升“海尔”品牌的形象与价值。 “海尔”被评为中国家电行业最有价值品牌。

“海尔”的成功不仅归功于质量、服务、文化、管理、科技还应归功于其成功的复品牌策略。

有利于树立良好的企业形象

运用复品牌策略，每当企业推出一款新品便随之诞生一个副品牌。这样能使消费者耳目一新，让顾客总能感受到企业不断创新的步伐。从“小小神童”微型洗衣机、“小小王子”微型电冰箱到“探路者”数字化彩电、再到“画王子”彩色冰箱，“海尔”每推出一种新产品总会给中国市场带来一次冲击，同时在消费者心目中树立了海尔“不断创新、锐意进取、蓬勃发展”的企业形象。

促销费用少效果好

采用复品牌策略进行广告宣传时，副品牌不单独对外宣传，都是依附主品牌一并进行宣传。这样一方面宣传了主品牌，另一方面运用主品牌的影响力吸引消费者，同时副品牌又张扬了产品的个性形象。可谓“一箭三雕”。如海尔集团推出的“海尔画王子”冰箱广告：“海尔画王子――带画的冰箱”。首先宣传“海尔”这一品牌；其次“海尔”响亮的名字又能引起消费者的注意，使消费者关注广告内容；再者，“带画的冰箱”又告诉了人们，海尔生产出了一种彩色冰箱，很好地宣扬了产品的个性特征。

运用复品牌策略应注意的问题

广告宣传以主品牌为重心

企业运用复品牌策略，在进行产品宣传时，应竭力推崇主品牌，把副品牌放在从属的位置。首先主品牌是消费者识别和选择产品的依据。人们对“海尔――小超人”空调器的认可、信任乃至决定购买主要是基于对“海尔”品牌的信赖。其次，主品牌是企业创名牌的中心，企业为扩大影响力、提高声誉，宣传必然以主品牌为主。若副品牌成为宣传的重点，无疑是喧宾夺主，势必会淡化主品牌形象。久而久之，主品牌将逐渐被消费者遗忘。

副品牌应形象鲜明地表达产品的个性特征

副品牌是企业产品与消费者情感沟通的纽带，因此要符合目标顾客的偏好。一般成功的副品牌不是以情动人就是以特色吸引人。如日本松下公司深入了解中国文化，推出以“爱妻号”为副品牌的洗衣机，深受中国年轻夫妇的喜爱。台湾顶新国际集团推出的“康师傅――小虎队”方便面，用副品牌“小虎队”象征在竞赛中“虎虎声威、赢得干脆”的胜利者，牢牢吸引了青少年消费群体。以上两种产品的副品牌是以情动人，而海尔集团的副品牌则多以突出产品特色来引导消费者。该集团分别以副品牌“小小王子”突出冰箱微型化的特点；以“冰王子”暗示冰箱制冷迅速；用“双王子”表现产品分体式功能；而用“画王子”说明冰箱具备彩色的外观，每个副品牌均恰如其分地表达了产品的各自特点，有利于消费者的选择与购买。

主品牌应尽量采取新词语或中性词

由于世界各国的文化与价值观的不同，只有“新词语”（品牌本身在世界各国语言中均无具体含义）在世界各地才不会产生异议。当年美国标准石油公司更名时，为了能够寻找到在世界各国语言中均能发音又没有任何含义的词语，而且要求容易记忆，历时3年，花费近1亿美元最终确定为埃克森（EXXON）。另外，主品牌确定为中性词有助于企业业务的扩展与延伸。比如海尔可以延伸到很多产品上，而康师傅局限性就很大了。

复品牌策略要以较高的企业知名度为基础

企业在创业之初，产品知名度较低时如果采用复品牌策略，就意味着消费者在选择商品时会面临两个不熟悉的品牌，极不利于消费者对品牌的识别和记忆。心理学家研究表明：人很难一下记住五个以上的字节。因此，企业产品知名度不高时，不应采用复品牌策略。当企业产品在市场上获得认可，品牌也有较高知名度时，则可用复品牌策略进行市场扩张。如“东芝――火箭炮”、“三星――名品”、“National――爱妻号” 等都遵循了这一原则。因主品牌知名度高，消费者对其有很深印象，所以在选择、识别品牌时，只需对副品牌加以确认即可。同时，由于主品牌是人们熟知的品牌，与之一起推出的副品牌也就容易被识别和记忆。心理学家分析表明：人们最容易记住与熟悉事物相关的东西。

一种产品上具有主副两个品牌，构成了当今市场的一道风景线，而且这道风景线也必将给企业带来美好的未来。

参考文献：

1.田光，任志新.营销原理与决策.河北教育出版社，2000

2.张文贤.市场营销创新.复旦大学出版社，2002

篇3

一、两种品牌策略的概念理解

当一个企业是著名的企业，其企业名称就是一笔巨大的无形资产，这样的企业就可以考虑采用平行品牌策略。平行品牌策略的构成方式是，企业名称与某上一个具体产品的个别品牌名称合在一起，来共同完成以一个具体产品的品牌命名。在这其中，企业名称被称为主品牌，个别产品的品牌名称被称之为副品牌。因此，平行品牌策略又被称为主副品牌策略。

一个著名的企业可以灵活地根据需要设置许多副品牌，并在每一个副品牌前面冠以企业的名称来共同组成一个主副品牌。著名企业的名称是一笔巨大的无形资产，它给了许许多多的副品牌以强有力的支撑，而每一个个性鲜明的副品牌又传递出了某一类具体产品的独特个性。

采用主副品牌策略的企业，可以避免像同一品牌那样的一损俱损的局面，即便是某一个产品在某一个市场上出现了重大失误，但是由于副品牌将它与企业的其他众多不同副品牌的产品隔绝，所以不会将不良效应传导到企业其他众多的产品身上去。采用主副品牌策略的企业，在制定广告策略时，可以将重心放在传播主品牌身上，只要主品牌深入人心，就能给许许多多个副品牌带来有力的支撑，从这一点看，主副品牌策略在广告费用支出上，显得重点突出，很有针对性。

多品牌策略，是指企业明明只生产同一种产品（比如上海牙膏厂生产的牙膏），却故意地为这唯一一种产品设置不同的品牌名称；或者企业虽然生产许多种类的产品，但是在同一种产品中（如宝洁公司的洗发水），故意使用不同的品牌名称。

企业采用多品牌策略的意图，首先是为了促销。因为在具体商店中同一种产品出样的货架或者展示位置有限，多一个品牌就多占领一个展示位置，这样就提高了被消费者选中的概率；其次，有一些消费者可能是品牌转移者，要抓住他们，多品牌策略就很有效；再次，企业为其同一种产品设置不同的品牌，还有为了达到细分的目的，虽然是同一种产品，但是由于品牌不同，于是就用不同的品牌来有针对性地划分与凸现不同的消费者群。

二、从平行品牌角度出发对两种品牌策略进行对比分析

1.平行品牌能够造成一种企业中的众多产品之间既相对统一性又有各自独立性的特点，即从主品牌角度看，这些产品具有相对统一性，而从副品牌的角度看，这些产品又具有相对独立性。当主品牌的无形资产给各个副品牌带来支撑与帮助时，这就是它们之间具有相对统一性的表现；当某个副品牌发生危机时，又由于各个副品牌的不同与它们之间的相对隔离，有限度地防止了“一损俱损”现象的发生，这又是它们具有相对独立性的表现。

从这个角度看，多品牌策略具有了品牌之间相对独立性的优点，却缺乏它们之间的相对统一性给企业带来的好处。因为这种品牌策略无法对一个已经成功的品牌或者企业名称进行延伸与共享。

2.在平行品牌策略中，企业广告的重心应该在主品牌上。也就是说，一个企业不管拥有多少副品牌，它只要集中投入精力与财力去塑造一个主品牌即可。比如海尔可以拥有许多副品牌，但它只要集中精力做好一个广告“海尔，真诚到永远”就可以了。这样就能够给许许多多的海尔副品牌以极大的支撑与帮助。因此，平行品牌策略对企业产品与品牌的宣传与推广费用的节省，起到了显而易见的效果。

而多品牌策略如果要推广产品的话，就必须一个品牌一个品牌地单独做广告以及单独做其他促销方案，这样将非常耗费企业的推广费用。如果一个企业的品牌数量非常多的话，其推广费用将是企业的一项巨大的开支。也只有像宝洁公司这样的财力雄厚的大企业，能够挥洒自如地为其属下的众多品牌一个一个地单独做促销方案。

3.平行品牌策略能够通过主品牌的统一传播，提高公司的整体识别度，不断强化公司的稳定、统一的形象。虽然平行品牌中，主品牌的知名度可以给众多副品牌的有力支持，这是一个主要的方面；但是，反过来，成功的副品牌也同时在为主品牌的建设“添砖加瓦”，从不同的侧面丰富、完善主品牌的内涵，提升与巩固主品牌的价值。多品牌策略由于在各个品牌中并不包含公司名称的信息，因此，对公司整体形象以及无形资产的建设与塑造，并不像平行品牌那样直截了当，因为消费者在购买这个具体品牌产品时，很少在脑子想到它背后的公司名称。当然，这样做，一旦发生个别品牌危机时，公司受到的牵连度要最小。而平行品牌策略，其副品牌的成功与否，通过其对主品牌所发生的牵连，对公司的形象是有一定的影响的，但这样的影响，较之统一品牌策略要小一些。

因此，可以认为，主副品牌策略在对公司形象的影响上，是一把双刃剑。当副品牌成功时，对主品牌的形象塑造是一个极大的帮助；而一旦副品牌失败了，则会在一定程度上影响企业的声誉。

4.平行品牌策略比较适合用在企业的同心多角化战略上，也就是说，其品牌策略的运用范围大致有一个核心方向。这样做，既可以让消费者感到企业在某一个领域很具有实力，并在这个领域范围内具有权威感；同时，丰富的副品牌又给企业增加了新鲜感，使消费者感到企业在不断创新，不断发展，没有因循守旧、固步自封。

由于主副品牌策略中，主品牌所表示的是企业的名称，如果企业采用综合多角化战略，那么主副品牌策略就会用在差异非常大的、完全不相干的两类产品身上，这样的结果，就会使得消费者对企业的特长与核心技术发生怀疑。如果企业已经在某一方面独树一帜，并在消费者心中树立了一个鲜明的独特形象，在这样的情况下，再将其主副品牌策略运用到与原先已经独树一帜的产品领域完全不相一致的产品上去，会使消费者产生心理认知上的困难，从而产生了不信任感。而多品牌策略由于其企业的名称并没有在品牌中出现，消费者只是看到一个个单独的独立品牌，所以，这种品牌策略可以将运用到完全无关的领域中去，并不会引起消费者的反感。

5.平行品牌中的主品牌由于是公司的名称，所以没有什么好再进一步修改与策划的。但是，平行品牌中的副品牌的设立与策划，却大有经营者发挥创意的空间。首先，由于公司名称往往是一个抽象的概念，甚至是一个生造词，那么，副品牌一般要能够比较直观、形象地表达产品的优点和个性形象。比如，解放牌卡车，将自己的某一款卡车命名为“解放三吨王”，“三吨王”这个副品牌，非常形象、直观地表达了产品的个性特征，其目标消费者一下子就记住了这个鲜明的品牌名称与产品形象。麒麟啤酒要将自己的啤酒命名为“麒麟一番榨”啤酒，这个副品牌中隐含着麒麟啤酒一直所着重宣传的其啤酒只取第一道麦汁的含义。

第二，在品牌的语言风格上，副品牌还应该具有口语化、通俗化的特点。由于主品牌既然表示了一个抽象的概念，那么副品牌应当能够将一个具体产品的鲜明形象活生生地刻画出来。比如松下曾经将在中国销售的彩电命名为“松下画王”，曾经使我们感到耳目一新，并引发了中国彩电业命名中一轮“称王称霸”的风潮；松下的洗衣机命名为“松下爱妻号”，也曾经风靡一时。

第三，副品牌一定是比主品牌内涵丰富、适用面窄。这是因为，副品牌由于要直接表达具体产品的特点，要刻画具体产品的鲜明形象，在品牌命名上，就会很自然地选择内涵丰富、又仅仅适用某一具体产品特征的词汇来表达。比如，东芝公司曾经将在中国发售的一款具有朝上放置的低音喇叭的大屏幕彩电，命名为“东芝火箭炮”，之后，我国的彩电企业TCL也将自己的一款具有低音炮的大屏幕彩电命名为“TCL巡洋舰”，而我国另一家彩电厂家康佳却将自己的一款用在儿童房内的外壳色彩艳丽的卡通型14英寸迷你彩电命名为“康佳七彩小画仙”。从这些的彩电副品牌的命名中，我们可以清楚地看到，副品牌具有内涵丰富、适用面窄的特征。因为，一台卡通型的14英寸迷你彩电就不可能用“火箭炮”或“巡洋舰”来命名，而同样道理，一台具有低音炮的大屏幕彩电，也不适合用“七彩小画仙”来命名。统一集团的果汁类饮料的副品牌命名，更典型地表达出了副品牌具有适用面窄的特点。统一集团的果汁，其主副品牌分别有：统一鲜橙多、统一蜜柑多、统一密桃多、统一葡萄多、统一菠萝多、统一荔枝多、统一苹果多等等。

第四，主品牌如果已经有代表具体产品类别的意味了,则副品牌要突出传递与体现其所代表产品的类别差异。一般来说，主副品牌策略中主品牌是一个抽象、生造的名词，比如Haier，但是，有一些公司的名称在其长期的经营历程中，给消费者造成了一种具体的产品类别代表的概念，这个时候，企业在生产其他产品的时候，如果决定运用主副品牌策略，则要慎重地考虑到其主品牌已经具有了代表某类具体产品的意念，则副品牌一定要从主品牌给人所带来的产品类别印象中突围出来，要传递出与主品所代表的产品类别所不同的差异性。比如雀巢（Nestle）这个企业名称，确实给消费者不是鸟巢的意思，而是消费者一看到雀巢这个词，就想到了咖啡。那么，雀巢公司在生产非咖啡类的产品时，如果是运用主副品牌策略的话，那么其副品牌一定要传递出类别差异来。比如，雀巢公司生产的巧克力，使用了“雀巢奇巧（KitKat）”，雀巢生产的牛奶使用的是“雀巢全仕奶”，雀巢的休闲食品被冠以“雀巢可可味滋滋”、“雀巢蛋奶星星”、“雀巢果然多”等主副品牌。这些副品牌的运用，都有一个共同的特点，就是要让这个品牌从原有主品牌的咖啡意念中脱离出来，从而鲜明地表达出了类别差异。

多品牌策略由于是在同一类产品中分别使用不同的品牌，所以它并不承担着要划分类别差异的功能。但是，如果将多品牌策略所适用的具体产品，从一个类别延展到另一个类别中去，那么，品牌策划如果也能表现出从原来产品类别中脱颖而出的细微差异，则消费者对不同类别产品中的各个不同的品牌进行有效的分辨与识别，将会产生印象深刻的效果。比如，宝洁洗发水中的中文品牌“飘柔”，就隐含着能使头发造型更美、更柔顺，从而造成长发飘飘的效果，宝洁婴儿纸尿裤品牌“帮宝适”，很显然，从品牌名称的构词中，我们就能够感受到产品的大致功能与适用范围，而宝洁洗发水中的英文品牌海飞丝（Head & Shoulder），从英文意思上理解是“头和肩”，隐含着头屑是从头掉到肩上的这一用意，从而使人联系到该洗发水的功效。

但是，多品牌命名与平行品牌中的副品牌命名也有区别，那就是多品牌命名不一定严格限定其具有某种特殊、具体的特指含义，比如宝洁洗发水的中文品牌“潘婷”，其中并没有特指或者暗含的特殊意义。因此，多品牌策略中的同一类产品的品牌命名，并没有一定要求要具有某种内涵丰富、适用面窄或者形象生动的要求，但是如果这样做也未尝不可；而平行品牌中的副品牌，则通常要符合这些特殊的要求，以形成与主品牌分工不同、各司其职的效果。

6.平行品牌策略最适合用在企业采用同心多角化的战略中，即企业的多角化扩展的程度与范围，没有超越企业原有核心产业与核心技术的范畴。因此，这就带来平行品牌策略的一个特点，其副品牌所代表的产品种类受到一定的限制。也就是说，平行品牌策略中的副品牌所代表的产品类别一般是在企业同心多角化的范围之内。在海尔的众多副品牌中，基本上都没有能够超越大、小家电产品的范畴，如果有朝一日海尔的副品牌代表的产品类型与家电产品的形象太远，甚至风马牛不相及，比如让海尔的副品牌去代表煤炭、钢铁、快餐和服装等行业的产品，那么这样的平行品牌策略一定会遭致失败。也就是说，海尔的平行品牌策略中的副品牌，要受到海尔同心多角化中的那个核心产业与核心技术的制约。

而多品牌策略由于是指在同一类产品当中采用不同的品牌，从这个角度看，不存在其品牌所代表的产品类别是否受限的问题。但是，另一方面，企业如果在同一类产品中都可以使用众多不同的品牌，那么，在不同类的产品中，当然其品牌也更不会相同。比如，宝洁公司在洗衣粉产品中，既可以用“碧浪”，也可以用“汰渍”，那么宝洁在非洗衣粉产品中，更可以用不同的品牌了，比如薯片可以用“品客”，牙膏可以用“佳洁仕”，卫生巾可以用“护舒宝”等等。因此，从宏观的角度看，多品牌策略的品牌运用是不受产品种类限制的。

7.平行品牌的原理，由于是由企业名称再加上个别产品品牌名称所构成的，所以，平行品牌策略的品牌命名层次最多不能超过两层。主品牌代表该产品的出处与来源，副品牌则代表该产品的具体、鲜明的形象。消费者因为副品牌所传达的具体产品独特、鲜明的形象，而产生了强烈的情感因素的冲动，但这还不足以使消费者下定决心去购买该产品，只要当消费者被副品牌深深吸引，然后上溯去追认其主品牌，发现其主品牌是一家富有声誉、实力雄厚且在该领域具有领先水平的企业时，从而从喜欢副品牌的情感因素因上升为对主品牌认知的理智因素，两者结合起来，促使消费者义无反顾地购买该产品。在这里，平行品牌的两层结构，功能各异，分工明确，相互配合，共同完成对消费者的同一个诉求。比如，海尔小神童洗衣机，消费者看到小神童这个副品牌，觉得非常亲切、惹人喜爱。一个“小”字儿，传达出了紧凑、迷你，能够节省使用者家里的空间等概念；而“神童”这个词，则表达出这台洗衣机即灵巧、智能，而且还富有高科技的技术含量，比如能使消费者联想到了微电脑控制、全自动、智慧型等等概念。

但是，如果一台洗衣机仅仅被命名为小神童，要求消费者痛下购买决心也许十分困难，因为消费者不知道生产这台听起来饶有趣味的洗衣机的，是哪一家工厂，那家工厂实力是否雄厚，在洗衣机制造领域是否具有特长或经验，他们的售后服务是否可以信赖，会不会是“三无”产品等等。于是，消费者会自然而然地去寻找这些问题的答案。当他们从醒目的主品牌中发现，这台洗衣机是海尔的，一切疑虑将烟消云散，他们完全有理由相信，海尔是一家大企业，在生产洗衣机方面具有鲜明的优势，他们所具有的企业信誉与出色的售后服务都是不言而喻的。

如果平行品牌策略中的主副品牌层次超过两层以上，就破坏了平行品牌策略赖以构成的原理，会给消费者对产品和品牌的认知上带来混乱和矛盾。比如，日立公司在中国销售的一款洗衣机，被命名为“日立好用”洗衣机，曾经在中国各大城市的家电商场占据着显著的位置，非常引人注目。在这里，“日立”是主品牌，“好用”是副品牌，其副品牌的构词与用意也都非常生动、通俗，符合我们前面所阐述的副品牌策划的具体要求。但是，过了一段时间，日立公司在“好用”的旗帜下，又推出来一款新的洗衣机，名叫“好用悄悄静”，应该说“悄悄静”这个名称如果用作副品牌，也是非常不错的。但是，这样一来，日立原来的主副品牌的构架发生了变化，品牌层次突破了两层以上，变成了三层。在日立的广告中，在同一幅画面里，同时出现了“日立”、“好用”和“悄悄静”三个品牌名称。

上海冠生园集团有一个营养性的黄酒，名字叫“和酒”。冠生园集团为自己的集团设计了一个品牌标志，即“生”字牌。由于“和酒”是由冠生园集团下属的一家企业华光酿酒药业有限公司生产的，而华光酿酒药业有限公司又有一个品牌标志，那就是“华佗”牌，于是，在和酒的包装和广告中，出现了“生”字牌、“华佗”牌和“和酒”三个品牌同时亮相的场面，接着，上海冠生园集团又将“和酒”中五年陈的“和酒”命名为“金色年华”，并在广告中同时出现“生”字牌、华光酿酒药业、和酒和金色年华等四个层次。

如此一来，消费者在认知和酒产品时，大脑就开始发生了混乱。“和酒”作为一种营养性的黄酒，消费者到底因为哪一个品牌概念而买它？消费者因为“冠生园”而买它？因为“华佗”而买它？因为“和酒”而买它？还是因为“金色年华”而买它？就连商场里的营业员也发生了认知的困难，笔者曾经在上海农工商超市金沙江路大卖场里，发现营业员将一款三年陈和酒赫然标识为“华佗”牌。

当平行品牌的两层品牌结构遭到了破坏，变成三层以上之后，消费者的心智也受到了混淆和破坏，从而使得平行品牌策略的成效全功尽弃。因此，我们认为，平行品牌策略的品牌名称构成不能超过两层。而多品牌策略由于公司的名称隐藏在背后，展现在消费者面前的只有一个品牌名称或标志，所以根本不存在要不要超过两层的问题。

8.企业在决定采用平行品牌策略时，有一个现象要注意，那就是如果企业的名称被广泛用在了主副品牌的主品牌中，那么，企业的名称最好不要再去直接代表平行品牌策略中所代表的类别产品以外的其他类别的具体产品，即去亲自担当另外类别产品中具体产品的品牌名称。前文曾论及，平行品牌策略最好运用在企业的同心多角化战略中，也就是说，主品牌所代表的产品范围大致有一个方向，而众多的副品牌的运用，使得主品牌得以超脱出来，变成了一个大致代表某个领域产品的抽象概念。而企业如果在将这个副品牌名称同时直接运用到其他类型的具体产品身上时，企业名称在消费者心目中的定位就开始模糊了。

还是举冠生园集团作为例子。如果冠生园集团以“生”字牌作为主品牌去统领冠生园旗下众多的食品类产品的副品牌，那么，“生”字牌就应该是一个抽象、超脱的概念，这样才能与具体的、纷纭复杂的副品牌相得益彰。但是，冠生园集团不知为何用意，又将一个很小的具体产品――蜂蜜――直接冠以了“生”字牌；另外，又将另一个很小的、不起眼的产品――苏打饼干――直接命名为“冠生园”牌。如果冠生园这个名称直接拿去代表蜂蜜和苏打饼干，那么，就和作为众多副品牌统领的主品牌所具有的超脱、抽象的形象相矛盾和冲突，最终会导致企业的品牌策略的失败和消费者在品牌认知上发生混乱与困难。

采用多品牌策略，其公司名称是作为一种标明产品的出处和来源，是躲藏在产品品牌背后的，企业并不在某个具体产品中去着力宣传、突显或者让消费者注意其公司名称的，在这样的情况下，公司名称当然可以标注在企业任何类型产品的落款处，以证明产品的出处或生产者。

三、小结

总之，从多品牌与平行品牌这两种类型的品牌策略来看，实施多品牌策略，企业经营者的意图是要淡化企业形象，故意使单个的品牌之间减少联系，突出每个品牌的独立性，使消费者只注意与记忆单个的品牌，而忽略背后的企业名称；而实施平行品牌策略，企业经营者的意图是要强化和利用企业名称的强大无形资产效应，故意使每个个别产品的副品牌之间具有内在关联性，这种内在关联性是以主品牌作为纽带维系起来的，促使消费者在辨识每一个副品牌时，都强烈地受到了主品牌的冲击与感染。

正由于企业经营者对自己产品给消费者所产生的预期感受不同，所以其制定与运用的品牌策划也不同。不同的品牌策略，最终将直接影响消费者对企业与具体产品的感受与认知。而每一种具体的品牌策略都有自己非常明显的优点与缺点，每一个企业经营者都要仔细研究与辨别每一种具体品牌策略的优点与缺点，辩证地对这些品牌策略进行比较研究，结合目标顾客与目标产品的具体特性，找出一种最合适、最有效的品牌策略来为企业的整体营销战略服务。

作者单位：华东政法大学商学院

参考文献:

[1]Gary Armstrong, Philip Kotler. Marketing: An Introduction (7e)[M].New Jersey: Pearson Prentice Hall,2003.241- 249.

[2]Charles W. Lamb, Joseph F. hair, Carl McDaniel. Marketing（Third Edition）[M].Cincinnati, Ohio: SOUTH-WESTERN College Publishing, 1996.281-310.

篇4

关键词：民营企业；品牌策略；核心竞争力

1企业品牌及品牌策略综述

1.1品牌的含义

品牌是一种名称，与术语、标记、符号、象征或设计组合运用，并用来区别一个（或一群）卖主或其竞争者。事实上，现在的品牌含义已大大地被拓展了，品牌形成的前提是商品的质量，品牌创造的目标是确保商品在消费者心中的至尊地位。它已与企业的整体形象联系起来，是企业的“脸面”，即企业形象。

1.2什么是品牌策略

品牌策略是指企业通过创立市场良好品牌形像。提升产品度，并以知名度来开拓市场，吸引顾客，扩大市场占有率，取得丰厚利润回报，培养忠诚品牌消费者的一种策略选择。品牌策略是现代化市场营销的核心。从品牌策略的功能来看，一个品牌不仅仅是一个产品的标志，更多的是产品质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场美誉、追求完美的精神文化内涵，决定和影响着产品的结构与服务定位。因此，发挥品牌的市场影响力，带给消费者信心，给予消费者以物质和精神的享受正是品牌策略的基本功能所在。

2以运动品牌为例，国内民营企业的品牌策略

2.1李宁

1989李宁创立了“李宁”体育用品品牌，并以赞助90年亚运会中国代表团为机遇，开始了李宁公司的经营业务，从而开创了中国体育用品品牌经营的先河。1990年“李宁”这一品牌随着亚运会圣火传遍中国。1992年巴塞罗那奥运会，“李宁牌”被选为中国体育代表团专用领奖装备，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的历史。1993年-1995年李宁经历了高速发展的阶段，在随后的三年里，“李宁”自身进行了一系列的经营调整，在此之后迎来了“李宁”的第二次发展，经过十年的成长，“李宁”早已成为中国体育用品的第一品牌。

经历了跨越式的发展之后“李宁”遭遇了自身的成长上限。这是任何一个公司都可能遇到的难题——在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长，所有人都被一种危机感压迫着。后来，2002年世界杯期间，“李宁”推出了一则特殊的广告：一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉——他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。

“一切皆有可能！”(Anything is possible！)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！”它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。

这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动了。如今“李宁”已经当之无愧地成为国内第一的体育品牌，不仅中国运动员穿，甚至外国运动员在奥运会领奖台上都穿上了李宁服装，而这正是成功推行品牌策略的成果。正是由于坚持不懈的刻苦努力和成功的品牌策略使得李宁和他的李宁公司实现了从无到有到国内体育品牌第一、国际第五的优秀公司的精彩的全过程。

2.2案例对比分析—双星

双星作为中国鞋业的老大，是全国规模最大的制鞋企业集团。拥有双星开发区、海江、工业园、鲁中、瀚海、中原、成都、贵阳、张家口、福建等10大鞋城，140多条鞋类生产线，热硫化鞋、冷粘鞋、布鞋、皮鞋、注射鞋、专业鞋六大类并举，年产各类鞋近亿双。双星同时也经营运动服装，在全国有4000多家连锁店的营销网络；在国外设立美国、德国、俄罗斯、阿联酋等十家分公司，并与200多家国外客户建立贸易伙伴关系，拥有中国鞋业唯一的国家级技术科研开发中心和皮革鞋类检测中心。“双星”商标首批被认定为“中国驰名商标”；双星鞋连续15年荣列全国同类产品销量第一，稳居中国制鞋行业的龙头地位。

今天我们看到很多后起的运动品牌都选择新的品牌路线，“要运动，要时尚”，立足中国放眼世界，品牌知名度也飞速提高。而双星的品牌定位是中、低端产品，目标客户是中、低消费群体。我们可以看到双星的门店几乎天天在打特价，天天在甩货这就使其在消费者心中形成了“双星就是低档货”的观念。很难想象这样一个天天与泛滥般的小型鞋厂打价格战的双星居然是中国鞋行业的老大，在这样一个不稳定的市场环境中打拼的企业谈何长久的保持其品牌生命力？！虽然目前双星在国际市场中占有一定的份额，但是无法实现品牌价值的提升。如此下去在不久的将来双星就会遭遇“成长的上限”。到时候开拓市场将十分艰难，原有的市场份额亦将萎缩。所以说双星的成长已刻不容缓！

2.3品牌策略成功的启示

成功的进行品牌策略并不是完全依托好的时机，企业如果不注重自身素质企业的品牌就无法获得长久的生命力。企业要想塑造一个成功的品牌首先要加强企业核心竞争力，像前面我们提到的“李宁”，李宁是世界冠军，“李宁”的核心竞争力就在于对于目标客户群来说，“李宁”会给人们这样一个感觉：像李宁一样拼搏、像李宁一样当冠军、像李宁一样享受运动。同样，在公众面前企业必须保持自己的形象，让消费者都对你表示信任和信赖，这样消费者就会抱着一个积极的态度选择你的产品。另外，在面对国内外市场的竞争，企业与竞争对手之间在进行一场博弈，所以企业的领导者必须把目光放远，注重长期的发展利益。品牌策略不是临时性的，很多企业在开始进行品牌运作时，大张旗鼓地做广告和推广，一阵风似的盲目宣传，以内部人的接受程度衡量消费者的接受状况。其实，品牌推广是一个长期而系统的工作，除非企业在新品开发、广告、促销、公关、服务等上有充分的积累，并统一于一个明确的定位，企业是很难建立一个成功的品牌的。

3国内民营企业做好品牌策略的建议

3.1国内民营企业的品牌建设

许多民营企业虽然认识到了品牌的重要性，但是由于民营企业决策者片面的品牌观以及中国品牌专业人才的缺乏，致使大多数民营企业无法塑造出独特的、具有生命力的品牌。本人认为民营企业品牌塑造中应引起重视以下几个问题：

3.1树立正确的品牌观

一个优秀的品牌，集中反映了一个企业的综合素质和文化底蕴，是现代企业核心竞争力的重要组成部分。要做好一个品牌，不能只看品牌伞下的产品质量如何，还有很多其他关键因素影响品牌塑造的成功：品牌的定位、个性、文化、价值观和情感利益等。中国民营企业面临的竞争日趋激烈，品牌的作用日益突出，没有品牌，企业就没有核心竞争力。有些决策者认为，塑造品牌就是做广告，于是有些企业就不停地、大手笔地做广告。实际上，广告只是品牌塑造的必要手段，塑造品牌离不开广告，但不能只有广告，除了做广告，企业还有大量的工作要做，以全面提高品牌知名度、美誉度和忠诚度。靠广告轰炸可以打出一个“名牌”，但名牌不等于品牌。品牌建设是一个系统工程，品牌的知名度只是品牌经营的第一步，而我国民营企业品牌要增强竞争力，必须实现品牌知名度、美誉度和忠诚度的三度统一。

3.2准确合理的品牌定位

品牌定位是经常向消费者宣传的那部分品牌识别，目的是有效地建立品牌与竞争者的差异性，以较高的知名度、美誉度和忠诚度在消费者心智中占住一个与众不同的位置。

品牌定位是技术性较强的策略，离不开科学严密的思维，必须遵循一些基本原则。

①消费者导向原则。企业生产出任何产品都是满足特定消费群体的心理需求。品牌的定位都必须以消费者为导向。品牌定位的初始点应是全面、充分、客观、准确、及时的消费者调查，通过适当的传播媒介，将吻合消费者心理需求的定位信息进驻于消费者心灵。

②个性化原则。要让一个品牌真正活起来，能够和消费者进行情感沟通，就要赋予品牌独特个性，从而使品牌具有一定的精神和灵魂。这种个性实际代表差异性，可能与产品的物理特征和功效毫无关系，是通过品牌定位所赋予的。

③动态性原则。品牌定位要根据市场情况的变化不断做出调整，使品牌永远具有市场活力。在竞争激烈的市场中，没有永久不变的品牌，关键在于企业是否时刻注意维护自己的品牌。品牌维护是一项长期的、动态的过程，必须与品牌细分、品牌延伸、品牌拓展等一系列活动相互配合。

3.3注重培育品牌的文化意蕴

品牌文化是品牌在消费者者心目中的印象、感觉和附加值，是结晶在品牌中的经营观、价值观、审美因素等观念形态及经营行为的总和。品牌文化与品牌是相辅相成的。品牌文化虽无形，但品牌文化是企业的灵魂，是企业的精髓，更是品牌的脊梁。如果说产品的质量是品牌的基石，那么品牌厚重的民族文化底蕴就是品牌的灵魂。品牌文化就是民族文化在企业经营中和品牌创造活动中的具体体现，是民族文化的一个重要载体。世界知名品牌的成功大都得益于品牌的民族文化特征。

参考文献

[1]葛笑春.企业工艺品牌策略的案例研究[J].商业研究，2009，(4).

[2]赵艳丰.多品牌策略的秘诀[J].中华商标，2009，(3).

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2004年以前，中国汽车音响市场虽然一片繁荣景象，但汽车音响市场和整车市场一样，中高端市场份额绝大部分都被国外品牌所占，国内企业只是充当汽车音响的和组装角色，中国汽车音响市场这块蛋糕被“八国联军”抢食，先锋、松下、索尼、阿尔派、歌乐、Jvc、建伍、飞利浦等国外品牌先后进入中国，并在国内设立工厂生产汽车音响，其整体占有率约为国内市场的90％。国外品牌的优势则是主机做工精细，勇于革新、设计新颖、品质稳定，在市场上占有绝对优势。国产品牌成为做工粗糙和质量差的代名词，国内企业基本是低价、赊销的方式销售产品，占据10％左右的市场。

但是，随着国内企业的发展，2004年后汽车音响市场风云渐变，国内企业通过技术和营销创新等手段努力打造自身品牌，开始向中高端市场迈进。2004年8月，华阳通过在全国范围开展“车载DVD普及风暴”活动，以其超低的价格导致汽车影音产品市场激烈震荡，标志着平民消费市场来临，消费者可以以车载VCD的价格获取车载DVD，进一步加快了中国企业影音市场的进程。在华阳的带领下，国内企业开始逐步被渠道商和消费者接受。借此机会，从2006年开始，用专用机作为竞争利器，以导航作为最大卖点，国内音响企业开始向国际品牌发起强有力的挑战。历经3年抗战，国内音响企业击退索尼、建伍、先锋、阿尔派、JVC、松下、西门子、歌乐等“八国联军”。从2009年起，除飞利浦借华阳集团之力“王者归来”外，国内后装市场基本成为国产机的天下。令人振奋的是，2010年9月，华阳FORYOu品牌^选亚洲品牌五百强企业，是国内唯一入选的汽车零部件企业，成为国内汽车音响企业的标杆。同期入选的还有建伍、先锋、阿尔派、JVc、松下、索尼等汽车音响品牌。从这个角度看，中国音响企业走出国门，有一定影响力的品牌还只有华阳集团的FORYOU品牌。

短短几年时间，国内音响企业实现了新的跨越，但是发展契机和压力并存，如何借此良机实现销量和品牌的升级显得尤为重要。渠道多样化引发多品牌竞争

目前，国内汽车音响市场主要分整车配套、4S店、后装改装店等3块。产品从CD、DVD主机到车载导航、车载信息系统等。除整车配套市场可以不考虑品牌外，其他两个市场对产品的质量、服务、渠道利润等方面要求差异较大，于是，很多音响企业悄然启动多品牌策略，以应对不同的销售渠道。

据统计，汽车音响行业目前有200多家汽车音响品牌，其中绝大部分企业有2个以上品牌：

华阳集团：3个品牌――ADAY0、FORYOu、PASSION

好帮手：3个品牌――CASK．A、KOGND、HBS

索凌：索莱特、DHD

凯越：路特仕、图音、现代、4S店专供

路畅：IBOOK、畅新

所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，不是毫不相干、相互脱离的。这一点在国内汽车音响企业身上体现得则不明显。

众多音响企业实施多品牌策略，除华阳等少数企业是真正在经营品牌外，绝大多数企业只能说是进行多品牌营销，品牌更主要的是为了区分渠道，占领不同的市场，不同品牌的产品本质上差异并不大。

汽车音响企业实施多品牌的原因是市场需求不同，而为满足不同的细分市场，首要的是根据需求进行品牌定位。品牌定位不同，决定了产品的不同。比如4s店产品，更多强调的是质量和服务，价格不是主要的，因此对应的产品和服务也应该不同。国内一些企业将产品简单地换一个品牌，直接供给4S店。结果闹出不少纠纷，一些在4s店买了汽车音响的车主发现产品质量有问题，投诉不断，甚至遭到媒体对4s店购买的低质量汽车音响进行曝光。究其原因就是品牌定位不清及没有符合定位的产品。所以汽车音响企业要想实施多品牌，就要从定位做起。

汽车音响企业多品牌的利弊

企业实施多品牌策略，对企业团队营销能力的要求非常高。每个品牌的定位、产品特性以及定价都要设定周全。保持每个品牌的独立以及差异性，精准把握目标消费群。

不管怎么说，目前品牌建设对于音响企业的重要性显得尤为重要，而一个企业的品牌是不是越多越好呢?汽车音响企业的多品牌策略有哪些利弊?

多品牌策略的优势

由于消费者要求日趋多样化、差异化．多品牌策略将不同品牌定位于不同的细分市场，有助于满足不同的消费需求。一个品牌有一个恰当定位，可以赢得某一个消费群，多个品牌有多种特色，可以广泛占领市场。同时，可以增强企业抗风险能力。多品牌策略可以将企业市场竞争的风险分摊在不同的品牌上，而每个品牌又都相对独立，这样，一旦个别品牌出了问题，也不至于殃及其他品牌及企业整体形象。也可作为攻守兼备的战略手段，通过多品牌战略可提高市场占有率，增强企业竞争力，多品牌策略是打击竞争对手、保护自己的锐利武器。它有两方面含义：一方面，多品牌树起企业实力雄厚的形象；另一方面，多品牌策略可以占据不同的细分市场和销售渠道，满足不同消费者的需求，实施严密而有效的防御，使竞争者难以插足。

企业在实施多品牌过程中，多种品牌之间的销售和市场是完全分开进行的，但它的研发生产和组织管理是资源共享的，这无疑优化了资源，使企业资源得到充分利用。用不同定位的产品去争取更大市场，细分汽车音响产业领域的蛋糕，用不同的品牌去占领后装经销商、4S店等渠道，使整个市场的占有率得以提高。有的企业由于将不同品牌交给2支队伍来操作，鼓励企业内部资源的合理分配和品牌错位的合理竞争，激发员工士气，营造内部竞争的企业文化。从目前的现状看，不少企业实行多品牌后整体销量确实增加了，不仅扩大了企业在行业内的影响力，更实现了利益的最大化。

多品牌策略的劣势

企业实施多品牌策略虽然可以有效抢占市场份额，但是由于品牌众多难以让消费者记住。如果多个品牌之间的定位模糊，或者差异性不明显，就达不到扩充消费群和市场份额的目的，甚至会引起客户流失，品牌忠诚度下降等负面结果。加之现在市场产品同质化严重，多品牌经营将会冲淡企业品牌在消费者心中的印象，不利于品牌建设。同时企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用，既增加了企

业广告宣传费用，又造成营销资源分散，所以多品牌策略比较适合较大规模的企业运作，如果是推出全新品牌，就需要更多的营销成本，品牌形象也要重新确立。由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享，会导致销售费用的增加。而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识，会造成在市场上企业自身备品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压，并使市场份额此消彼长，不但不能形成合力，还会拖累整个企业竞争力下降。这种现象在一些企业已非常明显，在一些区域市场同一家企业的2个品牌为争夺市场甚至大打出手。时至今天，汽车音响渠道内通常还用公司名称在区别或称呼产品，可见目前很多企业的品牌甚至连代表产品的符号都做不到。所以，企业实施多品牌策略，对企业团队营销能力的要求非常高，每个品牌的定位、产品特性以及定价都要设定周全，保持每个品牌的独立以及差异性，精准把握目标消费群。

塑造“单一品牌”才是出路

从汽车音响品牌发展的现状看，被消费者所熟知的汽车音响品牌少之又少。汽车音响行业的品牌建设处于滞后状态。所以，从产品特点看，汽车音响产品适合采用“单一品牌”策略。

从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业大量的人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。一般来说，以下两种类型的企业推行多品牌策略成功的机会相对较大。

行业领先品牌

尽管该类品牌没有强大到可以垄断市场的地步，但相对于竞争品牌无论是品牌知名度还是市场份额，都有领先优势。由于行业性质所限，它们的成长速度越来越缓慢，成长空间越来越小。然而，由于它们在成本、技术、管理、服务、价格、渠道、形象等一个方面或多个方面的相对优势，使它们具备了推行多品牌策略的必要条件。推行多品牌策略的目的十分明显：谋求更大的市场份额，拉大与其他品牌的距离，努力成为行业领导者。

行业挑战品牌

一些行业挑战品牌在运作过程中发现，靠单一品牌的力量，很难追上并超越比它们更具优势的领先品牌。假如同时拥有几个定位和消费诉求各不相同的品牌，不仅可以更大程度地占有市场份额，而且还可以给领先品牌带来如同狼群围攻老虎时的威胁。行业挑战品牌推行多品牌策略的目的也变得非常清晰：以多敌少，打败领先品牌，成为领先品牌。

但是，从汽车音响品牌发展的现状看，被消费者所熟知的汽车音响品牌少之又少，汽车音响行业的品牌建设处于滞后状态。所以，从产品特点看，汽车音响行业适合采用“单一品牌”策略。

相对而言，快速消费品和日化用品适合采用“多品牌”策略，因为这些产品类别本身寿命周期很短。而对于汽车音响这样的耐用消费品来说，产品寿命周期本身就很长的特点使其更适合单一品牌策略。从全球家电业品牌应用实践来看，家电行业本身很少采用“多品牌”策略。同行业中，阿尔派、先锋、健伍、歌乐等汽车音响产品也都使用统一的品牌。

国内最大的汽车电子装备企业华阳虽然现在采取了多品牌的经营策略，但是华阳已经认识到多品牌经营会分散企业的品牌资源，不利于增强企业整体竞争力。其现阶段的做法无非是出于品牌过渡的需要，短时间的多品牌策略显然只是过渡性的品牌策略，单一品牌策略才是其最终的选择。

篇6

松下电器放弃自1918年创立以来就开始使用的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，把Panasonic定位为全球性的品牌，这就是松下品牌策略的转变。出于维护与加强品牌资产的目的，将原有的多个品牌策略性地进行缩减，以形成更为合理有效的品牌架构的行为就是品牌收缩。品牌收缩不是放弃，而是有目的的战略调整，是为了更好地进攻而进行的防御。

National是松下电器创始人松下幸之助为体现“为国为民造福”理想而自创的品牌，并得到了日本政府特别批准使用的，是松下电器光辉历史的标志。Panasonic是1961年，松下电器欲进入北美市场时，发现National的商标早已被注册，而开始使用的作为北美市场的松下品牌。在以后的发展中，在民用电器产品领域，就逐步形成了电视机、录像机等黑色家电使用Panasonic品牌，而空调、冰箱、洗衣机、微波炉、电饭煲等白色家电产品使用National品牌的品牌架构。

Panasonic品牌一向给人以科技含量高、时尚前卫的印象，而National品牌下的产品则似乎代表传统、经典。这样不同的品牌定位，注定了两大品牌不同的命运。品牌收缩要以品牌定位研究为出发点，找出企业众多品牌在消费者心目中的定位，根据不同品牌要占据不同细分市场的要求，收缩放弃定位重叠的弱势品牌，明确与加强符合企业发展战略要求的强势品牌。Panasonic品牌自面向北美洲使用以来，品牌价值在海外得到了很大的提高，而海外市场的松下商品中使用National商标的仅有10%，在品牌认知度上Panasonic要远远高于National。因此松下电器希望将Panasonic作为全球统一品牌，把“idea for life”作为统一的品牌概念，与松下电器的商品一起呈现给目标顾客，并以此加速全球的发展战略，以提高其整体竞争力。“Panasonic ideas for life” 的含义是“松下电器的所有员工，通过开发、制造、销售、服务，为人们富足的生活和社会的发展，不断提供有价值的提案”。

品牌收缩是个系统的、复杂工程，正确与否关系到企业的存亡，因此品牌收缩要在品牌战略的指导下，有步骤地按计划进行。松下电器的品牌收缩计划早在2003年的4月都已经开始了，为此将以“营销专家”著称的松下电器欧洲本部部长伊势富一调到中国任松下电器（中国）有限公司总裁，首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。为了实现品牌策略的转变，进行品牌收缩，该规模宏大的松下海外品牌转化工程将历时一年，耗资超过200亿日元，约合14亿元人民币。松下品牌转化除冰箱外，还包括数码相机等产品在内的其它白电、数码产品，大部分新品将在2003年10月前正式登陆全球市场；由National到Panasonic品牌更换也将在明年3月份以前完成。此后，新上市的松下电器所有家用产品都使用统一的Panasonic品牌，而现有的national品牌产品将在明年3月前继续销售。这一单一品牌战略是松下在全球的海外市场采取的统一部署，而由于这两个品牌在日本市场上享有极高的知名度，因此还将在日本本土继续同时使用。

松下电器正是希望通过品牌收缩，进行品牌统一，来维护与加强松下企业品牌资产，以Panasonic科技含量高的品牌定位向消费者传递一种信息——松下电器是运用于普通消费者生活中的高科技电器产品，以科技理念来推动企业长久发展。

品牌收缩结果：单一品牌策略

松下电器品牌收缩的结果是形成了以Panasonic作为全球统一品牌的单一品牌策略。当然品牌收缩的结果并不一定都会产生单一品牌策略，品牌收缩会导致品牌策略性地减少，依靠整合企业资源，塑造强势品牌，维护与加强企业的品牌资产。

其实，松下电器早在1979年就开始在欧洲实行National向Panasonic的过渡，并于1983年实现完全过渡，现在在欧洲已统一使用Panasonic品牌。而在美国，从开始松下全部产品都是以Panasonic品牌推广的，并获得了很高的评价。此次品牌策略转变，主要是针对中国、东南亚、中东地区的松下电器商品还继续使用National的品牌，通过实施品牌的统一，从而实现全球单一品牌策略。

如此规模宏大的松下海外品牌转化工程，将耗资200亿至300亿日元，约为14亿元人民币，其中仅在中国地区就将花费70亿日元，约合近5亿元人民币。松下电器花费巨资启动单一品牌战略意欲何为？

理清品牌概念

多品牌如果定位不当，没有清晰明确的品牌架构，就会造成自己品牌内部的竞争，给消费者带来品牌概念的混淆。National和Panasonic都是松下电器旗下的品牌，早期National一直用于松下白色家电产品类，而松下其他的产品则用Panasonic品牌。松下电器在多品牌策略下的品牌架构是不当的，并不是在对消费者需求分析的基础上，细分市场，从而选择目标市场，进行品牌定位的。而是按照不同的产品类型来自主地定位品牌，这样以自我为中心，而不是以消费者为中心的品牌理念，经常会混淆用户的品牌概念，弄不清它们跟松下的关系，分散了松下的品牌资源，不利于增强松下电器的整体竞争力这样宣传投资比较分散，难以发挥整合优势。松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标，实行品牌策略转变，有利于资源的整合，可以避免投资的分散，压缩经营成本，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力。

服务海外扩张

松下将Panasonic作为全球品牌，这也是松下海外扩张的需要。松下电器1978年进入中国，目前在中国有53家分公司，北京和苏州有两个研发中心，松下电器2002年在中国的销售额达到285亿元人民币。伊势富一指出，海外事业已成为松下的成长引擎，松下海外市场的销售额超过了本土，达到53%，而中国占到松下海外市场的11%。单一品牌策略的出台，可以利用松下原有的企业品牌资产，集中资源，全力打造Panasonic全球品牌，强化其品牌知名度，从而塑造成强势品牌，更进一步推进松下电器的国际化进程。松下电器7月21日在中国的全无氟BCD-220U冰箱，是松下统一品牌Panasonic的首发产品，松下电器希望以单一品牌策略带来松下中国战略的新契机，更是提出了2005年中国销售将要实现700亿元的目标。

扭转亏损局面

松下电器自2001年7月历史上首次宣布亏损200亿日元以来，如图所示，一直无法摆脱亏损的阴影。2002年3月份当财年结束之时，公司债务总额达到了36亿美元，真正降到了1918年公司成立以来的谷底。2001年松下全年亏损高达2650亿日元，而2002年虽然情况有所好转，但仍旧亏损200亿日元。

在遭遇了连续两个财政年度的巨额亏损后，日本松下这个电子业巨头急需以品牌战略重新恢复市场优势。以“营销专家”著称的伊势富一来华的首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。随着松下海外事业部地位的不断强化以及中国大陆市场的迅猛发展，中国已经成为了松下海外事业引擎。2003年松下电器正逐渐恢复自己在全球市场的影响，无论是在日本还是在全球其它国家的家用电器市场中，松下夺取的市场份额不断扩大。《商业周刊》曾经撰文就该公司两年来的表现进行了分析，指出松下公司即将重现昔日辉煌。在这种情况下，松下集团对海外市场销售愈发依赖。松下电器此时提出单一品牌策略，既有希望全力摆脱亏损阴影，又有为集团复苏，重新取得全球电子市场领导地位的考虑。

单一品牌策略运用：品牌延伸

实行单一品牌策略，不可避免地要进行品牌延伸。如果一个公司采用一个已有的品牌作为刚推出的新产品的品牌，这种做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近几十年才开始流行的，并显示出愈演愈烈的态势。品牌延伸目前已经是企业品牌策略的核心策略。一项针对美国超级市场快速流通的商品研究显示，过去十年，成功品牌（销售在1500万美元以上的品牌）有2/3属于延伸品牌，而不是新上市的品牌。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依靠其不断创新的技术优势，通过品牌延伸，形成了一系列为消费者信赖的高质量的索尼产品，从而引领电子产品技术发展的潮流。

当然，品牌延伸也受到很多人的批判。以定位论闻名于世的营销学大师杰克.特劳特就是品牌延伸的坚决反对者。在他的成名作《定位》中，他以很大的篇幅来论述“产品延伸陷阱”，指出最容易毁掉一个品牌的做法就是把该品牌加以延伸。品牌延伸往往会模糊品牌定位，混淆品牌概念。早期的派克笔高贵典雅，是身份与地位的象征，人们以佩带派克笔而引以为荣。自从派克为扩大市场占有率，进入低端市场，进行品牌延伸，推出3美元的低价派克笔以来，派克不但没有取得理想的占有率，相反损害了原有高贵的品牌形象，在高端市场的份额也下降不少。

诚然，任何事情都要辩证地来看，没有绝对的真理。品牌延伸既有其有益一面，又有其风险的一面，如表中所列，可以清楚地看到品牌延伸的利与弊，企业要做的就是能否利用其优点，同时把可能的风险控制在可行的范围内，这就是成功与失败的区别。

在品牌延伸中，需要特别注意两个问题：

品牌宽度

品牌宽度就是企业品牌下产品的变动幅度。品牌宽度是衡量原产品与品牌延伸产品相关性的重要标准。品牌宽度窄的品牌，该品牌下所覆盖的产品类型就少，产品相关性要高。相关性高的品牌就可以避免给消费者造成的混淆品牌概念以及损害母品牌形象的影响。如果企业总是将品牌延伸到相类似的产品上，那么品牌宽度会比较窄，这样的品牌延伸的成功率要比品牌宽度宽的品牌延伸大得多。

品牌延伸的时机

品牌延伸的时机并不是越早越好，相反，在市场发展的早期，品牌延伸相对于新品牌获得的市场份额要小，生存的可能性也弱。这是因为在市场引入期风险较大，如果产品失败，品牌延伸就会损害到母品牌的形象，品牌延伸应延后推出。还有就是品牌延伸在定位上缺乏伸缩性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的适应与调整。因此，在市场相对成熟的条件下推出品牌延伸，就可以尽量避免不确定因素带来的风险，避开“产品延伸陷阱”。

由单品牌向多品牌发展：品牌拓展

与品牌收缩相对，品牌拓展就是为了实现企业进入市场的战略目的，引入新品牌，利用品牌间的协同效应，形成整体优势，提高品牌资产的行为。品牌拓展不是盲目的发展，而是建立在原有品牌资产基础上的拓展。品牌拓展不仅仅意味着品牌数量的增加，更重要的是代表着细分市场的增加，市场机会的增加。品牌拓展是建立在消费者行为分析以及市场细分基础上的，偏离了这个基础，就不能取得品牌拓展的成功。松下电器单一品牌策略的推出是其品牌拓展失败的结果，National和Panasonic品牌的区别是松下根据产品类型的不同主观而定的，并不是消费者心中的品牌定位。所谓的“白色家电”与“黑色家电”只能会使消费者混淆品牌概念，无法发挥松下品牌的整体优势。

由单品牌向多品牌发展，进行品牌拓展，要注意保持品牌有很大的区隔。我国虽然很多家电企业拥有多个品牌，并给自己现有的多个品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是这种安排只是一厢情愿，因为在市场上这些产品同处在一个档次，几乎就没有差别。这样的品牌拓展也是失败的。尤其是在同类产品的前提下，品牌的作用实际就是区隔不同的消费空间，如果在现实的消费环境中这些品牌没有差别的话，它们的存在就显得没有任何必要。无论是用不同的企业操作这些品牌，或者是整合之后一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在打架，自己竞争，运行的成本当然会很高。松下电器在海外放弃使用NATIONAL，集中力量推广PANASONIC品牌就说明了这样的问题，在品牌没有太大的区隔作用的话，根本没有必要维持多品牌策略。要集中资源做自己的拿手事情，而不是广为散布自己的资源，自己降低自己的竞争力。

品牌拓展结果：多品牌策略

1931年，宝洁公司的一名普通员工尼尔.麦克罗向公司高层建议实行一种品牌管理的方法，进行多品牌经营。这一建议被采纳，以“品牌经理”为核心的营销管理体系建立，从而开创了多品牌经营的新时代。多品牌策略是品牌拓展的结果，纵观国内外成功的大企业，可以说大部分采取的都是多品牌策略。

我国国内也同样存在着一家以多品牌经营取得辉煌业绩的企业，这就是以生产“金龙鱼”系列而著称的嘉里粮油（中国）有限公司。截止到2002年底，金龙鱼系列共推出了16个品牌，除金龙鱼是中国食用油的领导品牌外，还有鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨、嘉龙、万黛兰、海皇、花鼓、卫星等15个品牌。嘉里粮油的多品牌策略发挥了品牌的整体优势，提高了品牌价值。用嘉里粮油（中国）有限公司董事兼总经理李福官的话说，其麾下的金龙鱼、元宝、胡姬花、鲤鱼等品牌市场占有率之和超过了从第2名到第10名的市场份额总和。如果再加上其他13个品牌的销量，嘉里粮油差不多占据了中国小包装食用油市场的半壁江山。为了适应日趋激烈的市场竞争，嘉里粮油推出了多品牌策略，我们也可以从中看出多品牌策略的竞争优势。

领导品牌塑造领导形象

这就是嘉里的高明之处。如果将金龙鱼延伸到中、低端市场，那么低档产品的形象通过品牌效应势必会波及到高档产品上，就会对消费者心中“食品油专家”的品牌形象造成冲击，损害到金龙鱼的品牌资产。因为，在消费者的头脑中，高品质是不等于低价的！而为了不失去份额巨大的中、低端市场，明智的做法就是推出新的品牌，强占这一市场。

低价品牌应对价格战

为了应对价格战，而又不能损害到金龙鱼的品牌形象，嘉里粮油推出元宝、胡姬花等二、三线品牌与主要竞争对手福临门进行价格竞争。依靠推出低价品牌，参与价格竞争，不但不会损害到核心品牌的价值，相反可以提高产品的市场占有率，维护企业的品牌资产。

竞争品牌紧跟竞争对手

为了应对鲁花花生油咄咄逼人的势头，嘉里粮油适时地推出了胡姬花花生油，扰乱了对方的部署，也提高了核心品牌金龙鱼策略的灵活性。

新品牌开拓新市场

新的市场变幻莫测，如果直接以核心品牌进入新的市场会存在风险。利用新品牌进入新的细分市场，就可以把风险控制在可行的范围内。

区域品牌形成区域优势

目前的市场是存在着一定程度的地区分割的，如果以全国性的品牌进行推广会有一定的难度，而嘉里的策略是继续以金龙鱼为全国性品牌面向全国推广，同时，在某些地方设立分厂，生产区域品牌，从而形成区域优势。

相对于单一品牌策略，多品牌策略最大的优点就是分散风险，利用品牌间的协调效应，发挥整体优势，提高策略的灵活性。当然多品牌策略还有一个优势是这个案例所没有提到的，就是可以提升企业品牌的价值。日本汽车长期以来给人以低档庸俗的形象，日本丰田汽车想要挤进高端市场，他们用了各种办法来进行品牌提升，但效果并不理想。这也是单一品牌策略造成的恶果。后来丰田汽车利用新的品牌凌志，成功打入高档汽车市场，该变了以往丰田车是低档品牌的形象。

多品牌策略运用：品牌定位

品牌定位就是为品牌在消费者心目中找到一个合适的位置，也就是确立消费者对品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌策略运用的关键，准确的品牌定位，不仅可以形成品牌特有的优势，而且可以理顺品牌架构，避免内部竞争，不致让消费者混淆品牌概念。宝洁公司多品牌策略的成功，要归功于其准确的品牌定位，依靠“品牌经理”制，在市场细分的基础上，为每个产品确定一个目标市场，有其特有的消费群体，这样就有利于满足不同顾客的需求，又可以发挥整体品牌优势。

松下以前的多品牌策略没有取得成功，与其模糊的品牌定位有关，而不能说现在采取单一品牌策略，是因为多品牌策略就是不可行的。如果注意一下松下电器的广告，就会发现松下的广告，一般是先有动人的画面，由洪亮的声音说出台词：“松下电器”，广告的结尾才是“National或Panasonic”品牌的发音。而宝洁的广告正好相反，先是产品品牌的声音，然后才是“宝洁公司优质产品”。松下注重塑造企业品牌，忽视了产品品牌，而宝洁在突出产品品牌的同时，最后一句仍然起到了塑造企业品牌的作用。这是因为消费者购买的是产品，对他们来说，产品品牌更重要。当然突出企业品牌可以加强产品品牌的形象，但把这个关系搞反了就不恰当了。忽视产品品牌的塑造，尽管企业品牌为大家所熟知，还是很容易造成National和Panasonic品牌定位的混乱，消费者很难明白这两个品牌所谓的“白色家电”与“黑色家电”的定位。

篇7

随着经济全球化的深入发展，国际商贸与文化交流日益频繁。国内企业逐渐将目标从传统的制造商品、提供劳务转移到核心竞争力的提升。而品牌的经营和营销手段的结合是提升核心竞争力有效手段之一。根据2013年财富中文网信息显示：包含台湾在内，中国上榜的公司总数已经达到95家，但是中国上榜企业的总收入仅为5.2万亿美元，占500强企业总收入的17%。中国企业应该挖掘企业潜力和民族文化，实施品牌国际化，抢占海外市场份额，提升中国企业核心竞争力。

核心竞争力的内涵及特征

（一）核心竞争力的含义

当前，企业生产产品的周期越来越短，而成为企业核心竞争力的重要因素是品牌建设，关系到企业在市场竞争能力的高低。

1990年，英国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）在《企业核心竞争力》中对核心竞争力的定义是“指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（符亚男、李大鹏，2011）。核心竞争力又被称为核心能力、特有竞争力、组织竞争力、企业特殊能力和无形资产等（霍小军，2005）。因此，企业核心竞争力是企业在长期生产和经营过程中知识、技能、企业文化、财务资源等组合的综合体系，是企业持续竞争的源泉和基础。

（二）核心竞争力的特征

1.特殊性。在同行业中，能使用特定的方式、特定的技术积累成一定的个性化的发展产物，不仅不能被同行业不同企业的完全掌握和模仿，而且也没有任何同行业不同企业与之相较量或相比较。

2.创造优越的价值。拥有核心竞争力的企业能具有独特的竞争手段和能力，不仅能提高组织效率，而且能通过特殊手段和方式节约资源，从而在同行业不同企业中获得相对优势。

3.事业的延展性。企业核心竞争力是企业新事业领域延伸和发展的平台，能引领和支持企业向多元化方向发展。

4.动态性。不同时期、不同发展阶段的核心竞争力是不同的。随着市场经济的发展，市场环境不断发生了变化，核心竞争力不可能永久存在。因此，核心竞争力需要不断的更新。

5.长期培育性。企业核心竞争力是一个长期实践中培养发展起来的，不是短时间内形成的，特别随着经济环境动态性的显性，其在实践过程培养的长期性也显得漫长。

企业品牌与品牌策略

品牌是企业为了区别于竞争对手或产品的不同文字、图形或者文字组合的一种设计、名称。随着经济的发展，品牌的作用不再仅限于标识，而是成为无形资产的一部分，成为了企业核心竞争力的有力支柱。

品牌策略是企业在分析内部潜力和外部经济环境的基础上，以维护企业品牌营造和使用为中心的企业总体行为计划。在品牌营销战略中，企业产品、市场价格、促销方式和销售地点依然是营销的四大要素。因此，品牌战略要结合人才、投资、跨国经营等因素，不断地根据市场的变化调整自身的战略目标。目前，全球化竞争激烈，国内企业已经将品牌战略的实施地点从国内转移到国外，海外品牌营销战略是企业战略计划中最重要的组成部分。

品牌策略与企业核心竞争力关系

提升时间同步。企业初创品牌到培养出国际知名品牌是一个漫长的过程，特别是品牌声誉的创建和维护都是一个非常艰难的过程，一旦遭受信誉危机，不仅企业要付出巨大损失，而且使得品牌的声誉受到极大地破坏，难以修复。同时，品牌创建的过程，也是企业核心竞争力形成的过程，国内外知名品牌能增加企业无形资产，形成同行业的竞争对手难以模仿和超越的竞争力。

实施手段相关。品牌的研发和营销需要技术的支持，而企业的核心竞争力是一组技术和技能的集合，是不同部门和个人相互作用，是整体优化的结果。品牌营销策略不仅体现在广告的运作，更体现在企业文化、核心技术和企业价值。因此，企业通过技术和管理水平创新，不断提高产品和服务质量、管理效率，提升品牌整体价值。

综上所述，品牌策略是企业核心竞争力提升的外在表现，而企业核心竞争力的提升是品牌策略的最终目标。没有品牌策略的支撑，也难以形成长期、持久的企业核心竞争力。

国内品牌海外营销案例分析―以中华老字号为例

2006年，我国商务部推行了《“中华老字号”认定规范（试行）》，准备将“中华老字号”系列具有中国历史和文化传统的的产品、技艺或服务远销海外。目前，我国“中华老字号”系列产品品牌在海外营销过程中存在以下问题：

国内品牌英译不能充分反映销售产品、技艺和服务。美国学者艾・里斯所言：“一个译名的好坏，在销售业绩上有千百万美元的差异。” 中华老字号包涵很浓的中华传统文化，具有很强的民族意蕴，多藏丰富的典故。老字号商标名的来源主要包括人名、地名及典故，而北京首批六家老字号商标的英译名则统一为汉语拼音加商标内容再加年代，例如：

全聚德：Quanjude Peking Roast Duck-Since1864

同仁堂：Tongrentang Chinese Medicine-Since1669

瑞蚨祥：Ruifuxiang Silk-Since1862

吴裕泰：Wuyutai Tea Shop-Since1887

形式虽整齐但不简洁，单从商标名语音上要求响亮动听易记的标准上看，这六家北京老字号的英译名都有失水准，其汉语拼音的组合不仅不符合英语发音习惯，而在对产品品牌宣传上给消费者产生了误解。

品牌信誉程度有待提升。长期以来，“中华老字号”的产品在海外市场销售中强调“物美价廉”，占据了海外的低端市场，且由于某些不法分子利用仿造“中华老字号”来谋取暴利，假冒产品使得“老字号”品牌信誉程度受损，也给海外消费者造成了劣质低价的印象，从而对中国产品显现了极度不信任。

品牌创新力不够。国内部分企业为了进军海外市场，一味采用低价策略，从而降低了消费者对品牌的认同度。特别随着科技技术的进步，任何产品不能随着市场的变化而革新产品，就会出现开发速度不能跟上市场步伐的局面。目前，海外消费者选择中国品牌多数因为中国制造的价格优势，只有加快创新度、提升市场影响力，才能真正树立“中华老字号”在海外市场品牌形象。

品牌价值挖掘不够。“中华老字号”系列品牌在经历了百年沉淀后，其无形资产价值具有较强的市场竞争力。品牌市场竞争力是企业核心竞争力的外在表现，具有不可替代的产品差异化能力。因此，在新的市场竞争环境下，“中华老字号”品牌需要深挖内涵和建设品牌外延，如来自云南蒙自的“过桥米线”品牌，凭借着“过桥米线”产生的传说故事和独特的少数民文化，吸引和留住广大消费者，海外消费者也对其产生浓厚的兴趣。

国内品牌提升海外核心竞争力的策略

中华老字号产品提升品牌海外形象就要树立品牌意识，实施品牌战略化，从海外品牌的内涵设定、产品质量、科技创新等方面进行提升。

（一）用英文准确表达国内品牌的内涵

好的商标名包含一定的感情和含蓄意义，富含文化意义。“中华老字号”商标名一般负载着深厚历史底蕴和文化信息的典故、一般人名、地名、店名等专有名词。美国知名品牌MacDonald也不加上fast food字样，而是通过人们亲自去消费去体验，加上品牌名的传播力与影响力，使其深入人心，自然明白其含义。例如：老字号“恒源祥”将原英文译名的汉语拼音Hengyuanxiang用音译法改为“Handsun”，“Handsun”由两个有实义的英文单词合成，符合英语发音习惯，且与“恒源祥”汉语读音相似，也与英文单词“handsome”（漂亮、端庄的）音形相近，其褒义色彩首先给英文读者带来美的感观体验；另“Handsun”由“hand”（手）与“sun”（太阳）构成，手具有温暖、创造、安抚等联想意义，太阳也具温暖热情之意，符合恒源祥毛线产品富有创造性、具有保暖功效等特点。因此，其他“中华老字号”商标也可以修正为：

全聚德：Chainjoy Duck或All-good

同仁堂：Torento

瑞蚨祥：Refined

吴裕泰：Well Tea

这些简洁响亮的英译品牌有助于国内品牌海外宣传。

（二）品质优先策略

世界各国品牌提升形象的重点在于品牌品质。长期以来，“中华老字号”在国内拥有良好的口碑，但是海外市场不同于熟悉的中国市场，各“中华老字号”的品牌需要在新环境下保持产品的品质，在创新性和档次做文章。如从设计产品开始就要加强产品质量，优化产品结构，构建全面地产品质量体系，丰富产品的功能。同时，还需要使用国际通用产品质量标准来衡量“中华老字号”。

（三）科技创新策略

采用科技技术，提高品牌品质，提升品牌形象，扩大品牌国内外销售量才是企业立足根本。根据官方数据显示：2013年，我国进出口贸易总额高达4.16万亿美元。但是出口产品别是多数“中华老字号”技术含量不高，应该不断加入新科技技术，加强研发能力，在中国创造的基础上，以创新为方向，以科技为动力，不断自主创新品牌，提升中国创造的“中华老字号”品牌在海外市场销售量。如武汉的“四季美汤包”通过20年的创新，已由过去的单一鲜肉熟汤包，发展到现在的12大系列、18个花色、8种味感，在“中华老字号”发展受困时，“四季美汤包”品牌依然有较好市场行情。

（四）融入文化因素以提升品牌价值

“中华老字号”品牌是一笔巨大的无形资产，企业不仅要重视品牌量化价值，强化强化商标注册意识，而且还要重视品牌价值提升和建设，使“老字号”焕发新的生机。首先，“中华老字号”品牌需要研究周围市场环境的变化，特别是品牌在海外市场消费者心中的形象和价值，找出品牌建设的不足之处，进行改进；其次，“中华老字号”需要寻求海外文化认同，突出传统文化底蕴。港澳台同胞和海外侨胞为了“寻根”，对带有故乡气息的产品分外看重，而且其他国籍的消费者也对异国他乡的民俗风情比较感兴趣。因此，“中华老字号”可以借助故事、包装、宣传等手段，唤起海外市场的文化认同，加大对“中华老字号”的宣传力度，让“中华老字号”深厚的历史文化底蕴在海外市场认可。

总之，在经济全球化的趋势下。国内外品牌竞争将愈为激烈、作为中国优秀传统商业文化的代表。中华老字号走出国门不仅是外在经济环境所趋，更是中国品牌发展的内在要求、为使中华老字号享誉国际市场，赢得海外消费者的青睐， 提升中华老字号的国际形象，扩大影响力，达到赢得国际市场的目的。

1.符亚男，李大鹏.基于提升企业核心竞争力的管理创新策略研究[J].科研管理研究，2011（6）

2.霍小军.核心竞争力的理论起源及其含义[J].成都教育学院学报，2005（1）

篇8

The Game between Headquarters and Chain Members: An Economic

Analysis of the Operating Mechanism of Brand Chain

LV Chengchao

(School of Economics, Shandong University, Jinan, Shandong 250100, China)

Abstract：Whether brand chain members implement the right brand strategy, there are brand chain externalities giving rise to inefficiency in the operation of the brand chain. Therefore, building and operating the brand chain should be the responsibility of its headquarters, and the right of brand building should be withdrawn from chain members. With this premise, the condition for optimal efficiency of the brand chain is that chain members’ increased brand building expenses for increasing brand creditworthiness by one unit should equal the sum of increased revenue resulting from the rise in brand creditworthiness.

Key words：chain brand; brand economics; externality; brand creditworthiness; headquarters; chain members

一、引言

连锁品牌经营作为一种独特的商品流通模式，在创立之初便引起了人们的广泛关注，并以其巨大的优势和生命力推动了整个商品流通领域的发展和现代化进程，促进了整体经济的发展，被誉为商业界的一次革命性创新。［1］目前，连锁品牌主要有三种基本经营模式：直营连锁模式、特许经营模式和自愿连锁模式。［2］①①本文提到的连锁经营主要指特许经营模式。现实中，众多的连锁品牌选择了不同的经营模式，并且采取了不同的品牌构建和运营手段，但是不同的连锁品牌取得的效果却大不相同。有些连锁品牌借助连锁经营优势，采取有效的连锁模式，使品牌得到了迅速发展，加盟商的数量得到了快速增加，形成了一种良性发展模式；而有的连锁品牌加盟商经营不善、产品以次充好，给连锁品牌带来了巨大的损失，整个连锁模式陷入了一种解体的边缘。那么，同样的连锁经营，为什么不同的连锁品牌经营机制会带来不同的经营效果呢？连锁品牌的总部和加盟商之间存在着怎样的关系？在不同连锁品牌经营背后是否存在一种普遍的经营机制呢？

本文将运用品牌经济学理论，引入连锁品牌外部效应的概念，并建立模型论证连锁品牌总部和加盟商之间的经营机制问题，进一步论述连锁品牌的效率最优化问题。

二、连锁品牌总部与加盟商经营机制分析

连锁品牌作为总部和加盟商共同享有的一种资源，在连锁品牌建设和使用的过程中，总部和加盟商实质上是一种对品牌使用权的博弈，连锁品牌各方的权利与义务、协作与竞争都是博弈的结果。［3］总部和加盟商的利益目标并不一定是一致的。根据品牌经济学理论，品牌作为企业的无形资产，是与目标顾客达成长期的利益均衡，从而有效降低消费者选择成本的排他性品类符号。［4］在经济过剩的条件下，厂商通过品牌拉力的作用，使消费者选择品牌，最终厂商销售量是由消费者的需求量所决定。我们考虑一个简单的连锁品牌销售流程图（如图1），总部将品牌提供给加盟商，加盟商最终将产品销售给消费者，在这个过程产生了消费者的品牌拉力，正是因为品牌影响了消费者的选择行为，降低了消费者的选择成本，最终消费者选择购买该品牌，同时加盟商和总部实现了资金流的循环（虚线表示）。那么，在这个过程中，品牌拉力是如何产生的，总部和加盟商是谁构建了品牌，从而形成了品牌的拉力。通过分析，我们认为有四种情况形成了品牌的拉力（如图2）：Ⅰ表示连锁品牌总部做品牌，加盟商也做品牌；Ⅱ总部做品牌而加盟商不做品牌；Ⅲ总部不做品牌，加盟商做品牌；Ⅳ总部不做品牌，加盟商也不做品牌。

我们首先从加盟商的角度分析，在不同策略下加盟商将会选择何种行动来实现自身利益最大化。假设某加盟商的利润函数为πi=PQi-C(Qi) i=1,2,…,n。其中πi表示某加盟商利润，P为品牌产品市场价格，Qi表示加盟商销售量，C(Qi)为加盟商成本函数。由品牌经济学理论可知，加盟商的销售量最终是由消费者的选择行为所决定，销量与选择成本呈反比关系，与品牌信用度呈正比关系，因此，加盟商的销量为Qi=f(P, Cci)=f(P, Bi)=f(P, bi×si)，QiCci0，Qibi>0，Qisi>0，其中Cci表示连锁品牌的选择成本，Bi表示加盟商的品牌信用度（Brand Credit Degree），是由品牌品类度和品牌策略决定的［5］， bi表示连锁品牌品类度（Brand Category Degree），si表示加盟商的品牌策略。由于加盟商共同使用连锁品牌，销售统一的产品，并且实行统一的定价P，因此，对于不同加盟商而言，可以认为连锁品牌的选择成本Cci，连锁品牌品类度bi都是相同的，是加盟商的外生变量，加盟商是无法改变的，加盟商唯一可以改变的因素为品牌策略si，即加盟商在品牌建设过程中所采取的各种对策［6］，连锁品牌的品牌信用度将受到各加盟商品牌策略的影响，连锁品牌信用度可以表示为B=g(si)，且Bs>0。假设连锁品牌中其他品牌加盟商和总部不采取品牌策略，某加盟商采取正确的品牌策略，则加盟商的品牌信用度是提高的，同时也会提高连锁品牌信用度，从而提高产品销量。由于其他加盟商也使用该连锁品牌，因此其他加盟商在这一过程中也将会获益，享受品牌信用度提高带来的好处。图3直观的描述了这一过程。某加盟商采取正确的品牌策略，将会使总的需求曲线向右移动，带来需求的增加。反之，某加盟商采取不正当的品牌策略，会造成品牌信用度下降，会引起需求的整体下降。在这一过程中，我们可以看到，单一加盟商的行为将会对其他加盟商，乃至整个连锁品牌带来影响，在连锁品牌加盟商当中存在着外部效应。因此，我们可以定义连锁品牌外部效应为：当一个加盟商的生产或销售会受到其他加盟商行为的影响，其中包括了加盟商正当行为带来的连锁品牌正外部效应和加盟商不正当行为造成的连锁品牌负外部效应。我们分别分析在不同的连锁品牌外部效应下，加盟商的行为选择问题。

（一）连锁品牌正外部效应条件

假设某连锁品牌加盟商实行适当的品牌策略进行品牌建设，实行这一策略加盟商投入的成本为C1，加盟商由此而获得的收益为R1，由于在连锁品牌正外部效应条件下，加盟商的构建品牌的行为，将会给整个连锁品牌带来正向的影响，提高连锁品牌品牌信用度，提高连锁品牌销量，给连锁品牌带来的收益为R2，并且存在R2>R1。如果加盟商在这一过程中投入的成本C1大于加盟商所获得的收益而小于连锁品牌整体所获得的收益，即R1 （二）连锁品牌负外部效应条件

假设连锁品牌加盟商进行了不正当的品牌策略，甚至采取损害品牌信用度的行为，那么，这时其投入的成本为C′1，加盟商由此而获得的收益为R′1，由于在连锁品牌负外部效应条件下，加盟商不正当的品牌策略或者损害行为，将会给整个连锁品牌及其他加盟商带来负面的影响，造成品牌信用度的降低，减少整个连锁品牌产品销售，这时给其他连锁加盟商造成的损失为C2，并且C2>C′1。如果加盟商在这一过程中所获得的收益R′1大于加盟商投入的成本C′1小于其他加盟商所遭受的损失C2，即C′1 假设连锁品牌有两个加盟商存在，加盟商1采取不正当品牌策略，销售量为Q，它的行为给加盟商2造成了损失。为简单起见我们将品牌信用度作为外生成本损失因素。令品牌产品价格为P，加盟商1的利润为π1=maxQPQ-C(Q)，加盟商2的利润为π2=maxQPQ-D(Q)，D(Q)为加盟商1给加盟商2造成的成本损失，我们假定两者成本函数是递增并且为凸。那么，我们由P=C′(Q1)条件，得到加盟商1的利润最大化解Q1。对于连锁品牌总部来看，这个解的销售量是太大了。加盟商1只是考虑了自己的成本，但是它忽略了自己的行为产生的负外部效应，即它给其他加盟商造成的成本损失。我们来确定连锁品牌的利润最大化解，连锁品牌最大化利润为π=maxQPQ- C(Q)- D(Q)，由最大化条件得到，P= C′(Q2)+D′(Q2)，Q2为连锁品牌的利润最大化解，即价格等于边际总成本（加盟商1的边际成本加上损失边际成本）。比较加盟商1的利润最大化解和连锁品牌利润最大化解，可以看出，加盟商1的最优销量要大于连锁品牌所期望的最优销量。那么在现实当中，加盟商1为了保证自己的最大化利益，将会增加自身销量，往往采取减价促销、以次充好、减少营销投入等不正当的品牌策略，造成品牌信用度的下降，给整个连锁品牌带来了损失。

我们也可以通过加盟商之间的博弈分析来论证加盟商的行为选择问题。由于连锁品牌作为一种共有资源，任何一个加盟商进行品牌建设所带来的品牌信用度的提高都不能排除其他加盟商的使用。我们同样假设连锁品牌中有两个加盟商，加盟商1进行正当品牌策略，付出的成本为10，获得的收益为5。如果加盟商1实行品牌策略而加盟商2不进行品牌建设，那么加盟商2这时免费获得10收益，这种情况便是我们俗称的“搭便车”。如图4，我们论述了加盟商1和加盟商2的博弈选择，这是一个占优博弈均衡，在这一博弈当中最优的策略为（不做，不做），即两个加盟商将会选择都不进行品牌策略作为他们的最优策略，这类似于“囚徒困境”。这时加盟商的最优选择对于连锁品牌来说并不是有效率的，连锁品牌得到的总效益将是最小的，因此在这个过程中存在着效率改进。

通过以上分析，我们充分论证了加盟商的行为选择问题。如果由加盟商负责做品牌，无论连锁品牌总部做不做品牌，由于存在连锁品牌外部效应，加盟商行为都将导致整体连锁品牌无效率或者存在效率改进。在存在连锁品牌正外部效应时，加盟商都不会采取实质措施来进行品牌建设，造成整体销量少于连锁品牌所期望的最优销量；在连锁品牌负外部效应条件下，加盟商会采取不正当的品牌策略，增大自身收益，而损害其他加盟商及连锁品牌利益，这时加盟商的销量会高于连锁品牌所期望的最优销量。因此，最好的解决办法是消除连锁品牌外部效应，将外部效应内部化，应该取消加盟商品牌建设的职责和权力，将品牌建设的职责赋予连锁品牌总部，由总部统一实施品牌策略，共同构建品牌。品牌作为一种公有资源，共同为加盟商服务，加盟商可以采取缴纳品牌建设费的形式支持总部品牌建设策略。

三、连锁品牌最优化条件分析

连锁品牌最好的经营机制选择是由连锁品牌总部进行品牌构建，制定总体品牌策略，将品牌策略作为一种公共产品提供给加盟商，由加盟商缴纳品牌建设费用（可以看做是加盟商购买品牌策略的价格）。那么，连锁品牌在进行品牌建设过程中，如何才能达到最有效率的水平，加盟商的数量是否可以无限增加，加盟商的最优数量又是多少？

由于在连锁品牌的条件下，加盟商的产品价格P，品牌的品类度b，品牌信用度B，都是不变的，加盟商都将按照相同的变量进行产品销售，那么这时不同加盟商的产品销售量将主要决定于地域品类需求强度，我们定义为某一地域内对该品类有需求的人口数量比上该地域内总人口数量，用θ表示。［7］地域品类需求强度作为一个外生变量，加盟商是无法改变的。因此，连锁品牌加盟商需求函数可以表示为Qi=θif(P, Cci)=θif(P, Bi)，加盟商的销售量主要取决于地域品类需求强度θi、连锁品牌价格和品牌信用度，所以加盟商在选择连锁品牌时也应该主要关注品牌信用度和地域品类需求强度两大指标。在本文分析中，我们假设各加盟商的地域品类需求强度为相同的外生变量，视为常数。

通过分析我们认为，连锁品牌总部最主要的收入来源于产品销售和加盟费。假设单位产品收益为r（其中包含了单位变动成本因素），每个加盟商缴纳的加盟费为w，其他成本忽略不计，市场完全竞争，价格不变，则连锁品牌的利润函数我们可以表示为π=r∑ni=1Qi+nw=nrf(P, Bi)+nw，从式中我们可以看出连锁品牌的利润主要由加盟商的数量和连锁品牌信用度决定的，其他因素可以认为是外生变量。连锁品牌主要的策略将是使品牌信用度维持在较高水平，保证产品的销售，同时会带给加盟商更大的收益，从而吸引更多加盟商，使n增大，达到连锁品牌目标。因此，为了保证连锁品牌持续有效的运行，吸引更多加盟商加入，连锁品牌的策略应该保证使加盟商收益最优化。

假设连锁品牌有两个加盟商，他们共同支付总部构建品牌的费用，C(B)表示构建品牌信用度的费用函数。令e1，e2表示加盟商用于其他项目的投入，假设两个加盟商的资金总额是有限的，分别为m1，m2，则两个加盟商的品牌建设费与其他项目投入之和必须等于两者所拥有的资金总额，即e1+e2+C(B)=m1+m2。我们要使加盟商收益最优化，就要求使加盟商2的收益水平不变为Z2的条件下，使加盟商1的收益水平最大化。那么加盟商的收益水平问题，就由两个因素所决定：品牌信用度和其他项目投入。因此，我们构建加盟商最优化收益函数为maxe1,e2,B=Z1(e1,B)，并且有Z2(e2,B)=Z2，e1+e2+C(B)=m1+m2，我们构筑拉格朗日函数：L=Z1(e1,B)-λ［Z2(e2,B)-Z2］-μ［e1+e2+C(B)-m1-m2］，对e1，e2，B求微分得到：

Z1(e1,B)/BZ1(e1,B)/e1表示品牌信用度给加盟商1带来的边际收益与其他项目投入给加盟商1带来的边际收益之比，可以理解为加盟商1的品牌信用度边际收益与其他项目投入边际收益之比，可以视为加盟商1的替代率，用RS1表示；Z2(e2,B)/BZ2(e2,B)/e2可以理解为加盟商2的品牌信用度边际收益与其他项目投入边际收益之比，可以视为加盟商2的替代率，用RS2表示；C(B)B即品牌信用度的边际成本MC(B)，表示增加单位品牌信用度所增加的品牌建设费用。以上等式可以表述为RS1+RS2= MC(B)，这个表达式的意义为，两个加盟商品牌信用度与其他项目投入的边际收益替代率之和等于品牌信用度的边际成本。我们假设加盟商的需求函数是相同的，那么，可以推论出连锁品牌的品牌策略最优效率的条件为∑ni=1RSi= MC(B)，表示各加盟商品牌信用度与其他项目投入的边际收益替代率之和等于品牌信用度的边际成本。

由于各加盟商函数关系相同，我们假设各加盟商投入到其他项目的资金e，其边际收益为常数，对于加盟商的有效资金配置来看只存在唯一的品牌信用度，可以认为各加盟商的收益函数具有拟线性特点［8］，表达式为：Zi(ei)=ei+zi(B)，这时RSi= Zi(ei,B)/BZi(ei,B)/ei= dzidB，因此这时我们将推出连锁品牌的品牌策略最有效率的条件为∑ni=1dzidB= MC(B)，表示含义为各加盟商为了提高单位品牌信用度所增加的品牌建设费用应该等于各加盟商因单位品牌信用度提高而增加的收益之和。dzidB可以视为各加盟商品牌信用度的边际收益，用MRi(B)表示。

由于各加盟商函数关系相同，则品牌策略最优化条件为：

MC(B) =∑ni=1dzidB=ndzidB=nMRi(B)。

那么加盟商的最优数量：n=［MC(B)］/ (dzi/dB)=［MC(B)］/［MRi(B)］。

在现实中，连锁品牌总部进行品牌建设，当品牌信用度所带来的各加盟商边际收益之和大于品牌信用度边际成本的时候，即MC(B)nMRi(B)，那么连锁品牌应该停止继续扩大加盟商数量；当品牌信用度所带来的各加盟商边际收益之和等于品牌信用度边际成本的时候，即MC(B)=nMRi(B)，这时连锁品牌加盟商数量将处于稳定状态，此时连锁品牌处于效率最优化状态。

四、结论及相关建议

（一）结论

通过以上分析，本文得到以下几点结论：

1.连锁品牌内部存在外部效应问题。本文通过博弈分析，论证并提出了连锁品牌外部效应概念：在正外部效应下，加盟商将会存在“搭便车”想象，期望其他加盟商进行品牌建设，自己免费享受；在负外部效应下，加盟商从事不正当的品牌策略，给连锁品牌及其他加盟商造成成本损失，带来品牌信用度下降的不利影响，并且加盟商的销量将会超过连锁品牌期望销量水平。

2.连锁品牌总部应该收回品牌建设权，由总部实施品牌策略。正是因为连锁品牌内部存在外部效应问题，因此，无论加盟商是否负责进行品牌建设，连锁品牌经营都将存在效率损失情况。所以，连锁品牌应该收回品牌建设权，由连锁品牌总部统一进行品牌建设，加盟商以有偿使用品牌原则参与其中。

3.在连锁品牌总部进行品牌建设的条件下，通过构建两加盟商品牌收益模型，得到连锁品牌加盟商效率最优化的条件，即各加盟商品牌信用度与其他项目投入的边际收益替代率之和等于品牌信用度的边际成本。进一步，假定在加盟商拟线性收益函数条件下，连锁品牌效率最优化条件为：各加盟商为了提高单位品牌信用度所增加的品牌建设费用应该等于各加盟商因为单位品牌信用度提高而增加的收益之和。在此基础上，求得连锁品牌最优化的加盟商数量条件，即品牌信用度所带来的各加盟商边际收益之和等于品牌信用度边际成本。

（二）连锁品牌有效经营的对策建议

针对上文分析以及相关结论，笔者提出连锁品牌在实际经营过程中的对策建议：

1.建立统一的连锁标准，并进行有效的监督控制。连锁经营的本质其实是复制问题，而标准化是保障连锁品牌进行持续复制和低成本运营的基本原则。只有连锁标准统一，才具有可复制性，才能简单、低成本的不断扩大连锁店规模。因此，连锁品牌要制定统一的连锁经营标准，例如，店铺选址标准、业务流程标准、产品服务标准、管理标准等。同时，连锁品牌应该加强对加盟商的监督与控制，利用信息化手段强化对加盟商的监控管理，并制定定期审查制度和违约惩罚措施，以避免加盟商的不当经营行为。

2.实施有效的品牌策略，提高品牌信用度。总部要承担品牌建设责任，实施统一的品牌策略，以提高品牌信用度。品牌策略不是单一措施，而是一个策略组合。因此，总部要综合运用延伸策略、渠道策略、资本策略、团队策略、终端策略、危机策略等品牌策略集合，它们之间是乘数关系，每个策略必须零误差地达到目的，一旦某个策略错误都可能造成品牌失败。

3.吸引加盟商，制定支持加盟商长期经营的政策。连锁品牌要制定有利于加盟商长期经营的政策，以吸引更多加盟商的加入。总部除了实施统一品牌策略外，还应该为加盟商提供前期选址和市场环境分析服务，在经营过程中给予加盟商相关培训帮助，并提供后续保障服务和危机处理支持。

参考文献：

［1］ 徐月，田建春. 连锁经营理论研究综述［J］. 合作经济与科技，2010（8）：92-93.

［2］ 发荣，何春凯. 连锁制胜［M］. 广州: 广东旅游出版社，2000.

［3］ 罗剑宏，高阳. 连锁共享核心能力中的总部与加盟店博弈分析［J］. 商业经济与管理，2005（6）：16-19.

［4］ 孙曰瑶，刘华军. 品牌经济学原理［M］. 北京：经济科学出版社，2007.

［5］ 刘华军. 品牌进入次序优势的经济解释［J］. 经济经纬，2007（4）：113-116.

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【关键词】

金融企业;金融营销;品牌建设

【基金项目】

本文为南京航空航天大学金城学院精品课程项目(编号:2014－J－08)研究成果。

近年来，随着我国国内生活水品的提高以及金融业对外开放步伐的加快，金融市场需求差异化程度日益扩大，金融市场竞争日趋白热化。面对金融市场竞争的激化，如何在竞争中求生存并进一步发展成了摆在我国金融企业面前的严峻问题，也正是在这种环境中，营销在金融活动中的地位越来越突出。由于金融企业的整个营销活动实质上都是围绕产品展开的，因此金融产品策略是金融企业营销活动的基础，是金融企业在激烈竞争中求得生存和发展的首要条件，其中品牌策略是产品策略的核心。正如CharlesW．Lamb．Jr在其《营销学精要》指出“每种工业品或消费品的成功在一定程度上依赖于其在目标市场上区别于其他产品的能力，品牌则是营销商用来区分自己与竞争对手的产品的主要工具”。而美国著名广告研究专家LarryLight则指出“未来的营销将是品牌的战争”。

一、品牌在金融企业营销中的作用

美国市场营销协会认为“品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来”。在现代社会中，品牌犹如一面旗帜，是企业个性化的标志，一方面它向人们展示着它所代表企业的品质、特征，象征整个企业的形象以及企业过去发展历程，另一方面，它还代表着一种生活方式，乃至一种信仰。进入21世纪，就进入了一个品牌消费的年代，有品牌的产品和企业在品牌的光环下，攻城略地抢占大量市场分额，获利丰厚，而没品牌的企业在深陷价格战苦海的同时产品却无人问津，每况愈下。在现实的教育和启示下，各行各业都试图设立并营销自己的品牌。市场经济、知识经济和金融开放对金融业提出了创立品牌的要求，而我国金融企业要想在多元金融竞争格局下站稳脚根，立于不败之地，也必须创立属于自己的品牌。因为金融产品区别于其他的一般消费品与生产资料，所以品牌在金融营销中的作用更为突出，其作用主要有以下四方面。

(一)产品识别是品牌最重要的作用。

由于金融产品具有无形性，同质性，易被仿效的特性，金融企业通过创立品牌，使其金融产品易于识别，显得尤为重要。随着现代金融业的迅猛发展，金融企业数量倍增，金融产品品种和数量激增，设立金融品牌，通过品牌在客户心目中唤起记忆、联想以及感觉和情绪，可以使金融企业树立差异化竞争优势，与其他竞争者相区别，使顾客能快速准确地在众多产品中辨认金融企业及其金融产品和服务。因此，品牌是金融企业战胜其竞争对手的强有力手段。

(二)品牌有利于金融企业形象的宣传和金融产品的促销。

现代营销中十分看重的是企业形象的宣传，因为企业形象是促使顾客投放“货币选票”的砝码。品牌通过其名称、标识物形状和外形、标识语含义等可以快速传递关于金融企业整体形象的生动、丰富、深刻、具体的信息，以达到触发、沟通金融企业与客户之间联系的目的，从而有利于金融企业形象宣传和金融产品促销。

(三)品牌作为产品差异化的手段，有助于减少金融产品的价格弹性。

由于金融产品具有无形性，同质性，易被仿效的特性，替代性很强，其需求价格弹性也很大，金融产品的这一特点对于金融企业十分不利。然而通过创立金融品牌，通过品牌向客户提供其所欣赏产品的基本功能之外的附加价值，可以培养客户对品牌的忠诚度，从而在相当大的程度上改变产品的价格弹性，最终既保护自己的市场份额，同时也不会损害到利润。

(四)品牌作为一种无形资产，可以超越金融产品生命周期，给金融企业带来长久利益。

产品生命周期都是有限的，产品在生命周期的制约作用下会不断从产生走向衰亡。虽然金融产品的生命周期差异很大，但是同样也存在初创期、成长期、成熟期和衰退期。一旦进入衰退阶段，利润就会变薄，甚至无利可图。而金融品牌下所包含的金融产品可以是一种，也可以是多种，此外还可以在同一品牌下不断进行金融产品创新，使得品牌焕发出新的生机。

二、金融营销中品牌战略的具体内容

正确的品牌策略可以促进品牌快速成长，从而有利于金融企业形成差异化竞争优势，并在竞争中处于有利地位。如何根据金融企业自身的特点，选择正确品牌策略，无疑是对所有金融企业管理者和金融营销者的一个挑战。要选择正确品牌策略，首先必须明确金融营销中的品牌策略是一个有机系统，它包含许多具体内容，如品牌化决策，家族品牌决策，品牌延伸决策，品牌重定位决策，多品牌决策，品牌创新决策等。而当前我国金融企业应当予以重视的品牌策略主要有以下几种。

(一)品牌延伸决策。

品牌延伸决策是指利用已经成功的品牌，推出修正过的产品或者全新的产品。品牌延伸策略具有多种优势。一是创建品牌是一个十分困难的过程，前期投入非常大，金融企业可以利用品牌延伸决策使其新产品快速为客户所了解并得到市场认可，从而可以节省大量宣传新产品的费用，使新产品迅速顺利进入市场。二是品牌延伸策略可以通过品牌资产转移，以新产品形象延续品牌寿命。但品牌延伸策略也具有一定的风险。一方面，一旦新产品的品质不能令客户满意，就会影响客户对同品牌其他产品的认可度;另一方面，品牌过分扩展也可能导致已有品牌名称丧失其在客户心目中的特殊定位，造成品牌淡化。

(二)品牌重定位决策。

随着市场环境的变化，金融企业可能需要进行重定位决策。例如，竞争者或许已经推出与本企业品牌十分接近的品牌，从而侵占了公司原有的市场份额;或者客户偏好已经改变，以致对于公司原有品牌的需求降低、利润减少。此时，在引入新品牌之前，金融企业首先应该考虑是否只需要将既有品牌重新定位。重定位决策意味着可以继续利用过去的营销成果以及所建立起来的品牌认知率和顾客的忠诚性。品牌重定位方法可以改变产品本身特性、功能以及形象，但切忌让产品的新定位与旧定位相冲突，以免失去现有忠诚客户，或使其感到疑惑。同时应当注意权衡重定位的成本与费用支出。

(三)多品牌决策。

所谓多品牌决策是指企业决定同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。金融企业可以采取多品牌决策的主要原因有两个。第一，可以通过各种不同的品牌吸引更多顾客，提高市场占有率。事实上，对于金融企业而言，客户最关注的是收益和风险。在风险大致相同的情况下，其决策主要取决于收益，所以一贯忠于单一品牌的客户并不多。发展多种品牌，能够在一定程度上降低金融企业风险，防止将企业命运唯系在一个品牌的成败上。第二，金融企业发展多品牌，可以通过市场细分，深入到各个金融子市场，通过提供不同风险程度的金融产品，扩大整体市场份额。

(四)品牌创新决策。

品牌的创新包括品牌内涵和外延的创新，即通过不断创新的品牌内涵和外延丰富品牌的价值，从而保持其长盛不衰的活力。创新是品牌的生命力，金融企业要保持品牌领先，必须始终将品牌创新作为品牌经营的重心。在市场竞争日趋激烈的现代社会，客户需求在不断发展变化，在收益性、安全性、便捷性上的要求越来越高，个性化的金融诉求越来越多，只有通过持续创新，金融品牌才能赢得客户的肯定和认同。具体的金融企业品牌创新，不仅应包含开发新金融产品，开辟新金融业务，采用新技术手段，创新产业组织方式或管理方式，还应包括广告创新，公关创新，文化定位创新，形象创新等等细微方面。

三、我国金融企业实施品牌战略的建议

(一)金融品牌的重新定位和创新必须着眼于客户和市场的需求。

金融品牌的重新定位和创新最终是服务于客户需求的，客户的需求就是市场的潜力，为此在进行品牌的重新定位和设计金融品牌产品时必须一切从客户与市场的需求出发。任何偏重于自己的构想，凭直觉行事，而脱离市场的重新定位和创新，最终是无法得到市场认可的。近年来互联网金融异军突起，互联网金融品牌价值不断突显，正是对这一观点的最好诠释。

(二)我国金融机构在设计品牌策略时，在实施避免品牌过于单一的多品牌决策时

应当坚持有所为、有所不为的原则，抓住自身优势，有重点地进行品牌推广。随着全社会金融意识日益觉醒，金融消费需求日趋多样化，以及外资金融企业的不断进入，我国金融市场竞争程度日益加剧，我国金融企业品牌意识开始觉醒，各类金融品牌如雨后春笋般遍地开花。然而面面俱到，眼花缭乱地品牌推广，缺乏重点，往往会造成高成本和低效率。事实上，每家金融企业都不可能包揽一切产品，更不可能样样领先。这就要求各金融企业坚持有所为，有所不为的原则，突出重点，根据自身优势和特色，有针对性地创立品牌，开发新产品，集中力量发展优势品牌，争取将优势品牌转化成名牌，避免出现一哄而上，打价格战，恶性竞争的局面。

(三)我国金融企业应当重视自身品牌的保护，尤其是通过法律手段来保护自己的品牌和产品。

当前我国金融企业在逐步重视打造品牌的同时，品牌保护意识还相对比较薄弱，已无法跟上社会发展的要求了。这往往会造成金融企业在宣传和推广中投入了大量的人力、物力和时间，却仅仅因为在品牌保护问题上缺乏战略眼光、长远规划以及专业素质，而导致各类品牌争端频发，给企业带来不必要的损失，这一点在互联网金融领域尤为明显。如北京钱袋网智能技术公司申请注册“手机钱袋”商标就因缺乏商标显著性，而遭遇注册受阻。又如“合拍”与“合拍在线”之争以及“余额宝”遭遇“全额宝”事件，都充分说明了加强金融品牌保护的重要性。

(四)金融品牌背后是金融产品和服务的质量，要提升品牌，就必须全面提升产品和服务的质量。

对于金融企业尤其如此，这是由金融产品的特殊性决定的。区别于其他的一般消费品与生产资料，金融产品具有无形性，客户消费金融产品的过程也就是金融企业提供服务的过程，因此对于金融企业而言，做品牌就是做服务。然而当前国内金融企业所谓做品牌，过于表面化，舍本逐末，一味追求形式，忽视金融产品和服务的品质建设，过分依赖媒体宣传包装。而从世界范围看，有着悠久历史的成功大型金融企业在品牌经营上往往有着鲜明特色，执着追求和深刻内涵。广告和形象识别系统等只是其外表形式，在为客户提供个性化，标准化、高质量专业服务的同时实现自身的价值才是其追求的核心。

作者：钱婷婷 单位：南京航空航天大学金城学院

【参考文献】

［1］屈哲，赵欣．我国金融品牌建设策略研究［J］．东北财经大学学报，2006，3

篇10

策略先行，实效组合。

做品牌，首先要解放思想，认识到品牌的重要性，更重要的是要实事求是、讲求实效。不要谈起品牌就“言必称希腊”，动辄学宝洁。实效就要促进销售。

中国市场竞争程度，消费者素质及消费观念、消费行为等与先进国家大不一样。在国外，品牌是与消费者进行沟通，在中国，品牌更重要的是作为推进销售的一种工具。因此，国外先进的品牌管理理论与方法到了中国就必须针对国情进行改造！

在中国现下的市场环境中，需要建立“产品导向型”的品牌策略，品牌一定要有功能性利益清晰的产品来支撑。产品支撑品牌而不要想依靠品牌带动产品。

品牌管理，与时俱进。一个强势品牌必然是一个不断创新的品牌。企业要迎合消费者喜新厌旧的心理，根据市场环境变化，不断地从产品、技术、传播、通路、组织、管理等各个方面进行创新。

大多数中国的企业缺少品牌策略指导，这是很多企业品牌及营销传播失误的根本原因。实效品牌策略，必须遵循“策略先行”的原则，在策略指导下，注重与企业、市场实际结合，进行实效营销传播组合。

实效的品牌策略要体现在营销传播的各个方面才能促进销售。品牌管理，策略先行至关重要，而策略之后的实效营销传播组合才是制胜的关键。

品牌是通过品牌识别系统传播出去的。而消费者可以通过与品牌接触的任何一个点和面感受品牌，这就决定了品牌识别系统建立的全面性和与消费者的亲密性。实效品牌识别系统的建立一方面要突出了品牌识别系统建立的全面性与独特性，另一方面要突出与消费者接触层面的规划。 品牌营销之理念

由于科学的发展，技术的进步，企业通过在创造产品和产品价值上的领先来保持竞争优势越来越困难，另外，随着生活水平的不断提高，人们越来越多的追求更高层次的消费，追求个性化消费，单纯的产品功能在购买因素中所占比例越来越少，消费者在消费过程中并不单追求生理上的需求（功能性需求），更多的是追求心理上的需求（识别、象征需求，情感需求），追求的是一种感觉、自我价值的体现，一种自身的价值和重要性得到认同后的心理满足。如有人花6000元买了一套皮尔卡丹西装，在他的消费过程中，功能性需求——保暖又占了百分之几呢？所以，我们应该清醒地认识到：消费者购买的是有情感依托的品牌，而非单纯的产品。

正是这种基本消费观念的变化，带来了营销理念的变化——品牌营销的基本理念就是通过创造品牌价值来满足消费者的心理需求——识别、象征需求和情感需求。而且，这种品牌价值将为企业创造更高的利润和更广阔的发展空间。同时，相较一般意义上的营销策划，品牌策划更侧重的是意识形态和心理描述，是对消费者心理市场的规划、引导和激发。 实效品牌营销范例

品牌以及它作为一种先进营销理念的力量已经被大家所普遍认可，品牌营销，如虎添翼!

那么，是不是谁都可以化品牌为虎翼呢？——当然不可能。

品牌营销能否成为虎翼，关键在于是否实效。

事实胜于一切！实效品牌营销策略，上海雅尚服饰有限公司“久久圆”的品牌运作堪称典范。

上海雅尚服饰有限公司，专业生产中、高档男女西裤、休闲裤、服装等系列产品，多年来为众多国内、国际名牌裤装承担加工制作。2002年起进一步调整发展战略，投入巨资，打造自有品牌，采用国际通行的连锁加盟专卖的运行方式，在全国推广“久久圆“裤装连锁。

“久久圆”的诞生，源自“所有的裤子都卖99元”的创意。每家店只卖裤子，西裤、休闲裤；男裤、女裤……所有裤子都卖99元。

在老百姓的心目中，100元的价位是个坎，99与100元虽然只差1块钱，却突破了100元的心理价位。“所有的裤子都卖99元”的创意及“99元”的谐音，加之仅琅琅上口，且与中国人崇尚“长长久久、圆圆满满”的心理相贴合，雅尚公司注册“久久圆”并作为主力品牌进行推广。

由于生产、渠道的成本优势，其他品牌零售近200元的裤子久久仅售99元，雅尚公司对久久圆的市场竞争力充满信心。但由于前期准备不充分，市场销售状况并不乐观，2003年初，上海雅尚找到凌志先锋（上海/济南）营销策划有限公司，对品牌、渠道及公司内部管理进行规范整改。其中，在品牌策划方面，客户和终端消费者的认可显示了品牌策略在营销中的重要地位：

在对“久久圆”进行品牌诊断时发现原品牌主要存在以下问题：

首先是品牌策略存在问题。

缺乏明确的品牌策略。品牌内涵严重不足，品牌个性模糊。或者说仅仅是找到了一个“所有裤子都卖99元”的独特卖点并根据谐音起了一个琅琅上口的名字而已，品牌对销售的促进没有产生作用，根本谈不上什么品牌营销。

品牌策略的模糊造成了传播主旨的模糊、讯息的单一，没有传播主题及相应的利益支持点：单一的价格（99元）传播主题，使得品牌只有价格联想而缺少价值内涵；所有裤子都卖99元，使得消费者对裤子质量造成怀疑，但传播中没有一个传播主题明确回答“为什么所有的裤子都卖99元”的问题。

另外，品牌名称所体现的直接价格传播主题，造成“品质低廉”的品牌印象，传播中并没认识到这个问题而采取有效提升品质形象的行动。

其次是品牌形象系统的不规范；

品牌标志不美观；品牌标准字体不符合行业及产品特点；大面积的蓝色调，色彩单一，不利于品牌形象的丰富，不利于与其它传播品牌传播要素的组合。色彩太冷，尤其在冬天时，不利于创造卖场销售气氛，不利于刺激购买欲望。

销售识别系统不规范。宣传单页、吊旗、易拉宝、户外广告等平面传播设计不统一；传播物料与销售现场设计风格不统一。各种传播物料的不规范造成品牌形象的不统一和“粗制滥造，质量低下”等不良品牌联想。

在对品牌诊断的基础之上，确定了品牌策划的方向：

首先要丰富品牌内涵，“久久圆”不仅仅单纯代表99元，还应该有更为深厚的涵义，以此增加品牌的信任度和附加值。

传播主题要解决掉“为什么所有的裤子都卖99元”的问题，以打消消费者对产品价值的怀疑。

在主题确定的基础上对品牌视觉识别系统进行整合。

品牌策划——挖掘内涵，充分演绎：

在挖掘“久久圆”的品牌内涵时，我们发现原品牌传播中可利用的只有“上海雅尚服饰有限公司出品”所体现的地域优势——来自上海的品牌。这是可以深挖的一个点。但“来自上海”似乎对品牌并没有多么强大的支持力，因此我们又深挖至上海的服饰文化、上海的裤装文化。

——是的，如果消费者能够认为“久久圆”就是上海裤装文化的一个典型代表，品牌的支持力和信任度就加强起来了。

这样，品牌主题方向确定：久久圆说，走到哪里，就把上海裤装文化传播到哪里。“久久圆”的品牌，就是演绎上海裤装文化；“久久圆”的传播，就是传播上海裤装文化。

久久圆的品牌管理&传播将始终围绕上海裤装文化做文章。使消费者心目中的“久久圆”成为上海裤装文化的一个代表，“久久圆”应该是一个有历史、有文化、有内涵的品牌，通过演绎上海裤装文化，引发无限美好品牌联想，达到提升品牌形象，提高品牌信任度的作用。

于是我们开始研究起了上海的服饰文化并在此过程中寻找与“久久圆”的结合点。

在研究上海服饰文化中，老上海所体现出的旧中国的沧桑和“久久圆”字面上体现的“永久团圆”的含义给了我们启发——“久久圆”就是祝愿祖国永久团圆。

于是有了上海服饰文化与“久久圆”的故事：

同时，“源自上海，专一制裤”主题概念的提炼，使得品牌的历史文化内涵与专业形象更加鲜明和突出。

为了演绎“源自上海，专一制裤”的主题概念，店内装修时都制作了精美的壁画展示上海服饰文化与久久圆的品牌故事。在产品展架之间则悬挂着精美装裱的老上海照片，进店后，无不感受到了浓浓的上海服饰文化气息。

品牌内涵的挖掘和传播主题的提炼，品牌得到丰富了，增强了信任度。但如何解决“为什么所有的裤子都卖99元”的问题，如何打消消费者对于产品质量的疑虑呢？

不同的媒体承载不同的信息。

——橱窗上醒目的“全国统一零售价99元”刺激了顾客的购买欲望——不贵呀，进去看看吧。

——进店后，精美的装修、“源自上海，专一制裤”的品牌故事形象墙、悬挂的上海风情像框，无不让顾客深刻感受到了浓浓的上海服饰文化气息，美好品牌联想带来的是对顾客对产品价值的认可。

篇11

生活中，居民一旦认可了某种品牌，就表示居民已经至少认可了这个品牌的三个特性：一是这种商品的质量；二是这种商品的价钱；三是这种商品的服务。而诸多的事实表明：一旦某种商品因为品牌过硬被绝大多数居民认可后，那么这种品牌的实际销量会大幅攀升，这种商品的企业也能赚取大把的利润。所以，国内的各大企业都争相建立自己的品牌，而电力企业也不例外。

一、电能产品发展品牌策略的必要性

1.电能产品营销中的不良现状

首先，电能产品的质量较差。当下，国内居民对于电能产品质量的意识还较为薄弱。绝大多数居民仅仅满足于能够用上电这个最基本的用电目标，而并不过多的考虑用电的质量问题。当下，最显著的用电问题是：日常用电中，常常会出现突然断电的情况，造成居民生活的各种不便。这种问题的最大原因就在于眼下的电网设施都较为落后。

其次，电能产品的价格制定不够灵活。这具体体现在两方面：（1）电力企业通常实行统一标价的策略。在这种策略下，农村生活的居民跟城市生活的居民需要缴纳同样的电费。这对农村和城市居民来说都是不公平的。（2）电力企业在收取电费的时候，没有依据用时的特点来区别收取。例如：对某些地方的一般家庭来说，无论是在用电高峰的白天还是在用电低谷的晚上所要缴纳的电费都是相同的。

2.品牌策略对改善电力营销不良现状的作用

在电力企业真正实现品牌策略这种竞争力较强的营销策略以后，电力营销中的各种不良现状都会得到巨大改善。第一，能源产品具体分成电、油、气、煤这4种。居民在实际消费这些能源产品的时候，就会优先考虑电能这种能源产品。这是因为居民在消费名气较大的产品后，除了心理外会有巨大的满足感，还会觉得这种产品的消费是足够安全的。第二，电力企业能够把其它品牌中的客户群充分吸引到电力品牌中来。这样，电力品牌实际的客户群数量对比以往会有大量的增加。同时，电力企业能够实际赚取的利润也会比以往更多。第三，当电力以外的各大能源企业发现电力企业赚取到了更多的利润后，必然也会在能源价格、能源质量等方面分别下功夫。这样，居民就能用到更多物美价廉的能源。

二、电力营销中品牌策略的差异化分析

1.客户群的具体划分

眼下，电力企业中的客户群往往可分成三种等级。第一种客户群是一级客户群，这种客户群用电量往往非常大。因此，电力企业在一级客户群手中赚取到的利润也非常大。一级客户群的代表是：各大银行、各个医院及各级政府机关。第二种客户群是二级客户群，这种客户群的用电量也比较大，但是会小于一级客户群的用电量。电力企业在二级客户群手中也能赚到较多的利润。二级客户群的代表是一般的企业及其它公共组织。第三种客户群是三级客户群，这种客户群的用电量往往非常小。但是，这种客户群的数量庞大，所以电力企业也绝不敢忽视这种客户群带来的巨大利益。三级客户群的代表是普通居民，而普通居民既包括了农村居民也包括了城市居民。

2.价格策略的划分

上述谈到：电力企业分别有三个等级客户群，这三个等级的客户群有着截然不同的用电特性。因为本文将根据客户群用电特性的区别，分别制定出对每个客户群都有利的价格策略。

首先，对以“各大银行、各个医院及各级政府机关”为代表的客户群来说，往往用电量非常大，所以电力企业对这种客户群最好实行批发价。一旦电费单价足够便宜，这种客户群的用电量一定会比以往更高，这对电力企业来说相当于是实现了薄利多销的赚钱策略。

其次，对以“一般的企业及其它公共组织”为代表的客户群来讲，用电量仅次于一等客户群。因此，电力企业可以实现节假日差价策略。这种策略的实质是：凡是节假日电力企业就对这些企业实行优惠策略，电费的单价更加便宜，从而鼓励这些企业尽量选择节假日来实现生产。

最后，对以“普通居民”为代表的客户群来讲，电力企业可以实行两种策略。一种策略是根据居民生活的地点，把居民分成农村居民和城市居民两种，对两种居民实际收取的电费也要有所不同。另一种策略是根据用电的具体时间，实行峰谷低谷差价收费的方式。电力企业在晚上收取的电费单价要远远低于在白天收取的电费单价。

三、结束语

综上，本文首先阐述了电能产品在实际营销中存在的不良现状。其次，本文阐述了品牌策略在实际改善电能产品不良营销现状上的具体作用。再次，本文把电力企业现有的客户群划分成三个等级，并对每个等级的客户群特征加以描述。最后，本文依据客户等级的不同制定了差异化的价格策略。

参考文献：

[1]裴江淮.电力营销实施品牌战略的探讨[J].安徽电力职工大学学报，2013，7（25）：43-46.

篇12

（一）涵义。根据中国连锁经营协会的定义：商业企业自有品牌策略，是指零售商业企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售商业企业使用自己商标对新产品注册，并在本企业内销售的策略。

我们可以看出这个定义也并非很完整，商业企业走自有品牌之路应该包括两种方式：一是定制，也就是所谓的贴牌生产，打自己的品牌在自己的店铺销售。二是自行生产，是指商业企业向产业链的上方移动，自建生产基地、购买设备，从商品的策划、设计到生产、销售和售后服务都由自己完成。商业企业实施品牌战略的直接含义是商业企业自己发展品牌商品，是利用商业自身贴近市场、主导市场的得天独厚的优势发展品牌商品。

（二）商业企业自有品牌的功能。商业企业自有品牌的功能可以从表1得以体现。（表1）

二、商业企业实施品牌策略的必要性

（一）商业企业自身生存发展的需要。近几年来，我国大型零售商业企业经营不景气，原因很多，但从企业经营本身看，趋同性强，缺乏特色是其失败的重要原因之一，而这种经营状况与零售企业单纯使用制造商品牌不无关系。因为制造商品牌的商品通常各零售企业都可以经营，必然造成商家经营内容的相似，这势必使各商家狭路相逢、惨烈相搏。

（二）国有商业增长方式转变的需要。国有商业增长方式从粗放型向集约型转变，是我国未来较长时期商业企业的中心任务。集约型增长方式是以高质量、高附加值、高科技含量的名牌商品与服务为核心的。而这些需要高素质的员工队伍、灵活的经营策略、科学有效的管理为保证。如果我们不能造就一大批名牌商业企业家和商业职工，不创造出一批现代化的商业自有名牌产品，转变国有商业增长方式也就成了无源之水、无本之木。

（三）消费需求发展变化的需要。我国经济不断发展，人们生活水平不断提高，消费需求逐渐从低层次、单一化向高层次、多元化、个性化发展。一方面消费者购买商品更多地注重商品的牌号，注重名牌消费，名牌商品的市场越来越大；另一方面消费者也注重对商家的选择。不仅要求能买到称心的商品，而且要求商家提供优质的服务、合理的价格，给消费者精神上的享受。这就要求商业企业注重名优商品的组织与开发。

（四）商业引导生产、带动生产发展这一作用发挥的需要。商业企业一头连着生产，一头连着消费，是生产与消费联系的桥梁与纽带。它既了解生产的信息，更了解消费需要的动态变化，商业企业完全可以利用最直接了解消费需求这一优势，自行策划、设计出商品的品种、规格、式样、质量和品牌，寻找、委托生产企业制造。同时，在现代经济条件下，商业企业的名气和大规模销售，可以带动这一地区或区域生产的发展。因而，从发展生产的角度看，也要求商业企业实施品牌战略。

三、实施品牌策略对我国商业企业提出的要求

（一）良好的商誉条件。商业企业的信誉是实施自有品牌营销战略最宝贵的财富，使自有品牌从诞生起就具备了名牌的许多特征，易于取得消费者的信赖，从而把使用自有品牌的商品销售出去。尤其是在目前制假、售假现象普遍存在、消费者购物风险增大、购物成本提高，零售商业企业以自我信誉向顾客提供品质保证，有利于保护消费者的利益，将得到消费者的认可。

（二）一定的规模和广阔的销售网络。商业企业自有品牌策略的成功必须以大规模经营和广阔的销售渠道为基础。这样，商业企业才能以大订单吸引生产企业的合作，降低单位产品的生产成本和经营费用，并利用自身广阔的销售网络加以推广，自有品牌商品的各种优势才能得到充分发挥。

（三）较强的产品自主开发或联合开发能力。商业企业自有品牌商品是以商业企业这一品牌名称为主体开发出来的，其开发、销售最终完全由商业企业本身来承担，这就对商业企业在产品设计能力提出了更高的要求，必须能了解顾客的需求及其变化，设计出深受消费者喜欢的商品。目前，我国商业企业的设计能力比较弱，建议采用与生产商联合开发的方式，一方面能设计出畅销的商品，另一方面又可以增进工商关系。

（四）较强的产品营销能力。在竞争过程中，推出自有品牌商品要承担较大的风险，由于多品类的共同经营，产品种类的不断增加可能会加大商家的工作量。一种商品品牌出了问题势必会损害到其他商品和品牌的信誉。商家在营销过程中，一定要强化营销能力。根据市场营销学理论，我国商业企业可效仿沃尔玛的统一零售品牌下的多个小品牌，这样当某个小品牌出现问题时不至于让商业企业品牌受到太大的影响。

（五）选择合适的生产厂家和全面加强质量监控。制造商选择的优劣直接影响到产品的质量。在选择过程中，应对生产商做出科学的评估，建立严谨的评估体系。在生产销售过程中，要求全员参与，不得存有丝毫的侥幸心理。要进行全面的质量监控或者邀请第三方质量监控机关参与进来。自有品牌商品首先必须是好质量的商品，才会得到消费者的认同。

（六）加强对自有品牌的保护。商业企业在实施自有品牌策略时，要立足长远，着眼未来，建立一套系统的品牌运作机制和保护体系，并建立品牌危机管理的预警机制。为此，商业企业在自有品牌建立之初就必须申请注册商标，以便受到法律的保护，尤其是在我国加入WTO以后，在自由竞争的国际市场中，更应注重运用法律武器来维护本企业的合法权益。

四、商业企业实施品牌策略应采取的措施

（一）要树立强烈的品牌战略意识。商业企业的经营者，要通过学习现代商业知识和了解国内与国际商业发展形势，审时度势，及时抓住机遇，实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识、实施品牌战略是现阶段争夺市场份额、求得企业生存与发展的根本手段之一，更是商业企业为国家、为民族做出应有贡献的一个途径。

（二）选准市场定位，确定战略品牌。商业企业通常经营的商品种类，少则成百上千，多则成千上万。实施品牌战略没有必要、也不可能去发展这么多的品牌商品。而是经过市场调查，从本企业的实际出发，开发一两个品牌。关键是在现代科学技术和社会化大生产使消费品越来越趋于同质化的情况下，开发的同质化商品要体现出异质性。唯其这异质性才是品牌开发的成功之处、关键所在。

（三）运用资本经营，加快开发速度。开发资金不足，是当前商业企业在实施和推进品牌战略中普遍遇到的问题。但不能以此为理由等待，更不能因此而放弃开发。一个发展现代商业国际通行的做法是运作资本经营，以加快品牌开发的步伐。资本运作的形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内自有品牌，实行品牌的资本经营。到底是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌，还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去，这要从企业的具体情况来确定。这里要强调的是，要有资本经营的理念，懂得买一个好的有市场的商品品牌，就等于买到了一个好的市场。

（四）利用信息网，实施组合经营。品牌一经开发，就要以最快的速度上网。因为现在是信息时代，通过高速信息公路，可以实现最快的组合经营。其一，新开发的品牌迅速上网，不仅可以迅速进入新品推进的导入期，推广营销、拓展市场，还可大量节约必要的广告宣传投入。其二，新品信息上网，能以最广阔的视野寻求到贸易伙伴。寻求到的贸易伙伴越多，组合营销的程度就越深，收效也就越大。其三，随着信息网的普及，网上购物将成为销售的最佳渠道，而这又成为组合营销最直接的组成部分。所以，实施品牌战略，不可不运用信息网络。

（五）实施规模化、集约化经营。品牌战略的本身就是一种规模化、集约化经营。一是要使开发的品牌进一步延伸和扩大，在实施品牌战略中要实施规模化、集约化经营。事实上，当新开发的品牌进入导入期的时候，即可推进到连锁经营，而不管这种连锁是企业自身的连锁，还是加盟的连锁，都可以推进。二是依靠大集团推进新开发的品牌。这是指，如果企业自身是单体企业，那么新品一开发出来，在得到市场认同的情况下，立即去投靠大型商业企业集团，利用其资本雄厚、市场占有份额大、管理和营销方面人才济济，把新开发的品牌在更广阔的市场上，在消费的多层面上推出去。三是与制造商联合。因为制造商毕竟是专业从事新品制造生产的，有其制造生产的特定优势。商业企业实施品牌战略，可以通过定牌生产、监制生产等形式在新品牌的生产制造上形成规模化、集约化生产经营。