生态化商业模式范文

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关键词 商业模式；生态化；构建

【基金项目】2013 年新疆财经大学校级课题基金项目“基于生态化生产的新疆能源企业商业模式构建的研究”。

【作者简介】吕本波，新疆财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向：企业战略管理。

一、问题的提出

近年来，随着互联网的深入发展以及其对经济规则的深刻影响，越来越多的学者和企业界人士把关注的焦点转向了商业模式。同时，经济的高速增长与资源短缺和生态环境蜕变的矛盾日益突出，成为制约企业发展的瓶颈，从生态化的视角探究企业商业模式的构建意义重大。

二、企业生态化商业模式的架构

（一） 企业生态化商业模式构建的目标

1.提高企业价值。企业价值的实现很大程度上取决于能否及时把握市场机会，看清市场需求，生产出顾客需要的产品。可以说企业价值的实现一定程度上就是顾客价值的实现，而顾客价值就是顾客对企业所生产的产品的使用价值的感知，那么注重生态生产，通过引进新材料，运用新技术，创新生产工艺，从而提供环保绿色产品的企业必将拥有更多的目标客户以及更大的市场占有率，从而实现企业价值的提高。

2.增强企业竞争力。商业模式的构建可以从多方面更大程度上增强企业的竞争力。从企业层面讲，企业可以通过商业模式的构建降低生产成本和运营成本，规避经营风险，获得更快速的成长机会，形成更快速的市场反应机制。

3.促进绿色生产。绿色生产强调资源减量和生态环境友好，绿色生产的重点就是能够实现绿色材料、绿色车间、绿色工艺和绿色包装。注重绿色生产的企业往往极其重视绿色设计这一环节。具体地说，绿色设计要求在产品的全程设计中，既要考虑到产品的质量、功能、研发周期和成本，又要考虑资源和环境因素，以及产品废弃后的回收处理，实现企业经济效益和社会生态效益的协调优化，促进企业的绿色生产。

4.提升企业形象。注重企业生态化的企业是以经营社会的视角来经营企业的，它是一种回馈社会的反映，这不仅使企业能够将企业内部资源置于社会中，在更大的空间范围内开发和利用外部资源，而且也是将企业内部有形资产转化为无形资产的过程。因为通过回馈社会，企业可以树立良好的公众形象，建立良好的社会关系，企业形象的提升，往往能实现企业更大的发展。

（二） 企业生态化商业模式构建的重点

1.经营理念的生态化。企业应把可持续发展

作为总体目标，通过引进国外的先进技术和优越的生态化模式，走生态化的道路，寻求经济社会和自然的协调发展，在促进社会可持续发展的同时，培养企业自身的可持续发展的能力，以实现企业自身的可持续发展。

实施生态化的企业还应该制定循环经济战略，就是要求企业自觉调整自己的经济行为，并要求企业以环境友好的方式开发和利用资源，以更小的资源和环境代价、更高的效率和效益，通过实施“减量化、再循环、再利用”的循环经济3R原则，使经济增长不断具有高科技、高循环、低消耗、低排放的特征，最终实现经济、环境与社会的可持续发展。

2.经营管理的生态化。企业的运作应该建立清洁生产和绿色制造的文化导向，注重内部的生态化建设，成立独立的专门的组织结构，对企业的设计研发、生产加工、物流仓储、销售流通、回收处理等环节进行垂直管理。企业也应合理地利用自身的优势资源与能力，确定自己的边界，将自己不擅长或无法完成的生产过程实施外包，通过与其他组织的合作，不仅能降低自己的生产成本，也实现了企业的生态化，不必再为外包出的业务支付环境治理成本。另外要加大资金投入，对生产技术和生产设备进行改造和改良，提高企业自身的污染治理水平。

3.产品的生态化。实现产品的生态化，涉及到绿色材料的选择、绿色车间布局、绿色工艺规划和绿色包装处理四个方面。绿色材料往往是在满足产品一定功能要求的前提下，具有与环境良好兼容的特性，而且在加工、使用、报废处理等产品生命周期的各个阶段，具有最大的利用率和最小的环境影响；绿色车间的设计就是要创造出一个低消耗、低噪音、高效率和优美协调的工作环境，对制造车间进行环保性设计；绿色工艺就是既能提高生产效率，又能降低物耗和能耗，减少废弃物的排放，对环境负面影响小的工艺技术；产品的绿色包装就是从环境保护的角度，优化产品的包装方案，使得包装的资源消耗以及包装所产生的废弃物尽可能少。

4.资源利用的生态化。资源利用的生态化涉及到循环技术、工艺的革新以及废弃物的回收再利用。企业所产生的废弃物往往会成为其他企业生产的原材料，也可能是本企业其他车间的投入品，所以逐级采用资源循环技术，在生产过程中实施工艺的革新，使废弃物通过层层回收利用，最终达到“零排放”。

（三） 企业生态化商业模式的架构

通过对企业生态化商业模式构建目标以及构建重点的描述和分析，提出了企业生态化商业模式的架构，如图1所示。

实现企业生态化商业模式的构建目标，不仅需要对构建的重点进行分析，也需要对生态化商业模式构建的影响因素进行分析。从架构上看，其影响因素分为内部因素和外部因素。其中内部因素包括市场竞争的需要、持续发展的需要、企业成本降低的需要、企业品牌提升的需要；外部因素包括政府引导监督、资源约束、技术发展、市场拉动。

三、基于生态化的企业商业模式构建的动力机制分析

德国心理学家勒温曾用以下公式表达了行为的一般规律：B=f（P|E） （1）

其中B为行为，P为行为主体，E为外部环境变量，也就是说一个行为的产生受两方面的影响， 一是行为主体本身的需要（需要产生动机）；二是外部环境的刺激。可以说一个行为的产生与行为主体的需要及外部环境的刺激是相互影响、相互促进的。在这里笔者认为，可以把生态化的商业模式的构建（B´） 看成一种行为，P´看成企业实行生态化商业模式的内部动因，E´看成企业生态化商业模式构建的外部动因，即B´=f（P´，E´） （2）

（一） 企业生态化商业模式构建的内部动因

1.市场竞争的需要。一个主动承担社会责任而主动关注环保，并且倡导生态化的企业，往往可以很好地抓住市场机遇，以先发制人的优势比竞争对手更能抢占市场的制高点，并获取丰厚的利润回报。与此同时，企业的清洁生产所提供的产品往往质量更高或功能更多，有利于企业把握市场机会，实现其顾客价值主张。

2.企业持续发展的需要。资源可以说是企业进行生产的一种重要投入，也是企业能否持续经营运转的一个决定因素，当面临环境蜕变以及资源衰退时，企业应该在生态化经营理念的指导下，通过产品经营范围的重新确定以及资源的优化整合，实现企业长远的可持续发展。企业生态化商业模式的构建，一方面可以减少企业对资源的消耗，另一方面可以使资源循环利用，最大限度地使企业拥有持续发展的能力。

3.企业成本降低的需要。企业是以盈利为目的的组织，成本因素是影响企业利润的重要因素，而生态化的商业模式给了企业节约成本的新思路。随着资源开采成本的上升，企业原材料价格升高，这必然是对制造加工型企业利润的一种挤压。企业为了确保利润，在吸收国外先进技术的同时，也加大了自身的技术创新。有了提取的技术以及设备，企业就可以从生产中所排放的废弃物中寻求有用物质和循环利用的资源，这不仅保证了企业的利润水平，也减少了企业防污治污的支出。

4.企业品牌提升的需要。在食品安全及产品安全问题日益突出的背景下，绿色食品及生态产品往往更受消费者的喜爱，关注环保是企业向社会展示其企业责任的最佳方式，也往往树立了注重消费者利益的良好形象，这也是企业的一种无形资产。由于品牌价值的提升，顾客宁愿多支出一部分费用也要购买绿色产品，从而形成了绿色竞争力。

（二） 企业生态化商业模式构建的外部动因

1.政府的引导监督。政府在企业生态化商业模式构建中起着双重的作用，一是政府对企业通过实施积极的税收减免以及贷款资金的支持，鼓励企业进行生态化建设，此时可以把政府的作用理解为一种推力；二是政府通过制定相应的法律法规，以规范企业的资源利用，并监督其行为，此时可以把政府的作用理解为一种拉力。

2.资源约束。资源的质和量是企业进行生产的保证，而资源往往是有限的，能否以有限的资源获得最大的产出，这也是企业进行生态化商业模式构建时需要考虑的命题，可以说资源的约束对企业的生态化建设起到了推动作用。

3.技术发展。企业资源的节约，废弃物的回收处理，实现资源的多重循环利用，这些都离不开技术的支撑。随着科技的迅猛发展，尽管目前企业拥有竞争优势，但若不重视技术的引进、吸收和转化，这种优势将不复存在，从而将丧失行业的领先地位，因此企业要持续地通过技术进步改进工艺，改善生产流程，减少资源消耗，提高资源转换率，减少废弃物的排放。

4.市场拉动。市场导向是企业进行生产的指向标，生产的产品能不能实现其价值，关键看市场的需求，所以市场需求是促进企业进行生态化商业模式构建的重要动力。随着人们环保意识的增强，消费者会优先选择那些生态形象好的企业所提供的产品，消费者的这种绿色消费导向必然促使企业生产出令消费者满意的绿色产品或提供令消费者满意的服务。

（三） 企业生态化商业模式构建的动力机制模型

根据上述对生态化商业模式构建的内部动因和外部动因的描述和分析，建立企业生态化商业模式构建的动力机制模型，如图2所示。

从模型可以看出，在生态化商业模式的构建中，政府起了双重作用，政府的监督作用于外部，起拉力作用；政府的引导作用于企业内部，起推力作用。如果说企业的生态化商业模式的构建能为企业带来企业利益和企业收益的话，那么可以结合超模理论（Cassiman 和Veugelers，2006） 分析出各影响动因处于什么样的状态时，收益达到最大。

假设有3个变量X，Y，Z，且每个变量都有两种状态（以变量X 为例，X=1 说明变量被执行，X=0说明未被执行），则Π（X，Y，Z） 被称为超模函数， 如果有X，Y， Z 互补， 则有Π（1，1，1） + Π （0，0，0） ≥ Π （1，0，0） +Π（0，1，0） + Π（0，0，1），也就是3个变量同时发生，同时被执行，比单个活动分别发生或被执行所带来的收益大。

我们用变量X代表构建生态化商业模式的内部动因（市场竞争、持续发展、成本降低、品牌提升），Y代表外部动因（政府监督、市场拉动、技术发展、资源约束），Z代表政府的引导，则用超模函数Π （X，Y，Z） 代表生态化商业模式构建带来的收益，根据超模理论的不等式，则可以得出当内部动因X 和外部动因Y 以及政府引导Z发生协同作用时，会比单个作用于生态化商业模式的构建时所带来的收益大。

四、结论

本文在循环经济理论的基础上，从生态化的视角提出了企业商业模式构建的目标，即提高企业价值，增强企业竞争力，促进绿色生产，提升企业形象。同时也提出了构建生态化商业模式的重点，即经营理念生态化，经营管理生态化，产品生产生态化，资源利用生态化。在此基础上进一步提出了生态化商业模式的架构，从内外部动因分析了构建生态化企业商业模式的动力机制，认为其内部动因包括市场竞争、企业持续发展、企业成本降低、企业品牌提升；外部动因包括政府监督引导、资源约束、技术发展、市场拉动。其中政府起了双重作用，政府的监督作用于外部，起拉力作用，政府的引导作用于企业内部，起推力作用。当内部动因、外部动因与政府引导三者发挥协同作用时，生态化商业模式为企业带来的收益达最大，此时是最优选择。

参考文献

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[4]王伟毅,李乾文.创业视角下的商业模式研究[J].外国经济与管理,2005,(11):32.

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1 问题提出

1.1背景意义

我国休闲农业兴起于改革开放以后，起初是以观光为主的参观性农业旅游为主。20世纪90年代以后，发展观光与休闲相结合的休闲农业旅游。近年来，随着城市化进程加速，人们生活水平不断提高，城市环境污染日益加剧，生活节奏愈发紧张，很多城市居民在节假日选择去有优美的田园风光和自然景观的农村或者郊区，进行观光、休闲、采摘，体验田园生活和休闲度假。由此，促进农民增收就业的、满足居民休闲消费需求的、促进市民绿色消费的、生态农业与休闲农业相结合的新型产业――生态休闲农业应运而生。

目前，国内生态休闲农业发展的势头迅猛，生态休闲农业园区、企业层出不穷，都努力想在这个市场里面占得一席之地。但是纵观整个生态休闲农业产业，缺乏合理的规划、行业内低水平重复竞争、资源配置效率低下、发展成本高、很难形成规模经济。这些种种问题制约了生态休闲农业实现质的突破，导致其难以实现可持续发展和盈利，究其根源是缺乏一个好的商业模式。

著名管理学大师彼得・德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式之间的竞争。”由此可见，如何在激烈的市场竞争环境中建立起自身的商业模式思路，构造出独特的商业模式，形成核心竞争力，对于生态休闲农业企业来讲至关重要。商业模式评价是当前商业模式研究领域的重点问题,也是学术界和企业界关注的焦点。所以，本文研究生态休闲农业商业模式的评价体系构建具有一定的意义。

1.2文献综述

1.2.1商业模式定义方面。目前国内外对商业模式的定义大致可以分为四类：盈利模式论、价值创造论、系统论、战略论。不同的研究方向，在商业模式的定义、商业模式的本质内涵及商业模式定义的概念构成要素等方面表现出差异性，如表1所示。

1.2.2商业模式要素选择。不同学者对商业模式构成要素的描述在深度、广度、严格和详细程度等方面差别很大。下面仅对一些影响较大，被大量其他文献反复引用的商业模式构成要素、研究企业类型、数据来源进行对比阐述。如表2所示。

1.2.3商业模式评价。在商业模式评价方面，目前国内外的研究主要分为两类：商业模式实施前的评价和商业模式实施后的评价。这两种评价视角从评价目的和评价重点、评价要素选择上都存在差异，如表3所示：

1.2.4生态休闲农业商业模式。在生态休闲农业商业模式相关研究方面，目前国内外主要研究旅游业的相关商业模式，比如旅游企业商业模式、旅游电子商务商业模式的评价体系、分类等，主要是从价值链、价值网的角度进行研究，有关生态休闲农业商业模式的直接性研究甚少。

从文献梳理发现，虽然国内对生态休闲农业和商业模式评价在理论和实践上已经有了一些有价值的探索，但是整体上，国内对商业模式的研究仍然处于探索性阶段，还不太成熟，不成体系、不够深入。在生态休闲农业商业模式研究更是处于起步阶段，尚未形成一套体现生态休闲农业特色、行业公认的商业模式评价体系。为了从根本上厘清和解决相关的问题，本文旨在利用价值链理论、概念研究法、层次分析法、模糊评价法等，在充分吸收国内外相关评价理论和实践成果的基础上，结合生态休闲农业的特点，从价值的角度出发，提出生态休闲农业商业模式评价体系结构框架，以期为生态休闲农业企业评价商业模式的可行性和赢利水平提供借鉴，基于存在的问题进一步优化设计自身的商业模式，帮助企业降低成本、减少风险、提高效率、增加机会，实现可持续盈利。

2 生态休闲农业商业模式评价的对象和内容

2.1评价主体

评价主体是指评价的实施者,如对评价对象发表评价意见的个人、团体、社会及媒体等。在生态休闲农业中,评价主体是多元的,包括投资运营主体（大户、企业、合作社、农场）、政府管理主体、产业链合作主体、科研主体等。在生态休闲农业中起主导作用的应该是投资运营主体的评价，本文主要是选择生态休闲农业企业为评价主体去进行商业模式评价。

2.1.1生态休闲农业的内涵。生态休闲农业融合了生态农业、现代农业和休闲农业的特性，是以生态农业为基础、现代农业为支撑、休闲农业为拓展的综合性农业，是集“环境保护、农业生产、优特产品、现代服务、时尚消费”于一体的多功能复合体。 在生态休闲农业中，“休闲”是一种生活方式，“生态”是一种关系方式，“农业”是一种生产方式。生态休闲农业将生活、生态、生产紧密地融合在一起，是人与自然、环境与经济、人与社会和谐共生的一种新型业态。

2.1.2生态休闲农业企业的分类。本文所研究的企业是生态休闲农业领域的企业。首先农业企业，其次是用生态方式从事农业生产的农业企业，最后是能够满足休闲功能的企业。这种类型的企业属性包括农业、生态、休闲三种，具有生态功能、生活功能和生产功能。所以生态休闲农业企业可以分成生活主导的企业、生态主导的企业，生产主导的企业。在研究时主要是以这三种类型企业为评价主体进行构建评价体系的。

2.2 评价客体

评价的客体是指被评价的对象。本文的评价客体主要是生态休闲农业企业的商业模式。

2.2.1商业模式的内涵。基于文献的梳理分析，总结得出商业模式的定义：商业模式是以盈利为核心，资源能力、客户价值、风险管理、成本管理等为基础，产品功效、组织机制、营销策略、渠道管理为桥梁，实现利益相关者共赢和企业价值最大化为目标的战略体系。

2.2.2生态休闲农业企业商业模式的内涵。基于商业模式的定义，得出生态休闲农业商业模式是一种在特定情境功能下，以实现客户价值为前提，通过体验休闲、采摘、观光等价值活动使得企业在运营的过程中降低风险，减少成本，提高效率，增加机会，以最终实现企业及其相关利益者的可持续发展和盈利为目标，它是由客户价值、内部价值、合作价值、经济价值四大要素构成的整合框架。

3 生态休闲农业商业模式评价指标构建

3.1构建原则

3.1.1可行性原则。评价的体系选取的指标数据要有可度量性，能够符合生态休闲农业自身的发展特点，并且方便资料的收集整理，便于计算，具有可操作性。

3.1.2科学性原则。评价活动是否科学，在一定程度上是依赖于评价的指标和标准是否科学。因此，在设计评价指标系统时，要充分地考虑指标结果整体的科学合理性。

3.1.3全面性原则。指标体系的设计尽可能从多个层面和多个视角反映影响生态休闲农业商业模式盈利、价值最大化、可持续发展的因素。

3.2 构建思路

首先，在相关文献和实地调查的基础上，基于生态休闲农业的独特性，对生态休闲农业商业模式的影响因素和价值结构进行系统分析，抽取其中主要部分，建立比较全面和客观的评价指标；其次，从客户价值、内部价值、合作价值、经济价值四个方面确定指标，并建立递阶层次结构；最后，通过专家讨论、问卷调查等方法征求各方面的意见，确定各个评价因素的相对权重。

3.3 指标确定

基于对国内外学者相关研究的梳理，本文结合生态休闲农业商业模式的特点，从价值的角度将商业模式的构成要素划分为客户价值、经济价值、内部价值、合作价值四个维度，由此提出生态休闲农业商业模式的评价体系。

3.3.1客户价值指标。（1）客户价值。从客户的层面来讲，是指企业为客户提供的价值，即客户通过体验、采摘、观光等活动来感知企业提品和服务的价值。客户价值由客户在这个过程中所获得收益与付出的成本组成。

（2）客户付出成本指标：客户选择去一个地方体验生态休闲农业，所付出的成本包括时间成本、货币成本、学习成本、风险成本4个部分。

（3）客户获得收益指标：客户获得的收益包括物态因素的收益、服务因素的收益及与产品使用相关的技术支持等质量因素的收益。结合生态休闲农业的特点，收益的评价指标分为休闲环境、主题鲜明、服务质量、产品个性化3个部分 。

3.3.2内部价值指标。Morris等认为商业模式评估的关键是评估商业模式的内部匹配性和外部匹配性。内部价值是企业作为核心竞争力在生态休闲农业企业商业模式中的深层次的表现。二级指标包括管理机制、企业文化、企业资源。

（1）管理机制：企业的管理机制是企业运作的核心力量，以使得企业经营活动更具合理化，帮助企业提高效率，降低风险，增加企业发展的机会，维护企业的良性发展。管理体制指标包括：经营结构匹配性、风险控制、后续发展能力、管理成本、整体协调性。

（2）企业文化：企业文化是被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。在生态休闲农业企业商业模式的评价中，企业文化主要是评价员工的认同性。

（3）企业资源：企业资源是指企业所拥有或控制的要素的总和。雄厚的企业资源为企业的发展提供了基础，企业资源分为人力资源、技术资源、财务资源、基础设施。

3.3.3 合作价值指标。对于企业来讲，维护价值链网的高效运转,必须要与伙伴共同创造和共同分享价值,实现“共赢”。合作价值是企业的外部资源，一方面是与其合作伙伴的关系，另一方面是与其竞争对手的关系。网络价值分为合作伙伴、隔绝机制和渠道管理3个评价指标。

（1）合作伙伴：很多生态休闲农业企业合作现已不局限与本产业链中企业联系，也与之外的其他企业联系。合作伙伴的数量越多，合作伙伴实力越强，则该企业本身在产业链中的价值实现能力就越强。因此，生态休闲农业商业模式伙伴价值分为合作伙伴数量和实力。

（2）渠道管理：渠道管理的目的是在合适的时间和地点将生态休闲农业企业的农产品或服务提供给合适的人群。生态休闲农业的渠道除了传统意义上的中间商渠道之外，还有就是企业的自有渠道。所以渠道管理的评价指标有：中间商渠道、自有渠道。

（3）隔绝机制：隔绝机制是指为企业价值免受侵蚀和伤害而做出的机制安排,要解决的根本问题是:如何隔绝破坏者和模仿者,使生态休闲农业价值创造活动不被外来因素所破坏。主要分为行业带动能力、融资能力两个部分。

3.3.4 经济价值指标。商业模式将生产力要素通过一定的规则整合在一起，产生经济效益称为商业模式的经济价值。生态休闲农业商业模式的经济价值主要是通过盈利性来表示。成功的商业模式，必然有助于增强企业获取长期利润回报。笔者在经济价值评价指标的设定主要是参考借鉴了Afush教授的指标：盈利性指标和盈利预测性指标。

（1）盈利性指标：盈利性指标是衡量企业把给消费者提供的价值转化货币从而创造现金流的能力。笔者选择主营业务利润率，主营业务是企业的核心竞争力所在，这个指标越高，说明企业能创造的净利润能力越高。主营业务利润率=净利润/主营业务收入净额。

（2）盈利预测性指标：优秀的商业模式不但要帮助企业在现阶段盈利，也有助于企业在未来获得长期利润回报率。因此，盈利预测性指标包括利润率、市场份额、收入增长率。

3.4指标权重

生态休闲农业商业模式指标的建立需要一定的理论支撑，需要对每一个评价指标进行权重赋值。因为生态休闲农业商业模式是一个相对比较新鲜的概念，国内外对其的研究还处于初级阶段，各方面的理论还不成熟、不够系统，对生态休闲农业商业模式的影响因素并没有完全地界定清楚。而且建立的指标中含有一定主观评价指标，这也造成了对生态休闲农业商业模式无法做到精确来计算。所以本文采用相对主观的AHP层次分析法对确定生态休闲农业商业模式各项指标的权重。

第一步：建立各指标相对重要性判断指标。从准则层开始，对同一层次的各因素两两以1-9比较尺度进行相对重要性比较，构造判断矩阵并给予赋值。如表5所示。

第二步：计算权向量。求出比较判断矩阵 A 最大特征值的特征向量W，经归一化后即为各准则对目标或各方案对某准则的排序权重向量。将比较判断矩阵列向量归一化：

（i）将比较判断矩阵的列向量归一化：

=（ij）=ij/ij；

（ii）将按行和得：

=(1j,2j,3j・・・nj；

（iii）将归一化后，得排序向量：

W=(ω1,ω2,ω3・・・ωn)T；

（iv）最大的特征值

λ=

第三步：一致性检验。若检验通过，特征向量进过归一化处理后得到权向量；若一致性检验不通过，需重新进行个因素的指标评价赋值，构造对比较阵。检验公式：

CR = CI /RI

式中CR为判断矩阵的随机一致性比率；CI为判断矩阵的一般一致性指标。

CI=(λmax-n)/(n-1)

RI为判断矩阵的平均随机一致性指标，1-9阶的判断矩阵的RI值参见表3。

当判断矩阵A的CR

4 结论与展望

本文结合生态休闲农业的特点，从客户价值、内部价值、合作价值、经济价值四个层面出发，以生态休闲农业企业为微观价值载体，客户和产业链其他合作伙伴为宏观价值载体，构建生态休闲农业构建商业模式评价体系。同时，利用层次分析法对每项指标设置权重，并对其进行一致性检验。但是商业模式是一个多主体参加的复杂动态系统，加之本文研究的对象是一个新鲜的事物，相关研究借鉴的资料比较少，所以本文的研究还更多侧重的是静态分析和评价。在未来的研究中，笔者将基于生态休闲农业的分类，将层次分析法和模糊综合评价法相结合为各项指标赋予确定的分值，将定性评价与定量计算有机结合起来，得出总体上的量化评价，这就大大加强了评价过程中的科学性和有效性，最终给出了一个比较可靠的全面综合评价结果。（收稿：2013-11-21）

参考文献：

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[8]车靓.物流企业商业模式研究[D].长安大学,2011,05.

[9]周金波. 郑州都市区观光休闲农业发展对策研究[J].河南农业大学,2012.

篇3

商业模式的设计既要有乌龟的耐心，又要有超越兔子的短期策略和速度，所以我们把“互联网时代商业模式设计五字诀图”称为“互联网时代商业模式设计五字诀乌龟图”。

简：简单的模式就是好模式。

单：要从单族、单点、单品上面进行聚焦与突破，实施“一根针捅破天”的“针尖战略”和“针尖战术”。

轻：就是实施“轻资产”运作。

快：天下武功，唯快不破，兵贵神速，“用百米冲刺的速度跑马拉松”。

短：商业模式设计虽然要“看五年，想三年”，但实施策略要“短”，“认真做好一两年”。

“商业模式设计六大系统”

1、市场定位是互联网化商业模式的原点和起点。

它决定了：企业为谁服务？与谁结盟？盈利模式如何设计？信息化如何升级？供应链如何再造？如何输出网络化的运营系统？

2、盈利模式是企业市场定位的承接，是互联网化商业模式的中枢。

没有盈利模式，企业就会缺少造血功能，企业的寿终正寝只是时间问题，企业也就不能称之为“企业”。

3、信息化升级是互联网化商业模式的技术保障。

没有信息化升级就像军队没有雷达和情报系统，企业就会像盲人一样，在互联网世界里四处乱撞。

4、供应链再造是互联网化商业模式的产品保障。

没有供应链再造，企业就只能“新瓶装旧酒”，早晚会被消费者抛弃。

5、联盟打造是互联网化商业模式的生态系统打造。

篇4

一、商业生态系统的内涵

最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他形容经济生态系统为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统。”商业生态系统是美国战略专家詹姆斯・弗・穆尔（JamesF.Moore）于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。这种经济联合体具有特定的经济功能，生产出对消费者有价值的产品和服务。

赵湘莲等学者这样描述了商业生态系统的表现形态：“商业生态系统是一个商业系统。但它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统中成员之间构成了价值链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。链网式集成形成了系统存在的基础。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。每个成员仅是价值网中的一个结点，执行着某一功能，某一结点的缺失将对整个系统造成或大或小的破坏，成员之间的协同进化会使整个商业生态系统维持一定的动态平衡。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的成员，最终都要与整个商业生态系统共命运。但它与生态系统又有所不同的是，商业生态系统是经过精心策划的有未来目标和构想的人工系统。系统中的成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色？希望对整个系统的影响和控制达到一种什么程度？他们在价值网各节点之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，并在共同的前景下对自身及系统进行精心管理。

因此，商业生态系统除了具有一般商业系统和企业所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征外，还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂，具有自组织的特性，是典型的动态、开放的复杂系统。”

二、商业生态系统的特征

商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下必然遵循的自然生态现象几个核心的特征：

第一，存在就是目的。生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中基本的行为动力。物种从环境中去的资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态说的概念下，“生存”本身即是商业模式存在的目的。企业在社会中挣扎求生的情形，就像物种在生态环境中求取生存的情况一样，我们注意的焦点在于企业商业模式如何从环境中取得资源，以持续本身的生存。至于商业模式的存在到底对社会有什么功用、对消费者有何意义、对社会福利或资源分配有何改善，都是商业模式在存在的前提下进一步关心的重点。

第二，物竞天择。物种在面对其生存环境时，是非常渺小与无助的。在生物演进史中，没有任何一种物种曾经改变过生存环境。因此，“物竞天择，适者生存”，是生态学的基本理念。这种宿命观，和传统的策略者抱着“人定胜天”的哲学观，和信服“自己的命运操在自己手中”的主流思想，有极大的不同。换言之，生态说基本思考的问题是：“商业模式如何由环境中取得生存所需的各种资源，”来适应当前的环境，而非商业模式对环境有何贡献或影响。同时，在商业模式被环境支配的被动性立场下，我们应理解，商业模式生存是配合环境进化而非进步的结果，重点应在于“适合”而非“完美”。

第三，长时间，宽视野。传统的策略逻辑以个别商业模式为分析单位，不论是商业模式本身的条件能力，或未来的发展策略，均以单一商业模式为分析对象。然而，族群生态学是研究物种族群如何适应环境的一门科学。从生态的观点思考，当环境条件产生变化时，不能适应新环境而条件相似的组织族群，即使其中个体的行为各有差异，而呈现出不同强弱的生存能力。但就长期而言，整个族群被天择淘汰，是一个不可避免的结果。换言之，生态说的策略逻辑是适用于整个族群的，个体是无法对抗这个趋势的。当然，它亦必须亦较长时间幅度来观察，才能验证逻辑的正确性。

生态观点既然不以个别组织为分析对象，它的议题就常常围绕在大结构上，去推论企业与其他各类相关利益组织或竞争组织之间的关系，或考察如何还有一些关系的安排，以及对法令政策、人力结构等环境因素所做的调整，以求取族群的生存，是一个典型的宽视野的巨观思考。

三、商业生态系统生存与发展的战略类型与策略

（一）战略类型

1、核心型战略。在商业生态系统中，企业充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；网络核心战略是指在改善生态系统的总体健康情况，并在这样做的过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。

2、支配主宰型战略和坐收其利型战略。坐收其利型战略是一种不连贯的战略，采取该战略的企业既不愿意通过一体化来控制生态系统，但又过多的从生态系统中攫取价值。即采取这样战略的企业既不承担为生态系统创造价值的责任，又不愿意与生态系统中其他成员分享价值。这是一种弊端明显的战略。支配主宰型战略是指某一企业通过横向一体化或者纵向一体化直接控制和管理商业生态系统，但它过度的管理了生态系统。这种战略虽有弊端，但支配主宰者创造了大量的价值使得过度攫取价值的负面影响并不明显。

3、缝隙型战略。着眼于专业化和差异化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。缝隙型企业最主要的作用在于有效的利用整个生态系统的资源，避免资源的重复配置。

（二）发展策略

1、顺应策略。这个策略的基本理念是，承认这个环境没有办法改变，也不准备去挑战这个环境，只希望在变化环境中找到一个安身立命之处。

2、快速追随策略。在不确定的环境中，快速追随对忽然出现的市场是成功的关键。要做到快速追随，“同步工程”是一件非常重要的事情。过去任何研究发展的过程，都是从基本的构想提出，然后开始研究后，准备推广，培训，如此必然须经过很长时间才能实施。今天如果要让商业模式准时实施，就必须让这些活动同步进行，当构想刚出现时，就已经开始准备推广与培训。唯有这样的方式，才能让商业模式在最短的时间内适应市场需要。

3、生存与繁衍策略。当外在环境变化很快速的时候，企业要记得，生存是第一优先。若今天不愿意顺应大环境来做改变，只是坚持自己的立场，可能很快会被环境淘汰。但今天大环境的改变这样快，要赶上环境的变化是一件困难的事。什么时候流行什么商业模式，很难在事前掌握，所以在这个时候需要制定适当的商业模式繁衍策略。

四、商业生态系统的健康及维护措施

在生态系统中，核心企业的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任――不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的健康与动态平衡，并不断增强它的生命力。

第一，取得合作伙伴的信任。IBM作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，其可以称得上是所在生态系统核心企业。但系统中的其他成员可能会猜度，会不会在合作时自己的利益得不到保证？暴露自己的业务和优势的风险？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。1999年，IBM决定放弃应用软件，专注于发展中间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。正是由于避免与众多的应用开发商争利，IBM才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。

第二，保持理念的先进性。要提高协作和创新的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。

第三，推动生态系统中的合作。生态系统中的核心企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。特别是核心企业要能提供一些免费的资源和资讯吸引其他企业合作，从而加大合作的力度，力争把蛋糕做大，从而创造出更大的价值。

第四，控制生态系统风险。核心企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。核心企业在构建自己的生态系统时要谨慎选择合作伙伴降低风险，系统中的骨干企业应对其他企业的弱项予以适当的帮助，以降低整个生态系统的风险。另外，商业生态系统还要重点防范企业的“逆向选择”和“道德风险”。

参考文献：

1、赵湘莲,陈桂英.未来新的商业模式――商业生态系统[J].经济纵横,2007(4).

2、李炜,王安民.构造健康商业生态系统的战略模式[J].中国经贸,2007(12).

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出版社： 人民邮电出版社

时 间： 2016年11月

在管理学研究里，商业模式一直是个比较模糊的概念，一般被宽泛地定义为“企业创造价值的核心逻辑”。定义宽而模棱，就很难量化分析，所以西方的学院派较少以此为研究主题。以至于若干年前，当瑞士的亚历山大・奥斯瓦尔德告诉他的教授，准备在博士论文中主攻商业模式时，曾受到很大的质疑。后来，他和伊夫・皮尼厄还是提出了颇具影响力的“画布法”。

究其原因，是企业界对这个概念始终痴迷。自从20世纪90年代以来，商业模式似乎变成了一种寄托，在某种程度上超越企业战略成为企业一种更本质的探寻。但是，有的企业家虽然言必称商业模式，但同时强调这只能被实践出来，而不能被“研究”出来。借用坡的诗句：“人生到处知何似，应似飞鸿踏雪泥。泥上偶然留指爪，鸿飞那复计东西。”也就是说，商业模式被认为往往是事先不明或至少“不明觉厉”，要靠实践在黑暗中摸索，侥幸闯出来后作为概念来总结一下时才起作用。类似的还有马云曾说，战略主要在于“战”而不在于“略”，是靠打出来而不是谋划出来。

而学术界更喜欢谋定而后动，认为理论如果正确，应该有事先指导意义。过去20 年，虽然没有产生公认的“定式”，但还是出现了若干重要的商业模式框架。例如，前面提到过的“画布法”九宫格，以及魏炜和朱武祥教授的魏朱模型把商业模式看作“交易结构”的设计，这些都加深了我们的认识，使商业模式创新设计有迹可循，而不完全是盲人摸象。

劳莘先生的这本《重塑商业新生态：商业模式创新设计实战方法论》则代表了学院派和实践派的结合，因而在商业模式研究领域显得独树一帜。事实上，每当发展商业模式碰到瓶颈时大概就是要换个思路，将矛盾的两面进行辩证地结合。所以，在国有经济和民营经济有所对立时，要提出混合所有制经济；当城乡二元结构难以调和时，需推进城镇化；当长期改革和短期既得利益发生冲突时，就要主张顶层设计和摸着石头过河相结合。

劳莘先生长期耕耘在企业战略咨询第一线，对实践型框架的指导意义有深刻理解。本书所呈现的正是这样一个既有相当理论根基又深具实操性的模型，这让企业毫无隔膜，可以拿来即用。书中把商业模式看作企业资源“转换”成价值的方法，是对商业模式概念的有益拓展。一般的商业模式定义指向企业创造价值的方法，劳莘先生强调必须结合企业内在的资源，而且关键在于“化学反应”，类似乐视所推崇的“生态化反”，这使整个框架富有底蕴并紧扣互联网时代。

所以，在他的商业模式创新设计五步曲里才会把确认企业基因作为开局。他认为，以企业基因为起点的创新才能有效地释放价值潜力。后边的四步则牢牢抓住价值创造这条主线。第二步，发现新的价值空间（有三条简洁路径：用户链、行业链、价值链），进入无人之境，新的价值空间总是会被价值锁锁住；第三步，破解价值锁以开启宝藏之门；第四步，再造收入成本结构，提升利润率，通过找到足够的利益相关方逐步增添生态角色，为自身分摊成本并带来多层次收入；最后，从产品到生态系统，帮助企业从一个单纯的线性买卖关系，转换为拥有复杂的、多维的生态系统。五个步骤，逻辑清晰，丝丝入扣，有利于企业按部就班，步步推进，寻找自己的新模式。

多年来，商业模式创新如同彗星掠过，似乎无法预见，只能事后总结。劳莘先生此书做了有益的结构化探索，飞鸿雪泥，似有规律可循。他自己的咨询实践已经证明了此模型的某些有效性。如果以此指导商业模式创新，是否真的能提升成功率，尚有赖于广大读者的亲身实践。

商界后记：究竟谁才能代表商业模式的未来？我们很难说清楚，但却能在已经得到市场验证的商业模式中去寻找规律。模式之争，最终将聚焦于价值创造，用户价值、产业链价值、股东价值、行业价值以及更多利益相关者的价值……这也是我们举办“商业模式中国峰会”以来，一直在追寻的。2016（第十二届）年度商业模式中国峰会期待你来。

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中信出版社，2016年05月

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近年，一些传统企业通过“粉丝经济”“病毒营销”“微电商”“去中心化”“商业生态”等模式的探索，取得了一定成效，但放置于企业转型的大环境，这样的转变显然是不够的。更何况，一些传统企业对于电子商务的认知大多停留在技术形式层面，在转型实践中仍存在误区。与传统的商业模式相比，作者笔下“C2C商业生态圈模式”发展了新的商业价值理性――人文关怀。在这一理念的指导下，扁平化的企业组织、强烈的情感诉求，以及个性化特征及人文关怀下的商业模式，反而更容易被消费者所接受。难怪作者会一针见血地指出：“今天，在虚实交错的世界，很多企业难转型，正是因为缺乏深层次的人文关怀，难有‘与世界共情’的价值主张。”

重构“互联网+”的商业模式

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一、引言

作为管理创新的重要内容之一，商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。在市场经济条件下，商业模式创新已经显得尤为重要，这不仅对于生产型企业如此（付倩，2012），对于商贸企业也是如此（郑艳，2010）。因此，商业模式创新吸引了学术界的广泛关注。郭阳旭用商业模式理论引入饭店集团的战略管理分析，并根据价值链理论、企业组织行为学与企业流程再造理论分析了国内外饭店集团商业模式的内部结构与逻辑关系；杜群（2011）提出酒店企业要想在激烈的市场竞争中有生存空间并能持续盈利就得靠系统的安排和整体的力量，即商业模式的设计；黄丽莎（2009）指出以技术为驱动的网络酒店是经济型酒店商业模式发展的必然趋势，并就网络酒店的定义进行了界定，最后根据价值网络、价值主张、业务流程、目标市场、渠道拓展、核心能力这几个商业模式的核心组成因素，设计出基于网络的经济型酒店商业模式。然而尚无学者对酒店的商业模式进行创新，尤其是没有对高档酒店的商业模式创新予以研究。鉴于此，本文拟以“高档酒店的商业模式”为题进行研究。

二、高档酒店的商业模式内涵

1、产品的丰富性、高雅性

高档酒店紧扣酒店的核心价值——超值享受，以客房产品为基础，提供全方位的、多元化的、宽泛的、享受，从而大幅度提高顾客消费过程中的精神体验。一般来说，经济型酒店除了提供客房和早餐之外，餐饮、休闲、健身、旅游和会议设施等服务也在供应范围之内，甚至奢侈品销售也在其中。

2、产品和服务的优质性

与一般社会旅馆不同的是，高档酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的个性化、特色化，突出安全清洁、舒适高雅、服务上乘等特点，强调情调的铺成、氛围的酿造和文化底蕴的烘托，这一切都是以产品和服务的优质为基础的。

3、市场定位明确

高档酒店往往以高端商务客人、高收入阶层、公费旅客（含政府高级别官员）为主要目标市场，而经济型酒店的目标市场是一般的商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。

4、高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式

高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式，通过这种方式树立行业标杆，成就品牌优势，所以这些高档酒店常常是一个城市的地标。而经济型酒店一般采取连锁经营的方式，通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值。高档酒店的商业模式不同于一般酒店的商业模式，高档酒店是以集成企业内外部资源服务于顾客，使顾客获得超值体验服务，并实现持续盈利、环境共生为目的。

三、我国现行高档酒店的商业模式

1、人文酒店商业模式

一些酒店，其建筑常常是文化底蕴的重要设施或一定区域内的典型建筑，这种优势常常使之成为一座城市的文化符号，代表着该地的文化特色，以致吸引着众多文化品味追求者和城市特色旅游者。对于这一类型的酒店，常常采用人文酒店商业模式。但人文酒店商业模式的缺点是形成条件较为苛刻，对建筑物的要求较高，一般应具有代表性，并借助口碑效应实现营销，特点是这种商业模式形成之后的稳定性高，具有不可复制的赢利点。

2、商务酒店商业模式

作为企业整合市场资源、开展市场营销活动和提升企业文化建设的重要手段，企业的商务活动越来越频繁。为了满足企业商业活动的需求，为其提供会务、沟通、交流、宣传、公关和推广等活动平台是必须的。一些酒店就采用商务酒店商业模式，扮演着这种平台供应商的角色。对于这类酒店而言，其商业模式的成功受制于城市商业发达程度、交通便利程度等因素的影响。同时，因其经营着住宿、会务、高档餐厅、酒吧、休闲健身娱乐、通讯等多元业务，会务在其业务中的地位更加突出。

3、度假酒店商业模式

在休闲经济时代，人民大众的旅游需求不断增加，因旅游而引发的住宿、休闲、娱乐甚至购物需求也在不断增加。为了满足游客的这些需求，一些酒店以旅游景点为依托，建立了面向游客以住宿、休闲、旅游、购物等业务为主体的商业模式，这就是度假酒店商业模式。这种商业模式也具有多赢利点，但是其经营的成功与否很大程度上取决于景点的旅游淡旺季。当旺季来临时，游客剧增，管理压力增加；当淡季来临时，游客剧减，成本压力增加。所以，度假酒店的管理模式要求更高。

4、会展酒店商业模式

在体验经济时代，会展业的地位已经变得越来越重要，其为消费者提供了新产品体验的机会。当生产者展示其产品时，当消费者体验新产品时，都可能伴有住宿、会务、休闲等需求，这些需要会展场馆附近的酒店就可以提供。因此把这些以会展场馆为依托、以服务会展游客为中心的酒店的商业模式称之为会展酒店商业模式。这一类酒店是商务酒店商业模式的一种特例。这种商业模式受到会展场地利用频次、会展规模等因素的影响，因而其入住率具有较大的波动性，这也给其管理模式提出了更高的要求。

5、赌场酒店商业模式

赌场酒店主要存在于我国澳门地区，已经成为澳门经济社会发展的重要组成部分。这种酒店的存在和发展是以合法化的赌场为依托的，其顾客多数为来赌场光顾的游客，这部分游客常常携有巨款或身价不菲，因此其安全性就显得额外重要了，而这也是他们对赌场酒店最基本的要求。此外，住宿、餐饮、休闲、娱乐、旅游也是这类酒店业务的重要组成部分。所以，赌场酒店商业模式是一种安全管理更加突出的多元化服务型商业模式。

我国现行高档酒店模式的主要特点是卖点式经营，具体而言，就是在市场细分的基础之上，围绕一个特定卖点进行重点经营。这种经营模式的生态性非常强，人文酒店商业模式依赖地标，商务酒店商业模式依赖便捷交通，度假酒店商业模式依赖景点，会展酒店商业模式依赖会展馆，赌场酒店商业模式依赖合法赌场，这种依赖关系构成了高档酒店商业模式的生态性基础。所以，现行高档酒店商业模式具有生态性，但是其系统性尚显不足。例如度假酒店商业模式尚无法克服景点的旅游淡旺季，会展酒店商业模式尚无法克服会展周期长短等。不仅如此，现行高档酒店商业模式的持续盈利性也略显不足。当其依赖的条件发生变化时，这些高档酒店的盈利将受到极大的影响。例如在城镇化进程中，地标在不断刷新，为此人文酒店、商务酒店的盈利性将受到影响；在城市管理规范化、治安持续改善的过程中，赌场酒店的盈利能力将受到影响等。所以，现行的高档酒店商业模式尚存在问题和不足，仍有改进的空间。

四、高档酒店的商业模式创新

1、高档酒店商业模式创新的视角

（1）高档酒店商业模式更加系统。商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案（王啸枫，2010）。这种解决方案包括经营模式、服务模式、营销模式、管理模式、投融资模式、扩大模式等内容，并且这些内容是相互关联的。

（2）高档酒店的盈利性更加持续。商业模式应描述为企业与其产品和服务之间的商业关系，构造各种成本和收入流的方式（Hawkins，2002），是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑表达（Sterwart，2000）。既然是逻辑，那就有因果，应充分认识并利用高档酒店经营过程中的逻辑关系，以此建立更加广泛的盈利空间、更加有生命力的盈利策略。

2、高档酒店商业模式创新的途径

（1）以稳健的客源流为基础，发展体验经营业务。客户入住酒店本身是一次对酒店内饰产品和服务试用体验的全过程，为此会对高档酒店的服务、内饰产品等产生一些感性认知，这种认知可能影响其未来的购物行为，所以高档酒店可以开拓体验营销业务。这种业务对于那些提供新内饰产品、新服务的供应商而言是非常重要的，也是一些企业积极参加产品展示会、交易会的根本原因。而高档酒店可以为这些供应商提供上述服务，发展体验经营业务。

（2）以品牌经营为纽带，开展冠名权经营业务。冠名权经营是重要设施、重大活动常见的一种经营方式，在体育领域应用非常广泛，这种方式在高档酒店经营过程之中也是适用的，根本原因是：冠名权经营实质上是一种品牌经营方式，借助品牌优势进行价值传递的一种经营模式。在许多酒店，其房间号常常用特定的名称代替，特别是一些酒店内的餐厅名常常是有特定称呼的，这种称呼旨在传递一种文化气息。所以，高档酒店也可以以冠名权经营业务。

（3）坚持长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合，实现服务创新和管理创新。对于高档酒店而言，无论其级别如何，为顾客提供良好的住宿环境仍然是基础。顾客获得住宿服务是通过租赁实现的，没有房间经营权、所有权的转移。为了节约成本，短租是一种常见的方式，但是短租特别容易导致客流的淡旺季。为了稳固客源，高档酒店可以实施短租和长租相结合，并给予长租一定的优惠。此外，还可以实施租赁与再租赁相结合，即长期租赁用户可以将住宿资格再转租他人，也可以在房间闲置时委托酒店管理者转租他人。这种新的模式更加有利于客源的稳定和市场的开拓，还可以提高酒店的利用效率。

五、结语

为适应市场环境的需求，人文酒店、商务酒店、度假酒店、会展酒店、赌场酒店等不同类型的酒店形成了不同的商业模式，这些模式在一定程度上都具有生态性，但是从系统动力学的视角而言，其商业模式还缺乏系统性和盈利的持续性。基于此，可通过开展体验经营业务、冠名权经营业务、长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合等方式实现高档酒店商业模式的创新。

【参考文献】

[1] 付倩：汽车商业模式创新方向[J].现代商业，2012（12）.

[2] 郑艳：基于商业模式创新的零售业发展思考[J].中国商贸， 2010（17）.

[3] 杜群：如家快捷酒店的商业模式探析[J].科技信息，2011（33）.

[4] 黄丽莎：基于网络的经济型酒店商业模式研究[D].暨南大学，2009.

[5] 郭阳旭：集团饭店的商业模式创新研究[J].西南大学学报（社会科学版），2009（6）.

篇8

[2]山西省住房和城乡建设厅.副总理在省部级领导干部推进城镇化建设研讨班学员座谈会上的讲话[EB/OL].（2012-09-07）..

[4]金融界. 新型城镇化思路：核心是人的城镇化[EB/OL].（2013-02-04）.http：//.cn/2013/02/04013915037184.shtml.

[5]巨潮网.华夏幸福基业2012年年报[EB/OL].http：//.cn/.

[6]北科建集团官网. 郭莹辉：科技地产的思考、模式与责任[EB/OL].（2011-09-20）.http：///research_page.aspx？catid=435&newsid=815.

[7]巨潮网.农产品2012年年报 [EB/OL].http：//.cn/.

[8]天津宝坻区九园石材总部调研访谈 [Z].2013，7.

[9]湖北黄冈融园食品产业城调研访谈 [Z].2013，8.

篇9

新时代竞争的特点主要体现在三个方面。一是竞争的空间层次更加丰富，竞争的主体从一个个具体的企业升级为不同的商业生态系统之间，如腾讯和阿里巴巴两大互联网企业的强大不仅仅是自身实力的直接体现，更是来自其所在生态系统的繁荣。二是竞争的时间密度升级，新时代竞争下的企业三五年经历的变化甚至比传统竞争下的企业数十年的进程还要大，从2011年8月第一款手机到2014年在国内手机销量夺冠，小米手机只用了两年半的时间；不仅如此，企业间的竞争节奏也在加快，3年为周期的企业战略规划已经不像以前那样适用，无论是传统竞争对手，还是新兴甚至是跨界竞争对手，都按照自己的节奏对市场发起冲击，以致于从企业的角度来看，似乎无时无刻的面对不知来自何方的竞争，企业家的掌控力和安全感大大下降。三是影响的深度和广度加大，在新时代的竞争之下，颠覆行业霸主、重塑竞争格局已经成为常态；更重要的是，从智能手机到电动汽车，从淘宝、微信到滴滴出行，兼具创新与抱负的企业带来的是人类生活方式的深刻变革。

面对新时代竞争，有两类典型的对策。对策一是归纳思维方式的应用，假定外部商业环境存在的客观性并对其进行归类处理，重点是提升企业对商业环境模式识别和应对的能力。对策二则是演绎思维的延伸，假定新时代下的商业运行逻辑已经发生了质的变化，企业要提升的是自身对新时代竞争的分析和驾驭能力，在新的理论框架指导下洞察竞争的本质，提升企业对可预测性、可塑性的掌控能力，并围绕其展开企业活动的设计。这就像人类探索太空的前提是以爱因斯坦的相对论为理论指导，而不是对牛顿力学理论体系进行升级。选择第二种对策更具主动性但也更具挑战，企业须跨越三大鸿沟：统一商业语言、构建商业思维模式以及匹配执行活动，这也是本文将要呈现的主要内容。

统一商业语言

管理者通常认为，企业内战略决策层与执行层之间的割裂是造成战略难以落地的重要原因。但有趣的是，我们发现企业经营层内部对战略内涵的理解差异比他们想象的要大，尤其是在企业的创始人和职业经理人组成的团队中，这种分歧更为显著。此外，战略这个名词本身也难以满足时下企业的需求：一方面，战略的定义非常丰富，每个人理解的战略定义本身都存在不同；另一方面，战略一词在商业环境更加不确定、充满创造力的今天，本身的解释力也在下降。以上原因造成了企业经营层对战略层面的思考难以深入的展开，逐渐蜕化成一种关于企业未来的务虚讨论。所以进入竞争的新时代，建立起一套通用的商业语言是要跨越的第一大鸿沟。

站在不同的高度，可以看到截然不同的世界，所以我们首先要明确是从哪些视角出发来观察商业世界。企业所在的竞争环境存在企业自身、商业生态系统和商业生态群三层主体，从每层主体的视角出发可以看到三类截然不同的竞争空间。

第一层主体是具体的企业。从企业视角出发的思维空间可称之为战略空间，它由企业不同战略选择的自由度构成；第二层主体是商业生态系统。从商业生态系统视角出发的思维空间可称之为商业模式空间，它由企业在生态系统内不同商业模式选择的自由度构成；第三层主体是商业生态群。从商业生态群视角出发的思维空间可称之为共生体空间，这个空间是由企业对不同共生体选择的自由度构成。

三层竞争空间的划分为企业认知和分析商业世界提供了框架。只有对竞争空间的熟悉，才能理解当前竞争的核心维度、关键控制点和竞争潜力等不同概念。缺少重要统一的商业语言，高质量的决策研讨、计划、准备、组织实施的难度就会非常大；而战略、商业模式、共生体等核心概念的滥用（误用）都会增加企业内部的沟通管理成本和效率。

构建商业思维模式

在统一商业语言之后，企业须跨越的第二大鸿沟便是构建新时代下的商业思维模式。商业思维模式是企业经营团队对商业本质的分析逻辑或思考习惯，反映的是经营团队对竞争的洞察力与商业环境的判断。商业思维模式的差异也常常成为企业经营团队分歧的重要来源，通过厘清、明晰经营团队成员的思维模式，可以有效地促进经营团队达成共识。典型的思维模式包括格局思维模式和生态思维模式。

格局思维模式是建立在企业对三个竞争空间的理解和驾驭能力基础之上的。空间之上即为格局，企业需要清楚的认知到自身如何从三个空间获得竞争优势。具体可以分为两种思考路径。第一种路径是从战略空间出发。企业先思考自己能够解决客户的哪些痛点，发现竞争对手所忽略的薄弱环节，然后随着企业规模的增长，逐渐扩展到商业模式空间和共生体空间，探寻外部须做何种调整来适应战略空间的变化。这种从企业内部到外部、从局部到全局的思考方式，我们称之为焦点思维；第二种路径则是从共生体空间出发。企业先看是否在生态群层面是否存在新物种出现或演变的可能，然后具体到商业生态系统中寻找到价值和效率最大化的方式，最后聚焦到企业的商业模式与战略设计，这种从上到下，从宏观逐步聚焦到企业层面的思考方式，我们称之为顶层思维。

焦点思维更符合思考习惯，但是这种思考路径是以外部商业模式和共生体给定为假设前提，容易局限企业的思维；顶层思维更加抽象且并不易掌握，但它具有两个优势，一是三层空间能够提供更为全面的机遇集合，二是企业从三层空间之下可以透彻地看到企业业务的终局状态，这样就可以评估从当下状态到终局状态下的哪条路径最佳。

生态思维模式关注的则是企业如何看待自身与商业生态系统中不同利益相关方的关系。新时代竞争的到来使得竞争的优势来源从单一的企业转向了商业生态层面之后，生态思维模式的重要性也就凸显出来。我们从企业对待生态系统的态度和商业模式的复杂度两个维度出发，对中美互联网企业进行比较分析，可以发现两类不同的生态思维模式。Facebook的投资并购沿用的是纵向收购逻辑：一类是为了弥补自身在移动领域的用户及数据的不足，如通过收购WhatsApp和Instagram，不仅满足了自身对于数据量以及数据维度要求的同时，也占据了即时通信的有利位置，增加了与用户接触的黏性；另外一类是为了提升Facebook本身的产品技术实力和产品体验，如对Onavo的收购就是此类。Facebook的商业模式非常清晰，凭借其超过17亿的活跃用户及其对真实用户信息的精准掌握，Facebook受到了广告主的青睐，其广告收入在2016年上半年已经占到总收入的95%以上。与Facebook同为社交网络的中国人人网的投资或并购采用的则是横向收购逻辑，人人网先后投资了电商类、职业社交类、视频类、地图导航类，以及互联网金融类网站。人人网在2015年广告收入只占总收入约20%，超过一半的收入来自包括人人游戏、视频社交平台我秀在内的互联网增值服务（IVAS），还有20%的收入来自互联网金融服务，每一块业务都有相对独立的商业模式。

如果我们放眼于中美的互联网的巨头企业就可以发现一个有趣的现象。以BAT（百度、阿里、腾讯）等为代表的中国互联网企业都致力于培育或做大自身所主导的整个生态系统，其投资或并购的方向是与自身业务具有横向协同效应的企业，其结局，是虽然百度、阿里、腾讯等巨头各家的互联网切入点不同，但最终的商业生态系统的结构布局却都很相似：阿里做社交、腾讯投资了电商京东、百度则控股了糯米团购，原本分别占据交易、社交、中文搜索三大截然不同的互联网领域的企业，进化为三个相似的生态系统之间的比拼。反观美国的互联网巨头，虽然谷歌的业务覆盖范围已经非常广泛，从搜索、广告、地图等软件产品，到谷歌眼镜、无人汽车、笔记本和手机等硬件产品，谷歌通过各种方式试图将世界上可以数字化的信息抓取过来，当有人对这个信息感兴趣的时候，谷歌力争成为最佳搜索引擎选择，利用对搜索结果旁边的广告位竞价来挣钱。它的商业模式是非常简单清晰的，直至今日谷歌收入的90%以上也来自广告。

中美互联网企业的生态思维模式各有千秋，在不同思维模式的指导下企业最终的导向会出现不同的Y果。中国的互联网企业逐步走向“单一企业多样化，商业生态同质化”，美国的互联网企业则会走向“单一企业专业化，商业生态多样化”。中国的互联网生态满足的是围绕特定用户群碎片化的需求，更具柔性，以逐步演进和模仿性的方式创新成长；美国的互联网生态则是技术或产品驱动的、面向广大用户群体的结构化需求与供给，但柔性弱：美国的互联网企业更容易崛起，也更容易被颠覆。

思维模式深刻地影响着企业的思考逻辑与行动指向。虽然思维模式无所谓优劣，但我们须在决策前厘清我们的思维模式是什么，存在哪些分歧，这更利于做出高水准的决策。

匹配执行活动

跨越新时代竞争的第三大鸿沟是与之匹配新的执行活动。当竞争优势的来源逐渐从企业自身转移至其所在的商业生态，企业的行动逻辑必然也须随之调整：此前企业行动的目标都是直接围绕企业价值的最大化展开的，现在企业的行动逻辑则要兼顾三个方面：一是如何使得所在生态系统的价值创造空间最大、成长的速度更快；二是在健康的生态系统中提升企业对生态系统的影响力，最大化企业的价值；三是节奏的把握，即如何平衡前两个方面的关系，企业须拿捏好“做大蛋糕”与“切蛋糕”的分寸，实现企业与生态系统协同发展。

企业在生态系统中寻求自身价值最大化的过程中，须思考明确自身在整个生态系统中所扮演的角色以及发挥影响力的方式，换句话说就是控制什么以及如何控制。通过所有权控制与业务活动控制两个维度综合使用，企业可以强化自身对生态系统的价值创造有贡献的总影响力。

所有权控制与业务活动控制两种控制手段各有优劣，企业可以根据情况的不同综合选择控制工具，最大化企业价值。以腾讯为例，当腾讯在2011年决定将其生态思维模式转向开放时，其对生态系统的控制手段也随之进行了调整。在此之前，腾讯追求的绝对硬控制，由自己亲自组织资源去做的方式进入目标拓展领域。腾讯虽然强大，却很难做到涉及的领域个个都有优势，如拍拍网、腾讯搜搜等。此后，腾讯则调整为相对软控制，通过战略投资进入目标企业，同时强化自身与目标企业的业务互动，这种转变从腾讯先后投资的京东、大众点评、滴滴出行等重量级收购都可以看出。这种转变不仅有利于腾讯聚焦于自身的核心业务，而且能够通过联手其他互补领域的强势利益相关方，共同做大生态系统，腾讯与生态系统的关系也从之前的彼此竞争转换为协同共进。

篇10

一、前言

绿色经济之所以能够得到不断的发展，不仅需要研发、管理、制度以及生产等等方面的各种创新活动，也需要进行商业模式创新活动，这是绿色经济发展的关键点。商业模式创新形式是应市场需求而产生的，因此，其优点是能够很好的符合市场需求，能不断的增强自身的竞争力，在经济发展方式不断转变的新时代，高度重视发展符合国情与企业实际的商业模式，对于发展绿色经济是很有必要的。商业模式的创新指的是不断发现新的市场需要，以满足新的消费群体的需求，开创新的盈利模式；开发出新的产品，为客户提供满意的服务；用全新的方式方法以完成全新的经营任务，从而提高企业绿色经济的发展水平。

二、商业模式创新对于发展绿色经济的必要性

目前，为加快发展绿色经济，必须将高消费、高污染等为特点的粗放型发展方向转变为低消费、低污染等为特点的集约型发展方向，绿色经济的发展目标就是发展生态化经济、循环经济以及低碳经济。传统的经济发展方式已不再适应当今社会的需要，必须有一个全新的经济发展模式，将以往的研发、组织、管理、销售等方面进行创新，其中最主要、最有意义的就是商业模式创新，其作为发展绿色经济至关重要的实现手段，其必要性主要有三个方面：

2.1充分满足绿色经济市场的变革

商业模式创新是指企业将对其有利的经济方式进行创新，即将原有商业模式的动力机制、组成要素及要素之间的关系进行重新整理，并提高原有商业模式的水平，为客户提供全新的、有利的商业模式。全新的商业模式充分满足了绿色市场的变革与创新，从而实现了企业价值的最大化，有利于解决长期计划经济体制的不利影响，促进绿色经济发展成为独立自主的市场经济，加速生产过程的进步，促进绿色经济的全面进步。

2.2有利于提高绿色经济市场的竞争力

跟以往传统的创新形式相比，商业模式创新有着一个有利的特点，就是它涉及商业模式中各要素之间的变化、动力机制的全面性改革以及组织机构的重大规整，体现的是一种集成性创新模式。这一有利的特点使得商业模式创新具有无法复制的独特性，从而有效的提高了绿色经济市场的竞争力，使得绿色经济企业能够长期的保持着竞争的优势，保证其处于持续的盈利状态。商业模式创新比较注重市场与经济方面的创新，因此，跟传统的技术类创新模式相比，商业模式创新更能有效地抓住市场机遇，追踪市场变化，帮助企业捕捉被竞争对手所忽视的市场间隙，从而更快、更高效的设计或者改变商业模式，保证消费者能够得到更好的

服务。

2.3有利于绿色技术创新的发展

在当今社会，绿色经济的发展受到了越来越多的关注，但是要想发展绿色经济，就必须使用绿色环保技术以取代传统的低效益、高消费、高能耗及高污染的技术，全面推广节能减排与低碳环保的服务和产品。绿色技术创新是绿色经济发展的基础与保障，将其与商业模式创新相结合，可以有力的推动绿色技术的创新。某些程度上，一些绿色经济下的商业模式，最开始的时候只是依靠自身的专利技术发展起来，但是现在这种创新的商业模式还可以根据多方面技术的发展而使得自身得到更好的发展，保证绿色经济下生产的产品能够满足市场以及客户的需求，实现绿色经济的可持续发展。商业模式创新不但要在产品研发及工艺革新等方面的技术进行创新，而且还要从非技术类方面进行创新从而更好的促进绿色技术创新的发展。

三、绿色经济视角下商业模式创新的发展方向

目前，发展绿色经济最主要的目的就是为了解决传统经济发展方式和节能环保之间的冲突与矛盾，实现经济发展与节能环保的双赢局面，这是绿色经济视角下商业模式创新的最基本发展方向。这是绿色经济的基本发展方向，同时也是对传统经济模式的彻底改革与创新，为建立生态化和市场化相统一的企业新型经济模式打下坚实的基础。商业模式创新是发展绿色经济的重要因素之一，以实现经济发展与节能环保为发展方向，建设一个节能减排与低碳环保相结合的绿色商业模式，将最大程度上的减少污染的排放及资源的浪费，提高资源利用率，有效利用自然资源与新能源技术，从而实现经济效益和生态效益的最大优化。

3.1降低生产成本，达到节能减排的要求

绿色经济要想提高自身在市场的竞争力，就必须从根本上节省从原材料到生产过程等方方面面的成本，这同时也适用于绿色商业模式的创新，只要将降低生产成本和降低能源、节能减排等绿色经济的要求相结合。与此同时，发展循环经济需要生产与消费的全过程都进行控制，循环利用能源，对废物进行回收，争取少投入、多产出以及少污染，最大程度的降低污染排放量，增加资源的利用率，从而最大程度的节省生产成本。很多绿色企业都在努力的向这方面发展起来，比如有些造纸企业就开创了变废为宝的绿色商业模式规划，将废纸进行回收利用，引进先进的生产设备，对废气与废水进行高度净化处理，利用循环经济进行节能减排，用最低的成本生产高质量、高环保性的产品，从而获得强大的市场竞争优势。例如中国的慈善家陈光标，其成功的理念就是“变废为宝”，其公司原来只是做房屋拆迁的，但在这一过程中，陈光标发现了巨大的商机，因为在拆迁的过程需要大量的资金去运输剩下的建筑垃圾，他就在想是否可以将这些建筑垃圾转化成环保的建筑材料。于是，他就开始着手工作，购买了十多台建筑垃圾的处理机器，先是用机器将这些建筑垃圾切碎成细小的颗粒状，然后将这些推销给修路单位作为铺路的材料，价格也比碎石子低很多；后来公司又引进更高科技的设备，将这些建筑垃圾压成粉末状，可以将其推销给制砖单位；随后，陈光标将这种理念大量的应用在废旧家电、设备及废旧汽车等等方面，将这一商业模式大大的推广，并取得了良好的成绩，为绿色经济的发展提供了依据。

3.2根据国情进行合理创新，努力发展自身优势

因各个国家的经济环境以及体制文化都各不相同，因此发展绿色经济的战略方针也会有所不同，就目前而言，企业必须根据国情进行合理的创新，特别是商业模式创新，努力的发展自身的优势，使得绿色经济能够得到实际性的提高。根据我国的国情，大部分企业都属于劳动密集型企业，其自身的缺点就是没能成为真正的技术创新的主体，自主创新的能力较弱，无法很好的吸收利用外来先进技术，这些都在某种程度上阻碍了企业商业模式的创新。根据国家实际情况进行创新，有助于将我国的劣势合理的转化为优势，从而取得成功。例如比亚迪公司，就在生产管理上进行创新，取得了很大的成功。其公司最开始的时候连自动化生产线都买不起，于是公司董事长提出了一个想法，将国外全自动的电池生产线分解成有一百多道工序构成的人工生产线，大大的降低了生产成本，进入市场后很快位居世界第一。在生产锂电池的时候，他们采用无尘箱取代无尘车间，大大减少了生产面，在行业得到了高度的评价。而在生产电动车的时候也采用了人工生产线的技术，这些商业模式的创新，不仅大大降低了企业的生产成本，还为绿色经济的发展做出了巨大的贡献。

3.3扩大绿色经济市场，提高绿色技术创新水平

在经济快速发展的今天，节能环保的理念也渐渐的出现在人们的生活中，绿色经济的服务与产品逐渐的在经济市场上发展起来，传统的非环保经济产品逐渐被绿色经济产品所取代，大大的提高了自身的竞争力。对于那些能率先运用绿色技术创新生产处绿色产品与服务的企业，其就能快速的控制一片属于他自己的市场领域，从而得到更快、更高的效益。比如我国成功的民营企业——远大空调，从公司成立开始，就坚持节能减排的自主创新理念，其产品在国内外市场的占有率处于领先地位，其研发出来的非电低碳的节能技术得到了高度评价，其各项产品在节能、安全、零故障、省钱等等方面都处于领先位置，其自主创新的力量是企业当中的佼佼者，值得每一个企业作为学习的榜样。

3.4必须注重绿色品牌的宣传

绿色品牌的宣传是指在激烈的绿色市场竞争中推销自身的绿色环保品牌，用诚实守信、保质保量的服务态度来赢得广大消费者的信任与满意。在企业的发展中，品牌是企业发展的无形动力，能给企业带来很大的效益，品牌效应不仅有利于扩大自己的市场需求，还能给企业建立一支固定的客户团队，保证企业的长期效益。绿色经济企业要想在商业模式创新上取得成功，就必须保证绿色产品的高质量性，满足客户的需求，同时根据客户的需求不断生产满足客户需要的绿色产品，为客户提供优质的绿色服务在品牌宣传上更是要注重实事求是，不能过分夸大自身的功能。只有真诚的打造绿色品牌，加大品牌宣传，才能促进绿色企业的可持续发展，同时促进绿色经济产业的不断发展与进步。

四、结语

在今后的发展过程中，绿色经济要时刻抓住机遇与挑战，在商业模式创新的基础上，不断促进绿色经济的可持续发展，建设绿色经济可持续发展的长期有效的管理体制，全面发展生态化经济与市场化经济相结合。全面实现绿色经济的可持续发展是一个漫长的历史过程，需要不断的转变发展方式，这是目前企业要向发展的主要动力。绿色经济视角下的商业模式创新给绿色经济的发展带来了重要的推动力，在持续创新中不断取得新的突破，这样才能保证市场的主动权，将企业不断地提升到新的水平。

参考文献：

[1]厉无畏. 绿色发展，需要技术有重大突破[J]. 绿叶. 2010（Z1）.

[2]商业模式创新的五种路径[J]. 中国物业管理. 2011（01）.

篇11

通过几年来对一系列成功商业模式的研究，我想在此与大家共同探讨一下商业模式创新的实现问题。依我们中国人的价值观，一般认为内容比形式重要，本质比现象重要，但在这里，我要唱个反调，我认为商业模式的实现形式比商业模式本身更重要，至少不次要。我们重视商业模式，更要重视商业模式的实现问题。

以前我们讲概念太多，不大注重概念的实现形式，走了很多弯路。比如，公有制是一种概念，但我们长期以来没有很好地研究公有制的实现形式。以人为本也是一个概念，但以人为本的实现形式又有多少种呢？没有有效的实现形式就只能空谈概念的重要性。因此，虽然商业模式不仅仅是一种概念，但你找不到实现形式也只能是空中楼阁。

新故事、新游戏

新的商业模式就好比一个新故事，创造一个商业模式就好比写一个新故事。这个故事能否成功有两点非常重要，第一点是看你讲的故事是不是有道理，第二点是看你讲的故事能否有听众。有道理，有听众，就是好故事。同样，有道理，能赚钱，就是成功的商业模式。

新的商业模式就好比一个新游戏。对新游戏的玩家，要晓之以理，诱之以利，同时还要动之以情和绳之以法，要通过这四个点来吸引和约束大家一起来玩。所以，从这个角度来讲，新的商业模式应该有众多的参与者。最主要的是足够数量的客户。其次是与竞争对手相比有突出优势，因为不可避免总有一些竞争企业会出来模仿你的新模式。第三点，要建立一个包括互补企业、协作企业、联盟企业在内的产业平台。新商业模式的实现需要建立这个平台，这就是企业和产业的循环关系。没有这个大平台，新的商业模式是很难真正落地和实现的。

当然还要包括一个更大的平台，那就是吸引政府、专家、舆论媒体等帮助我们一起来构建这个平台。足够多的参与者是商业模式创新成功的重要条件。

2007年最佳商业模式评价指标包含了七个方面，比如创新性、赢利性、客户价值、风险控制、后续发展、整体协调和行业领先，这些指标具有较好的操作性。实际上，学术界已经有了很多商业模式的研究成果，我想借用一个最简单的商业模式三要素模型。这三要素是概念、价值和能力。首先，我们要看你的商业模式的概念到底包含什么，内涵应该很清晰。第二，要看你的商业模式为方方面面的参与者所创造的价值是什么，说不清楚价值，就没有吸引力。第三，看你有无足够能力去实现它。一个成功的商业模式就是让大家“同意你的概念，相信你的能力，得到你的价值”。

但是，商业模式也是有竞争的。从三要素的角度讲，一个商业模式能不能成功，到底凭什么呢？当别人还没有商业概念的时候，你就要突出你的新概念；当你的商业概念与别人一样的时候，你就要比谁的客户价值更大；当客户价值也一样的时候，你就要比谁的核心能力更强；当核心能力大家也都差不多的时候，那就只能比实现形式了。此时，商业模式的实现形式就成为新模式能否成功的一个重要要素，极端地讲，没有新的实现形式就没有新的商业模式。大家可能会说，商业模式创新成功的影响要素还不仅这四个。确实如此，连实现形式都一样时，那就只好比“运气”了。

一个模式三个桩

当然，靠运气成功就成宿命论了。但是，从实践来看，仅有一个三要素构成的模式框架，并不能保证它一定能够运作。我认为一个成功的商业模式需要三个配合：一是实现形式的配合，二是组织生态圈的配合，三是经营模式的配合，否则再好的商业模式也只不过是构想和模型。正所谓：一个好汉三个帮，一个模式三个桩。

首先我们来看实现形式的配合。我们必须为商业模式找到有效的手段、途径、渠道、载体等，使商业模式创新真正落地。因为只有具体的实现形式，才能把概念、价值和能力综合起来、运转起来。我分析了一下2007最佳商业模式和未来之星的特征，看到各种各样的实现形式，大概有10种。包括互联网、手机、卫星导航、智能卡、通信网、各种传统媒体、特殊设备、核心技术、标准化手册和特殊的客户经理群等，其中以互联网最多。正是这些有效的实现形式促成了商业模式创新的成功。

亚马逊公司的贝佐斯直接道出了要害：“我认为构想很简单，但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难的部分，这其中很有学问。”既然概念构想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢？它靠的是互联网。互联网不是一种概念，它是一个实体。互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网只是一种形式，亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。亚马逊的快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中的重要作用。

盛大网络公司的陈天桥用种菜的农民和炒菜的厨师来比喻两种不同的创新――一种是从无到有的创新，如发明技术和软件的人，像种菜的农民，这些菜不能直接吃，还必须经过精心烹调。第二种是从无序到有序的创新，如利用互联网和新技术的发展，将游戏、电影及歌曲放到网络上。这就好比炒菜的厨师，从不同地方买菜，然后适应顾客口味烹调。有些中国企业太重视从无到有的创新，不重视从无序到有序创新。其实很多成功的产品在技术上没有很大的创新，只是将精力放在研究受众的需要及应用的便利上。这又和我们中国人的价值观有关系，我们有时候看不起这种创新，认为这只是“换汤不换药”，认为是“新瓶装旧酒”，甚至认为是骗人。事实上，我们看到的商业模式创新多数是形式创新、方法创新，不是产品本身和技术创新。因此，我们需要改变价值观，才能更好地促进商业模式的创新。

集成式的商业模式创新是比较好的一条途径。美国人似乎也不是什么都原创。有个故事说，博览会上，各国都在展示自己引以自豪的美酒。中国人拿出了茅台酒，俄国人拿出了伏特加，法国人拿出了大香槟，德国人拿出了威士忌，美国人呢？什么都没拿来，只好来个兼收并蓄，博采众长，勾兑出了鸡尾酒，也形成了自己的创新。

我对创新模式做过一些国际比较研究，初步结论很有意思，各国都有自己与生俱来的核心竞争力，美国人最擅长的是技术创新模式，因为它把世界上最多的聪明人集中到那里去了。而日本人最擅长工艺创新模式，他们做事很细，喜欢钻研，擅长在生产现场一点一滴地改进，什么产品到他们手里也可以变得更小巧、更轻薄、更精致。而我们中国人呢？中国人研究人最透彻，对客户需求把握得最微妙，我们大概更擅长商业创新模式，以客户的需求为导向，最能发挥我们的长处。

其次，商业模式创新要有组织生态圈的配合。过去的游戏规则是尽量把竞争对手干掉，有钱自己赚。知识经济时代则是和众多的大小伙伴一起来玩，在双赢、多赢中让自己获得最大的收益。

高通公司专营IPR转让，其转让费通常在产品售价的6%左右，这是一种明码标价又非常单一的赚钱模式。高通公司的组织生态圈特征是，它不和谁竞争，也不吃掉谁，让每个加入新游戏的公司都好好地活着，因为有了大家的存在，它才有更多的收益。但是，它要做这个生态圈的真正主宰者，它要掌握游戏规则。一个成功的商业模式的战略结构应该如此：产品层次上双赢，服务层次上领先，规则层次上垄断。你其实是通过商业模式的巧妙设计，让大家在这个游戏里获得自己应该有的东西。高通公司的基本模式就是：我垄断标准，你垄断市场，他垄断产能，其他人垄断劳动力……但大家都在一个生态圈里，这样谁都离不开谁。这是一种多重垄断形成的价值链，与过去的传统垄断有本质不同。

第三，商业模式创新还要有经营模式的配合。再好的商业模式也需要经营。微软公司的商业模式可以叫知识垄断模式，但其经营模式对商业模式的成功至关重要。总结起来有以下5点：1.尽早进入大规模的市场，或以能够成为行业标准的足够好的（不是完美无缺的）产品促进新市场的形成；2.不断改进新产品，定期淘汰旧产品；3.推动大批量销售，签订专有供货合同，保证公司产品继续成为行业标准；4.经营目标不是收入最大化，而是与消费者、软件开发商和英特尔这样的公司建立战略关系来支配标准，支配标准意味着支配这些关系网络；5.集成、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。

同样，英特尔公司也有自己的商业模式，但是它下面还有自己有效的经营模式。在标准为王的商业模式之下，其经营模式也有5点特征：1.按照摩尔定律确定公司的技术战略和经营战略，确定新产品开发的时间表；2.有节奏地推出换代产品，而不是延伸原有产品。主动地、系统地放弃旧产品，始终保持市场主导地位；3.推出完整的产品系列，使模仿者无隙可乘；4.确实掌握电脑产业的游戏规则：市场规模决定一切！利用定价策略、战略联盟策略等使产品迅速席卷市场；5.产品开发与工艺开发相结合，坚持自己投资设厂，形成大规模生产能力，确保及时交货的能力，以支持积极的营销攻势，抢夺市场先机。

大家仔细分析2007最佳商业模式企业，你一定会发现他们商业模式的成功与有效的经营模式是分不开的。他们最大的辛劳也是在日常的经营之中。

新规则、新标准

新商业模式就是新规则。三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖什么？主要是卖规则、卖标准。从某种意义上说，商业模式创新就是在创造新规则和新标准。卖产品的企业关注的主要是产品创新，卖服务和卖技术的企业关注的主要是服务或技术创新。而卖规则和标准的企业几十年的奋斗，就是为了形成具有垄断地位的商业模式。

美国花旗银行早在四五年前就在中国申请了19项属于“商业方法”的专利，这类专利在中国还没有先例。比如用于实现银行卡交易的方法和系统、发票购货单系统、电子货币系统等，这些几乎包括了所有的电子交易领域和交易方法的专利注册成功，其他银行必然将陷入整体被动。因此，我们在思考商业模式创新时，恐怕不仅仅是赚不赚钱的问题了，大家想想看，我们创新的商业模式，有哪些是可以注册专利，形成企业资产和权力的呢？

从规则和权力的层面我们能找到哪些创新点呢？要学习美国高通公司的IPR模式，过去一般企业是把知识产权费用隐含在某些产品中卖出去的，而高通是采用了知识产权收费方式，通过熟练的IPR经营，成为一个知识产权专卖店。

篇12

随着3G业务的推广和三网融合的推进，学术界和产业界陆续开展有关移动互联网的研究与讨论.随着移动互联网的迅猛发展，对移动互联网的研究成为热点。本文就我国移动互联网现状和发展趋势详细阐述的基础上，分析移动互联网发展所面临的挑战、提供的市场空间和商业机会。

一、移动互联网概述

移动互联网是基于移动通信技术，广域网、局域网及各种移动信息终端按照一定的通讯协议组成的互联网络。广义上指手持移动终端通过各种无线网络进行通信，与互联网结合就产生了移动互联网。

移动互联网是移动通信和互联网两者的结合，在知识结构上是自然科学和社会科学的结合，其首先体现了移动互联网对人文社会科学各学科的融合贯通。其次体现了移动互联网与计算机科学、通讯工程、电子商务、市场营销、服务科学、应用经济学、数字媒体、传媒学科等多学科交叉，知识融合，技术集成。

和桌面互联网相比，移动互联网发展速度快、规模大，3G网络、社交平台、视频、网络电话，再加上日新月异的移动装置，移动互联网代表五大趋势的融合。移动与桌面网络用户使用模式的巨大差异，不仅意味人们生活方式的改变，也意味着传统的互联网商业模式改变，为学科建设、商业竞争、技术革新各方面提供了更多新的市场空间和发展机遇。

二、移动互联网的生态系统

“商务生态系统”这一概念首先是由James F Moore在他的著作《The death of Competition：Leadershipand Strategy in the Age 0f BusinessEcosystem》中提出的。这个概念的灵感来自于自然界的生态系统。James F Moore指出商务生态系统正是模拟了自然生态系统中的机制。企业作为有生命的经济实体，同时还作为经济细胞，组成和推动着整个国民经济乃至整个国际经济的发展，形成一种功能协调、优势互补、和谐增长的共生共荣的生态环境。

随着移动通讯业与互联网业务的逐步融合，移动互联网生态圈带动了原有产业链从产业链向生态系统的变化。移动互联网的产业链主要包括终端制造商、移动运营商、信息服务提供商、内容提供商、芯片厂商、手机操作系统厂商、手机浏览器开发商、业务平台开发商、应用开发商等，基本上可以归纳为移动终端提供商（手机厂商）、电信运营商、服务提供商及内容提供商（IT厂商）。其关联如下图1所示：

自从苹果开创了产品形态的生态体系之后，各厂商开始争相模仿，当今正在形成的主流移动生态系统有：苹果的iOS生态系统、谷歌Android生态系统、微软（及诺基亚）的Windows Phone生态系统。

iOS是苹果的私有移动操作系统，最初是为iPhone开发的，现在主要是给iPhone、iPod touch、iPad以及Apple Tv使用。从操作系统、终端硬件的生产到软件平台，苹果对其有绝对的主导权。如下图2所示，lOS的成功除了本身领先的用户操作体验外，更在于苹果以AppStore模式团结了大批开发者，至今已为iOS设备开发了超过30万款应用，使得iOS终端的功能得到不断强化和完善。

谷歌公司于2007年11月Android手机操作系统，后转由开放手机联盟（OHA，OpenHandsetAlliance）开发，联盟成员包括终端制造商、移动运营商、芯片公司、软件公司，整体上仍由谷歌主导。由于是开放的平台，Android获得了众多终端厂商、移动运营商的支持。如图3所示，Android平台拥有松散的生态体系，由终端及硬件制造商、软件开发商（内容服务提供商）、运营商等产业各环节参与，生态圈的自由度高。由于该生态圈自由度高，具有高度可定制的主界面，因而创造出各个品牌的差异。

为了改变之前Windows Mobile系列发展的颓势，微软于2010年2月了全新的Windows Phone 7手机操作系统，简称WP7。主要的生产厂商有三星、HTC、LG。随着微软与诺基亚的战略结盟，将转由双方共同主导Window Phone系统。两家公司期望通过互相之间高度互补的资产和专长将Windows Phone打造成为“第三个生态系统”。

目前，手机厂家和用户在服务使用选择存在差异偏好，Android、iOS、Windows三大生态系统的全球市场格局还在不段变化，2011年易传媒统计，全球移动用户应用率如下图4所示。

我国移动互联网发展的现状和发展趋势

根据中国互联网信息中心CNNIC《第29次中国互联网发展状况统计报告》最新数据，如下图5显示，截止2011年12月底，我国移动互联网市场用户规模已达到3.6亿，全年市场规模达到851亿元，预计将在2012年再增长148.3%，跃升至976亿元。这标志着我国的移动互联网已经进入到全面发展的时期。当前我国移动互联网发展呈现出如下几个特点：

1、网络带宽不断提高，无线宽带广泛部署

从全世界的情况看，3G无线宽带已经日益普及。2011年，我国手机网民的规模为3.6亿人，而接入3G网络的用户总数为1.28亿，3G网络渗透率达到13.0%。同时4G网络技术已经成熟，目前美国4G网络在大城市已经进入试运营阶段，在未来5年内将广泛部署，实现98%的覆盖。而我国则在2010年底，由工信部宣布正式开展TD.LTE试验网规模试验，在上海、北京等7个城市建设试验网。

2、智能无线终端设备爆炸式增长

以苹果lOS和Google Android操作系统为主导的智能手机、ipad、智能电视技术的不断更新，极大地带动了连接移动互联网的智能无线终端的爆炸式增长。到2011年底，全球智能手机的出厂数目已经超过了台式机的数量。目前，美国手机中超过一半都是智能手机，而我国2011年智能手机出货量已经接近3千万部，市场占有率大约20%，相比发达国家还有很大发展空间。

3、移动互联网应用日益丰富，推动移动网络的发展

当前移动互联网的应用以个人娱乐、游戏等为主，同时移动社交网络、多媒体视频应用、基于位置的个性化搜索和信息服务应用以及移动电子商务应用正在迅速增长，这些在线式移动式应用大大加快了移动网络的使用。预计未来5年内，多媒体数据流量，特别是视频数据流将占到移动互联网络的70%左右。

4、移动互联网实现技术多元化

移动互联网是电信、互联网、媒体、娱乐等产业融合的汇聚点，移动互联网的实现技术多样化是一个重要趋势。其中表现在网络接入技术多元化、移动终端解决方案多样化，网关技术推动内容制作的多元化，网关技术的发展极大丰富了移动互联网内容来源和制作渠道。

5、移动互联网商业模式多元化

成功的业务，需要成功的商业模式来支持。移动应用的商业模式更为丰富，也更有挑性和想象力。目前，流量、图铃、广告这些传统的盈利模式仍然是移动互联网的盈利模式的主体，而新型广告、多样化的内容和增值服务则成为移动互联网企业在盈利模式方面主要的探索方向。

6、移动互联网参与主体的多元化

移动互联网时代是融合的时代，是设备与服务融合的时代，是产业间互相进入的时代，在这个时代，移动互联网业务参与主体的多样性是一个显著的特征。技术的发展降低了产业间、以及产业链各个环节之间的技术和资金门槛，推动了传统电信业向电信、互联网、媒体、娱乐等产业融合的大ICT产业的演进，在产业融合和演进的过程中，不同产业原有的运作机制和资源配置方式都在改变，产生了更多新的市场空间和发展机遇。

与发达国家相比，我国移动互联网的发展还存在一定的差距，主要表现在如下几个方面：（1）智能终端普及范围不够和渗透率低，市场占有率尚未达到50%。（2）移动互联网数据流量急剧增长，而目前运营商的网络建设滞后，无形中增加了移动互联网的运行成本。在宽带移动网络技术还不太成熟，特别是4G网络还有待开展部署。（3）移动互联网应用的软件支撑平台薄弱，还需继续和云计算技术紧密结合，适应超量移动“云”终端接入的需求。（4）移动互联网服务内容与应用方面还不够丰富和个性化，尚不能满足用户的多样性需求，缺乏优质应用和服务应用。（5）与国外业已形成的移动互联网络生态环境比，我国的产业生态环境还不太成熟，尚未形成综合系统、终端、内容和服务共同组成的垂直生态系统。

三、我国移动互联网当前问题与机会分析

在移动互联网时代，传统的信息产业运作模式正在被打破，新的运作模式正在形成。对于手机厂商、互联网公司、消费电子公司和网络运营商来说，这既是机遇，也是挑战。移动互联网对我国国民经济的影响可表现在如下几点：

移动互联网的发展对我国社会经济产生深远影响。传统互联网多数应用将逐步转化为移动互联网的基础型应用，移动互联网应用服务的不断细分扩大了互联网企业的生存空间，促使移动互联产业联盟形成。移动互联网保证了企业可以与客户随时随地的联系，所有原有的传统应用都将建立移动化，面对移动改变生活的现状，企业必须改变营销策略，必须调整自身策略以适应这种状况。移动互联网可以满足客户的多元化、个性化的需求，可以使人们随时随地享受自己需要的服务，利用生活中的琐碎时间上网购物、手机搜索、手机游戏、GPS定位等等，大大的改善人们的生活质量，从本质上改善人们的生活质量和改变人们的生活方式，对整个社会经济和文化产生深远的影响。

基于以上分析，我国移动互联网需从以下几个方面入手，扑捉移动互联网带来的各种机会：

1、移动互联网的自主技术

根据统计显示，有47.4%的互联网用户认为，网速是移动互联网发展急需解决的问题；有49.7%的移动互联网用户认为网速是移动互联网发展急需解决的问题。终端用户的不普及，终端及硬件不够匹配，不能提供很好的用户体验，甚至不能支撑关键功能，移动互联网就很难发展壮大。宽带无线和下一代互联网自主技术的研发，我国以IPv6路由器为代表的关键技术及设备产业化已初成规模，在此基础上，我们要研发自己的移动操作系统，中间件技术及企业级终端应用技术，形成从核心网络设备、软件到应用系统等较为完整的产业化体系，为中国参与全球下一代互联网产业竞争奠定了坚实基础。

2、移动互联网的自主产业生态

目前，移动操作系统工形成Android、lOS、Windows Mobile三大阵营，并在此基础上形成一定的产业生态系统。中国移动也开发了开放式手机操作系统（OMS），正式基于TD制式的OPhone智能手机解决方案，但我国自主的生态产业还很薄弱。企业移动应用大部分是将企业中基于PC的应用延伸到移动终端上，而基于移动终端特点建立的原生态产业非常少。移动互联网的原生态应用开发难度大，部署难度和推广难度也很大，正因为如此，才能带来更大的商业创新，带来更大的市场价值。目前企业级移动应用市场刚刚起步，产业链各个环节的竞争格局远未成熟，面对这一历史机遇，我们要大力发展自主移动生态产业，争取在将来的移动互联的生态产业系统中占据有利的竞争地位。

3、商业模式和服务创新问题

从商业价值层面上来看.移动互联网的发展绝不是简单商业价值的迁移，其更多的是从用户行为习惯、应用呈现方式、应用承载内容、系统性解决方案、实时性应用方案等多个角度带来的产业剧烈变革。由此所承载的产业价值的凸显’更是呈几何式的爆发增长。商业模式的研究一定要考虑客户属性、业务形式、产业链参与者和市场特征。移动互联网商业运作模式可以分为以下6种：“终端+服务”一体化商业模式、“软件服务化”商业模式、广告商业模式、电信与广电双网运营商业模式、FON类商业模式、传统移动增值商业模式等6类。在移动互联网时代，传统的信息产业运作模式正在被打破，新的运作模式正在形成。对于手机厂商、互联网公司、消费电子公司和网络运营商来说，这既是机遇，也是挑战。

4、移动互联网的安全与管理

移动互联网快速发展带来日益突出的网络安全问题。互联网上原有的恶意程序传播、远程控制、网络攻击等传统网络安全威胁向移动互联网快速蔓延。移动互联网终端和业务与用户个人利益的关联度更高，大量的用户，海量的数据，用户隐私、文化管理与垃圾短信等使移动互联网面临着管理方式、管理手段的挑战。安全问题及管理问题是移动互联网必须面对解决的问题。

5、社会经济良性融合问题

移动互联网为现代服务业搭起了广阔的服务支撑平台。各种传统的服务业或新产生的新型服务业，要依靠以移动互联网技术的全面支撑去能满足人们在任何时间任何地点获得可需的服务。在发展现代的服务业的此基础上，努力沿产业链向下沿伸，推进农业、工业的信息化，推动和改造这些行业向现代服务业发展，实现农业、工业与信息业的融合。

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