企业工程项目管理范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇企业工程项目管理范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

一、电气工程项目管理的定义

对电力企业而言，在市场经济环境下，随着电力供求关系由卖方市场转向买方市场，逐渐向法人企业转变，电力市场竞争日益激烈，提高服务质量和开拓市场就成了电力企业(供用电施工企业)搞好经营管理的主题。但电力企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响到企业的信誉、效益，能否在电力市场占有一席之地。

与一般项目管理一样，电气工程项目管理就是由一支项目团队执行一定的规程、运用一定的工具和技术、做出一定的经济分析、按照一定的流程来满足或超越客户的需求和期望，完成既定的电力供应与安装任务的全过程。成功的电气工程项目管理，对项目团队、所执行的规程、所做的经济活动分析、所使用的工具和技术以及工作流程(程序文件)等方面都有着严格的要求。

二、电力企业电气工程项目管理的现状

目前，在我国电力企业普遍存在的一种现象是，企业实施电气工程项目是一种粗放式的管理，通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员，然后设想他们将取得预期的进展，结果导致许多项目的拖延；或者是有一个目标和大致的计划，但没有具体的执行方法。部分电力企业，还停留在那种项目管理无序的状态，企业硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱，更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。也有部分企业没有进行合理的规划部署，各部门的进度要求不明确，直接增加了由于配合不好造成的时间延误。一个项目的进度如不进行科学管理，任其自由进展，势必延长工期，造成人力、物力的浪费；如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期、抢进度，又势必加大成本、影响质量，给项目留下无穷隐患。

电力企业电气工程项目管理内容

所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目，对项目的三大目标有不同的侧重。电气工程项目对三大目标都要同时兼顾，全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现，还要特别注意安全控制。

一、项目进度管理

项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。电气工程项目进度管理也是如此，而且更强调安装与生产同时，要尽量减少动能转供的停歇时间。

二、电气工程项目质量管理

项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。当前，质量关系到企业的生存，在电力企业中更是如此。一个线路跳闸，都能导致大面积停电，给电网造成巨大经济损失及社会影响，这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。

建立项目质量保证体系。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求，项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量标准体系。完整的质量管理工作体系，必须有组织上的保证和健全的规章制度，其中主要是责任制度。这样才能保证质量达到预期甚至超过预期目标。

篇2

[作者简介] 巩冰冰，辽宁省电力有限公司阜新供电公司财务部，辽宁 阜新，123000

[中图分类号] F299.27 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2012）10-0048-0003

由于国家对房价的调控，房地产企业面临了很大的发展难题。资料显示，2012年8月已经公布上半年业绩的24家上市房企，除了万科和保利，其余22家营收同比下降6.07%，利润同比下滑的房企更是达到六成。由于房地产行业的结算周期性，上半年的业绩中可能有很大部分是去年销售而未结算的项目，如果扣除这个部分，上半年的实际销售估计更不乐观。普遍的难题是营业收入下降、库存增加、利润率下滑、资产负债率居高不下，融资困难，政策不稳定、市场不明朗，至少已有13家上市房地产企业悄然进军矿产业领域“避风”，算上早已转向的企业，进军矿产的上市房地产企业则接近二成。困境之中谋求突围，正是目前房地产开发企业的重点，企业普遍采取了谨慎拿地、缩小开发战线、拉长开发周期的防守型经营战略。强化企业内部管理，有序加速项目的开工进度，控制项目成本，加速资金回流，提高企业自身竞争力对严冬中的房地产企业意义重大。

一、房产企业工程项目特点

（一）位置固定，项目单一

房地产企业项目建设及使用均具有固定的地理位置，项目论证要考虑到地区差异[1]。项目开发是以单个的项目为对象，由于项目在选址、规模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、装修、结构、设施配套等独立特点，各开发项目存在很大的差异性[2]。项目点多面广，各个项目部的权力很大，公司管理起来比较困难，常见的控制方式就是以报表为主、监督为辅。

（二）资金占用大，回流周期长

房地产企业项目开发往往需要投入大量资金，工程建设进度有其客观规律性，有相应的时间要求，完成一个项目要很长时间，大量的资金投入，只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收，而且出售、出租本身也往往需要较长的时间，资金回流很慢，要求企业要高度关注资金的可持续投入和保障经营资金的流动性[3][4][5]。

（三）风险大

项目开发周期长，非常容易受到政策、市场需求变化及竞争对手等影响。建设时间长，建筑材料价格和劳动力价格等可能都有很大变化，严重的会影响整个项目盈亏。而且一旦投入成为现实，转型基本不可能。

（四）项目管理相对粗放

项目开发过程需要多方合作，合作企业基本属于劳动密集型，依靠大量的劳动力投入，人员变动频繁，培训困难，工作水平参差不齐。项目主要在露天进行，受到自然条件和气候的影响大，一般施工条件差、组织任务繁重，安全性要求高[6][7][8]。一个工程项目还要涉及到业主、分包方、材料供应商等，要求专业详细，管理上相对粗放。

二、工程项目管理的内容

房地产企业项目管理按照生命周期可以分为开发管理、设计项目管理、施工管理、运营管理四个阶段。主要的管理项目可以分为：项目采购管理、项目合同管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理等。

三、房地产项目管理存在的主要问题

（一）开发阶段盲目抢标

缺乏有针对性的市场调研，把中标作为头等大事，标书报价不科学，盲目圈地。开发商以为拿到稀缺资源就可以了，所以抢地火热。以上海为例，南京东路163、虹桥长风商务区、外滩园等地块，价格30亿、50亿，甚至上百亿。一方面从商办楼来讲，租金不断地下跌，甲级写字楼租金从2.5美金下跌到1美金；另一方面，空置率也在不断提升，据统计2009年达到15%。这样极端的情况，不断积累了企业经营风险[9]。

（二）设计跟风

项目设计没有因地制宜，而是跟风严重，讲究美观但不实际，设计简单化、概念化，后期营销、广告万能化，造成市场接受差。

（三）施工阶段履行合同不严谨

施工合同中内容不全面、条款不严谨 ，由于建设工程承发包合同条款多、文件涉及面广，合同中技术要求、工程范围不是很明确，合同中条款互相矛盾、存在错误、用词异议性问题常常难免。造成工程质量难以保证、工期延迟、工程造价难以控制，合同执行必然受阻，导致建设工程施工合同履约率低。

（四）成本失控

成本控制管理并不应只是一个部门的任务，它应该是整个企业的整体成本管理，从调研到楼盘交付使用的各个阶段，不仅要加强事后成本控制，而且不能忽略加强项目开发过程中的成本控制。如果监督管理机制不是很完备，必然会导致赶工工程，从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计。开发成本、开发费用、税金等都积压企业利润空间。

四、房地产企业项目管理建议

（一）加强前提可行性研究

项目选择首先考虑预期性的研究、定位，如商业地产开发的五连环：选址、定位、资金链、招商、营运。开发施工需要从长计议，进行投入产出综合考虑。加强项目开发前市场调研，项目的实际参与者包括：发展商、规划设计者、策划商、商业经营者、投资者。商业地产的规划设计，必须充分了解经营者的需求，才能做到适销对路，一个经营者缺席的商业规划设计，其结果必然与实际市场需求脱节。要找到项目的发展方向，确定项目在市场上的竞争地位，确定项目开发、营销方式，提出建筑设计的要求及概念性的规划设计方案投资建设成本的估算，对项目发展存在的问题、解决的可能性、项目的可操作性、投资与经营的可行性有充分的认识。

（二）强化设计阶段投资

项目的前期规划设计尽管只占总体成本的1.5%～2%，但对整个工程的造价来说影响可达80% 以上。在项目成本管理中项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，项目设计阶段可以起到前瞻性的控制作用，它基本上把各个阶段的成本都进行了预算和规划，是项目成败的关键阶段，甚至实现可控成本高达90%以上。做好前期设计规划是控制好成本的关建，要加强开发商与策划公司的对接。

（三）严格施工合同全过程管理

合同管理伴随工程全部过程，工程质量、工期、造价是施工合同执行的监控依据，所以工程管理的好坏已经在招投标中已经确立。因而招投标文件、合同内容需要房地产企业前期开发、工程管理、企化营销、预算合约、法律法务、财务等几乎全部人员参与，才能保证合同详细、可行、全面、可操作，控制企业风险。严格执行国家的招投标管理规定，不订立黑白合同，严格建设工程施工合同示范文本的应用，规范合同表述形式。

（四）进行纳税筹划

房地产行业是税负比较中的行业，其中营业税、土地增值税和企业所得税是其纳税重要环节，应该主动寻找税务师事务所，寻求有利的税务安排。

（五）提升融资能力

房地产企业是资金需求非常大的行业，要注重自我资金的积累，力求控制好企业本身的资产负债率，建立互信的银企关系，增加融资弹性。拓宽融资渠道，降低财务风险。积极尝试融资租赁、债券融资等方式。

（六）完善管理制度，推行绩效评价

建立健全监理制度，对项目投资进行有效的控制，各方面的实施按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，责任落实到人，从工程管理机制上建立健全成本控制系统；同时，做好工程进度款的审核，避免资金失控。有关工程进度款的审核，就是确定监理方的工程量，并制定相应的管理制度，以落实到项目中去，优化设计方案，控制项目成本。

五、结 语

房地产企业项目管理是企业的核心，项目管理的关键是设计控制和成本控制，完成这些关键点的保障是完善有效的制度监督和通畅的信息沟通，需要企业持续地建设并不断调整。

[参考文献]

[1]秦旭阳.基于并行工程的房地产企业经营管理研究[D].武汉理工大学，2009.

[2]王欣.瀚城国际房地产项目投资风险分析研究[D].东北石油大学，2010.

[3]车铁军.明源东方世家项目的管理体系研究[D].天津大学，2010.

[4]陈碧玉.广州市某区治安监控项目建设的成本控制分析[D].华南理工大学，2009.

[5]陈文正.浅谈建设工程成本控制[J].四川建材，2008，34（1）.

[6]宋晋杰.工程项目投资控制[J].天津建设科技，2007，17（7）.

篇3

随着我国各项建设法规和条例的出台，引发了我国工程监理企业向工程项目管理企业转变的内在要求。从近年来我国国内工程监理企业运行实践来看，监理企业项目管理只能提供阶段性的工程咨询服务和施工阶段的监理服务，其核心竞争力缺乏，还存在一些监理企业垄断区域市场的行为，很多小规模的监理企业难以生存，传统的工程监理企业已经难以满足市场化发展的需要。

一、工程监理企业存在的问题

1.业务范围狭窄

我国工程监理服务最初定位为对项目的全过程管理，但从我国具体实践情况来看，我国工程监理企业的业务多围绕施工阶段的质量管理活动开展的，而对于前期勘察和设计进行的监理较少。项目管理是一个全过程的管理活动过程，勘探设计和成本控制对项目管理好坏都起到了决定性的作用。同时，我国项目监理企业在业务上受制于国家的强制性规定，也使得我国监理企业的业务范围受到限制，难以保证项目的全过程管理。

2.内部运作机制不规范

我国很多监理企业存在监理人员资质不足的问题，大多依靠较少几个具有职称的工程师来完成企业的内部运作。这样就容易导致一人多职现象发生，在缺少必要的监理人员的情况下，有的监理人员一人负担几个项目的监理工作，往往是挂名不管事，而将具体工作交由其他人员来完成，成为挂名监理人员。这样容易导致项目具体实施过程中，由于监理人员精力问题而导致具体监理工作无法落实，使整个项目的运作出现问题，拖延了工期，甚至出现了严重的质量问题。

3.部分监理企业存在不规范行为

工程监理制度在我国已经实行了有二十年的时间，但取费标准调整滞后，一些工程监理单位为了获得工程项目，通过低价竞争的手段来获得工程监理业务，这种低价拉拢客户的手段容易形成行业的恶性竞争。很多监理企业在低价中标后，由于标的额无法满足正常的业务开支需要，只能通过降低成本等手段来获得利润，或者聘用一些低端的管理人员充当监理人员，来降低人力成本开支，这种低价恶性循环业务导致行业发展受到影响。很多监理企业为了获得生存，而不是通过质量提升手段，而是短期的压低成本开支，减少人员培训机会，降低资金投入，这种低收入、低人才的恶性循环必然导致行业整体水平滑坡，不利于行业的可持续发展。

二、对工程监理企业向工程项目管理企业转变的探讨

工程监理企业的业务局限性及自身存在的很多问题，已经使其发展不能满足市场发展的需求。而全过程的工程项目管理逐步的与国际工程项目管理制度相接轨，它不仅具有明确的市场定位，而且具有广阔的市场发展前景，是市场发展的产物，比起工程监理行业更能合法合理的表达业主的权益和需求，保证整个建设项目的顺利进行。

1.加强政府的调控管理

我国工程监理企业向工程项目管理企业转变的过程，离不开政府的规范管理和政策扶持。政府需要通过掌握行业发展规律，借鉴成功经验，通过法律法规的形式来规范项目管理工作。一是政府要严格约束工程监理企业，确保其具有一定的资质能力。对于进行不正当的价格竞争手段要坚决进行抵制，必要时候直接取消监理企业的资质。同时，也可以依靠网络的手段，来排查不合格的监理企业，强化社会的监督作用。二是政府要规范建筑市场秩序，弱化地方保护主义色彩，通过对市场的整合，减少行业地方保护主义。确保工程监理企业在进行转型中能够有一个良好的市场氛围。三是政府要重视安全性建设，建筑行业的效益性永远要服从于安全性要求的，不能因为追求短期的经济利益而忽视了安全性的要求，这样做是得不偿失的。要加强安全制度建设，培育相关保险措施，完善相关保险法律法规，确保监理企业稳健经营，进而实现其顺利转型。同时，政府部门应该规范和完善工程监理企业向工程项目管理企业转变的相关法律法规，确立开展工程项目管理服务的法律地位，如在工程监理企业的取费方面，应国际发展的需求，提高相关费用，吸引人才同时保障合理化的取费水平。

2.扩展业务范围及资质

在进行具体转型过程中，要运用项目管理手段来对业务进行拓展，要优先考虑向招标和造价咨询类领域扩展资质条件，在拓展自身业务范围的同时，向较简单的招标、造价咨询等资质进行申请，进而逐步补充资金和人才，确保资质的不断升级和扩大，进而满足工程项目管理服务发展需求，为业主来提供全方位的项目管理服务，实现向工程项目管理企业的完美转变。

3.加强人才队伍建设

人才队伍的建设是进行工程项目转变的基础性条件，工程监理企业如果要开展全过程的工程项目管理业务，必须在各个阶段都拥有能提供工程项目管理服务的全能型人才和复合型人才，才能确保业务活动的有效开展。要提高专业人才业务认识度和专业能力，重视人才的引进和培养。同时，要采用激励措施，提高对高资质和高水平人才的引入，以确保这些人才储备能满足从工程监理向工程项目管理转变的新型项目管理的全方位人才需求。

参考文献：

篇4

近几年来，我单位每年承建的大小工程项目都在60个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目却获利较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，抓好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。

其次，要对项目经理实行职业化管理。项目经理应从受过全日制正规院校培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，建立健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高综合业务素质。

第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。

三、人力资源的优化配置，是加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

四、向项目管理要效益的重要途径,就是要加强外来劳务人员的管理

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1．规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2．严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

3．加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

几年来，多数施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？本人认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1．转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以成本项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2．建立健全成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。