成本控制原则范文
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篇1
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01
工程项目成本管理，是指在工程项目开发建设的全过程中，根据开发商或投资商对总体目标和工程项目具体的要求，经常地、定期地收集项目的实际费用的信息和数据，并且进行费用的计划值、实际值之间的动态比较、分析，随时纠正偏差的发生，把工程项目成本控制在预计的投资限额以内，以达到完善成本管理制度、强化企业经营管理、提高项目成本核算水平、降低经营管理成本、实现良好的经济效益目的的过程。
工程项目成本控制的原则是在成本管理的长期实践的基础上，按照成本管理的需要而逐步形成，并且随着成本管理的内部及外部条件和客观要求而不断发展，是实施项目成本管理建立和完善成本管理系统，保证系统良好运行时应当遵循的基本准则。项目成本控制原则主要有四大原则：
一、全过程成本控制的原则
建筑工程项目全过程成本控制是指在工程项目确定以后，从项目施工的准备阶段开始，经过项目施工，到项目竣工交付，及使用后的保修期结束的每一项成本活动，都要纳入成本控制的轨道。也就是说，成本控制工作要随着项目的施工进展各个阶段连续的进行，使施工项目的成本自始至终处于有效的控制之下，既不能疏漏，又不能时紧时松。既然项目建设的全过程都在不同程度影响着成本费用，所以工程项目成本控制就必须贯穿于项目建设的全过程。但是，经过人们大量的测算分析发现，对工程项目的成本影响最大的阶段，其实是在项目设计前的各环节。其中在规划设计阶段，影响工程项目成本的可能性在 75%—95%；在施工图址的设计阶段，影响工程项目成本的可能性占到 5%—35%；而在工程项目的施工阶段，通过一系列技术措施节约成本的可能性却只有 5%—10%。从书据得知，控制工程项目成本的关键环节其实是在项目施工前的投资决策阶段和设计阶段。因而，工程项目的成本控制，既要贯穿于工程项目建设的始终，又要把工作重点放在工程项目的设计和前期策划的阶段。
二、责权利相结合的原则
成本控制的责权利原则是指成本控制要真正发挥其作用，就必须按照经济责任制度的要求，严格地贯彻责权利结合的原则。在确定项目经理和制定岗位责任制时，就决定了从项目经理到每一个管理者和操作者都有自己所承担的责任，而且被授予了相应的权利，给予了一定的利益，这就体现了责、权、利相结合的原则。权，是指赋予责任承担者在完成成本管理目标和规定范围内来决定费用的开支多少的权力，使其能够控制；责，是指赋予成本管理主体管理责任成本的责任，使其完成成本控制指标，有控制成本的外在压力；利，是指根据成本控制目标额完成情况，以决定奖惩，给予责任承担者的相应的奖惩。在成本控制中，有责必须有权，否则就完不成其分担的责任，起不到控制的作用；有责还必须有利，不然就缺乏履行责任的动力。在项目施工的过程中，形成了整个项目的成本管理责任的网络，从项目经理、业务管理人员、工程技术人员以及生产班组都负有一定的成本管理责任。另一方面，各部门、单位、生产班组，在肩负着成本控制的责任的同时，还应享有成本管理的权力，即在权力范围内可以决定某项费用能否开支、开支多少等，以使其行使对项目成本的实质管理。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各生产班组在成本控制中的业绩进行定期或不定期 的检查和考评，与工资分配挂钩，实行真正有奖有罚。实践证明，在项目的成本控制的过程中，必须贯彻权、责、利相结合的原则，调动管理者的主动性和积极性，才能收到预期的效果。
三、开源与节流相结合的原则
随着经济社会的发展给项目成本管理赋予了新的观念，在过去，事中、事后成本管理时只是消极地监督成本费用的开支，精打细算，这样实际上是属于反馈性控制和防护性控制。为此，降低项目的成本，需要一面增加收入，另一面节约支出。成本控制的重点必须从单纯的依靠节流转变到开源与节流相结合的原则，抓好产品投产前的成本管理，加强质量成本管理，增产节约，增收节支，充分挖掘企业内部潜力，同时根据本量利分析和成本效益的分析，把成本、业务量与利润有机的结合起来，实现真正以利润最大化为目标的最佳成本。要求做到：每有一笔金额较大的成本费用支出，都要查一下有无没有与其相对应的预算收入，是否存在支大于收，在经常性的分项工程成本和月度成本核算中，也要求进行实际成本和预算收入的对比分析，才能从中探索出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的管理水平。
四、统一领导和分级管理相结合的原则
实行统一领导和分级管理相结合的原则，是成本费用控制的基本原则和正确处理企业内部各方关系的良好的形式。这一原则共包括两方面的内容：
一是正确处理施工单位和建设单位内部各级各部门组织在成本费用管理中的关系，把施工过程中的各个环节设计各级组织部门的成本费用管理结合起来。二是正确处理财务部门与施工技术、经营计划、劳动工资、行政管理、物资管理等部门的成本费用管理结合起来。
根据统一领导和分级管理的原则，要求在建筑企业中施行目标成本管理的方法。企业应该明确制定符合实际的成本费用目标，并将其一级一级分解落实到各岗位、各基层单位中，从而明确各岗位、各基层单位对成本管理的责任、权限以及相应的经济利益，充分调动各个方面的积极性，实施全过程、全体人员的成本管理，做到成本费用发生在哪里就由哪里来负责。
参考文献：
[1]马都.房地产项目成本控制.北京：中国建筑工业出版社，2006（09）.
篇2
中图分类号： TU71 文献标识码： A
当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型国企加快转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的，而企业又能获得良好的经济效益的工程项目。那么施工项目中的成本控制就起到至关重要的作用，下面就施工项目成本控制的原则和有效方法进行初探。
一、施工项目成本控制的四个原则
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。
1、全面控制原则。全面控制包括全员和全过程控制。
（1）、全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
（2）、全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。
2、开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
3、目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。
4、责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
二、施工项目成本控制的十个有效方法
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。
1、按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。
2、材料成本控制
包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
（1）材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
（2）材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
3、人工费控制
主要从用工数量方面进行控制。
第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%―10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
4、机械费控制
充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
5、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
6、加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。
7、组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本建设工期与项目成本的关系.在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
8、认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。
9、强化索赔观念，加强索赔管理
在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水平。
10、用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算
随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。
篇3
一、施工项目成本控制原则
1.全面整体控制原则
全面整体控制原则是指整个项目成本控制应该要求全体参与人员对整个项目的成本进行全面整体控制。就是指在整个项目中，从施工费用预算管理、施工准备、施工组织及实施、施工竣工及交付的全部过程，然后根据全面整体控制原则采取连续不断的成本控制，防止中途环节出现脱节从而增加成本，这就会违背成本控制的根本目的。
2.最终目标管理原则
所谓目标管理是指以目标成本为根据，贯彻实施成本规划的一种方法。其主要内容涵盖了目标建立与分解、目标责任单位与实施、审查目标的实施结果、评估目标与调整目标，最后形成一种目标管理的规划、执行、审查、评估的循环。
3.开源节流的原则
增强对施工项目的研究与分析，要对实施方案进行充分的优化完善，增强作业效率避免拖拉，降低没有必要的资源消耗，探索降低成本的各种方式与潜力，根据实施项目成本计划控制各个实施项目的成本费用，要争取实现科学的项目最低成本目标。
4.项目实施控制原则
该原则是针对于在项目实施时对其成本进行跟踪控制，尤其重视中间控制。在施工项目的准备开始阶段的成本控制致使根据项目进行简单的设计与组织，而真正实施起来总与计划的有所不同，特别是在发生偏差时不知该从何控制，这就需要利用我们的项目实施控制原则。这样的成本跟踪控制原则能有效的避免项目实施发生偏差，倘若发生偏差可以有效并且及时的调整回正常轨道上。
5.权责利相结合原则
施工项目成本责任制是为了防止某个环节某些人员利用自己职权之便，并没有对成本进行有效的控制反而中饱私囊；为了充分调动各个参与人员的积极性又要将全力进行合理有效的分配；实行权责利相结合的原则，每个参与人员能更加明确的自己的地位以及应该完成的任务。
二、完善施工项目成本控制的措施
1.增强合约管理
建筑公司需要增强施工项目成本控制相关的经济合约的科学管理，建筑公司应当制定相应项目固定框架的合约标准模式。施工项目合约涵盖了委托加工合约、劳务合约、技术服务合约、租赁合约、其他协议合约等等。当然在合约形成应有工程、技术、合约、财务、成本等项目参与部门参与协商制定，使合约内的各项条约的清楚明白、严谨严格。在实施项目管理中实现合理的质量成本管理，除了要遵循上述的几个原则还应遵循科学性原则、及时性原则、有效性原则等，以此理清管理思路，从制度上对管理责任加以落实。强化合约管理是一种促进质量成本管理有效运行的手段，应以合约管理作为突破点，进行质量成本管理，正确合理的处理质量成本中各个环节的关系。
2.改善实施项目管理的管理体系
（1）设立内部市场管理机制由于许多项目实施具有一次性的特性，实施项目的人、财、物等资源的配置应当满足动态的要求，并且对项目的资源应当具有相当高的灵活性，以此建立建筑公司内部市场的三个核心，分别是物资采购、人力资源、财政资金管理等三个核心。只有将这三个核心结合起来才能建立起更好的管理体系。（2）以项目管理为中心建立生成管理机制公司负责人应与项目负责人协调好各自工作，明确项目负责人的地位以及权责利三者的关系，同时施工项目应采用单独核算机制，以及将经济效益与项目负责人的收益直接挂钩；公司负责人应给项目负责人建立起健全的质量保证机制，同时对项目实施情况实施监督，保证其正常运行。（3）采取管理与实施相分离将管理层与实施团队相分离，可以有效的避免非专业人员对项目指手画脚，管理人员可以专心的为项目的资源来源操心。这样的运行模式可以为项目进行资源的优化配置，利用动态管理与成本控制相结合的原理，才能更好对项目实施建设。（4）建立新颖的管理模式公司的各项制度的建立以及市场机制的引进造成了公司管理的模式发生了根本性的变化。制定新颖的管理模式重点在于制定项目管理的基本制度以及方法并监督实施，项目实施部门应严格执行公司的各项规章制度，充分发挥项目实施部门的优势，履行施工合约与项目管理目标责任书；同时为了减少项目实施失败的风险，公司财务部门应当对项目的资金资源采取集中制管理分配，并且全程监控防止贪污。
3.增强施工项目的质量成本的管理
建筑公司在施工项目的成本控制中，应根据自身的发展过程采取以下部分措施：设计先进而经济科学的施工规划，以缩短时间、降低成本、节约资源等为目的。在实施项目过程中应当探寻各种能够降低消耗、增加效率的新型技术。同时在施工期间严格把握质量标准，争取杜绝返工现象出现，以此节省各项成本。各种技术措施都是为了保障施工项目的顺利进行，而质量管理又是其中的重中之重；不同的实施项目都有自身的特点，项目实施部门要根据实施项目的特点，采取合适合理的方案，采取科学有效的办法等等，这些方案办法设计出来都应该是切实可行的，操作性较强的方案办法，使项目的成本控制有法可依、有根有据。
三、结束语
项目施工成本控制是任何施工项目的重要工作，尽管其内容繁冗复杂、头绪万千，所涉及以及需要做的作业量是非常大的，但是只要通过科学、精心的计划与安排以及实施，项目施工成本控制还是能够实现的。项目施工成本控制是提高建筑公司的核心竞争力重要方式，随着我国建筑市场的不断完善，建筑公司之间的竞争愈加激烈，因此建筑公司要想生存下来并取得发展，建筑公司就必须加强实施项目成本控制。本文只是简单的阐述了相关知识，希望能对相关人士有所启迪。
参考文献
[1]陈文.施工项目成本控制的探讨与思考[J].沈阳建筑大学学报（社会科学版），2011，13（1）：49-52.
篇4
一、高等教育成本控制核算的涵义
（一）教育成本控制的含义
教育成本控制通过专门的管理手段，针对各类教育费用的发生额采取的制约及监督的管理形式，从而确保教育成本满足预期目标。它是为了让教育成本依照预期发展，教育管理人员将教育活动过程中产生的资源耗费过程合理调整、规划。当然，这不是说一味追求控制成本，而是在保障教育质量的前提下，尽可能地降低教育支出。按照经济控制相关理论，教育成本控制具体包含三方面：
1.教育成本的预防控制，出台具体的教育目标成本计划，从而力争把运行结果实现目标管理。
2.教育成本的运行控制，针对运行过程，一一进行动态的跟踪管理。
3.教育成本的反馈控制，针对教育成本进行核算，再反馈有效的信息，从而利用综合评价，对于教育成本控制提出整改措施。
（二）教育成本核算的含义
它是指根据教育过程中所产生的各类耗费，通过一定的对象和核算标准来进行归集和分配，从而得出高校教育的单位成本及其总成本。当前，高校办学日趋多元化，教育形式涵盖了全日制、函授、自学考试、远程教育等各种形式。同时，教育生产带有批次性特点，当挑选具体的成本计算方式时，可按照分批法核算成本的原理，依照学生的专业、批次，在教育周期里面采用归集和分配各种教育成本的方法，分批计算出教育成本以及教育单位成本。
二、高校教育成本核算遵循的控制原则
（一）权责发生制原则
该原则指会计核算主体对收入和费用的确认以权利已经形成和义务已经发生为标准。针对收入，不管款项是否已收到，都必须根据权利形成来明确其归属期。本期已实现的所有收入，不管款项是否在本期实际付出，都要根据支付责任的发生来明确其归属期。对于本期已发生的各类费用，不管款项是否在本期支付，都必须将其作为本期费用。不在本期实现收入及已经发生的各类费用，就算款项在本期收付，也绝不能将其当作本期的收入及费用。但根据我国目前的高等院校会计制度的要求，除了经营性收支以外，其余都要采取收付实现制，不论收入还是费用，都根据款项是否已经收付作为确认标准。相对来讲，权责发生制能更真实准确地体现出一个单位的相应财务状况，较为准确地计算出会计期间里面实现的相关收入及所发生的费用成本。
（二）配比原则
该原则即收益成本配合原则，具体是指成本费用的支出应与其收入相匹配。也就是说某一会计期间的费用成本或归集到部分对象上的费用成本与有关的收入或产出相配合比较，同时，强调项目的费用成本应和其自身的收入或产出相配比。简单来说，要根据因果关系以及受益期间来确认发生的费用成本。高校在核算教育成本时，必须遵循配比原则，根据所属的期间以及对象来归集并分配所发生的成本费用，从而才能确保核算结果准确无误。
（三）分期核算原则
划分成本核算期间，根据期间来对教育产品的成本进行计算，有助于获得在一定期间内高校因教育服务从而消耗的具体成本信息。同时，成本核算中的分期，应保证和会计期间一致，这是为了保证核算工作的顺利开展。当然要注意到，成本核算的分期不是教育/产品0成本的计算期，两者是完全不一样的。不管周期的具体长短，都应按月来开展成本核算工作，其中，包括费用的归集以及分配。计算具体的一个特定教育/产品0成本，可利用学期制或学年制，不必和公历年一致。这样，我们要尽量使用现行财会核算的成果。成本采取分期核算主要是为了划分清楚当期发生以及当期负担的成本费用之间的界限，在时间上来划分每个成本计算期的费用以及教育产品/产品0成本之间的界限，从而确保成本核算的准确率。
（四）分类核算原则
根据高校教育培养成本监审办法的相关规定，高校教育成本核算工作应遵循分类核算原则。也就是根据高校的性质进行分类核算，并慢慢向根据专业分类来核算的方法过渡。高校具体分为很多科类，包括工科、农林、医学、教育、艺术、经济、政法等，不同科类又下设了各种不同的专业。因此，要比较各种科类的高校，必须利用同样的教育成本核算方式。把这些不同科类的高校所提供的教育服务过程中所产生的所有消耗利用归集及分配方法，从而计算出均等高校教育成本，达到统一口径，可以横向比较的目的。
（五）划分收益性支出和资本性支出原则
该原则是指凡是属于支出的效益仅及于会计期间的，要当作收益性支出；凡是属于支出的效益及于几个会计期间的，要当作资本性支出。划分两种支出的意义就是可以明确确定支出到底能否应计入当期费用。高校支出中，也应遵循收益性支出原则，从而确保核算高校教育成本的准确率，进而满足控制教育成本的要求。
（六）效益性原则
高等教育不但要重视经济效益更应重视社会效益。因此，对于高校教育成本控制绝不是消极的制约和监督，而是对其的积极指导和协调。一方面，高校应尽可能减少各类不必要的消耗；另一方面，要在保障教育质量的前提下，进行价值工程分析，强化质量成本的管理工作，大力挖掘高校自身潜力，积极探寻减少成本的有效方法，通过开源和截流来真正实现高校经济和社会效益的双重提升。
参考文献
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[7]肖慕鸿，张帆.浅议高校成本控制《新西部：下半月》，2010年第6期.
篇5
施工企业向社会提品和服务的同时，也必须追求自身经济效益的最大化。所以说施工企业的全部管理工作的实质就是运用科学的管理手段，最大限度地降低工程成本，为创造经济效益留出最大限度的空间。因此，在施工企业的各项管理工作中，做好施工成本管理和控制是降低工程成本的重要环节。
一、施工成本管理的概念与作用
施工企业建设项目施工管理主要包括：①施工合同管理；②施工进度控制；③施工质量控制；④施工安全管理、施工成本控制；⑤人工、材料、机械价格等信息管理和施工有关的组织与协调。其中施工企业最突出的问题就是施工成本控制。
施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约；拓展企业经济效益空间，实现企业利益最大化目标。
施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企业应加强施工成本计划、施工成本控制、施工成本考核方面的管理。
1、施工成本计划是成本控制和核算的基础。编制施工图预算是成本计划的一种形式。施工图预算的编制基础是社会平均水平，按预算控制成本，企业是微利，只有通过加强管理，使企业达到社会先进水平，追求低于社会平均水平的施工成本，才能给企业创造更好的效益。
2、施工项目成本控制要贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，做到责、权、利相结合，这是成本控制的基础之一，必须给予足够的重视。
施工成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。其中事中控制最为重要。
事先控制进行周密的施工成本计划，在计划中分出材料费用、机械使用费、本企业职工劳动费用、民工费用、职工工资保险等费用和企业利润，将成本计划对施工各方责任人进行交底。
事中控制是对成本控制活动的约束，各方责任人按施工成本计划控制成本费用，当出现偏差时，及时分析原因，采取纠正和预防措施，积极组织签证(索赔)工作。
事后控制包括对施工活动结果的评价认定和对偏差的纠正。施工结束后应将施工成本控制得失进行分析，制定纠正和预防方法，符合ISO9000中持续改进原则。
3、施工成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。各项目应在利润中拿出一部分奖罚基金，体现多劳多得，奖励先进，处罚落后，调动管理人员及职工的工作积极性。
二、施工成本控制的基本原则
1、成本最优化原则。施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内，通过对工程项目中各种相关因素的成本管理，达到目标成本最低的要求。要实现成本最低化，必须挖掘所有能降低成本的潜力，在项目的各个环节上，落实相应的措施，最大限度地合理降低成本。
2、全面管理成本原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。为达到成本最低化目标，除了应注重实际成本的计算分析，注重对财会人员的管理外，还应充分注重对施工项目管理中所有会影响成本的因素进行控制，对施工过程中发生的材料采购、工艺和质量等因素的成本进行控制，对与这些因素相关的所有员工进行严格管理，对施工的全过程进行成本控制。
3、成本责任制。实行全面成本管理必然要对施工项目的成本做层层分解，进行分工负责。项目经理对企业下达的成本指标负责，项目部各负责人对项目经理下达的成本目标负责，以此层层落实成本管理责任，划清责任，确保整体成本管理目标的实现。
4、成本管理有效化原则。有效化原则即指：以最少的投人获取最大的产出，以最少的人力完成成本管理工作。这一原则的实施，需要采取行政的或经济的手段。
三、施工成本控制的主要措施
1、组织措施
首先要建立项目管理部。这是施工企业对建设项目成本进行控制的非常有效的经验。项目管理部这一成本控制管理体系，要配备既懂工程技术，又懂工程造价的工程技术人员。监理公司对成本控制也是至关重要，要充分利用。明确人员分工及职责，编制成本控制实施细则和工作流程图。同时，对成本进行细分，横向分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组和个人，建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，严格考核，奖罚分明。
2、技术措施
施工方案的先进合理、科学化与否，直接影响项目成本综合效益。防止施工技术人员及管理人员中懂技术的轻经济，只求施工方案的可靠、便于施工，设计保守、浪费现象。因此，在施工阶段应采用科学的方法进行数据分析，在满足施工各项要求的前提下，依据经济技术指标选择施工方案。施工方案要对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，正确调度周转材料，合理堆放存贮等，找出降低消耗、提高工效、降低成本的技术措施，以便编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案。
3、合同措施
招标文件和施工承包合同如果不规范，往往会导致一些纠纷处理遇到麻烦。为避免合同方面的漏洞可能造成的损失，我们必须增强合同管理意识。在发承包双方协商一致的前提下及时对合同有关条款进行补充或修改。补充合同或协议要用肯定性、确定性语言，切忌商讨性、意向性等含混的用词。注意积累保存相关资料，为正确处理可能发生的索赔事宜提供依据。
4、变更管理措施
由于工程的复杂性，几乎每个建设项目都会有数量不等的现场签证，作为工程结算的重要凭证，施工企业需要认真对待的一项工作。这就要求施工企业代表除抓好工程质量、进度外，还应了解现行预算定额的计算依据，实事求是地办理工程量签证，对于超出造价管理机构的价格方面签证最好由业主或业主委托监理来签认。
5、材料管理措施
在建设项目施工过程中，材料成本和机械设备费用在整个工程成本中占相当大比重，有较大节约潜力。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符、台帐清楚。对余料坚持回收、废物再利用。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备塔吊等机械设备，合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度，提高利用率。
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中图分类号： TU986 文献标识码： A
园林施工中采取合理的措施控制成本与合理利用工程资金程度、合理调度工程资金等有着直接的关系，同时还能够在一定程度影响园林施工的工作。所以，园林工程的具体施工中，应该做好控制成本的工作，从根本上促进社会效益、企业效益的有效提高。通过专业、合理的管理措施进行成本控制，确保能够将工程管理工作中出现缺陷造成园林施工利益损失的情况降到最低。在园林工程施工成本得到降低的同时，使工程施工的质量得到有效保障，促进园林施工在社会、经济方面有着良好的效益。
一、园林绿化工程项目成本控制的原则
1、成本最低化原则
施工企业想要提高经济效益，就必须在降低成本支出和增加收入两个方面下功夫。这就要求在成本控制中必须做到：每发生一笔经济业务，都要查一查与之相对应的成本开支和预算收入，确定是否出现了支出大于收入的情况。而在经常发生的经济业务上，要进行纵向比较，看同样的业务类型在不同时期是否有较大的成本支出差别，以便从中分析造成成本超支的原因，进而改进措施，降低项目成本的支出水平。
2、全面控制原则
全面的成本管理是全企业、全员和全过程的管理，也称为“三全”管理。园林绿化工程的施工项目成本是一个综合考核施工项目经济收益的指标，它不仅与施工项目形成的各有关部门和单位有关，也与每个职工的切身利益息息相关，因此，园林绿化工程施工项目的成本的控制需要大家共同做出努力，每一个单位和个体都要把企业的责任当成是自己的责任，争取为企业的成本控制贡献自己的一份力量，真正将全员都拉进成本控制的实际行动上来。
3、开源与节流相结合的原则
园林绿化施工单位为了提高经济效益， 采取的主要途径是降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就要在成本控制中做到:每发生一笔金额较大的成本费用，都查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差， 提高项目成本的降低水平。
二、园林绿化工程项目成本控制的方法
1、树立施工项目成本意识
施工企业对一项工程的施工过程和结果被称之为施工项目，施工项目也是施工企业的主要生产对象。施工项目可以是建设项目的施工，也可以使单位工程的施工或者单位工程。施工项目成本管理的目的是利用成本管理和控制的手段，来控制和减少项目工程的投入成本，这样就能够达到降低项目成本目标的要求。所以在对园林绿化工程施工项目进行成本管理时，必须做好企业项目经理人员的成本管理教育，并有针对性的采取相应的措施。只有让项目施工经理人员树立起施工项目成本意识，并让参与施工项目的所有人员都意识到工程施工项目成本管理的重要性，才能够做好成本控制工作。加强园林绿化工程施工项目的成本控制不仅能够使项目取得较好的经济效益，也能够提高项目参与人员的个人收入，同时能够保证各项成本管理工作能够在施工项目管理中得到落实。
2、加大预算力度，明晰施工预算
成本预算是园林绿化工程施工项目成本控制的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预算对提高企业的经济效益具有重要的作用。在项目实施前期准备工作中，加大预算力度，在认真研究施工图纸后，充分考虑施工过程中的各类成本费用，充分考虑施工中出现的突然事件，将每个细小环节考虑到预算中，杜绝高估预算及重复预算。避免将合同中规定的“不确定”项目列入预算部分。一般来说，按照施工设计图和预算定额编制的预算，是没有伸缩的余地。在成本预算中，我们要确定园林工程中人工、材料、机械及间接费的控制标准，确定预定工期，这样才能完成管理费的目标控制。企业只有在搞好成本预算的基础上，才能更好的在施工过程中做好成本控制。
3、提高劳动生产效率和机械设备利用率
3.1、首先根据劳动定额、工时定额计算出定额用工量，结合施工现场实际情况，制定指导单价，进行计件承包，提高职工积极性和劳动生产率。
3.2、通过培训提高职工的技术素质和班组的组织管理水平，合理安排工作计划，避免无效劳动，提高劳动效率。
3.3、在施工过程中加强预控管理，每月预结一次，发现超支现象及时分析原因，并采取措施避免合同外用工现象的发生。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
4、在确保质量合格的情况下控制材料成本
材料成本一般在整个项目成本开支中占有最大的比重，一般达到70%左右，因此节约材料成本是降低施工项目成本的一个关键途径。我们可以采取招标材料的方式，选择那些质量好并且价格低的格低的材料；其次，还要根据工程施工的总进度来合理安排材料进场时间和数量，避免盲目进料占用施工场地，影响其它工序的进行；其次还要加强材料的计量和验收，特别是对于像绿化用的苗木和草坪等材料，经常会出现规格不合格或者数量与实际不相符的情况，在这种情况下要及时向供货商索赔；施工过程中的材料消耗要严格按定额标准来执行，大面积苗木栽植的数量应严格按设计要求；苗木栽植之后要加强养护，降低死亡率，从而降低后期补植成本。
5、节约施工管理费用
施工项目管理费的降低与超支，受两个因素的影响：一是在支出水平基本稳定和合理的情况下，由于项目施工任务提前和推迟完成而影响管理费支出的减少和超支；二是由于施工管理费支出水平的升降而出现的超支或减少。另外，施工管理费的支出水平是和各级管理机构的设置以及机构和人员的工作质量与效率分不开的。因此，降低项目施工管理费必须根据“精简、节约、效能”的原则，精简管理机构，减少管理层次，提高工作效率和质量，并实行费用计划管理，定额管理和承包费用责任制。
综上所述，园林绿化施工项目成本控制和管理是一项系统工程，始终贯穿整个项目的建设项目。如何加强园林工程成本控制和管理，以最大限度地提高投资回报率，是项目管理者所面临的重要问题。园林项目的成本控制目标，通过有效的成本控制，力争满足的实际成本的进度和质量的前提下，不超过该计划的成本。加强成本管理，合理引导，吸收采用先进的管理体制和机制，在全过程实施成本管理，以实现该项目的总体要求，实现的总体目标。
参考文献
[1] 雷燕峰， 王所. 园林绿化工程施工管理的几点思考[J]. 中国科技新产品，2010(13): 213.
[2]陈俊。园林绿化施工项目成本管理存在的问题及对策[J]．现代农业科技．2010(9)234―238
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中图分类号： F293 文献标识码： A
一、成本管理概念
成本管理概念最早从1925年提出，是为了获得某种利益而产生的一定代价。在现代成本管理中，成本分为财务成本和管理成本两大体系。财务成本的主要目的是为了正确计算产品成本、利润和税金，为确定企业一定时期的成本耗费，为计算企业的利润和税金及合理确定产品或劳务的售价提供依据。管理成本则是主要围绕企业内部管理和经营决策形成的，为制造产品发生的管理费用与生产产品的产量没有直接关系，不计入产品的制造成本，而作为期间费用直接冲减企业当期的利益，也叫做决策成本。管理成本的核算灵活多样，一切视管理要求而定，它可以由企业自行决定核算方法和内容，没有统一的要求和规定，也不必以产品为对象进行核算。管理成本覆盖范围广，内容复杂，是以成本决策为中心形成的，从决策角度反映各种成本内容。
对于房地产成本而言，其主要构成是开发成本以及相关的费用支出。开发成本是形成产品实体的重要内容，包括土地成本、建安成本、园林、公建配套成本等，其他的相关费用则是为组强生产与管理的销售费用、管理费用、财务费用。而由于商业地产体量大，往往都需要大规模的融资，因此融资成本也是其重要内容。
二、房地产开发成本控制的原则
1、目标成本原则。目前, 许多房地产开发企业在开发房地产项目之前, 并未确定一个总的成本控制目标, 而是钱花到哪算哪。这就会导致成本的失控, 无法为成本控制提供明确的努力方向。所以, 成本控制必须遵循目标成本原则, 在开发一个房地产项目之前, 通过市场预测并考虑所处地段等因素, 确定开发类型, 确定目标成本。这是成本控制的首要前提。
2、全员全过程控制原则。许多人认为, 成本控制是财务的事, 这是一种偏见。成本控制决非是一个部门所能完成的工作, 它要求各个部门在各司其职、各负其责的前提下通力合作。成本控制也决非控制好某一环节就可以了, 而是要控制好各个环节, 控制好全过程。
3、可控性原则。目标成本可分为可控制的成本和不可控制的成本, 各个部门只对本部门可控制的成本负责。
4、权、责、利相结合的原则。企业应赋予各部门控制的权限, 并明确其对控制结果应承担的责任, 同时, 对其成本控制的结果加以考核, 予以奖惩, 使权、责、利三者有机结合起来。这样才能调动各部门成本控制的积极性, 实现成本控制的目标。
三、房地产开发投资对成本控制的影响
1、认真做好项目前期可研测算。在项目开发前期，要积极做好市场调研工作，并对项目的可行性进行系统的研究分析，形成开发项目的经济效益测算、完整的项目投资估算等。在可行性研究报告中，应该明确整个项目开发过程中的各项初步技术所涉及到的经济指标，这将直接决定着整个开发项目的投资成败。项目开发前期成本的控制，关键在于前期费用、投资成本及投资利润的有效估算，以做出准确的项目决策，从源头上避免决策失误所带来的损失，同时也要考虑到资源的充分利用，尽可能的利用有限的资源创造出更多的价值，以提高投资回报。
2、综合考虑商业地产各阶段成本控制。商业地产成本分为开发成本和运营成本两个部分，商业交付运营之前是通过成本管理系统来管理，而交付之后是通过系统来管理。住宅项目一般是关注前期开发成本的控制，在交房时点完成后，整个项目宣告结束。而商业地产不一样，开发期完成后会进入运营期，运营期的成本也是影响成本控制的关键环节，同时前期的开发成本与后期的运营成本是息息相关、密不可分的。
3、提前引进商业设计顾问。商业地产开发过程中都非常关注设计顾问，提前引进各项设计顾问是非常必要的，如室内装饰设计、消防设计顾问、酒店厨房洗衣房顾问、幕墙顾问、二次机电设计顾问、室内外照明设计顾问、标识标牌设计顾问、视听专项顾问和造价顾问等，在方案设计阶段引进设计顾问，给建筑设计提供各专业要求，有利于设计方案的详尽完善，避免后期设计修改过大。
4、做好商业地产项目的规划设计是关键。商业地产需要考虑主力店的设计要求，还要兼顾小业主的规划要求，这是商业地产强控的一个关键点，一个商业地产项目经过前期的可行性分析，就确定了业态，确定了主力店，也就明确了客户的需求，决定了商业经营的模式，从而最大限度地避免了规划设计的盲目性，降低了设计图纸翻来覆去更改的频率，也有效地控制了项目成本和工程造价。此外，在商业地产的规划设计中，尤其还要关注：交通体系布局要合理，人车要分流，上下要方便，卸货区域的安排；高度、荷载要根据业态需求确定。
5、商业地产设备的选择要充分考虑运行期间费用。设备费在商业地产占比较住宅项目大，选择设备种类要综合考虑设备费和设备运行期间的费用，要在投资、使用寿命、性能方面综合考虑。
6、房地产设备采购难度大。由于商业地产包含的业态形式多样，有的项目写字楼、酒店、商业体等多业态并存，对各业态设备安装专业工程技术要求不同，如写字楼对智能化、监控系统要求较高，酒店对厨房、洗衣、智能化系统和监控系统要求高等，这给设备招采工作带来很大挑战，尤期电梯等设备如果不能形成战略采购，则设备费用差别较大，所以对成本影响较大。
7、外观装饰构件选材时要考虑效果也要保证成本。形象鲜明、设计突出的商业项目通常能够给人以深刻印象，满足顾客的视觉享受，吸引它们前往，同时也是本项目区别于其它项目的显著标致之一。从外立面设计的角度来看，即要符合产品、目标客户定位又要保证成本的基础上保证效果是关键。外立面装饰构件包括钢构架、连廊及栏杆、外墙砖、幕墙、外墙挂板及钢，轻钢雨棚、铝合金落地门窗、屋面装饰物、电子显示屏等一些招示性强的装饰构件，在这些材料的选材上要做好充分考察市场，择优选材，即经济美观，又充分体现设计理念，保证设计效果的目的。
8、充分保证公共部位灯光照明效果。商业灯光照明对创造舒适的购物环境极其重要，如突出商品立体感和质感的重点照明；注重情调表现，用在餐饮、娱乐、休闲等服务区域的装饰照明等等。此部分成本采用限额设计对成本进行控制，在材料选择上立即要保证招示性美观的效果又要考虑后期运行过程费用，运行期间的维修和更换成本。
四、企业自身的完善对成本控制的影响
1、强化企业内部管理，构建完善的内部控制体系：商业地产投资企业的内部管理是做好成本控制的基本因素，通过强化企业内部管理，以完善的内部控制体系来有效推动项目成本的控制是降低项目成本的有效途径。同时要加强和完善监督机制，加强企业内部各部分之间的监督的同时，也要加大企业外部专业机构的监督，加大施工管理力度，加强施工监理和投资监理等。
2、树立成本的系统管理理念：商业地产投资企业应该积极树立正确的成本系统管理理念，把企业的成本管理看做是一项需要彻底执行的系统性工程。投资企业要树立整体和全局观念，切切实实的系统研究关于成本管理的内容、对象、方法等各项因素。从整体来看，投资企业的成本管理涉及到企业的管理层以及企业的每一个部门、每一个员工，因此，企业所有人员都是成本控制的参与者和执行者，每个人都应该明确自身所负的责任，都要有成本控制的观念，实时对整个项目的成本进行控制。
3、注重对项目成本资料和信息的管理：在商业地产的开发过程中，所涉及的商业项目业态复杂多样，而且关系到许多利益主体，因此，及时将项目过程中的施工图纸、招标文件、合同文件、来往信函、报价清单、水电费用等资料进行归档整理，可以为整个项目的操作打下良好的资料基础，为成本的控制提供有利依据。同时，也要注重建立并完善商业地产投资过程中所涉及到的成本资料的电子信息管理，通过电子信息资料的管理，可以减少重复工作，提高工作效率。
结束语：
企业要在竞争日益激烈的市场上站稳脚跟，必须要挖掘企业内部潜力，降低企业成本费用。追逐利润是企业永恒的话题，控制成本是企业永远不变的法则，企业最终要进一步强化管理，降低成本，赚取利润，走低成本之路。
篇8
F275
集团公司项目成本管理办法及流程的出台，适时的规范了项目成本管理行为；三张表的填报，更清晰直观的反应了项目的收入、成本及二者的对应关系，更加有效的加强了项目成本的动态控制。为了更好的落实集团公司项目成本管理办法及流程，规范本项目部的成本管理行为，我项目部接到公司文件后，项目领导高度重视，第一时间组织相关部门进行成本管理流程的专题学习，并积极参加公司的各种相关培训，以期在最短的时间内能让每个职工对成本过程控制有更深入的了解，最终达到项目部把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标，将项目管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为各项管理工作的中心。结合目前的具体工程情况，根据公司文件精神直属五项目建立健全了一套适合于自身发展的成本核算体系，以确保项目目标成本计划的实现。在此就本项目度的成本核算及各项管理措施情况简要总结如下。
1 项目部成本控制遵循的原则
1.1 全面控制原则
全面控制包括全员控制和全过程控制。
(1)全员控制
施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的每一个部门每个岗位每个职工， 也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同努力。同时，有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任。只有把成本目标落实到每个部门乃至每个人，把成本控制和每个人的本职工作结合起来，才能真正发挥全员控制的作用。
(2)全过程控制
施工项目成本的发生涉及到从投标开始至中标后实施及竣工验收的全过程，在整个过程都要进行成本控制。在投标阶段，以业主招标文件中的合同条件、技术规范、工程性质和范围为依据做好成本预测，确定承包该项工程的投标报价，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的手段，控制好施工成本；加强成本计划执行情况的检查，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使成本自始至终处于有效控制之下。
1.2 开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行核算和分析，及时找出成本节、超的原因，及时采取措施；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目的经济效益。
1.3 目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评价和考核目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定要切实可行，越具体越好，要落实到各部门、施工队甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才可能得以实现。
1.4 责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各部门管理人员都对成本控制负有一定责任，从而形成了整个项目成本控制的责任体系。要使成本责任得以落实，责任人应有一定的权力，以行使对项目成本的实质性控制。企业对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要将考评结果与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
1.5 节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，防止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率。
2 项目部成本控制方法
2.1 建立完善的成本控制管理体系
管理原则能否得到切实的执行，关键在于是否能建立起与原则相适应的管理体制。为适应以上成本控制管理原则，直属第五项目部结合自身实际情况，构建了适合自己的成本控制管理体系。
以项目部领导班子为基础，建立项目部成本控制领导小组。由领导小组统一组织和协调项目部成本控制工作，制订成本控制细则，定期检查、考核、分析责任成本的运行情况，实施责任工资和效益工资的奖罚兑现。其成员职责分工如下：
（1）项目经理是项目责任成本管理的第一责任人。负责审批项目责任成本管理奖罚办法，与公司签订项目目标责任书。负责审批项目责任中心的职责与权限，负责审批项目责任成本分解。
（2）项目总经济师是项目责任成本的主管领导。项目部总经济师在项目经理的领导下具体负责责任成本管理工作；负责建立项目部的责任中心及责任成本的分解与下达。负责制定项目责任成本管理奖罚办法，考评项目责任中心的责任成本管理工作。
（3）领导小组其他成员是项目责任成本管理的具体负责人，在项目经理和项目总经济师的领导下，就各自负责范围内的责任成本管理控制提出建议，并在领导小组内进行交流、协调。
将责任成本控制目标进行层层分解，逐层下发，直到个人。每个层次都有相对应的责任成本指标。以经营部和财务部门为牵头，在纵向分解的同时，明确各职能部门、各施工班组的具体目标和职责权力。
2.2 根据费用责任，划分责任工区、责任中心，并明确其责任
2.2.1 项目部责任工区、责任中心划分原则
（1）可控性原则；
（2）划清责任，单独核算的原则；
（3）责权利相对应的原则；
（4）与现场实际相结合的原则；
（5）避免责任交叉的原则；
（6）实行技术方案和责任成本的双预控原则；
（7）与项目部实施性施工组织设计相一致原则；
（8）分层次设置责任中心原则。
2.2.2 依以上原则，项目部分为以下几个责任中心及其职责：
技术责任中心职责：
（1）负责全管区的技术管理、工程数量控制；
（2）汇总全管区施工图工程数量、实测工程量、优化方案后的工程量，并建立控制台帐；
（3）根据图纸结合施工现场实际，按单项工程编制出实施性施工组织设计，核准单项工程量，负责组织实施和制定控制工程数量的具体措施，并控制单项工程量和零星工程量；
（4）根据实施性施组编制出优化设计方案，并提供详细施工数量供计划经营部门进行责任预算编制和物资部门进行材料采购。建立劳务队实际工程数量台账，填制有关报表；
（5）严格执行各项技术规范，积极推广新标准、新工艺，以节约工程成本；
（6）及时办理变更设计，并实施经批准的变更项目；
（7）根据当期实际完成工程量提供真实可靠的验工计价工程数量；
（8）负责测量和试验的管理工作；
（9）根据经批准的施工组织方案，确保在规定工期内完成施工任务。
经营核算中心职责：
（1）依照施工部门提供的图纸、优化后的实施性施工组织方案和各单项工程量，根据市场调查价，编制出各责任中心零利润承包责任预算，监控责任预算的执行情况。图纸全部到位后，配合公司成本管理办公室编制项目责任预算；
（2）制定具体的控制工程费用措施并组织落实；
（4）编制劳务队承包预算，组织签订劳务队劳务承包合同并管理相关证件；
（5）按月组织对所属劳务队计价，按季度进行清算，牵头处理有关纠纷，并建立劳务计价台账；
（6）及时向公司和集团公司上报计划、统计和调度报表并建立相关台账；
（7）建立劳务队使用机械设备、周转材料台账；
（8）控制劳务单价不突破预算单价；
（9）控制零星项目辅助工程成本；
（10）按季组织本中心的考核、兑现工作，编制计算资料、会议纪要、详细的盈亏分析报告，并提出合理化建议；
（11）牵头组织对业主及集团公司的验工计价工作；
（12）办理责任中心的责任预算计价；
（13）办理变更和调概补差费用。
财务责任中心职责：
（1）牵头并组织本项目部的现场责任成本管理工作，协调各中心的关系；
（2）负责现场经费的控制与指标分解；
（3）制定本项目详细的责任成本管理实施细则，切实可行的降低成本措施；
（4）制定对各责任中心的考核标准及具体的责任工资分配方案；
（5）负责项目管理费的分解与控制工作，建立管理费中心台账；
（6）汇总项目部各责任中心的资料并填报有关报表，及时上报公司责任成本管理办公室；
（7）按时按规定发放责任工资，及时组织责任工资兑现，并提出效益工资的分配方案，报公司领导批复，组织效益工资发放；
（8）按期按规定足额上缴发放效益工资实现的企业上缴款。
物资责任中心职责：
（1）负责材料的采购、供应和管理；
（2）制定具体的由项目部组织供应材料的费用控制措施，并组织落实；
（3）搞好市场调查，掌握料源情况并编制价格目录，对材料的单价负责；
（4）负责物资招标竞价采购制度的实施，组织物资采购招标和签订供货合同，按规定上报有关“甲方供应物资”的报表；
（5）按照各成本中心的定额计划用量进行限额发料；
（6）建立物资供应总账，工点（劳务队）供应台账，建立责任中心台账；
（7）确保物资收发手续齐全，按各劳务队各分项工程用料，及时完善转帐手续送财务列账；
（8）按规定组织周转材料供应和管理工作，根据劳务队和各分项工程使用量及时清理，报送财务科列账；
（9）材料的计划采购价和实际采购价的差额为物资中心的责任利润或亏损。
安全质量中心职责：
（1）制定项目部具体的控制安全、质量事故发生的措施和奖罚规则，并牵头组织实施；
（2）建立安全质量事故控制台账，做到逐一登记；
（3）检查安全质量事故隐患，控制安全质量事故苗头；
（4）及时填制并上报各种报表。
机械设备中心职责：
职责：（1）建立机械设备管理台账和责任中心台账，及时填制报表；
（2）负责与劳务队签订机械设备租赁合同，建立使用台班和费用台账；对各工点使用机械设备台班费用，及时报送财务科列账；
（3）负责直管机械设备的单机单车核算，考核单机单车的成本节超；
（4）负责小型机械设备的招标购置，并签订合同，大型设备的购置，及时报请公司设备管理部。
劳资中心职责：
（1）负责劳务队的日常管理工作，如施工进场手续、劳务合同、劳务结算。
（2）负责项目部职工的生产、生活保障工作；
（3）建立间接费用中心台帐；
（4）控制项目部本级的电话费、报刊订阅费、复印费、宣传费、卫生清洁费、指挥部车辆费、防暑降温费的支出，努力把开支降到最低水平。
施工班组责任中心职责：
（1）进一步分解责任预算费用，落实到具体操作人员；
（2）搞好单机单车核算；
（3）核实现场完成工作量并及时上报核算部；
（4）配合项目部的责任成本管理工作；
（6）建立劳务队现场管理台帐。
2.3 建立各阶段责任成本控制机制
在将责任成本任务分散化、日常化的同时，项目部也注意按工程各阶段的不同情况，统筹安排，分阶段建立统一的责任成本控制机制。
（1）工程投标阶段
在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，使用“不平衡报价”的技巧，通过对工程量变化趋势的分析，在保持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低预计工程量可能减少的分项工程单价，提高预计工程量将增加的分项工程单价，在施工中工程量发生变化时及时办理签证确认，以获得较好的收益；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回资金，加强资金周转的目的。
（2）在施工准备阶段
结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料， 倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。
施工阶段以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。
（3）施工过程阶段
①建立一个完善的成本管理组织机构。
实行项目经理责任制，建立以项目经理为首的成本控制体系，按内部个岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员的成本责任、权限及相互关系，建立和完善组织机构。实行项目经理责任制，要求项目经理对项目建设的成本、进度、质量、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位，所有的项目管理人员，都要按照自己的任务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，能达到成本控制的目的。
②制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度。
建立成本控制责任制使成本控制的责任落实到施工管理的每一个部门和每个人，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；建立成本控制责任制在工作中制定一些指标来衡量管理人员的绩效，从而作为奖罚的依据，打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任，使全体职工，都抱着对项目和集体负责的主人翁精神为成本控制竭尽全力。建立一套严格的成本控制规章制度，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，做到层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮，一切有章可循，有据可依，使项目的成本管理工作形成一个完整的体系，从而调动职工的积极性和主动性，使大家共同为项目的成本管理献计献策，保证施工项目达到预期的成本指标。
③以施工图预算控制成本支出
项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。
在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。
施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的"分项工程工序名称"，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"。
④人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为13.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为33.80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在30元以下(辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。
⑤材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，各种主要材料的价格应随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本；至于材料消耗数量的控制，通过"限额领料单"来落实。
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员必须经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息，形成电子版市场价格动态台帐，如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。
⑥钢管脚手、钢模板等周转材料使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数量X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。
⑦施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。
由于上述原因，我们要积极争取取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，就能用施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。
⑧构件加工费和分包工程费的控制。在目前的市场经济体制下，钢门窗、钢轨成品、道岔成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，要坚持"以施工图预算控制合同金额"的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。我项目根据对部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%～70%。因此，将构件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。
（4）竣工交付使用及保修阶段
在此阶段应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。
（5）强化索赔观念，加强索赔管理
项目每名员工都应有较强的变更索赔意识，勤于观察、多加思考，努力寻找变更索赔点。对各方及各种情况引起的索赔，要做到证据确凿、资料完整、细致、清晰，签认及时。
对于收集到的索赔信息及由业主、监理或设计等单位下发的关于经营（索赔）方面的管理文件及通知，做到主动及时的向公司主管领导及部门汇报。做到结合合同后评估结果与每月（季度）项目成本分析情况，及时准确的对亏损项目的原因做出分析，并针对非己方原因造成的额外支出，加强图概差（或增量）、Ⅰ类设计变更、Ⅱ类设计变更或洽商费用、政策性调差、当地料调差、甲方委托三通一平或地方收取的费用、施工组织措施费、其它费用（包括临时停工增加费等项目）等工程索赔资料的收集。
3 项目部责任成本管理考核
(1)各责任中心每月须对自己职责范围内的成本实际发生情况进行总结，并上报计财室统一汇总，再报责任成本管理小组进行分析，分析结果形成书面材料，由项目经理签字，于工程结束后装订成册，统一上交公司经营核算部。
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建筑企业在项目的建设过程中实施开展项目的成本管理工作是企业生存与发展的主要内容，在施工阶段做好成本的控制，可以促使企业增加收入减少开支，这在工程项目管理中发挥着重要作用。本文以建筑施工管理中的成本控制问题为研究对象，通过对其综合阐述，来达到减少建筑施工成本的目的。
一、建筑企业施工管理的内容及特点概述
建筑施工管理工作是为了促进使企业盈利的目标早日实现而产生的。它是在项目经理制度的基础上，认真安排施工计划、合理组织施工顺序、认真协调各工种之间的相互关系等。科学的施工管理一方面使项目施工与外部环境相互适应，从而提高了施工效率；另一方面，使各个生产要素合理组合，实现了资源的优化配置。项目即为施工管理工作的对象，项目是一个整体，是一次性的，具有可行性、全面性、程序性等特点，因此，我们应该利用系统工程的理论、观念、方法对其进行管理。
企业想要加强自身的施工管理，就必须对工程项目各个生产要素进行分析与研究，强化管理工作。应从以下几个方面入手：一是合理配置施工中的各个生产要素。施工过程中，所有生产要素的投入都要从项目的实际情况出发，努力做到因地制宜、时间恰当、比重适当，不能过多或过少。二是合理协调各个生产要素。不同生产要素的投入要搭配合理，使各个要素相互协调的发挥各自作用。三是要加强施工过程中的动态监督。要根据工程的发展情况随时调整施工中的各个生产要素，确保施工流水线的顺利推进。四是要合理利用施工材料，避免施工浪费，从而不断提升施工管理的综合效益，达到整体优化工程的目的。
二、施工管理的成本控制系统
（一）技术系统
技术系统是工程项目整个系统当中最为重要的一项内容，业主都是希望项目工程能保证高的质量与低的成本。技术就是工程项目的核心，是其关键要素，施工企业要想实现投入与产出的高效比，就必须采用科学、合理、先进的技术方法与手段。只有这样，才能保障项目工程的高质量，通常说来，先进、科学的项目方案是技术系统的有力保障，施工企业应该对其加以重视。
（二）社会系统
社会系统必然包含人，包含人与人间的互相关联，人类社会是最大的社会系统，而工程项目也离不开人的管理与控制。因此，在建筑项目的成本系统当中，人就是最为重要的要素。所以项目经理担负着十分重大的责任，作为高端的项目经理人，必须要具有较强的工作与领导能力，要注重专业知识与技能知识的相互结合，并且较好地运用到工程实践当中。项目经理人的综合素质对项目的整体完成有着重大影响，领导者必须充分调动起下属员工的工作积极性，才能使员工愿意工作，由被动工作转变为主动工作，这样有利于更好地对项目成本进行管控。
（三）经济系统
在成本控制的诸多系统当中，经济系统占据着主导地位。施工中的管理工作不但是一项生产经营的过程，也是企业进行经济活动的过程。只要有施工工程存在，就必须要投进人力、材料、机械、以及资金等，投入不足就会对工程质量与施工进度造成影响，而投入太多有会造成不必要的浪费。经济系统的演进是由社会生产力系统所决定的，是对投入和产出的一种反映。在项目工程的实施过程当中，投入产出分析是一项极其重要的环节，施工企业想要得到较高的投入产出效率比，就必须对其企业资源实施动态管理，实现资源的优化合理配置。施工企业要对项目施工的全过程进行成本控制，保障工程项目与成本核算的同步性，以期不断降低企业成本，使企业获得更多的利润。
三、建筑施工管理的成本控制应遵循的准则
建筑施工管理的成本控制是指在项目的成本不断积累的各项环节中，通过合理的控制、调节项目施工过程中所消耗的各项生产资料，及时纠正施工时脱落施工预算的各项偏差，把项目的施工成本控制在预想的范围中间，从而确保成本目标的完成。施工管理成本控制以节约项目经费支出、增加项目收益为目标，它为施工企业进行各项成本管理工作奠定了基石。在一个项目的施工周期中，项目经理只有时刻遵循如下准则才有望实现成本控制的目标。
（一）成本最低准则
施工企业进行成本控制的目的，就是要在保障工程项目达到质量要求的同时，实现工程项目的最低成本。因此，企业会利用各种渠道与手段，来完善项目的成本控制，但在考虑这一条原则的同时，企业应该尤其注意成本减低的可能性与合理性，要对工程项目的各项原则进行兼顾，不要一味只是降低成本，在保证质量的同时还要从企业实际出发，找到一个最佳的合理成本点。
（二）成本全方位控制准则
全方位成本控制即在项目施工的全过程中，对企业的所有部门、所有员工进行管理与控制。施工成本的形成是项目所有部门经济支出不断积累的过程。成本控制工作必须在全体成员中进行，不断落实全员成本责任制。施工成本同时也是随着项目的推进不断积累的过程。成本控制必须在项目施工的整个周期中贯彻实施，做到持之以恒，不能前松后紧或前紧后松。
（三）动态控制准则
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所谓施工项目的成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。所以，提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。施工项目成本控制的目的，主要是降低项目成本，提高企业的经济效益。然而项目成本的降低，必须执行施工项目成本控制的原则。
1. 成本控制的原则
1.1 收支对比的原则。
每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。如2002年，在农七师126通团公路施工中，由于我单位参加社会工程施工，没有公路工程施工项目成本控制方面的经验，虽从各环节进行了努力，但还是没有从根本上抓住要害，经核算对比分析，经济效益不理想。
1.2 全面控制的原则。
即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，当然与每个职工的切身利益有关。施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。工程项目确定以后，自施工准备开始，到工程竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。农七师126通团公路施工从工程管理角度上讲，虽然每次开会要求各个职能部门、各施工队和班组，人人要齐心协力，团结一致，工种之间相互配合支持，能节约的尽量节约，尽量降低施工项目的成本，提高工程施工的利润，但这只流于口头上，没有落实到实际施工控制中去，造成工程施工经济效益不好。
1.3 以施工过程控制为重点的原则。
就是重点放在施工过程阶段，因为施工准备阶段的成本控制制是施工过程阶段的成本控制作准备的，而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正为时已晚。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。农七师126通团公路虽然在施工过程中采取了各种措施，但是措施缺乏力度，检查落实措施也不及时，直接造成整段工程经济效益不乐观。
1.4 目标管理原则。
目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段，对整个工程施工都要认真细致地作出计划，对各职能部门、施工队及班组进行施工目标的安排落实，让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数，生产有目标，施工的整个过程有计划。
1.5 节约的原则。
节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。
（1）严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督。
（2）提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率。
（3）采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。不管是什么形式结构的工程项目施工，要想提高经济效益，节约人工、物力、财力的消耗是重中之重，关键的关键，也是成本控制的核心。我们单位已有三十多年的施工历程，总结出的一条成功的经验就是从各方面加强管理和节约。比如2007年七师127团通营公路工程施工，在保证按时完成施工任务的前提下，尽量压缩施工人员，提高生产效率，减少人工费的支出；材料损耗控制到最低限度，料物的收支掌握平衡，财务专职管理人员按旬和月进行资金收支分析，出现偏差及时调整，尽量控制收大于支的最佳状态，所以有效降低了项目成本。
1.6 例外管理原则。
不经常出现的问题称之“例外”问题，水利工程称之为不可预见的问题。例如在工程施工中，本来材料价格是在计划和成本控制之中，但材料价格突然猛涨，超过了物价上涨指数，资金发生了失控现象等等。为避免此种情况的发生，可以采用科学系统的成本预测方法加以解决，根据市场随时变化的行情进行分析研究，在材料价格未暴涨之前把工程所需物料尽可能多进一些，以免造成更大的经济损失。
1.7 责、权、利相结合的原则。
要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另外，各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时，还应有成本控制的权力，即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。最后，项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能取得较好的经济效果。
2. 项目成本控制
2.1 材料控制。
实践证明，施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%～70%，所以，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关，收料人不仅严把质量关，而且还严把进料数量关。当然说收料是有一定难度的，因为运料车辆也不统一，有汽车运、拖拉机运、机动三轮车运，有的运料人总想在收料的数量上粘点光或玩弄虚方等。针对这些不利工程成本降低的因素，我们采取了相应的措施，即对他们首先进行批评教育；二是对不听劝阻的车主采取取缔拉料资格；三是安排专人在工地附近监视，发现问题及时制止处理，杜绝此类事情的发生。在堆放料物的地方，为防止施工现场的车辆碾压入土造成材料浪费，采取了放料场地洒水压实的办法。为防止材料被盗，安排了专职警卫人员日夜值班。为了降低材料价格，首先在进料前安排专人到有关料源场地调查了解行情，然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对比，在保证质量的前提下，用价格最低、运距最短，道路及场地最好的定为用料的料源，以节约材料的成本。另外，为提高模板及零部件利用率，我们定时发动管理人员利用休息时间开展义务大回收活动，把工程所用的料物根据工程进展顺序分类搬运并摆放整齐，以提高料物的使用和周转率；不用的料物回收到指定地点，避免影响场地的整洁，这样，为降低材料的成本起到积极的作用。
2.2 人工费控制。
在工程施工中我们采取以下几项措施。
（1）首先尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高生产效率，避免生产人员窝工怠工现象。
（2）采用多招用熟练的临时工，少用正式职工的办法。因为职工的工资＋施工补助＋夜班津贴＋星期天加班等费用总和大于临时工支出的种费用，这也是降低成本的一项措施。
（3）执行本单位制定的奖罚制度，按多劳多得的分配原则，激励生产人员的积极性，对完成任务好、工作积极主动并做出较大贡献的人员实行大会表扬和奖励，并记入人事档案，作为以后考核、晋级的依据。对工作不负责任完不成任务的进行严厉的批评教育，并给予经济处罚。
（4）尽量减少管理人员，实行一人多岗多职，通过给他们压担子加负荷，以提高管理及生产工效来控制成本。
2.3 机械台班费控制。
在施工中对工程所用的机械，我们采用了以下方法：
（1）机械进场根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序，用时提前3天进场，最大限度地发挥机械效能，增加机械的运转率，减少机械的闲置，这样对施工场地也好安排。同时，根据实际工程进展情况尽量减少机械的台数，提高机械的利用率，以节约机械调迁费和使用费。
（2）实行机械租赁制，这样做的好处是租施工机械费用低，买机械支出费用高，这种办法既实用又经济。
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随着我国加入WTO,国内施工企业逐步走向世界,而境外施工企业也在寻求进入国内市场,国内的施工企业面临着严峻的挑战。目前,工程投标已成为施工企业获得施工任务的主要途径,而企业要以较高的价格,乃至市场平均水平的价格中标已是不可能的。在这种形势下,企业如何提高赢利水平,实现最大经济效益,通过强化管理来降低成本尤为重要。只有在保证质量的前提下降低支出,才能使企业在竞争中立于不败之地。本文着重论述从工程具体费用控制成本的方法。
一成本控制内容
工程项目成本是指该工程项目施工过程中所发生全部费用支出的总和,包括:①人工费。②材料费。③施工机械使用费。④分包工程项目费用。⑤项目经理部现场管理费用。工程项目的成本管理是在工程项目成本形成过程中,在保证质量和工期条件下,对各项成本开支进行计划、控制、核算、分析,使资源配置处于最佳状态,经费开支控制在计划成本(目标成本)范围内,保证成本指标的实现。
工程项目成本管理贯穿于从投标到竣工结算和保修服务期的全过程,其主要内容包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析。工程项目成本控制是对成本形成过程中的各种成本要素进行监管和调控,亦即控制各项费用支出在计划成本之内。
二费用控制
(一)人工费控制
人工费支出有两部分:1)企业职工的支出;2)雇用的临时工和民工支出。目前,职工的成本大大高于合同工和民工的成本,故大量使用合同工和民工是经济的,但是施工企业生产任务波动大,遗留问题较多,所以在这种情况下,尽量提倡职工干活,不用或少用合同工和民工。另外,从人工费支出的方式看无非是保障工资和计件工资。保障工资的人均月标准是不能随意改变的,它应是最基本的生活费。随着经济的发展呈上升趋势,基本上是属于约束性固定成本,应采用按工期计划控制的办法。而从计件工资看,其影响因素有工作量、工时定额及工时单价,工作量是一定的,只要减少返工工作量,不增加窝工工作量就可以了,这一点通过加强施工组织的安排和协调就可以达到;工时定额的减少可通过提高劳动生产率方法达到。工时单价可根据市场单价来确定,做到单价合理控制,故其属于变动成本,应采用按工作量进度的情况来控制的方法。
(二)材料费控制
在基建工程项目中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%以上,而且有较大的节约潜力。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如:钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的其他辅材料,如:沙、碎石、砖、瓦、铁栓、螺丝等。影响材料成本的因素有材料的采购单价和材料数量两个。由于各种材料的市场价格越来越透明,对材料单价的控制已无能为力。所能控制的只有工程所规定的消耗量。再者材料消耗与工程的完工程度(即工作量)呈线性关系,属变动成本,应采用定额控制考核。在实际工作中分三部分控制,即:材料采购过程、材料使用过程及材料提料过程。由决策层确定内部标准单价,以技术部门提供的提料计划为基础,控制作业层的实际使用数量。
(三)施工机械使用费控制
机械费成本应由班组通过定机定岗控制机械操作人员工资,通过定额考核控制机械修理费、燃料费等,通过决策层和管理层控制机械折旧费。在设备选型和配套中,力争一机多用,以减少设备维修养护人员的数量和机械设备零部件的费用。切实加强施工机械设备的维护与保养,提高机械设备的完好率。在施工生产中,调配好工序间机械设备使用的衔接,最大限度地发挥机械设备的效能和作用,防止操作人员不规范和不熟练操作影响机械设备效率的正常发挥,甚至损坏机械设备影响施工生产正常进行。施工机械设备租赁,应注意考察机械的新旧程度和运行状况,避免机械在使用过程中出现较多的故障,影响施工效率,施工中尽可能安排其满负荷运转。
三寻求质量、工期、成本三者最佳结合
优化施工方案,寻求质量、工期、成本3者的最佳结合是降低工程项目成本的最有效途径。科学的施工方案,不仅使得施工过程中的各种资源配置恰当、消耗最省,且能造就合理的工期。实践证明,脱离合理工期的界限,无论是工期提前还是拖后,都会造成工程成本的增加。在合理工期基础上工期提前,需要采用非常措施来赶工抢工,势必造成诸如人员工资开支、临时设施费用、机械设备租赁、材料储备和周转材料租赁等费用的增加,还可能产生人员窝工等开支。在合理工期基础上工期拖后也会增加人工工资、机械设备租赁、周转材料租赁、管理费等一系列开支。因此,正确处理工期与成本之间关系,使工程项目在正常的施工条件、合理的施工组织、成熟的施工工艺条件下均衡有节奏地进展。优良的工程质量不仅能够避免工程返工,减少浪费,从而降低成本支出,而且是合理工期的可靠保证。所以,工期、质量、成本3者间是相互影响、相互作用、相互制约的,只有调整3者间关系处于最佳状态,才能获得最低的成本支出。
四结束语
工程项目成本控制是一项复杂的系统工程,是工程项目全员参与的全过程调控管理,项目成本控制与管理的主体是项目部。坚持责、权、利相结合的原则,建立健全经济承包责任制,是促进施工企业成本控制与管理工作顺利开展的动力。建立一整套操作性强的标淮化、系统化、科学化的管理体系是做好成本控制的保障。
参考文献:
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1.项目成本控制原则
1.1节约的原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力节省。它表示用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心,是成本控制的一项基本原则。节约绝对不应是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,从提高项目的科学管理水平入手,来达到节约。在实际工作中,不少企业(和项目组织)只注重于严格成本开支范围和有关规章制度,强调事后的分析和检查。它实际上属于“亡羊补牢”的防护必控制。这种思想对具有一次性特点的项目组织来说,在成本控制方面造成的危害尤其重大。因此,为了更好地贯彻节约原则,不但要加强成本的反馈控制和事后检查分析,还要着眼于成本的事前控制,优化施工方案,深入研究项目的设计文件和具体施工条件,拟定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施,消灭成本控制工作的先天性不足,做到“防患于未然”,有效地发挥前馈控制的作用。
1.2全面性原则
项目成本控制中要遵循的全面性原则,有两个含义:①项目全员成本控制。成本是一项目综合性很强的指标,它涉及到项目组织中的所在地部门、单位和每一个职工的工作业绩。要降低成本,实现成本计划,就必须充分调动每个部门和单位。②项目全过程成本控制。系统工程思想给成本控制工作的启迪之一,就是成本控制工作的全过程,在工程项目确定之后,成本控制工作要从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。首先,成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段,而不能等到“花钱”的时侯才一想或进行成本控制;其次,成本控制工作要考虑项目整个寿命周期的总成本,如在施工准备阶段制订最佳的施工方案,按照计划要求和技术规范施工,不但能充分利用项目组织现有的资源,减少施工过程中的成本支出,而且,由于工程质量的提高,减少了工程竣工移交后的保修费用,进而,可能减少了用户在使用阶段的保修阶段的维修保养支出。可以说,这样的节约才是真正的节约。
1.3责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正有效,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责权利相等的原则,要在项目中确定各成本中心,它们都负有控制成本的责任,从而形成整个项目的成本控制责任系统。但是,责任的同时也有一种权利。显然,如果没有这种权利,也就没有能力在他们规定的范围内决定某项费用是否能够开支、如何开支和开支多少,为充分谈不上能够控制成本,也更谈不上负控制成本的责任。此外,为充分调动每个成本中心的主动性和积极性,或必须定期对人们的业绩进行考评,并同其工资配紧密挂钩,做到奖惩分明。
2.项目成本控制的组织管理
目前我国建筑企业由于大部分延续了建筑业的管理模式,在成本控制方面出现了许多经营思想与组织管理上的缺隐,产生了诸如成本控制责任不明,成本控制流于形式,成本开支的范围未能全面考虑成本的补偿,许多规定不尽合理等问题。要想从根本上解决成本控制中出现的问题,首先要从经营思想与组织管理上下手。
2.1树立新现代成本控制观念
现代成本控制提出了一种崭新的经营观念和成本经营模式,它要求对传统的企业管理观念和管理方工进行改革。①在经营思想上破除单纯依靠提高工程造价来提高企业经济效益的思想,对立“低成本,高效益”的观念,着眼于企业内部挖潜改造,降低成本。②在成本经营上变成本的事后核算为事前的成本控制;变成本开支的实报实销为先算后用,限制使用;变财物部门的单兵作战为全员参加的成本控制;实现“哪里有费用,哪里有成本控制点”的全过程全方位控制。③在分配上建立和完善谁节余谁受益,谁超支谁受罚的管理制度。④在考核上,改变过去单纯考核人员消耗指标为不仅考核人员而且考核与成本密切相关的管理工作,解决成本控制过程中职责不明,归属不清的问题。
2.2改进和完善施工项目成本管理的基础工作,建立起以成本责任制为中心的企业规章制度
从基础工作入手,加强项目成本管理,是实行项目成本控制的有效途径。①实施标准化管理优化项目成本控制过程。在进行项目成本控制的过程中,项目部通过规范的标准化管理,使成本控制目标明确,责任更分明,避免职责不清,互相批皮等情况的发生,建立起成本管理良好规范的工作程序。②加强施工预算和定额管理,促进成本控制过程管理的科学化。施工预算是按照原材料定额、工时定额和费用定额进行计算编制的,是对项目成本的总体规划,从而对企业加强全面、全过程的控制,有利于成本的分析。定额管理是施工企业基础管理工作,是有效控制消耗的重要手段,也是制定施工企业内部各的基础,为施工企业进行成本控制、评价提供了基本依据。首先,定额管理的原则。在定额管理工作中,必须遵循哪里有消耗,哪里就要制定消耗定额的原则,将一切消耗支出均纳入定额管理,有效控制消耗,堵塞管理漏洞。其次,定额的动态调整。要保持物耗定额的先进合理性,各类定额指标在生产技术条件发生变化后,要及时进行修订。再次,落实成本责任,完善企业规章制度。就是按照“企业的一切生产经营活动从成本控制这个中心出发展开”的要求,结合企业实际,建立起成本责任制为中心的规章制度,以提高企业成本控制的能力,调动起职工挖潜降耗提高效益的积极性创造性。
2.3建立项目成本控制的三层组织保证体系
实行项目成本控制涉及的点多、面广、量大,单靠一个或几个部门是不能完成的,施工企业建立成本控制的组织保证体系,就是进行职能转变,保证企业一切都要围绕成本控制这个中心展开,从而理顺成本责任关系,强化成本意识。形成成本控制的有机整体,其整体结构早分为决策、管理、执行三个层次。
①决策体系的建立。主体:由施工企业召集有关管理、技术人员和专家组成决策小组;成本责任和任务:a、对施工项目期内影响成本变化各项因素进行分析,科学地进行成本的预测、决策。b、建立和完善成本控制一系列规章制度,制订奖惩制度。② 管理体系的建立。主体:是由项目经理负责,各职能部门如财务、计划、统计、劳资构成的有机体;职责任务:a、搜集和整理与成本经营相关的资料,完成成本管理的事中,事后的控制等。b编制成本计划,分解成本控制目标。成本计划是在成本预测的基础土,由项目经理负责依据有关成本资料,对将来施工计划期内的成本水平和生产耗费以货币的形式规定下来,并形成书面文件。成本计划编制完成后,在综合平衡基础上,将计划指标分解,下达各职能部门执行。c、监督、考核成本控制执行情况,分析成本控制偏差,分配成本经营成果。③执行体系的建立。主体:以工地的现场负责人为核心,联结施工员、会计员、领料员、统计员等组成;根本任务是从实际出发,保证项目成本控制目标的实现,对施工过程中发生的工、料、机、费实施最有效的控制。
2.4在施工项目成本控制过程中,主要成本项目的控制
施工项目成本控制,主要根据成本预测和成本决策确定的成本目标,对项目成本形成过程中,生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导限制和监管,及时发现偏差,采取纠正措施,把各项生产耗费控制在目标规定的范围之内,以保证成本目标的实现。
工程项目成本按经济用途划分为:人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费。其它直接费和间接费较为固定,主要对以下几方面成本控制进行阐述。
2.4.1人工费用的控制
把劳动力管理与人工成本控制结合起来,使企业劳动人事部门从行政管理职能转化为人力资本精细管理,开发利用;按劳动力投入产出的技术经济评价标准,完善人工成本、职工工资定额、劳动生产率、工资利税率、劳动分配率,合理组织调配劳动力,加强各项劳动定额定员标准的基础工作;积极开展劳动技能竞赛,推广先进经验,提高劳动力生产水平。
2.4.2材料费的控制
正式开工前组织询价小组对当地市场行情进行调查,综合考虑材料价格质量及运费等因素订制采购计划,避免舍低就高,舍近求远,做到优质低价采购;完善材料日常管理工作,不论入库、发生、转移和消耗,都应有严格的数量记载,制定完善财务、保管、领料、使用各环节的内部牵制制度;大宗材料的堆放,要合理规划,防止增加二次搬运费用。
2.4.3机械使用费的控制
对施工企业而,在型机械的购置,要从长远利益出发,要对市场发展有充分的估计,避免工程结束后机械的大量闲置和浪费,造成资金周转不灵;加强计划管理合理调度,提高机械使用率;严格执行机械维修保养制度,确保机械完好和正常运转。
3.优化施工方案加强项目成本控制
合理施工方案的确立是建筑企业在成本控制方面的基础,施工方案的确立首先要以设计方案为依据,所以从设计方案开始,成本控制的内容就已经展开。
3.1设计工作中的成本控制
设计工作是建筑企业施工的向导。对工程的价值、质量、成本起着决定性的影响,因此确保设计的经济合理,应在以下方面加强控制。①与建设单位充分沟通,了解面目的功能及特点,结合项目所在地的人文、气候等情况制订相应的主设计方案,不能盲目设计,造成多次改动或者未中标的人力及物力的浪费。②针对项目特点,组成专业人员小组,建立良好的合作精神,充分理解项目策划的意图和经营示,避免各环节设计的不统一造成返工修改的浪费。③要求设计人员充分了解施工工艺及材料特性,在不影响整体效果的前提下,采用成本较低,施工工艺简便快捷的施工材料。④在尺寸规格导数具上充分利用成型材料的模数,求得经济合理的用材方式,避免材料的大量浪费。⑤在整体方案确定的前提下,紧密结合工程目标造价,避免与目标定价相离的方案出现,造成整体方案的不可行而导致的浪费。
3.2结合设计方案确立合理的施工计划
整体施工计划的合理性直接关系到成本控制的最终效果。所以科学严格、经济合理的施工计划对于成本控制应从以下几个方面进行考虑与制订:列出整个施工的工程项目内容,并一一进行材料运输,人工等成本的核算,以及工时的数量进行确立,对以后检查与监控做好的基础工作。对总体工程进行垂直或横向分解,确立出分项工程以及相对应的人工费、材料费、机械费和其它费用等,这样可以分段来控制费用成本的发生。依据分项工程的内容确立出相对应的人员、材料、机械的配备,避免人工窝工、机械闲置等的浪费。
以分项工程为基准,建立合理的施工组织计划,并确定以时间为标准或以分项项目为标准的成本计划,以便于实时监控,找出偏差,及时调整避免浪费。
